FACULTAD DE CIENCIA CONTABLES,

ECONOMICAS Y FINANCIERAS

TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES

NOMBRE: Arellano Flores Kimberly, Xiomara

PROFESORA: Dra. Haro Lizano Teresa ,Consuelo

AULA: 621

SECCION: 70 N

AO: 2016-I

INDICE

INTRODUCCIN

El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo

que un directivo hace es ms importante que el uso de la mejor informacin
disponible para tomar buenas decisiones. El dao causado a una organizacin
por una decisin bsicamente desacertada no puede ser evitado ni por la ms
cuidadosa planificacin ni por una implementacin perfecta. En una era de
cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas organizaciones pueden
darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y espontneas, o
corazonadas. nicamente un enfoque sistemtico y razonado del anlisis de
sus decisiones puede asegurar a la organizacin el crecimiento y desarrollo
que merece. Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas
las reas de trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, es
necesario estar seguro de que en cada caso se est tomando la mejor
decisin, antes de tomar accin. Tomar decisiones no es algo desconocido
para nosotros: lo hacemos todos los das. Es probable que al tomar tantas,
algunas parezcan automticas, por lo que hay que tener especial cuidado con
stas. Las buenas decisiones no se logran fcilmente, son el resultado de un
arduo y ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no
podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque
intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rpidas pueden ser tan
grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa. Herbert
Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisin en
el hombre, hay que suponer que ste no es ni demasiado racional (como
abusan en hacerlo los economistas clsicos) ni est del todo afectado por el
medio ambiente (como abusan en hacerlo los psiclogos norteamericanos de la
corriente behaviorista o conductista). En una organizacin, que es una
institucin fuertemente orientada por las tareas que cumple, hay que considerar
al hombre como una conducta racional, pero limitada y constreida por el
entorno.

CAPITULO I:
ASPECTOS GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones se debe escoger entre dos o ms alternativas. Todas
las personas tomamos decisiones todos los das de nuestra vida. Todas las
decisiones siguen un proceso comn, de tal manera que no hay diferencias en
la toma de decisiones de tipo administrativo. Este proceso de decisin puede
ser descrito mediante pasos que se aplican a todas las circunstancias en las
que toman decisiones, sean stas simples o complejas. (Robbins, 1987). Paul
Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado (Fig. 1), que se
inicia con la toma de conciencia sobre un problema, seguido de un
reconocimiento del mismo y su definicin. Debe ubicarse la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real; por
ejemplo, si se calculan los gastos mensuales y se descubre que se gasta ms
de lo presupuestado, surge la necesidad de una decisin, ya que hay una
disparidad entre el nivel de gasto deseado y el gasto real.

Posteriormente, se analizan posibles alternativas y sus consecuencias. Una

vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones evala de manera
crtica cada una; considerando cuidadosamente las ventajas y desventajas de
cada alternativa. El siguiente paso del proceso es seleccionar la solucin entre
las alternativas escogidas y evaluadas, con el objeto de implementar la
decisin. Con ello, se espera un curso de accin que nos de resultados
esperados y que, a la vez, proporcione una retroalimentacin al proceso que
ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin frente al curso real de los
acontecimientos.
1.1 Importancia de la decisin: Si bien es cierto que todas las decisiones
pueden orientarse por este proceso bsico del circuito cerrado, tambin es
cierto que existen diferentes mtodos para llegar a una decisin y que los
mismos, dependern de la importancia de la decisin. Por ejemplo, la decisin
de hacer un depsito bancario a primera hora o al final de la jornada de trabajo
puede ser intranscendente y, en consecuencia, puede decidirse tomando en

cuenta las horas en que los bancos estn menos congestionados. Sin
embargo, una decisin relacionada con la compra de una nueva compaa
requerir una investigacin previa importante. Por otro lado, la importancia de
una decisin est ntimamente relacionada con la posicin que ocupa la
persona que toma la decisin en la organizacin; por ejemplo, la decisin de la
mejor hora para realizar habitualmente el depsito bancario puede ser
importante para el mensajero de la impresa, pero intranscendente para el
gerente.
Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para
evaluar la importancia de una decisin:
1. Tamao del compromiso. Aqu est presente el factor cuantitativo
relacionado por lo general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la
mayora de los casos, una decisin implica fuertes sumas de dinero, el
esfuerzo de muchas personas y, adems, puede tener un impacto a largo plazo
sobre la organizacin.
2. Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fcilmente,
mientras que otros tienen un carcter definitivo. En la medida en que una
decisin implique seguir un curso de accin irreversible, la decisin es
particularmente importante.
3. Certeza de los objetivos y las polticas. Algunas empresas pueden tener una
poltica clara que indique cmo actual frente a ciertas situaciones; en ese caso,
las decisiones sern fciles de tomar. Por el contrario, si una organizacin es
muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de
factores conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisin adquiere una
gran importancia.
4. Cuantificacin de las variables. Una decisin puede tomarse ms fcilmente
si los costos asociados con esa decisin pueden definirse en forma precisa.
5. Impacto humano. Cuando una decisin puede perjudicar a algunas
personas, la decisin es grande y debe tomarse cuidadosamente.
1.2 Tipos de decisin: En cualquier organizacin podemos identificar dos
tipos o clases de decisiones: las decisiones programadas y las no programadas
(de hecho hay continuidad entre ellas). Las decisiones programadas (o
esquemas de ejecucin) son procedimientos repetitivos y rutinarios. Se
explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos de decisin. Se
reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisin y reglamentaciones. Implican
decisiones bajo certeza en razn de que todos los resultados o consecuencias
son conocidos de antemano. Mientras que las decisiones no programadas, en
cambio, se refieren a los problemas no estructurados o de gran importancia. A
diferencia de las anteriores no tienen reglas o procedimientos preestablecidos.

Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles

medios de la organizacin o se pueden automatizar, algo que no puede
hacerse con las decisiones no programadas. Una estrategia para incrementar
el nmero de decisiones que se pueden programar es especificar todas las
reglas en condiciones normales y permitir las reglas de decisin programables
para manejar estos casos de normalidad. Cuando las condiciones o acciones
no se adecuan a las reglas de decisin, la decisin se considera no
programada y se pasa a un nivel superior. Los riesgos de la aplicacin de los
mtodos de decisin para la toma de decisiones no programadas son los
resultados rgidos y la posible aplicacin de reglas inapropiadas.
1.3 Caractersticas de la decisin: Existen cinco factores que caracterizan a
las decisiones:
1. Efectos a futuro. Debe tenerse en cuenta el grado de compromiso a futuro
que se tendr con la decisin que se tome. Las decisiones a largo plazo,
consideradas como importantes, debern ser tomadas a alto nivel, mientras
que las de corto plazo a un nivel inferior.
2. Reversibilidad. Esta caracterstica hace referencia a la velocidad con que
una decisin puede revertirse y la dificultad que implicar ese cambio.
3. Impacto. Se refiere a la medida en que otras reas o actividades se vern
afectadas.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Es decir, todos los aspectos de orden cualitativo presentes en
una decisin.
5. Periodicidad. Este factor se refiere a la frecuencia con que se toma ese tipo
de decisin; es decir, si es frecuente o excepcional. Problemas de decisin n
Se presenta aqu una lista de los diez problemas ms comunes relacionados
con el proceso de decisin, los cuales es importante reconocer y evitar:
a. Informacin errnea: El tomador de decisiones no solo deber preocuparse
por tener suficiente informacin, sino que deber garantizar que dicha
informacin sea la correcta.
b. Seleccin de la muestra. Este problema se relaciona con el anterior; se
refiere precisamente al hecho de que muchas veces la informacin que se
obtiene mediante investigacin en muestras de poblacin no refleja lo que
puede esperarse de la poblacin total. Aunque el anlisis estadstico ofrece
toda clase de curvas de probabilidad y de informacin analtica, existe siempre
el peligro de que la muestra seleccionada no sea totalmente representativa.

c. Sesgo. Se refiere al grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas.

