COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN

LAS ORGANIZACIONES

14 de Mayo 2016
Maestro Sergio Cerda Vargas

Objetivo General de la asignatura

El alumno analizar las diferentes formas de
comportamiento de los directivos en las
organizaciones
segn
sus
caractersticas.
Evaluar reas de oportunidad de los directivos
en los diferentes escenarios empresariales.

Tema 1 Las organizaciones

Tema 2 Concepto de cambio

Tema 3 Desarrollo de las organizaciones
Tema 4 Comportamiento directivo en
diversos tipos de organizaciones
Tema 5 El directivo y las organizaciones en
Mxico

EJERCICIO DE PRESENTACIN
Instrucciones: A partir de la pltica con sus compaeros
respondan lo siguiente

1.

Escriban el nombre, cargo, carrera acadmica y antigedad de cada

integrante del equipo.

2. Escriban los gustos , pasatiempos o aficiones de cada integrante.

3.

Identifiquen tres caractersticas o habilidades comunes de todos los

integrantes.

4.

Pongan un nombre a su equipo, basado en las caractersticas o

habilidades comunes.

5. Enlisten tres habilidades que consideren debe tener un buen directivo o

lder.

EXPECTATIVAS
Instrucciones: despus de discutir en equipo respondan
las siguientes preguntas:

1. Qu esperamos aprender en esta asignatura o

mdulo?
2. Qu vamos aportar a cada clase?
3, Cmo nos gustara que fuera cada clase?

FORMA DE EVALUACIN
1. Ejercicios prcticos o dinamicas en clase
(20%)
2. Un trabajo por escrito de lo visto en clase (30%)

3. Trabajo final sobre comportamiento directivo

(50%)

QU UTILIZAREMOS
1. Exposicin

2. Parbolas
3. Ejercicios prcticos
4. Dinmicas grupales
5. Estudios de caso
6. Experiencias personales
7. Ejercicios de PNL
9. Juego de Roles
10. Gimnasia cerebral

PARBOLA DEL JAPONS

Reuniones semanales
21 empresarios mexicanos
Invitan a un empresario japons
El japons va a cada empresa
Los mexicanos van al Japn
Templo del conocimiento

PARBOLA DEL JAPONS

QU ES UNA ORGANIZACIN

La organizacin no es solo un espacio de trabajo;

es, en s misma, mltiples organizaciones con
diversos sentidos.

QU ES UNA ORGANIZACIN
En espaol presenta varios significados; uno de
ellos se refiere a la segunda etapa del proceso
administrativo o a cierto colectivo de personas que
persiguen un objetivo determinado.

QU ES UNA ORGANIZACIN
Unidad social coordinada en forma consciente que
incluye a dos o ms personas, quienes funcionan
sobre una base de continuidad relativa, para
alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN
LAS ORGANIZACIONES

Mayo 2016
Maestro Sergio Cerda Vargas

Importancia del Desarrollo Organizacional

En el transcurso de la historia, se ha
comprobado que cualquier empresa puede
desaparecer si no desarrolla sus fortalezas, los
conocimientos y la creatividad necesarios para
superar los retos que se le presentan.

Qu es el Desarrollo Organizacional
En un entorno cambiante, es necesario manejar
estrategias que permitan enfrentar los retos del
medio, en forma planeada.

Qu es el Desarrollo Organizacional
El DO es un proceso de cambio planeado en la
cultura de una organizacin, mediante la
utilizacin de las tecnologas de las ciencias de
la conducta, la investigacin y la teora.
Burke

Qu es el Desarrollo Organizacional
El DO se ha convertido en el instrumento por
excelencia para el cambio pues busca lograr
una mayor eficiencia organizacional.

Qu NO debe ser D.O.

1)

Solamente un curso de capacitacin.

2)

Una solucin emergente para una crisis

vivida en el momento.

3)

Slo obtencin de informacin a travs de

encuestas de opinin.

4)

Intervencin sin relacin con los procesos

gerenciales.

5)

Una iniciativa gerencial sin continuidad en el

tiempo.

6)

Trabajo aislado de un consultor sin

compromiso de la alta gerencia.

Ejercicio

Cuntos cuadrados hay en esta figura?

a.
b.
c.
d.
e.
f.

16
17
20
26
30
35

Ejercicio

Cuntos cuadrados hay en esta figura?

17
26
1

2
21

18
3

27
4

6
23

24
7

9
19

10
22

25
11
20

12

13
28

14

15

16
29

a.
b.
c.
d.
e.
f.

