BENCHMARKING

LOGSTICA DE COMERCIO INTERNACIONAL II

KARINA GARNICA 1260858

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
SAN JOSE DE CUCUTA
2016

BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procesamientos de trabajo
de las empresas, las cuales se reconocen como representantes de las mejores prcticas y cuyo
propsito es el mejoramiento organizacional.
Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones contra los competidores
ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con l, para mejorar o es llevar a cabo
estudios de referencia.
OBJETIVOS:

Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn a alcanzar nuevos estndares de
desempeo.

Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo
existentes.

Basar sus metas en una orientacin externa.

Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO

INTERNO
Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean en mltiples instalaciones,
departamentos o divisiones especialmente en empresas.
COMPETITIVO O EXTERNO
Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.
Esas transnacionales.
FUNCIONAL O GENERICO
Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a
la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.
TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS.
DE DESEMPEO
Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos
los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes
funcionales.
ESTRATGICO
Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras en un
intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de
las oportunidades de mejoramiento potencial.

DE PROCESOS
Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos
comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prcticas.
PROCESO DE BENCHMARKING

BENCHMARKING... QU ES Y QUE NO ES?

Benchmarking es:
Benchmarking no es:
Un proceso continuo

Un evento de un solo tiempo

Un proceso de investigacin que

proporciona informacin valiosa

Un proceso de investigacin que

proporcione simples respuestas

Un proceso de aprendizaje de los otros: una

bsqueda pragmtica de ideas

Copiar o imitar

Un consumidor de tiempo, proceso de labor

intensivo que requiere disciplina

Fcil y rpido

Una herramienta viable que proporciona

informacin til para mejorar prcticamente
cualquier actividad de negocios

Una palabra rara o una novedad

BENEFICIOS PRINCIPALES

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de

manera correcta y desde el principio.

Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de

trabajo.

Calibrar la verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos.

Volverse ms competitivos.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por

Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de
fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la
enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel,
pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de
muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos
que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.
Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo.
Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de
pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de
envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado
pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no
era necesaria una mayor automatizacin.

Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,

pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de
empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard,
para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del
modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.

En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo

que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es
decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo
de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici
un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los
procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo,
medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de
avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compaa.
Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias
causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms
importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones
del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo
de producto.

Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de

xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A

este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de

funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas
japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de
diseo de la produccin.

A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas
de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio
multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El
estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la
direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a
sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar
mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo.
En aquellos momentos, las prcticas de calidad en General Motors eran todava
muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui
la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de
calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y,
finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por
General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a
comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de
los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti
de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para
obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.
A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas
incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de
ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus
propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos

asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre

otras.
MOTOROLA

Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a

profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras
organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas
de desempeo para aplicar benchmarking :

Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.

Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es

el proceso de mercadotecnia de estos.

Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con

las expectativas del cliente.

Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas
con nuevas tecnologas e innovaciones.