PMO - Project Management Office

Revista Gesto & Tecnologia
e-ISSN: 2177-6652
revistagt@fpl.edu.br
http://revistagt.fpl.edu.br/
Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO: Um Caso na Administrao

Pblica
Success Factors for PMO Implementation: A Public Administration Case
Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho
Mestre em Administrao - Gesto de Projetos pela Universidade Nove de Julho UNINOVE, So
Paulo, Brasil
kahan.monteiro@gmail.com
Marcos Roberto Piscopo
Professor do Programa de Mestrado Profissional em Gesto de Projetos da Universidade Nove de
Julho, UNINOVE, So Paulo, Brasil
piscopomr@yahoo.com
Editor Cientfico: Jos Edson Lara

Organizao Comit Cientfico
Double Blind Review pelo SEER/OJS
Recebido em 27.09.2014
Aprovado em 18.11.2014
Este trabalho foi licenciado com uma Licena Creative Commons - Atribuio No Comercial 3.0
Brasil
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 14, n. 3, p. 56-78, set./dez. 2014
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Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Um Caso na Administrao Pblica
RESUMO
A partir da dcada de 90, o setor pblico tem vivenciado com maior frequncia a
experincia de implantao do Project Management Office (PMO) e estudar esse
movimento organizacional tem o diferencial de apresentar resultados, incentivando a
modernizao da administrao pblica, por meio da aplicao de tcnicas de
gerenciamento de projetos. Dessa forma, o presente trabalho traz a experincia da
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), a partir da qual foi possvel apresentar
o processo de implantao, suas dificuldades e facilidades, bem como os fatores
considerados crticos para o sucesso da ao. O estudo se prope, ento, a
contribuir para a reduo de uma lacuna no conhecimento com relao ao setor
pblico, respondendo ao problema de pesquisa: Quais os principais fatores de
sucesso de implantao de um PMO na organizao pblica?. Para responder
pergunta, foi utilizado o mtodo do estudo de caso. Os resultados apresentados
neste artigo so a identificao dos fatores de sucesso e a consolidao de uma
matriz de avaliao do impacto no desempenho da organizao a partir da
correlao entre os dois principais fatores. Suas contribuies tangem no somente
possibilidade de aplicao dos resultados em outros contextos organizacionais,
como tambm discutem importantes pontos abordados pela literatura acadmica.
Palavras-chave: PMO, administrao pblica, fatores crticos de sucesso
ABSTRACT
From the 1990s, the public sector has experienced with greater frequency the
experience of implantation of the Project Management Office (PMO) and to study this
movement has the organizational differential in displaying results, encouraging
modernization of the public administration, through the application of techniques of
project management. In this way, the present study brings the experience of the
Federal University of Juiz de Fora (UFJF), from which it was possible to present the
implantation process, their difficulties and facilities, as well as the factors considered
critical for the success of the action. The present study proposes, then, to contribute
to the reduction of a gap in knowledge with respect to the public sector, responding
to the research problem: "What are the main factors of success of implementing a
PMO in public organization?" To answer the question, we used the method of case
study. The results presented in this paper are the identification of success factors and
the consolidation of a matrix of assessment of the impact on performance of the
organization from the correlation between the two main factors. Their contributions
corresponding not only the possibility of application of the results in other
organizational contexts, as also discuss important points raised by academic
literature.
Keywords: PMO, public administration, critical success factors
57
Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

1 INTRODUAO
A partir da dcada de 90, muitas organizaes iniciaram o processo de
implantao de estruturas de gesto de projetos, atribuindo a elas variadas funes
operacionais e estratgicas (Dai & Wells, 2004). A implantao de um Project
Management Office (PMO) ou Escritrio de Gesto de Projetos (EGP) pode ser
vista, de forma geral, como um esforo racional para a incorporao de novas
tcnicas de gesto (Desta, Root, & Diederichs, 1992). Trata-se de uma estrutura
dinmica criada como soluo para a consolidao da rea de projetos de uma
organizao, estabelecida como um poderoso elo entre a organizao e seus
projetos (Valeriano, 2005, p.100). Em geral, o escritrio de projetos empregado
para administrar grandes projetos e para coordenar o portflio da organizao
(Andersen, Henriksen, & Aarseth, 2007).
Os escritrios de projetos podem ser implantados tanto em organizaes
pblicas quanto privadas. Embora mais frequente nesse ltimo setor, a aplicao da
gesto de projetos no setor pblico est gradualmente se tornando uma questo
chave no desempenho organizacional, uma vez que projetos de diferentes portes e
estruturas so realizados e o cenrio de rotineiros fracassos presente. rgos e
entidades pblicas vivenciam resultados negativos com variados tipos de projetos.
So os conhecidos estouros de prazo, de oramento e redefinies de escopo, alm
da falha na prestao de contas, o que acaba por comprometer a liberao dos
recursos, trazendo prejuzos para a organizao.
Como uma forma de solucionar tais problemas, vive-se no pas uma
importante movimentao para a evoluo na administrao do setor pblico (Rosa,
2008). A introduo da gesto de projetos nesse segmento constitui em uma
importante estratgia para a efetivao da Nova Gesto Pblica (Young, Young,
Jordan, & OConnor, 2012), ao que teve incio na dcada de 90 como forma de
resposta sociedade e s leis e medidas do prprio governo, que, desde ento,
passaram a exigir transparncia na gesto, economicidade e efetividade no uso dos
recursos pblicos, alm de melhor qualidade de vida e reduo das desigualdades
sociais.
Assim, estudar a implantao de um PMO em uma organizao pblica tornase importante por apresentar a aplicabilidade de um modelo de gesto capaz de
contribuir para a melhoria do desempenho do setor, bem como os caminhos
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 14, n. 3, p.56-78, set./dez. 2014
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necessrios
para
sua
concretizao.
implantao
do
Escritrio
de
Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal de Juiz de Fora (EGP/ UFJF),

