Liderazgo trabajo en equipo

El liderazgo es el proceso de realizacin de un grupo de personas,

convirtindolo en un equipo que genera resultados. Es la capacidad para
motivar e influir en los miembros del equipo, de una manera tica y
positiva de contribuir voluntariamente y con entusiasmo para lograr los
objetivos del equipo y la organizacin.
As, el lder difiere del jefe, que es la persona responsable de una tarea o
actividad de una organizacin y, con este fin, lleva un grupo de
personas, la autoridad de tener que enviar y exigir obediencia
IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES
Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y
discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de
escuchar entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin
buscar conflictos: "Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es
indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como:
con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a
tiempo, internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos
en llegar a su destino y as, por nombrar algunos ejemplos. El punto es
que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida
enfermedad o estado anmico del stress.
Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
Irritabilidad
Depresin
Aburrimiento
Fatiga
Nerviosismo
Ansiedad
Alta sensibilidad
Soledad

Baja autoestima
Falta de memoria
Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influye de
manera negativa en todos los que integran un equipo. Podramos
enfrentarnos al hecho de que un individuo est muy descuidado en su
desempeo, como fruto de su stress y eso genere un accidente de
trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede dar
tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al
responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en
cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a
la rentabilidad de la entidad.
Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de:
continuos despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta
de recursos. Diversos factores, que aumentaran la desmotivacin del
equipo a trabajar con ms ahnco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad
entre las personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar
en equipo, an as, dada su preferencia por mantener un tipo de
liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado el
desempear las tareas de manera individualista. Las estrategias ms
conocidas son:
Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas
intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de
aniversarios u otras festividades, premiaciones por aos de servicios o al
trabajador ms destacado, en fin, juntas informales para establecer
mejores relaciones interpersonales.
Incentivar la capacitacin con el propsito de perfeccionar los
conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor
especializacin y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede
provocar algn tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta
desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente

a los cambios. Desde luego, hay quienes son ms flexibles que otros,
pero la labor de la capacitacin es aqu donde debe afianzar su mejor
esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos
como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen
su origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy
utilizado en los ltimos aos. Se define como un proceso de
mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa
con cero defectos, a partir de la plena satisfaccin de las necesidades
tanto de los clientes internos (trabajadores) como de los externos
(usuarios o clientes). El poner nfasis en la calidad de esta forma,
implica hoy en da, una variable bastante atractiva para tener xito en
un mundo cada vez ms competitivo.
.
Habilidades de comunicacin
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para
enviar, recibir, elaborra y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes
de primera calidad y orientadas hacia objetivos personales y
organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los
administradores deben poseer al menos las habilidades bsicas de la
comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con: la
comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la
comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a
diferencias culturales, entre otras.
Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de
expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la
transmisin de un significado.
Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los
mensajes orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en
encuentros personales y conversaciones telefnicas, como a los
mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades
(memorandums, fax, cartas, boletines, etc.).
La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los
administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de
estas.

Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la

comunicacin juega un papel indispensable en su cumplimiento, como
se muestra a continuacin:

Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems
es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es
escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo",
intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar
alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces
de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de
acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos
frases como: entiendo lo que sientes, noto que....
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias
palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante
en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est
diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:

Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te
sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o
refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o
comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es
muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno
jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin
para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o
"Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de
nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin.
Expresiones de resumen seran:

"Si no te he entendido mal..."

"O sea, que lo que me ests diciendo es..."

"A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaracin seran:

"Es correcto?"
"Estoy en lo cierto?"

