Calidad de Vida en El Trabajo Integrante

Universidad
Ricardo Palma
FORMAMOS SERES HUMANOS PARA UNA CULTURA DE PAZ
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO
INTEGRANTES:
Aucasi Canchumani, Elizabeth
Ayala Travezao, Jaqueline
Len Semizo, Migdaly
Rios Cox, Mary
PROFESOR:
Suarez Cavero, Carlos
Surco, 2011
CalidaddeVidaenelTrabajo(CVT)
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestras familias, sin el apoyo recibido de parte de
ellas no hubiera sido posible lograr este proyecto.
Ellas nos motivan para esforzarnos y brindar lo mejor de cada uno de nosotros.
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Captulo I
INTRODUCCION DE LA CVT
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La Calidad de Vida Laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un

ambiente laboral. La finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente
para los empleados, adems de que contribuye a la salud econmica de la
organizacin. Los elementos de un programa tpico comprenden muchos
aspectos como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters
por la seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo de
puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de
habilidades, la reduccin del estrs ocupacional, y el establecimiento de
relaciones ms cooperativas entre la direccin y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del
trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la
especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que
evolucion, fue utilizando la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y la
estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con
ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atencin del diseo clsico a la
calidad de vida laboral. Exista una excesiva divisin de la tarea y una sobre
dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua. Muchos
trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenan ninguna satisfaccin en
su empleo. El resultado era una alta rotacin de personal y absentismo.
Disminua la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surga cuando
los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la
direccin a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la
supervisin y organizarse ms rgidamente. An cuando stas acciones se
intentaron para mejorar la situacin, solamente lograron empeorarla, por lo que
se consigui fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas
fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio.
Para algunos empleados su posicin era tan incongruente, que mientras ms
trabajaban, menos satisfechos se sentan. De ah el deseo de disminuir el trabajo.
Existe una necesidad de otorgar al trabajador ms oportunidad de reto, de una
tarea completa, mayor oportunidad de utilizar tcnicas avanzadas, de
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crecimiento, y ms coaccin de aportar sus ideas. En sntesis, el fenmeno

expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la contradiccin que se
vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el
ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenmeno se encuentran:
Cmo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?; cmo
satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mnimo" costo para
la empresa?; cmo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar
los resultados a que aspira la organizacin?; cmo aumentar la satisfaccin de
las personas ante su trabajo?.
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Captulo II
DEFINICION DE LA CVT
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La Calidad de Vida en el trabajo (C.V.T.) es una filosofa de gestin que mejora la

dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal. Es un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las
personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su
dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua organizacional
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los

ltimos aos se ha consolidado como una filosofa de trabajo en las
organizaciones
participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es

una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del
trabajador, as como la eficiencia empresarial.
El trmino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), es el producto del quehacer

intelectual de mltiples autores:
Es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza

cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso
personal.
Es una filosofa, un conjunto de creencias que engloban todos los

esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin)
de las personas, que enfatiza la participacin de la gente, la preservacin
de su dignidad y que busca eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarqua organizacional.
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Es una forma diferente de vida en la organizacin que busca el desarrollo

del trabajador, as como una eficiencia empresarial.
Asimismo, en la Calidad de Vida en el Trabajo se consideran La Higiene y la

Seguridad desde el punto de vista fsico y ambiental que existen al lado del
bienestar psicolgico y social.
EI termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) fue acreditado por Louis Davis en
la dcada de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseo de puestos.
Segn l, el concepto se refiere a una preocupacin por el bienestar general y la
salud de colaboradores cuando desempeaban sus actividades. Algunos autores
europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque socio-tcnico y la
democracia industrial; Hoy en da, el concepto de calidad de vida en el trabajo
incluyen tantos aspectos fsicos y ambientales, como aspectos psicolgicos del
centro de trabajo.'" La CVT asimila dos posiciones antagnicas: una parte de las
re indicaciones de los colaboradores en cuanto al bienestar y la satisfaccin en el
trabajo y, por la otra, intereses de las organizaciones en cuanto a los efectos que
potencian la productividad y la calidad.
La CVT se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro
de trabajo y el grado de satisfaccin de las personas que desempean el trabajo.
EI concepto de CVT implica un profundo respeto por las personas, y a que las
organizaciones pueden alcanzar grados elevados de calidad y productividad si
cuentan con personas motivadas que tienen una participacin activa en sus
trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. La
competitividad de la organizacin y, obvio, la calidad y la productividad pasan
obligatoriamente por la CVT.
.
Para atender al cliente externo, Ia organizacin no debe olvidar al cliente interno;
esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben
satisfacer antes a sus colaboradores encargados del producto o servicio que
ofrecen. Como dice Claus Moller, consultor dans: coloque a empleados en
primer lugar y ellos colocaran a los consumidores en primer lugar.
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La organizacin que invierte en el colaborador est, en realidad, invirtiendo

