PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. ALGUNOS ASPECTOS EN TORNO AL PROCESO DE DECIDIR

El verbo decidir se utiliza habitualmente, cuando nos encontramos en situaciones en las que
se tiene la necesidad de elegir entre varias alternativas posibles. Si no ha lugar la eleccin,
no cabe hablar de decisin. El conjunto de las etapas que finalmente nos llevan a emitir
una preferencia o eleccin se denomina genricamente proceso de toma de decisiones.
Las situaciones que nos fuerzan a decidir son de dos tipos. En primer lugar estn aquellas en
las que detectamos que algo no marcha bien, que nos estamos separando de nuestras
previsiones.
En segundo lugar, nos vemos no forzados, pero si motivados a decidir cuando pretendemos
investigar nuevas oportunidades de actuacin no consideradas con anterioridad. Tanto en
este supuesto como el anterior, hablamos de un problema ante el que tendremos que actuar
o buscarle solucin. As pues, la accin es para qu o la razn de ser la decisin, la cual
finaliza con el acto de elegir.
2. DEFINICIN DE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Se denomina proceso de toma de decisiones a aquel que convierte informacin en accin.
Es una actividad constante y permanente que conduce a la seleccin y eleccin de una accin
a seguir. En otras palabras es una accin racional de resolver problemas a aprovechar
oportunidades. El xito o fracaso de las decisiones depende del tipo de informacin que se
tiene.
Un retardo en la informacin originar un retardo en la decisin y por consiguiente en las
acciones correctivas con el fin de subsistir o competir.
-

La informacin irreal llevar a tomar decisiones equivocadas.

La sobre informacin y sub informacin impiden tomar una decisin fundamentada,
puesto que si ocurre lo primero no llaga a entender y procesar los datos que se disponen y
en el segundo caso, por ser parcial, es insuficiente para tomar una accin correctiva.

La actividad ms importante de un directivo, en el nivel que se encuentre es la de decidir. En

primer lugar, el directivo debe fijar entre las alternativas que se le presenten los objetivos que
se desea alcanzar y en consecuencia escoger los recursos necesarios par su consecucin. En
otras palabras, lo ms importante es que hacer y cmo hacer.
3. ENTORNO DE LAS DECISIONES
En primer lugar resumamos el entorno de las decisiones:
1. Objetivos y normas: es decir, informacin de gobierno.
2. Proceso de toma de decisiones propiamente dicho.
3. Puesta en prctica de la eleccin adoptada.
Pag. 1

4. Se miden las consecuencias de la accin emprendida, lo cul genera informacin.

5. Se compara la medida efectuada con los objetivos previamente establecidos.
El resultado de la anterior comparacin promueve una nueva decisin
a) Modificando la informacin de gobierno cambio de objetivo, y/o
b) Elegir una nueva alternativa.
El modelo as descrito suele representarse de forma abreviada mediante el esquema clsico
siguiente.
I.
II.
III.

Decidir, en este esquema simplificado se considera que el establecimiento de los

objetivos es una de las decisiones a adoptar.
Actuar o ejecutar la accin elegida, y
Controlar los resultados obtenidos, concepto ste en el que se consideran
incluidas las tareas de medicin y comparacin.

4. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

La forma de recopilar, procesar y utilizar la informacin define los parmetros del estilo de
toma de decisiones, adems de la manera como se comunican y toman las decisiones. Es
comn que los tomadores de decisiones se caractericen por ser analticos y heursticos.
4.1 TOMA DE DECISIONES ANALTICA
El tomador de decisiones analticas:
-

Aprende mediante el anlisis

Une procedimientos paso a paso
Evala informacin cuantitativa y modelos que la generan y usan.
Construye modelos matemticos y algoritmos
Busca la solucin ptima.

El tomador de decisiones analtico hace uso de tcnicas de decisin tales como grficas,
modelos probabilsticas y otras tcnicas matemticas para asegurar una toma de decisiones
slida. Un ejemplo de tomador de decisiones analticas es aquel gerente que al enfrentarse a
un problema desea emplear un modelo de gerencia computarizado para solucionar conflictos
de manera ptima. Para ello, el gerente debe establecer una funcin objetivo y sus
restricciones, construir las relaciones matemticas pertinentes, recopilar informacin para el
modelo y obtener la solucin del problema.
4.2 TOMA DE DECISIONES HEURSTICA
La heurstica en trminos generales se basa en la experiencia. Los tomadores de decisiones
heursticos:
Pag. 2

Aprender al actuar o mediante la accin

Utilizan el ensayo y el error para encontrar una solucin.
Se basan en sus experiencias.
El sentido comn les sirve de gua.
Busca soluciones satisfactorias.

Un ejemplo sera, como un gerente decide la compra de materia prima a un proveedor,

tomando como base las experiencias anteriores de entrega oportuna (heurstico o regla
establecida).

5. FASES DE LA SOLUCION DE PROBLEMA

Las fases de un proceso de toma de decisiones son:
- Anlisis
- Diseo
- Seleccin
5.1 ANALISIS
Es la identificacin de una oportunidad o de un problema. En esta fase el tomador de
decisiones incursiona en los ambiente internos y externos de la empresa buscando la
decisin que tomar, las oportunidades que examinar o el problema que solucionar. El
anlisis implica percatarse de manera activa de los caminos de medio ambiente que
demandan una accin.
Anlisis se convierten en vigilancia, en bsqueda y en un monitoreo continuo. Fase de
anlisis proporciona el mpetu que requieren las otras dos fases y siempre las precede.
5.2 DISEO
En esta fase, el tomador de decisiones formula un problema y analiza varias alternativas.
La fase de diseo permite al tomador de decisiones generar y analizar alternativas con
base a su aplicabilidad potencial.
5.3 SELECCIN
El tomador de decisiones selecciona una solucin para el problema o la oportunidad
identificada en la fase de anlisis y la informacin de la fase de diseo. Esta fase
tambin incluye la implantacin de la seleccin de quien toma la decisin
6. CUELLOS DE BOTELLA EN LAS FASES DE LA TOMA DE DECISIONES
6.1 ANALISIS
- Incapacidad para identificar el problema.
- Incapacidad para definir el problema.
- Incapacidad par categorizar el problema.
6.2 DISEO
- Incapacidad para generar alternativas.
- Incapacidad para cuantificar o describir alternativas.
- Incapacidad para asignar criterios, valorizar, ponderar y categorizar.
6.3 SELECCIN
- Incapacidad para identificar el mtodo de seleccin.
- Incapacidad para organizar y presentar la informacin
- Incapacidad para seleccionar alternativas.
7. CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones se llevan a cabo segn tres tipos de condiciones: certeza, riesgos e
incertidumbre.
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7.1 DECISIONES BAJO CERTEZA