Comunicacin efectiva
Tener buenas habilidades para comunicarse es esencial para lograr
una comunicacin efectiva. Escuchar, resolver conflictos y comunicarse
de manera uniforme son habilidades importantes para la comunicacin.
Escuchar implica no solo escuchar lo que otro dice, sino tambin la
comprensin de lo que la persona est diciendo. La comprensin de las
ideas que la otra persona est comunicando es importante para la
resolver conflictos exitosamente. A menudo, resolver conflictos requiere
de un compromiso para que cada parte involucrada se quede satisfecha.
Comunicarse de manera uniforme permite que la comunicacin sea
efectiva y que tu mensaje se entienda sin contradiccin. La
contradiccin se produce cuando la comunicacin verbal no coincide con
las no verbales como el lenguaje corporal, las expresiones faciales y el
tono de voz.
COACHING

Es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para

mantener y mejorar el desempeo. Este est diseado para maximizar
las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles.
Las pautas para un modelo basado en el coaching para dirigir
empleados son las siguientes:
* Establezca una relacin laboral de apoyo.
* Elogie y reconozca los meritos
* Evite culpar y apenar a otros
* Concntrese en el comportamiento, no en la persona
* Haga que los empleados evalen su propio desempeo
* Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva
* Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching
* Ofrezca modelos y capacitacin
* Retroalimente de manera oportuna, pero flexible
* No critique
En el proceso de coaching interactan dos personas; uno es el
coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua a la
persona que est siendo orientada para mejorar en el desempeo de sus
funciones2 (mentor o quien construye el conocimiento). El otro es el
coachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y
las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El
entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de
colaboracin, estableciendo unos objetivos concretos y diseando un
plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos
establecidos.
Este plan fijar una serie de encuentros entre los intervinientes
que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de otro
conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la
persona en entrenamiento. En la efectividad del coaching influye el tipo
de relacin que se establezca y se requiere que est basada en la
confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador puede

ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino tambin un

consultor que le ayude a innovar en los procedimientos.
Para mejorar la productividad del proceso, el entrenador debe
tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por
el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los
objetivos de la organizacin. Asimismo, ha de disponer de habilidad para
comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su informacin con el
entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este
esfuerzo.
El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:
Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser
fundamental para que el entrenado encuentre soluciones y permitir al
individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus
objetivos.
Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia,
bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador
centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias,
brindndole herramientas especficas para elegir conscientemente y con
mayor efectividad.
Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de
coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirn de
gua para la toma de decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de
forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este
proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la
prctica las actuaciones.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar
acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros
buscados.
Tutora
Es una forma de coaching en que un administrador ms
experimentado
ayuda
a
un
administrador
novato.
Las10
recomendaciones para el coaching se aplican a la tutora. La

responsabilidad principal del tutor es preparar al discpulo ofrecindole

buenos y slidos consejos profesionales, ayudndolo a que desarrolle las
habilidades de liderazgo necesarias para avanzar con xito en la carrera
administrativa.

Manejo de conflictos
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende
que otra ha afectado o est a punto de afectar algunos de sus objetivos
o intereses, tambin se puede definir como una lucha expresa entre dos
o ms partes interdependientes que perciben que sus objetivos son
incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
Dentro de las organizaciones y en cualquier mbito de nuestro diario
vivir el conflicto es algo normal, se puede considerar como parte de la
vida, dada por las costumbres y diferentes culturas de la cual provienen
los individuos; muchos estn acostumbrados a una resolucin de
conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan
de manera ms practica y pacfica, evidenciando que cada persona tiene
una forma distinta de reaccionar ante una situacin similar.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por
lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No
podemos evitar o controlar que una situacin nos cause enojo, pero si se
puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el
individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.
El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es
eludir la situacin, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto
clave es tratar la resolucin del conflicto luego de que pasa el enojo, No
se puede tratar el conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo
tener siempre la razn sobre el caso en cuestin, ya que esta manera de
enfrentarlo va a provocar en los dems un enojo mayor, debido a que no
se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista,
por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro, es
decir, entender lo que le pasa a la otra persona.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital
importancia el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que
un descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun ms. La
actitud que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su
eminente aparicin.