indirectamente en el cliente. La administracin de la calidad total en las
organizaciones depende de la optimizacin del potencial, cual est en manos de
lo bien que se sientan las personas al trabajar en la organizacin. La CVT
representa la medida en que los miembros de la organizacin son capaces de
satisfacer sus necesidades personales por medio de su trabajo en la
organizacin.
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Captulo III
HISTORIA Y EVOLUCION DE LA CVT
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Orgenes
La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano
de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo
del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquas al mando del
personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las
tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta
situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a que la organizacin
entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los
problemas, los directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras las
organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores,
en otras palabras, mejorar la clida de vida en el trabajo.
El trmino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingls quiere

decir QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Estas conferencias
fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenmeno de la
"alienacin del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas all de la satisfaccin
del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por lo
menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la
autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje,
promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin en el trabajo.
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Evolucin
Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos
70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en prctica, tales como
Procter & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70
algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los
EE.UU, la competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena
calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones pblicas tambin lo hicieron.
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Captulo IV
FACTORES DE LA CVT
(CARACTERISTICAS, COMPONENTES
Y CATEGORIAS)
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La calidad de vida en el trabajo es una construccin compleja que envuelve una

constelacin de factores. Diversos autores los mencionan (ya sea como
caractersticas, componentes o categoras).
Lo que buscan todos ellos es definir cules son puntos determinantes para
establecer (y a la vez medir) la Calidad de Vida en el Trabajo (CVT).
Es as, que con distintos nombres o modelos, el objetivo en general es crear un
lugar de trabajo que mejore el bienestar de los empleados, tratando, a su vez, de
satisfacer todas sus necesidades.
Entre estos factores podemos mencionar:
1.- Equidad.
2. Comunicaciones abiertas.
2. La satisfaccin con el trabajo ejecutado.
3. Las posibilidades de futuro en la organizacin.
4. EI reconocimiento por los resultados alcanzados.
5. EI salario percibido.
6. Las prestaciones recibidas.
7. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizacin.
8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.
10. Ambiente seguro y saludable.
11.Trabajos que desarrollan las facultades humanas.
12. Oportunidad de seguridad y crecimiento personal.
13.Ambiente social libre de prejuicios que fomente la identidad personal, el
sentido de comunidad y la movilidad ascendente.
14.El constitucionalismo o los derechos de privacidad, disentimiento y proceso
correcto.
15. Un rol de trabajo que minimice el rompimiento del placer personal y las
necesidades familiares.
16. Acciones organizacionales socialmente responsables.
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En esta relacin podemos observar que la CVT implica tanto los aspectos
intrnsecos (contenido) como los extrnsecos (contexto) del puesto. Afecta a las
actitudes personales y a los comportamientos relevantes para la productividad
individual y grupal, como la motivacin para el trabajo, la adaptacin a los
cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afn por innovar o aceptar
cambios y, sobre todo, agregar valor a la organizacin.
Las organizaciones difieren mucho en su atencin a la CVT.
Los crticos
sostienen que los programas CVT no necesariamente inspiran a los empleados a

trabajar ms duro si la empresa no recompensa directamente el desempeo
individual. Los defensores de la CVT afirman que mejora la eficacia y
productividad de la organizacin. EI trmino productividad, como se aplica en las
programas CVT, significa mucho ms que la cantidad de trabajo que realiza cada
persona. Tambin incluye rotacin, ausentismo, accidentes, robo, sabotaje,
creatividad, innovacin y, sobre todo, la calidad del trabajo.
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Captulo V
MODELOS DE CVT
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EI desempeo del puesto y el clima de la organizacin representan factores

importantes que determinan la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuera mala,
conducir a la alienacin del empleado y a su insatisfaccin, mala voluntad,
disminucin de la productividad, comportamientos contraproducentes (como
ausentismo, rotacin, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.). Una buena calidad
conducir a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual las personas
propenden a aumentar sus aportaciones y a elevar sus posibilidades de xito
psicolgico, mientras que la gerencia tiende a reducir los mecanismos rgidos de
control social.
Puesto que la importancia de las necesidades humanas vara de acuerdo con la

