Capitulo1: Metodologa, tcnicas y

herramientas
1.1

VISION GENERAL DEL SISTEMA DE GESTION

Sistema de gestin para las pymes

Podemos clasificar en tres tipos las actividades que realizamos en la
empresa:
a) Actividades rutinarias y kaizen (gerenciamiento de rutina), a lo que
denominaremos procesos. El horizonte de trabajo es diario o a muy
corto plazo. Estas actividades representa el mayor volumen, ya que
incluyen todas las que realizamos de manera cotidiana como
comprar,producir,vender,entregar,cobrar,contratar personal, pagar la
nmina, elaborar los estados financieros, capacitar personal,etc.
b) Actividades de mejora (gerenciamiento de mejoras), a las que
denominaremos proyectos y que buscan generar innovaciones. El
horizonte de trabajo es de uno a tres meses. Estas actividades
permiten que las empresas incorporen mejoras de manera
sistemticas; se caracterizan por ser un esfuerzo que se concentra en
aquello que la empresa necesita ms en un momento dado.
c) Actividades para direccionar la empresa. Incluyen tanto la poltica
bsica como el despliegue de polticas o directrices. El horizonte de
trabajo es de tres a cinco aos para la poltica bsica y de un ao
para el despliegue que polticas. Estas actividades, si bien son
reducidas en nmero e intensidad, su valor estratgico es inmenso
porque permiten definir el rumbo y la velocidad que los lideres
quieren para la empresa.
1.1.1 Implantacin del sistema de gestin
a) Primer enfoque para transformar la empresa. Elaborar un diagnstico
detallado de las empresa; investigar cual es la situacin que guardan
cada proceso y cada personas.
b) Segundo enfoque para transformar la empresa. Este enfoque es ms
sencillo y su punto de partida es la identificacin de los problemas
ms graves que el director de la empresa est afrontando en el
momento .En general, estos problemas sern efectos, como la
prdida de clientes, la generacin insuficiente de utilidades o la
entrega con mucho retraso a los clientes.
Despus de identificar esos problemas el siguiente paso es montar sobre
ellos los PDCA de mejora de corto plazo, de uno a tres meses, para los cual
se forman equipos con las personas involucradas y se generan resultados a
corto plazo. Consideramos que el segundo enfoque es mucho ms efectivo
para las PYMES.
1.1.2 La importancia de un lenguaje comn

Un elemento fundamental para la vida de la empresa es el lenguaje; este

debe ser claro y compartido por todos. Nuestro sistema de gestin ha
desarrollado algunos conceptos que son de gran importancia.
1.1.3 La documentacin del sistema de gestin
Muchas empresas pequeas tradicionalistas trasmiten oralmente las
experiencias, de padres a hijos, sin documentar nada. Esta prctica, validad
en algn tiempo y comn en la mayora de nuestras empresas pequeas,
ahora es obsoleta y ocasiona que la organizacin no pueda desarrollarse
adecuadamente.
1.2. DIRECCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
1.2.1 poltica bsica
Misin
Valores
Visin

1.2.1 las polticas (directrices anuales)

Las polticas son directrices empresariales y debemos tener cuidado de no
confundirlas con objetivos de rea. Dependiente de la conformacin de la
estructura organizacional y de las directrices seleccionadas, cada rea
tendr algo que aportar en cada caso, lo cual quedara determinado en el
proceso de despliegue.
El establecimiento y despliegue de polticas debe realizarse de manera
participativa entre las reas, para asegurar el alineamiento de todos los
esfuerzos hacia una sola direccin. El proceso de despliegue consiste en una
negociacin vertical, del director al gerente, del gerente al supervisor, en
cuanto a la meta y el mtodo para alcanzarla; la meta la establece el nivel
superior, el mtodo lo establece el nivel inferior, y esta negociacin vertical
se puede complementar con una negociacin horizontal entre aquellas
reas que estn relacionadas con el logro de la meta.
Para iniciar el ciclo del establecimiento de las polticas se debe hacer un
chequeo de la organizacin y de su entorno; el chequeo variara
significativamente dependiendo de la madurez de la empresa.
Los puntos que se contemplan son:

Resultados del ao anterior, alcances de las polticas establecidas y

en caso de haber existido desviaciones, sus cusas.
Revisin del sistema de gestin e indicadores de desempeo.
Reclamaciones, quejas de los clientes, etctera.
Evaluacin de los productos por parte de los clientes.
Polticas de los proveedores.
Polticas del gobierno.
Nuevas tecnologas.