por exemplo, escolhida como estudo de caso do presente trabalho, traz uma
compilao de fatores que influenciaram no sucesso da sua consolidao, por meio
de um caso prtico capaz de nortear iniciativas semelhantes.
O estudo do processo de implantao do EGP-UFJF e a anlise dos fatores
crticos de sucesso, respondem ao problema de pesquisa definido pela seguinte
questo: Quais os principais fatores de sucesso de implantao de um PMO na
organizao pblica?. Alm de abordar uma temtica de grande relevncia para o
ambiente organizacional, o desenvolvimento da pesquisa deve-se carncia de
informaes e de exemplos acadmicos sobre a gesto de projetos no contexto do
setor pblico (Evaristo & Fenema, 1999).
Para tratar do tema escolhido, o trabalho foi estruturado em cinco partes, a
contar da introduo. Na sequncia, o referencial terico traz os conceitos sobre
PMO e suas particularidades nas organizaes pblicas, as definies sobre o
processo de implantao, bem como os fatores de sucesso. Na terceira parte, so
descritos os procedimentos metodolgicos do estudo de caso, que conduziu
anlise da organizao e apresentao dos resultados, contedo este do penltimo
captulo. So apresentadas, na ltima parte, as concluses dos autores, as
limitaes do trabalho e as sugestes para prximas pesquisas.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O PMO e suas Especificidades nas Organizaes Pblicas
O PMO responsvel por desenvolver um conjunto de normas e regras que
representam a metodologia prpria da organizao para a gesto dos seus projetos.
Dessa forma, o escritrio se torna um mordomo de especializao em gesto de
projetos dentro da organizao. tambm caracterstica do PMO disseminar a
gesto de projetos, treinando os profissionais diretamente envolvidos e convencendo
os demais sobre sua importncia. As principais atribuies do PMO podem ser
listadas conforme no Quadro 1.
59

Quadro 1- Atribuies do PMO

O PMO responsvel por:
Padronizar normas e regras que constituem a metodologia
prpria da organizao.
Autor (ano)
Dai; Wells (2004); Andersen
et al. (2007); Hobbs e Aubry
(2007); Valeriano (2005).
Coletar e armazenar sistematicamente o conhecimento para

transform-lo nas lies aprendidas, aprimorando a metodologia
utilizada e conferindo maturidade para a organizao.
Promover a melhoria contnua dos processos de gesto de
projetos.
Treinar a equipe e desenvolver competncias em gesto de
projetos.
Realizar as atividades de recrutamento, seleo, avaliao e
determinao dos salrios da equipe de projetos.
Manter o alinhamento entre as suas aes e os objetivos
estratgicos da organizao.
Gerenciar mltiplos projetos da organizao.
Dai; Wells (2004); Valeriano

(2005).
Acompanhar individualmente cada projeto para que ele possa

entregar os resultados esperados.
Administrar os processos da gesto de projetos.
Elaborar os relatrios multiprojetos e interdepartamentais.
Oferecer consultoria em projetos.
Analisar e aprovar propostas de projetos.
Identificar conflitos e recomendar solues.
Estabelecer as relaes com os gerentes departamentais.
Gerenciar interfaces com os clientes.
Promover o aprendizado organizacional.
Compreender holisticamente a organizao, seu negcio e seus
projetos.
Desenvolver habilidades de comunicao entre os membros da
equipe e demais envolvidos com o projeto.
Promover inovao.
Coordenar o portflio da organizao.
Realizar a gesto do conhecimento.
Valeriano (2005).
Hobbs and Aubry (2007);
Valeriano (2005).
Hobbs and Aubry (2007).
Aubry et al. (2010).
Hobbs and Aubry (2007);
Valeriano (2005).
Aubry et al. (2010); Hobbs
and Aubry (2007); Valeriano
(2005).
Valeriano (2005).
Valeriano (2005).
Valeriano (2005).
Valeriano (2005).
Valeriano (2005).
Valeriano (2005).
Andersen et al. (2007).
As caractersticas e atribuies dos PMOs esto presentes em maior ou

menor grau em cada organizao, dependendo das necessidades, porte e
maturidade. Vrios aspectos como tipologia, localizao e responsabilidades
especficas variaro de acordo com os objetivos estratgicos da organizao
(Andersen, Henriksen, & Aarseth, 2007). As responsabilidades do PMO podem
variar desde prover suporte ao gerenciamento de projetos, at realmente ser
responsvel pela direo da gesto de projetos, estando ele em uma instituio
pblica ou privada (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007). Lofstrom (2010) explica que o
escritrio de projetos no setor pblico designado como uma distinta e paralela
organizao em relao organizao permanente. J no setor de negcios
(privado) atua de forma mais generalista, com a finalidade de prestar consultoria.
60

