Organizaciòn 2015 I

CURSO: Organizacin y Administracin
Empresarial
Ing. Csar A. Daz Valladares
ES UNA FUNCIN QUE SE UBICA

DENTRO DE LA PARTE ESTTICA
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
AGENDA:
1. DEFINICIN.
2. LAS TEORIAS DE LA ORGANIZACIN.
3. DESARROLLO DE UN PLAN
ORGANIZACIONAL.
4. TIPOS DE ORGANIZACIN.
5. TCNICAS Y APLICACIN DE LOS

ORGANIGRAMAS
LA ORGANIZACIN Y SUS
CONDICIONES EXTERNAS
ECONMICAS
TECNOLOGICAS
ORGANIZACIN
SOCIALES
ETICAS
POLTICAS
Y LEGALES
EL XITO DE UNA
ORGANIZACIN
No lo hace sus planes, por mejores que sean

No los hace las mquinas
No la hace sus redes de computadora de ltima generacin
No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
No la hace sus mtodos de trabajo
No la hace los materiales que emplee
El xito depende de su gente:

de su forma de pensar, de sentir, de actuar
Enfoque Sistmico de la Organizacin
Subsistema
Psicosocial
Motivacin
Actitudes
Comunicacin
Liderazgo
Subsistema
Tecnolgico
Subsistema de
metas y valores
Cultura
Objetivos de
Empresa
Objetivos personales
Subsistema
Administrativas
Planeacin
Organizacin
Control
Tcnicas
Equipos
Conocimientos
Subsistema
Estructural
Organigrama
Procedimientos
Autoridad
Reglas
Sistema
Ambiental
1. DEFINICIN:
.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y

objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por
personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una
estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Se puede indicar que las organizaciones son una fuerza fundamental en
la determinacin del curso de nuestras vidas ( hospitales, escuelas,
iglesia, empresa, etc.).
Nos ayuda a poner las cosas en el lugar que le corresponde.
ORGANIZACIN COMO ENTIDAD, en si misma: como

Escuelas, Clubes, Empresas. Estas organizaciones
tienen tres caractersticas :
ESTN COMPUESTO DE GENTE,
CADA UNA TIENE UN

PROPSITO DISTINTO
CADA UNA TIENE UN GRADO DE

FORMALIDAD EN SU ESTRUCTURA
EMPRESA A
EMPRESA B
10
ORGANIZACIN COMO PROCESO, Significa que es un

proceso de estructurar las partes de la organizacin.
Qu se Organiza? Hay 3 posibles respuestas:
l. Se Organiza el trabajo.
2.Se Organiza la gente.
3. Se organiza los sistemas.
11
2. LAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN

LA RESPUESTA QUE SE ELIJA COMO LA MS
DESCRIPTIVA DEL PROCESO DE ORGANIZACIN
DEPENDE DE CIERTOS CONCEPTOS
FUNDAMENTALES COMO:
LA NATURALEZA DEL TRABAJO.
LA CONDUCTA DE LOS SERES

HUMANOS EN UNA SITUACIN
12
DE
TRABAJO.
EL MARCO TERICO QUE CONDUCE A LA

CONCLUSIN DE QUE LA ORGANIZACIN
ES UN PROCESO DE ORGANIZAR EL
TRABAJO, ES CONOCIDO COMO TEORA X,
13
DE OTRO LADO LA CREENCIA DE QUE

LA GENTE SON EL TEMA CENTRAL
DEL PROCESO DE ORGANIZACIN
CONFORMA LA TEORA Y
14
Y EL ENFOQUE QUE ENFATIZA LA

ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SE
LE DENOMINA TEORA Z.
15
LA TEORA X
A ESTA TEORA TAMBIN SE LE CONOCE CONO
EL ENFOQUE CLSICO O TRADICIONAL Y SE
BASA EN PRESUNCIONES BSICAS QUE SON 4:
LA PRIMERA ANALIZA LA NATURALEZA DEL

TRABAJO Y
LAS TRES(03) RESTANTES DESCRIBEN LA
CONDUCTA DE LOS SERES HUMANOS EN UNA
SITUACIN DE TRABAJO.
16
Presunciones de la Teora X
1. ELTRABAJO, SI NO ES ABSOLUTAMENTE DESAGRADABLE,
ES UNA FAENA ONEROSA QUE DEBE EJECUTARSE PARA
PODER SOBREVIVIR.
2. EL SER HUMANO PROMEDIO SIENTE UN NATURAL