Como en el caso anterior, se deber conocer la procedencia de la informacin
obtenida, ya que muchas veces puede proceder de una fuente no identificada o
que se encuentra sesgada.
d. Ubicuidad de promedio. El promedio no puede ser interpretado por s solo,
ya que hace desaparecer los extremos y muchas veces stos son importantes
de conocer para tomar una buena decisin.
e. Selectividad. Muchas veces se comete el error de rechazar los resultados
desfavorables, o se selecciona un mtodo que, con seguridad, proporcionar
resultados favorables. Esto hace que la informacin que se obtiene no sea
totalmente objetiva.
f. Interpretacin. Cada una de las personas involucradas en la toma de una
decisin puede tener una interpretacin diferente de la informacin; ello puede
interferir en la toma de decisiones. Esto puede agravarse si existe carencia de
conocimientos tcnicos para atender el significado de una informacin.
g. Conclusin apresurada. En algunas ocasiones, cuando se es partidario de
una solucin en particular y la primera parte de la informacin justifica esa
tendencia, se toma una decisin o se sacan conclusiones apresuradas sin
tomar en cuenta la informacin de manera integral.
h. Superioridad insignificante. Una superioridad tcnica de hoy puede ser
completamente insignificante maana. El peligro de no diferenciar una
superioridad que sea insignificante puede conducir a una mala decisin. Este
problema puede evitarse si se considera la experiencia prctica.
i. Connotacin. Est relacionada con el lenguaje y se refiere al contenido
emocional o a la implicacin que se adiciona a un significado literal explcito.
Las connotaciones pueden conducir por un camino equivocado a quien toma la
decisin, sobre todo si no se es consciente de ellas y no se est alerta para
evitarlas.
j. Posicin social. En un ambiente organizacional, muchas veces existen
barreras entre los niveles superiores e inferiores que limitan la comunicacin
interna; ello podra afectar la transmisin de la informacin para la toma de
decisiones.

CAPITULO II:
ASPECTOS ESENCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES
Como ya se mencion en este trabajo, debe contarse con un proceso lgico
para la toma de decisiones, debido principalmente a que, en la mayora de los
casos, las decisiones que se toman no cuentan con informacin que asegure el
resultado de las acciones. Por lo tanto, con el proceso lgico se reduce el
nmero de errores, aunque todava existe riesgo. Dicho proceso debe tomar en
cuenta aspectos tales como la mecnica de los mtodos, las personas
involucradas y las ayudas matemticas que puedan utilizarse. Muchos gerentes
incurren en varios errores a la hora de enfrentar una situacin. Por ejemplo,
simplemente no se percatan de la existencia de un problema, lo cual es lo ms
corriente. Tambin ocurre lo opuesto, que es an ms grave: tener
conocimiento de que existe un problema, pero no hacer nada para tratar de
solucionarlo; es decir, mantenerse al margen. Esto es lo que llaman el efecto
hongo, cuando una persona se mantiene en la sombra y mira los toros desde
la barrera.
2.1 Opiniones contra hechos: Cuando el gerente debe tomar una decisin,
busca la informacin necesaria para llegar a la conclusin que crea ms
conveniente. Una forma de obtenerla es consultar a diferentes profesionales en
la materia acerca del punto en estudio, con el fin de analizar las posibles
soluciones. Sin embargo, debe procederse con cautela, pues muchas veces lo
que se obtiene de esas personas son opiniones y no hechos. La forma de
evitar que ello suceda es analizar cuidadosamente si se recibe la misma
respuesta cuando se plantea idntica pregunta a diferentes fuentes de
informacin. Si son iguales, se tienen hechos; si son diferentes, se cuenta con
opiniones.
Cuando se obtienen respuestas diferentes, no significa que deba desecharse la
fuente de informacin, sino que el Gerente debe analizar el porqu de esa
diferencia. Para ello, toma ambas respuestas como si fueran verdaderas y
analiza cmo se lleg a esa conclusin. Ello contribuye a que el Gerente
observe diferentes opciones y juzgue qu es lo mejor para la empresa y para
ese problema en particular. No todas las opiniones que se expresen sern
tomadas en cuenta, ya que aquellas que son descabelladas o sin sentido no
sern analizadas. nicamente se considerarn las que se basen en ideas
concretas y slidas. Cundo un Gerente sabe que tiene suficientes opiniones
o informacin? No existe una respuesta, ya que el mismo Gerente deber
analizar el momento apropiado para suspender la recoleccin de informacin y
tomar una decisin. Un punto de ayuda podra ser el hecho de que las
opiniones comienzan a repetirse; sin embargo, dado que es casi imposible que
se logre un consenso, el Gerente debe resolver lo que, a su juicio, es lo ms

apropiado para la empresa, sin considerar intereses o posibles crticas de

terceros.
2.2 Calidad de la decisin: En algn momento, el Gerente o tomador de
decisiones se pregunta si realmente lo decidido fue una buena decisin o no.
La forma de obtener o llegar a una buena decisin radica en la informacin con
que se cuenta para decidir. Siempre existe un riesgo, pero ste va
disminuyendo a medida que se recolecte ms informacin. Sin embargo,
llegar un punto en que la nueva informacin no proporcionar datos nuevos,
por lo que se estaran utilizando ms recursos de la cuenta. nicamente el
tomador de decisiones, por medio del buen juicio, experiencia, inteligencia,
educacin, tiempo disponible, etc., sabr en qu momento dejar de recolectar
informacin y decidir lo que crea m s conveniente. A su vez, la mejor forma
de medir la calidad de la decisin es comparar los resultados obtenidos con las
expectativas anteriores. Si lo que se pretendi con aquella decisin se obtuvo,
la calidad fue excelente.
2.3 Niveles de medicin: La mayora de las veces existe una contradiccin
entre el nivel de la organizacin en que se encuentra ubicado quien toma la
decisin y el nivel en el cual se toman las decisiones. En este punto deben
diferenciarse a las pequeas y medianas empresas y las grandes. En las
pequeas y en algunas medianas empresas, generalmente existe un gerentepropietario que se encarga de resolver todos los asuntos referentes a la
compaa, por lo que no existen problemas de contradiccin.
Por el otro lado, en las grandes empresas existen responsabilidades en cada
nivel independiente, por lo que es muy difcil que un Gerente conozca todos los
aspectos referentes a los distintos niveles operacionales de la compaa. Por
ello, conforme se ascienda en la escalera organizacional, el individuo pierde
efectividad en las decisiones de los niveles anteriores, ya que no posee la
informacin actualizada que se necesita para tomar esas decisiones. Por el
contrario, conforme se sube en la escalera organizacional, aumenta la
efectividad de la toma de decisiones en el nuevo nivel, ya que posee
informacin actualizada; sin embargo, pierde efectividad en los niveles
anteriores. Dado que para el Gerente de la empresa es un problema no poder
contar con informacin actualizada de todos los niveles de la empresa, se ha
propuesto un grupo de trabajo llamado crculo de calidad. Consiste en un
grupo de empleados de los niveles (obreros), quienes se renen
voluntariamente y discuten mtodos para mejorar la empresa (productividad,
costos, etc.). Este grupo de trabajo, luego de realizar el estudio, entrega sus
propuestas a la Gerencia. Esta las analiza y las acepta o las rechaza; en este
ltimo caso explica el porqu de su denegatoria. Existen varios aspectos
importantes a destacar acerca del crculo de calidad:

- Brinda a los empleados un sentimiento de participacin en la toma de

decisiones de la empresa.
- Hace que los obreros se interesen en la empresa y los motiva a trabajar para
mejorar la compaa, ya que sus proposiciones son escuchadas y tomadas en
cuenta.
- Muchos cambios importantes no son impuestos por la Gerencia; son los
mismos empleados quienes los proponen, evitando que se den protestas. - Los
crculos de calidad son voluntarios y no un instrumento gerencial.
- Propician la comunicacin entre la gerencia y los empleados, lo cual es
bsico para la labor y el desempeo cordial dentro y fuera de la empresa
2.4 RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES: Cada vez que se toma
una decisin se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores
parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este trmino.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y
ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones
maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones
debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los
resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son
racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta
definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la
decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas
que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar
sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.
2.5 Escenarios futuros: Al escenario lo podemos definir como un marco
hipottico que simula el posible desarrollo o actuacin futura de los agentes
econmicos y sociales, a partir de sus papeles actuales y proyeccin de la
situacin presente. El mismo es de suma utilidad dado que el decisor, de
acuerdo a la libertad de accin que perciba, tomar decisiones adaptativas o
modificativas (o planificar estas eventuales decisiones, en caso de que estas
deban ser tomadas en el futuro) para lograr un beneficio ptimo (puede ser
beneficio econmico, poltico, social, militar, etc.) Evidentemente si no son
tenidos en cuenta al momento de tomar las decisiones pierden el sentido de su
elaboracin. Indudablemente, y a partir de las definiciones enunciadas, en el
momento de tomar una decisin estoy impactando sobre un contexto futuro en

el cual se ejecutar, desarrollar o implementar la misma. Este contexto o

escenario, que se ver afectado por mi decisin, contiene una serie de
variables e informacin que, a partir de su conocimiento, alimentar el proceso
decisorio. Para construirlo es necesario describir el estado de los escenarios
futuros, lo que nos lleva a una abstraccin que pueda representar todos los
posibles estados del mismo. Estos escenarios tienen como caractersticas ms
salientes un alto grado de incertidumbre, complejidad y caos que afectan mis
decisiones, y un conjunto de actores dentro del sistema territorial, que
conforman el subsistema decisional, y que pueden limitar mis acciones. En
busca de su conceptualizacin se han desarrollado distintas teoras. Roger
Lewin en su trabajo titulado precisamente Complejidad1 , presenta la palabra
asociada a campos cientficos que, segn este investigador, se caracterizan por
ser nuevos y de vanguardia. Existe una ciencia de la complejidad cuyos
objetos de estudio son los sistemas complejos adaptativos, los sistemas
dinmicos no lineales, sistemas con sensibilidad a las condiciones iniciales.
Hace ms de cuarenta aos publicaciones provenientes de lneas de
investigacin del campo de la fsica hacen referencia a la teora del caos.
Cuando comenz a desarrollarse se hablaba de la ciencia del caos, el que
pronto pas a denominarse caos determinista, para diferenciarlo del caos
producto del azar. Actualmente tiende a afianzarse la palabra complejidad,
que designa el estudio de los sistemas dinmicos que estn en algn punto
intermedio entre el orden el que nada cambia, como puede ser el de las
estructuras cristalinas, y el estado de total desorden o caos como puede ser el
de la dispersin del humo. Los fenmenos de caos determinista o de
complejidad se refieren a muchos sistemas que existen en la naturaleza cuyo
comportamiento va cambiando con el transcurrir del tiempo (sistemas
dinmicos). Dichos fenmenos aparecen cuando los sistemas se hacen
extremadamente sensibles a sus condiciones iniciales de posicin, velocidad,
etc., de modo que alteraciones muy pequeas en sus causas son capaces de
provocar grandes diferencias en los efectos. Como consecuencia de ellos no es
posible predecir con exactitud cmo se comportan dichos sistemas ms all de
cierto tiempo, por lo que parecen no seguir ninguna ley, parecen regidos por el
azar.
Sin embargo se han encontrado que los sistemas dinmicos en estas
condiciones, presentan pautas de regularidad colectiva aunque no sea posible
distinguir el comportamiento individual de cada uno de sus componentes. Para
ello se han diseado diversas herramientas matemticas que permiten
optimizar su anlisis y determinar su posible comportamiento futuro (Anlisis de
preferencia y prospectiva, Anlisis estratgico, tcnicas para el armado de
escenarios futuros). Una persona puede prever los escenarios futuros posibles:
1) que dependen de la accin que ha tomado en el presente.
2) que tiene metas o valores por medio de los cuales puede evaluar el inters
de dichos escenarios futuros.

3) que toma entonces la accin que lo conduce al estado de mayor inters.

Cuando hay dos o ms individuos tomando decisiones, teniendo cada uno
libertad de elegir entre acciones alternativas, la situacin de su decisin se
llama modelo estratgico donde la innovacin es la base de la competitividad
y el desarrollo sustentable.
2.6 Tcnicas y herramientas: Aqu vamos a proponer una divisin entre las
tcnicas que nos permiten modelar el proceso y las herramientas que se
incluyen dentro de ella. En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el
modelo desarrollado por Simon para la descripcin del proceso de toma de
decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al respecto. El
mismo consta de tres fases principales: - Investigacin (Inteligencia).
Exploracin del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones.
Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan en busca de
indicios que puedan identificar problemas u oportunidades. - Diseo. Invencin,
desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Esto involucra los
procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar
las soluciones segn su factibilidad. - Eleccin. Seleccin de una alternativa o
curso de accin entre aquellas que estn disponibles. Se hace una seleccin y
se implementa. Por otro lado la construccin y utilizacin de modelos
(representacin simplificada del mundo real - visin restringida de la realidad abstraccin y simplificacin de un problema emprico) permite reducir la
complejidad de un problema y a partir de la simulacin de los modelos
desarrollados (construccin de una rplica de algn sistema real y usarlo bajo
condiciones de prueba) se podrn prever los resultados posibles ante las
variaciones de sus componentes, permitiendo al decisor predecir, de forma
razonable, los resultados posibles y optar por la alternativa que optimice los
resultados. En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera
instancia algunas de las Teora ms importantes que tienen directa injerencia
en la toma de decisiones, nos referimos a: Teora de Juegos, Teora de la
Utilidad Cardinal y Teora de las Restricciones. En los ltimos veinte aos, la
Teora de Juegos (o teora de las decisiones interactivas) se ha convertido en el
modelo dominante en la teora econmica y ha contribuido significativamente a
la ciencia poltica, la biologa y a estudios de seguridad nacional. El papel
central de la teora de juegos en teora econmica fue reconocido con el premio
Nobel de Economa otorgado a John C. Harsanyi, John Nash y Reinhard Selten
en 1994. esta teora analiza el comportamiento estratgico cuando dos o ms
individuos interactan y cada decisin individual resulta de lo que l (o ella)
espera que los otros hagan. Es decir, qu debemos esperar que suceda a partir
de las interacciones entre los individuos. En la dcada del 40 Von Newmann y
Morgenstern sostuvieron que la gente no siempre toma decisiones buscando
maximizar el Valor Monetario Esperado sino que busca maximizar la Utilidad
Esperada, as nace la Teora de la Utilidad Cardinal o Utilidad en riesgo. Con
base en supuestos lgicos acerca de la manera como la gente elige entre

