administracion

1.1 Definicin y Objetivos.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,

organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los
objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como
suelen llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin:
Planeacin, organizacin, Ejecucin y Control, para lograr los objetivos declarados.
Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos
humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la
ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido

y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin
incluye cuatro conceptos.
Ambito
Carcter definitivo
Direccin
Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada
en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de
las actividades deseadas. El hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada.
En mbitos de la meta que se persigue esta incluido en la declaracin de los limites o
restricciones prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos
vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn
sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin o disturbio.
Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se
deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podran buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes
estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin

y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

1.4 Definicin de Empresa y su clasificacin.

La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactorias a

cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de
los empresarios. La empresa al estar formada de hombres alcanza la categora de un
ente social con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como
finalidad principal al permitir en su seno la autorealizacion de sus integrantes y al influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece
los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes
intereses de sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.
Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se les dan
diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en simple aceptacin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Isaac Guzmn Valdivia es la unidad economica-social en la que el capital, el trabajo y
la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos
del medio humano en la que la propia empresa acta.
La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la
administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la
satisfaccin a las necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

Extractivas. Son las que se dedican a la explotacin de los recursos naturales

ya sea renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales todas
las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del
hombre.
Transformacin. Son empresas que transforman la materia prima en
producto terminado y pueden ser de dos tipos:
1. Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser duraderos
o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
2. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su funcin

primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:
1. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otra empresa (minorista)
que a su vez distribuye el producto.
2. Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeas
cantidades al consumidor.
3. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
4. Servicios. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan servicio a
la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios
pueden clasificarse en:
Transporte.
Turismo.
Instituciones financieras.
Servicios pblicos varios (comunicacin, energa, agua).
De servicios privados varios (asesoras, diversos trabajos contables, jurdicos,
administrativos).
Educacin.
Salubridad.
Financias y seguros.

1.5 Areas bsicas de una administracin.

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer el

trabajo lo mejor posible, en un numero mnimo, con el mnimo esfuerzo y, desde luego,
al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas;
por lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimiento
que probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rpidos
cambios y tendencias imprevistas.
En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su
objetivo principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo,
con un mnimo esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente debe de ser
utilizado con mxima eficiencia. Mas aun, es esencial que se hagan estudios o
revisiones peridicas para determinar si la actividad esta funcionando de la manera que
fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para
llevar a cabo su objetivo.

Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal,
material, sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve descripcin de cada
uno de los componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores
indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. Este es l
ms importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los
procedimientos y tambin opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la
siguiente manera:

Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener conocimientos
o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.
El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos
pueden dividirse en clasificados y no clasificados.
Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los planes,
ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el predominio e igualdad
de las funciones tcnicas sobre las administrativas.
Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o
principio cientfico aplican la creatividad.
Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin
administrativa sobre la tcnica.
Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones
principales son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar los
resultados finales, podra decirse que son los orquestadores de cual organismo
socioeconmico.

Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio,
la informacin o el producto final, pueden clasificarse en:

Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la

empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto
multiplicar capacidad productiva en el trabajo
Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir transformados en
productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen tambin materias
auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son
necesarias para la produccin, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos,
etc. Los productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es
indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer
periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital
deben considerarse parte de materia prima.

Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como
disponible para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como representacin del valor
de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores, obligaciones,
acciones. etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos, mtodos, etc. por

medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. estos deben de estar
coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo:

De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo

largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando nuevos cambios y
adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo:
Planeacin de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnolgicos,
etc.
Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa;
es decir separacin de funciones, numero de niveles jerrquicos, grado de
delegacin, descentralizacin.
De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los datos
desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al
proceso de la decisin. Planeacin, de relacin, operacional, de control y
gestin, de investigacin, etc.
De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa como
sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las
modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de
reducir una desviacin percibida.

