Revista Exame

QUEM ACREDITA NOS

GURUS DA GESTO
Os editores do The Economist lanaram a polmica ao expor as
fraquezas de um dos negcios mais atractivos deste final de sculo: a
indstria dos gurus. A juventude da cincia da gesto e a ansiedade
dos executivos explicam o seu florescimento. Veja como ser mais
selectivo
Por John Micklethwait e Adrian Wooldridge

s teorias de gesto esto a mudar as instituies, a linguagem e a vida das pessoas.

Em seu nome 43 milhes de empregos foram eliminados nos Estados Unidos nos ltimos
20 anos. At na paternalista Alemanha, a teoria do downszing levou ao desemprego 4
milhes de pessoas em 1996, o valor mais alto de sempre desde a Segunda Guerra
Mundial. No Japo, pas do emprego para toda a vida, os trabalhadores temporrios e em
regime de part-time j representam um quarto da fora de trabalho. No Reino Unido, h
6,6 milhes de homens, desempregados desde 1990, e 3,9 milhes de mulheres nessa
situao.
Em todo o mundo os trabalhadores no qualificados sabem que podem ser despedidos ao
mnimo sinal de crise. E os gestores tornaram-se uma das profisses mais ameaadas.
Nos Estados Unidos cerca de trs quartos das empresas fizeram reestruturaes nos
ltimos dois anos. Uma das mais dramticas foi a da ATT, em 1996, que despediu 40 mil
pessoas. A notcia chocou o mundo j que a empresa at estava em boa situao
financeira. Depois dessa deciso a cotao da ATT disparou na Bolsa. E o presidente Bob
Allen ganhou 5 milhes de dlares com a operao. Todos lucra- ram, menos as vtimas
dos despedimentos.
A reengenharia foi um dos grandes responsveis por esta onda sanguinria.
Reeengineering the Corporation, o livro que lanou o novo conceito, vendeu mais de 2
milhes de exemplares. O sucesso foi tal que os autores James Champy e Michael
Hammer lanaram cada qual o seu livro que tambm atingiu o top de vendas da The New
York Times. O movimento da reengenharia beneficiou os negcios da consultoria, dos
seminrios, dos cursos de formao, dos vdeos "faa voc mesmo" e do ensino (ao
passar a fazer parte dos currculos das melhores universidades de gesto).
Hoje, j h sinais de um retrocesso. Muitos autores criticam a sua dificuldade de
aplicao e dizem tratar-se de downsizing disfarado. Outros chamam-lhe "anorexia
empresarial" e "dumbsizing". Em alternativa pregam as virtudes do crescimento,
confiana e lealdade, tpicos em alta na literatura de gesto recente.

 As razes do fenmeno
Frederick Taylor foi o pioneiro dos gurus. No princpio do sculo criou o conceito de
administrao cientfica do trabalho. O sucesso do livro aumentou a sua carteira de
clientes, que lhe pagavam 35 dlares por dia (Henry Ford foi um deles). Depois da
Segunda Guerra Mundial, Deming seguiu-lhe as pisadas ao introduzir o conceito de
qualidade total. As suas tcnicas de controlo de qualidade foram largamente reconhecidas
no Japo, abrindo caminho a outro grande mestre da qualidade: Joseph Juran. At o
insuspeito Peter Drucker foi contratado por Alfred Sloan para um trabalho de consultoria
na General Motors.
Mas o interesse pelas teorias de gesto s explodiu, em 1980, devido a causas como a
ascenso nipnica, a banalizao dos computadores e as mudanas nas relaes de
trabalho. Este foi o terreno que proporcionou a ascenso de uma gerao de gurus
liderados por Tom Peters, que em 1982, lanou com Robert Waterman a obra Na Senda
da Excelncia. O livro vendeu mais de 5 milhes de exemplares, tornando os dois autores
milionrios.
Hoje, nos Estados Unidos (o maior consumidor mundial) a indstria dos livros de gesto
j movimenta 750 milhes de dlares. Este apenas um lado visvel do icebergue que
inclui as universidades de gesto, os seminrios, as consultoras e at a imprensa
especializada. "Esta uma indstria lucrativa que imune aos ciclos econmicos.
Antigamente apelava aos gestores que queriam subir nas carreiras, hoje dirige-se aos que
vivem em pnico de ficar para trs", esclarece Thomas Gerrity, deo da Wharton SchooL.