La certeza significa que no existen dudas sobre los suceso del futuro. Las decisiones que se
toman bajo estas condiciones son decisiones determinsticas (predecible), el decisor prev un
solo acontecimiento futuro. Que esta suposicin sea cierta o falsa es otro problema, el hecho
es que la decisin se ha tomado, suponiendo un futuro exactamente predecible.
El futuro puede, en verdad, no ser conocido con certeza, sin embargo, si la decisin es
tomada suponiendo un futuro exactamente predecible entonces la decisin se considera
tomado bajo certeza.
En consecuencia, se dice que la decisiones determinsticas se toman bajo certeza subjetiva,
puesto que otras personas podran considerar la misma situacin como un caso de verdadera
incertidumbre, e incluir toda una serie de resultados, posibles en su anlisis. La informacin
y la experiencia del decisor incrementan la certeza.
7.2 DECISIONES BAJO RIESGO
En las situaciones en donde el pronstico prev toda una gama de resultados posibles la
decisin se toma incierta. Cuando todos los resultados posibles se conocen, junto con su
probabilidad de ocurrencia, se tiene conocimiento de riesgo que envuelve la decisin. Este
tipo de decisiones se llama decisin bajo riesgo. El riesgo de un suceso se mide con la
probabilidad de su ocurrencia de manera que pueda utilizarse en el clculo de los valores
esperados en las diferentes alternativas.
En el mundo de los negocios, las probabilidades de los diferentes sucesos rara vez pueden
deducirse analticamente. En la mayora de los casos, el clculo de las probabilidades se
efecta mediante el examen de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos
disponibles son suficientes en cantidad y adems son representativas, entonces puede
estimarse una probabilidad de ocurrencia. Es decir, si se conocen todos los resultados
posibles de una situacin y se dispone de suficientes datos histricos sobre los mismos,
entonces las probabilidades de ocurrencia de los sucesos pueden estimarse.
En este caso se clasifica la situacin como un suceso bajo riesgo.
7.3 DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
Contrariamente a lo que sucede con el riesgo, la incertidumbre no puede incorporarse con
facilidad en la toma de decisiones. Mientras que el riesgo puede estimarse numricamente,
permitiendo el planeamiento anticipado, la incertidumbre tiene como caracterstica principal
el carcter subjetivo de las previsiones.
Cuando un decisor incluye en su anlisis una serie de suceso sobre los cuales no conoce
probabilidades de ocurrencia, se dice que toma decisiones bajo incertidumbre. Sin embargo,
asigna subjetivamente a cada suceso una probabilidad de ocurrencia.
8. TIPO DE DECISIONES
-

DECISIONES ESTRUCTURADAS

DECISIONES NO ESTRUCTURADAS

DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS

8.1 DECISIONES ESTRUCTURADAS

Donde todas o la mayora de las variables se conocen y pueden programarse en forma total.
Son decisiones de rutina y requieren poca evaluacin humana una ve que se programan las
variables.
8.2 DECISIONES NO ESTRUCTURADAS

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Son aquellas que hasta la fecha se resisten a la computarizacin y bsicamente dependen de

la intuicin.
8.3 DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS
Son aquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todava requieren de la
participacin del criterio humano.
El grado de programabilidad puede dar lugar a tres tipos de decisiones de la alta direccin.
- Objetivos
-

Criterios de decisin (Polticas)

Planes

Programas (Especificacin paso a paso indicando la secuencia de las tareas o

procesos a realiza)

9. INFORMACIN, TOMA DE DECISIONES Y NIVELES GERENCIALES

Una necesidad bsica, comn a todos los directivos es la comprensin de la finalidad de la
organizacin, es decir, sus objetivos, planes, polticas y programas.
Un factor adicional que implica el problema de la informacin requerida por los directivos es
el nivel organizativo del trabajo gerencial. En los negocios pequeos hay pocos niveles
gerenciales y los directivos tienden a generalizar esto es, estn informados sobre caso todas
las actividades (sino es que todas) de la empresa. Pero cuando esta crece, se contrata
personal especializado y son creados nuevos niveles gerenciales.
Con frecuencia, la
informacin que es satisfactoria para los generalistas (quienes a menudo emplean todo su
conocimiento global del negocio para suplir las deficientes de la informacin), no es
admisible cuando se entrega a los especialistas. As se toma indispensable suministar la
informacin de diferente tipo a personas de diferentes niveles.
9.1 NIVELES GERENCIALES
Segn Simn, las organizaciones se dividen en tres niveles gerenciales.
- Directivos de Alto Nivel
-

Directivos de Nivel Medio

Directivos de Nivel Bajo

9.1.1 Los directivos de alto nivel

Deben tener un conocimiento general de las actividades de la empresa pues se les
asigna responsabilidades y decisiones importantes en puntos tales como la
elaboracin de un nuevo producto o la autorizacin para abrir otra planta. Estas
responsabilidades requieren un tipo de informacin que apoye estas decisiones
estratgicas y la planeacin a largo plazo.
La informacin estratgica generalmente ayuda a la alta gerencia en el
establecimiento de prioridades, el desarrollo de estrategias, el inicio de programas y
el establecimiento de polticas que rijan la adquisicin., el uso y la disposicin de los
recursos de la organizacin para el logro de los objetivos organizacionales.
9.1.2 Los directivos de nivel medio
Son responsables de las decisiones tcticas de asignacin de recursos y del
establecimiento de los controles necesarios para instrumentar programas de

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planeacin estratgica y planes especficos para las reas funcionales de la

organizacin.
9.1.3 Los directivos de nivel bajo
Se encargan de tomar decisiones de operacin diarias (estructuradas y repetitivas),
programando y controlando las tareas especficas. Los resultados reales de operacin
se pueden verificar diariamente, comparndolos con los resultados esperado y de esta
forma pueden emprenderse las acciones correctivas necesarias.
Los directivos, utilizan su tiempo de manera diferente, requieren informacin interna
con diferentes grados de detalle y distintas combinaciones de informacin interna y
externa para tomar decisiones
Se identifica claramente tres niveles de actividades en una organizacin: 1. el nivel
de estrategia, 2. el de programacin y 3. el de ejecucin. As mismo, las actividades
de control y evaluacin para constatar la correspondencia de la ejecucin con la
programacin y con el nivel de estrategias respectivamente.
9.2 FUNCIONES EN UNA ORGANIZACIN
Una organizacin se divide en distintas especialidades y funciones empresariales que
requieren flujos separados de informacin. Los niveles gerenciales tiene una estructura
horizontal, mientras que, las funciones en una organizacin tienen una estructura vertical.
Dependiendo del tipo de organizacin las funciones convencionales son finanzas, personal,
logstica, mercadotecnia, produccin, investigacin, desarrollo, informtica, etc.
Al combinar las especialidades empresariales con los niveles gerenciales, se forma la
compleja estructura de organizacin. As por ejemplo, tendremos decisiones estratgicas,
tcticas o decisiones operativas de finanzas.
Por eso es una organizacin, el problema es desarrollar flujos de informacin necesaria para
apoyar la toma de decisiones. La organizacin requiere de Base de Datos constituida por
datos generados interna y externamente, relativos al pasado, presente y pronstico de suceso
futuros.
LOS MEDIOS A EMPLEAR PARA ANALIZAR Y APLICAR EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES EN RIESGO
1. MATRIZ DE PAGOS
En una matiz de doble entrada por un lado se ubica a las alternativas de decisin y por otro a
los estados de la naturaleza.
La diferencia sustantiva entre las alternativas de decisin y los estados de la naturaleza, es la
accion del decisor , es decir el decisor tiene control de la alternativa de decisin que tomara
pero el decisor no tiene control sobre el estado de la naturaleza dado que la ocurrencia se da
en funcin de la informacin que se cuente de este estado.

MATRIZ DE PAGOS

Alternativas
de decisin

Alt - 1
Alt 2
Alt 3
Alt - 4

Estado de la naturaleza (Ejemplo: Estado del tiempo)

FRIO
TEMPLADO
CALUROSO
34
25
27
25
46
48
36
29
57
45
34
45

LA CELDA REPRESENTA EL
OBJETIVO DEL DECISOR EN EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES,
ES DECIR BENEFICIOS, COSTOS,
UTILIDADES, INGRESOS, ..ETC.