Como funcin directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de

circunstancias de las cuales dos de los ms significativos pueden ser el estilo de
direccin y la planeacin.
Los componentes del sistema de control son:
1. Control de la Actividad
2. Control Operacional
3. Control de resultados

Control Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y gestin con un alto

grado de sntesis y elaboracin, tratando reas funcionales completas integradas entre s

Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas

actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen transferencias de
informacin, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como
ejemplo a estos podemos citar el de produccin, compras, comercializacin,
administracin de personal, contabilidad y otras ms.
Equipo. Es l termino comn utilizado para identificar los instrumentos o
herramientas que completan y aplican mas al detalle la accin de la maquinaria.
Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier ndole utilizando por el
personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus
actividades.

1.6 Proceso Administrativo.

Estas cuatro funciones funcionales (planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control)

constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los cuales se administra
el gerente, distinguen el gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales de la administracin, es: Planeacin, para determinar los
objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; La organizacin para distribuir el
trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones
necesarias; la Ejecucin; por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con
los planes.

Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin

Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
Reunir los puesto operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecucin

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control

Comparar los resultados con los planes en general.

Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

PLANEACION

2.1 Funciones administrativas y operativas.

Muchas de las funciones administrativas y operativas de un empresa estn bajo la

responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de
sus subordinados cumplan con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por
el mismo.
Entre algunas de las funciones del administrador estn:
Plantear de manera clara y correcta los objetivos
Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa
Estar directamente relacionado con sus empleados
Tratar de satisfacer las necesidades mas elementales de cada uno de los
obreros
Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible

Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa

Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos
Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.

2.2 Objetivos.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido

y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin
incluye cuatro conceptos:
Meta, Ambito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue, esta
incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern
observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es conjuncin y disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el
objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los
muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse.
Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para
alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el
xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los

resultados o el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da
importancia para el comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las
necesidades por los esfuerzos del trabajo.
Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos, pero
algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente:

Proporcionar buen producto y servicio.

Estar adelante de la conferencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Tener un ciudadano empresarial responsable.
Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son capaces, de
derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por ejemplo: Los gerentes

de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso

del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. estas reas claves del
resultado son:

Rentabilidad.
Posicin en el mercado.
Productividad.
Liderazgo del producto.
Desarrollo personal.
Actitudes de los empleados.
Responsabilidad publica.
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

2.3 Polticas.

Las polticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo orientar
la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que corresponden tomar: sirven,
por ello, para formular, interpretar o suprimir las normas concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables
para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la administracin, ya que
esta consiente en "Hacer a travs de otros".
Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente cierto.
Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las polticas
imperan ya las ordenes para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios
genricos para llegar hasta ellas.
Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su
mayor generalidad.
Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o
especifico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas
especificas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad
de decidir ningn extremo concreto.
Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en
normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones
sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos
niveles.
Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular

una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que ....".
Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible".
En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que
los jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y

$1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar

a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello crean
polticas.

Sus especies:
Por la forma de originarse se dividen en:
a). Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de
proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin.
b). Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que los
jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones
semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La
jurisprudencia administrativa".
Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder delegar
autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el
sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir la
actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas,
de preferencia, por escrito.
2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es
indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser
aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales.
3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e
interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser
diversas y aun contradictoriamente aplicadas.

2.4 Programas

Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada
una de sus partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los
procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la
fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.

Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda la
empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos "general y
particular", son relativos, como lo son el genero y la especie; As, tan solo los
programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin,
sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto
a los programas de mantenimiento.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto
plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que exceden un ao
suelen considerarse como programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares
con los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, ser
para un mes, o para dos aos.

1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la
suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para
lograr su pleno xito.
2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de
la lnea que habrn de aplicarlos.
3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la
operacin de un programa nuevo.

2.5 Procedimientos.

Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms

eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como "El seccionamineto" funcional de acto administrativo. La
ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos", con los que
corresponden a unidades de accin de suyo individuales.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente
ms numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman
en los niveles altos.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos
departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban
fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de

tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en
el futuro

1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia,

grficamente.
2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de
evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).
3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los
procedimientos.

2.6 Presupuestos.

El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica esencial

consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados.
Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos,
utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su cualificacin no de lleva
hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de ventas, de
desperdicios, de horas hombre requeridas.
Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya caracterstica
principal es que establece l numero de unidades que se esperan vender, gastar,
producir, etc. Lo bsico es que "Pronostiquen", con base han la experiencia pasada
proyectada hacia futuro con la ayuda de instrumentos mas o menos tcnicos lo que se
espera lograr o realizar.

