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Introduction

La fonction contrle de gestion mergerait concrtement avec l avnement


de la grande entreprise industrielle, au dbut du XIX e sicle. Elle a d abord t
considre comme une fonction de contrle au sens strict une forme de
contrle-sanction l image de ce que dcrivait H. Fayol (1918). Son objet
tait de vrifier l adquation entre une norme prtablie et le rsultat d une
action. La sanction, positive ou ngative, tait le rsultat de ce contrle.
Par la suite, avec le dveloppement de la technique des budgets et l analyse
des carts, le contrle a volu dans le sens d un contrle budgtaire ,
dpassant le rle de surveillance qui lui tait attribu pour devenir la fois un
instrument de pilotage de l entreprise et de dlgation des pouvoirs. Il a alors,
t progressivement assimil aux outils mis en uvre : comptabilit analytique
et budgtaire, comptabilit de gestion et, plus gnralement, systme d
information. La tendance actuelle est de revenir la spcificit que constitue le
processus de contrle en intgrant les avances des thories de l organisation
en matire d tude du comportement humain.
Compte tenu de cet historique, de l tendue de son domaine et de sa
complexit sur le plan technique, le contrle de gestion n est pas une discipline
aise aborder. Ses dfinitions sont nombreuses et ne se recoupent pas
ncessairement. Il est, par consquent, ncessaire de proposer une dfinition
claire et de prciser ses objectifs. Cette dmarche constituera la premire section
de ce chapitre. Comme il constitue par ailleurs, une discipline transversale
exigeant des connaissances relativement tendues dans des domaines diffrents,
une telle varit peut laisser perplexe quant ses limites prcises. Il est donc
galement ncessaire de circonscrire son domaine, tant sur un plan acadmique
que pratique. Aprs avoir dlimit les frontires du contrle (section I), nous
dtermi- nerons la place qu il tient dans l entreprise (section II).
I. Dfinition et objectifs du contrle de gestion
Tant que l entreprise est demeure relativement simple apprhender dans sa
structure et son fonctionnement, le contrle a pu se contenter de rpondre aux
exigences dfinies par H. Fayol. Sa dfinition comme ses objectifs taient
relativement clairs. Mais la complexit croissante des orga- nisations et les
mutations du management lies la comptition conomique, la globalisation
des marchs, l volution rapide des technologies ont progressivement
redimensionn la fonction de manire la fois plus large et plus complexe. Cette
volution conduit donc s interroger sur la nature du contrle de gestion, dans
un premier temps, puis sur les objectifs qu il poursuit, dans un second temps.
A. Qu est-ce que le contrle de gestion ?
Il existe de nombreuses dfinitions du contrle de gestion. Avant de faire le point
sur celles-ci, il apparat ncessaire de s interroger au pralable sur la
signification du terme contrle lui-mme. Ce dernier fonde la spcificit du
domaine et induit la dfinition du contrle de gestion.

