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1.4.2. Objetivos
Concepto. Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un
grupo humano.
Los objetivos deben ser claros en cuanto a que deben ser atendidos por
el personal de la empresa y sealados por la alta direccin, adems de
que cada rea debe tener el propio y a su vez, estar subordinados a los
objetivos generales.
Los objetivos deben ser cuantitativos, es decir, expresados en volumen,
cantidad, porcentaje, adems de ser escritos con un tiempo especfico
de realizacin para medir su eficiencia y oportunidad.
2. Por su jerarqua
3. Por su tiempo
4. Por su naturaleza
Estrategias
Concepto. Son cursos alternos de accin, que resuelven el problema de
como lograr la mas eficiente adaptacin de los medios a los fines o
propsitos de la empresa. Estrategia proviene del griego strategas, que
significa el arte del general
Clasificacion de las estrategias:
1. Estrategias externas e internas.
2. Estrategias materiales y humanas
3. Estrategias maestras o corporativas y divisionales.
4. Estrategias funcionales:
4.1. Estrategia de crecimiento:
Seleccionar una industria de rpido crecimiento.
Participar en una industria que est en la parte inicial de su
crecimiento.
Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo extranjeros.
Adquirir otras empresas.
4.2. Estrategias del producto:
Naturaleza de la lnea del producto.
Desarrollo de nuevos productos.
Calidad, funcionamiento y obsolescencia. Cada de viejos productos.
Mercado y distribucin de productos.
4.3. Estrategias de mercado:
Canales de distribucin.
Servicios de mercado.
Investigacin de mercado.
Ventas.
Publicidad, precio, etctera.
4.4. Estrategias financieras:
Venta de activos fijos no deseados.
Extensin de crditos a clientes.
Obtener fondos con financiamiento externo.
Obtencin y asignacin de recursos financieros.
1. Estrategias externas e internas. Las externas se establecen para
reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o
el descubrimiento de oportunidades.
Las internas se refieren a asuntos dentro de la empresa, como una
reorganizacin para modificar la forma de dirigir al personal o mejorar su
funcionamiento.
2. Estrategias materiales y humanas. La mayora de las estrategias
estn relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser
relativas a la utilizacin de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros
empleados.
3. Estrategias maestras o corporativas y divisionales. Las estrategias
corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las
divisiones se formulan las estrategias divisionales, que se basan y se
subordinan a las estrategias corporativas
4. Estrategias funcionales. Esta clasificacin toma como base el rea y la
forma en cmo desarrollarn su actividad, siendo:
4.1. Estrategias de crecimiento. Una empresa puede crecer por medio
de:
Seleccionar una industria de rpido crecimiento, as como de mercado
segmentado.
Participar en una industria que est en la parte inicial de su
crecimiento.
Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los extranjeros.
Adquirir otras empresas.
4.2.
Estrategias del producto:
Naturaleza de la lnea del producto. Se toma una decisin
respecto a la adecuada mezcla de productos de una lnea, de
manera que su calidad y precio sean adecuados para optimizar las
ventas y ganancias, pudiendo dar batalla en el mercado a la lnea
del competidor.
Desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus
esfuerzos de investigacin en aquellas lneas de productos que
tienen el ms alto ndice potencial.
Calidad, funcionamiento y obsolescencia. Las empresas tienen
un principal inters en sta porque depende de que sus productos
tengan la ms alta calidad, seguridad y buen funcionamiento.
Ejemplo de esto son las fbricas de automviles, aviones, equipo
mdico, etctera.
Cada de viejos productos. Los viejos productos son aquellos que
se encuentran en la parte final de su ciclo de vida y el empresario
tiene que decidir si los saca del mercado o los mantiene mediante
la inyeccin de recursos (esto depender de si estn generando o
no utilidad).
Mercado y distribucin de producto. La empresa debe buscar los
mercados a los que debe hacer llegar sus productos, investigando
las necesidades de dichos mercados y una vez determinado,
deber elegir los canales de distribucin que utilizara para
posicionarse en ellos.
4.3. Estrategias de mercado. El campo de las estrategias del
mercado incluye los canales de distribucin, servicios de mercado,
precios, ventas, publicidad, investigacin de mercado, seleccin
del mercado, etc.