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EJERCICIOS PARA RESOLVER

Caso 1: Vendedor de peridicos
Un canillita compra peridicos al comienzo del da y no sabe cuntos vender. Al final del da
carecen de valor y tiene que desecharlos por lo que si compra ms de lo necesario pierde parte de la
ganancia correspondiente a lo vendido; si compra menos de lo necesario pierde utilidades
potenciales.
Si C = US$ 0,10 (costo de un peridico) y P = US$ 0,25 (precio de venta), elaborar la matriz de
pagos considerando cuatro posibles acciones; comprar 0, 100, 200 y 300 unidades y suponer que los
estados de la naturaleza corresponden a niveles de demanda comparables a las compras. De acuerdo
a las experiencia pasada la probabilidad a priori ser, respectivamente 0.1, 0.3, 0.4, y 0.2.
Caso 2: Operacin financiera
Un inversionista debe tomar la mejor decisin para invertir su dinero sobre la base de la siguiente
tabla:
Estado de la economa
Acciones
Guerra Paz Depresin
Valores especulativos
20
1
-6
Acciones
9
8
0
Bonos
4
4
4
Probabilidad a Priori
0.3 0.4
0.3
Caso 3: Negocio de la moda
Un vendedor puede comprar pantalones a precios referenciales.
Si compra 100 unidades, el costo unitario es $ 10.
Si compra 200 unidades, el costo unitario es $ 9.
Si compra 300 o ms unidades, el costo es de $8,5.
El precio de venta es de $ 12. Los que quedan sin vender al final de la temporada se rematan a $6.
La demanda puede ser de 100, 150 200 unidades, pero si la demanda es mayor que la oferta hay
una prdida de prestigio de $0,50 por cada unidad no vendida. La probabilidad a priori es
respectivamente, 0.3, 0.2, y 0.5.
Caso 4: Estrategia de mercado
Una empresa puede elegir entre tres estrategias de marketing (A, agresiva, altos inventarios y gran
campaa de publicidad nacional; B, bsica, solo los productos bsicos y publicidad regional; C,
cautelosa, inventarios mnimos y publicidad a cargo del vendedor). El mercado puede ser fuerte o
dbil (probabilidades = 0,45 y 0,55). La matriz de pagos es la siguiente:
Condiciones del Mercado
Acciones
Fuerte
Dbil
A
30
-8
B
20
7
C
5
15
Probabilidades
0,45
0,55
Caso 5: Venta de artesanas
Un vendedor de artesanas en una ciudad de la costa peruana descubre que las ventas en julio
dependen en gran medida del clima. Para vender debe hacer los pedidos a un mayorista de la regin

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en Enero. Este mayorista ofrece paquetes pequeos, medianos y grandes a precios especiales y el
vendedor debe elegir alguno de ellos. La tabla de pagos es la siguiente:

Accin
Pequeo
Mediano
Grande
Probabilidad a priori

Estado de la economa
Fro Clido Trrido Caliente
0
1000
2000
3000
-1000
0
3000
6000
-3000 -1000 4000
8000
0.3
0.2
0.4
0.1

Caso 6
La constructora VISA S. A. Est realizando una encuesta que le ayudar a evaluar la demanda de su
nuevo complejo de condominios en Los Cerros de La Molina. La matriz de pagos (en miles de
dlares) es la siguiente:

Accin (Tamao del complejo o condominio )

Pequeo
d1
Mediano
d2
Grande
d3
Probabilidad a priori

Estado de la naturaleza
Baja Media Alta
s1
S2
S3
0

1000

2000

-1000

3000

-3000

-1000

4000

0.4
0.2
0.4
Caso 7.
PETROINKA SAC, empresa petrolera que perfora pozos en la selva, requiere cierta pieza que usa
en cada pozo la cual est sujeta a rotura accidental y debe ser reemplazada a la brevedad.
Es posible transportar piezas de repuesto desde el inicio del proyecto o enviarlas posteriormente
si es necesario.
Se requiere determinar el nmero de piezas que se debe transportar inicialmente se sabe que:
El costo de cada pieza es US $ 100
El costo de transporte por pieza es de US $ 50 si el embarque es al inicio y de US $ 150 por pieza
si es posterior.
Las piezas transportadas y no usadas deben regresarse por un costo de US $ 50 por transporte por
pieza.
Considerar que no se van a romper ms de 2 piezas.
a) Construir la matriz de costos.
b) Asumiendo que todos los sucesos tienen igual probabilidad de ocurrencia. Cul es el valor
esperado de la informacin perfecta?

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EJERCICIOS
1. La distribucin de ventas de cmaras fotogrficas para una tienda en Chacarilla es
dada por:
Ventas por da (unidades) 20 25 40 60
Frecuencia (das)
10 30 50 10
a) Si se almacena 25 cada da. Cul es su utilidad esperada por da?
b) Cul sera la utilidad por da con un inventario de 60 unidades?
c) Qu cantidades se debe comprar cada da para maximizar las utilidades
esperadas?
d) Cunto se debe pagar por informacin de pronsticos de las ventas de maana?
2. Un veterinario compra vacunas de inmunizacin contra la rabia, el lunes cada
semana. Debido a las caractersticas de esta vacuna, se debe usar el viernes a ms
tardar o desecharse. La vacuna cuesta $7 por dosis y el veterinario cobra $10 por
dosis. En el pasado, el veterinario ha administrado vacuna contra la rabia en las
siguientes cantidades:
Dosis usada por semana
Frecuencia (semana)

25 40 50 75
15 20 10 7

3. Rodolfo es un heladero que vive a 60 kilmetros de la playa. El nmero de helados

depende mucho del estado del tiempo; el pronstico ms reciente indica una
posibilidad de 0,3 de buen tiempo. Si hace un buen tiempo Rodolfo va al a playa, l
gana $90 en promedio por da; si se queda en casa su utilidad es de $40. Si el tiempo
es malo, l gana solo $10 en la playa contra $25 en casa. Determine la tabla de
beneficios y recomiende si se debe quedarse en casa o irse a la playa. Cunto podra
pagar Rodolfo por una buena informacin de pronstico del clima de maana?
4. Codorniz Company recibe rdenes en promedio por 6000 docenas de huevos de
condorniz a la semana. La desviacin estndar de las rdenes semanales es de 425
docenas. La docena de huevos cuesta $7 y se revende por $10. Si los huevos no se
embarcan a ms tardar en una semana, su fertilidad se ve disminuida y solo es posible
ser vendido como de segunda calidad a $1 por docena. Calcule la orden de huevos
semanal ptima para la Codorniz Company.
5. Charlie es dueo de un camin muy viejo que usa para entrega de encomiendas. Si se
entrega fuera de la ciudad, puede promediar $100 por viaje si el camin no se le
descompone. Si se descompone, las reparaciones, el retraso y la gra reducen su
utilidad a $20. Si se queda en la ciudad, gana $60 por viaje, pero se le reduce a $30 si
el camin se descompone. Determine cul debera ser la probabilidad de
descompostura para que Charlie le resulte indiferente donde entrega.
6. Huamn es un comerciante de casacas. En el comienzo de la temporada de invierno,
Huamn est decidiendo cuntas casacas comprar. l ha usado los registros de
ventas para formular la siguiente tabla de utilidades condicionales:

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Tamao de la orden de compra (unidades)

Demanda Probabilidad 2
4
6
8
10
12
2
0,1
50 100
0
-20
-60
-100
4
0,3
50 100
50
0
-20
-60
6
0,2
50 100
150
120
80
0
8
0,2
50 100
150
200
16
120
10
0,1
50 100
150
200
250
190
12
0,1
50 100
150
200
250
300
Usando el criterio de mxima verosimilitud, qu cantidad debe comprar Huamn?
7. CARE es un centro caritativo de alimentos que proporciona a familias pobres
comidas sanas preparadas en forma diaria. Cada familia paga $1 por comidas que
cuestan en promedio $3 de preparacin. Si las comidas preparadas en un momento
dado no son consumidas, se desperdician. Si la demanda es mayor que las comidas
preparadas, a cada familia que no puede drsele de comer se le da $3 para comprar su
comida en otra parte. La demanda posible de comida y los costos asociados de
preparacin y pago a las familias que no alcanzaron comidas son los siguientes:

Demanda
4
5
6
7
8
9

Nmero de comidas preparadas

4
5
6
7
8
9
-8 -11 -14 -17 -20 -23
-11 -10 -13 -16 -19 -22
-14 -13 -12 -15 -18 -21
-17 -16 -15 -14 -17 -20
-20 -19 -18 -17 -16 -19
-23 -22 -21 -20 -19 -18

CARE desea minimizar sus gastos. Si usa el criterio de racionalidad, cuntas

comidas debe preparar?