2.7 Estrategias.

Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a
quien la aprende.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin
ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos

humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o

parcial a travs de:
Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.
Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.
Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategias en la planeacin.
Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los mayores
objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin,
uso y polticas de los recursos para realizar esos objetivos".

Planeacin estratgica (a largo plazo).

Es la planeacin de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos

institucionales de la empresa, y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas
generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas
generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las, siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios periodos.
No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es efectividad.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de

la planeacin a largo plazo.

2.8 Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin.

Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc.,
suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la
administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de planes, sin
embargo, las mas usadas son las siguientes:
Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar
y/o explicar un procedimiento.
Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan
bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros,
presupuestos financieros y pronsticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and
review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation
an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre
genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en
forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades
simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis
principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que
resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia
necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de
comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de
manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos administrativos para

un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en
la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los
principales:
Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo
de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con
expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas
reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las
polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que
mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado.
Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa
conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.
Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y
comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen,
adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de
coordinacin interdepartamentales.

Diagrama de Procesos
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios
de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es
mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de
oficina.
Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia
fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin,
demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin
estas mismas etapas, ya que hay:
1. Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar
el archivo ciertas formas.
3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar
correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.
4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de
su tramite.
5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificacin.

No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama
de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es
propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan
solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos.
El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera
de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte,
Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para
ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fcilmente
recordable por palabra "OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin
del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se
inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.
2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para
descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible.
4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las
operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y
el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene
tomar, as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados
sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos
pueden mejorarse.
6. Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos
preguntarnos:
o
o
o
o

Que se puede eliminar?

Que se puede combinar?
Que se puede redistribuir?
Que operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos

Reglas generales:

1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

2. El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien,
por
3. Que donde, cuando y como.
4. El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se
analizo el mtodo de operacin.

Algunas Reglas particulares:

1. Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?
2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o
realizndola en otro departamento.
3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de
almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos
en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta
posible eliminacin.
4. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento
parcial o demora? A menudo puede hacerse.

ORGANIZACIN

3.1 Concepto, importancia y principios.

Concepto
Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo,
y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen
a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar,
con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se
ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y
coordinada del esfuerzo disponible.
Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones entre los
grupos.
Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre sus
integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas.
Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

Importancia de la Organizacin
1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico.
Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los
aspectos tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos
prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre
"lo que debe s" y "lo que es".

Principios de la Organizacin.

Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a

cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo,
mayor eficiencia, precisin y destreza.
La especializacin sola es til cuando se tiene
conocimiento general del campo de que dicha
especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las
relaciones de la actividad propia con las dems, con
mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en
seleccin de personal, pero que ignora los principios
generales de las relaciones industriales, fcilmente
cometer serios errores.
La especializacin tiene como limites los que impone
la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen,
fcilmente se llega a una super especializacin, que
produce monotona, o lesiona la dignidad humana del
trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte
mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo que
el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor
llega a hacerle especialista en actividades que
prcticamente carecen de importancia.

Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo

jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para
el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos
seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo
administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La
especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por
funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia,
establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y
dirija a todos a lograrlo.
Principio de equilibrio de autoridad-responzabilidad. "Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella".
Principio de equilibrio direccion-control. "A cada grado de delegacin
debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar
la unidad de mando".

3.2 Proceso de organizacin.

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas
en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se
crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah
que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por
adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las
tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona,
se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y
eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a mas personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin,
manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un
poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos
realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la
organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de
mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un
presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el
inters general de la compaa convenga mas invertir en creces en equipo
automatizado y reducir los costos.

5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla

mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una
evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la
organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin
de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para
satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una
tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de
actividades y no toda la tarea.
La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes
y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacion representa la
estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama.