Por ejemplo algunas estrategias para fijar el precio son:
Obtener tantas ganancias como sea posible y tan rpido como
se pueda.
Establecer precios que desanimen la entrada del competidor.
Recuperar los costos de desarrollo del producto en un tiempo
definido.
Establecer un precio que produzca una tasa de inters regular.
Determinar un precio con el que se gane la aceptacin rpida
del Producto.
Usar el producto para incrementar las ventas de la lnea
completa ms que incrementar las ganancias.
4.3.
Estrategias financieras. La estrategia dar buenos o malos
resultados dependiendo del grado en que afecten la posicin
financiera de una empresa. Estas estrategias pueden incluir reas
como:
Venta de activos fijos no deseados.
Extensin de crditos a clientes.
Obtener fondos con financiamiento externo.
Obtencin y asignacin de recursos financieros.
Fuente: https://www.google.com.pe/search?
q=modelo+conceptual+de+steiner&espv=2&biw=1440&bih=799&sour
ce=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiKlvvz6pvNAhWI7SYKHYRfBKc
Q_AUIBigB#imgrc=McDnu0I70xhGWM%3A
Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la
planeacin, se encuentran los propsitos bsicos socioeconmicos
fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y la evaluacin del
ambiente tanto dentro como fuera de la empresa.
Propsitos bsicos socioeconmicos. Son las aspiraciones fundamentales
de orden socioeconmico que una empresa y organizacin, en su
carcter de entidades totales, desean satisfacer en forma permanente o
semipermanente por medio de su existencia; por tal motivo, los
propsitos bsicos son aquellos fines que por su ndole suprema definen
la razn de la existencia de la organizacin, as como su naturaleza y
carcter esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de
finalidad que la sociedad espera de la empresa. Si sta no los establece,
no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda a las
empresas que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los
deseos o necesidades de la sociedad.
Valores de la alta gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de
valores, sus cdigos ticos, sus estandartes de moral, su propia filosofa,
los cuales son nicos y Por tanto, individuales. Ser necesario conocer
todo este grupo de valores para establecerlos como premisas de
planeacin, debido a que representan una gran influencia en los
programas de planeacin. Como ejemplo se tiene lo siguiente:
La decisin de ser la empresa ms grande y ms tcnica dentro del
ramo depende de los valores de los altos ejecutivos. La seleccin de los
medios para alcanzar dichos fines tambin est en funcin de los
valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea para los clientes,
empleados, competidores y contratistas; algunos gerentes demandan
que las condiciones para los empleados sean placenteras; para otros, no
tienen Importancia; algunos son implacables con la competencia
mientras que otros aplican la regla no hagas a otros lo que no quieres
para ti.
Evaluacin de oportunidades y riesgos tanto internos como externos;
puntos dbiles y fuertes de la empresa. Uno de los propsitos
fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras
de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellas que
explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros,
basndose en lineamientos formulados a partir de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa.
planes de publicidad estn ligados al producto, las mquinas con las lneas de
produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn relacionados
con las cdulas de produccin. En este proceso de planeacin; los esfuerzos se
encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa conforme a un
sistema interrelacionado.
Planeacin operativa (corto plazo). Los presupuestos a corto plazo y los planes
funcionales detallados pueden incluir en su materia: metas de ventas,
presupuestos de compra de materiales, planes de publicidad a corto plazo,
reabastecimiento de inventarios y nmina de empleados. Los detalles de los
programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las
operaciones corrientes, por tanto; se requiere un grupo de planes a corto plazo.
Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles respecto a la
cdula de especificacin de las materias primas en el proceso de produccin,
materiales en inventario y productos de planeacin.
Estudios de planeacin. Los estudios realizados especialmente para el proceso
de planeacin pueden incluir, por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de
la empresa que servirn de base para proceder a la planeacin estratgica;
estudios de polticas de remplazo de equipo, as como las bases para gastos en
equipo y maquinaria a corto plazo; estos estudios son las premisas bsicas que
sirven de gua para el proceso de planeacin.
