DEDICATORIA

Dedico el presente informe:

Primeramente a Dios por haberme acompaado y mostrado da a da
que con humildad y paciencia y sabidura todo es posible.
A mi Madre y Hermano, quienes han sido incentivos de mi vida, mi
madre quien con su sacrificio y esfuerzo, pudo darme una carrera para
mi futuro y por creer en mi capacidad, aunque pasamos momentos
difciles siempre han estado brindndome su compresin, cario y
sobre todo su amor.
A mis Tos, Primos y Sobrinos quienes con su amor, apoyo y
comprensin incondicional estuvieron siempre a lo largo de mi vida
estudiantil; a todos ellos porque siempre tuvieron una palabra de
aliento en los momentos ms difciles de mi vida.
A LA MEMORIA:
De mi abuela, quien fue mi segunda madre y me acompao hasta un
poco ms de la mitad de mi carrera, quien al igual que mi madre sigui
mis pasos desde que nac y siempre estuvo para m, con sus palabras

de aliento y amor.
De mi abuelo, que acompao mi niez, quien cultivo en m el valor del
trabajo, esfuerzo y responsabilidad por lo cual uno lucha.

RESUMEN
INTRODUCCION
Al iniciar mis practicas Pre Profesionales en la Municipalidad Distrital de
Pucyura, Provincia de Anta, me interese primeramente por las funciones por
el rea de Planeamiento y Presupuesto

CAPITULO I
DESCRIPCION DE LA ENTIDAD
DATOS GENERALES DE LA ENTIDAD
DEPARTAMENTO: CUSCO
PROVINCIA: ANTA
DISTRITO: PUCYURA

ALCALDE: ING. VIDAL SUYLLO TTITO

ASPECTOS GENERALES
UBICACIN GEOGRAFICA Y LIMITES
POR EL NORTE: Con el Distrito de Chinchero.
POR EL SUR: Con el Distrito
de Anta y Cusco.
POR EL ESTE: Con el Distrito de Cachimayo.
POR EL OESTE: Con la Provincia de Anta.

CREACION POLITICA:
El Distrito de Pucyura, Provincia de Anta, Departamento del Cusco, fue
creada Por la Ley N9618, la misma que fue Promulgada por el Presidente
de la Repblica Manuel Carlos Prado y Ugarteche, el 30 de Septiembre de
1942. La etimologa del nombre procede de las palabras quechuas
Pucyo quiere decir fuente de manante, y Yura Planta Verde. Se dice
que en las faldas del Cerro Rosas Ccasa, existe una fuente de agua de
Propiedades Curativas. A esta fuente se denomina con el nombre
Genrico de Pucyo y la parte de abajo Uran. Este distrito est dividido
Polticamente en Comunidades Campesinas y Estas en Sectores, que
hacen un total de 2,704 habitantes aproximadamente.
FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA E INFORMATICA

PRINCIPALES ACTIVIDADES ECONOMICAS:

ORGANIZACIN INTERNA DE LA MUNICIPALIDAD.
ESTRUCTURA ORGANICA:
NATURALEZA JURIDICA:
FUNCIONES GENERALES:

 JURISDICCION:
MISION:
VISION:
BASE LEGAL:
DESCRIPCION DEL AREA DE LOGISTICA Y ABASTECIMIENTO:
LOGISTICA PUBLICA:
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA SUBGERENCIA DE LOGISTICA

CAPITULO II
MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL Y MARCO LEGAL
MARCO TEORICO
TEORIA NEOCLASICA
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no
forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogneo,
que recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso,
definiendo esta teora como un enfoque universal de la Administracin, que
no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras
teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mnimo de recursos utilizados.
La teora Neoclsica se enfoca en los procesos administrativos, nfasis en los
objetivos y los resultados de la organizacin. As mismo se enfatiza en las
funciones

del

administrador

como

lo

es

la

planeacin, organizacin, direccin y control. Esta teora hubo dos grandes

precursores los cuales son: Henri Fayol y Federick Taylor.
Caractersticas:

nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se

caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos y palpables, no se preocup mucho por los conceptos
tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron
desarrollar sus conceptos en forma prctica y
Utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor
cuando se operacionaliza en la prctica

Reafirmaron

de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos

retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,

redimensionndolo

reestructurndolo

de

acuerdo

con

las

contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual,

dndole as una configuracin ms flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de

la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes
cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios ms o
menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas, se basan en la presentacin de y discusin de principios
generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.

nfasis

en

los

objetivos

los

resultados: Mientras

que

la

administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la

racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los
principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los
considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de

basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es
decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de
esta

manera

recogen

el

contenido

de

casi

todas

las

teoras

administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis

en

la

Organizacin

informal,

las

dinmicas

de

grupos,

de

comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una

corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de
mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de
comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones

de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre
los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin
informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo
hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,

estilos

de

administracin,

el

comportamiento

humano

en

las

organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio

organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

De

La

Teora

Matemtica: Intento

de

aplicar

la

investigacin

operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin

de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta

por mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.
2.1.1.1. CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
CENTRALIZACIN

Es la mxima autoridad control, decisin e intervencin que recaen sobre una

sola persona, que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la
escala jerrquica.
Ventajas de la centralizacin

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una

visin.

Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales

de la descentralizacin.

Desventajas de la centralizacin

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen

contacto con las personas y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados

de los objetivos globales.

Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un

mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACION

La descentralizacin permite la autoridad como la accin de delegar las

decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y
administrativo de la organizacin, procurando as un aumento considerable
en la eficiencia.
Ventajas de la descentralizacin

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos
causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores
distantes.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la

aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad,
dado que es ms fcil el transitar la estructura organizacional llegar
al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y

complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de
trabajo

decisorio,

pudiendo

as

ocuparse

de

problemas

ms

importantes, dejando de lado trivialidades.