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2. RBOLES DE DECISIN
2.1 Conceptos
2.2 Anlisis de sensibilidad
2.3 rboles de decisin con informacin nueva.
2.1 CONCEPTOS
Un rbol de decisin es un recurso grfico para analizar decisiones bajo riesgo, o sea
problemas en donde se han especificado las probabilidades de los estados de la naturaleza.
Representacin del rbol de decisin:
Nodos

Aristas

Punto de decisin
Punto Estado de Naturaleza
Alternativas de decisin
Eventos del Estado de Naturaleza

Criterio
Construido el rbol de decisin se determina para cada ramo del rbol su correspondiente
valor esperado, anlogamente se determina el valor esperado para cada alternativa de
decisin.
Arboles de Decisin
El fundamento del anlisis de decisiones es descomponer un problema complejo en otros
ms simples, analizar stos, unirlos lgicamente, y finalizar con un plan de accin para
solucionar el problema total. El rbol de decisiones, puede brindar a los administradores,
una visin clara de cules son las alternativas, los riesgos y las necesidades de informacin
de un problema determinado. En l se describen las decisiones y acontecimientos cuyas
consecuencias se desean comparar.
Asimismo es importante sealar, que esta metodologa no proporciona la solucin al
problema, ayuda ms bien a determinar cual es la alternativa que nos proporcionar una
mayor utilidad o beneficio.
Posibilidades que nos brinda un rbol de decisiones:
1. Es una forma de comunicar y exponer el problema a los responsables, pedir sugerencias
u obtener aprobaciones.
2. Es una herramienta que ayude a la comprensin total del problema
3. Permite mostrar la estructura total del problema, poniendo de manifiesto tanto la
secuencia de las decisiones como la incertidumbre presente a lo largo d dicha secuencia.
4. Incorpora al proceso la experiencia, el juicio y la intuicin del tomador de decisiones.
5. Es un mtodo cientfico, que conduce a conclusiones tambin cientficas, consistente con
la experiencia, juicio e intuicin que el tomador de decisiones manifiesta a travs de la
asignacin de probabilidades y la cuantificacin de los resultados posibles.
SOLUCION DE UN CASO
Planteamos la metodologa a partir de la solucin a un caso. Supongamos la siguiente
situacin:
La compaa "ACDE" ha desarrollado un nuevo producto que est considerando lanzar al
mercado. El costo estimado del lanzamiento es de
100000.000 . Hay solamente dos
estados de la naturaleza posibles, es preferido al de su competidor o no. Si es proferido al

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del competidor y es lanzado al mercado, las ventas brutas que obtendr la compaa sern
por 300000.000. Sin no es preferido del competidor y es lanzado al mercado, las ventas
brutas que se obtendran sern de 500000.0000 suponga que no hay costos de produccin.
De no lanzar el producto al mercado, ellos tienen la opinin de vender el diseo a su
competidor. De ser un mejor producto, se podra obtener 100000.000 en al venta y de no ser
mejor que el de la competencia, la venta se cerrara en
La decisin de introducir l producto o vender tiene que realizarse sin la confirmacin de si es
o no mejor que la competencia, ya que sta recin llegar en dos meses.
ACDE tiene adems la posibilidad de diferir su decisin hasta despus de realizar una prueba
de mercado. Esta prueba le dir si su producto ser o no mejor que el de la competencia.
ARBOLES DE DECISION
Para este caso, de decisiones en secuencia, la matriz de beneficios no es una herramienta til.
La metodologa del rbol de decisiones nos permite representar, analizar resolver fcilmente
este tipo de problemas.
En la representacin grfica de un problema, esta metodologa considera la utilizacin de
cuadrados para significar puntos de decisin y crculos para indicar la aparicin de estados
de la naturaleza. Siguiendo estas pautas. La figura 1 nos muestra el rbol de decisiones para
el caso de la compaa ACDE.

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Como se puede apreciar en la figura, se tienen dos decisiones en secuencia:

Primero debe decidir si hace o no la prueba y luego si lanza o vende el producto. Adems,
de decidir por hacer la prueba, la siguiente decisin depender del resultado de la misma ya
que este punto nos enfrentamos a la incertidumbre de no saber el resultado de la prueba.
Luego dependiendo de este resultado, decidiremos si es lanzado o vendido el producto y en
cada uno de los casos. El rendimiento que se obtiene depende de los estados de la naturaleza
que resulten finalmente.
De esta forma la figura nos representa la estructura total del problema as como la secuencia
de las decisiones involucradas.
Sobre esta representacin grfica habra que incluir la informacin de los beneficios que
obtendras en cada uno de los casos, el rendimiento que se obtiene depende de los estados de
la naturaleza que resulten finalmente.
De esta forma la figura nos representa la estructura total del problema como la secuencia de
las decisiones involucradas.
Sobre esta representacin grfica habra que incluir la informacin de los beneficios que
obtendramos en cada caso. La figura 2 representa este paso. Es necesario contar para cada
alternativa con el resultado neto de los diferentes flujos que la conforman. Se puede
apreciar, que debido a la incertidumbre presente, una misma alternativa nos puede llevar a
flujos netos muy diferentes.

Estos beneficios comnmente se expresan en unidades monetarios y es importante considerar

el tiempo en que se darn los diferentes flujos, ya que esto determinar que se tenga un

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diferente valor del dinero. El tiempo que transcurre entre etapas sucesivas de decisin puede
ser importante. Cuando usamos rboles de decisin debemos aplicar, de ser necesario, el
concepto de valor descontado.
Una vez concluido este proceso, se tendra que evaluar la incertidumbre a la que se enfrenta
en el proceso de decisin. Se trata de asignar, por alguna fuente disponible, la probabilidad
de que los diferentes estados de la naturaleza ocurran.
Anlisis a posteriori
Supongamos para el ejemplo que la probabilidad de obtener un resultado favorable a nuestro
producto en la prueba es del 70%. De ser ste el resultado todava no hay certeza del
resultado final, se ha establecido que la prueba acierta el 90% de las veces. Cuando el
resultado de la prueba es desfavorable, esta probabilidad cambia a 80%. Para el caso de no
realizar la prueba, por el Teorema de Bayes obtenemos una probabilidad del 69% para la
preferencia sobre el producto de la competencia. El rbol de decisin con la asignacin de
probabilidades queda totalmente planteado en la figura 3.

CONCEPTO DE RETROCESO
Para tomar la decisin de hacer la prueba o no (nodo 1), debemos conocer el resultado de la
decisin del lanzamiento o no del producto (nodos 3 y 4 ) y esta decisin depender del
resultado de la prueba (nodo2)
Pag. 14

Como vemos no se puede resolver directamente, es necesario utilizar un procedimiento en

retroceso.
Lo primero es conocer los resultados en los puntos finales del rbol (nodos del 6 al 11) y con
estos resultados tomar las decisiones de lanzamiento o venta (nodo 3,4 y 5).
La figura 4 nos muestra esta parte del procedimiento.

Con estos resultados, tenemos en la figura 5 el resumen de la situacin actual. Aqu

debemos encontrar el valor que se espera obtener como resultado de realizar la prueba de
mercado (nodo 2)

Pag. 15

Con este resultado podemos llegar fcilmente a una decisin final. La figura 6 presenta esta
situacin.

EJEMPLO DE APLICACIN 1
TELEF SAC debe decidir entre dos posibles estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto:
Estrategia 1 (E1):
Inversin alta en marketing, produccin e inventarios elevados.
Estrategia 2 (E2):
Inversin moderada en publicidad, produccin e inventarios
moderados.