cultura de cada individuo y de cada organizacin, la CVT no slo est en funcin
de las caractersticas individuales (necesidades, valores, expectativas) o
situaciones (estructura organizacional, tecnologa, sistemas de recompensas,
polticas internas) sino, sobre todo, por la actuacin sistmica de las
caractersticas individuales y organizacionales. Ello explica por qu diversos
autores presentan modelos de CVT. A continuacin veremos los tres ms
importantes, que son el modelo de Nadler y Lawler, el de Hackman y Oldhan y el
de Walton.
a) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo segn Nadler y Lawler

Segn Nadler y Lawler, la calidad de vida en el trabajo se basa en cuatro
aspectos:
1. La participacin de los colaboradores en las decisiones.
2. La reestructuracin del trabajo en razn del enriquecimiento de las tareas y de

los grupos autnomos de trabajo.
3. La innovacin del sistema de recompensas de modo que influya en el clima de

la organizacin.
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4. La mejora del entorno laboral por cuanto se refiere a las condiciones fsicas y
psicolgicas, el horario de trabajo, etctera.
La calidad de vida en el trabajo mejorar en la medida en que incrementen estos

cuatro aspectos.
b) Modelo de la Calidad de Vida en el Trabajo segn Hackman y Oldhan

Hackman y Oldhan presentan un modelo de la calidad de vida en el trabajo
basado en el diseo de puestos. Segn ellos, las dimensiones del puesto
producen estados psicolgicos crticos que conducen a resultados personales y
laborales que afectan la CVT.
Las dimensiones del puesto son:
1. Variedad de habilidades. EI puesto debe requerir diferentes y variadas

habilidades, conocimientos y competencias de la persona.
2. Identidad de tarea. EI trabajo debe ser realizado de principio a fin por una
persona para que pueda percibir su resultado.
3. Significado de la tarea. La persona debe tener una clara percepcin de las

consecuencias y las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de otras.
4. Autonoma. La persona debe tener la responsabilidad personal de planificar y

ejecutar las tareas y autonoma propia e independencia para su desempeo.
5.
Realimentacin
del
propio
trabajo.
La
tarea
debe
proporcionar
realimentacin de regreso a la persona para que esta pueda autoevaluar su

desempeo.
6. Realimentacin extrnseca. Los superiores jerrquicos o los clientes deben

proporcionar realimentacin por el desempeo de la tarea.
7. Interrelacin. La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante

con otras personas o con clientes internos y externos.
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Segn los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la calidad
de vida en el trabajo porque ofrecen recompensas intrnsecas que producen
satisfaccin el trabajo y automotivan a las personas para trabajar.
Con el fin de diagnosticar el trabajo, Hackman y Oldhan utilizan un modelo de
investigacin basado en un inventario de diagnstico de las caractersticas del
puesto, el cual permite medir el grado de satisfaccin y de motivacin interna
para el diagnostico de la CVT.
c) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo segn Walton

Segn Walton, existen ocho factores que afectan la calidad de vida en el trabajo,
a saber:
1. Compensacin justa y adecuada. La justa distribucin de la compensacin

depende de que tan adecuada sea la remuneracin por el trabajo que
desempea la persona, de la equidad interna (el equilibrio entre las
remuneraciones dentro de la organizacin) y de la equidad externa (el equilibrio
con las remuneraciones del mercado de trabajo).
2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Estas incluyen las

dimensiones de la jornada laboral y el entorno fsico adecuado para la salud y el
bienestar de la persona.
3. Utilizacin y desarrollo de capacidades. Se deben brindar oportunidades

para satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos del
trabajador, para desarrollar su autonoma y autocontrol y para obtener
informacin sobre el proceso total del trabajo, as como realimentacin acerca su
desempeo.
4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe ofrecer la

posibilidad de hacer carrera en la organizacin, de crecimiento y desarrollo
personal y de seguridad de un empleo duradero.
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5. Integracin social en la organizacin. Esto implica eliminar barreras

jerrquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza interpersonal
y ausencia de prejuicios.
6. Constitucionalismo. Se entiende como la institucin de normas y reglas de la

organizacin, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones
arbitrarias y un clima democrtico dentro de la organizacin.
7. Trabajo y espacio total de vida. EI trabajo no debe absorber todo el tiempo ni