Pruebas de factibilidad. En todas las etapas del proceso de planeacin es
necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios
para alcanzarlas. La planeaci6n no ser bien realizada cuando se decida
respecto a la finalidad y medios, basando nicamente en sentimientos toda
clase de conflictos ocasionados por la planeaci6n, los cuales deben ser
reconocidos, reconciliados y balanceados; las pruebas de factibilidad definen
parte por parte el proceso de planeacin; las pruebas estn relacionadas con
cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de
personal, flujo de dinero, retorno de la inversin y penetracin en el mercado.
Organizacin para la implantacin de planes. Los planes no podrn ser
llevados a cabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello. Si se
hacen planes para desarrollar nuevos productos, debe establecerse una
organizacin para realizarlos; si se desarrolla un grupo de planes para integrar
un ataque de penetracin en un nuevo mercado, debe establecerse una
organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes. Revisin y
evaluacin de planes. Para que los programas de planeaci6n sean efectivos,
requieren una vigilancia continua, as como una revisin peri6dica para
asegurar que estn realizndose y que los nuevos planes se disearon de
acuerdo con lo requerido. Si los resultados no van de acuerdo con lo planeado,
el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el
proceso de planeacin integral debe ser reciclado cada ao; naturalmente, una
Este autor seala que para poder formular las estrategias se requiere
identificar la misin que tiene la empresa, sus objetivos y tcticas que utiliza,
todo esto antes de planeacin estratgica, que inicia con una auditora externa
para identificar las amenazas y las oportunidades. Despus, David propone
realizar una auditora interna para identificar debilidades y fortaleza con esta
informacin, hay que fijar la nueva misin de la empresa.
Con las auditoras mencionadas se obtienen tambin los datos pa elaborar las
Matrices de Evaluacin de Factor Externo (MEFE), d Evaluacin de Factor
Interno (MEFI), adems de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) que
conformarn la primera etapa que se llama entrada de datos
. David Freed dice que la segunda etapa del marco analtico para la formulacin
de las estrategias (tambin llamada comparativa), est enfocada a la
generacin de tcticas factibles. Las tcnicas que propone son la Matriz de
Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), la Matriz de
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) y la Matriz del Grupo
Consultor de Boston (MGCB), apoyndose en la MEFE y la MEFI.
La tercera etapa es la fase llamada de las decisiones, formada por una sola
tcnica que es la Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE). En esta
matriz se utiliza informacin de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se
obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz del Perfil Comparativo (MPC), y
con la Matriz de Posicin Es-tratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA), adems
con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar finalmente a la Matriz de la
Gran Estrategia. Aclara el autor que no puede perder de vista que los
resultados que arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de
los conocedores de la planeacin y de la empresa. A continuacin, se explica el
modelo propuesto por las autoras y se da una breve explicacin del mismo.
Analisis ambiental
Disponibilidad de crdito.
Tendencia del Producto Interno Bruto (PIB).
Devaluacin.
2. Fuerzas sociales, culturales. demogrficas y geogrficas:
Estabilidad social.
Niveles de preparacin acadmica de la poblacin.
Nivel cultural de la poblacin.
Ciudades ms densamente pobladas.
Ubicacin geogrfica de las fuentes de trabajo y de industrializacin.
3. Fueras tecnolgicas:
Cambios y avances tecnolgicos.
Tecnologa disponible.
Situacin de la empresa frente al desarrollo tecnolgico.
Ponderaci
on
Clasificaci
on
Resultado
ponderado
2.Desplazamiento poblacional
hacia el Oeste.
3.Derogaciones
gubernamentales.
4.Expansion de los competidores.
5. Tecnologia disponible.
2. Llenar la columna ponderacion, asignandole una calificacion a cada
factor clave que va de 0.0 a 1.0; la suma de los valores de esta columna
no debera ser mayor de 1.0. Dichas ponderaciones se determinaran de
acuerdo con la importancia que represente cada factor para la empresa
que estamos trabajando.
En el caso del formato que se ilustra en el cuadro se ve claramente que el
factor que result mas importante para este ejemplo fue Derogaciones y
gubernamentales (0.30) y el factor de menor importancia (o sea, es el que
menos afecta a la empresa) es Desplazamiento Poblacional hacia el Oeste"
(0.10); esta ponderacin se realiza con la apreciacion subjetiva del ejecutivo o
equipo que est a cargo de la apreciacin estratgica, pero desde luego debe
tener una explicacin la que la fundamente.