Para estabelecer um PMO como organizao paralela, admite-se uma

identidade, uma hierarquia e uma racionalidade prprias da nova estrutura. A
dimenso hierrquica do escritrio de projetos criada por uma corrente de
comando que d oportunidade de controle da performance do projeto (metas, planos
e objetivos) e dos recursos (Lofstrom, 2010).
Na administrao pblica, com caractersticas e atribuies similares a
qualquer outro escritrio de projetos do setor privado, o PMO consiste em uma
ferramenta estratgica que permite a aplicao de tcnicas e ferramentas de gesto
auxiliando de forma decisiva a organizao a atingir os seus objetivos. Essa
introduo ocorre, entre outros motivos, devido a sua aplicao bem sucedida em
organizaes privadas (Olateju, Abdul-Azeez, & Alamutu, 2011).
2.1.1 A Implantao do PMO e seus Fatores de Sucesso
O investimento em projetos ocorre devido necessidade de melhoria no
desempenho dos projetos da organizao, estimulada por fatores internos
(alteraes de ordem tecnolgica, conflitos e problemas gerenciais persistentes) e
externos (mudanas na legislao e nos fatores econmicos, presso dos
concorrentes e preferncias do consumidor). Esses fatores podem ser entendidos
como desafios para as organizaes, propulsores de constantes mudanas, que
afetam desde a operao at a estratgia organizacional, passando pelo portflio de
negcios, mercado, tecnologia e cultura organizacional (Turner, 2009).
As organizaes tm respondido a estes desafios atravs do
desenvolvimento de novas formas mais flexveis de organizao
(Pettigrew, 2003) em que os projetos so tanto mais numerosos,
quanto mais importantes estrategicamente (Jamieson & Morris,
2005). Como parte da resposta a estes novos desafios e como
parte do movimento para aumentar tanto o nmero, quanto a
importncia estratgica dos projetos, que muitas organizaes tm
implementado (...) os Escritrios de Projetos (Aubry, Hobbs, &
Thuillier, 2009).
O estabelecimento do PMO representa uma mudana cultural para a
instituio. Isso porque uma nova estrutura hierrquica implantada com diferentes
nveis de atribuies e responsabilidades, conferindo maior autonomia para o
gerenciamento do projeto. Os gerentes de projetos, juntamente com suas equipes,
61

passam a ser os principais responsveis pela identificao dos recursos

necessrios, pela diviso das responsabilidades, pelo estabelecimento dos prazos e
dos custos, entre outros (Andersen, Henriksen, & Aarseth, 2007). Alm disso, para a
implantao, devem ser levadas em considerao quais so as necessidades da
organizao, como ela pretende alcanar seus objetivos, quais sero as atribuies
do PMO, sua evoluo ao longo do tempo e seus stakeholders (Valeriano, 2005, p.
103).
Autores afirmam que o alinhamento estratgico entre a organizao e o PMO
fator decisivo de sucesso na introduo de uma estrutura de gesto de projetos.
De acordo com Hill (2004), por exemplo, para a garantia da sua eficcia e sucesso, o
PMO deve estar configurado para atender s necessidades da organizao.
Tambm para Aubry, Mller, Hobbs e Blomquist (2010), o nico critrio para o
sucesso est relacionado ao estreito alinhamento entre a estruturao do PMO e a
cultura corporativa da organizao. Kerzner (2002) e Desouza e Evaristo (2006) so
outros estudiosos que evidenciam o alinhamento como importante fator crtico na
implantao de um PMO, alm de Turner (2009), que defende o alinhamento
estratgico como ingrediente fundamental na composio dos projetos. O autor
considera ainda que os projetos so a ferramenta adequada para a promoo de
mudanas organizacionais de ordem estratgica ou operacional. A Figura 1 ilustra o
alinhamento entre a estratgia organizacional e os projetos.
Figura 1 - projetos para alcance da estratgia - adaptado de Turner (2009)

As perspectivas do gerente de projeto sobre a estratgia so centradas em
torno do conceito de alinh-la ao projeto. A estratgia formulada pelos gestores de
topo e as metas principais so atingidas em cascata pelos projetos (Artto, Kujala,
Diertrich, & Martinsuo, 2008; Jamieson & Morris, 2007). O apoio da alta
administrao mostra-se to importante para o sucesso da implantao quanto o
alinhamento. O alto escalo da organizao precisa reconhecer o valor e o impacto
do gerenciamento formal de projetos no desempenho institucional, para a efetividade
62

dos resultados. Kerzner (2002), Schelp (2003), Anselmo e Maximiano (2003)

afirmam que a falta desse apoio pode representar um entrave ao desenvolvimento
do escritrio. Toda organizao possui uma cultura organizacional prpria e a
resistncia dos colaboradores s mudanas organizacionais geralmente
representativa.
Muitas vezes, a falta de entendimento sobre as atribuies do PMO por parte
dos membros da organizao o fator que gera a resistncia e pode impedir o
sucesso da implantao (Schelp, 2003). A realizao de apresentaes formais
sobre o PMO, seus objetivos, desafios e vantagens pode inibir os opositores
auxiliando na aceitao da estrutura.
Carvalho e Rabechini (2009) classificam o alinhamento estratgico e o
compromisso da alta administrao como fatores crticos de sucesso de ordem
estrutural diretamente ligados s estratgias coorporativas. A identificao do
motivo que fundamenta a existncia do PMO e a elaborao do seu planejamento
estratgico, alm da definio dos canais de comunicao e das mtricas para
avaliao do seu desempenho completam a relao desses fatores estruturais mais
evidenciados pela literatura analisada (DeSouza & Evaristo, 2006).
Segundo a classificao de Carvalho e Rabechini (2009), existem tambm os
fatores de ordem tcnica, relacionados capacidade ou disponibilidade de
recursos da organizao em investir na nova estrutura. Entre esses fatores, est o
investimento em recursos humanos. Trata-se da realizao de treinamentos e
capacitaes intensivos para os gerentes e as equipes do projeto (Kerzner, 2002).
Capacitar os membros, contratar o perfil mais adequado para a gerncia de projetos
e manter a satisfao interna da equipe so tambm importantes fatores de sucesso.
Engle (2005) e Desta et al. (1992) acreditam que o fator humano o ingrediente
mais importante. A maioria dos projetos falham porque a gesto subestima a
quantidade de recursos humanos necessrios, no organiza a equipe de forma
adequada (Desta et al. 1992).
3 METODOLOGIA
O presente estudo se props a captar e a entender a realidade para, assim,
buscar responder um problema de pesquisa e construir novos conhecimentos. A
pesquisa cientfica foi realizada por meio do mtodo do estudo de caso,
63