Desventajas de la descentralizacin

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos

operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los
jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo operacional.

TEORIA BUROCRATA
La organizacin deba ser eficiente por excelencia, diseando un modelo para
funcionar con exactitud y precisar por anticipado como deban hacerse las
cosas
Orgenes de la Burocracia (principios del siglo XX):
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con
el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos
objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La
burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en
los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala
que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a
partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin
"tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez
de

gastarlos

consumirlos

en

smbolos

materiales. Verific

que

el

capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de

racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son
impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios
religiosos.
Tipos de sociedad:
Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional,

predominan caractersticas

patriarcales

hereditarias. (familia)

La

sociedad

carismtica,

predominan caractersticas

msticas,

arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

La

sociedad

legal,

racional

burocrtica,

predominan normas

impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de

los fines. (grandes empresas)
Tipos de Autoridad:
A

cada

tipo

de

"Autoridad significa

sociedad
la

corresponde,

probabilidad de

que

un

una

tipo

orden

de autoridad.
especfica

sea

obedecida".
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son
justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El
dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de
autoridad tradicional.
b) Autoridad carismtica
Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa
de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican.
c) Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas
que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el
tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa.
2.1.2.2. REPRESENTANTES DE LA TEORIA BUROCRATA
Max Weber.
Weber concibi la teora de la burocracia desde una ptica racional, lo que
significa que se preocup fundamentalmente por crear un modelo de
organizacin basado en la racionalidad en donde se cuida la relacin entre los
medios, los recursos utilizados y los objetivos pretendidos. Adems desarroll
su idea de lo que debe ser una organizacin tomando como base la variable
autoridad. Estableci que dentro de la organizacin deban establecerse
normas impersonales que permitieran implantar una disciplina ideal. Para
Weber la racionalidad lograra adecuar los medios a los objetivos (fines)
pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la
bsqueda de esos objetivos.
Robert Merton
Merton revis, adems, profundamente la teora de la burocracia de Weber,
poniendo de manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.
Philp Selznick y Alvin Gouldner
Sostuvieron que weber solo se preocup por las relaciones formales entre los

elementos de la burocracia, pero paso por alto la administracin informal y

los factores humanos y sociales del comportamiento.
No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de
grados de burocratizacin ALVIN W GOULDNER
2.1.2.3. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN
WEBER
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el
papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El
trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas,

se

produce

ineficiencia

en

la

organizacin.

Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y

con detalles la manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos

Carcter formal de las comunicaciones

Carcter racional y divisin del trabajo

Impersonalidad en las relaciones

Jerarqua de autoridad

Rutinas y procedimientos estandarizados

Competencia tcnica y meritocrtica

Especializacin de la administracin, independientemente de los

propietarios

Profesionalizacin de los participantes

Completa previsin del funcionamiento.

2.1.2.4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la

organizacin

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el

conocimiento exacto de la organizacin.

Interpretacin inequvoca garantizada por la reglamentacin especfica

y escrita.

Uniformidad

de

rutinas

procedimientos,

que

favorece

la

estandarizacin y la reduccin de costos y errores.

Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin inmediata del

personal que se retira.

Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario

conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus
responsabilidades y las de los dems colaboradores.
2.1.2.5. LIMITACIONES DE LA BUROCRACIA

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos

Exceso de formalismo y papeleo

Resistencia al cambio

Despersonalizacin de las relaciones

Jerarquizacin como base del proceso de decisin

Sper conformidad con rutinas y procedimientos

Exhibicin de seales de autoridad

Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un
movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un
conjunto de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientficoadministrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de
la teora del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones,
entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas

teoras de la organizacin.

Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.

La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el

comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional.

Esto significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones
ms complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa.

Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un

enfoque sistemtico donde la complejidad y la interaccin
medioambiental cobran inters.
2.1.3.1. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente

participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que
hacia

la

administracin

de

bienes

tcnicas.

Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el

proceso

de

cambio

organizacional.

Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su

proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios
estructurales,

de

comportamiento,

en

ambos.

Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en

las

organizaciones.

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor

nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la
organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo
segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del
comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente
dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar
las ciencias del comportamiento a la administracin.
TEORIA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
La teora desarrollista, se ha venido apartando de la visin puramente
economicista, para establecer una clara subordinacin, del crecimiento
econmico, a los objetivos del desarrollo, donde el crecimiento econmico, no
debe ser el fin, de las polticas de los pases, sino el medio, que facilite el
desarrollo de los seres humanos. Adems, con una poltica adecuada, la

incorporacin de nuevas tecnologas y la mejora del capital humano, se

puede conseguir, que la proteccin del medio ambiente, no tenga costos
agregados, en trminos de crecimiento y empleo, en el corto plazo.
Igualmente, la proteccin del medio ambiente, se convierte en un argumento,
para potenciar, los procesos de liberacin y el incremento de la competencia,
en los mercados de productos y de capitales, as como, la flexibilizacin del
mercado de trabajo, procurando con ello, que las prximas generaciones,
vivan en un mundo de continuo crecimiento, cuyo desarrollo econmico, se
d en un ambiente intacto, con calidad de vida y cohesin social. Por lo que,
debe establecerse un compromiso global desde todos los niveles de la
actuacin social, a fin de trazar los lineamientos que permitan configurar un
cambio social, econmico, poltico y ambiental.
En vista de esto y como consecuencia del desarrollo del conocimiento, del
progreso social y de la toma de conciencia en el mbito internacional de las
consecuencias, que puede conllevar la explotacin indiscriminada de los
recursos naturales; se ha ido generando, modificando e introduciendo en los
acadmicos, y en los organismos preocupados por el ambiente, nuevos
conceptos de la economa, como una manera de establecer vnculos entre
crecimiento econmico y desarrollo que sea sustentable y/o sostenible en el
tiempo.
Se observa claramente, que la sostenibilidad, es un determinante central del
tipo de desarrollo que el BID se propuso fomentar desde su creacin, pues
proporciona beneficios econmicos y sociales duraderos. Ahora bien, para
lograr los objetivos generales del Banco en cuanto a catalizar crecimiento
econmico, reducir la pobreza y promover la equidad social, se requiere
actuar de acuerdo con los principios de la sostenibilidad. En relacin a esto,
el