Pag. 16

La gerencia decide clasificar la situacin del mercado en Fuerte, Estable y Recesivo. La

siguiente tabla muestra las retribuciones en millones de dlares para cada combinacin de
posibilidades.

Alternativas de decisin
E1
E2
Probabilidad

Situacin del mercado

Fuerte Estable Recesivo
60
30
(16)
30
27
10,5
0,20
0,45
0,35

El directorio de la compaa ha dispuesto que se realice un estudio de mercado a un costo de

100 antes de tomar una decisin sobre la estrategia a seguir.
El estudio de mercado reporta que:
Si el mercado ha sido fuerte, los resultados del estudio han sido alentadores en un 65% y
desalentadores en un 35%.
Si el mercado ha sido estable, los resultados del estudio han sido alentadores en un 45% y
desalentadores en un 55%.
Si el mercado ha sido recesivo, los resultados del estudio han sido alentadores en un 20% y
desalentadores en un 80%.

a.
b.
c.
d.

Presente el rbol de decisin a priori y a posteriori.

Qu decisin debe tomar TELEFE?
Cul es el valor esperado de la informacin de la muestra?
La prueba de mercado es infinita? Explique su posicin.
2.2

Anlisis de sensibilidad

EJEMPLO DE APLICACIN 2
Observe otra vez la tabla de retribuciones de la segunda pregunta. Suponga que se especifica las
siguientes probabilidades para los estados de la naturaleza:
P (F) = 0,3; P (E) = 0,6; P (R) = 0,1
1. Suponga que no se conocen P (F) y P (E), pero se estima que P(R) 0,1. Trace el rendimiento
neto, en dlares, en funcin de P (E) para las dos decisiones de la misma grfica y encuentre
el rango de P (E) para el cual cada decisin es la ptima.
2. Trace en una misma grfica el rendimiento esperado en funcin de P (E) para las dos
decisiones, y encuentre el rango de P (E) para la cual cada decisin es la ptima.

Pag. 17

Ejemplo 3
La empresa Cola Sol est por lanzar al mercado un nuevo producto. Las estrategias alternativas de
mercadotecnia y produccin son:
Agresiva:
Inversin alta en marketing, produccin e inventarios.
Inversin moderada en publicidad, produccin e inventarios moderados.
Bsica:
Cautelosa:
Inversin poca, publicidad solamente en distribucin del producto,
produccin e inventarios mnimos.
La gerencia decide clasificar la situacin del mercado en fuerte (F) y dbil (D). La siguiente tabla
muestra las retribuciones en millones de dlares para cada combinacin de posibilidades:
Alternativas de decisin
Agresivo (A)
Bsico (B)
Cauteloso (C)
Probabilidades

El rbol de decisin correspondiente ser:

Situacin del Mercado

Fuerte
Dbil
30
-9
20
5
5
14
0,40
0,60

2
A

D
F

B
3

1
C

F
4
D

Los respectivos valores esperados de las retribuciones en millones de dlares son:

Pag. 18

F (0.4)(30)= 12.0
2
D (0.6)(-9) = -5.4
6.6

F (0.4)(20)= 8.0
B
3

D (0.6)(5) = 3.0
11.0

F (0.4)(5) = 2.0
4
D (0.6)(14) = 8.4
10.4

Esto es, las retribuciones en millones de dlares para las alternativas son:
Alternativa A: 6,6
Alternativa B: 11,0
Alternativa C: 10,4
Luego, la decisin por el criterio de valor esperado es la alternativa B, esto es, usar una estrategia
bsica en la produccin y mercadotecnia.
Ejemplo 4.
Copeco Industrias debe decidir si construir una planta grande o pequea para producir una
nueva tornamesa, que se espera que tenga una permanencia en el mercado de 10 aos. Una
planta grande costar $ 2 800 000 en su construccin y puesta en operacin, mientras que
una planta pequea costar $ 1 400 000 en su construccin y puesta en marcha. Los
estimados de las ventas sobre un perodo de 10 aos es:
Tipo de demanda
Demanda alta:
Demanda moderada:
Demanda baja:

Probabilidades
0,5
0,3
0,2

El anlisis costo-volumen-utilidad realizado por la gerencia, indica los siguientes estados

condicionales bajo las combinaciones de tamao de planta y de mercado:
1. Una planta grande con demanda alta producir utilidades anuales por $ 1 000 000.
2. Una planta grande con demanda moderada producir utilidades anuales por $ 600000.
3. Una planta grande con demanda baja producir perdidas anuales por $ 200 000,
debido a la capacidad ociosa de produccin.
Pag. 19

4.

Una planta pequea con demanda alta solo producir utilidades anuales por $ 250000,
considerando el costo de las ventas perdidas por incapacidad de atender a los clientes.
5. Una planta pequea con demanda moderada producir utilidades anuales de $
450000, porque el costo de las ventas perdidas sera menor que en 4.
6. Una planta pequea con demanda baja producir utilidades anuales de $ 550 000, esto
porque el tamao de la planta y el tamao del mercado estaran ajustando
adecuadamente.
Cul es la alternativa ms adecuada para Copeco?
Solucin
Construir

Demanda

Utilidad Esperada ($) 10 aos

Alta

(0.5)(1000000)(10) = 5000000
Moderada

(0.3)(600000)(10) = 1800000

2
Planta Grande

Baja

(0.2)(-200000)(10) = -400000
$ 6400000

Alta

Planta Pequea
4

(0.5)(250000)(10) = 1250000
Moderada
Baja

(0.3)(450000)(10) = 1350000
(0.25)(550000)(10) = 1100000
$ 3700000

Luego, la utilidad esperada para cada alternativa ser:

Planta grande:
$ 6 400 000
Planta pequea:
$ 3 700 000
Tenemos informacin sobre los costos de construccin y puesta en operacin. Luego, las utilidades
netas (utilidad costos) esperadas sern:
Planta grande:
Planta pequea:

$ 6 400 000 - $ 2 800 000 =

$ 3 700 000 - $ 1 400 000 =

$ 3 600 000
$ 2 300 000

Conclusin:
La alternativa de construir la planta grande proporcionar una utilidad neta de $3600000
frente a la utilidad neta de la alternativa de construir la planta pequea de $2300000. Esto es, la
alternativa de construir la planta grande es ms rentable (en $1300000) y por consiguiente
representa la mejor alternativa de decisin.

Pag. 20

2.3

RBOLES DE DECISIN CON INFORMACIN NUEVA

En esta seccin estudiaremos como se usa el teorema de Bayes para incorporar una nueva
informacin al proceso de decisin. El teorema de Bayes ser usado para actualizar las
probabilidades del estado de naturaleza.
Ejemplo 5
Considere los datos del ejemplo 3; Fue recomendada para la empresa Cola Sol implementar
la estrategia bsica, la cual debe proporcionar una retribucin esperada de 11 millones de
dlares. El directorio de la empresa ha ordenado que se realice un estudio de mercado para
tener mejor informacin (resultados alentados (E) o desalentador (G)) antes de decidir qu
estrategia elegir.
El estudio de mercado reporta que:
Si el mercado ha sido fuerte, los resultados del estudio han sido alentadores en un 60% y
desalentadores en un 40%.
Si el mercado ha sido dbil, los resultados del estudio han sido alentadores en un 30% y
desalentadores en un 70%.
Con esta informacin, ayude a Cola Sol a tomar una decisin.
Solucin
Denotemos las alternativas por:
A:
Agresivo
B:
Bsico
C:
Cauteloso
Denotemos tambin los eventos por:
F, D: Mercado fuerte y dbil, respectivamente.
E, G: Resultado alentador y desalentador, respectivamente.
Los resultados del estudio muestran:
P (E|F) = 0,6
P (G|F) = 0,4
P (E|D) = 0,3
P (G|D) = 0,7
El rbol de decisin para este problema est dado por:

Pag. 21

30
P(F|E)

P(D|E)
-9

20
P(F|E)

P(D|E)
5

5
P(F|E)

P(D|E)

C
E

14
P(E)

P(G)

30
P(F|G)

P(D|G)

A
-9
B

20
P(F|G)

P(D|G)
5

5
P(F|G)

P(D|G)
14

Observe que ahora no consideramos las probabilidades sobre el mercado fuerte y dbil, mas
s las condicionales dada la nueva informacin sobre los resultados alentadora o
desalentadora del mercado.
Las probabilidades condicionales: P (F|E), P (D|E), P (F|G) y P (D|G) se determinan usando
el Teorema de Bayes.