DISGUSTO POR EL TRABAJO, Y SI PUEDE LO EVITA
17
3. EN RAZN DE ESTA CARACTERSTICA HUMANA DE

DISGUSTOS POR EL TRABAJO, LA MAYOR PARTE DE
GENTE DEBE SER OBLIGADA, CONTROLADA O
AMENAZADA CON CASTIGO, PARA HACERLE
REALIZAR ADECUADOS ESFUERZOS HACIA EL
LOGRO DE OBJETIVOS.
18
4. EL SER HUMANO PROMEDIO PREFIERE SER

DIRIGIDO, DESEA EVITAR RESPONSABILIDADES,
TIENE RELATIVA POCA AMBICIN Y DESEA
SEGURIDAD POR SOBRE TODAS LAS COSAS.
19
EFECTOS EN LA ORGANIZACIN:
PRIMERO:
LA TEORA X DESCANSA EN UNA SUPOSICIN DE

COMPLETA AUTORIDAD COMO LA FUERZA
MOTIVADORA QUE DIRIGE EL CURSO DE LA
ORGANIZACIN
LA TOMA DE DECISIONES SE LOCALIZA EN LOS
NIVELES ALTOS
Y EST MUY CENTRALIZADO.
20
SEGUNDO :
LA
ESTRUCTURA
DE
LA
ORGANIZACIN
EST
MS
CERCANA A UNA CADENA DE
MANDO MILITAR.
21
TERCERO :
EL ROL DEL SUPERVISOR ESTA

DETERMINADO
ES DECIR, ES AGENTE DE UNA
AUTORIDAD MS ALTA PRIMERO,
Y SEGUNDO L DEBE OPTIMIZAR LAS
METAS DE LA ORGANIZACIN.
22
CUARTO :
EL ROL DEL TRABAJADOR INDIVIDUAL PUEDE
COMPARARSE CON EL DIENTE DE UN ENGRANAJE
SU FUNCIN ES EJECUTAR SU TRABAJO ACTUAL ,
HAY POCO ALIENTO PARA AUTODESARROLLO
AVANCE.
23
Teora X
Visin
pesimista
24
Teora X
JEFES
Presionan
Controlan
Amenazan
Castigan
Autoritarios
25
LA TEORA Y
ESTA TEORA SE BASA EN UNA
INTERPRETACIN DE LAS MODERNAS
CIENCIAS DE LA CONDUCTA.
26
PRESUNCIONES DE LA TEORA Y
1.- El consumo de esfuerzo fsico y mental en el
trabajo es tan normal como jugar y
descansar.
27
2.- El individuo ejerce

direccin y control
propios al servicio de
objetivos a los cuales
esta comprometido.
28
3.- El comprometerse a objetivos es una

funcin de las recompensas asociadas
con sus realizaciones y logros.
29
4.- El ser humano promedio aprende bajo

condiciones apropiadas, no solamente a
aceptar
sino
tambin
a
buscar
responsabilidades.
30
5.- La capacidad de ejercer un alto grado

de imaginacin y creatividad para la
solucin
de
problemas
esta
ampliamente distribuida en la
poblacin.
31
6.-Bajo las condiciones de la vida industrial

moderna, la capacidad potencial del ser
humano promedio es parcialmente utilizado.
6.-Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, la capacidad potencial del ser
humano promedio es parcialmente utilizado.
32
EFECTOS EN LA ORGANIZACIN
PRIMERO:
La teora Y, recalca las relaciones
humanas, en donde la organizacin se
caracteriza como participativa.
33
SEGUNDO :
Para esta teora es ms importante la
aceptacin de la autoridad que el derecho
de autoridad.
TERCERO :
La teora Y, indica que no es ya necesario
retener la toma de decisiones en pocas
personas.
34
CUARTO :
La estructura de la organizacin subraya los
aspectos de trabajo centralizado, pero
enfatiza que las comunicaciones tienen que
ver con grupos.
QUINTO :
El rol del supervisor est basado en el
reemplazo de la autoridad con el concepto
de aceptacin. Por otro lado el supervisor
trabaja con un grupo y es adems miembro
de se grupo.
35
SEXTO :
El rol del individuo para la teora Y, es
que lo considera como miembro
integrante de un grupo y contribuye al
xito del grupo.
36
Teora Y
Visin
optimista
Quieren y pueden autodirigirse