desenvolvido de forma aplicada os conhecimentos e resultados atingidos foram

aplicados na soluo de problemas reais (Marconi & Lakatos, 2011) e com
utilizao da abordagem qualitativa apurao em profundidade (Bate, 2000) que
permite que o pesquisador compreenda e interprete o contexto situacional do
problema. De natureza exploratria, um levantamento bibliogrfico antecedeu a
anlise do caso, com objetivo de embasar teoricamente o trabalho (Michel, 2009).
O estudo de caso um mtodo de pesquisa comum em trabalhos das cincias
sociais. usado para viabilizar a compreenso dos fenmenos individuais, grupais,
organizacionais, sociais e polticos. O mtodo de estudo de caso permite que os
investigadores retenham as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da
vida real como (...) os processos organizacionais e administrativos (Yin, 2010, p.
24). Esse mtodo aconselhvel quando se deseja entender um fenmeno da vida
real em profundidade, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente evidentes (Yin, 2010, p.39).
Ilustrado pela Figura 2, apresenta-se desenho esquemtico do modelo
conceitual adotado pela presente pesquisa:
Figura 2 - Modelo conceitual adotado

A operacionalizao das variveis est organizada, no Quadro 2, a partir das
categorias determinadas com base no objetivo do estudo de caso, relacionado aos
respectivos autores.
64

Quadro 2 - Operacionalizao das variveis
Fatores de Sucesso da implantao do PMO
Variveis
Proposio
V.1: alinhamento estratgico entre a
organizao e o PMO
V.2: PMO deve estar configurado
para atender s necessidades da
organizao
V.3: apoio da alta administrao
V.4: realizao de apresentaes
formais sobre o PMO, sua estrutura,
seus objetivos, desafios e vantagens
V.5: identificao do motivo que
fundamenta a existncia do PMO
V.6:
a
elaborao
do
seu
planejamento estratgico
V.7: definio dos canais de
comunicao
V.8: definio das mtricas para
avaliao do desempenho
V.9: capacidade ou disponibilidade
de recursos da organizao em
investir na nova estrutura e em
recursos humanos
Autor (ano)
Aubry et al. (2010); Carvalho e Rabechini (2005);
Desouza e Evaristo (2006); Hill (2004); Kerzner
(2002).
Hill (2004).
Anselmo e Maximiano (2003); Carvalho e
Rabechini (2005); Kerzner (2002); Schelp (2003).
Schelp (2003).
Desouza and Evaristo (2006).
Carvalho e Rabechini (2009); (Kerzner, 2002);

Engle (2005) e Desta et al. (1992).
3.1 Unidade Analisada, Coleta e Anlise de Dados

A unidade analisada escolhida para a realizao da presente pesquisa foi a
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), caracterizada como uma Instituio
Pblica de Ensino Superior (IPES). De acordo com a Lei n 8.666/93, em seu artigo
6, inciso XI, a administrao pblica a administrao direta e indireta da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, abrangendo inclusive as
entidades com personalidade jurdica de direito privado sob o controle do poder
pblico e das fundaes por ele institudas ou mantidas (Brasil, 1993). As
instituies pblicas de ensino superior (IPES) so rgos da administrao indireta
denominados de autarquias, que por sua vez constituem pessoas jurdicas de direito
pblico de capacidade exclusivamente administrativa (Meirelles, 1993).
A escolha da unidade analisada deveu-se possibilidade de investigao em
profundidade do contexto organizacional, relevncia organizacional e acadmica
da concretizao de um estudo cientfico no setor pblico e ao pioneirismo da
instituio estudada em estabelecer um PMO dentro da categoria de IPES.
65

A consolidao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos da UFJF (EGP UFJF) foi motivada pela necessidade de se estabelecer uma estrutura capaz de
atuar na gesto de projetos que visassem ao desenvolvimento socioeconmico da
regio da Zona da Mata e do Vale do Rio Doce (situadas em Minas Gerais),
compromisso institucional firmado com a sociedade civil. O objetivo do EGP-UFJF
oferecer tcnicas, ferramentas e metodologias de gesto de projetos, promovendo a
utilizao dos conhecimentos cientfico, tecnolgico e cultural produzidos na
universidade.
Os dados da unidade analisada foram coletados atravs das tcnicas da
documentao, da observao participante e da entrevista. O perodo da coleta de
dados ocorreu entre maio de 2011 e julho de 2013. A anlise de arquivos pblicos,
particulares e de fontes estatsticas, alm da consulta do contedo bibliogrfico de
artigos cientficos, dissertaes, teses, livros etc. consultados nas principais bases
de dados: Academic Search Premier, Emerald Fulltext, Scielo.org, ScienceDirect
(Elsevier), Wile Online Library, entre outras caracterizaram a documentao
indireta. J a documentao direta partiu da documentao no prprio local onde os
fenmenos ocorreram (Marconi & Lakatos, 2011, p. 73).
A observao realizada definiu-se como individual, estruturada, realizada em
condies controladas, planejada e sistematizada, com o objetivo de responder a
propsitos pr-estabelecidos. Segundo a participao do pesquisador, a observao
foi classificada como participante natural, uma vez que existiu envolvimento real do
observador com o objeto, fazendo ele parte do grupo que investiga (Marconi &
Lakatos, 2011).
As entrevistas, por sua vez, foram realizadas com 10 membros da equipe do
EGP - UFJF que ocupam um nvel hierrquico de influncia poltica, estratgica ou
ttica, que, por realizarem diferentes funes e ocuparem diferentes nveis
hierrquicos, compuseram cinco grupos que responderam diferente roteiro de
entrevista. Os dados coletados foram processados em seis passos, baseados nas
etapas apontadas por Marshall e Rossman (2006): organizao dos dados; imerso
nos dados; gerao de categorias; interpretaes; busca por entendimentos
alternativos; e redao do relatrio.
Toda a anlise do contedo ser apresentada no prximo captulo e os dados
coletados sero comentados, criticados, questionados e comparados com o
referencial terico abordado (Michel, 2009). Vale ressaltar que, devido participao
66