3.3 Tipos de Organizacin.

Los tipos bsicos son los siguientes:

Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi
tipo familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido
para poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la
delegacin de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas ms flexibles
de organizacin.
Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas
formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas.
Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que
varias personas dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una
combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas
especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran
trasmitir ordenes a travs del gerente.
De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en
este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de
comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad
de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de
mando pero estn obligados a exponer sus opiniones.
En la practica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan.
Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe
preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a
examinarla.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no
delegar planeacin, descentralizacin.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden
ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de
tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin,
ventas, Finanzas, relaciones y organizacin; todas son indispensables.
La organizacin puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.
Jerarquas para niveles de autoridad.
Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

3.4 Tcnicas de Organizacin.

1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para
esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico.
2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada
una de las funciones listadas. De ello podr resultar:
Que se encuentren dos o ms idnticas.
Que se encuentren algunas superposiciones parciales.
3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de
idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el
segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.
4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los
ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las
funciones que se desean realizar.
5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional teorica, se renan las
funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin.
6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser
doble.
DIRECCION

4.1 Conceptos, importancia y principios.

La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida.
Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente Que se cumplan en la forma
adecuada todas las ordenes emitidas.

Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l termino "direccin", definiendo esta como la
funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que "consiste
para cada jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
Componen su unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio se trata aqu, y en eso
todos coinciden, de Obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para
Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente
distintos para obtener estos resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de
"hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser
productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente
en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no
ejecuta, sino hace que Otros ejecuten.

Importancia en relacin con los dems elementos

Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos.
Importancia en razn de su carcter
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin es l
mas real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres concretos",
a diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos mas bien Con
relaciones, con "el cmo deban ser las cosas".
Los principios de la direccin
Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto
mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de Quienes
participan en la bsqueda de aquel".

Principio de la impersonalizada de mando

La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una necesidad de
todo el organismo social, de como Resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
Principio de la va jerrquica

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y

jamas saltarlos sin razn y nunca en Forma constante.

4.2 Toma de decisiones.

La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso

administrativo: ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene
efecto, mientras no s de una Decisin. Tan importante es que, quiere reducir el estudio
de La administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar Decisiones.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin varia con el Tipo del problema, con la
persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no
existe Una tcnica universalmente valida para lograr decisiones buenas Y eficientes.
Para tomarse una decisin se debe de considerar lo siguiente:
1. Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que
dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas.
2. Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder
decidir.
3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y
ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos
conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

4.3 Integracin.

El efecto primordial ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinmico de la

direccin, que es la cuarta etapa del Proceso administrativo, que destacan algunas
funciones como:
Direccin mediante sealamientos de objetivos.
Muchos toman decisiones, pocos las ejecutan y muchos las critican.
Seleccin de las ms importantes y urgentes decisiones.
Toda decisin implica riesgo.
Anticipaciones al hecho, las decisiones parecern no responder a un objetivo
inmediato. Cada vez se requiere De mayor anticipacin.

Creacin e integracin de un equipo. Los integrantes son Agrupables a lideres

capaces de medir su propia accin y de Conseguir resultados afines a los
objetivos comunes.
Concesin, con los recursos humanos, de medios Financieros y materiales
para convertirlos en planes de accin.
La comunicacin, sirve para transmitir los propsitos Rectores en forma clara
y rpida os ordenes.
La idea de que un director fuese especialista en alguna De las funciones, ha
quedado suplida con la de lograr Responsabilidad en cada uno de los
colaboradores.
Se deben s considerar los factores que pueden afectar Las polticas de la
empresa, ya sea interno o externo.
Delegacin de autoridad, para que los ejecutivos Funcionales sepan tomar la
mxima responsabilidad en sus Iniciativas, decisiones y acciones en el logro de
los objetivos Que se les haya fijado con las polticas marcadas previamente.
Un directivo des cualquier empresa deben de poseer las Siguientes cualidades:

Fe en el objetivo.
Don de mando.
Espritu de previsin.
Persistencia.
Humildad.
Valor.

4.4 Motivacin.

Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden ser
conscientes o inconscientes. algunas necesidades son primarias o secundarias, segn la
intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.
Motivacin
Es un termino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que
hacen cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto har que los
Subordinados acten y trabajen en la forma deseada.
Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el desempeo
mejor de sus subordinados, y estos Tienen tambin la responsabilidad s la
automotivacion.