37
Teora Y
Estilo de direccin
Democrtico
Participativo
Reconocen
diferencias
individuales
Alientan
desarrollar
habilidades
Intereses
trabajadores
iguales
organizacin
Reconocen
el esfuerzo
por objetivos
empresa
38
Pirmide Maslow
Teora Y
Estas son las
necesidades que
dominan a la
persona
Necesidad
Autorealizacin
Necesidad Autoestima
Ego: reconocimiento,
respeto, xito, confianza
Necesidades Sociales
Aceptacin, afecto, asociacin
Teora X
Estas
necesidades
dominan a la
persona
Necesidad de seguridad
Sentirse protegido, vivienda, empleo.
Necesidades Fisiolgica o Bsicas
Alimento, salud, descanso, sexo
39
ACTITUD
TEORIA
TEORIA
ANTE
Aversin
Atraccin
La rehye
La desea
Externo
Interno
TRABAJO
RESPONSABILIDAD
CONTROL ADECUADO
TEORIA
ACTITUD
SISTEMA DE DIRECCION
- No quiere trabajo ni responsabilidad.
- Ordenes claras.
- Es egosta y no quiere colaborar.
- Amenazas de castigo.
- No tiene capacidad de criterio.
- Control continuo.
- Le motiva principalmente el temor.
- Sanciones.
- Quiere trabajo y responsabilidad.
- Objetivos y
- Es altruista y quiere colaborar.
responsabilidades.
- Tiene capacidad de criterio.
- Colaboracin en grupo.
- Busca el desarrollo profesional.
- Autocontrol.
40
- Promocin y desarrollo.
GESTIN DE LOS RR.HH.

Necesidades de R.H.
Planeamiento
Estratgico
Planeamiento
Estratgico
RR.HH.
Descripcin y
especificaciones de
puestos
Evaluacin de
Desempeo
Reclutamiento
y Seleccin de
Personal
Induccin
Administracin
Salarial
Capacitacin
Desempeo
Real
Desarrollo Profesional
Desarrollo potencial
Planeacin de Cartera
Interna
Comportamiento
Organizacional
Motivacin
Satisfaccin
Liderazgo
Clima
Cultura
Administracin del
Personal
41
3. DESARROLLO DE UN PLAN
ORGANIZACIONAL
Para el establecimiento de un Plan de Organizacin
el primer paso es fijar los elementos
fundamentales que entran en el diseo y sus
relaciones, es decir tendremos :
1.-Plan de Accin.
2.-Autoridad Responsabilidad.
3.-La divisin del trabajo.
4.-La departamentalizacin.
5.-El alcance del control.
42
1.-PLAN DE ACCIN.Un plan de accin viene a ser la formulacin

de un procedimiento,
De algo que hay que hacer, como hacerlo y
Luego hacer efectivo un plan cualquiera
mediante la accin ejecutiva.
43
2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD
A la autoridad se le puede definir como el
derecho de actuar, decidir y mandar.
En una Ca. la autoridad nace de los
accionistas, fluye al gerente, el cual delega a
otras personas autoridad y responsabilidad.
44
3.-LA DIVISIN DEL TRABAJO

Significa dividir grandes tareas en paquetes ms
pequeos de trabajo que se distribuyen entre
varias personas.
Esta especializacin del trabajo permite a un
empleado dominar una tarea en el tiempo ms
corto con un mnimo de habilidad, y permite que
el trabajo humano se vuelva intercambiable.
45
Las ventajas de la divisin del trabajo han

sobrepasado a sus desventajas durante los aos
mejorando la eficiencia y contribuyendo a las
tcnicas de produccin, como la participacin en la
toma de decisiones, la extensin del puesto y los
consejos junior de administracin.
Como ejemplo de una estructura organizacional
tenemos en la Fig.1 y la informacin detallada del
puesto se da en el Cuadro No 1
46
Fig.. N1
EJEMPLO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente General
Gerente
Financiero
Gerente
Marketing
Gerente
Produccin
47
Cuadro N1
GERENTE DE MERCADEO
.Funcin.
Aconseja, formula y aplica planes
.Responsabilidad y autoridad.
Dentro de los lmites y polticas de la
Empresa, puede delegar autoridad y responsabilidad.
.Actividades.- formula, negocia.
.Organizacin de la Gerencia.- recomienda cambios.

.El personal del Departamento.Captar personal calificado.
Aprobar cambios de salario.
48
4. LA DEPARTAMENTALIZACIN.-
Es otro de los elementos fundamentales

con que debe contar una organizacin y
consiste en un agrupamiento eficiente y
efectivo de los puestos en unidades de
trabajo, para facilitar la rpida realizacin de
los objetivos de la organizacin.
49
5. EL ALCANCE DEL CONTROL

Aqu se refiere al nmero de subordinados
inmediatos que dependen de un gerente.
Un control amplio da como resultado pocos niveles
organizacionales y un achatamiento de la estructura,
facilitando la comunicacin.
En contraste cuando hay muchos niveles las

relaciones se dan ms personalizadas entre Gerente
subordinado.
50
El alcance de control afecta en forma significativa al nmero

de relaciones organizacionales entre el superior y
subordinado. Es decir que a medida que el nmero de
subordinados aumenta aritmticamente, las relaciones
aumentan en forma geomtrica. Ver Cuadro No 2.
Gerente
G
G
G
Subordinado
S
S1
S1
No de Relaciones
S2
S2
S3
2
6
12
Cuadro No 2. Relaciones Gerente - Subordinado