opciones, ambos autores desarrollaron un procedimiento para cuantificar o

medir la utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona. En la
dcada del setenta el Doctor en Fsica Eliyahu Goldratt desarroll lo que se ha
dado a conocer como la Teora de las Restricciones (Theory of Constraints o,
simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o "Meta") de toda
empresa (o "Sistema") es generar dinero de forma sostenida, aumentando el
throughput (ingreso a travs de las ventas) al mismo tiempo en que se reducen
los inventarios y los gastos operativos. La clave de esta filosofa pasa por
demostrar que toda compaa es una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y dems), pero que
slo unos pocos de esos recursos, llamados "cuellos de botella" o
"Restricciones", son los que condicionan la salida de toda la produccin. Las
restricciones, entonces, no se refieren a recursos escasos, sino a criterios y
decisiones errneas que impiden a la firma alcanzar su objetivo. En segunda
instancia podemos analizar herramientas siguiendo los tipos de decisin,
programadas y no programadas, y distintos mtodos que surgen a partir de
esta clasificacin. Entre las tcnicas tradicionales para las decisiones
programadas, las estructuras de organizacin son instrumentos de decisin
que dan motivaciones comunes, definen informaciones y responsabilidades y
elaboran los objetivos de cada unidad de la organizacin (que se convierten en
las metas secundarias de la organizacin; sus fines son sus metas principales).
Herbert Simon considera que entre la dcada de 1950 y 1960 hubo una
revolucin en las tcnicas y herramientas de decisiones no programadas, tan
importante como fue la revolucin industrial, que se debe al surgimiento de
nuevos mtodos dependientes de la investigacin de operaciones en su ms
amplio sentido: anlisis matemtico, modelos en condiciones de riesgo e
incertidumbre, probabilidades, rboles de decisin, construccin de modelos,
optimizacin y simulacin. Entre las tcnicas y herramientas para las
decisiones no programadas encontramos el juicio, la intuicin, la creatividad,
las reglas empricas y la seleccin y capacitacin de los responsables. Entre
las nuevas, las heursticas no permiten encontrar lo ptimo (contrariamente a
las herramientas de investigacin de operaciones), pero s acercarse lo
suficiente mejorando la solucin de partida. Simon considera que algunas
herramientas heursticas ayudarn hasta a comprender cmo el hombre
piensa, interpreta y resuelve los problemas y permitir reproducir en
computadoras las actividades humanas de resolucin de los mismos. Para l la
accin de pensar es de gran complejidad, pero de una complejidad analizable:
no es necesario recurrir al subconsciente para explicar el proceso humano de
pensar. Ello equivale a esperar reproducir artificialmente la inteligencia. Este
porvenir de automatizacin de las decisiones divide a la organizacin del futuro
en tres grandes capas:
- Un conjunto de procesos fsicos de produccin y de distribucin muy
automatizados,

- Una capa de decisiones programadas cada vez ms numerosas,

- Una capa de decisiones no programadas (para reprogramar, elegir las metas,
etc.) en reduccin constante.
2.7 Factor humano: Los modelos para la toma de decisiones hasta ahora (con
la excepcin de observaciones sobre las expectativas) se han centrado en el
proceso de la toma de decisiones como un proceso en calma, y razonado an
cuando est restringido por los lmites humanos que conducen a la satisfaccin
en lugar de la optimizacin. Hay muchas decisiones en las organizaciones y en
la vida personal que estn cargadas de emociones en razn de los grandes
deseos del decisor para lograr ciertos objetivos o evitar peligros o
consecuencias no placenteras. Existen fuertes tendencias opositoras en los
individuos con respecto a los cursos de accin. El resultado es un conflicto
decisional, una fuente significativa de presin psicolgica. La tensin a partir
del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisin desbalanceados
o deteriorados.
Tambin debemos tener en cuenta que las organizaciones se asientan en dos
(y no en una) divisiones del trabajo: - Una divisin horizontal o divisin del
trabajo o tareas de ejecucin - Una divisin vertical o divisin en el poder o
tareas de decisin. Ante estas circunstancias cobra importancia conocer, entre
otros temas: la influencia de la cultura, las relaciones de poder, la confianza, el
estilo de liderazgo, la capacidad de negociacin, trabajo en equipo. Segn una
investigacin realizada por Kahneman y Tversky, hasta las personas ms
inteligentes y preparadas cometen equivocaciones patolgicas y hacen
clculos equivocados una y otra vez en el momento de tomar decisiones.
Abocados a la tarea de explorar empricamente la evaluacin del riesgo, la
aversin a la prdida, la teora explica por qu los individuos se comportan en
formas que no podran ser anticipadas por la teora econmica tradicional. Esa
investigacin, iniciada por ambos psiclogos hace varias dcadas, ahora
influye en los miles de millones de inversiones que realizan las empresas en
todo el mundo. Kahneman obtuvo en el ao 2002 el Premio Nobel de economa
"por haber integrado los avances de la investigacin psicolgica en la ciencia
econmica especialmente en lo que se refiere al juicio humano y a la adopcin
de decisiones bajo incertidumbre". l afirma que cuando elegimos no siempre
lo hacemos objetivamente. Mediante estudios experimentales ha demostrado
que tales faltas de objetividad tienden a seguir patrones regulares que admiten
una descripcin matemtica. En su artculo Teora de la perspectiva publicado
en Economtrica en marzo de 1979, realiz una profunda crtica a la teora de
la utilidad como modelo de la adopcin de decisiones bajo riesgo. En general,
los individuos subestiman los resultados que son solo probables en
comparacin con los resultados que son obtenidos con seguridad. Esta
tendencia, a la que llama "efecto certidumbre", contribuye a la aversin al
riesgo en elecciones que implican ganancias seguras y a la preferencia por el

riesgo en elecciones que implican prdidas seguras. Seala tambin lo que

llama "efecto aislamiento": la gente tiende a ignorar componentes que son
compartidos por todas las alternativas por lo que aparecen inconsistencias en
las preferencias cuando la misma eleccin es presentada de forma diferente.
Las ponderaciones utilizadas para decidir son generalmente inferiores a las
probabilidades correspondientes, excepto en el rango de las probabilidades
muy bajas. La sobreestimacin de las probabilidades bajas permite explicar el
atractivo de los juegos de azar y de los seguros.