Trs negcios em ascenso

A indstria das teorias de gesto pode ser dividida em trs grandes grupos. O primeiro,
o dos consultores. Emprega mais de 100 mil pessoas em todo o mundo e est a crescer
com o dobro da rapidez do que a economia mundial. A Andersen Consulting lidera o
sector com 3,5 mil milhes de dlares de receitas. Mais do que a facturao conjunta das
trs rivais: Ernst & Young, Deloitte & Touche e Coopers & Lybrand. No entanto, a mais
lucrativa do sector a McKinsey (segunda maior em receitas) que tem uma facturao de
468 mil dlares por partner. Outras grandes consultoras: Booz, Allen & Hamilton;
Gemini Consulting; Mercer Management; Arthur D. Little, Bain & Conmpany; e Boston
Consulting Group que facturam mais de 200 mil dlares por partner. Segundo a Gartner
Group, o negcio de consultoria gerou receitas de 11 mil milhes de dlares, em 1994.
Prev-se que chegue aos 21 mil milhes de dlares em 1999.
O segundo grupo desta indstria, so as escolas de gesto. Todos os anos h 75 mil
estudantes que tiram o MBA, e 250 mil fazem o GMAT, o teste de recrutamento para a
entrada nas melhores universidades mundiais. S nos Estados Unidos existem mais de
700 escolas de gesto. Estas tambm j invadiram as economias da Europa do Leste e da
sia, conquistando at as universidades mais conservadoras como Oxford e Cambridge.
As revistas acadmicas como a Harvard Business Review e a California Management

Review contribuem para divulgar pelo mundo as mais recentes teorias de gesto,
promovendo os seus autores e as prprias escolas.
O terceiro grupo, o dos chamados gurus da gesto. H mltiplas oportunidades para se
enriquecer neste negcio. A mais bvia est em escrever um livro de gesto que se
consiga diferenciar dos cerca de 2 mil que so lanados anualmente. A mais lucrativa ,
no entanto, a indstria de seminrios. Tom Peters, um mestre nesta arte, ganha 60 mil
dlares por cada apresentao (e faz cerca de 60 por ano). Tal como a indstria de
Hollywood, os gurus aproveitam o sucesso de um livro para diversificar o produto por
uma srie de meios: vdeo; udio; Internet; e seminrios. Alguns criam as suas prprias
consultoras caso de Michael Porter, Gary Hamel, Rosabeth Moss Kanter e John Kay. At
a imprensa foi atingida pelo fenmeno. Os gurus escrevem crnicas regulares nas
principais publicaes como o Finantial Times, Fortune, Forbes, Business Week e The
Economist. Embora se note menor tolerncia para com os gurus, muitos jornalistas esto
mais interessados em ser os primeiros a descobrir uma nova teoria do que em verificar se
funciona realmente.

O medo e a ansiedade
A gesto, mais do que qualquer outra cincia do conhecimento, lida com dois instintos
humanos primrios: o receio; e a ambio. Estas so as foras que fazem os executivos
comprar livros de gesto nas livrarias dos aeroportos e gastar os oramentos das suas
empresas em consultoria e formao. A teoria de gesto est intimamente ligada s
revolues nas empresas, nas carreiras e nos governos que marcam a sociedade. Nos
Estados Unidos, s resta um tero das 500 maiores empresas em 1970. Logo, at as
melhores empresas vivem sob o receio de no sobreviver s mutaes do mercado. As
razes que levam as pessoas a perder os empregos (ou a sentirem-se inseguras) so
relativas competio, s mudanas tecnolgicas e globalizao. Mas os tericos da
gesto tambm tm a sua quota de responsabilidade. Para o melhor e para o pior, eles
desempenham um papel cada vez mais importante no modo como estas foras afectam as
pessoas e a sociedade. No uma coincidncia que muitos downsizers entusiastas sejam
tambm os mais vidos consumidores de teoria de gesto. A referida AT&T um dos
terrenos predilectos dos consultores e formadores. Os que sobreviveram a estes processos
vivem em estado de ansiedade. Tm cada vez mais responsabilidades e menos hipteses
de progredir na carreira. Para mais os gurus inventaram mtodos mais refinados para a
avaliao de desempenho (caso do mtodo 360 graus em que todos se avaliam entre si)
que aumentam a presso sobre os trabalhadores. Ironicamente, a gesto que foi inventada
para simplificar a vida dos gestores, est a torn-la cada vez mais complexa.

O paradoxo da gesto
Ser que esta influncia crescente dos gurus da gesto na nossa sociedade faz sentido?
Julgamos que sim. A teoria de gesto tem mudado para melhor a forma como as pessoas
trabalham. Num mundo em que algumas empresas so maiores do que pases e que a
maioria das pessoas passa mais tempo a trabalhar do que em casa com a famlia, pode
dizer-se que a gesto tem um impacte crescente sobre a vida das pessoas. Por isso, no

