INVESTIGACIN UNIDAD 3

3.4 Principios y mtodos de programacin. 3.5

Presupuesto de mantenimiento y 3.6 Determinacin
de costos de mantenimiento y reparacin.

Ingeniera Industrial
Ing. Rufino Aquino Bosquez
Administracin del
Mantenimiento
Eduardo Santilln Reyes
6to semestre
Grupo U
SANTILLAN
[Direccin de correo electrnico]

3.4. Principios y mtodos de programacin [uso de PERT, CPM, GANTT, REDES]

EL MTODO PERT
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin y
revisin de programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los que hace
falta coordinar un gran nmero de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una
herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para
el xito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas,
como:

Cundo debemos empezar a planificar el viaje?

Qu tareas tenemos que realizar?

En qu orden?

Qu tareas son ms importantes si queremos evitar retrasos?

Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea?

Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea antes o despus de lo

previsto?

El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que
componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos contestar
a esas preguntas.

Para ello debemos seguir 4 pasos:

1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una tabla de precedencias
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones

A continuacin, explicamos los diferentes pasos:

Paso n 1. Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo: Tenemos
que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder llevar el proyecto a
buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas

cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo ms completa

posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista
de tareas sera la siguiente:
A. Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el viaje y
formar un comit organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros de clase
y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas aproximadas,
negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunin para decidir la opcin final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogido de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.

Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias:

Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla (tabla 1).
Tabla 1. Precedencia de actividades...

Actividad

Actividades
precedentes

B,C,D

Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, slo
hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaramos (figura 1):

Figura 1. Nudo inicial.

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una nica
actividad que procede (figura 2),

Figura 2. Precedencias lineales.

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades
que proceden (figura 3),

Figura 3. Precedencias de divergencia.

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una nica
actividad que procede (figura4).

Figura 4. Precedencia de convergencia

Paso n 3: Dibujar el grafo:

Se hace siguiendo 3 reglas:
- Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le
preceden (que tienen flechas que llegan hasta l) figura 5.
- Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final (figura 6).
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.

Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de
una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por
ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E.
En principio, esto se podra representar de la siguiente forma:

Figura 5. Elaboracin del grafo.

Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a medida que
el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos
que estn ligados por esa actividad); y con la forma de representacin que acabamos de
plantear esto no sera posible. Por eso, utilizamos la siguiente representacin:

Figura 6. nico inicio y un solo final.

Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos intermedios

simplemente para respetar el principio de designacin unvoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y
obtenemos el siguiente grafo (figura7):

Figura 7. Grafo completo.

Paso n 4: Anlisis de duraciones: tiempos "early" y "last":

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la importancia
de las diferentes tareas:

Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.

Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el
proyecto sufra un retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las diferentes tareas:
hay tareas que llevan ms o menos tiempo. Por el contrario, los tiempos early y last
dependen de la relacin entre las diferentes tareas, y podemos calcularlos a travs del grafo
PERT.

Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes (tabla 2):
Tabla 2. Duraciones previstas,

Actividad

Duracin
prevista
(semanas)

10

A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:

Debajo de cada flecha, colocamos la duracin de la actividad correspondiente.

Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un tiempo early
= 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser igual al tiempo early
del nudo anterior + la duracin de la actividad precedente. Si hay varios nudos y
actividades inmediatamente anteriores, se toma el mximo de los candidatos.

Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo last igual
a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo ser igual al
tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la actividad procedente. Si hay

varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se toma el valor mnimo

entre los candidatos.
Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior al tiempo last.
Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duracin total del
proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El CAMINO
CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es
importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es importante que no
haya ningn retraso.

En nuestro caso, tenemos holgura nicamente en 2 actividades:

B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)

D (Estudiar posibles fechas para el viaje)

A continuacin mostramos el grafo PERT completo:

Figura 8. Grafo PERT terminado.