la energa del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular, de su
tiempo de ocio y sus actividades comunitarias.
8. Relevancia social de la vida laboral. EI trabajo debe ser una actividad social
que enorgullezca a la persona por formar parte de una organizacin; la cual debe
tener una actuacin y una imagen delante la sociedad, responsabilidad social,
responsabilidad por los productos y servicios que ofrece, prcticas de empleo,
reglas bien definidas de funcionamiento y de administracin eficiente.
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Captulo VI
CRITERIOS QUE INFLUYEN EN LA CVT
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Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad

de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la
organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones. La relacin laboral se basa en un
intercambio entre empleado y empleador por el primero aporta su trabajo y
contra partida recibe una recompensa econmica (retribucin) y no
econmica (satisfaccin personal, estatus social, etc).
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un
estndar social aceptable para vivir.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Establecer
condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos,
prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente; as
como la necesidad de implementar prcticas preventivas. Una edad lmite
en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o
mayor edad de lo establecido.
Oportunidades
Inmediatas
para
Desarrollar
las
Capacidades
Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples

habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin
acerca de los resultados de una actividad como una base de
autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso
abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las
capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el
empleo.
Integracin Social y Participacin en el Trabajo de la Organizacin.
Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad.
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La responsabilidad de la empresa es conseguir que las personas que

trabajen en ella perciban que su participacin resulta importante, que el
trato dentro del grupo es justo y equitativo para todos.
La integracin de los trabajadores dentro de la empresa pasa por permitir y
potenciar su participacin en los procesos de toma de decisiones y mejora
continua.
Equilibrio entre Trabajo y Vida Personal. En muchas ocasiones los
intereses personales o familiares no coinciden con los profesionales y los
trabajadores se ven en la necesidad de realizar ciertas concesiones o
sacrificios en su vida personal con el fin de conseguir un empleo o
conservar el que poseen. Las empresas deben ser conscientes de la
necesidad de sus trabajadores de desarrollar su vida fuera del trabajo y de
su capacidad para ayudarles en este propsito.
Las medidas de flexibilidad temporal y espacial permiten combinar mejor
las obligaciones laborales con las responsabilidades familiares o
expectativas de ocio.
Estas medidas pueden ser diversas:
1. Horas variables o flexibles. Donde el trabajador tiene cierta libertad
para decidir la hora de comienzo y finalizacin de la jornada. La
posibilidad de compensar horas de trabajo.
2. Reduccin de Horas. La modalidad es el trabajo a tiempo parcial,.
3. Permisos. Podemos mencionar los permisos por maternidad o
paternidad, as como permisos cortos de tiempo para atender posibles
emergencias familiares y personales.
4. Oficina
Virtual.
Las
nuevas
tecnologas
de
la
informacin
comunicacin pueden ser utilizados en beneficios de la vida personal

del trabajador al romper su dependencia fsica de la empresa.
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Captulo VII
BENEFICIOS DE LA CVT
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La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar

beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.
Menos accidentes del trabajo, enfermedades profesionales y relacionadas

con el trabajo, etctera.
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Captulo VIII
LIMITACIONES Y OBSTACULOS EN EL
PROCESO DE LA CVT
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Los procesos de C.V.T. tienen algunas limitaciones u obstculos que pueden

socavar el xito de cualquier programa para mejorar la calidad de vida en el
trabajo, las cuales mencionaremos a continuacin:
Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T. Esto se da en

organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,
les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementacin de
un proyecto de C.V.T se hace ms difcil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. Al

mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de
trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos Luego de replantear, mejorar o reestructurar los

puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos
ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la
organizacin tenga ms costos en su funcionamiento.
El equipo tecnolgico no es adaptable Algunas organizaciones realizan

inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no pueden hacer
cambios sustanciales mientras los trabajadores que no aceptan el cambio no
se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se
combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al
mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado
mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.
Con el fin de superar estas barreras el departamento encargado de el proceso de

cambio debe de explicar la necesidad del cambio, los resultados esperados y
proporcionar todas las seguridades que le sea posible.
A veces los trabajadores y los sindicatos se muestran suspicaces porque

consideran que cualquier programa que proporciones ventajas a la administracin
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tendr pocas probabilidades de ser provechoso para ellos. A menudo, la