16
17
20
26
30
35

Ejercicio

Menciona qu color
es cada palabra

BLANCO

AZUL
VERDE
ROJO

ROJO
VERDE

AZUL

AMARILLO

AZUL

AMARILLO
AZUL

VERDE
VERDE

ROJO

AMARILLO
VERDE

AMARILLO

ROJO
AZUL

ROJO

AMARILLO

VERDE
AZUL
ROJO

BLANCO

2000 a la fecha:
aprendizaje organizacional, economa del
conocimiento, balance score card,
globalizacin, outsourcing

EVOLUCIN HISTRICA
DEL D.O.

1990:
reingeniera,
Assessment
Center

1980:
eficiencia,
calidad de vida y
de trabajo
1970:
sistema sociotcnico
1960:
grupos de trabajo, sistemas de
investigacin
y retroalimentacin, Grupos T.

1940:
cambios del sistema social
1920:

orientacin hacia relaciones humana. (Sistema tcnico)

administracin cientfica

1973-1974:
Se aplica de manera directa el D.O. en: Cydsa,
Fundidora Monterrey, Cervecera Cuauhtemoc,
Hyla e ITESM campus Monterrey.
1971-1972:
Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training
Laboratories) de EUA.
1969-1970:
En Vitro y Hylsa, de Monterrey, N.L., se analiza la implantacin de las
primeras gerencias de D.O.
1967-1968:

En el ITESM se comenta en los seminarios de administracin de personal, la

existencia del D.O.

1982 a la fecha:
Se celebra con gran xito un congreso
anual internacional de D.O.
1978:
Se considera un enfoque integral del D.O. que incluye
intervenciones para eficientizar el programa.
1977:
Visa, en Monterrey, N.L., implanta la gerencia de D.O.
1975-1976:
Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas as como
en empresas. La UDEM inicia la maestra en D.O. Se utilizan los
crculos de calidad.

Objetivos del D.O.

Lograr que las decisiones que se tomen en la organizacin se
hagan con base en las fuentes de informacin y no en las funciones
organizacionales.
Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de autorrenovarse.
Desarrollar a los individuos en las reas tcnica, administrativa e
interpersonal.
Buscar el
individuos.

desarrollo de la organizacin a travs de los

Encontrar soluciones sinrgicas a problemas significativos e

importantes

Filosofa del D.O.

PRINCIPIOS DE LA ADMN.
TRADICIONAL

PRINCIPIOS DEL D.O.

Hombre bsicamente malo

Hombre esencialmente bueno

Evaluacin personal negativa

Individuo = ser humano

El hombre no puede cambiar

El ser humano puede cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a la diferencia

Aprovechamiento de la diferencia individual

Uso de la posicin para poder y

prestigio

Uso de la posicin para los fines de la

organizacin

Desconfianza en las personas

Confianza en las personas

Evasin de riesgos

Disposicin para aceptar riesgos

nfasis en la competencia

nfasis en la colaboracin

Individuo = puesto

Individuo = persona integral

Participar en conducta fingida

Participar en conducta autntica

Ejercicio

Formar un circulo (el 7)

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN
LAS ORGANIZACIONES

Mayo 2016
Maestro Sergio Cerda Vargas

Clasificacin de las sociedades

(empresas) mercantiles
Sociedad mercantil, es la unin de dos o ms personas, que
realizan aportaciones en dinero o en especie para constituir
un patrimonio social y as lograr un fin comn, obligndose
mutuamente de conformidad por la ley mercantil y por los
estatutos y el objeto social.

Clasificacin de las sociedades (empresas) mercantiles

De acuerdo a la Ley General de Sociedades Mercantiles

I.- Sociedad en nombre colectivo; Nombre de uno o ms socios y Cia.

II.- Sociedad en comandita simple; Sociedad en Comandita

III.- Sociedad de responsabilidad limitada; Pago aportaciones, S. de R.L.
IV.- Sociedad annima; Pago acciones, S. A.
V.- Sociedad en comandita por acciones; Pago acciones.
VI.- Sociedad cooperativa, y Pago de certificados u operaciones.

VII.- Sociedad por acciones simplificada. Pago de acciones

Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:

1) Microempresa:
Hasta 10 trabajadores y generalmente son de propiedad
individual.
Su dueo suele trabajar en esta y su facturacin es ms
bien reducida.
No tienen gran incidencia en el mercado, tienen pocos
equipos y la fabricacin es casi artesanal.

Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:

2) Pequeas empresas:
Entre 11 y 49 trabajadores.
Tienen como objetivo ser rentables e independientes.
No poseen una elevada especializacin en el trabajo.
Su actividad no es intensiva en capital y sus recursos
financieros son limitados.

Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:

3) Medianas Empresas:
Entre 50 y 250 trabajadores.
Suelen tener reas cuyas funciones y responsabilidades
estn delimitadas.
Tienen sindicato.

Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:

4) Grandes empresas:
Ms de 250 trabajadores.
Generalmente tienen instalaciones propias.
Sus ventas son muy elevadas.
Sus trabajadores estn sindicalizados.
Adems, estas empresas tienen posibilidades de acceder
a prstamos y crditos importantes.

Tipos de empresas
Tambin de acuerdo a la procedencia del capital:
1) Empresas pblicas: son aquellas en las que el capital
proviene del Estado, ya sea municipal, estatal o federal.
2) Empresas privadas: su capital proviene de
particulares.
3) Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene
tanto de particulares como del Estado.

Tipos de empresas
El comportamiento directivo es el mismo en este tipo de
empresas?

Qu es el cambio
Es la transformacin de una situacin, que implica algo
nuevo o diferente.
El cambio est presente en nuestras vidas, es una
condicin inherente a los seres humanos.

Qu es el cambio planeado
Cambiar las actividades que son intencionales y
orientadas hacia las metas

Ejemplo:
1. Hotel cambio de horario

2. Fabrica de automviles

FUERZAS QUE ETIMULAN EL CAMBIO

1.- Naturaleza de la
fuerza de trabajo
2.- Tecnologa
3.- Colapsos econmicos

4.- Competencia

1.- Subcontratacin
2.- Crecimiento redes
sociales
3.- Recesin mundial
4.- Global/fusiones

5.- Tendencias sociales

5.- Aceptacin de empleados

con tendencias diferentes

6.- Poltica mundial

6.- Apertura de mercados

AGENTES DE CAMBIO
Quienes introducen los cambios en las organizaciones son los
agentes de cambio.
Son personas que actan como catalizadores, y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio.
Pueden ser o no gerentes, as como personal interno o bien
consultores externos

RESISTENCIA AL CAMBIO

Es una reaccin esperada por parte de las personas u

organizacin que obstaculizan un cambio.

Se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo

alguna modificacin estructural.

Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin

con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar.

Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en

su rutina diaria o en su futuro.

RESISTENCIA AL CAMBIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Miedo a lo desconocido.
Falta de informacin.
Factores histricos.
Amenazas al estatus.
Amenazas al poder.
Amenazas al pago y otros beneficios.
Clima de baja confianza organizativa.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas
requeridas.

EJERCICIO PERSONAL

Adaptacin y Mejora
Cuando nuestro comportamiento se adapta a la
situacin, existe una funcionalidad
Pero cuando las conductas no se adaptan a la
situacin, no son funcionales por lo que se requiere
hacer cambios

Adaptacin

Funcionalidad

Desadaptacin

Disfuncionalidad

Cmo nos damos cuenta de que existe

disfuncionalidad?

Hay una serie de avisos llamados

Errores

Conflictos

Problemas

Sin embargo, en ocasiones no los reconocemos,

aunque siempre procuramos darles una explicacin,
sta es llamada ATRIBUCIN.

Atribucin: ubicacin y apertura

Ante los errores
y ante los aciertos

Atribuimos
Atribucin es el proceso de explicar las causas
que dieron origen a un hecho o situacin.
Estas explicaciones causales pueden ser internas,
cuando se refieren a la persona; o externas, cuando se
refieren al ambiente

Existen dos tipos de

atribuciones

Inadecuadas
Explicar una situacin

adjudicando
totalmente la responsabilidad
a las causas internas o
externas

Si es inadecuada, no se
percatarn de los errores

Adecuadas
Explicar una situacin

adjudicando y
valorando
las causas internas y
externas

Si la atribucin es adecuada,
hay fundamentos para cambiar

Para atribuir adecuadamente se recomienda:

Identificar las causas externas e internas

Valorar cada una de ellas

Asumir la responsabilidad de las internas
Actuar para mejorar

Ejercicio

Ejercicio de Anlisis
Por equipos planteen una situacin tpica de
errores abordados mediante atribuciones
inadecuadas,
describan
la
situacin
claramente y la opinin de los personajes.

La persona se adapta al cambio cuando.

Modifica sus opiniones ante los argumentos acertados de otros
Acta de acuerdo a lo que requiere la situacin (Se adapta)
Reconoce errores y aciertos en sus funciones y resultados
Asume su responsabilidad ante los resultados propios
Acepta las opiniones de otros que permitan mejorar el trabajo
Acta para mejorar en su desempeo

Instrumentacin del cambio

Cambio
YO
Cuando se hacen cambios personales,
se generan modificaciones en el
ambiente y esto origina nuevas
oportunidades de desarrollo.

