Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
SERVICIOS,
SISTEMA Y
COMPENSACI
N CAPITAL
INTELECTUAL
Integrantes:
INTRODUCCIN
Brooking
Segn
Stewart
(1997)
el
capital
Intelectual
es
el
material
intelectual,
Los beneficios econmicos futuros sean atribuibles al activo que fluir para la
empresa.
Bajo este criterio, se contina con las restricciones del modelo tradicional de
contabilidad, es decir no sera viable medir aspectos como:
-
Marcas
Etc.
Es un modelo limitado, que se fundamenta
costo histrico.
INDICADOR Q- DE TOBIN.
Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la q de
Tobin, tcnica desarrollada por el Premio
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Vision y
estrategia
Perspectiva
proceso
Interno
Aprendizaje
Organizacional
Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera
que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros
que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre
capital, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de
riesgo,...
Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes,
que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir
previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y
calidad de stos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y
reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los
atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de
adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes,...
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovacin. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia,...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo
de respuesta, etc.
Perspectiva del Aprendizaje organizacional.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto
de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin
de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como
una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente sealizado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
TECHNOLOGY BROKER
Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medicin de activos intangibles. Las
medidas de Capital Intelectual son tiles por las siguientes razones: 1) validan la
capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, 2) planificar la
investigacin y desarrollo, 3) proveen informacin bsica para programas de
reingeniera, 4) proveen un foco para educacin organizacional y programas de
formacin, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplan la memoria
organizativa.
etc.)
activos
humanos
(educacin,
formacin
profesional,
una
los patronos son conscientes que las razones por la cuales una persona ingresa o
permanece en una organizacin no es exclusivamente econmicas, pero la
remuneracin juega un papel trascendental, no slo como forma de pago, sino
como smbolo de reconocimiento, status y equidad. Si es cierto que lo que se
mide se ejecuta,
Sistemas no son simplemente un mayor gasto, son una inversin que producir
mejoras en indicadores de resultados y de avance en la estrategia, una inversin
para construir futuro.
Moderar la obsesin de compensar a cada uno por su esfuerzo o contribucin
propio o por los aspectos controlables por la administracin. Adems de que en
la mayora de las circunstancias es imposible de medir, la individualidad obsesiva
en muchos casos conduce a una perversa fragmentacin y a conductas egostas
en las personas.
Disear sistemas de compensacin variable que refuercen el trabajo en equipo,
alineen con la estrategia y refuercen temas especficos en cada organizacin.
En los grupos empresariales, las estrategias competitivas de los negocios del
grupo son diferentes y por consiguiente, la forma de hacerles seguimiento. Es
importante fijar polticas uniformes para todos, pero entender que se deben
permitir diferencias en los sistemas de compensacin o, al menos, en los
indicadores a utilizar.
La Compensacin Variable no debe ser excluyente en su cobertura pues todos
los empleados pueden acceder a parte de los resultados, y resulta conveniente
que toda la organizacin, y no slo una parte de la misma, est alineada.
En relacin con la poltica de compensacin deben considerarse las siguientes
interrogantes que deben abordarse en su diseo:
Qu est sucediendo en el mercado laboral de las personas que quiero
beneficiar con sistemas de compensacin variable?
Cmo deben combinarse la compensacin fija con la porcin variable para
disear propuestas competitivas que permitan atraer y retener el talento que se
requiere? De qu tamao debe ser cada componente?
Cunto compensar con base en resultados econmicos y cuanto por otro tipo
de indicadores? Cunto compensar por el corto plazo y cunto por el largo
plazo?
En la mayora de los diseos actualmente, se emplean indicadores del tablero de
gestin
integral
(Balanced Scorecard)
para
CONCLUSIONES
incapacidad de la ciencia
Bibliografa
Gmez Lpez Juan Carlos. (2007, abril 10). Capital intelectual: qu es,
importancia y cmo medirlo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/capitalintelectual-que-es-importancia-y-como-medirlo/
Recuperado
de
file:///C:/Users/ADMIN/Documents/capital
%20humano/La-Compensacion-Adecuada-del-Capital-Humano.pdf