administracin se opone al cambio, porque duda que los beneficios que pueda
obtener justifiquenel transtorno potencial de la produccin o los servicios.
An cuando no hay nungn mtodo seguro para obtener el respaldo de cada uno
de esos grupos, la mayora de los intentos de aplicacin de los programas de
mejoramiento de la calidad de vida de trabajo que han tenido xito, exigieron una
participacin amplia. Mediante la participacin de los principales gerentes, los
funcionarios de los sindicatos y los empleados afectados, los especialistas en
personal tienen mayores probabilidades de superar los obstculos que se
levantan ante los nuevos programas.
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Captulo IX
LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS
RANKING DE LAS EMPRESAS
CON LA MEJOR CVT
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El siguiente listado de empresas corresponde a las compaas que sobresalen en

el mundo y son admiradas por su agilidad en un mundo globalizado y turbulento.
Todas ellas responden rpida y creativamente cuando surgen las crisis o las
oportunidades. Todas tienen un profundo respeto por los trabajadores como base
para su continuado xito global. En todas ellas, la calidad de vida en el trabajo es
elevada.
CALIFICACION
NEGOCIO
PFIZER
8.58
Farmacutico
P & G - Procter & Gamble
8.54
Saborizantes y cosmticos
3M
8.39
Imagen y equipo de oficina
GE General Electric
8.37
Electrnica y equipo elctrico
Royal Dutch/Shell Group
7.61
Refinacin de petrleo
British Petroleum
7.49
Unilever
7.02
Alimentacin
ICI Imperial Chemical Industries
6.63
Qumica
HSBC Holdings
6.61
Banco Comercial
LOreal
7.59
Jabones y cosmticos
LVMH
6.24
Jabones y cosmticos
Grupo Danone
6.16
Alimentacin
Total
6.10
Refinacin de Petrleo
Alcatel
5.81
Daimler - Benz
7.56
Automviles
BMW
7.05
Automviles
Bayer
7.01
Qumica
Henkel
6.75
Jabones y cosmticos
Basf
6.75
Qumica
Toyota Motor
7.69
Automviles
Sony
7.27
Honda Motor
6.96
Automviles
Canon
6.79
Fuji Photo Film
6.49
7.31
Alimentacin
ESTADOS UNIDOS
INGLATERRA
FRANCIA
ALEMANIA
JAPN
EUROPA (Otros Pases)

Nestl (Suiza)
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ABB Asea Brown Boveri (Suiza)
7.10
LM Ericsson (Suecia)
7.08
ABN Armor (Suiza)
6.56
Banco comercial
Phillips Electronics (Holanda)
6.25
News Corporation (Australia)
6.03
Entretenimiento
Singapore Airlines (Singapur)
5.62
Aviacin
Samsumg Electronics (Corea)
4.85
Swire Pacific (Hong Kong)
4.58
Aviacin
SK (Coreo del Sur)
4.46
ASIA (Menos Japn)
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Captulo X
GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE
PER
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El Great Place to Work Institute ofrece valoraciones y servicios de evaluacin a

organizaciones que buscan llegar a ser, o mantenerse, como grandes lugares
para trabajar.
Las compaas que son grandes lugares para trabajar logran importantes
beneficios en los negocios y por eso estamos para ayudarles a alcanzarlos. El
Great Place to Work Institute tiene una aproximacin nica para ayudar a las
empresas en transformar sus lugares de trabajo.
Cualquier compaa puede ser un Great Place to Work!
Basada en el hallazgo ms importante en 20 aos de investigacin -la confianza
entre jefes y colaboradores es la caracterstica bsica de los mejores lugares
para trabajar.
En el centro de la definicin de un gran lugar para trabajar-un lugar donde los
colaboradores "confan en las personas para las que trabajan, estn orgullosas
de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan"- est la idea de
que un gran lugar para trabajar se mide por la calidad de las tres relaciones
interconectadas que existen aqu:
La relacin entre colaboradores y jefes.
La relacin entre los colaboradores y su trabajo y la compaa.
La relacin de los colaboradores entre s.
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El ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Per, edicin 2010, ha