La notion de contrle
Ds l abord, on comprend que le contrle 1 ne peut tre assimil, voire rduit,
l une de ses fonctions, qui est celle de la vrification. Le contrle n est pas la
vrification, mme s il est ncessaire de vrifier en temps utile. Au sens anglosaxon du terme, le contrle doit tre entendu comme l action
de matriser ,c est--dire comme le fait de dominer ou, tout le moins, d avoir
une certaine emprise sur un systme. On matrise un vhicule, un logiciel, un
systme... Autrement dit, on utilise l objet dans un but ou un objectif prcis en
exploitant ses potentialits et en contrlant son volution, de telle sorte qu il ne
nous chappe pas.La matrise ne s exerce pas seulement un niveau
spcifique, mais peut et doit s tendre l organisation : il s agit d un acte de
management.
L acte de contrle implique que soient mis en place des dispositifs permettant
le pilotage des activits , fonctions ou actions au sein de l organisation. Il s agit
l d une mission essentielle du contrle de gestion. Selon les cas, ces dispositifs
prendront des formes diffrentes et ncessiteront des outils adapts. Une
premire approche consiste proposer une distinction fonde sur les diffrents
niveaux de contrle.
2. Les diffrents niveaux de contrle
l origine, R. Anthony 2 propose trois types de contrle correspondant aux trois
niveaux de prise de dcision dans l entreprise :.Le contrle
d excution .Ils applique aux tches lmentaires rptitives.. Le contrle de la
planification stratgique .Ils intresse aux processus et aux moyens
permettant la direction d arrter et d ajuster les choix en matire stratgique
(missions, mtiers, facteurs cls de succs...).. Le contrle de gestion . Situ
mi-chemin, il garantit la cohrence entre la stratgie et le quotidien. Cependant,
cette approche du contrle de gestion apparat relativement restrictive. De fait,
sur un plan pratique, les frontires entre les diffrents types de contrle voqus
sont assez floues : le contrleur de gestion intervient souvent dans la prparation
des dcisions, aussi bien au niveau stratgique qu oprationnel. La mise en
place d un systme d information intgr touche ainsi tous les niveaux. Il est
donc dlicat de circonscrire nettement le domaine du contrle de gestion
dans l organisation. R. Anthony 3 semble lui-mme avoir quelque difficult
tablir une distinction claire entre contrle de gestion et contrle oprationnel.
Aussi, pour viter cet cueil et mieux rendre compte de la complexit du
domaine, il nous semble que le concept de systme de contrle apparaisse
beaucoup mieux adapt. Il rejoint l approche anglo-saxonne du Management
Control qui englobe les diffrents systmes de contrle, pour ne s intresser
qu leurs caractristiques communes.Les termes de Management Control
Systems 4 dsignent les systmes de contrle caractriss par :.
Un aspect formel travers des rgles, procdures, mesures de la performance
et plans d incitations destins influer sur le comportement des managers et
des employs. Ces systmes de contrle sont eux-mmes constitus de
diffrents sous-systmes (systme d information comptable, systme de

contrle qualit...) dont la nature peut parfaitement tre transversale.. Un aspect


informel qui inclut les aspects humains, telles que les valeurs, la loyaut, la
culture organisationnelle [...], les normes non crites en matire de
comportement des managers et autres employs 5 .Cette conception permet
d envisager des niveaux de contrle qui ne se situent pas uniquement au regard
d une hirarchie des dcisions, mais aussi en fonction de processus de dcision.
C est dans ce contexte que nous pouvons envisager de proposer une dfinition
du contrle de gestion.
3. Les dfinitions du contrle de gestion
travers l volution de la notion de contrle, on peut distinguer deux familles
de dfinitions : les premires se fondent sur une approche trs technique du
domaine et le rduisent quelque peu sa dimension utilitaire ; les secondes
s inscrivent dans une vision largie, davantage attache la dimension
comportementale du contrle.
a. La dfinition classique
Dans la premire catgorie, la dfinition que l on retient gnralement est celle
propose par R. Anthony 6 . Elle est essentiellement axe sur les finalits directes
de la fonction : Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour
raliser les objectifs de l organisation.
Une autre dfinition introduit la notion d aide la dcision et prend en compte
le dveloppe- ment notable et l utilisation des systmes d information dans les
mthodes de contrle.
b. La dfinition moderne Selon les tenants d une vision largie, Le contrle de
gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments d information
destins permettre aux responsables d agir en ralisant la cohrence
conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations. Il doit tre considr
comme un systme d information utile au pilotage de l entreprise, puisqu il
contrle l efficience et l efficacit des actions et des moyens pour atteindre les
objectifs. 7 D un certain point de vue, on peut considrer la seconde
dfinition, comme plus complte que la premire, bien que trs oriente
systme d information (chapitres 2 et 3). Elle prsente toutefois,
l inconvnient de ne pas insister suffisamment sur la dimension
comportementale du