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN
LAS ORGANIZACIONES

Mayo 2016
Maestro Sergio Cerda Vargas

PARBOLA DEL GLOBERO

PARBOLA DEL GLOBERO

Estrategias y tcticas para el cambio

organizacional
participacin
Coercin
Intervencin

Unilateral: Impone
sin participacin

Consultor externo:
convencer al
personal

Consultor : delega
participacin en el
personal

Los cambios se aplican esencialmente a 4

reas de la organizacin:

1.- Estructura
2.- Tecnologa
3.- Ambiente fsico
4.- Personas

1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin est definida por la forma
en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y
coordinadas. Esto incluye las responsabilidades de cada
departamento.
Ejemplos:
Ampliar los tramos de control.
Disminucin de personas.

Nuevos procedimientos o reglas.

Descentralizacin de funciones.
Los puestos pueden enriquecerse, o hacer ms flexibles,
Modificar sistemas de compensaciones, etc.

2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGA

Involucran la introduccin de equipos, herramientas,
mtodos, automatizacin y computacin.

3.- CAMBIOS EN EL AMBIENTE FSICO

La distribucin del espacio de trabajo debera
obedecer a una planificacin que tome en cuenta las
demandas de trabajo, los requerimientos de
interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.:
colocacin de equipos, diseo interior, paneles, etc.

4.- CAMBIOS EN LA GENTE

Buscar formas en que las personas y grupos puedan
trabajar ms eficazmente. Esto puede involucrar
cambiar actitudes, conductas, etc.

Ejercicio

Ejercicio de Debate
Formar dos equipos, uno ser los directivos y
plantear mejoras de cambio, el otro ser los
empleados quienes cuestionarn dichos
cambios.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

1. MODELO DEL CAMPO DE FUERZA DE

KURT LEWIN
2. MODELO DE PLANEACION DE LIPPIT, ET
AL.

MODELO DE KURT LEWIN

Define al cambio como una modificacin de las fuerzas
que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Dicho comportamiento es producto de dos fuerzas:
1.- Fuerzas Impulsoras (ayudan al cambio)
2.- Fuerzas Restrictivas (impiden el cambio)

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

DE KURT LEWIN
RECONGELAMIENTO

DESCONGELAMIENTO
CAMBIO O MOVIMIENTO

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

DE KURT LEWIN

Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

1.
2.
3.
4.

Se determina el problema
Se identifica su situacin actual
Se identifica la meta por alcanzar
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que
inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a
partir de la situacin actual dirigindolo hacia la
meta.

MODELO DE PLANEACIN
Desarrollado por Lippitt, Watson y Westley.
Intenta definir las etapas del cambio planeado.

Los dos principales conceptos indican que: toda

informacin debe ser compartida libremente entre la
organizacin y que esta informacin es til s y slo si
puede ser convertida en planes de accin.

MODELO DE PLANEACIN
Exploracin: Agente de cambio y cliente exploran juntos

Entrada: Desarrollo de un
contrato y expectativas
mutuas

Diagnstico: Identificacin
de metas especficas de
mejoramiento
Planeacin: Identificacin
de pasos para la accin
y resistencia al cambio

Accin: Implantacin de los

pasos para la accin

Estabilizacin y Evaluacin:
Para determinar el xito del
cambio y la necesidad de la
accin posterior

Terminacin: dejar el sistema o

suspender el proyecto e iniciar
otro

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

APLICADO EN LA REALIDAD

CONTACTO INDIVIDUO-ORGANIZACIN
CONSECUCIN DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES:

Promocin personal.
Condiciones adecuadas
trabajo, carrera.
Mayor salario.
Seguridad laboral, etc.
CONSECUCIN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES:

Mayor productividad.
Reduccin de costos.
Utilidad.
Crecimiento de la
organizacin, etc.

de

EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES

Lo que las personas esperan de la
organizacin

Lo que las organizacin espera de las

personas

1) Un excelente lugar de trabajo

1) Enfocarse en la misin organizacional

2) Oportunidad de crecimiento,
educacin y carrera

2) Enfocarse en la visin del futuro de la

organizacin

3) Reconocimiento y recompensas:
salario, beneficios e incentivos.

3) Enfocarse en el cliente sea interno o

externo.

4) Libertad y autonoma

5) Apoyo: liderazgo renovado.

6) Capacidad de empleo y de
ocupacin

4) Enfocarse en las metas y resultado a

alcanzar
5) Enfocarse en la mejora y el desarrollo
continuos

7) Camaradera y compaerismo

6) Enfocarse en el trabajo participativo en

equipo

8) Calidad de vida en el trabajo

7) Compromiso y dedicacin

9) Participacin en las decisiones

8) Talento, habilidades y competencias

10) Distraccin, alegra y satisfaccin

9) Aprendizaje constante y crecimiento

profesional

10) tica y responsabilidad social.

FIN DE LA CLASE
MIL GRACIAS POR SU ATENCIN