ativa do pesquisador, cuidados foram tomados para que os resultados fossem

apresentados com menor interferncia possvel das opinies e impresses pessoais
dele, respeitando as respostas dos entrevistados.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
4.1 O processo de implantao
O processo de implantao do EGP-UFJF teve incio em setembro de 2011 e foi

dividido em 5 grupos de aes. O Grupo 1, denominado de Deciso,
contemplou a deciso por ter ou no ter o PMO, que corresponde primeira
ao do processo de implantao (Abe & Carvalho, 2005). Contudo, anterior
deciso, necessrio que exista uma demanda pela implantao, advinda de
um membro, de um representante ou de um outro pblico relacionado
organizao. A deciso pela implantao do EGP foi tomada a partir de uma
demanda interna, de apoio docentes e externa, de apoio organizaes
pblicas e privadas. Na ocasio, a organizao vivia um cenrio organizacional
que exigia mudanas, atravs da maior interao da UFJF com as
comunidades externas, ou seja, com a sociedade.
No Grupo 2: Pr-estruturao foi estabelecida uma anlise mais profunda do
contexto institucional e de casos vivenciados por outras organizaes, com o
objetivo de reunir um conjunto amplo e coeso de informaes que demonstrassem
os melhores caminhos e formas para a implantao. O Grupo 3: da Estruturao,
compreendeu a instalao do PMO como objeto de um projeto especfico (Valeriano,
2005), por isso foi preciso preparar o plano de execuo (Rad, 2002). O projeto de
implantao do PMO foi planejado e estruturado em seis etapas: 1a- Definies
Estratgicas; 2a- Definio dos Stakeholders; 3a- Formao da Equipe; 4aFormalizao; 5a- Definies Metodolgicas; 6a- Setorizao.
J o Grupo 4: Execuo e avaliao deu origem a uma fase cclica de
avaliao e replanejamento, na qual algumas aes incitaram novas tomadas de
decises. No Grupo 5: Melhoria Contnua, realiza-se a avaliao e correo num
processo contnuo de mensurao da evoluo, da maturidade e dos impactos do
67

PMO na organizao permanente. Trata-se do processo de melhoria contnua

permanente no funcionamento do PMO (Crawford, 2002).
4.1.1 Facilidades e dificuldade do processo de implantao do PMO
As facilidades e dificuldades encontradas no processo de implantao de um
PMO so, geralmente, especficas para cada organizao. Contudo, importante
apresentar tanto os dificultadores quanto os facilitadores vivenciados em cada
processo, para que seja possvel prevenir e preparar outras organizaes e
disponibilizar dados empricos para academia.
No caso da UFJF, os grandes facilitadores apontados pelos entrevistados
foram a confiana da alta gesto na proposta e consequente alinhamento
estratgico do PMO com os objetivos da prpria instituio. Esse foi um fator no
somente facilitador, como tambm viabilizador da implantao (F. I. Takakura.
2013).
Segundo a literatura de Kerzner (2002), Schelp (2003), Anselmo e Maximiano
(2003) e Carvalho e Rabechini (2009), a alta administrao precisa reconhecer o
impacto da gesto de projetos e na UFJF existiu uma vontade poltica, os gestores
compraram a ideia e trabalharam para implement-la, afirmou o Professor L.
relacionado ao mesmo aspecto, o fato de existir um demanda real emergida da
coletividade e assumida institucionalmente foi outro ponto importante. Alm disso, o
envolvimento da equipe e o comprometimento com a implantao e com a conduo
dos projetos-pilotos foram fatores tambm decisivos.
A participao em eventos internos e externos universidade, nos quais
foram expostos a misso, os objetivos e a evoluo gradual da estrutura implantada,
completa a lista de facilitadores, devido aceitao do pblico em geral e
inexpressividade de resistncias ou foras contrrias. Nos eventos, verificamos uma
ou outra pessoa decepcionada, mas, por no estarmos funcionando a pleno vapor. A
insatisfao foi pequena (M. S. Dulci, 2013).
Apesar dos facilitadores, houve um grande dificultador: os interesses pessoais
e polticos existentes dentro de uma universidade pblica representaram o principal
aspecto apontado pelos entrevistados. Alm desse, a burocracia do servio pblico,
que provoca lentido e morosidade s decises e efetividade das aes, foi
68

evidenciada. A excessiva burocracia um dos fatores que mais contribui para o

fracasso dos projetos (Ahsan, 2012).
4.2 Fatores de Sucesso da Implantao
A partir das entrevitas realizadas, a apresentao dos facilitadores e
dificultadores da implantao do EGP-UFJF permite o rankiamento dos fatores de
sucesso da implantao do EGP-UFJF: 1 Alinhamento estratgico; 2 Investimento
na equipe; 3 Confiana da alta gesto; 4 Existncia um demanda real emergida;
bem como dos dificultadores da implantao: 1 Conflitos pessoais e polticos
existentes; 2 Burocracia do servio pblico.
Os prximos tpicos trazem uma explanao aprofundada dos principais
pontos considerados como fatores crticos de sucesso da implantao do EGP-UFJF
na pesquisa.
4.2.1 O alinhamento Estratgico entre o PMO e a Organizao Permanente
Como apresentado pela literatura de Aubry et al. (2010), Carvalho e Rabechini
(2009), Desouza e Evaristo (2006), Hill (2004) e Kerzner (2002), o alinhamento
estratgico entre a organizao e o PMO fator decisivo de sucesso na introduo
de uma estrutura de gesto de projetos e o EGP-UFJF consiste em mais um caso
para a literatura, no qual ele foi decisivo para o envolvimento institucional e,
consequentemente, para a viabilizao da implantao.
O Quadro 4 apresenta a correlao entre as definies estratgicas da UFJF
verificadas no Estatuto e no Regimento da Universidade e o EGP-UFJF
determinadas no seu Planejamento Estratgico , de forma a demonstrar o
alinhamento estratgico existente.
Quadro 4 - Alinhamento Estratgico entre o EGP-UFJF e a UFJF
Fonte
Estatuto
da
UFJF - Portaria
1.105, de 28 de
setembro
de
1998.
TITULO II - Dos
fins
o
Art. 6
UFJF
II
estudar
os
problemas
socioeconmicos
e
ambientais da regio,
com o propsito de
contribuir
para
o
desenvolvimento
nacional,
visando
qualidade da vida;
EGP - UFJF
Misso:
Integrar
as
melhores
prticas de gesto de projetos
ao conhecimento cientfico
produzido pela UFJF no
gerenciamento
de
aes
internas e externas, que
objetivem o desenvolvimento
socioeconmico da Zona da
Fonte
Planejamento
estratgico do
EGP-UFJF
69