Cadena de necesidad-deseo-satisfaccion
La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades
percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que provocan
acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos.
El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades secundarias.
La promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin
Superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de Lograr algo mediante
su solucin.
La cadena de necesidad-deseo-satisfaccion no siempre acta tan sencillamente, sino que
las necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una necesidad puede
despertar un deseo de Satisfacer mas necesidades. Las necesidades de una persona
puede Agudizarse por la satisfaccin obtenida al cumplir con una meta Desea o puede
reducirse al mnimo con el fracaso. Las Necesidades no siempre son la causa de la
conducta humana, sino Que podran ser los resultados de ella, esto significa que, la
conducta Con frecuencia es lo que hacemos y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivacin
En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podran ser muy complejos y
en ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado por un deseo de
bienes y Servicios econmicos, es posible que estos deseos tomen un papel De que sean
antagnicos o complejos.
Motivadores
Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones reflejan
deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados que refuerzan el
impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es
Imposible conciliar las necesidades en conflictos o Destacar una necesidad para que
tenga prioridad sobre otra.
Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el
establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos.
Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo de
lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de
Preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su Uso y debe de
utilizar los motivadores que llevaran a los Subordinados a desempearse con eficiencia
para la empresa, una Buena parte de los impulsos de todas las personas deber ser
Estimulada y satisfecha para asegurar un desempeo eficiente.

Diferencia entre motivacin y satisfaccin

La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la

satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la
motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya
experimentado.
Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin en el
empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo contrario.
Tambin es Entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y Con poca
satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el Mismo sentido, lo que
consideran gratificantes sus posiciones pero Reciben remuneraciones considerablemente
menores a lo que desean o Piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.

4.5 Comunicacin.

Comunicacin
La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad
organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los
sistemas sociales. Es Tambin el medio con que se modifica la conducta, se efecta el
Cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas.
Importancia
Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el medio a travs del
cual la persona se vinculan en una Organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue
siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho, la actividad de Grupo es
imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr La coordinacin ni el cambio.
Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en los
problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de iniciar, transmitir y
recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras contra la Buena
comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las Relaciones
interpersonales. Los socilogos y los tericos de la Informacin, as como los
psiclogos, se concentran en el estudio De las redes de comunicacin.
Propsitos de la comunicacin
El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la accin
hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el funcionamiento
interno de la Empresa debido a que integra las funciones administrativas.
Particularmente, la comunicacin es necesaria para:
Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su consecucin.

Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz.

Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
Controlar el desempeo.

En la siguiente figura se muestra grficamente no solo la Comunicacin facilita las

funciones administrativas, sino que Relaciona tambin la empresa con su medio
externo, mediante el Intercambio de informacin con los proveedores, las necesidades
de Los clientes, los interese del accionista, etc. Es mediante La comunicacin cualquier
empresa se convierte en un sistema Abierto que interactua con su medio.

Proceso de la comunicacin
Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la
comunicacin, Comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs De
un canal seleccionado.
Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o
Pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda Ser entendido tanto
por el cmo por el receptor. Generalmente se Piensa en codificar el mensaje en el
idioma comn, pero existen muchas otras maneras de codificar, como traducir la idea a
un Lenguaje de computadora.
Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de
un canal que vincula Emisor con el receptor el mensaje podra ser oral o escrito, y Es
posible que se transmita mediante un memorndum, una Computadora, el telfono, un
telegrama o la televisin. En Ocasiones, se utilizan dos o ms canales, la seleccin
apropiada Del canal son vitales para la comunicacin eficaz.
Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para Que
este pueda decodificarse en el pensamiento el siguiente paso En el proceso es la
decodificacin, en que el receptor convierte El mensaje en ideas. La comunicacin
precisa puede producirse Solamente cuando tanto el emisor como el receptor asignan
Significados iguales o similares a los smbolos que integran el Mensaje.
El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una
mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los mensajes.
Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por
el ruido, que es cualquier Cosa que impide la comunicacin.

Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo De una idea clara.

La codificacin prodiga ser defectuosa por el uso de Smbolos inadecuados.

La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal.

La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un Significado equivocado a
las palabras o smbolos.
La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada.

Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la Retroalimentacin

Comunicacin en la empresa
En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas Rpido que antes, inclusive
una breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida puede ser muy
costosa en trminos De produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de
Produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas Correctivas. Otro
elemento importante es la cantidad de Informacin, que ha crecido enormemente en los
ltimos aos, lo Que provoca una sobrecarga de informacin. Es necesario determinar
Que clase de informacin necesita el gerente para una toma de Decisiones eficaz. Para
conseguirla. Se requiere a menudo recabar Datos de los superiores y subordinados del
gerente y tambin de Departamentos y otros miembros de la organizacin.
La necesidad de informacin por parte de los gerentes
Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria Para desempear sus
funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los sistemas de
comunicacin muestra que Con frecuencia carece de informacin vital para la toma de
Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce una Sobrecarga. Lo
que un gerente necesita no es el nacido de Informacin, sino informacin pertinente. Es
claro que no existe Un sistema de comunicacin que se aplique universalmente; por lo
Contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades de Cada gerente.
Flujo de comunicacin en la organizacin
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas Direcciones.
Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la ms
importante, pero existen pruebas Consistentes de que si la comunicacin solamente
fluye de arriba Hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra argumentar que La
comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y esto Significa
primordialmente informacin hacia arriba. La Comunicacin fluye tambin en forma
horizontal, es decir, entre Personas en niveles organizaciones iguales o similares, y
Diagonalmente, que comprende a personas de diferentes niveles que No tienen
relaciones directas de autoridad o subordinacin.
Barreras y brechas de la comunicacin
Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas
de la comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala
planeacin podra Ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el

Mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseada podra No comunicar

claramente las relaciones organizaciones. Los Criterios vagos del desempeo podran
crear incertidumbre en los Gerentes sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El
gerente Sagaz buscara primero las causas de los problemas de comunicacin Y no se
limitara simplemente a tratar los sntomas. Es posible que Haya barreras en el emisor,
en la transmisin del mensaje, en el Receptor o en la retroalimentacion.
Falta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia
las personas empiezan a hablar y escribir sin Primero pensar, planear y definir el
propsito del mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el
Canal ms idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar Enormemente el
entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
Distorsin semntica
Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la Distorsin semntica que
puede ser deliberada o accidental.
Mensajes mal expresados
No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de La comunicacin, podra
perder claridad si se escogen mal las Palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala
organizacin de Ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, Palabras
innecesarias y una incapacidad de clarificar las Aplicaciones del mensaje. Esta falta de
claridad y precisin, que Pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al
Codificar el mensaje.
Comunicacin en el medio internacional
La comunicacin en el medio internacional se torna todava Ms difcil debido a los
diferentes idiomas, culturas y costumbres Que existen en los diferentes pases del
mundo.
Perdida por la transmisin y una mala retencin
En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo
precisin. La mala retencin de Informacin es otro problema grave. Esto hace
necesario la Repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin.
Falta de atencin y evaluacin prematura
Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar Probablemente todos
hemos tenido ocasin de observar a personas Que intervienen en una platica con
comentarios que no tienen Relacin con el tema que se trata. Una razn podra ser que
estn Preocupadas por sus propios problemas, en lugar de escuchar la Conversacin.
Escuchar exige una total atencin y autodisciplina.

Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra Persona tiene que
decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o Rechazar lo que se dice, en lugar de
tratar de entender el marco De referencia de quien habla. No obstante, escuchar sin
realizar Juicios apresurados puede nacer que toda la empresa sea mas Eficiente y eficaz.
Desconfianza, amenazas y temor
La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En Un clima que
contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto Con escepticismo.
La desconfianza puede ser resultado de una conducta Inconsistente por parte del
superior o puede deberse a Experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado
por Proporcionable honestamente informacin desfavorable pero Verdadera en el
sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser Reales p imaginarias, las personas
tienden a ser ms rgidas, a Estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que s
Necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta.
Periodo insuficiente de ajuste al cambio
El propsito de la comunicacin es realizar cambios que Pudieran afectar seriamente a
los empleados: cambios en el tiempo, Lugar, tipo y orden del trabajo, o cambio en las
estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar. Algunas Comunicaciones
apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, Ajuste de carrera o arreglo de estatus.
Los cambios afectan a las Personas de diferentes maneras, y podra llevar tiempo pensar
en El significado total de un mensaje. Por ello, es importante para Eficacia no forzar el
cambio antes de que las personas puedan Ajustarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de informacin
Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Informacin ayudara a superar los
problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra producir
demasiada Informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de
diversas formas, las cuales son: primero, es posible que no consideren cierta
informacin. Una Persona que recibe demasiada correspondencia podra simplemente
Ignorar algunas cartas que deben de responderse. Segundo, si la persona esta abrumada
con demasiada Informacin, las personas comete errores al procesarla. Tercero, podran
postergar el procesamiento de la informacin Permanentemente o con la intencin de
ponerse al da en el futuro. Cuarto, una persona podra filtrar la informacin. La
Filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e Importante se procesa
primero y los mensajes menos importantes Reciben menor prioridad. Finalmente, el
hombre responde a la sobrecarga de informacin Simplemente escapando de la tarea de
comunicarse. En otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una
Sobrecarga de informacin

4.6 Liderazgo y Supervisin.

Liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos liderazgo
como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas Grupales. En teora,
las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar no solamente buena disposicin para
trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza
e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad
tcnica.

Componentes de liderazgo
El primer componente del liderazgo es el poder.
El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en todas
las practicas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos de fuerzas
motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser capaz de Aplicar
ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o cualquier otro lder que
cuando menos conozca el estado Actual de la teora de la motivacin y que los
elementos de la Motivacin estn ms conscientes de la naturaleza y fuerza de las
Necesidades humanas y tendr mayor capacidad para definir y Disear medios de
satisfacerlos y administrar para obtener las Respuestas deseadas.
El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los
seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los
motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin
Proviene tambin de los jefes de grupo.
El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que
crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida el trabajo
que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio. Tambin se vio la
forma en que un clima organizacional influye en la motivacin. La conciencia de estos
factores ha producido innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al
desarrollo de varias teoras al respecto.
El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a aquellos
que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto
ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas
motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus.
acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lideres

CONTROL

5.1 concepto, importancia y principios.

Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los

esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
Definicin Sinttica.

Es la recoleccin sistemtica de datos.

Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado,

pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando
se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se apartaron
de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados.
Definicin Terry.
Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es
necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de
acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La
importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que
ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de
desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener
presente que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por
medio de las actividades planeadas.

Dos importancias generalizadas.

Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez medios de

revisin.
Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, la interaccin.

Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Principios
De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las
operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de carcter
administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se podra dar sin
el control, cuanta mayor delegacin se necesite s requerir mayor control, en
cambio las operaciones son de carcter tcnico por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la lnea en sus funciones.

Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares

de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos
sean dichos estndares.
De carcter medial del control.- De es se deduce tambin espontneamente
una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica
ante los beneficios que del se esperan.
Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y
rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto mas
bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.

5.2 Proceso del control.

La figura muestra en forma grfica el proceso del control principiando en la parte

superior de izquierda, se describen lose pasos en secuencia. El control consiste en un
proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
1. Medicin del desempeo.
2. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias
que existen.
3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas
correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

averiguar que es lo que s esta haciendo,

comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a
Desaprobar los resultados en este ultimo caso, debe agregarse la aplicacin de
las medidas necesarias.

Medicin del Desempeo

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la
consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin
es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la
medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o
no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de
cuantas veces a entidad esta bajo consideracin.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de
logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras
distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares
cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay
muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos;
por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El
desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y
compras eficientes son unos pocos intangibles de mas importancia.
La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de
algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al
segundo paso en el proceso de control.