BID,

reconoce

tres

dimensiones

crticas

de

la

sostenibilidad:

La

sostenibilidad econmica, la cual, se refiere a aquel desarrollo econmico,

que se traduce en aumentos de largo plazo del bienestar financiero, y la
estabilidad econmica, tanto a nivel de las empresas como de los hogares. La
sostenibilidad ambiental, la cual, comprende aquellas acciones humanas, que
mantienen la capacidad de los ecosistemas, para producir el rango de bienes
y servicios de los cuales dependen todas las formas de vida. La sostenibilidad
social, la cual, se relaciona con el desarrollo, que conduce a un mayor acceso
e igualdad social, al respeto por los derechos humanos, y a mejoras en

materia de salud, educacin, oportunidades y otros aspectos no monetarios

del bienestar. Adems de destacar estas tres dimensiones de la sostenibilidad
internacionalmente reconocidas, el BID, considera, que la rendicin de
cuentas, la transparencia y la integridad son comportamientos institucionales
tanto complementarios, como esenciales, para garantizar la sostenibilidad de
largo plazo, de su mandato en Amrica Latina y el Caribe.
Como

se

puede

constatar,

esta

toma

de

conciencia

en

el

mbito

internacional, nace de la necesidad, de hacer un uso cada vez ms racional,

de los recursos existentes en nuestro planeta, en conjuncin, con una
distribucin ms equitativa de la riqueza social, as como el evitar que la
accin del hombre, deteriore el medio ambiente (hasta niveles irreversibles),
o que comprometan la existencia de las generaciones futuras. Lo anterior ha
motivado al PNUD, y a otros organismos como la unin europea (UE), y la
organizacin de cooperacin para el desarrollo econmico (OCDE), a retomar
el concepto de Desarrollo Sostenible, a travs de la aplicacin de una
estrategia, que trate de cubrir los aspectos econmicos, sociales y
medioambientales del crecimiento, aplicables por igual, a todos los pases,
sean desarrollados o no. En este sentido, el anlisis de las condiciones
econmicas del desarrollo sostenible, debe incluir tres aspectos fuertemente
relacionados: a) cmo lograr un crecimiento sostenible, b) cules son las
condiciones para el aumento de un crecimiento potencial, c) cules deben ser
las pautas para un comportamiento sostenible de los agentes econmicos
desde una perspectiva de oferta y demanda.
En relacin a esto, se puede sealar, que las condiciones para el desarrollo
sostenible, no slo se definen por la acumulacin de conocimiento y capital
fsico en un territorio; que va ms all de eso, ya que trata de crear los
instrumentos para gestionar los procesos de ordenamiento social, y las
instituciones y el marco regulatorio, que permitan potencializar, las diferentes
expresiones del capital en las regiones. Como consecuencia de ello, la
acumulacin de capital fsico, el conocimiento, las potencialidades del
territorio, y el marco institucional fortalecern el desarrollo tanto endgeno
como exgeno, que se requiere para estimular la construccin de un tejido
social basado en los valores y en el desarrollo del ser humano.
De lo anterior se desprende que el Desarrollo Humano, es un concepto holista

dado que abarca mltiples dimensiones, en el entendido de que es el

resultado

de

un

proceso

complejo

que

incorpora

factores

sociales,

econmicos, demogrficos, polticos, ambientales y culturales, en el cual

participan de manera activa y comprometida los diferentes actores sociales;
ya que es el producto de voluntades y corresponsabilidades sociales que est
soportado sobre cuatro pilares fundamentales: productividad, equidad,
sostenibilidad y potenciacin, que dada la definicin del Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Desarrollo Humano, " no es
una medida de bienestar, ni tampoco de felicidad, es en cambio una medida
de

potenciacin",

que

propicia

las

oportunidades

para

las

futuras

generaciones, basado en el respeto del ambiente.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y el Programa de Naciones
Unidas (PNUD), sealan que el concepto de desarrollo sostenible involucra los
siguientes aspectos:
1) El desarrollo sostenible, implica que la calidad medioambiental mejora el
crecimiento econmico, a travs de varias formas: mejorando la salud de los
trabajadores, creando nuevos empleos en el sector medioambiental y
creando empleos en el sector dedicado a combatir la contaminacin.
2) El desarrollo sostenible acepta que, de todos modos, debern existir
algunos trade offs si se contempla un concepto restringido de crecimiento
econmico, en donde se destaca el hecho que el crecimiento, est en
conflicto con el medio ambiente, porque se pone poco esfuerzo en integrarlo
dentro de las inversiones de capital y de otras decisiones de produccin. De
ambas cuestiones se resalta el hecho que no se pretende cuestionar si se
crece o no, sino de cmo se crece. En este proceso, los economistas
neoclsicos, consideran, que mediante la innovacin tecnolgica, se puede
reducir el consumo energtico, o salvar recursos, al tiempo que continuar el
proceso de crecimiento.
De acuerdo con lo anterior, el desarrollo sostenible, modifica el enfoque del
crecimiento econmico basado en las medidas y en los elementos
tradicionales de la economa. De igual manera, se critica la utilizacin del
Producto Interno Bruto (PIB), como una medida bsica, para calcular el
crecimiento econmico, porque ste, tiende a desviarse de uno de sus
propsitos fundamentales, que sera reflejar el nivel de vida de la poblacin,