51
52
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.Estos dos conceptos estn relacionados al tramo

de control.
La centralizacin tiende a concentrar la toma de
decisiones en la cumbre de la organizacin,
En tanto que descentralizacin dispersa la toma
de decisiones y la autoridad hacia abajo. Para
aclarar estos conceptos observen las Figuras No
2 y 3 de la separata.
53
Gerente General
Gerente de Ventas
Gte.de Produccin
Compras.
Investigacin.
Ingeniera.
Gerente de
Planta 1
Dptos.
Gte. De Finanzas
Costo.
Estndares.
RR.PP.
Gerente de
Planta 2
Gerente de
Planta 3
Dptos.
Dptos.
Fig. No 2. Ejemplo de Centralizacin
Gerente de
Planta 4
Dptos.
54
Gerente General
Gerente de Ventas
Gerente de
Planta 1
Compra.
Ingeniera.
Costo.
Estndares.
Investigacin.
Dptos.
Gte.de Produccin
Gerente de
Planta 2
Gerente de
Planta 3
Compra.
Compra.
Ingeniera.
Ingeniera.
Costo.
Costo.
Estndares.
Estndares.
Investigacin.
Investigacin.
Dptos.
Dptos.
Fig. No 3.
Ejemplo de descentralizacin
Gte. De Finanzas
Gerente de
Planta 4
Compra.
Ingeniera.
Costo.
Estndares.
Investigacin.
Dptos.
55
Ventajas de la centralizacin
Da poder y prestigio a los principales
ejecutivos.
Se promueve la uniformidad de polticas y
decisiones.
Se minimiza la duplicacin de funciones.
Se obtiene un mximo provecho de los
especialistas.
No se requieren procedimientos elaborados
para el control.
Se crea un grupo de alta administracin.
56
Ventajas de la Descentralizacin
Se destaca la delegacin de la toma de
decisiones.
Estimula la generacin de generalistas.
Se promueve estrechos lazos.
Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes
estn cerca de las actividades a su cargo.
Para las empresas dispersadas en varios
territorios se utiliza las condiciones locales.
Se puede experimentar planes en una Planta y
adaptarlas para su aplicacin.
Se dispersa los riesgos de posibles prdidas de
personal, instalaciones
y Plantas.
57
LA DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin viene a ser
definida como el proceso de
especializacin y organizacin de los
trabajos de la empresa, que agrupa
los medios personales y materiales
disponibles segn el lugar, producto,
cliente o servicio de que se trate.
58
DEPARTAMENTALIZACIN
Una vez que se ha dividido los puestos a
travs de la especializacin del trabajo,
se necesita agruparlos para poder
coordinar las tareas.
La base que se utiliza para agrupar los

puestos se llama departamentalizacin.
59
Departamentalizacin
60
UNIDADES ORGNICAS BSICAS

Las estructuras organizacionales giran
alrededor
de
tres
actividades
fundamentales
:
Produccin,
Mercadotecnia
y
Finanzas;
estas
terminologas pueden variar de una firma
a otra.
61
Porqu son fundamentales estas tres actividades?

Porque la mayora de empresas estn involucradas
en la produccin de un producto o servicio para ser
usado por otros.
Asimismo lo que se produce debe ser distribuido
ventajosamente, para recuperar y mantener el
capital utilizado.
62
ESTRUCTURA COORDINADORA
La organizacin debe considerarse por parte de los

gerentes en todos los niveles, como un todo
coherente y nunca como unidades funcionales por
separado.
La organizacin es un sistema de partes
integradas, y al dar un nfasis indebido a cualquier
parte funcional o nivel administrativo se crea islas
organizacionales (ver Fig. No 4), dando como
resultado la ineficiencia y problemas de
comportamiento.
63
Fig. No 4
Islas Organizacionales
Vacos creados por activid. Vacos creados por niveCsar A. Daz Valladares
64
Funcionales
+ lesIng.administrativos.
= Islas Organizacionales
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Tenemos las siguientes:
Departamentalizacin por funciones
Departamentalizacin por tipo de productos.
Departamentalizacin geogrfica o por
territorio.
Departamentalizacin por procesos.