Para
consecuo
de
seus fins a UFJF
dever:
Estatuto
da
UFJF - Portaria
1.105, de 28 de
setembro
de
1998.
TITULO I- Da
Universidade
Art. 4o
Regimento
Geral da UFJF
CAPTULO IV
Da Extenso
IV - manter ampla e
diversificada
interao
com a comunidade;
V - interagir com os
poderes
pblicos
e
outras
instituies
educacionais, cientficas,
tecnolgicas, artsticas e
culturais, nacionais e
estrangeiras;
A
formao
universitria obedecer
aos princpios fundados
no respeito dignidade
e
aos
direitos
fundamentais da pessoa
humana, e ter em vista
a realidade brasileira,
sendo
vedado
Universidade
tomar
posio sobre questes
poltico-partidrias
ou
religiosas.
Art. 47- Pargrafo nicoAs

atividades
de
extenso
tm
por
objetivo promover a
integrao
da
Universidade
com
setores diversificados da
sociedade e, ao mesmo
tempo, desenvolver e
renovar o ensino e a
pesquisa.
Mata e do Vale do Rio Doce.

Objetivo
Especfico:
promover,
estimular
e
implementar parcerias com os
setores
empresariais,
governamentais
e
no
governamentais na busca de
resultados para a sociedade.
Valores:
Pautar-se pela tica e pelos
princpios
da
responsabilidade social no
desenvolvimento de todos os
projetos, independentemente
da procedncia da demanda;
Nortear as aes das
lideranas
polticas
e
empresariais da Zona da
Mata mineira e Vale do Rio
Doce, de forma democrtica e
suprapartidria,
destinada
sempre
a
resgatar
a
economia da regio a partir
de uma Agenda Regional de
Desenvolvimento.
Viso:
Tornar a UFJF reconhecida
nacionalmente pela presena
marcante no desenvolvimento
regional da Zona da Mata
mineira e Vale do Rio Doce
atravs da integrao entre
ensino, pesquisa e extenso.
Planejamento
estratgico do
EGP-UFJF
Planejamento
estratgico do
EGP-UFJF
Planejamento
estratgico do
EGP-UFJF
Com base nessa correlao, pode-se dizer que o EGP auxilia a UFJF na
implementao de sua estratgia. O fato de que o EGP-UFJF est estreitamente
alinhado com a estratgia da UFJF unnime entre os entrevistados. Todos so
capazes de identificar que na misso da universidade consta seu papel ativo no
desenvolvimento nacional, a partir da integrao entre o ensino, a pesquisa e a
extenso, em prol da promoo cientfica, social, poltica e cultural. Segundo o
Professor F e o Professor M, o Escritrio no somente cumpre com esse objetivo,
como atuar como um instrumento decisivo para a sua concretizao.
A literatura apresenta tambm aspectos sobre a relao entre os projetos,
considerados individualmente, e a estratgia organizacional. Segundo Lofstrom
(2010), os projetos no precisam alcanar a misso organizacional, mas seus
resultados, mesmo que prprios e independentes, quando somados, devem
70

contribuir para o desempenho organizacional. Transpondo essa leitura para o EGPUFJF, pode-se afirmar que todos os projetos obedecem premissa de visar ao
desenvolvimento socioeconmico das regies de influncia da universidade, como
determinado por sua estratgia. Cada projeto isoladamente contribui para o alcance
da estratgia no s do EGP, mas tambm da UFJF. Trata-se da expanso do
conhecimento para alm do campus, atingindo a sociedade positivamente (D.
Ottoni, 2013).
4.2.2 A Equipe
O investimento em recursos humanos constitui importante fator crtico de
sucesso do PMO (Desta, 1992; Engle [S.d.]; Kerzner, 2002). Hoje a equipe do EGPUFJF possui 29 membros, dos quais 13 so estudantes da graduao (Analistas
Juniores), 7 especialistas (5 Analistas Plenos e 1 Analista Jnior), 3 mestres (1
Gerente de Projetos, 1 Analista Pleno e 1 Gerente Estratgico) e 6 doutores (1
Assessor de Parcerias Estratgicas, 1 Assessor Jurdico, 4 membros do Comit de
Deciso). Em termos de estrutura hierrquica o EGP-UFJF encontra-se vinculado
diretamente reitoria da UFJF.
4.2.2.1 A gesto do conhecimento
O PMO realiza a gesto do conhecimento (Aubry et al., 2010) e o EGP-UFJF
foi concebido para efetiv-la, no que abrange sua equipe interna e as competncias
externas (quadro de professores e funcionrios da universidade). Isso ocorre porque
cada projeto envolve uma equipe com conhecimentos tcnicos em projetos
(membros do EGP) e outra de especialistas, com formao relacionada ao escopo
do projeto (professores e tcnicos da universidade externos ao EGP). Como se trata
de um PMO com dois anos de implantao, ocupando, portanto, os primeiros nveis
de maturidade, a realizao dessa gesto do conhecimento precisa ser intensificada.
Alguns dos integrantes da equipe do EGP-UFJF, 3 entre os 10 que responderam a
essa questo, acreditam que a gesto do conhecimento ainda incipiente, ao passo
que os outros defendem que realizada de forma satisfatria.
Entre os entrevistados que apontaram carncias na gesto do conhecimento
do EGP esto o diretor de qualidade, o Diretor S, o Professor M e o Professor L. Tais
membros consideram que o EGP apresenta algumas prticas de gesto do
71

conhecimento
realizando-a
de
forma
parcial,
devido
necessidade
de
aprimoramento e de dedicao a essa prtica.

