MODELOS DE BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia

en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin
de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la
aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre
otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Qu es Balanced Scorecard?
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que
convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica,
el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a
convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el
negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de
las mencionadas.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de

hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

perspecti
vas
financiera
s
perspecti
va de
procesos
internos

rentabilidad.
distribucion.
control de procesos.

segmentacion del
mercado.
rentabilidad del cliente.

perspecti
va del
cliente

manejo de riesgos.
rentabilidad del producto.

perspecti
va de
aprendizaj
tecnologia.
e recursos humanos.
entrenamiento.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en

este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin
debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla
balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino
para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa
o rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es
posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores
estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un
tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSClibera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de
aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su
anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un
acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por

extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega

necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten
los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

MODELO DE LATEORIA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador).
Busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
Ouchi comenz con una comparacin entre las empresas japonesas y empresas
norteamericanas y encontr lo siguiente:
Organizaciones japonesas
Empleo de por vida.
Proceso lento de evaluacin y del
desempeo y promocin de los
trabajadores.
Carreras no especializadas.
Mecanismos implcitos de control.
Proceso colectivo de toma de
decisiones.
Responsabilidad colectiva inters
holista.

Organizaciones americanas
Empleo a corto plazo.
Proceso rpido de evaluacin y
promocin.
Carreras especializadas.
Mecanismos explcitos de control.
Proceso individual de toma de
decisiones.
Responsabilidad individual y
inters segmentado.

PRINCIPOS:
Estilo corporativo: se practica en el proceso de toma de decisiones, que
implica el consenso y participacin de los empleados.
Sentido de pertenencia: el grupo empresarial participa en una filosofa en la
cual cada uno se siente miembro del grupo. Este comportamiento es
estimulado por la organizacin.

 Confianza, delicadeza, intimidad: confianza se quiere decir que se tiene fe en

el individuo y se permite que desarrolle con autonoma. Delicadeza significa el
respeto por cada persona sin imponerle autoritariamente condiciones o
mandatos. Intimidad quiere decir comunicacin de valores, solidaridad y
prudencia en el trato a la persona.
PASOS PARA EL DESARROLLO DE UNA EMPRESA TIPO Z
Primero paso: comprender la organizacin z.
A toda persona debera de inculcarse la filosofa de la organizacin tipo Z.
probablemente haya reacciones de escepticismo. Deber fomentarse la discusin
sobre el pro y el contra de la teora Z y crear un ambiente de confianza para qu el
escepticismo se manifieste con espontaneidad. Quien lidera un proceso de cambio con
miras a aplicar experiencias tipo Z, debe ser una persona ntegra.
Segundo paso: analizar la filosofa de la compaa.
Para esta tarea debe partirse de la comprensin de la cultura de la empresa. La
filosofa es la que motiva la organizacin, la que gua sus pasos, la que unifica
criterios, la que contribuye a la aceptacin y a la armona.
El examen de la filosofa contribuye a los ajustes que hay que hacer a la organizacin,
a sus objetivos y metas y es la base para la puesta en marcha de estrategias
adecuadas.
Tercer paso: comprometer al lder.
La base para la actuacin del lder de la empresa o gerente o presidente, esta en la
filosofa administrativa de la organizacin.
Cuarto paso: desarrollar las habilidades para las relaciones humanas.
La base para las relaciones humanas radica en el conocimiento que se tiene de la
forma de actuar de las personas y en la capacidad para tratar a los colegas y
compaeros de trabajo. En esto la teora Z, toma de la escuela humanista los
principios y experiencias, expuestos por los autores. La flexibilidad para cambiar
modificar los estatus rgidos de administracin es la base para una buena interaccin
en la empresa.
Quinto paso: crear estructuras e incentivos:
La mayora de las organizaciones requieren una estructura que las guie hacia la
cooperacin. Sin embargo, las estructuras formales impiden la espontaneidad. En las
organizaciones tipo Z, no son los ttulos los que definen la jerarqua. Es el equipo el
que impulsa las operaciones. Esto quiere decir, que en el proceso de trabajo sin
importar el cargo que se desempee.
Los incentivos morales, culturales, sociales, a la par que los econmicos, son factores
motivadores de la actuacin humana.
Sexto paso: evaluacin del propio desempeo y los resultados del sistema.

.la evaluacin de los propios resultados es una consecuencia de la metodologa de

gerencia por objetivos. Es difcil que un superior que se esfuerza por desarrollar al
subalterno, sea al mismo tiempo el juez de su progreso personal. Es posible que sus
juicios estn sesgados por las expectativas creadas.
En las empresas tipo Z se generan mtodos de autoevaluacin y los empleados
reciben en una retroalimentacin de sus clientes.
Sptimo paso: comprometer al sindicato:
La compaa tipo Z procura involucrar al sindicato en sus planes de desarrollo
organizacional. En una organizacin tipo Z el xito depende, en gran parte, del
equilibrio del poder. De hecho, las relaciones con el sindicato requieren la mayor
atencin para lograr buenos canales de comunicacin entre los directivos de la
empresa y los lderes sindicales.
Una forma de abrir lneas de comunicacin, es la organizacin de seminarios entre
lderes de la compaa y lderes del sindicato para tratar asuntos que interesen a las
partes en relacin con las polticas y funcionamiento de la compaa.

Octavo paso: procurar la estabilidad del empleo.

El xito de una compaa tipo Z, radica en gran parte en la baj rotacin del personal
porque as logra mantener una fuerza de trabajo ms experimentada y por
consiguiente ms elevadas tasas de productividad y crecimiento. La poltica de empleo
estable, debe constituir una estrategia importante en el programa de administracin de
personal.
Noveno paso: tomar decisiones en un proceso lento de evaluacin y promocin.
Se dice que las generaciones jvenes son importantes. El proceso de evaluacin debe
realizarse con tiempo suficiente para que todos los empleados se concienticen de la
importancia de los proyectos de la compaa que tienen relaciones con el cambio
organizacional y l rendimiento a largo plazo.
Decimo paso: ampliar los horizontes profesionales.
Una prctica aconsejable de las empresas tipo Z, es la capacitacin del personal
administrativo para el desempeo de diferentes puestos en la empresa. Las personas
que se especializan demasiado y se quedan en su puesto sin poder moverse ni
vertical ni horizontalmente, pierden rpidamente el inters, entusiasmo y dedicacin al
no ver en la empresa otras posibilidades.