lo que se considerara como desarrollo econmico el cual implica expandir o

realizar las potencialidades y llegar en forma gradual a un estado ms
completo, mayor o mejor para toda la sociedad.
2.2. MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. OSCE (ORGANISMO SUPERVISOR DE LAS
CONTRATACIONES DEL ESTADO)
Es la entidad encargada de velar por el cumplimiento de las normas en las
adquisiciones pblicas del Estado peruano. Tiene competencia en el mbito
nacional, y supervisa los procesos de contratacin de bienes, servicios y
obras que realizan las entidades estatales.
Es un organismo tcnico especializado adscrito al Ministerio de Economa y
Finanzas, con personalidad jurdica de derecho pblico y constituye un pliego
presupuestal.
MISION INSTITUCIONAL
Somos el organismo rector del sistema de contrataciones y adquisiciones del
Estado que promueve la gestin eficiente, eficaz y transparente de la
Administracin Pblica, en beneficio de entidades estatales y privadas, de la
sociedad y del desarrollo nacional.
VISION INSTITUCIONAL
Seremos el organismo pblico rector del Sistema de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, caracterizado por la alta calidad de sus servicios, y
reconocido nacional e internacionalmente como aliado estratgico de los
agentes pblicos y privados en la gestin eficiente, eficaz y transparente de
la contratacin pblica y en la optimizacin e integracin de los procesos
tcnicos del abastecimiento del Estado.
2.2.1.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

Mejorar el sistema de contratacin pblica a fin de optimizar e integrar

los procesos tcnicos de abastecimiento del Estado.

Optimizar los servicios que brindamos a fin de lograr que los agentes
del sistema de contratacin pblica, reconozcan al OSCE como un

aliado eficiente para una gestin gil, oportuna, econmica y

transparente.

Lograr una gestin de alta calidad que asegure el cumplimiento de los

fines institucionales.

Fortalecer el liderazgo institucional en el mbito de contratacin

pblica en los procesos de integracin internacional.
2.2.1.2. FUNCIONES

El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado tiene las siguientes

funciones:

Velar por el cumplimiento y difusin de la Ley, su Reglamento y

normas complementarias y proponer las modificaciones que considere
necesarias.

Emitir Directivas en las materias de su competencia, siempre que se

refieran a aspectos de aplicacin de la Ley su Reglamento.

Resolver

los

asuntos

de

su

competencia

en

ltima

instancia

administrativa.

Supervisar y fiscalizar, de manera selectiva y/o aleatoria, los procesos

de contratacin que se realicen al amparo de la Ley su Reglamento.

Administrar y operar el RNP, as como cualquier otro instrumento

necesario para la implementacin y operacin de los diversos procesos
de contrataciones del Estado.

Desarrollar, administrar y operar el SEACE.

Organizar y administrar arbitrajes de conformidad con los reglamentos

que apruebe para tal efecto.

Designar rbitros y resolver las recusaciones sobre los mismos, en

arbitrajes que no se encuentren sometidos a una institucin arbitral, en
la forma establecida en el reglamento de la Ley.

Absolver consultas sobre as materias de su competencia. Las consultas

que efecten las entidades sern gratuitas.

Imponer sanciones a los proveedores inscritos en el RNP que

contravengan las disposiciones de la Ley, su Reglamento y normas
complementarias.

Poner en conocimiento de la Contralora General de la Repblica los

casos

en

que

se

observe

transgresiones

la

normativa

de

contrataciones pblicas, siempre que existan indicios razonables de

perjuicio econmico al Estado o comisin de delito.

Suspender

los

procesos

de

contratacin,

en

los

que

como

consecuencia del ejercicio de sus funciones observe transgresiones a

la normativa de contrataciones pblicas, siempre que existan indicios
razonables de perjuicio econmico al Estado o la comisin de delito,
dando cuenta a la Contralora General de la Repblica, sin perjuicio de
la atribucin del Titular de la Entidad que realiza el proceso, de
declarar la nulidad de oficio del mismo.

Promover la Subasta Inversa, determinando las caractersticas tcnicas

de los bienes o servicios que sern provistos a travs de esta
modalidad y establecer metas institucionales anuales respecto al
nmero de fichas tcnicas d los bienes o servicios a ser contratados.

Desconcentrar sus funciones en sus rganos de alcance regional o

local de acuerdo a lo que establezca el presente Reglamento.

Proponer estrategias y realizar estudios destinados al uso eficiente de

los recursos pblicos y de reduccin de costos.

Las dems que le asigne la normativa.

2.2.2. SEACE (SISTEMA ELECTRNICO DE CONTRATACIONES DEL ESTADO)

Es un sistema integral, compuesto por polticas, procedimientos, normas y

software basado en el uso del internet, con el fin de dar transparencia,
optimizar, modernizar y generar ahorros en las contrataciones pblicas del
Per.
El SEACE, permite el intercambio de informacin y difusin sobre las