Na viso dos que acreditam na realizao, o EGP-UFJF pratica a gesto do
conhecimento medida que identifica os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes de cada membro para alocao nas diferentes atividades. Segundo o
Gerente L, a gesto do conhecimento aplicada pelo EGP com o objetivo de fazer
com que os colaboradores compartilhem contedos diversos, de forma a criar um
ambiente de trabalho no qual toda experincia vlida possa ser acessada pelos
outros colaboradores. O diretor de comunicao, Diretor N, ressalta que o EGP
investe no desenvolvimento intelectual da equipe, estimula a troca de conhecimento,
alm de reconhecer o potencial de cada membro ao inclu-lo em equipes de trabalho
com melhor aproveitamento e valorizao das competncias individuais. Um
exemplo est nas capacitaes oferecidas internamente, em que os prprios
colaboradores so os professores, independente se so estudantes ou professores
doutores (N. A. Guimares, 2013).
Analisando um dos aspectos que contempla a gesto do conhecimento, o
PMO responsvel pelo treinamento da equipe e desenvolvimento de competncias
em gesto de projetos (Hobbs & Aubry, 2007; Valeriano, 2005). Sobre esse quesito,
unnime a defesa de que o escritrio da UFJF promove e investe no
desenvolvimento de novas competncias.
Nos anos de 2012 e 2013, foram ministradas diversificadas capacitaes
relacionadas Estruturao de Projetos, Comunicao e Apresentao Executiva,
Softwares: MS Project e InDesign, Normas da ABNT, Comunicao Digital e Gesto
de Projetos. Alm das capacitaes internas, o EGP oferece a possibilidade de
participao em cursos externos, como Softwares: MS Project e Excel e
Planejamento de Marketing.
A partir dessas relaes pessoais e profissionais, o EGP-UFJF constri um
histrico com os resultados, pontos positivos e negativos de cada equipe de projeto,
a fim de realizar futuramente uma gesto do conhecimento mais eficiente, conferindo
maturidade ao escritrio.
4.2.2.2 O Aprendizado Organizacional
O PMO promove o aprendizado organizacional (Hobbs & Aubry, 2007), mas
ger-lo nos primeiros momentos da sua implantao uma tarefa complicada.
72

Dessa forma, a promoo do aprendizado organizacional promovido pelo EGP-UFJF

ainda incipiente, apesar de j iniciado. Existe ainda pouca divulgao do que
representa o emprego da gesto de projetos e seus resultados. Mas, futuramente, o
EGP ser capaz de disseminar os conhecimentos por toda a UFJF, como
evidenciado pelo Professor F e Professor L.
Embora o EGP configure uma iniciativa recente, alguns entrevistados
sinalizam que ele j promove o aprendizado organizacional, pois, alm de capacitar
seus colaboradores e subsidiar melhorias nas atividades do Escritrio, tambm j
iniciou a disseminao da cultura da gesto de projetos atravs da realizao de
uma turma (25 vagas) do Curso de Extenso em Gerenciamento de Projetos para
funcionrios e estudantes da universidade que no compem a equipe interna do
EGP. O Diretor N lembra que o I Seminrio de Desenvolvimento Regional da UFJF
realizado em maro de 2013 com o objetivo de lanar oficialmente o EGP,
representou outra iniciativa que permitiu difundir os conhecimentos na rea.
O EGP apresenta rotineiramente sua estrutura e funcionamento, alm de suas
diretrizes estratgicas e aspectos sobre a gesto de projetos, em diferentes eventos
realizados na universidade e em outras instituies, com frequncia bimensal. Essas
aes representam momentos em que no s o EGP-UFJF divulgado, mas
tambm a importncia e os resultados da gesto de projetos no setor pblico so
apresentados.
4.3 Sntese das Anlises
Alm da identificao dos fatores crticos de sucesso como resultado da
pesquisa, a apresentao dos dados conduziu ao desenho da matriz de avaliao
do impacto no desempenho da organizao, a partir dos dois principais fatores
evidenciados.
73

Figura 4 - Construo da matriz de avaliao de desempenho
As duas primeiras matrizes, apresentadas na Figura 4, abordam

isoladamente as representaes grficas dos nveis organizacionais em relao ao
alinhamento estratgico do PMO com a estrutura permanente e ao investimento na
equipe de projetos. O baixo nvel de alinhamento estratgico representado pela
dissociao plena entre o PMO e a organizao permanente, o nvel intermedirio
consiste na interseo entre as diretrizes estratgicas das duas estruturas e o mais
elevado desenhado pelo elemento representativo do PMO contido integralmente
na estrutura organizacional, ilustrando o alinhamento estratgico pleno. Quanto ao
investimento na equipe, o quadrante de mais baixo nvel representado pelo no
investimento e de mais alto nvel pela realizao do aprendizado organizacional,
podendo ainda apresentar nveis intermedirios se treinar e capacitar a equipe
continuamente e se realizar a gesto do conhecimento. A partir da interposio das
duas matrizes e do posicionamento da organizao na matriz, tem-se o resultado
apresentado na Figura 5.
Figura 5 - Resultados dos quadrantes da matriz de avaliao de desempenho