Ponderaci
on
0.20
0.10
Clasificaci
on
1
4
Resultado
ponderado
0.20
0.40
0.30
0.20
0.20
1
3
2
4
0.90
0.40
0.80
2.70
En recursos humanos:
Si cuentan con un sistema de seleccin de personal
Si cuentan con un sistema de calificacin de mritos.
Qu capacitacin imparten.
Cmo se encuentran sus prestaciones.
Si cuentan con el personal suficiente.
En finanzas:
Si necesitan financiamiento.
Si tienen la habilidad para distribuir los recursos financieros de acuerdo con
las prioridades.
Si cuentan con presupuestos.
Cul es su nivel de utilidades.
Si tienen finanzas sanas.
Cmo est su solvencia.
En mercadotecnia:
Si sus canales de distribucin son efectivos.
Con qu publicidad cuentan.
Cmo est su nivel de precios.
Cmo ha sido el comportamiento de las ventas en los ltimos tres aos.
Si realizan investigacin de mercados.
En produccin:
Cmo est el nivel de calidad de sus productos en relacin con la
competencia.
Si cuentan con un sistema de calidad.
Cul es el manejo de los desperdicios.
Si tienen problemas con las emisiones contaminantes hacia el
medioambiente.
Cul es el nivel de actualizacin de su maquinaria.
Si cuentan con un programa de mantenimiento.
Con los factores que acabamos de describir y otros ms, ya se pue-de elaborar
el cuestionario que tendr como objetivo principal la determinacion de los
puntos fuertes y debiles, los cuales no nos serviran para elaborar la Matriz de
Evaluacion del Factor Interno(MEFI).
4. En el caso del ejemplo del cuadro 4.3., vemos que al factor "No existe
estructura organizativa" se le da la clasificacin de 1, ya que esta empresa
lleva una administracin emprica; por el contrario, al factor 'Es excelente la
calidad del producto" se le da 4 por su alto grado de calidad. La ltima de las
columnas, "Resultado ponderado", es la que resulta de multiplicar cada
ponderacin por su clasificacin y la suma de esta ltima columna.
Considerando que el resultado ms alto puede ser 4.0 y el ms bajo 1.0, quiere
decir que la media es de 2.5, de forma que si una empresa obtiene un
resultado mayor de 2.5, esta cuenta con mas fortalezas que debilidades;si, por
el contrario, es menor de 2.5, las debilidades la dominan y es un sintoma que
hay que atender de inmediato, sobre todo si de 2.5 se acerca mas a 1.0.
Ejemplo de llenado del formato de Matriz de Evaluacion del Factor Interno
(MEFI)
Factores clave
Ponderacion
Clasificaci
on
Resultado
ponderado
0.22
0.44
0.18
0.10
4
3
0.72
0.30
0.15
0.45
0.30
0.05
1
2
0.30
0.10
1.00
2.31
En el caso del formato que nos ocupa, su resultado de 2.31 quiere decir que es
menos que la media y que la empresa tiene mas debilidades, pero como la
diferencia entre 2.50 y 2.31 no es grande, indica que su debilidad no es
alarmarse, sin embargo no deja de representar un foco de atencion que hay
que atender.
Nuestra
empresa
4
Magnifica
calidad
Libraty
(competidor)
3
No es altamente
reconocida
Gestalt
(competidor)
4
Cuenta con un
sistema de
calidad
total
ESTRATEGIA
5.1. FIJAR OBJETIVOS
La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son los
resultados que se esperan de la ejecucin de la estrategia y las estrategias son
los medios para alcanzar los objetivos.
los objetivos y las estrategias se fijan simultneamente. Los objetivos, como
ya se haba mencionado deben ser cuantitativos medibles, realistas,
comprensibles, realizables y congruentes entre todas las reas de la
organizacin. Los del nivel estratgico se formulan a largo plazo y dentro de
ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la participacin en el
mercado, las utilidades por accin, etctera.
Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios:
proporcionan direccin,facilitan el control, ayudan a eliminar incertidumbre y
los conflictos, ayudan a la asignacin de los recursos,etc.
Los objetivos se encuentran en los niveles estratgico, tctico y operacional,
ya que son una medida importante del desempeo organizacional.
Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un periodo
considerable, pues son basicos para la organizacin y su diferencia con las
metas es que stas son ms especificas en cuanto al tiempo y factibles de ser
cuantificadas; son blancosque se deben alcanzar anualmente. Las metas se
cambian o se modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de
reflejar las realidades cambiantes.
Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados son vitales
para el xito debido a que dan a los empleados, acreedores, proveedores,
distribuidores y accionistas una visin ms clara de su funcin en el futuro de
la organizacin. Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma
de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son diferentes.
Los objetivos tambin presentan las prioridades de la organizacin y dan una
base para la seleccin de estrategias, estimulan el esfuerzo y las realizaciones,
sirven para evaluar al personal,etc.
5.2. FIJAR ESTRATEGIAS
Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos. Una
adquisicin y fusin son dos formas empleadas para lograr varias estrategias,
pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms econmica para lograr
el mismo objetivo. En la adquisicin, una empresa grande compra a una ms
pequea, mientras que una fusin es cuando dos organizaciones de igual
tamao se juntan para formar otra.
En que consiste
Penetracion en
el mercado.
Buscar mayor
participacion en
el mercado para
los productos
actuales,
mediante
mayores
esfuerzos de
mercadeo.
Desarrollo de
mercados.
Introducir
productos
actuales a
nuevas reas
geogrficas.
Desarrollo de
productos.
Buscar
mayores ventas
mejorando o
modificando el
producto actual.
Integrativas
Integracion
hacia delante.
Ganar la
propiedad o un
mayor control
sobre
distribuidores o
detallistas.
Integracion
hacia atrs.
Buscar la
propiedad o un
mayor control
sobre
proveedores.
Integracion
horizontal.
Buscar la
propiedad o un
mayor control
sobre los
competidores.
De
diversificacion
Diversificacion
concentrica.
Aadir nuevos
productos
relacionados
entre si.
Diversificacion
de
conglomerados.
Aadir nuevos
productos no
relacionados.
margenes de rentabilidad.
Cuando se requiere adquirir los
insumos rapidamente.
una empresa puede ganar
caracteristicas monopolicas sin tener
problemas con el gobierno por tratar
de reducir la competencia.
La empresa compite en una industria
creciente.
En economias de escala aumentadas
Cuando se cuenta con los recursos
humanos y financieros para
administrar el nuevo negocio.
Los competidores faltan por tener
pocos conocimientos gerenciales.
Es adecuada en caso de que a los
competidores les vaya mal a bajar
las ventas.
Se compite en una industria de lento
o nulo crecimiento.
La adicion de nuevos productos
relacionados significa poder
incrementar las ventas de los
actuales.
Cuando se compite en una industria
de mucho crecimiento.
Cuando se sacan nuevos productos
relacionados y se ofrecen a la venta.
Cuando los productos se encuentran
en la etapa de dedicacion.
Cuando se tiene un equipo gerencial
fuerte.
La industria basica de una empresa
disminuye sus utilidades y ventas
anuales.
Cuando se tiene la oportunidad de
invertir el excedente en productos no
relacionados.
Existe sinergia entre la empresa
adquiriente y la adquirida.
Los mercados existentes se
encuentran saturados
Cuando le afectan a la empresa las
acciones antimonopolicas y cuando
esta se hubiera dedicado a una
industria unica,
Diversificacion
horizontal.
Aadir productos
nuevos no
relacionados
para clientes
actuales.
otras
Asociacion. Una
empresa que
trabaja con otra
en un proyecto
especial.
Reduccion.Una
empresa que se
reestructura
mediante
reduccion de
costos y de
activos para
disminuir la baja
en las ventas.
Desposeimiento.
Venta de una
division o parte
de una empresa.
Liquidacion.
Venta de todos
los activos de la
empresa por
partes,por su
valor tangible.
Combinacion.
Una empresa
que sigue dos o
mas estrategias
simultaneament
e.
estrategia.
4. ventaja. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de
superioridad en:
a) Recursos
b) Destrezas
c) posicin
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras
los factores ambientales e internos clave en los que se basa no cambien.
4. Las organizaciones de mayor tamao tienden a funcionar en mercados y
a usar procedimientos que convierten su tamao en ventaja, mientras
que las firmas de menor dimensin buscan posiciones producto/mercado
que explotan otro tipo de ventajas.