pode ser ignorada. H, no entanto, que tomar precaues quanto ao consumo exagerado
de receitas prontas.
Enquanto os economistas e os cientistas tm de esperar dcadas para verificar se as suas
investigaes tiveram algum efeito prtico, as ideias dos gurus so testadas
imediatamente. At os mais influentes teorizadores da gesto admitem que a cincia
ainda est longe de ser respeitvel. Por isso, Peter Drucker, o mais famoso dos
investigadores, no gosta que lhe chamem guru (quando o , de facto). Teme poder ser
confundido com charlato. At nos Estados Unidos as escolas de gesto ainda so olhadas
com alguma desconfiana pelas outras cincias rivais.
Os gestores acusam os crticos destes invejarem a sua popularidade. Mas a verdadeira
razo que a maioria dos acadmicos no considera a gesto uma cincia muito
profunda. E essa dvida no se confina s torres de marfim universitrias. Os prprios
editores de livros interrogam-se, frequentemente, como que certos livros se vendem to
bem. E as estatsticas demonstram que os gestores s lem um em cada cinco livros que
compram. Muitos consultores tambm abandonam a profisso por j no acreditar no que
vendem aos clientes.

As quatro crticas gesto

Os que desdenham as teorias de gesto usam quatro tipos bsicos de argumentos: a sua
incapacidade de autocrtica; o uso de terminologia tcnica que complica mais do que
ajuda; as ideias que raramente vo alm do mero bom senso; e o facto de ser mais
sensvel s modas e s contradies do que qualquer outro ramo das cincias. O primeiro
e o segundo pontos so verdadeiros. Os gestores raramente fazem autocrtica (da o
sucesso dos cartoons do Dilbert, por exemplo) e usam um jargo tcnico cada vez mais
hermtico (um defeito, no entanto, menos grave se compararmos com outras cincias
ditas srias). Quanto ao terceiro argumento julgamos que s, em parte, ser aceitvel.
Muito do que se ensina , de facto, bom senso ("o cliente rei", por exemplo). Mas no
h nada de errado em apelar ao bom senso. Um dos argumentos para a contratao de
consultores que eles conseguem ver coisas bvias que os quadros da empresa nunca
tinham observado. Por outro lado, sabido que grande parte dos gurus que diz prever o
futuro, mais no faz do que descrever o presente. Mas nem sempre assim. Peter
Drucker, por exemplo, previu a emergncia do trabalhador do conhecimento, em 1950.
Claro que nem todos os gurus tm esta clarividncia. Mas existem dignos sucessores
como o britnico Charles Handy.
A crtica mais ouvida , porm, a do modismo. De facto, os teorizadores so incansveis
na procura de ideias inovadoras, baptizadas com um acrnimo ou um nome de guerra, e
que supostamente garantem "vantagens competitivas". Hoje, o ciclo de vida dos conceitos
de gesto reduziu-se de uma dcada para um ano. Os gestores que os tencionem adoptar
tero de ser rpidos, caso contrrio as ideias j esto obsoletas. Este modismo tem
equivalncia nas empresas. Os gurus esto em contnua descoberta dos segredos de
gesto das melhores empresas. Esse foi o intuito da obra Na Senda da Excelncia que

identificou 43 empresas de excelncia. Cinco anos depois, dois teros dessas empresas
estavam em dificuldades (caso da Atari, Avon, Wang, Du Pont e IBM).
Para os gurus tambm no fcil alimentar o ciclo. Precisam de actualizar os casos de
empresas e descobrir novas ideias antes que as anteriores entrem em declnio. Julgamos,
no entanto, que as crticas ao modismo falham o alvo principal. No necessariamente
errado experimentar novas ideias. As empresas necessitam de exercitar regularmente os
quadros com novas teorias (veja-se o sucesso dos centros de formao criados por Jack
Welch, na General Electric). O problema surge quando essas ideias so contraditrias. Se
alguns autores dizem que a soluo est na qualidade, que salienta a importncia do
controlo e reduo de defeitos, outros insistem que a varivel tempo a mais importante
(o que implica dar menor ateno ao controlo de qualidade).
Tambm no h consenso sobre se mais importante ser global ou local, grande ou
pequeno, satisfazer as necessidades dos accionistas ou dos empregados e clientes. A
maioria dos autores acaba por recomendar que o melhor fazer ambas.