Departamentalizacin por cliente
65
DEPARTAMENTALIZACIN
POR
FUNCIN.- Quiz sea el formato ms utilizado, la
Fig. No 5 de la separata , muestra que produccin,
finanzas y mercadotecnia, son las tres funciones
ms comunes en la mayora de organizaciones.
Gerente
Produccin
Finanzas
Mercadotecnia
Fig. No 5. Depart. Por Funcin

66
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO.Este sistema coloca todos los recursos y autoridad bajo
un gerente para hacer que un producto o servicio se
produzca o mercantilice. Ejemplo: Estructura bsica de la
General Motor Corporatin, en forma muy
simplificada.(Ver Fig. No 6 ).
PRESIDENTE
Buick
Cadillac
Chevrolet
Pontiac
Fig. No 6. Depart. Por Producto

67
DEPARTAMENTALIZACIN
POR TERRITORIO.Empresas de Gran Envergadura
Geogrficamente dispersas.
Se sigue ste mtodo cuando la
cercana a las condiciones locales
ofrece ventajas como bajo costo
de operacin, cercana al
mercado. Se aplica, generalmente
a las funciones de Produccin y
Ventas mas no as a Finanzas
Es muy popular en ventas.(Ver
Fig. No 7.)
68
Director General
Finanzas
Zona
Este
Ventas
Zona
Norte
Zona
Sur
Fabricacin
Zona
Centro
Fab. 1
Fab. 2
Fab. 3
Fig. No 7. Depart. Territorial

69
DEPARTAMENTALIZACIN
POR CLIENTE.Se da cuando se pone nfasis en
servir con eficacia a diferentes tipos
de clientes. Por ejemplo: las ventas al
mayoreo y menudeo son muy
diferentes en muchas industrias, lo
mismo
que
los
clientes
gubernamentales y los del sector
privado (Ver Fig. No 8 de la
separata).
70
GERENTE
SUCURSAL
Jefe de Prstamo
Militar
Jefe de Prstamo
Estudiantes
Jefe de Prstamo
Comerciales
Jefe de Prstamo
Personales
Fig. No 8. Depart. Por Servicio a Clientes.
71
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.Se usa principalmente en las fbricas. Los lmites entre
departamentos se fija por la terminacin de cada proceso tcnico.
Ejemplo: fundicin, forja, mecanizacin, montaje y pintura en una
fbrica de bombas centrfugas. En una industria textil puede ser
hilado, tejido, tinte, inspeccin, empaquetadura y transporte.
Utilizando el proceso como gua, hay tres patrones bsicos : En serie,
en paralelo y ensamble de unidad. En la prctica se usa una
combinacin de estos patrones.
72
DIRECCIN
GENERAL
Direccin
Comercial
Almacn
Venta
Distribucin
Direccin
Produccin
Direccin
Administrativa
Proceso A
Proceso B
Proceso C
73
Procesos
Santa Leche
Gerencia General
Comercializacin
Lquidos
Leche Evaporada
Produccin
Finanzas
Polvo
Leche Condensada
Caf Instantneo
RRHH
Planta de Hojalatera
Leche En Polvo
74
DEPARTAMENTALIZACIN
POR
TIPO DE MAQUINARIA O EQUIPO.En ciertos casos se agrupan las mquinas del
mismo tipo bajo una misma jefatura
Por ejemplo una fbrica de rodamientos, se
organiza por departamentos de : Tornos,
cepillos, pulidoras, y empaquetadoras.
75
DEPARTAMENTALIZACIN POR
GRUPOS ESPECIALES.Esta disposicin implica asignar a un grupo
especial un bloque de trabajo. Este grupo
especial es reducido, existe durante la vida del
proyecto luego se dispersa
76
GERENTE
GENERAL
Proy. L
Activ.
Proy. M
Activ.
Proy. N
Activ.
Activ. B
Activ. D
Activ. C
Activ. E
Activ. A
Fig. No 10.
Depart. por grupos especiales
77
4. TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn las caractersticas de un empresa y de acuerdo a los
objetivos que persiga se adopta un tipo de organizacin.
Entre las ms comunes tenemos :
1.
2.
3.
4.
Tipo Lineal.
Tipo Funcional.
Tipo Lineal y Staff y
Comits
78
1. TIPO LINEAL
Tambin es denominada como directa,

militar y fayoliana.
Su caracterstica esencial es que la
autoridad y responsabilidad se
trasmiten por una sola lnea para cada
persona o grupo
79
Gerente
General
Gerente
Finanzas
Gerente
Produccin
Autoridad
Gerente
Comercializacin
Responsabilidad
Fig. No 11. Organizacin Tipo Lineal
80
VENTAJAS
Es muy sencillo y claro.
No hay conflicto de autoridad y
responsabilidad
Pueden adoptarse decisiones rpidas.
Se crea una firme disciplina.
Es til en la pequea empresa.
81
INCONVENIENTES :
No
existe posibilidad de especializacin.