CAPITULO III:
LA TEORA DE LA DECISIN
Ignacio Vlez Pareja La divisin entre decisiones bajo certidumbre y bajo riesgo
o incertidumbre es artificial. El propsito de presentar primero la toma de
decisiones bajo certeza es introducir algunas ideas bsicas sobre criterios de
decisin -basados todos en la maximizacin de algn beneficio- sin pretender
que el mundo es determinstico, aunque para propsitos didcticos se suponga
lo contrario. Cuando se pretende aadir una pincelada de realidad al anlisis,
-esto es, reconocer que el mundo no es determinstico- comienzan los
problemas. Por un lado, estn aquellos que ni les preocupa el hecho de borrar
de un plumazo la realidad y suponer que todo es determinstico. Ellos siguen
tan campantes, alucinados por la ilusin de realidad que producen los nmeros
y prefieren ignorar la realidad, alegando que ellos "son prcticos"; a los
acadmicos se les descalifica bajo ese supuesto: quese alejan de la realidad y
hay que ser prctico para poder sobrevivir en la "realidad". Como cosa curiosa,
cuando se trata de "aterrizar" el anlisis introduciendo consideraciones que
vuelven algo complejo el problema, rebaten todo diciendo que es pura teora.
Estos son precisamente aquellos que llevan a conclusiones como las citadas
por Dempsey (1996). As mismo, creen que tienen en su maletn -o cubiletela
solucin mgica, el curalotodo, la medicina de tres letras patentada, que la
clientela desprevenida compra por montones. Despus llegar el llanto y el
crujir de dientes. Por el otro extremo, aparecen los filsofos -ms realistas que
nadie- que refutan la ingenuidad de los primeros y piensan que todos los
estudiosos del tema piensan igual. Obviamente, la posicin de los primeros no
resiste el ms mnimo embate de los segundos, porque estos refutan la validez
de los supuestos tan simplistas y a veces equivocados, de los primeros.
Obviamente, que en los anlisis tradicionales de VPN, TIR, RB/C, etc. no se
puede englobar todo. As, los ilusos que creen tener el remedio para los males
empresariales, quedan apabullados y a veces tratados de ignorantes; la
respuesta usual de ellos es que los "filsofos" no entienden de matemticas,
que carecen de rigor (!) y cosas por el estilo. Quedamos los del medio. Hay que
reconocer que el tema, a pesar de haberse empezado a desarrollar a mediados

de este siglo, est todava en paales. Por lo tanto, es un campo promisorio de

trabajo y de investigacin. Por qu el afn de estudiar el problema de la toma
de decisiones? La Humanidad siempre ha tomado decisiones y slo
recientemente se ha ocupado de estudiar cmo se hace. Una posible
explicacin es la creciente y dramtica competencia por recursos escasos;
cuando los recursos son ilimitados no hay problemas de decisin (desde el
punto de vista "econmico"), aunque desde los griegos ya se haba esbozado
una teora de la administracin.
Un problema real tiene demasiadas variables, demasiadas restricciones,
demasiados actores o afectados y el comportamiento de esas variables, esos
actores y esas restricciones son impredecibles; muchas veces imposibles de
modelar -lase de medir y muchas veces medir no implica necesariamente
cuantificar- por lo tanto, pretender concentrar en una sola cifra toda la
complejidad de los elementos que componen la realidad es algo menos que
ingenuo. La Teora de la Decisin con ms rigor, Teora de la Decisin
Racional- cuando analiza los problemas bajo un entorno no determinstico,
apenas pretende explicar, describir lo que hacen los seres humanos y a veces
los animales, como ratas o pjaros- para intentar lanzar teoras de carcter
general. Qu razones explcitas o implcitas tienen los decisores para tomar las
decisiones que toman, cul es la secuencia lgica (o ilgica) que siguen para
escoger una alternativa. Esta teora no es normativa, es descriptiva y como tal
no define cursos de accin a tomar; a diferencia de mtodos como el VPN
que indican la accin a seguir (si el VPN es mayor que cero acepte la
alternativa), cuando se toman decisiones en condiciones no determinsticas, se
deja al decisor solo con la mayor cantidad de informacin posible, tal vez una
probabilidad de xito o fracaso y un valor esperado y una varianza. A partir de
all, el decisor tiene que acopiar toda la informacin que est a su alcance para
tomar la mejor decisin posible. Ahora bien, hasta el momento se ha tratado de
entender cmo hace el ser humano para tomar decisiones; cmo involucra en
el anlisis las diferentes variables; cmo procesa el cerebro la informacin -a
veces la misma informacin- y produce decisiones diferentes, a veces
inesperadas; en fin, cmo se maneja toda la complejidad asociada a la
realidad. Pero, por qu este inters? Se podran acariciar varias hiptesis:
1. Para "mejorar" el proceso de anlisis
2. Para sistematizar la toma de decisiones
3. Para poder delegar la toma de decisiones con algn grado de "tranquilidad"
4. Para garantizar que se estn considerando todas las variables pertinentes
5. Para hacer "coherentes" las decisiones y no someterlas al vaivn de las
variables "internas" del decisor

6. Para garantizar la equidad en las decisiones y as "resolver" los problemas

ticos que con frecuencia se plantean los decisores
7. Para optimizar los resultados
8. Para apoyar -apenas- la toma racional de decisiones
9. Para que las grandes decisiones de estrategia de los hacedores de poltica,
beneficien a la mayor cantidad de gente y no causen males irreversibles a la
Humanidad Sobre esta ltima posibilidad hay que decir algo. Un estudioso del
tema, realista y que entiende el problema, reconoce que el proceso de toma de
decisiones no puede reemplazarse por unos modelos simplistas o simplificados
de la realidad, que desconocen la complejidad de ella y que muchas veces la
distorsionan. En el estado actual del arte, hay que aceptar, sin ningn temor,
que el tema no puede ser abordado con el positivismo de una ciencia natural,
exacta hasta hace algunos aos o dentro de ciertos lmites de cotidianidad. Las
herramientas con que se cuenta para apoyar el proceso de decisin, son slo
eso: un apoyo. Si acaso una descripcin, hasta ahora inexacta, de un
fenmeno complejo y elusivo. Este apoyo, por lo tanto, no reemplaza al decisor
-como en forma equivocada pretenden algunos, defensores y atacantes- es un
elemento de juicio ms que le ayudar -se espera- a tomar mejores decisiones.
Grave error el de aquellos que concluyen entonces, que cmo el problema es
complejo, lo mejor es ignorarlo. Si los modelos fallan, entonces desecharlos.
No. Lo que nos indica semejante situacin es que se debe seguir estudiando el
problema; se deben afinar mucho ms los procedimientos de anlisis y para
decepcin de algunos, se debe acudir en busca de auxilio, a las ciencias
sociales, inexactas por naturaleza, pero tal vez ms realistas. Este tema por lo
tanto, est emparentado en primer grado de sanguinidad con la Sicologa, la
Antropologa, la Sociologa, la Filosofa... y hay que abrirse a ellas para
enriquecer el acervo de conocimientos que hoy se tiene.
3.1 Necesidad de una teora prescriptiva: Rafia (1994) es enftico en afirmar
que existe una necesidad de ensear al decisor a tomar decisiones y se
concentra en tres aspectos principales:
1. La gente hay que ensearle a tomar buenas decisiones. Hay que entrenar al
decisor en el anlisis sistemtico de los problemas y en el uso de mecanismos
que le permitan verificar la coherencia de sus apreciaciones y juicios. A utilizar
el criterio y el sentido comn y a apelar menos a comportamientos basados en
actos de fe, o en supersticiones o simplemente en que siempre se ha hecho
as.
2. Hay que enlazar y complementar la teora de juegos (Teora de la decisin
racional, TDR) con lo que en realidad ocurre en el comportamiento cotidiano de
los individuos que toman decisiones.