Pag. 22

Recordemos:

P(A|B) =

P(F|E)

P( B / A)
P( B)

P( E / F ) P( F )
P ( E / F ) P ( F ) + P ( E / D ) P ( D)

Entonces:
P(F|E) = P(E|F) P(F)/ P(E)
P(D|E) = P(E|D) P(D)/ P(E)
P(F|G) = P(G|F) P(F)/ P(G)
P(D|G) = P(G|D) P(D)/ P(G)
Las probabilidades marginales P (E) y P (G) se determinan de la siguiente forma:
P (E) = P (E|F).P (F) + P (E|D). P (D) = 0,6 0,4 + 0,30,6 = 0,42
P (G) = P (G|F).P (F) + P (G|D). P (D) = 0,4 0,4 + 0,70,6 = 0,58
Luego:
P(F|E) = P(E|F) P(F)/ P(E) = (0.6 x 0.4) / 0.42 = 0.57
P(D|E) = P(E|D) P(D)/ P(E) = (0.3 x 0.6) / 0.42 = 0.43
P(F|G) = P(G|F) P(F)/ P(G) = (0.4 x 0.4) / 0.42 = 0.28
P(D|G) = P(G|D) P(D)/ P(G) = (0.7 x 0.6) / 0.42 = 0.72

Pag. 23

Es decir, el valor esperado para cada alternativa es:

A
VE = 30 x 0.57 9x 0.43 = 13.23

B
VE = 20 x 0.57 + 5x 0.43 = 13.55

C
VE = 5 x 0.57 + 14x 0.43 = 8.87

P(E) = 0.42

P(G) = 0.48
A

VE = 30 x 0.28 - 9x 0.72 = 1.92

B
VE = 20 x 0.28 + 5x 0.72 = 9.2

C
VE = 5 x 0.28 + 14x 0.72 = 11.48

El rendimiento esperado al realizar el estudio de mercado y tomar decisin se obtiene

considerando la mejor alternativa en cada punto de decisin, esto es:
RE = (13,55)(0,42) + (11,48)(0,58) = 12,35
El nmero arriba es el rendimiento mximo esperado con informacin de muestra.
El valor esperado de la informacin de muestra (VEIM) es definido de la siguiente manera:
VEIM =
(mximo valor esperado con informacin de muestra)
(mximo valor esperado sin informacin de muestra)
El valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) es definido de la siguiente manera:
Pag. 24

VEIP =
(mximo valor esperado con informacin perfecta)
(mximo valor esperado sin informacin perfecta)
Ejemplo 6
Determine VEIM y VEIP para el ejemplo 5
Solucin
Recordemos que la mejor decisin presentaba una retribucin esperada de 11 millones,
luego:
VEIM = 12,35 11 = 2,35 millones de dlares
Este es el mximo valor a pagar por el estudio de mercado (planta piloto).
Recordemos la tabla de distribuciones par este caso:
Alternativas de decisin
Agresivo (A)
Bsico (B)
Cauteloso (C)
Probabilidades

Situacin del Mercado

Fuerte
Dbil
30
-9
20
5
5
14
0,40
0,60

El mejor valor esperado con informacin perfecta es dado por:

30 0,4 + 14 0,6 = 20,4
Esto es:
VEIP = 20,4 11 = 9,4 millones de dlares
PROBLEMAS RESUELTOS SOBRE ANLISIS DE DECISIONES
1)

Dentro del stock de medicinas que tiene la veterinariaEL ARCA DE NO, se encuentran
las vacunas de inmunizacin contra la rabia. Debido a las caractersticas de la vacuna, estas
se compran en cajas(10 vacunas por caja) el lunes de cada semana y las vacunas que no son
usadas se desechan el domingo. La vacuna cuesta $7.00 por dosis y el veterinario cobra
$10.00 por la misma dosis. Si en la veterinaria se tiene la siguiente informacin estadstica
para las ltimas 40 semanas:
Cantidad de Cajas usadas por semana
Cantidad redondeada de vacunas usadas
Nmero de semanas en esto ocurri

0 1 2 3 4 5 6
0 10 20 30 40 50 60
0 6 12 10 9 3 0

a) Cuntas cajas se debe comprar usando el valor esperado?

Solucin:

Pag. 25

Comprar 0
Comprar 1
Comprar 2
Comprar 3
Comprar 4
Comprar 5
Comprar 6
Prob. Priori

Dda 0
0
-70
-140
-210
-280
-350
-420
0

Dda 1
0
30
-40
-110
-180
-250
-320
0.15

Dda 2
0
30
60
-10
-80
-150
-220
0.3

Dda 3
0
30
60
90
20
-50
-120
0.25

Compra 1 Dda 0: 0 x 10 10x 7 = -70

Compra 1 Dda 1: 10 x 10 10x 7 = 30
Compra 1 Dda 2: 10 x 10 10x 7 = 30
Compra 1 Dda 3: 10 x 10 10x 7 = 30
Compra 1 Dda 4: 10 x 10 10x 7 = 30
Compra 1 Dda 5: 10 x 10 10x 7 = 30
Compra 1 Dda 6: 10 x 10 10x 7 = 300
Compra 2 Dda 0: 0 10x 7 = -140
Compra 2 Dda 1: 10 x 10 20x 7 = -40
Compra 2 Dda 2: 20 x 10 20x 7 = 60
Compra 2 Dda 3: 20 x 10 10x 7 = 60
Compra 2 Dda 4: 20 x 10 10x 7 = 60
Compra 2 Dda 5: 20 x 10 10x 7 = 60
Compra 2 Dda 6: 20 x 10 10x 7 = 60
Compra 3 Dda 1: 0 x 10 30x 7 = -210
Compra 3 Dda 1: 10 x 10 30x 7 = -110
Compra 3 Dda 2: 20 x 10 30x 7 = -10
Compra 3 Dda 3:30 x 10 30x 7 = 90
Compra 3 Dda 4: 30 x 10 30x 7 = 90
Compra 3 Dda 5: 30 x 10 30x 7 = 90
Compra 3 Dda 6: 30 x 10 30x 7 = 90