Podemos dividir las polticas en dos tipos:

1. Polticas financieras bsicas: ventas y utilidades.

2. Polticas estratgicas: lineamientos enfocados a como alcanzar los

objetivos financieros y la satisfaccin de los dems consumidores de
la empresa.
En resumen, podramos decir que la poltica bsica y las polticas
direccionan la empresa considerando las presiones del entorno y las
aspiraciones de los lderes de la organizacin, constituyendo una forma
estructurada y sistemtica de establecer la direccin y velocidad del
negocio.

Ventajas de dar direccionamiento segn Yoji Akao:

cada quien sabe cmo se relaciona su trabajo con las acciones

estratgicas y operativas del negocio
Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del
negocio a travs de estrategias en toda la organizacin y mejora
las relaciones entre reas.
La evaluacin y la retroalimentacin del proceso estn tan bien
estructuradas que permiten una discusin abierta y constructiva.
Esta metodologa se revisa y mejora cada ao, desarrollando un
sistema cada vez ms fuerte comparado con los sistemas
enfocados en aspectos financieros que tienden a permanecer
estticos.

El proceso para establecer la direccin se caracteriza por:

El ciclo PDCA se convierte en CAPD, checar, Ajustar, Planear y

Desarrollar, que inicia con la etapa de verificar la situacin de la
empresa.
El proceso de despliegue a travs del catch ball o
negociacin meta-mtodo. El despliegue de las metas viene de
arriba hacia abajo y representa el desafo que el director establece
para su equipo de trabajo, mientras que los mtodos los construyen
los que reciben el desafo y con el buscaran alcanzar la meta.
La negociacin horizontal de objetivos y estrategias. No hay
objetivos de rea, cada quien tiene que buscar la contribucin al
logro de los objetivos de la empresa. en el momento que aparezca
cualquier incongruencia entre los objetivos de dos reas, debe
existir una negociacin horizontal.
El proceso de chequeo y ajuste a lo largo del periodo de
implementacin. A lo largo de la ejecucin los responsables de
alcanzar alguna meta deben realizar chequeos y ajustes peridicos
conforme gire el PDCA.
Direccionar la empresa es de importancia fundamental y debe ser la
principal responsabilidad de la mxima autoridad. La poltica bsica
y las polticas son dos elementos que nos permiten darle sentido al
trabajo en una empresa; sin embargo, como lo sealamos en la

seleccin anterior, es importante respetar

implementacin, que va del corto al largo plazo.

la

secuencia

de

1.3 Ir al encuentro del cliente.

CALIDAD Y DEFINICION DE PRODUCTO
Usaremos de manera indistinta la Palabra producto o servicio para
aquello a travs de lo cual una empresa satisface las necesidades de sus
clientes.
El proceso de conocimiento del cliente y la definicin de producto se
basa en los pasos siguientes:
definir el mercado o regin de influencia de la empresa.
Establecer segmentos dentro de dicho mercado.
Identificar las necesidades de cada segmento.
Definir qu conjunto de necesidades se selecciona como requisito,
es decir, lo que se convertir en el producto de la empresa y con
lo que quedara definida la calidad ofrecida.
Para tener calidad tal como la definen las normas ISO 9000 y lograr
la satisfaccin del cliente, tenemos que pasar por cuatro etapas, cada
una de las cuales presenta interesantes retos:
a) Establecer quienes son mis clientes.
b) Definir qu es lo que quieren mis clientes.
c) Traducir los requerimientos del cliente en especificaciones, lo
que llamaremos calidad del diseo.
d) Producir un producto o servicio que satisfaga las
especificaciones.
A
esto
lo
llamaremos
calidad
de
conformancia.
La jornada descrita de cuatro etapas presenta retos interesantes para
la empresa:
El primer reto consiste en definir quines son mis clientes, cambiar la
imagen del cliente de un grupo de personas o empresas, sin forma,
casi como una masa, por la prefecta identificacin de grupos de
clientes son caractersticas y necesidades claramente definidas.
El segundo reto seria, entonces saber que quieren mis clientes. Una
vez definidos quienes son mis clientes, podemos indagar que
quieren; para esto podramos seguir diferentes estrategias, como
observarlos, conocer sus patrones de consumo, sus preferencias y
entender a que se deben sus quejas o reclamaciones. Inclusive,
tenemos que preguntarles que quieren, buscando la informacin
conviviendo con ellos, hacindoles preguntas informarles en cada
contacto o aplicando algn sistema de encuesta.
Una vez que sepamos lo que el cliente quiere podremos afrontar el
tercer reto, que consiste en traducir sus deseos o requerimientos en
especificaciones, lo que en algunos caos no es tan fcil y requiere
imaginacin y mucho esfuerzo por parte de las empresas.
Para traducir los requerimientos del cliente al lenguaje de los
procesos, que podramos identificar con las especificaciones,