Es difcil capacitar a un jefe en todos los
aspectos
No hay flexibilidad en casos de crecimiento
de la empresa
Se facilita la arbitrariedad.
La organizacin descansa en hombres y al
perderse a uno de ellos, ocurren trastornos.
82
2. TIPO FUNCIONAL
Se basa ms en las actividades, las cuales se
agrupan por el contenido.
Se fundamenta en la divisin del trabajo y
tiende a la especializacin.
Precisa de jefes especialistas en cada una de
las funciones, as como de disponer
trabajadores muy aptos.
83
Gerente
General
Gerente
Personal
Gerente
Finanzas
Cobranza
s
Contador
General
Gerente
Produccin
Cajero
Gerente
Comercializaci
n
Venta
Local
Fig. No 12. Organizacin Tipo Funcional

Gerente
Organizacional
Venta
Fornea
84
VENTAJAS
Mayor capacidad de los jefes.
Se puede descomponer un trabajo
complejo en varios elementos ms
simples.
Capacitacin ms fcil.
Posibilidades de rpida adaptacin en
casos de cambios de procesos
85
DESVENTAJAS
Posible divisin de autoridad.
Responsabilidad menos concreta.
Se reduce la iniciativa para acciones
comunes.
Donde se da este sistema, un
departamento suele predominar sobre
los dems.
86
3. TIPO ASESORA Y LNEA

Este tipo trata de aprovechar las ventajas y
evitar los inconvenientes de los anteriores
sistemas.
De la Organizacin lineal conserva la

autoridad y responsabilidad transmitida a
travs de un solo jefe.
Pero con este tipo de autoridad recibe
asesoramiento y servicios de tcnicos.
87
De acuerdo a esto las funciones

principales de los rganos staff son:
Asesorar.
Informar.
Supervisar por encargo.
Implantar mejoras y nuevas tcnicas.
88
Gerente
General
Gerente
Personal
Gerente
Finanzas
Jefe
Almacn
Jefe
Montaje
Gerente
Produccin
Jefe
Acabado
Gerente
Comercializaci
n
Ventas
Local
Gerente
Organizacional
Venta
Fornea
Autoridad Lineal
Autoridad Staff
Fig. No 13. Organizacin Tipo Lineal - Staff
89
Para que este tipo de organizacin sea eficaz se

necesita :
a.- Establecer claramente la diferencia entre las
funciones de mando y las de asesoramiento.
b.- Elegir autnticos jefes en la estructura lineal
y autnticos especialistas como asesores.
c.- Evitar que unos invadan las atribuciones que
son propias de otros.
90
VENTAJAS
La autoridad y la responsabilidad se
concretan.
La obligacin de rendir cuentas se
delimita.
La coordinacin se facilita mediante la
asistencia tcnica.
La capacitacin de los jefes de lnea se
incrementa merced a la accin de los
especialistas.
91
INCONVENIENTES
Su naturaleza hbrida hace que falle

cuando el jefe ignora al especialista.
Lo mismo ocurre cuando el especialista
pretende imponer su criterio.
92
4. LOS COMITS
El comit es un conjunto de personas, que
se renen para deliberar, decidir o ejecutar
en comn y en forma coordinada algn
acto o funcin.
El usar comits es una de las tcnicas que
en forma amplia y progresiva se dan
actualmente en las organizaciones.
93
Los comits pueden clasificarse en

tres principales:
a.- Comit Consultivo.. Su misin es discutir algn asunto

. Deliberar pero no deciden.
94
b.- Comit Decisorio.- Tienen

como finalidad limitar la
autoridad de algn funcionario.
c.- Comit Ejecutivo.- Son
los que se integran para
impulsar y cuidar que se
lleve a cabo alguna
funcin.
95
En razn al tipo de funcin que

realizan los comits se pueden
dividir adems en:
Lineales o Staff.
Formales e Informales.
Permanentes y Transitorios.
96
5. TCNICAS Y APLICACIN DE LOS

ORGANIGRAMAS
FINALIDAD E INCONVENIENTES.FINALIDAD E INCONVENIENTES.Los organigramas son representaciones grficas de
la estructura
de las organizaciones.
Los organigramas
son representaciones grficas de la
Por suestructura
finalidad de
pueden
las organizaciones.
ser:
Por su finalidad
pueden ser:
INFORMATIVA.- Proporciona informacin de base

INFORMATIVA.- Proporciona informacin de base sobre la
sobre la estructura de la organizacin.
estructura de la organizacin.
ANALTICA.- Son elaborados para el anlisis estructural,
ANALTICA.revela anomalas. Son elaborados para el anlisis
estructural, revela anomalas.