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

-Reconociendo que existe
-Definir el conflicto (problema)
-Reconocer que soy corresponsable
-Declarar explcitamente la voluntad de superarlo
-Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)
-Disear alternativas de solucin y estar abiertos a innovaciones
-Elegir una solucin en la que ganemos los dos
-Comprometerse con dicha solucin
Aprender a manejar conflictos es la parte ms importante de la
madurez de las organizaciones.
El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organizacin,
es necesario que lleguemos a comprender que somos diferentes y a
valorar esas diferencias
El conflicto
Se suele decir que el conflicto se produce cuando concurren de manera
enfrentada intereses o necesidades de unas personas con los de otras,
o de unos grupos frente a los de otros, o de cualquiera de stos con
quien detenta el poder
El papel de los cuerpos de polica ante el conflicto.
Por mucho tiempo los cuerpos policiales venezolanos se han
caracterizado
por actuar siguiendo esquemas represivos y un
desproporcionado nivel de fuerza. Su desempeo, con ms frecuencia
de la deseada, se ha caracterizado por ser innecesariamente violento.
Las estadsticas de violacin al derecho de la integridad personal y del
derecho a la vida por aos han evidenciado esta realidad.
Los funcionarios y las funcionarias policiales de nuestro pas suelen
intervenir

de

forma

reactiva

ante

situaciones

generalmente

extraordinarias cuando el conflicto ha escalado en su intensidad. En su

intervencin existe adems la tendencia a utilizar la fuerza fsica ms
all de lo necesario. Poca de la actuacin de los funcionarios o
funcionarias se desarrolla de forma preventiva, en la cotidianidad o el
da tras da de la vida de las comunidades, donde es posible intervenir
en los conflictos o problemas entre las personas de manera temprana,

utilizando mecanismos como la negociacin o la mediacin. ste es el

tipo de actuacin que es favorecida por el Servicio de Polica Comunal.

Manejo de conflictos
Un conflicto existe siempre que alguien no est de acuerdo y se opone a
otra persona.
Un contrato psicolgico lo constituyen las expectativas implcitas no
escritas de cada participante. Los conflictos surgen cuando se rompe el
contrato psicolgico.
El conflicto puede ser funcional, cuando el desacuerdo y la oposicin
sustentan el logro de los objetivos de la organizacin; y disfuncional
cuando impide la consecucin de los objetivos organizacionales y se
convierte en algo negativo.
El conflicto puede estar orientado a los problemas o las relaciones.
Cul es la importancia de escuchar a las personas?
Escuchar de manera paciente a los dems te permite tener una idea
concreta de lo que piensan y los haces sentir valorado. Te permite
establecer una mejor relacin y genera empata que favorece la
comunicacin efectiva.
Funciona la crtica?
Segn Farvey no existe la crtica constructiva, toda crtica es destructiva.
En tal sentido, considero que hay formas de utilizarla de manera que la
persona no se sienta agredida, sencillamente invitndola o motivndola
a hacer aquello de manera correcta.
Qu tipo de conducta genera un alto inters en las necesidades
propias y poca por las de los dems?
Generalmente, este tipo de conducta genera una actitud ofensiva por la
otra parte enfrentada ya que se da cuenta de que usted no est
dispuesto a ceder ni un pice en su posicin. Si la otra parte percibe que
a usted no le interesan sus necesidades, adoptara un comportamiento
agresivo que lejos de llevar a la solucin del conflicto lo har ms
grande y difcil.

EL Lder
Lder es un trmino que solemos escuchar y mencionar con recurrencia
en nuestro idioma y si pertenecemos a algn grupo, en el trabajo, en la
escuela, de amigos, sin dudas, lo reconoceremos, habremos convivido o
convivimos con l y porque no tambin podemos nosotros mismos, si
reunimos

las

cualidades

del

caso,

ejercer

ese

rol

social,

tan

determinante e importante a instancias de un grupo.

Caractersticas, condiciones especiales que debe reunir una
persona para erigirse en lder.