3. Los resultados de la inferencia estadstica a menudo no son tiles para el

propsito de la toma de decisiones. Esto ocurre entre otras razones, porque la
inferencia estadstica se basa en datos histricos y las decisiones tienen que
ver con consecuencias futuras dentro de un contexto, por lo general,
cambiante. Anota, adems, que se puede examinar o estudiar la toma de
decisiones desde tres puntos de vista: el descriptivo -lo que es-, el normativo
-lo que debe ser- y el prescriptivo -lo que gua a la gente para tomar mejores
decisiones. El anlisis prescriptivo es algo as como la "ingeniera" de la teora
normativa pura. Se podra agregar que hay una orientacin adicional: la
estratgica, o sea lo que tiene que ver con lo que puede ser. Para una buena
toma de decisiones es muy importante que el individuo sea capaz de - Calcular
probabilidades para los diferentes estados, consecuencias o eventos del
mundo - Asignar preferencias o utilidades para cada una de las consecuencias
y - Maximizar la utilidad subjetiva esperada, (USE) El estudio de la asignacin
de las preferencias o utilidades y la maximizacin de la utilidad esperada se
hace en el captulo sobre la Teora de la utilidad. Sin embargo, algunos autores
tales como Allais y Hagen (1979) y Ellsberg (1961) y muchos otros han
demostrado en pruebas controladas que la gente en el mundo real no se
comporta como dice la teora normativa de la USE que debera comportarse.
Por qu? Primero, las teoras normativas son demasiado abstractas; ignoran
aspectos cognitivos relacionados con el arrepentimiento, desilusiones,
ansiedad, envidia, malevolencia, caridad y muchos otros. Esto es parte del
trabajo que se debe hacer para poder aplicar los modelos explicativos. Estas
teoras normativas son modelos que sirven para entender en abstyracto ciertos
comportamientos. Hay que adaptarlas a la realidad, aterrizarlas para tener en
cuenta las peculiaridades de cada caso. Segundo, los seres humanos
cometemos errores; no hacemos anlisis adecuados; perdemos coherencia; o
simplemente no utilizamos el sentido comn. - Construir mejores modelos
explicativos, o sea, mejores teoras descriptivas y predictivas - Construir
mejores modelos aplicativos, esto es, adaptar las teoras normativas para que
incluyan esos aspectos que no estn contemplados en forma apropiada. Entrenar a la gente en la toma de decisiones y quizs someterla a terapia
apropiada.
3.2 Decisiones comportamentales: sesgos, anomalas y antdotos Gran parte
de los problemas que tienen los decisores radican en desatender lo que se ha
mencionado arriba sobre la utilizacin de un proceso sistemtico para analizar
los problemas y resolverlos. Por ejemplo:
1. A muchas personas no les gusta tomar decisiones y prefieren ignorar un
problema antes que abordarlo para darle una solucin. Es el tipo de gerente o
decisor que tiene como poltica dejar que los problemas se resuelvan solos.
2. Cuando se hace el anlisis, hay un gran rechazo al cambio

3. No se tienen en cuenta los costos muertos. Es cierto que su identificacin es

en cierto modo difcil sobre todo porque tienen asociados costos de tipo
emocional o psicolgico. Por ejemplo, implican reconocer un error o una
prdida. De hecho cuando esos costos muertos implican una ganancia, no hay
gran dificultad en identificarlos y aceptarlos.
4. A pesar de cuanto se dice y se ha dicho sobre la toma de decisiones,
muchas veces no se estudian suficientes alternativas. Las alternativas que se
consideran son las ms obvias y se omite un proceso de identificacin o
creacin imaginativa de alternativas de solucin.
5. Tampoco se identifican los objetivos y los intercambios entre unos y otros
objetivos, tal y como se mencion arriba.
6. En anlisis formales, no se especifican bien los objetivos (lase, funciones
objetivo). Aquello que no se puede cuantificar o modelar de una manera formal,
tiende a ser despreciado y eliminado del anlisis. Un claro ejemplo de ello es lo
que se ha hecho durante dcadas con las matemticas financieras, que aun
con herramientas poderosas como las hojas de clculo, se siguen haciendo
supuestos simplistas que fueron vlidos hace 50 100 aos.
7. Desconocimiento de las relaciones causa-efecto al considerar la
incertidumbre. Hay mucho de supersticin en esto. Lo sorprendente es
descubrir cmo los destinos de una nacin poderosa o no, se llegan a regir con
base en instrumentos como las cartas astrales o la baraja.
8. Es necesario crear una cultura, una forma de pensar estadstica y
probabilstica. Y aqu no se est haciendo referencia al conocimiento y a la
habilidad de manejar cifras y clculos sofisticados o programas
computacionales de anlisis estadstico. Es simplemente que la gente debe
pensar que la realidad es incierta y como tal sus resultados son variables. Es
ms cmodo para algunos ignorar la incertidumbre y considerar el mejor
clculo de un posible resultado como un evento seguro. Esto no es ms ni
menos que una adivinanza. Ms aun, a veces se desprecia toda la informacin
disponible (que sirve para calcular el grado de variablidad, riesgo) y se
reemplaza por un promedio, con resultados desastrosos. O por el contrario, se
acepta la incertidumbre, precisamente para eludir el pensamiento analtico y
sistemtico, aduciendo que por ser incierto un resultado, no es sujeto de un
anlisis sistemtico y concienzudo.
9. No hay un lenguaje probabilstico, cuantitativo o estadstico apropiado.
Muchas veces se encuentran informes de consultores que dicen que el
mercado es alto o que "hay una gran probabilidad dee que..."
10. En ensayos repetitivos, cuando se debe hacer un supuesto de
independencia estadstica entre los eventos, se cae en las falacias de los

jugadores: a) "Como ha habido una secuencia de X evento, entonces hay que

cambiar" o al revs, b) "Hay una racha de 8s, por tanto, hay que apostarle a
ese nmero".
11. A la gente le parece que las coincidencias tienen una explicacin casi
mgica. Carl Sagan mostraba que la recesin de cncer, documentada
cientficamente, era mayor que la incidencia de milagros en tal o cual sitio de
peregrinacin religiosa. Por tanto, lo que poda considerarse como un milagro,
quedaba superado por el comportamiento natural de la enfermedad.
12. La gente tiene intuiciones muy pobres sobre el poder de la muestra y la
forma como se define una muestra representativa. No se entiende que lo
importante de una muestra es su tamao absoluto y no su tamao relativo. Se
han visto casos en que suponiendo que una muestra adecuada es del 10% de
la poblacin, se evala el desempeo de un profesor ytomado una muestra de
10% sobre un grupo de 20 estudiantes. Esto es, se hace una inferencia sobre
la calidad de un profesor con base en la opinin de 2 estudiantes. Otras veces
se desconfa del poder predictivo de una muestra bien seleccionada. Un
ejemplo cotidiano es el clculo de la inflacin que hacen las instituciones
encargadas de las estadsticas de un pas.
3.3 Decisiones interactivas: En la vida real se toman decisiones interactivas y
esa realidad es inasible. Muchas veces no se puede plasmar en un modelo
elegante, ordenado. Cuando se ilustra el uso de estrategias prestadas a la
teora de juegos, con ejemplos o ejercicios o casos claramente definidos, se
desconoce que la realidad nunca se presenta tan ntida. O no hay un
contrincante claramente definido o el juego es de todos contra todos: el clima,
la situacin poltica, la competencia, el mercado globalizado, en fin, es un
mundo donde no hay claridad. No hay reglas definidas, ni estables. En
ocasiones ni se conocen los fines o propsitos del contrincante. Basta observar
un proceso de paz como cualquiera de los que se llevan a cabo en algunos
pases americanos, incluido Colombia. No hay claridad sobre las metas o
resultados. Hay informacin asimtrica en cuanto a la evaluacin de la
incertidumbre. A veces, el comportamiento es irracional por no decir inhumano.
En otras ocasiones, lograr que un contrincante piense sobre lo que el otro est
pensando sobre lo que yo estoy pensando acerca de.... es una irrealidad. A
esto se llama pensamiento iterativo. Inferencia y decisiones La mayora de los
estudiantes de Estadstica estn adoctrinados con la filosofa de que la
Estadstica es una ciencia objetiva que debe iluminar los conceptos subjetivos.
Las "tarifas" tradicionales prevalecen: las pruebas de hiptesis se hacen con el
tradicional 5% o 1% de nivel de significancia, intervalos de confianza y de
estimacin no sesgada del 95%. Los objetivistas (positivistas) insisten que las
nicas probabilidades legtimas son aquellas que se asignan a resultados
inciertos de muestras condicionados por supuestos valores de la poblacin; la
asignacin de probabilidades a los parmetros de la poblacin es un tab. Su