Duas escolas em confronto

As contradies so ainda mais graves quando envolvem as relaes entre a empresa e os
empregados, cujos interesses so, em regra, divergentes. O que as empresas fazem para se
sentir mais seguras (despedir pessoas, aumentar a flexibilidade laboral, ou ter mais
contratados a prazo) precisamente o que faz os trabalhadores sentirem-se mais
inseguros. Na sua origem est uma confuso intelectual que a cincia da gesto ainda no
resolveu. Os tericos da gesto pertencem, em regra, a duas escolas de pensamento rivais:
a gesto cientfica do trabalho; e a corrente humanista. , no fundo, o velho combate
entre a teoria X e Y de McGregor, ou entre gesto hard e soft. At Segunda Guerra
Mundial a primeira viso foi a dominante. Nos anos 50 e 60 deu-se o triunfo da escola
humanista. Nos anos 80, os seus defensores diziam que o domnio nipnico assentava no
modo como geriam os recursos humanos. Os anos 90 trouxeram a dura realidade dos
cortes de pessoal. A reengenharia, uma adaptao do taylorismo era dos computadores,
tornou-se a doutrina dominante. A existncia destas contradies tericas geram dois
tipos de perigo. O primeiro, o aumento da ansiedade dos gestores, algo rapidamente
transmissvel pela estrutura hierrquica. O segundo, o aumento do cinismo. Muitos
gestores acabam assim por viver num mundo dual: de um lado a realidade (o que fazem)
e do outro a ideologia dominante (o que dizem fazer). o caso das empresas que dizem
aplicar conceitos como o empowerment, mas que na prtica apenas esto a dar mais
trabalho aos empregados; ou que lanam projectos de reengenharia quando o seu intuito
o de despedir pessoas.

Uma cincia ainda imatura

Para muitos estas contradies so um sinal da falta de credibilidade da gesto. Ns no
concordamos com esta viso. Preferimos acreditar que a gesto ainda uma cincia
imatura, incapaz de evoluir rapidamente devido ao seu enorme sucesso financeiro. Est
no mesmo estdio de desenvolvimento que se encontrava a economia no final do sculo

passado. Muitas das suas premissas fundamentais ainda esto por ser escritas. A gesto
ainda aguarda por notveis como John Maynard Keynes, Friedrich Hayek e Milton
Friedman. Tal como no sculo xix quem queria estudar Economia deveria ler as obras de
Alfred Marshall, Adam Smith ou David Ricardo, tambm a gesto j descobriu os seus
fundadores: os dois pioneiros Alfred Sloan e Peter Drucker. Faltam mais nomes de
reconhecido mrito intelectual.
Futro dos problemas das teorias de gesto a ansiedade dos gestores que as encaram
como solues rpidas para todos os males. Muitos s recorrem a elas quando esto
desesperados. O pnico leva-os a ter expectativas exageradas quanto sua eficcia. Se
estas falham no justo culpar a teoria, mas, sim, quem a executa. A ltima explicao
menos lisongeira para os gurus. A disciplina, tal como a astrologia, um autntico man
para os charlates. um negcio promissor, sem barreiras entrada, que tem atrado
pretensos visionrios, que so falsos profetas.
Mas, apesar dos naturais excessos de juventude, a disciplina j gerou um conjunto de
ideias que funciona. Nos anos 80, as empresas japoneses cilindraram os norte-americanos
devido sua aposta na qualidade total. Eles usaram as ideias de Deming e Juran para
criar o poderoso conceito de lean prodution. Ironicamente os norte-americanos souberam
reimport-lo para se vingar dos nipnicos das derrotas sofridas no sector automvel.
Em suma, no temos dvidas que em qualquer subrea da teoria da gesto possvel
encontrar ideias claras e coerentes. O problema est em descobrir a agulha (as lies dos
verdadeiros gurus) do enorme palheiro de ideias ocas.

Crticas certeiras e demolidoras...

"S os paranicos sobrevivem."
Titulo do ltimo livro de Andy Grove, presidente da Intel

" Em mdia, as empresas usam 14 das 25 tcnicas de gesto mais comuns. S 72% dos gestores
acreditam que usando as tcnicas certas tero mais hipteses de ser bem sucedidos; e 70% julgam que essas
tcnicas prometem mais do que cumprem".
Estudo da Bain & Company, Abril de 1996

" Guru? Andam por a aos pontaps. Muito do que dizem demasiado bvio. Os seus livros tm
ttulos maravilhosos. Quando os compro deito-os logo fora, de seguida."
Rupert Murdoch, Maro de 1995

"Se no ficar irritado nos primeiros 30 minutos de leitura e no o atirar para o cho, pelo menos, uma
vez na primeira hora, este livro foi intil para si."
Contra-capa do livro Crazy Times Call for Crazy Organizations, Tom Peters

"Mais de metade das grandes consultoras actuais no existia h cinco anos e apenas 1% tm mais de
15 anos de vida."
Estudo de The Gartner Group, 1995

"Sabem o que me preocupa sobre as teorias de gesto? Ningum confessa que 99% do que se ensina
no vale para nada (bullshit). E todos sabemos que verdade."

The Economist, Vero de 1995

Condensado de The Witch Doctors Making Sense of the Management Gurus, de John Micklethwait e Adrian Wooldridge 1996 The Times
Business. Usado com permisso. Adaptado por Jaime Fidalgo Cardoso.
John Micklethwait editor de gesto do The Economist e responsvel pela delegao de Los Angeles. Ganhou o Wincott Award de jornalismo
financeiro.
Adrian Wooldridge correspondente do The Economist para as reas de gesto e o autor do livro Measuring the Mind..