97
INCONVENIENTES:
Los organigramas no proporcionan una idea

clara del funcionamiento de la organizacin.
El sistema de Comunicacin queda en gran
parte al margen del organigrama.
No se pone de manifiesto las relaciones de la

organizacin con el exterior.
Deja de lado los aspectos dinmicos derivados
de la infraestructura humana.
Slo tiene validez transitoria.
98
Requisitos para la confeccin

de Organigramas
1. CLARIDAD DEL ESQUEMA
Todo grfico debe ser claro y preciso, evitando
trazados que ofrezcan margen para interpretaciones
diversas.
2. UNIFORMIDAD GRFICA
Para facilitar la interpretacin es conveniente lograr
uniformidad en la confeccin de los organigramas.
Esto se logra con la normalizacin a nivel nacional o
slo dentro del sector correspondiente.
99
3. ACTUALIDAD
Un organigrama slo puede tener

validez o utilidad cuando refleje la
realidad actual, de no ser as, puede
dar lugar a confusiones.
100
Elementos Grficos
Los organigramas son un conjunto de figuras
geomtricas enlazadas por lneas.
En la prctica se concede mucha atencin a las
figuras, pero ms importante son las lneas,es
esencial su uso,
En cambio se puede prescindir de las figuras,

aunque esto traera algunos problemas.
101
Figuras
A. El uso de figuras diferentes obedece a un
criterio personal. Ejemplo: cuadrados,
crculos, rectngulos, etc.
B. Para casos normales se usar rectngulos
de lado simple dispuesto horizontalmente
por:
- Facilidad de lectura.
- Su trazado sencillo y
- Su empleo est ms generalizado.
102
C. En casos especiales se acude a figuras de lado

doble para indicar el grado de autonoma. En
lo posible debe evitarse, pues esto desfigura la
compleja realidad.
Totalmente
Autnoma
Autonoma
relativa
menos
autonoma
103
D. El que la figura sea ms grande o ms pequeo

no tiene significacin especial.
Pero geralmente se relaciona el rea del recuadr o
recuadro con la importancia de los rganos.
Se recomienda utilizar figuras similares en forma
y tamao dentro de un mismo nivel.
E. El orden de aparicin dentro de un mismo nivel no
tiene significacin particular. Se puede tener en
cuenta s, algunas orientaciones como:
. Antigedad del departamento,-orden de
llamado a la sustitucin de la jefatura
superior.
104
F. No es aconsejable usar una figura para representar
globalmente la existencia de otras similares que

aparecen
por separado en el nivel inferior

Fig. No 14
DIRECTOR
Secretaria
Asesora
( NO )
Seccin
Seccin A
Seccin B
Seccin C
Seccin D
105
Lnea
Representan las relaciones establecidas entre
los elementos orgnicos o puestos de trabajo.
Los organigramas ms frecuentes presentan
una sola clase de lnea
En algunos casos puede observarse la
existencia de trazados distintos, para un tipo
especial de relacin.
106
Aspectos Importantes referente al trazado de lneas

A.- REPRESENTACIN DE LA RELACIN
PRINCIPAL DE AUTORIDAD.
a.- El trazo continuo representa en principio, el
vnculo jerrquico.
El vnculo principal o de lnea debe aparecer
con trazo ms grueso que el utilizado para el
diseo de figuras. Ejemplo: Ver Fig. No 15
en separata.
107
Figura N 15
108
b.-Dado que el vnculo jerrquico supone

una relacin bidireccional, no es
aconsejable que terminen en flechas
orientadas hacia abajo ni hacia arriba.
Si la flecha est indicada hacia abajo se
pone de relieve solo la autoridad y la
responsabilidad queda de lado.
Ejemplo: Fig. No 16 en separata.

109
Figura N 16
110
c.- El uso de flechas queda reservado para

algunas relaciones especiales o para indicar
que la organizacin incluye unidades que
no aparecen recogidos en el organigrama
d.- Se debe disponer que todos los
elementos que dependan de una
determinada jefatura queden legados a
ella por una sola lnea convenientemente
ramificada. Ejm. Fig. No 17 de separata.
111
Figura N17
Incorrecto
112
e.- Otra prctica viciosa es que se

incurre,
es
la
de
adelgazar
progresivamente la lnea principal de
autoridad y responsabilidad a medida
que se desciende a otros niveles.
f.- Siempre que sea posible es
conveniente no cruzar dos lneas de
igual trazado. Ejemplo Figura No 18.
113
Fig, No 18
A
C
114
B.- RELACIONES DE AUTORIDAD FUNCIONAL.Se acostumbra a indicar on trazos finos y a veces

discontinuos.
C.- RELACIONES DE APOYO (STAFF).-
Las unidades de apoyo suelen ligarse al organigrama por

trazos finos continuo, es el ms usado.
Estn ubicadas en ramas laterales y en un nivel grfico
cercano a los rganos que reciban su asistencia.
La altura que ocupan no es indicativo de rango. Ejemplos:
115
Fig. No 19. Para Unidades de Servicio
Fig. No 20. Para Comits
116
Fig. No 21. Para Unidades

Func., o Serv.
Fig. No 22. Para Unidades de

Asist. Consult.
117
CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
A. CLASIFICACIN POR SU FINALIDAD O CONTENIDO

Organigramas Informativos y Analticos.
Organigramas Generales y Parciales.