preocupacin es que como se ensea la Estadstica no permite ofrecer consejo

prescriptivo a los decisores, quienes deben integrar el anlisis de la
incertidumbre con el anlisis de valor para tomar buenas decisiones.
3.4 Las decisiones financieras en la empresa: La empresa es la unidad
bsica de la economa, junto con los hogares o unidades familiares; es objeto
de estudio de la Microeconoma, pero todo el conjunto de acciones y
decisiones que se toman en su interior constituyen, de manera agregada, el
objeto de estudio de la Macroeconoma. Las finanzas de la firma son pues una
extensin operativa de la Economa. La siguiente figura ilustra lo que se ha
llamado el ciclo de los negocios o ciclo del capital. Es en realidad un modelo
simple de una economa de libre empresa.
se contemplan dos unidades econmicas: los hogares o unidades familiares y
las firmas. Estas dos unidades interactan en el mercado de bienes de
consumo y servicios y en el mercado de recursos. Los hogares, poseedores de
los recursos, se los venden a las firmas. Los ingresos que reciben a su vez, se
utilizan para comprar ms recursos y servicios a las firmas. Los ingresos que
stas reciben sirven para comprar ms recursos de los propietarios de esos
recursos. En todo este proceso, se debe generar un supervit para que la
economa crezca. Si en el proceso no se producen estos excedentes, entonces
la economa tender a desaparecer. Para que aquello ocurra debe existir
ahorro y una capacidad para que el dinero se reproduzca. El ahorro es el
excedente de los hogares que pueden entregar a las firmas; la capacidad de
reproduccin del dinero es precisamente el papel que desempean los
negocios de las empresas en su quehacer cotidiano y que producen,como
resultado, el crecimiento econmico. Esta actividad de las firmas que produce
riqueza es la razn de ser de las firmas en la economa. Su propsito es
generar riqueza que debe ser repartida en forma equitativa entre los diferentes
miembros de la sociedad. Este reparto ocurre a travs de varios mecanismos:
una remuneracin justa, que permita una vida digna a los trabajadores; reparto
adecuado de utilidades o dividendos a quienes han aportado el capital; pago de
intereses razonables a quienes han suministrado los fondos adicionales para
que la empresa pueda operar; transferencias o redistribuciones que hace el
Estado, a travs de los impuestos para subsidiar a los pobres, va el Seguro
Social, organismos de beneficencia, prestacin de servicios comunitarios, etc.
Debe tenerse muy claro la importancia de maximizar los excedentes que
produce la firma. En la medida en que ello ocurra, la sociedad como un todo se
beneficiar ya que habr ms recursos para repartir. De aqu se concluye que
la actividad del gerente es la maximizacin del valor de la firma. Los diferentes
anlisis y enfoques que se presentan en este texto estn orientados hacia la
maximizacin del valor de la firma. Aqu claramente se intuye un problema tico
que tiene que ser resuelto por cada agente (gerente, funcionario, etc.). No se
puede aceptar que sea slo el mercado el que regule la economa de una
sociedad; es necesario que participen el Estado y la sociedad. Aun en los

pases ms capitalistas el Estado juega un papel muy importante; para que una
economa de libre mercado funcione bien, es necesario contar con un Estado
fuerte, que administre justicia entre los asociados. No se trata de un estado
totalitario, ni de un estado de enormes dimensiones, sino de un rbitro que
permita corregir las fallas del mercado. Las decisiones tienen que tener en
cuenta cmo se logra el bienestar de todos los actores del proceso econmico.
Esto implica, por ejemplo, que aun aquellas decisiones que aparentemente son
evidentes desde el punto de vista estrictamente financiero, deben consultar
aspectos tales como efectos sobre el medio ambiente, efectos sociales sobre
los empleados y clientes, efectos econmicos sobre los proveedores y sobre
quienes suministran servicios a la firma, etc. Todo esto es la ya mencionada
interaccin entre el decisor y su entorno. En otras palabras, el gerente (decisor)
integral o ntegro, debe aceptar "el juego del mercado", teniendo en cuenta
cuatro aspectos fundamentales:
1. Obtener en su proceso de decisiones una mayor productividad y eficacia
2. Tomar decisiones con el mayor grado de equidad posible
3. Preservar el medio ambiente en cada una de sus decisiones
4. Enmarcar todo lo anterior en el contexto internacional, de una economa
globalizada Todo esto significa que cuando se toman decisiones se deben tener
en cuenta variables, restricciones y circunstancias que no siempre son
medibles. Se debe introducir un elemento de subjetividad inevitable que
matizar el resultado de un proceso objetivo de decisin.
3.5 La validez de los modelos en la toma de decisiones financieras:
Coherente con el modelo presentado arriba, los mtodos y aproximaciones
para la toma de decisiones financieras estn basados en los planteamientos de
Modigliani y Miller, desarrollados en la dcada de los aos 50. Ellos
establecieron que los puntos crticos en el manejo financiero de la firma eran
tres: 1. Las decisiones de inversin 2. La decisin sobre la estructura de capital
3. La decisin de cmo repartir dividendos o poltica de dividendos. Adems
definieron que el valor de mercado de una firma era independiente de su
estructura de capital y de la poltica de dividendos; de esta manera, el objetivo
financiero de la firma era identificar y emprender inversiones cuyos beneficios
netos superaran sus costos netos. Ms adelante esto se estudiar como la
escogencia de alternativas de inversin que maximicen el Valor Presente Neto.
Hay muchos crticos acerca del uso de estos mtodos de anlisis. Inclusive se
cita evidencia emprica de una correlacin negativa entre el xito financiero y el
uso de estas tcnicas. Sin embargo, cabe anotar que el uso de las mismas ha
estado plagado de errores conceptuales en su aplicacin y de supuestos
completamente falsos que llevan a dudar sobre la validez de la descalificacin
de los mtodos al compararlos con los resultados obtenidos por las firmas. Esto
sin contar con los supuestos restrictivos de la teora de Modigliani y Miller,