Mtodo CPM.
El mtodo de la ruta crtica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en la teora
de redes diseado para facilitar la planificacin de proyectos. El resultado final del CPM
ser un cronograma para el proyecto, en el cual se podr conocer la duracin total del
mismo, y la clasificacin de las actividades segn su criticidad. El algoritmo CPM se

desarrolla mediante intervalos determinsticos, lo cual lo diferencia del mtodo PERT que
supone tiempos probabilsticos.
Regla 1: Cada actividad se debe representar s y slo s, por un ramal o arco (figura 9).

Figura 9. Regla 1.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de
existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad
dependa de la finalizacin de 2 o ms actividades distintas) se debe recurrir a actividades
ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para
satisfacer esta regla.
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y
B inician al mismo tiempo.

Figura 10. Regla 2.

FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia (tabla 3). Con la inclusin
de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a
esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Adems, deber relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

Tabla 3. Actividades del proyecto.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos
bsicos para diagramar una red (figura 11), obtendremos el grfico del proyecto:

Figura 11. Diagrama de red.

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entindase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes), como en la figura 12 y 13.

T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento. Para calcular este indicador deber
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duracin de la actividad que
finaliza en el nodo n.

Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

mayor valor.

Figura 12. Clculo de la red.

En este caso para el clculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalizacin de 3

actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C.
En este caso deber considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

As entonces, el T1 del nodo 4 ser igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para calcular este indicador deber
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duracin
de la actividad que se inicia.

Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

menor valor.

Figura 13. Clculo de la red.

En este caso para el clculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias
actividades deber entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

As entonces, el T2 del nodo 2 ser 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades
de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los
eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crtica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al
cronograma establecido (figura14), dado que en el caso en que se tardara retrasara la
finalizacin del proyecto.

Figura 14. Finalizacin de la red.

Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta ms larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crtica determinar la
duracin estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren ms de una
ruta crtica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
Ruta crtica 1 (figura 15):

Figura 15. Ruta crtica.

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duracin del proyecto
ser de 9 horas.

Ruta Crtica 2 (figura 16):

Figura 16. Ruta crtica 2.

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma debern considerarse varios factores, el ms importante de

ellos es la relacin de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades
que componen la ruta crtica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la
duracin estimada (figura 17).

Figura 17. Cronograma de actividades.

Diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta
fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es
utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de
GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una
representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de
comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.
Estas herramientas son utilizadas para la planeacin de proyectos y aunque pudiese
parecer raro el mantenimiento cuenta con una serie de proyectos importantes y es
necesario llevar un control y planeacin, en una mayor escala dependiendo la empresa que
estemos trabajando estos diagramas nos ayudan a visualizar tiempo, costos, para as poder
tomar una decisin sin afectar la calidad y el orden de las actividades.
Cmo crear un diagrama de GANTT
En un diagrama de GANTT (figura 18), cada tarea es representada por una lnea, mientras
que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de
la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo
derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en
cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Figura 18. Diagrama de GANTT

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha
qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea
menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms
importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la
representa hasta llegar al grado de finalizacin.
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 o 20 tareas para que pueda
caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear
diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

3.5. Determinacin de costos de Mantenimiento y reparacin.

Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:
1.- Los costos de conservacin
2.- Los costos de tiempo de paro.

La interaccin de estos nos da el costo combinado, y este nos muestra cual es el costo
mnimo de conservacin.
Llamamos costos de conservacin a todos los ocasionados por el material y la mano de
obra utilizados en el cuidado de nuestros recursos, para permitir que estos estn
adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado.
Llamamos costos de tiempo de paro (tabla 4) a los incurridos por funcionamiento fuera
de la calidad estipulada de una mquina, instalacin o construccin, a cargo del
departamento de conservacin, y en ellos se toma en cuenta lo siguiente:

A. Produccin perdida
B. Desperdicio y reelaboracin
C. Deterioro del equipo, instalacin o construccin
Es imprescindible que en la fbrica se cuente con los costos de paro de todas las maquinas
vitales y de algunas importantes; de estas ltimas, las calificadas con cdigos, del 6 al 9.
Esta se obtiene haciendo un anlisis con especialistas de conservacin, produccin y
contabilidad, a fin de que determine el costo por paro (aproximado) en el que se incurrir si
algn equipo, instalacin o construccin entrega una calidad de servicio fuerte de norma.