contrataciones del Estado, as como, el seguimiento de la ejecucin de las

contrataciones pblicas y la realizacin de transacciones electrnicas.
La opcin Acceso Usuarios Registrados est reservado para: Funcionarios
pblicos que registran informacin, Contralora General de la Repblica,
rgano de Control Institucional (Previa solicitud creacin de usuario funcionario del SEACE), el Organismo Supervisor de las Contrataciones del
Estado y Proveedores inscritos en el RNP.
2.2.2.1. FUNCIONES DEL SEACE PARA LOS PROVEEDORES
Informarse de los procesos de seleccin convocados por las entidades
Participar electrnicamente en los procesos de seleccin y Registrar
informacin sobre el Plan Anual, Procesos de Seleccin y sus contratos y
Recibir con toda seguridad documentos enviados por los postores en forma
electrnica
2.2.2.2. FUNCIONES PARA LAS ENTIDADES DEL ESTADO
Registrar informacin sobre el Plan Anual, Procesos de Seleccin y sus
contratos y Recibir con toda seguridad documentos enviados por los postores
en forma electrnica.
2.2.2.3. FUNCIONES PARA LAS ENTIDADES DE CONTROL Y
SUPERVISION
Realizar control y seguimiento oportuno de los procesos de seleccin
2.2.2.4. FUNCIONES PARA LA CIUDADANIA EN GENERAL
Tener acceso a la informacin relacionada con la contratacin pblica.
2.2.2.6. OBLIGATORIEDAD
Las Entidades estarn obligadas a utilizar el Sistema Electrnico de
Contrataciones del Estado (SEACE), sin perjuicio de la utilizacin de otros
regmenes especiales de contratacin estatal, segn lo establecido en el
Reglamento.
2.2.2.7. VALIDEZ Y EFICACIA
Los actos realizados por medio del SEACE que cumplan con las disposiciones
vigentes poseen la misma validez y eficacia que los actos realizados por

medios manuales, pudindolos sustituir para todos los efectos legales.

2.2.2.8. REGIMEN DE NOTIFICACIONES
Todos los actos realizados durante los procesos de seleccin se entendern
notificados el mismo da de su publicacin en el SEACE. Las notificaciones a
travs del SEACE prevalecen sobre cualquier medio que se haya utilizado
adicionalmente, siendo responsabilidad del participante el permanente
seguimiento del respectivo proceso a travs del SEACE.
2.2.3. CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
La Contralora General es el ente tcnico rector del Sistema Nacional de
Control, dotado de autonoma administrativa, funcional, econmica y
financiera, que tiene por misin dirigir y supervisar con eficiencia y eficacia el
control

gubernamental,

orientando

su

accionar

al

fortalecimiento

transparencia de la gestin de las entidades, la promocin de valores y la

responsabilidad de los funcionarios y servidores pblicos, as como, contribuir
con los Poderes del Estado en la toma de decisiones y con la ciudadana para
su adecuada participacin en el control social. No puede ejercer atribuciones
o funciones distintas a las establecidas en la Constitucin Poltica, en esta
Ley, las disposiciones reglamentarias y las normas tcnicas especializadas
que emita en uso de sus atribuciones.
2.2.3.1. FUNCIONES DE LA CONTRALORA GENERAL DE LA
REPBLICA
La Contralora General de la Repblica tiene como principales funciones:
supervisar la legalidad de la ejecucin del presupuesto del Estado, de las
operaciones de la deuda pblica y de los actos de las instituciones sujetas a
control.
Conforme a lo dispuesto en el artculo 22 de la Ley N 27785 - Ley Orgnica
del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica y
sus modificatorias, mediante el control gubernamental, se previene y verifica
la correcta, eficiente y transparente utilizacin y gestin de los recursos y
bienes del Estado, el desarrollo honesto de las funciones y actos de las
autoridades, funcionarios y servidores pblicos, as como el cumplimiento de
metas obtenidas por las instituciones sujetas a control.

Base legal: Artculo 82 de la Constitucin Poltica del Per y artculo 16 de

la Ley N 27785 Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la
Contralora General de la Repblica y sus modificatorias.
2.2.3.2. VISION
Ser reconocida como una institucin de excelencia, que crea valor y
contribuye a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos".
2.2.3.3. MISION
Promover el desarrollo de una gestin eficaz y moderna de los recursos
pblicos en beneficio de todos los peruanos.
2.2.3.4. ESTRUCTURA ORGANICA
La Contralora General de la Repblica para el cumplimiento de sus funciones
cuenta con la siguiente estructura orgnica, de acuerdo al Reglamento de
Organizacin y Funciones aprobado por Resolucin de Contralora N 4712014-CG:

Controlador General de la Repblica

Vice contralor General de la Repblica

Comit Ejecutivo

rgano de Control Institucional

Gerencia de Asuntos Internos

Gerencia de Planeamiento Estratgico y Control de Gestin

Gerencia de Planeamiento Operativo y Administracin de Recursos

Secretara General

Gerencia Central de Administracin

Gerencia de Desarrollo

Gerencia de Estudios y Gestin Pblica

Gerencia de Canales de Atencin

Gerencia Central de Calidad y Control Previo

Gerencia de Control Sectorial

Gerencia de Auditoria Especializada

Gerencia de Auditora Financiera

Gerencia de Control Descentralizado I

Gerencia de Control Descentralizado II

Tribunal Superior de Responsabilidades Administrativas

2.2.4. MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS

El

Ministerio

de

Economa

Finanzas

es

un

organismo

del

Poder

Ejecutivo, cuya organizacin, competencia y funcionamiento est regido por

el Decreto Legislativo N 183 y sus modificatorias. Est encargado de
planear, dirigir y controlar los asuntos relativos a presupuesto, tesorera,
endeudamiento, contabilidad, poltica fiscal, inversin pblica y poltica
econmica y social. Asimismo disea, establece, ejecuta y supervisa la
poltica nacional y sectorial de su competencia asumiendo la rectora de ella.
Actualmente se tiene como Ministro de Economa a Alonso Arturo Segura
Vasi.
2.2.4.1. VISION INSTITUCIONAL
Institucin con modernos sistemas de gestin, desconcentrada, con alta
eficiencia tcnica,
requeridas,

que

recursos humanos que alcanzan las competencias

goza

de

credibilidad

confianza

de

la

sociedad,

contribuyendo al buen gobierno y bienestar de todos los peruanos a travs

del desarrollo de polticas econmicas y financieras nacionales con inclusin
social.
2.2.4.2. MISION INSTITUCIONAL
Disear, proponer, ejecutar y evaluar, con eficiencia y transparencia, la
poltica econmica y financiera nacional a fin de alcanzar el crecimiento

econmico sostenido como condicin bsica para el desarrollo inclusivo,

armnico, y descentralizado del pas, conducente a alcanzar el bienestar de
todos los peruanos.
2.2.4.3. OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES
NSTITUCIONALES