podemos usar la tcnica conocida como Despliegue de la funcin de

calidad.
1.3.1 Despliegue de la funcin de calidad a nivel bsico
El despliegue de la funcin de calidad es una herramienta que busca
asegurar un nivel de calidad aceptado por el cliente, considerando el
precio que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.
Esta es una magnifica herramienta de comunicacin entre las reas;
evita ambigedad y desperdicios excesivos originados por la
incomprensin de los requerimientos del cliente.
Los datos de agrupan en una tabla que contiene por un lado los
requerimientos del cliente, en los cuales consideramos los que, es
decir, los efectos, y por el otro contempla los cmo, es decir, las
causas que nos permitirn cumplir con los que establecidos por el
cliente.
Las relaciones entre los que y los cmo se califican como fuertes,
medias y dbiles y podemos asociarles un smbolo o un nmero, por
ejemplo, 9 fuerte, 3 media, 1debil.
La cuarta etapa, que representa un reto y a la vez una oportunidad
enorme, es traducir las especificaciones en productos o servicios de
manera consistente y eficiente. Da tras da, la empresa debe ser
capaz de proveer los bienes de acuerdo con las especificaciones
establecidas para, a travs de ellas, tener un producto de calidad que
cumpla con los requerimientos del cliente.
1.3.2 estrategia de diferenciacin
Es fundamental que la empresa busque una estrategia de
diferenciacin efectiva para poder tener xito en un mundo cada vez
ms competido.
Hay que ser muy creativos y, basndonos en nuestro conocimiento
del cliente, disear una estrategia de diferenciacin que puede
consistir en destacar cualquier variable que sea atractiva para el
consumidor. Ejemplo:

Calidad superior del producto.

Menor tiempo de respuesta.
Menor tiempo de entrega.
Innovacin en productos.
Disponibilidad en horarios ms amplios.
Mayor gama de productos.

El doctor Noriaki Kano desarrollo un modelo que tiene una estrategia

efectiva de diferenciacin, el cual podemos utilizar para ver el
impacto en la satisfaccin del cliente.
a) Caractersticas bsicas.

b) Caractersticas de rendimiento (presentes solo en algunos

productos).
c) Caractersticas inesperadas.

1.3.3 El cliente interno y el cliente externo

El siguiente proceso es el cliente es una mxima del sistema de calidad
japons. A travs de ella se pretende establecer que debemos tratar a las
personas que servimos dentro de nuestra empresa como si fueran nuestros
clientes. Esto significa conocer sus requerimientos y atenderlos con
humildad y prontitud.
Este punto es muy importante pues de hecho las personas que elaboran los
productos no tienen trato directo con los consumidores, pero si como
clientes internos asumimos una postura exigente hacia nuestros
proveedores internos, entonces estaremos representando al cliente final y
asegurando la calidad del producto.
Una de las mximas de todo sistema de calidad debe ser la ms que se
refiere a los defectos:
Los defectos no los aceptes, no los hagas, no los pases.
No hay antdoto ms eficaz contra la mejora continua que la actitud
soberbia de quien piensa que siempre tiene la razn y que cualquier cambio
debe venir de un tercero y nunca de un esfuerzo que realice el mismo.
Para las PYMES, al igual que para las grandes empresas, todo debe empezar
con clara definicin de quienes son los clientes y establecer sus
requerimientos en cuanto al producto que les proporcionaremos y todos los
elementos inherentes.
1.3.4 Plan de control
Un plan de control es una herramienta que permite que la empresa
identifique:
a) Quines son sus clientes y sus requerimientos.
b) Cuales son los productos o servicios, y las caractersticas a travs de
las cuales va a satisfacer estos requerimientos.
c) Como se elaboran los productos o servicios proporcionados.
d) Que mtodos de control y registros de calidad se aplicaran para
asegurar que se cumplan las caractersticas y especificaciones y as
satisfagan los requerimientos de sus clientes.
e) Que se debe hacer ante una anormalidad.
Adems, sugerimos que cada departamento aplique esta herramienta para
que nunc a olvide que la razn se sus existencias es la satisfaccin de sus
clientes (los cuales es la mayora de los casos sern clientes internos).