El carisma
Es

Importante que sus pares o el resto de los integrantes del grupo

reconozcan en l capacidades especiales que no se encuentran en el

resto y entonces naturalmente lo convierten en lder. Entre ellas
podemos mencionar el carisma y el ngel, como se dice popularmente,
que harn que la persona cause una buena impresin de movida tanto
en el grupo como fuera de l. El carisma es sumamente importante
porque est probado que permite conseguir cosas, pero no cualquier
cosa sino aquellas que necesita el grupo.

Capacidad de influir en sus compaeros

Otra virtud que le podemos reconocer a un lder como imprescindible es
la de tener la capacidad de influir en sus compaeros, en los otros
sujetos, tanto su conducta, como sus palabras, logran calar tan hondo
en el resto de los individuos que consigue incentivarlos para que
tambin trabajen en la consecucin de un objetivo en comn.
Tipos de liderazgo segn la relacin entre el lder y sus
seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar

de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,

permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.

Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener
que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la

discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la

visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo
deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales
que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la

mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos
a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y
mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles
premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga
ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan

Comprensin de la teora
La Teora del Intercambio Lder-Miembro surgi por primera vez en la
dcada de 1970. Se centra en la relacin que se desarrolla entre los
directivos y los miembros de sus equipos. La teora establece que
todas las relaciones entre directivos y subordinados se desarrolla a
travs de tres etapas. Estas son:
Asuncin de roles.
Ejecucin de roles
Rutinizacin.

Echemos un vistazo a cada etapa con mayor detalle.

Grupos.
Un grupo est formado por un conjunto de personas que desempean roles especficos y
recprocos, que actan de acuerdo a normas, valores y fines que fueron
acordados previamente a su formacin formal para mantener la
continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.
Generalmente, las personas que lo integran comparten ideas, gustos,
proyectos u otras circunstancias que hacen que se agrupen en un mismo
denominador comn. Es ms, en muchos casos y situaciones, estos
pueden llegar a ser tan determinantes y poderosos como para generar
ellos mismos algn cambio importante para el bien y la evolucin de la
sociedad o bien haber llevado a buen puerto alguna iniciativa que
result ser un hallazgo para la comunidad a la cual pertenecen. Pero
tambin pueden situarse del lado contrario y convertirse en
importantsimos obstculos si lo quieren y su poder los avala.
Estos grupos, cualesquiera sean sus fines, son el principal componente
de la estructura social y ser en estos donde se pondrn en prctica los
roles y estatus. Hay dos tipos bien diferenciados de grupos, los primarios
y secundarios. En el primero ubicamos a la familia del individuo, a este
no se elige pertenecer, sino que est dado por la convivencia diaria y en
el segundo hay un variado abanico de posibilidades, que se
caracterizar por los intereses afines, cooperacin y proyectos y entre
estos se encuentra a la escuela, el trabajo, el grupo de amigos, el equipo
de ftbol o los compaeros de teatro.
Equipos
Un equipo es un grupo de dos o ms personas que interactan, discuten
y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo
comn. Un grupo en s mismo no necesariamente constituye un equipo.
Son muchos los distintos componentes que forman un equipo como el
gerente y agentes. Tambin pude ser un conjunto de personas
coordinadas y con una meta a cumplir, beneficiarse.
Tipos de Equipos
Equipos funcionales
Equipos para resolver problemas y tomar decisiones

Los equipos funcionales

Pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y
ejecutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcional ms constante lo
ejemplificara un equipo de empleados que trabajan junto todos los das
en una lnea de ensamble, para ensamblar televisores.
Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realizacin de
ciertas funciones organizacionales (por lo federal en forma continua).
Entre los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones.
Adems de las funciones de interaccin, los miembros del equipo
funcional desempean labores funcionales como parte de sus propias
responsabilidades organizacionales.