Dda 4
0
30
60
90
120
50
-120
0.225

Dda 5
0
30
60
90
120
150
80
0.075

Dda 6
0
30
60
90
120
150
180
0

VE
0
30
45
30
-10
-72.5
-142.5

Compra 4 Dda 0: 0 x 10 40x 7 = -280

Compra 4 Dda 1: 10 x 10 40x 7 = -180
Compra 4 Dda 2: 20 x 10 40x 7 = -80
Compra 4 Dda 3: 30 x 10 40x 7 = 20
Compra 4 Dda 4: 40 x 10 40x 7 = 120
Compra 4 Dda 5: 40 x 10 40x 7 = 120
Compra 4 Dda 6: 40 x 10 40x 7 = 120
Compra 5 Dda 0: 0 x 10 50x 7 = -350
Compra 5 Dda 1: 10 x 10 50x 7 = -250
Compra 5 Dda 2: 20 x 10 50x 7 = -150
Compra 5 Dda 3: 30 x 10 50x 7 = -50
Compra 5 Dda 4: 40 x 10 50x 7 = 50
Compra 5 Dda 5: 50 x 10 50x 7 = 150
Compra 5 Dda 6: 50 x 10 50x 7 = 150
Compra 6 Dda 0: 0 x 10 60x 7 = -420
Compra 6 Dda 1: 10 x 10 60x 7 = -320
Compra 6 Dda 2: 20 x 10 60x 7 = -220
Compra 6 Dda 3: 30 x 10 60x 7 = -120
Compra 6 Dda 4: 40 x 10 60x 7 = -20
Compra 6 Dda 5: 50 x 10 60x 7 = 80
Compra 6 Dda 6: 60 x 10 60x 7 = 180

a) Usando el criterio de VE se deben comprar 2 cajas

2) Se ha desarrollado un nuevo tipo de pelcula fotogrfica. Se empaca en juegos de cinco

placas, en donde cada placa proporciona fotografa instantnea. En la promocin de esta
pelcula el fabricante ofrece el reembolso del precio total de la compra si una de las cinco
placas est defectuosa. Este reembolso debe pagarlo la tienda la tienda y, el precio de venta
se ha fijado en $2 si esta garanta tiene que hacerse vlida. La misma tienda puede vender la
pelcula por $1 si la garanta anterior se sustituye por una que paga $0.20 por cada placa
defectuosa. La tienda paga $0.40 centavos por la pelcula y no la puede regresar. Las
probabilidades de encontrar placas defectuosas se muestran a continuacin:
Defectuosos en el paquete
Probabilidad

0
0.33

1
0.27

2
0.20

3
0.13

4
0.06

5
0.01

a) qu decisin debera tomar la tienda?

b) cul es el valor esperado de la informacin perfecta?
Alt.
Decisin

Pag. 26

0
1
2
Defectuosos Defectuosos Defectuosos

3
4
5
VE
Defectuosos Defectuosos Defectuosos

Vender
a$1
Vender
a$2
Prob.
Prioi

0.6

0.4

0.2

-0.2

-0.4

0.33

1.6

-0.4

-0.4

-0.4

-0.4

-0.4

0.26

0.33

0.27

0.20

0.13

0.06

0.01

Vender a
Vender a
0.4
Vender a
Vender a
Vender a
Vender a

1 0 Defect.: 1 - 0.4 = 0.6

1 1 Defect.: 1 0.2(1) =

Vender a
Vender a
0.4
Vender a
Vender a
Vender a
Vender a

2 0 Defect.: 2 - 0.4 = 1.6

2 1 Defect.: 2 0.4 2 = -

Pag. 27

1 2 Defect.:
1 3 Defect.:
1 4 Defect.:
1 5 Defect.:

2 2 Defect.:
2 3 Defect.:
2 4 Defect.:
2 5 Defect.:

1 - 0.2(2) = 0.2
1 - 0.2(3) = 0
1 0.2(4) = -0.2
1 - 0.2(5) = -0.4

2 - 0.4 2 = -0.4
2 - 0.4 2 = -0.4
2 - 0.4 2 = -0.4
2 - 0.4 2 = -0.4

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

a)

VE:
Vender a $1: 0.6(0.33) + 0.4(0.27) +0.2(0.2) + 0 + (-0.2)(0.06) + (-0.4)(0.01) = 0.33
Vender a $2:
1.6(0.33) + (-0.4)(0.27) + (-0.4)(0.2) + (-0.4)(0.13) + (-0.4)(0.06)+
(-0.4)(0.01) = 0.26

b)

VEIP = VEct VE*

VEct = 1.6(0.33) + 0.4(0.27) + 0.2(0.2) + 0 + (-0.2)(0.06) + (-0.04)(0.01) = 0.6636
VEIP = 0.6636 0.26
VEIP = 0.4036

3) Jos Poblete est considerando abrir una distribuidora de bicicletas. Si abre una
tienda grande, ganar $60,000 si el mercado es favorable, pero perder $40,000 si
el mercado es desfavorable. La tienda pequea le dar ganancias por $30,000 con
un mercado favorable, y una prdida de $10,000 si el mercado es desfavorable.
Actualmente l cree que existe una probabilidad de 0.5 de que el mercado sea
favorable. Un consultor le cobrar $5,000 por la investigacin del mercado. El ha
estimado que hay una probabilidad de 0.9 de que el mercado sea favorable. Ms
an, hay una probabilidad de 0.9 de que el mercado sea propicio, si el resultado
del estudio es favorable. Sin embargo, el consultor ha advertido a Jos que slo
hay una probabilidad de 0.12 de un mercado favorable, si la investigacin de
mercado da resultados desfavorables. Desarrolle un rbol de decisin para este
problema e indique la estrategia ptima.
Solucin
Alt. decisin Favorable Desfavorable
T. Grande
60000
-40000
T. Pequea
30000
-10000
Prob. Priori
0.5
0.5

G = grande

P = pequeo

F = favorable

D = Desfavorable

Arbol a Priori
10000

60000 x 0.50= 30000

-40000 x 0.5= -20000

30000 x 0.5= 15000

Grande

10000

Ing. Jos Villanueva Herrera

28

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Pequea
D

-10000 x 0.5= -50000

Arbol a Posteriori
50000

(R/F) = 0.9 x 60000

G
N
50000
R
Favorable
P(F)=0.6
P

50000
N

(N/F) = 0.1 x -4000

(R/F) = 0.9 x 30000

R
(N/F) = 0.1 x -10000
De

50000
(R/D) = 0.12x -60000

desfavorable
P(D)=0.4

-5200

G
(N/D) = 0.88 x -40000
R
50000
P

(R/D) = 0.12 x 30000

N
(N/D) = 0.88 x -10000

4) Pedro Snchez, jefe de PERUCONSULT SAC, una compaa consultora de

negocios, debe decidir cuntos graduados en administracin de empresas contratar
como asesores de tiempo completo el ao siguiente. Se sabe por experiencia que
la distribucin de probabilidad sobre el nmero de trabajos de consultora que la
compaa obtendr anualmente anualmente es la siguiente:
Trabajos de consultora
24
27
30
33
Probabilidad
0.3
0.2
0.4
0.1
Tambin se sabe que cada graduado contratado podr manejar exactamente 3
trabajos de consultora al ao y que su salario anual es de $60,000. Cada trabajo
de consultora que se le otorga a la compaa pero que no puede concluir le cuesta
a la compaa $10,000 en prdidas de negocios futuros. Construya una matriz en
la que se muestren los costos asociados a cada decisin y conteste lo siguiente:
a)Cul sera la mejor decisin utilizando el criterio pesimista?
b)Cul es el valor esperado de la informacin?
Solucin
Alt.Decisin Dda 24 Dda 27 Dd 30
Dd 33 Maximin
VE
Contratar 8 -480000 -510000 -540000 -570000 -570000 -519000

Ing. Jos Villanueva Herrera

29

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Contratar 9
Contratar 10
Contratar 11
Prob. Priori

-540000
-600000
-660000
0.3

-540000
-600000
-660000
0.2

-57000
-600000
-660000
0.4

-600000
-630000
-660000
0.1

-600000
-630000
-660000

-558000
-603000
-660000

Contratar 8 - Dda 24: 8 x 60000 + 0 = 480000

Contratar 8 - Dda 27: 8 x 60000 + 3 x 10000 = 510000
Contratar 8 - Dda 30: 8 x 60000 + 6 x 10000 = 540000
Contratar 8 - Dda 33: 8 x 60000 + 9 x 10000 = 570000
Contratar 9 Dda 24: 9 x 60000 + 0 = 540000
Contratar 9 Dda 27: 9 x 60000 + 0 = 540000
Contratar 9 Dda 30: 9 x 60000 + 3 x 10000 = 570000
Contratar 9 Dda 33: 9 x 60000 + 6 x 10000 = 600000
Contratar 10 Dda 24: 10 x 60000 + 0 = 600000
Contratar 10 Dda 27: 10x 60000 + 0 = 600000
Contratar 10 Dda 30: 10 x 60000 + 0 = 600000
Contratar 10 Dda 33: 10 x 60000 + 3 x 10000 = 630000
Contratar 11 Dda 24: 11 x 60000 + 0 = 660000
Contratar 11 Dda 27: 11 x 60000 + 0 = 660000
Contratar 11 Dda 30: 11 x 60000 + 0 = 540000
Contratar 11 Dda 24: 9 x 60000 + 0 = 660000
Contratar 11 Dda 33: 11 x 60000 + 0 = 540000
Contratar 11 Dda 24: 9 x 60000 + 0 = 660000

a) Contratar 8 Trab.
b) VEIP = VEct VE*
VECT = - 480000(0.3) + (-510000)(0.2) + (-540000)(0.4) + (-570000)(0.1) =
-519000
VEIP = -519000 + 519000
VEI P = 0