sido elaborado por Great Place to Work Institute Per.
Las 35
Rango
Compaas
Las 35 Mejores
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Sodimac Per
IBM del Per
JW Marriott Hotel Lima
Interseguro
J & V Resguardo
Kimberly-Clark Per
Supermercados Peruanos
CinePlanet
Casa Andina
3M Per
Centro Cermico Las Flores
DHL Express Per
Movistar
British American Tobacco
Banco Interamericano de Finanzas
Mc Donald's
Telefnica Servicios Comerciales
Coca-Cola Servicios de Per
Interbank
SAP Per
Ca. Peruana de Medios de Pago
Saga Falabella
Hipermercados Tottus
Ernst & Young
LG Electronics Per
Corporacin Radial del Per
Atento
Scotiabank Per
Pinturas Aurora
Eli Lilly Interamrica, Inc
La Positiva Vida Seguros y Reaseguros
EMAPE
Natura Cosmticos
Lima Tours
Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C./ tgestiona
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Captulo XI
CONCLUSIONES
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Los procesos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores

y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Los beneficiosos son para
ambos.
Los beneficios que brindan permitirn a la organizacin orientar sus
fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los
trabajadores previos a un proceso de CVT, hacia actividades de mayor
importancia para el logro de sus objetivos.
Toda implementacin de un proceso de CVT implica en muchos casos
costos adicionales a la empresa, lo cual podra ser un limitante, pero en el
futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.
La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organizacin
sern capaces de satisfacer importantes necesidades personales.
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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano, 3 Ed. Mxico D.F.,

McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A., 2009.
FERNANDEZ GAGO, Roberto. Administracin de la responsabilidad social

corporativa, 2 Ed. Madrid, Espaa. International Thomson Editores Spain
Paraninfo S.A., 2006.
WERTHER, William B. y Davis KEITH. Administracin de recursos humanos.

El
capital
humano
de
las
empresas,
Ed.
Mxico
D.F.McGraw-
Hill/Interamericana Editores S.A., 2008.
BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. Tomo III, 1 Ed. Mxico D.F., Libros

McGraw-Hill de Mxico S.A. de C.V. (compilado de diversas obras segn
convenio con McGraw-Hill), 1986.
GUIZAR, Rafael. Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones, 2 Ed.

Mxico D.F., McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A., 2004.
Pgina36
INDICE
Dedicatoria
Pgina 1
Captulo I
Introduccin
Pgina 2 - 4
Captulo II
Definicin de la Calidad de Vida en el Trabajo
Pgina 5 - 8
Captulo III
Historia y Evolucin de la CVT
Pgina 9 - 11
Captulo IV
Factores de la CVT (Caractersticas, Componentes
y Categoras)
Pgina 12 - 14
Captulo V
Modelos de CVT
Pgina 15 - 19
Captulo VI
Criterios que influyen en la CVT
Pgina 20 - 22
Captulo VII
Beneficios de la Calidad de Vida en el Trabajo
Pgina 23 - 24
Captulo VIII
Limitaciones y Obstculos en el Proceso de CVT
Pgina 25 - 27
Captulo IX
Las Empresas ms Admiradas
Ranking de Empresas con la mejor CVT
Pgina 28 - 30
Captulo X
Great Place to Work Institute Peru
Pgina 31-33
Captulo XI
Conclusiones
Pgina 34-35
Bibliografa
Pgina 36
Indice
Pgina 37
Pgina37

Calidad de Vida en El Trabajo Integrante

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3. La innovacin del sistema de recompensas de modo que influya en el clima de

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b) Modelo de la Calidad de Vida en el Trabajo segn Hackman y Oldhan

1. Variedad de habilidades. EI puesto debe requerir diferentes y variadas

3. Significado de la tarea. La persona debe tener una clara percepcin de las

4. Autonoma. La persona debe tener la responsabilidad personal de planificar y

realimentacin de regreso a la persona para que esta pueda autoevaluar su

6. Realimentacin extrnseca. Los superiores jerrquicos o los clientes deben

7. Interrelacin. La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante

c) Modelo de Calidad de Vida en el Trabajo segn Walton

1. Compensacin justa y adecuada. La justa distribucin de la compensacin

2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Estas incluyen las

3. Utilizacin y desarrollo de capacidades. Se deben brindar oportunidades

4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe ofrecer la

5. Integracin social en la organizacin. Esto implica eliminar barreras

6. Constitucionalismo. Se entiende como la institucin de normas y reglas de la

7. Trabajo y espacio total de vida. EI trabajo no debe absorber todo el tiempo ni

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Mejor desenvolvimiento de sus funciones

Menor rotacin en el empleo

Menores tasas de ausentismo

Tiempo de ocio reducido

Mayor satisfaccin en el empleo

Mayor eficiencia en la organizacin.

Menos accidentes del trabajo, enfermedades profesionales y relacionadas

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