Tabla 4. Registro de costo de paro en recursos vitales e importantes.

Actividad por pedido

Una vez establecido mensualmente por el departamento de contabilidad de la empresa.
Cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas mquinas, debe ser reportado al
departamento de contabilidad informado la hora en que qued sujeto a atencin contingente
dicho recurso, como se muestra en la figura
Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya
que ste depende de factores que puedan variar de una hora a otra
Al tomar en cuenta lo hasta aqu mencionado, se podr construir una grfica que oriente
sobre cul debe ser la cantidad ptima de conservacin que se debe suministrar a un
recurso especfico o, en forma integral. A todos los recursos de la empresa, a fin de conocer
en este ltimo caso la calidad de los trabajos de conservacin, que est proporcionando el
departamento respectivo.

Figura 19. Grafica de actividades por pedido.

Se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conservacin, se

obtendr el costo mnimo de conservacin y que, con base en esto, se podr establecer el
nivel de costos de conservacin de la siguiente manera.

Se podr establecer el nivel de costo de conservacin de la siguiente manera:

Costo paro.

Costo de mantenimiento.

3.6. Presupuesto de mantenimientos

Elaboracin de un presupuesto de mantenimiento
MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos

El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.

Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad

para trabajar o recibir llamadas (retenes).

Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal

hasta la planta (en algunos pases y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras,
etc.

Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida
importante. Muchos pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente

las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.

Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados

directamente por la empresa a la administracin.

Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula
como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 33-38% del
sueldo.
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una cantidad
fija independiente del sueldo

2. MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se

pretende presupuestar.

REPUESTOS
- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes,

por

lo

que

los

precios

suelen

ser

ms

competitivos

- Repuestos especiales. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que
al

no

tener

competencia,

trabaja

con

mrgenes

CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc.
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretera
- Diverso material elctrico

de

beneficio

elevados.

- Consumibles de taller
- Ropa de trabajo
- Elementos de seguridad
- Combustible para vehculos
- Otros materiales
3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios

tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener
en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a
considerar en compras sern tres:

REPOSICIN DE HERRAMIENTA

ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS

ALQUILER DE MAQUINARIA

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y
transporte:

-Gras, carretillas elevadoras

- Alquiler de otros equipos.

4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas

4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.

4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),

para mantenimiento correctivo

4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para

mantenimiento programado

4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc.)

4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales.
4.7 Grandes revisiones

5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y

consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems una
partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas
preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y
el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de
optimizacin. La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente
presupuestable y presenta pocas desviaciones. Como en la figura 20 tenemos un ejemplo
del presupuesto general del mantenimiento.

Tabla 5. Presupuesto de mantenimiento.

Fuentes de consulta.

Lic. Romelia Rodrguez (2008) Tcnicas GANTT, PERT y CPM. Tcnicas GANTT,
PERT y CPM - Alfredo A. Carneiro C. Fecha de consulta: 04 de Junio del 2016.
URL: https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-ycpm.pdf

Ral Alejandro (2010) Determinacin de costos de Mantenimiento y reparacin.

Scibd. Fecha de consulta: 04 de Junio del 2016. URL:
https://es.scribd.com/doc/248371523/Determinacion-de-Costos-DelMantenimiento-y-Reparacion-1

M.I. Lisseth Rivera Aguirre (2015) Introduccin al mantenimiento Industrial y

generalidades. ACADEMIA. Fecha de consulta: 04 de Junio del 2016. URL:
http://www.academia.edu/7650599/ADMINISTRACI%C3%93N_DEL_MANTENIMI
ENTO_UNIDAD_I_INTRODUCCI%C3%93N_AL_MANTENIMIENTO_INDUSTRIA
L_Y_GENERALIDADES