Equipos para resolver problemas y tomar decisiones

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atencin
especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la informacin
relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente que entre los equipos
funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias.
Los prrafos siguientes intentarn bosquejar un panorama de esta controversia.

Ventajas y desventajas del trabajo en equipo.

Algunas ventajas del trabajo en equipo son:

Tener un mayor nivel de productividad

Los sistemas de comunicacin e informacin son ms eficaces y
ms directos.

Existe un mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo.

Se mejora el clima laboral, hay mejor coordinacin entre los

miembros del grupo.

Permite afrontar con mayor xito las tareas complejas.

Facilita la direccin, el control y la supervisin del trabajo.

Algunas desventajas son:

Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la

calidad de las decisiones y la solucin de problemas.
Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que
habr muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a
discusiones que dividan al grupo.

El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo.

Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir

responsabilidades, es posible que al cometer errores nadie quiera
asumirlos en forma individual.

Toma de Decisiones en Equipo.

Tcnicas para la toma de decisiones en grupo
Tormenta de ideas
Con esta tcnica se pretenden superar las presiones de conformismo en
el grupo de interaccin que retarda la aparicin de alternativas
creativas. Y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas que
alimentan todas las opciones sin impedir la critica de ellas.
En una sesin tpica de tormenta de ide as, entre 6 y 12 personas se
sientan en torno a una mesa. El lder del grupo formula el problema con
claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. Y entonces
presentan, con absoluta libertad, todas las alternativas que se les
ocurran en determinado lapso. No se admiten criticas, y todas las
alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas mas adelante. El
hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las
sugerencias ms inverosmiles no se de sino hasta mas tarde alienta a
los participantes a pensar lo inslito.
Con todo, la tormenta de ideas no es mas que un proceso para generar
ideas.
Tcnicas del grupo nominal
Esta tcnica limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el
proceso de la toma de decisiones. Los miembros del grupo estn

fsicamente presentes, como en la reunin del comit tradicional, pero

operan en forma independiente. Es concreto, se formula un problema y
luego tienen lugar los siguientes pasos:
1. Los participantes se renen en grupo pero antes de iniciar la
discusin, cada uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al
problema.
2. Al periodo de silencio le sucede la presentacin de una idea por parte
de cada miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor
de la mesa, y exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas
y anotadas. La discusin principia cuando todas las ideas han sido
anotadas.
3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.
4. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera
independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la
clasificacin global ms elevada.
La principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al
grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento
independiente tanto como lo hace el grupo de interaccin.
Tcnica de Delphi
Es una alternativa ms compleja y lenta, se asemeja a la del grupo
nominal, salvo que no requiere la presentacin fsica de los
participantes. En efecto, nunca permite que se renan. Los siguientes
pasos caracterizan este mtodo:
1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo
aportar posibles soluciones mediante una serie de
cuestionarios
diseados
cuidadosamente.
2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma
annima
e
independiente.
3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se
transcriben y reproducen en la oficina central.
2.
4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Despus de ver los resultados, se piden de nuevo la
solucin a los miembros. Los resultados suelen dar origen a
nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios

para alcanzar el consenso.
Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros, como no
exige la presencia fsica de los participantes, puede utilizarse en la toma
de decisiones entre grupos geogrficamente dispersos.
Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita
una decisin rpida. Adems, no da origen a la rica serie de opciones
que se logran con la tcnica de grupo de interaccin o nominal. Quizs
nunca surjan las ideas que se obtienen con la dinmica.
Interaccin directa.

Los Equipos Permanentes, que estn juntos durante meses o

aos.
Un Equipo Temporal es la relacin de ind ividuos que trabajan
interrelacionados entre s para lograr un objetivo durante un
tiempo predeterminado de das, semanas o meses.
Un ejemplo de Equipo Temporal, de este tipo seria la formacin
de un equipo especial de promocin, creado por una empresa in
mobiliaria, para anunciar y vender en una nueva subdivisin
industrial