5) Una compaa est considerando un candidato para un puesto especializado de

analista de sistemas con responsabilidad para el desarrollo de un sistema de
informacin administrativo. El presidente de la compaa piensa que el candidato
tiene una probabilidad de 0.7 de disear el sistema con xito. Si tiene xito, la
empresa tendr una ganancia de $500,000(neto despus de los gastos de salario,
capacitacin, reclutamiento y otros). Si no tiene xito, la compaa tendr una
prdida neta de $100,000. Una empresa de consultores ha desarrollado una prueba
de aptitudes que es confiable en un 90% para determinar el xito potencial del
candidato; es decir, la probabilidad de que apruebe el examen un candidato que
logre disear el sistema con xito es 0.9 y la probabilidad de que apruebe el
examen un candidato que no disee el sistema con xito es 0.9. Si la compaa
decide que la empresa consultora aplique esta prueba de actitud, el costo ser de
$5,000.
a) Construya el rbol de decisiones para determinar la estrategia ptima para este
problema.
E: xito

Ing. Jos Villanueva Herrera

30

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

~ E: No xito
E 0.7 x 500000 = 350000
a)
320000
~E 0.3 x 100000 = -30000
~PA
480000

E 0.95 x 500000

A
48000
PA

~E 0.05 + -100000
~A

26000

0.21 x 500000

~E 0.79 x 100000

P(A/E) = 0.9
P(~A/~E)= 0.9

P(E/A)=

P(A/E)P(E)

0.9 x 0.7

0.63

=
P(A/E)P(E) + (A/~E)P(~E)
P(~E/~A) =

=
0.9* 0.7 + 0.1 x 0.3

P(~A/~E)P(~E)

0.9 x 0.3
=

P(~A/~E)P(~E) + P(~A/E)P(E)

= 0.95
0.66
0.27
=

0.9 x 0.3 + 0.1 x 0.7

= 0.79

0.34

6) PERU TECNOPOLIS S.A.A; una importante empresa fabricante de vidrios para

autos debe
decidir dar un crdito de $150,000 a u nuevo cliente minorista. Las
probabilidades de obtener resultados desfavorables si se da el crdito son 25%
resultados promedio, 45% y buenos resultados son 30%. Las retribuciones
condicionales son : -$20.000; $18000 y $25.000, respectivamente.
Por $1500, la fbrica puede comprar un amplio anlisis de crdito y clasificacin
del cliente. La clasificacin, en orden creciente de si merece crdito, ser C, B o
A. La confiabilidad de la agencia de crdito se resume en la tabla siguiente, cuyas
entradas son las probabilidades(basadas en experiencias previas)de la clasificacin
dada al cliente, dada la verdadera categora de crdito a la que pertenece:
Clasificacin de la agencia
Categora Verdadera
Desfavorable
Promedio
Bueno
A
0.1
0.1
0.6
B
0.2
0.8
0.3
C
0.7
0.1
0.1
a)Formule el rbol de decisiones con informacin a priori y a posteriori
b)Determine la estrategia ptima se debe dar el crdito, Se debe adquirir el
reporte de crdito?

Ing. Jos Villanueva Herrera

31

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Solucin

10600

D 0.25x20 000 = P 0.45x18 000 =

B 0.30x25 000 =

0
19240

D
P
B

19240

10600-1500

15460

D
P
B

B
EM

P(D/A) = 0.1x 20
P(D/A) = 0.18x 18
P(B/A) = 0.72x 25

P(D/B) = 0.1x 20
P(P/B) = 0.72x 18
P(B/B) = 0.18x 25

15460

C
D
P
B

P(B/C) = 0.7x 20
P(P/C) = 0.18x 18
P(B/C) = 0.12x 25

-7760

Ing. Jos Villanueva Herrera

32

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

P(D/A) = P(A/D) P(D)

= 0.1 x 0.25
= 0.1
P(A/D) P(D) + P(A/P) P(P) + P(A/B) P(B) 0.1 x 0.25 + 0.1 x 0.45 + 0.6x 0.3

= 0.025
0.25

P(P/A) = P(A/P) P(P)

= 0.1 x 0.45
= 0.045 = 0.18
P(A/P) P(P) + P(A/D) P(D) + P(A/B)(B) 0.1 x 0.45 + 0.1 x 0.25 +0.6 x 0.3
P(P/B) = P(B/D) P(D)
= 0.2 x 0.25
P(B/P) P(B/B) P(B) + P(B/P) P(P) 0.2 x 0.25 + 0.3 x 0.3 + 0.8 x 0.45
P(P/B) = P(B/P) P(P)
P(B/P) P(P) + P(B/B) P(B) + P(B/D) P(D)
P(D/C) = P(C/D) P(D)
= 0.7
P(B/P) P(D) + P(P/B) P(B) + P(C/P) P(P)
P(P/C) = P(C/P) P(P)
P(C/P) P(C) + P(C/B) P(B) + P(C/P) P(D)

0.5

0.25

= 0.05 = 0.1
0.5

= 0.8 x 0.45 = 0.36 = 0.72

0.5

= 0.7 x 0.25

= 0.175

0.7 x 0.25 + 0.1 x 0.3 + 0.1 x 0.45 0.25

0.25

= 0.1 x 0.45 = 0.045 = 0.18

0.25

b) No se debe dar el credito porque el VEM= 9100, que es menor la VE optimo= 10600

EJERCICIOS
1. Responda V o F para cada proposicin, explicando su propuesta:
( ) Los rboles de decisin abarcan decisiones y resultados aleatorios.
( ) En la teora de decisin, los rendimientos son independientes de un adversario
indiferente llamado naturaleza.
( ) Los rboles de decisin se resuelven mediante repliegue.
( ) El teorema de Bayes proporciona una formula con la que se puede usar la nueva
informacin para actualizar la probabilidad primaria asignada.
( ) El clculo del valor esperado de la informacin perfecta est basado en el
concepto de que la aleatoriedad se elimin por completo.
2. La empresa Ropa S.A. est estudiando un cambio del centro a una nueva plaza de
compras. La empresa ha estado en el centro por 20 aos y ha formado una clientela
sustancial. La empresa cree que hay un 20% de probabilidad de que su negocio bajar
en $ 100 000, hay un 30% de probabilidad de que permaneciera estable y un 50% de
probabilidad de que aumentar en $ 175 000, a causa de la calidad de la promocin de
ventas hechas por la administracin de la plaza. Adems, el condominio est
estudiando una reestructuracin del centro con una plaza en frente de la empresa
Ropa S.A. Se estima que existe 70% de probabilidad que el estudio sea aprobado por
el consejo municipal; si se hace, se estima que el negocio aumentar en $ 200 000. Si
no, se estima que el negocio declinar en $ 50 000. Los dueos de la plaza necesitan
una respuesta inmediata o perder la oportunidad de instalarse. Ayude a la empresa a
tomar decisin usando un rbol de decisin y determine cunto se debe pagar como
mximo por informacin perfecta.

Ing. Jos Villanueva Herrera

33