Comparacin del desempeo con el estndar

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en
realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el
estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una
variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado.
Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo
de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser
grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar
los resultados con lo mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin,
deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de el,
que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para
el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no
controlables, debe incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de
comparar el desempeo con el estndar debe hacerse

Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de
control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general
resulta en perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o
se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las
excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o
elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el control
se facilita concentrndose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado
esperado o estndar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte
de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no
se conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos
excepcionales los que requieren de accin remediadora.

Correccin de las Desviaciones

Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el
paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para
alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de
importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede
tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.
La accin correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se
indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo,
un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin
de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin
organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la
reimplantacion del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y
su aplicacin puede ser todo lo que se necesite.
Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada
por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su
trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad
individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la
responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un
desempea satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que
pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido
y conocido.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ultimo paso en
el proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe
descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente
de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se
obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

5.3 Control de reas funcionales.

Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que
identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o unidad.
Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u
organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organizacin o
unidad tenga xito. Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy
importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones
financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de produccin.
Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas
claves, ayudaran a definir los sistemas de control mas detallados y los estndares del
gerente de nivel mas bajo.
Puntos estratgicos de control
Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos
crticos del sistema donde se realizara e monitores o se recoger informacin, si tales
puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la
cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar.
El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control
consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada.
Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, Acontecimientos,
individuales u objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los gastos
o problemas que harn de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de
un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del
personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los
crmenes violentos que se cometen en ella.
Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control de
una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As, en el
sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la
orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se
transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga
de camin. Puesto que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen
tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable
de controlar una operacin.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes,
cuya importancia relativa varia segn las circunstancias individuales, pero en general
los sistemas de control se fortalecen con su presencia.
1. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos
mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones
que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la

precisin de la informacin que se recibe es una de las funcione ms importantes

que deben cumplir los gerentes.
2. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
3. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber
ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de
que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la
informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara
errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados.
4. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de
centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen
mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as
mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la
mxima eficacia.
5. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad
vigilada llegue a la meta deseada.
6. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con
las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces
de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y
los premios que obtendrn con ellos. Mas aun, todos los estndares del
desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha
de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las
desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quiz
dejen de tomar en serio el sistema de control.
7. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin
relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en
toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso
en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En
segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir.
8. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan
estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi
todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las
organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
9. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar
despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las
medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en
una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que
correspondan.
10. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la
organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse
con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y
las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As,
los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su
nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los
resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los

supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles

como las horas de trabajo, l numero de productos generados, los porcentajes de
objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de materiales. Desde su
punto de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin
oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

5.4 Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas del Control.

Tcnicas de control
Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto
que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin
financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin.
Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y
percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su
diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar
variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las
medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s
esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas
pretenden brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso
de actuacin de la empresa.

Estados financieros
La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en
parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la
empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros.
Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance
general y el estado de flujo efectivo.
Estado de resultados
El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo
general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas
organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados
esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha obtenido durante el
anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos, Dos. Los gastos incurridos
por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si
los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta.
El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la
empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de

las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin podr

determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa.
Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en
una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas
comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital
contable.
Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos
que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un
periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las
cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente
a la empresa beneficios a travs de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el
equipo son ejemplo de activos fijos.
Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa.
Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo.
Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por
pagar.
El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han
invertido mas cualquier utilidad retenida.
Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se
liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable
ser activos - pasivos = capital contable.
Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un
negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de
flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma mas precisa las
necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de
efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para
adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin
podr evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En
su lugar podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir
una ganancia para la empresa.

Anlisis de Razones
Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la
situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para el cuerpo
de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y
acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero
en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los
acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales
descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y
balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas

relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y

comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado.
El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual
ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de
manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn hacer comparaciones
con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto.
Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas
y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la
empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de
razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en
una direccin o sentido negativo.
Presupuestos
Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios.
Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas
proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de
inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo.
Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como seria
el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de
utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera.

Sistema de Control Logstico

Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los
cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una
accin especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber
rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos
bien intencionados de reducir costos en una reas de actividad (Como es el control de
inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema global.
Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea
mejor para el sistema mayor.