Altas tasas de crecimiento

Poltica fiscal y financiera responsable

Desarrollo integral del sistema financiero

Expansin de la inversin privada

Crecimiento sostenido de la productividad y la competitividad

Reduccin de la pobreza y pobreza extrema

Gestin eficiente de las entidades pblicas

Mejora de la gestin de los recursos pblicos

Capacidad de gestin de los tres niveles de gobierno fortalecida

Proceso de Descentralizacin Fiscal fortalecido.

2.2.4.4. FUNCIONES

Planear, dirigir y controlar los asuntos relativos a la poltica fiscal,

financiacin, endeudamiento, presupuesto, tesorera y contabilidad.

Planear, dirigir, controlar las polticas de la actividad empresarial

financiera del Estado as como armonizar la actividad econmica.

Planear, dirigir y controlar los asuntos relativos a la poltica arancelaria.

Administrar con eficiencia los recursos pblicos del Estado.

2.2.5.

SIAF

(SISTEMA

INTEGRADO

DE

ADMINISTRACIN

FINANCIERA)
EL SIAF es un Sistema de Ejecucin, no de Formulacin Presupuestal ni de
Asignaciones (Trimestral y Mensual), que es otro Sistema. S toma como
referencia estricta el Marco Presupuestal y sus Tablas.

El SIAF ha sido diseado como una herramienta muy ligada a la Gestin

Financiera del Tesoro Pblico en su relacin con las denominadas Unidades
Ejecutoras (UEs).
El registro, al nivel de las UEs, est organizado en 2 partes:

Registro Administrativo (Fases Compromiso, Devengado, Girado) y

Registro Contable (contabilizacin de las Fases as como Notas

Contables).

El Registro Contable requiere que, previamente, se haya realizado el Registro

Administrativo. Puede realizarse inmediatamente despus de cada Fase, pero
no

es

requisito

para

el

registro

de

la

Fase

siguiente

A diferencia de otros sistemas, la contabilizacin no est completamente

automatizada. Esto, que podra ser una desventaja, ha facilitado la
implantacin pues el Contador participa en el proceso.
El SIAF es el Sistema Integrado de Administracin Financiera, es un sistema
informtico que permite administrar, mejorar y supervisar las operaciones de
ingresos y gastos de las Entidades del Estado, adems de permitir la
integracin de los procesos presupuestarios, contables y de tesorera de cada
entidad.
Todos estos datos son transmitidos al MEF (Ministerio de Economa y
Finanzas) , cabe destacar que esta informacin tambin se utiliza para la
elaboracin de reportes y registros de otros Organismos del Estado Peruano,
por ejemplo, la Direccin General de Presupuesto Pblico, la Direccin
General de Tesoro Pblico y la Direccin General de Contabilidad Pblica.
En el SIAF se registra la siguiente informacin:

Fecha en que se realiz la operacin

Quin recibi el pago?

El concepto de gasto o ingreso

Quin realiz el gasto?

La fuente de financiamiento que se utiliz

Cul es el proyecto en que se realiz el gasto?

Concepto por el cual se recaudaron los fondos

La fuente de financiamiento por el cual se recaudan fondos

Fechas de recaudacin y depsito de los fondos

En este sistema estn registrados todos los gastos del sector pblico
nacional, sector pbico regional y gradualmente se est incorporando a los
gobiernos locales (sector pblico local), el SIAF permite una mayor
transparencia al momento de administrar dichos recursos adems de facilitar
las tareas de fiscalizacin y control.
Como se dijo anteriormente el SIAF, es un instrumento, una herramienta,
programa, un software. Este programa o Sistema es usado por las Entidades
Pblicas, Las empresas pblicas y La Unidad Ejecutora tambin llamado
nemnico, es decir, las municipalidades, los Gobiernos Locales, el Gobierno
Nacional. Estas entidades utilizan el SIAF para controlar en qu se gasta,
cunto dinero ingresa a la caja y para poder modificar el presupuesto.
2.3. MARCO LEGAL
2.3.1. LEY DE MUNICIPALIDADES - LEY N27972

2.3.2. LEY ORGANICA DE LOS GOBIERNOS REGIONALES LEY N

27867
2.3.3. LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PBLICA
LEY N 27293
2.3.4. LEY DEL MARCO DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA
DEL SECTOR PUBLICO 43 - LEY N 28112
2.3.5. LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACION
PBLICA LEY N27806
2.3.6. LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO LEY N 30225
2.3.7. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y DE GESTION
CAPITULO III
INFORMACION DE LAS PRACTICAS PRE PROFESIONALES

 OBJETIVOS DE LAS PRACTICAS PRE PROFESIONALES

OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECIFICO

JUSTIFICACIN DE LAS PRACTICAS PRE PROFESIONALES

AREA DE EJECUCION DE LAS PRACTICAS
Las practicas pre profesionales fueron realizadas en la Oficina de
Abastecimiento y Logstica, de la Municipalidad Distrital de Pucyura,
Provincia de Anta.
OFICINA DE ABASTECIMIENTO Y LOGISTICA
DURACIN DE LAS PRACTICAS PRE PROFESIONALES
De acuerdo al reglamento de prcticas pre profesionales de la Escuela
Profesional de Economa de la Prestigiosa Universidad Andina del Cusco,
la duracin de las practicas pre profesionales comprende seis meses, la
misma que se realiz en el tiempo comprendido a partir del:
Fecha de inicio: 02 de Diciembre del 2015
Fecha fin