basada fundamentalmente en la existencia de mercados eficientes. Por otro

lado, existe evidencia tambin de que muchos decisores no tienen en cuenta la
incertidumbre en sus anlisis; este es el tema de este libro: cmo introducir el
elemento riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones. Para estudiar sobre
este asunto se recomienda la lectura del interesante trabajo de M. Dempsey
(1996). Como bien lo seala este autor, a pesar de todas las aparentes fallas
de estos modelos, se deben ensear de todas maneras en los cursos de
Finanzas, pero cuidando de no convertir estos mtodos en dogma, sino
entendiendo que los modelos tienen como propsito mejorar la comprensin de
un fenmeno real. As mismo, nunca se debe perder de vista que las tcnicas y
mtodos que se van a estudiar en este texto son apoyo para la toma de
decisiones y que nunca reemplazarn el buen juicio y el criterio del decisor.
Ms aun, hay que evitar creer que en un mundo incierto como es la realidad,
las cifras puedan generar la ilusin de certeza y de precisin y que por lo tanto,
al utilizar nmeros en el anlisis se elimina la incertidumbre; por otro lado, hay
que aceptar que para manejar un negocio se deben asumir riesgos. Esta
capacidad de tomar decisiones con informacin incompleta y asumiendo
riesgos y acertar muchas veces, es la mayor cualidad de un gerente. Las cifras
financieras no son suficientes; hay que tener un adecuado conocimiento del
negocio de la firma, de las tendencias del mercado, de los cambios
tecnolgicos y de los posibles movimientos de la competencia. Todo esto se
puede asociar a la intuicin. Debe observarse sin embrago, que la intuicin no
es una flor silvestre; tiene fundamentos no slo vivenciales y empricos, sino
tambin de formacin acadmica. Para finalizar, se debe tener presente que
para alcanzar una solucin ptima se necesita lo siguiente: a) Identificacin y
anlisis de todas las alternativas. b) Identificacin y anlisis de todos los
eventos externos al problema para asociarlos a cada alternativa. c)
Optimizacin de una funcin objetivo. Se puede interpretar diciendo que todo
decisor tiende a maximizar en alguna forma, alguna clase de utilidad. En
principio, se acepta que al seguir un curso de accin se desea estar mejor que
como se encontraba antes de decidir. Algunos autores, como March y Simon
(1958), han llegado a concluir que las decisiones humanas, individuales o de
grupo, no tienden a seleccionar alternativas ptimas sino satisfactorias. Esta
conclusin obedece al hecho de que las condiciones para lograr lo ptimo son
ideales y difciles de realizar en la prctica. Aunque s es racional esperar
encontrar y seleccionar aquella alternativa que sea la ptima entre el grupo de
alternativas consideradas viables.

CAPITULO IV:
EJEMPLO
V(Rm,Ak)

Este valor pretende evaluar qu tanto contribuye a los diversos objetivos de la

organizacin. En este caso ser necesario calificar tanto la importancia relativa
de cada objetivo, como el grado en que cada resultado contribuye a cada uno
de los objetivos. En el caso de resultados intangibles, habr que asignar
valores subjetivos y consistentes a los resultados y a la vez, examinar en
cunto contribuyen al logro de cada objetivo. El procedimiento para calcular un
nmero que englobe todos los aspectos es relativamente fcil. Lo primero que
se debe hacer, entonces, es identificar y cuantificar los factores que se van a
utilizar para hacer la evaluacin. Se debe desarrollar una lista de los factores
pertinentes; algunos de estos factores pueden tener implcita una medida
numrica. Para cuantificar el resto de los factores, se les debe calificar segn
alguna escala numrica que corresponda a las diferentes categoras
establecidas. Por ejemplo, muy malo, malo, regular, bueno y excelente, pueden
ser las diferentes categoras de determinado factor y se le puede asignar a
cada una de ellas un valor, por ejemplo, 0, 1, 2, 3 y 4. Hecho esto se debe
asignar una ponderacin o peso a cada factor, en relacin con los dems. El
tercer paso consiste en multiplicar la calificacin de cada factor por el peso
respectivo y los resultados se suman para obtener el puntaje final de cada
alternativa. Se escoge la de mayor puntaje. Lo ms importante es lograr una
consistencia interna entre las calificaciones. Una manera de lograr esta
consistencia es acudir al procedimiento propuesto por Churchman y Ackoff
(1954) que consiste en hacer comparaciones por pares y entre cada factor y la
suma de las restantes. Estas comparaciones debern indicar numricamente,
lo que se aprecia de manera subjetiva en cuanto a las preferencias. De esta
manera se ajustan los valores hasta cuando las comparaciones numricas se
ajusten a las apreciaciones. Es decir, si un factor se prefiere a otro, esta
preferencia se debe reflejar en los pesos; lo mismo en cuanto a la combinacin
de factores.

Ejemplo 1: Si se evala la compra de un sistema de procesamiento de datos y

se consideran las siguientes variables con sus respectivos pesos:

El decisor deber poder hacer comparaciones como las siguientes: Si los

costos bajos son ms importantes que todo lo dems en conjunto, entonces, C
> M+A+P+B 10 < 7+5+7+9 = 28 El deber, o revisar su apreciacin de la
importancia de los factores o cambiar la calificacin de los mismos. Si fuera
esto ltimo, debe calificar a la variable costo con ms de 28 puntos, por
ejemplo 30. En general, debe hacer lo siguiente: Comparar C con M+A+P+B
Comparar M con A+P+B Comparar C con M+A+P Comparar M con P+B
Comparar C con M+A Comparar M con B Comparar C con M Comparar A con
P+B Comparar A con P Comparar P con B ... y as sucesivamente para todas
las combinaciones. Al hacer esas comparaciones debe verificar si lo que dicen
las relaciones numricas, coinciden con su apreciacin subjetiva de los pesos e
importancia relativa de las caractersticas. En caso de discrepancia, deber
hacer los ajustes pertinentes hasta que las comparaciones numricas coincidan
con las preferencias. Cuando se ha llegado a un conjunto coherente de pesos,
entonces se pueden expresar como un porcentaje de la suma total de los
pesos asignados o asignar los puntajes de manera normalizada, esto es, que
sumen 100. Hecho esto, se puede proceder a producir un indicador nico que
refleje la evaluacin de cada alternativa.

CONCLUSIONES

1. Para que los gerentes sean eficaces debern entender la estrategia, la

tcnica y el procedimiento implcito en la toma de decisiones y saber cmo
aplicarlos en sus trabajo.
2. Todas las decisiones siguen un proceso comn, que tiene los siguientes
pasos:
- Estar conscientes de un problema o accin.
- Reconocer el problema y su definicin.
- Analizar posibles alternativas y sus consecuencias
. - Seleccionar la solucin.
- Implementar la decisin.
- Proporcionar retroalimentacin.
3. Existe un costo de recoger informacin y, asimismo, surge un beneficio
derivado de esa informacin. En la medida en que se recogen ms datos, se
reduce el riesgo de la incertidumbre. Sin embargo, a partir de cierto punto, el
costo de recoger informacin no incrementa la efectividad de la decisin final;
cualquier demora superara el punto de decisin ptimo e incrementara los
costos totales.
4. Existen ingredientes que contribuyen a una mejor toma de decisiones. En la
medida en que la persona que toma una decisin tenga la informacin oportuna
y suficiente, los conocimientos y la experiencia necesaria, sumados a una
buena capacidad de anlisis y juicio, se garantizar el xito en la tarea.
5. El nivel recomendable para tomar la decisin depender de las
caractersticas de las decisiones. Si se trata de una decisin irreversible,
excepcional, de gran impacto, de alta calidad, es recomendable que la decisin
se tome a un alto nivel.
6. Es importante conocer los problemas frecuentes que se relacionan con el
proceso de decisin, los cual es importante reconocer y evitar. Estos
problemas, en su mayora, tienen que ver con la calidad, objetividad,
interpretacin y transmisin de la informacin que se utiliza para la toma de
decisiones.

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