Organigramas Oficiales y Reales.
Organigramas Estructurales, Funcionales y de
Personal
118
B. CLASIFICACIN POR SU DISPOSICIN GRFICA
Organigramas Verticales.
Organigramas Horizontales.
Organigramas Radiales.
Organigramas Circulares.
Organigramas de Trazo Mixto.
Organigramas sin lnea y sin recuadros.

Organigramas Normalizados
119
B-1
B-2
Fig. N 25. Org. Mixto

120
Dir. - Gral..
Asesora
Jurdico
Gabinete
Tcnico
Sub - Dir. - Gral..
Servicio
Zona
Sur
Servicio
Zona
Norte
Fig.. N 26. Org. Sin recuadros

121
Fig.. N 27. Org. Sin Lnea

A
B-1
C-1
d1
d2
B-2
C-2
d3
d4
C-3
d5
d6
C-4
d7
d8
122
RESUMEN
1.
.La estructura de una organizacin se define como su
marco formal o sistema de comunicacin y autoridad.
Puede describirse con base en tres componentes:
Complejidad,
formalizacin y
centralizacin.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la
estructura de una organizacin, se comprometen en el
diseo de la organizacin.
123
2.
La estructura y el diseo son importantes para una
organizacin porque:
Aclara expectativas de qu es lo que hay que hacer;
Divide el trabajo para evitar la duplicacin, el
esfuerzo innecesario, el conflicto y mal uso de
recursos;
Proporciona un flujo lgico de actividades de
trabajo;
Establece canales de comunicacin;
Proporciona mecanismos de coordinacin;
Enfoca el esfuerzo de trabajo en el cumplimiento
de objetivos; y
Mejora la planificacin y el control.
124
3.
La dimensin vertical de las organizaciones comprende:

La unidad de mando,
El intervalo de control,
La responsabilidad autoridad y
La centralizacin descentralizacin.
El trmino unidad de mando se refiere al principio
clsico de que cada individuo debe reportarse a un solo
superior.
El trmino intervalo de control describe el nmero de
personas que un gerente puede supervisar de manera
efectiva.
125
El trmino autoridad se refiere a los derechos

inherentes en una posicin gerencial para dar
rdenes y esperar que esas rdenes se cumplan.
El trmino responsabilidad se refiere a la
obligacin de desarrollar una tarea o asignacin
de trabajo.
El trmino centralizacin descentralizacin
describe el nivel de autoridad de toma de
decisiones que ha sido delegado a niveles
inferiores de gerencia.
126
4.
La dimensin horizontal de las organizaciones
incluye la divisin del trabajo y las diversas
formas de departamentalizacin.
La divisin de trabajo divide una labor entera en
una serie de pasos, cada paso siendo completado
por un individuo distinto.
La departamentalizacin es el proceso de agrupar
individuos
en
unidades
separadas
o
departamentos para facilitar el cumplimiento de
las metas organizacionales.
127
5.
Los gerentes pueden elegir seis tipos de
departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional agrupa actividades de

acuerdo con las funciones desarrolladas.
La departamentalizacin por producto agrupa a cada rea de
productos principal bajo la autoridad de gerentes de
producto que son responsables de todo lo que tenga relacin
con esta lnea de producto.
Los grupos de departamentalizacin por cliente desarrollan

las actividades de acuerdo con los clientes especficos a los
que se atiende.
128
Los grupos de departamentalizacin

geogrfica desarrollan actividades con
base en el rea geogrfica o territorio.
Los grupos de departamentalizacin de

proceso desarrollan actividades con base
en los procesos que se utilizan para
elaborar productos y/o atender clientes.
129
6.
El enfoque de organizacin matricial asigna
a especialistas de departamentos funcionales
para que trabajen en uno o ms proyectos
que son dirigidos por un gerente de proyecto.
7.
Los diversos factores de contingencia
que influyen en el diseo de una
organizacin comprenden:
. La estrategia,
. El tamao,
. La tecnologa y
. El entorno.
130

Organizaciòn 2015 I

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Quieren y pueden autodirigirse

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Ing. Csar A. Daz Valladares

- No quiere trabajo ni responsabilidad.

- Es egosta y no quiere colaborar.

- No tiene capacidad de criterio.

- Le motiva principalmente el temor.

- Quiere trabajo y responsabilidad.

- Es altruista y quiere colaborar.

- Tiene capacidad de criterio.