: 02 de Junio del 2016

HORARIO DE LAS PRACTICAS PRE PROFESIONALES

El horario de las prcticas pre profesionales fue de:
Hora de entrada: 8:00 am
Hora de salida

: 4:00 pm

Teniendo una hora de refrigerio que era de 12:00 pm a 1:00 pm

CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
Las practicas pre profesionales fueron realizadas en la Oficina de
Abastecimiento y Logstica, de la Municipalidad Distrital de Pucyura,
Provincia de Anta.
FUNCIONES DESEMPEADAS EN LAS PRACTICAS PRE

PROFESIONALES
Al iniciar, mis practicas pre profesionales en la Municipalidad Distrital de
Pucyura, en la Oficina de Abastecimiento y Logstica, fueron necesarios
recordar que todos los procesos de adquisiciones y contrataciones del estado,
estn regulados por ley y se rigen estrictamente por los principios de
moralidad,

libre

competencia,

imparcialidad,

eficiencia,

transparencia,

economa, vigencia tecnolgica y trato justo e igualitario; teniendo como

finalidad la de garantizar a las entidades del estado para obtener bienes,
servicios y obras de calidad en forma oportuna y a precios adecuados.
Durante el periodo de prcticas, desarrolle cinco actividades, los mismos que
me

fueron

asignados

por

el

encargado

del

rea,

Administrador.

continuacin se describen cada una de ellas:

Transfer los documentos de la divisin de archivo logstica al

archivo central

Cumpliendo con las polticas archivsticas establecidas por la Municipalidad,

para ello se realizaron con anterioridad como parte de sus funciones del
encargado de Archivo Logstico los siguientes pasos:

Ordenar los documentos provenientes de la Sub Gerencia de Logstica,

en un archivador, segn el tipo de documento, proceso de seleccin y
ao al que corresponden cada una de ellas.

Foliar los documentos ordenados y archivados.

Colocar una tapa

Hacer un inventario de documentos a transferir, para luego enviar con

una carta al archivo central.

Y por ltimo comunicar a la jefatura de logstica, mediante un informe

y adjuntando el inventario realizado, para que tenga conocimiento de
los documentos trasferidos. De estas actividades las dos ltimas,
fueron realizadas por mi persona.

Elabore la solicitud de cotizaciones

Esto se hace del cuadro de necesidades o requerimientos, especificando los

bienes o servicios que se dese cotizar.
Para ingresar a solicitud de cotizacin, en la ventana de sistema de logstica,
nos ubicamos en el men Adquisiciones luego nos deslizaremos hasta el sub
men solicitud de cotizaciones.

La ventana de solicitud de cotizacin muestra todas las solicitudes de

cotizacin realizadas durante el ao y principalmente el ao de su ejecucin,
nmero, sector, fecha, referencia y si fue o no anulado.

Elabore el cuadro comparativo de cotizaciones

Una vez realizada la solicitud de cotizaciones y eligiendo posteriormente un

proveedor de manera objetivo y basndonos en los principios existentes para
las adquisiciones y contrataciones del estado.
Existe un listado de proveedores registrados en el sistema, que los cuales se
debe tomar para elaborar el cuadro comparativo de cotizaciones .

Elabore las rdenes de servicio

Previa la elaboracin del cuadro de requerimiento, cuadro comparativo de

cotizaciones y cuadro comparativo respectivo y una vez

autorizado por la

gerencia administrativa.
El proceso que sigue el Orden de Servicio
El rea solicita un servicio, este puede ser: Jefatura Administrativa,
Oficina de Infraestructura y Medio Ambiente, OMSABAR, UDUR,
Secretaria General, Jefatura de Personal, Tesorera, Almacn, Desarrollo
Social, Desarrollo Econmico Local, adjunta el documento del rea
solicitante, que tambin es anotado en el libro de partes la fecha de
entrega del documento en la Oficina de Secretaria general.
Jefatura administrativa deriva el documento a Unidad de Presupuesto
para su correspondiente certificacin, para describir el nmero de
clasificador, la meta, y su fuente de financiamiento, todo ello con la
fecha en que recibi dicho informe, con un memo de autorizacin,
adjunta el documento del rea solicitante, que tambin es anotado en
el libro de partes la fecha de entrega del documento.
El rea de Presupuesto despus de haber dado su certificacin para su
correspondiente

Orden

de

Servicio,

deriva

la

Oficina

de

Abastecimiento.
Jefatura de Abastecimiento realiza la orden de servicio y el jefe de esta
misma oficina tiene que dar la autorizacin del servicio con su sello y
firma respectiva, para despus derivar a Presupuesto para que este
comprometa y al mismo este espera su ejecucin. Al trmino del

proceso

de

Comprometido,

este

lo

devuelve

la

Oficina

de

Abastecimiento.
Ya en la Oficina de Abastecimiento las ordenes de servicio son
derivadas a cada oficina que solicito el servicio para dar conformidad
del

servicio,

posteriormente

estos

devueltos

la

oficina

de

Abastecimiento son anotados en el cuaderno de cargos de la oficina

con su nmero de SIAF respectivo.
La Oficina de Abastecimiento y Logstica al terminar el trmite
respectivo de la Orden de Servicio, se deriva a la Oficina de Tesorera
para hacer la ejecucin del girado. Al trmino de esta ejecucin se
imprimen los cheques y los comprobantes de pago. Los cuales son
llevados a la oficina de Alcalda para su firma correspondiente (el
girado dura un promedio de 24 horas).
La Oficina de Alcalda devuelve las rdenes de Servicio con su
Comprobante de pago y su cheque para el pago por el servicio
realizado, es ah donde acaba todo el trmite de pago por servicio.
ELABORACIN DE ORDEN DE SERVICIO EN EL SISTEMA
El administrador del sistema es quien registra a los Usuarios y les da los
accesos a determinado(s) Modulo(s), as como a sus Submdulos.
Para ingresar al Mdulo de Logstica, el usuario deber dar doble clic sobre el
icono ubicado en el escritorio.
A continuacin, se presentara una ventana en donde se consignara el Usuario
y Clave y luego se dar clic sobre el icono.
FIGURA N 1
VENTANA DE INGRESO AL MODULO LOGISTICA

FUENTE: Elaboracin Propia

En el encabezado de todas las ventanas de Modulo se mostrara la Barra
de Herramientas, con los siguientes iconos activados:

FIGURA N 1
VENTANA DE INGRESO AL SUBMODULO DE ORDEN DE SERVICIO

FUENTE: Elaboracin Propia

DOCUMENTOS
En esta opcin aparecer deslizado barias opciones entre ellas Ordenes
de servicio, hacemos clip en esa opcin:
FIGURA N 7
VENTANA DE INGRESO AL SUBMODULO DE ORDEN DE SERVICIO

FUENTE: Elaboracin Propia

Una vez enlazada a una ventana titulada rdenes de Servicio podemos ver
todas las rdenes de servicio elaboradas en el transcurso del ao.
Para ingresar una nueva orden de servicio hacemos clic en la opcin Nuevo,
inmediatamente el sistema nos presentara un cuadro de dialogo denominado
Ingreso de Ordenes de Servicio.
FIGURA N 3
VENTANA DE ORDEN DE SERVICIO
Para ingresar una nueva orden de servicio hacemos clic en la opcin Nuevo,
inmediatamente el sistema nos presentara un cuadro de dialogo denominado
Ingreso de Ordenes de Servicio.
XC
FIGURA N 4
NUEVA VENTANA DE ORDEN DE SERVICIO
FUENTE: Elaboracin Propia
ORDEN DE SERVICIO ELABORADO

Finalmente

se

obtiene

el

respectivo

orden

de

servicio,

para

que

posteriormente se coloquen las respectivas firmas y sellos, y de no darse as,

estos no tendrn valides alguna, tal como se indica en la parte inferior del
orden elaborado.

FIGURA N 10
VISTA PREVIA ORDEN DE SERVICIO ELABORADO
FUENTE: Unidad de Adquisiciones de la MPSRJ

ELABORE LAS RDENES DE COMPRA

Una vez hecha la

elaboracin del cuadro de requerimiento, solicitud de

cotizaciones y cuadro comparativo de cotizaciones a nombre del proveedor

elegido por la institucin, con el respectivo visto bueno, para posteriormente
efectuar la compra del bien requerida por la entidad. Para la elaboracin de
Orden de Compra, casi, se repite el mismo procedimiento. La diferencia O/C
con O/S es que se cuenta con un listado de cuadro de Adquisiciones, esto es
gracias al cuadro comparativo que se desarroll en la adquisicin del bien, el
listado menciona los tems en los cuales el proveedor result ganador, se
selecciona al proveedor a resulto ganador, se selecciona al proveedor y se
observa si fue comprometido.
ELABORACION DE ORDEN DE COMPRA EN EL SISTEMA
En la ventana principal nos posicionamos en el Submdulo Adquisiciones y
seleccionamos la opcin Orden de Compra.
FIGURA N 11
VENTAN DE INGRESON AL SUBMODULO DE ORDEN DE COMPRA

FUENTE: MEF
El sistema nos presenta una pantalla que se encuentra dividida en dos reas,
en el rea superior, la cabecera principal, en la que podemos observar el Ao,
por defecto el sistema muestra el ao actual con la opcin de seleccionar

otro ao en la que se desea hacer alguna consulta; Mes, el sistema muestra

por defecto el mes actual, al igual que el ao si deseamos hacer consulta de
otros meses podemos acceder a ellos; Respuesta SIAF SP en este ambiente
podremos consultar aquellos registros SIAF producto de la interface realizada,
en la parte inferior el sistema muestra todas las Ordenes generadas hasta
ese momento.
Para generar una nueva Orden, dar clic con el botn derecho del mouse y, se
nos presentara el men contextual Insertar Orden de Compra y Eliminar
Orden de Compra.
FIGURA N 12
VENTANA PARA GENERAR UN NUEVO ORDEN DE COMPRA Y
ELIMINAR ORDEN DE COMPRA

FUENTE: MEF
A continuacin el sistema nos muestra una pantalla con dos pestaas,
estando en la pestaa Registro O/C. con el cursor ubicado en el campo
Cuadro de Adquisicin dar clic en dicho pestaa con lo que se desplegara una
lista de con todos aquellos Cuadros de Adquisicin aprobados que se
encuentran listos para generar Ordenes, lista de la cual seleccionaremos uno.
FIGURA N 13
CUADRO DE ADQUISICIONES APROBADOS
FUENTE: Unidad de Adquisiciones de la MPSRJ

Al seleccionar el Cuadro de Adquisicin se carga automticamente los datos

como proceso de seleccin, proveedor y el nmero de contrato.
Finalmente podremos apreciar una vista previa de la Orden de Compra
elaborada, para que posteriormente se coloquen los respectivos firmas y
sellos, caso contrario no tendr valides alguna.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES

Presentacin
El presente trabajo es la sntesis de tres meses de Prcticas pre Profesionales
en la Municipalidad Distrital de Pucyura, Provincia de Anta, cuya realizacin
ha sido en gran medida satisfactoria para mi desarrollo personal y
profesional,