Assim,
situada
no
quadrante
superior
direita,
organizao
possivelmente ter desempenho elevado na gesto de projetos, carcaterizando o

PMO como responsvel pelo impacto positivo gerado, consequente da gesto de
projetos em nvel estratgico. No quadrante inferior, tambm direita, o
desempenho considerado mediano, pois, como falta alinhamento estratgico, o
resultado da ao do PMO consiste na criao de um repositrio de tcnicas e
ferramentas para a gesto de projetos, aplicveis apenas para a consultoria
74

externa. No bloco superior esquerda, a organizao obtm desempenho

mediano, uma vez que devido ao baixo investimento na equipe, possvel
administrar os projetos, mas sem empregar as melhores prticas que
proporcionam sucesso. Por ltimo, no bloco inferior, sem atender a nenhum fator,
o desempenho poder ser baixo e a organizao ter nulas ou poucas chances
de obter sucesso na gesto de projetos, tornando injustificvel a existncia do
PMO.
A partir dos dados analisados e da interseo entre as posies obtidas na
matriz proposta, o EGP encontra-se com desempenho entre mediano e elevado.
Figura 6: Localizao do EGP- UFJF na matriz de avaliao de desempenho

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
O exerccio da pesquisa acadmica promove a reflexo do contedo literrio
e, somada a sua aplicao prtica, leva o pesquisador a obter novas descobertas e
a construo do conhecimento cientfico. Para isso, o referencial estudado foi
correlacionado com a ao de implantao do EGP-UFJF, uma iniciativa pioneira
com resultados significativos para a organizao e para a academia. A implantao
do EGP-UFJF permite discorrer sobre o alinhamento estratgico defendido por
Anselmo e Maximiano (2003), Aubry et al. (2010), Carvalho e Rabechini (2009),
DeSouza e Evaristo (2006), Hill (2004), Kerzner (2002) e Schelp (2003), por ter
somado para a literatura mais uma ao na qual esse alinhamento com a
organizao permanente esteve incisivamente presente, proporcionando apoio da
alta gesto e o sucesso da consolidao da nova estrutura. A misso do EGP
integra parte da misso da universidade e contribui decisivamente para o seu
alcance, bem como para a existncia do prprio Escritrio.
O alinhamento estratgico, somado ao investimento na equipe, consistiram
nos dois fatores crticos de sucesso da implantao do EGP-UFJF. Tal concluso
deu origem matriz de avaliao do impacto no desempenho da organizao a
75

partir da correlao entre os dois fatores, o que consistiu na grande contribuio da

pesquisa. Os dados coletados direcionaram a localizao do EGP entre os
quadrantes de desempenho mediano e elevado, fato que valoriza a iniciativa,
principalmente se considerado o curto perodo de existncia do PMO. Dessa forma,
a partir da anlise discorrida pelo presente artigo, a resposta ao problema de
pesquisa Quais os principais fatores de sucesso de implantao de um PMO da
organizao pblica? : alinhamento estratgico e investimento na equipe.
Resposta obtida a partir da compreenso do processo de implantao, bem como
das suas dificuldades e das facilidades.
Constantes das limitaes e sugestes do estudo, destaca-se o envolvimento
direto da pesquisadora com o caso. Fato que apesar de requerer cautela no
tratamento
dos
dados
respeitando
opinio
dos
respondentes,
confere
confiabilidade coleta de dados. Como sugesto para novos estudos, evidencia-se

a relevncia do tema sugerindo a mesma abordagem em outros casos, a fim de
averiguar a convergncia ou divergncia dos resultados.
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78

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Revista Gesto & Tecnologia

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO: Um Caso na Administrao

Editor Cientfico: Jos Edson Lara

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal de Juiz de Fora (EGP/ UFJF),

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

Quadro 1- Atribuies do PMO

Coletar e armazenar sistematicamente o conhecimento para

Dai; Wells (2004); Valeriano

Acompanhar individualmente cada projeto para que ele possa

As caractersticas e atribuies dos PMOs esto presentes em maior ou

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Para estabelecer um PMO como organizao paralela, admite-se uma

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

passam a ser os principais responsveis pela identificao dos recursos

Figura 1 - projetos para alcance da estratgia - adaptado de Turner (2009)

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

dos resultados. Kerzner (2002), Schelp (2003), Anselmo e Maximiano (2003)

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

desenvolvido de forma aplicada os conhecimentos e resultados atingidos foram

Figura 2 - Modelo conceitual adotado

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Quadro 2 - Operacionalizao das variveis

Fatores de Sucesso da implantao do PMO

Carvalho e Rabechini (2009); (Kerzner, 2002);

3.1 Unidade Analisada, Coleta e Anlise de Dados

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

ativa do pesquisador, cuidados foram tomados para que os resultados fossem

O processo de implantao do EGP-UFJF teve incio em setembro de 2011 e foi

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

PMO na organizao permanente. Trata-se do processo de melhoria contnua

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

evidenciada. A excessiva burocracia um dos fatores que mais contribui para o

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

Art. 47- Pargrafo nicoAs

Mata e do Vale do Rio Doce.

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Kahan Elizabeth Monteiro de Carvalho e

aprimoramento e de dedicao a essa prtica.

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

Dessa forma, a promoo do aprendizado organizacional promovido pelo EGP-UFJF

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Figura 4 - Construo da matriz de avaliao de desempenho

As duas primeiras matrizes, apresentadas na Figura 4, abordam

Figura 5 - Resultados dos quadrantes da matriz de avaliao de desempenho

possivelmente ter desempenho elevado na gesto de projetos, carcaterizando o

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

externa. No bloco superior esquerda, a organizao obtm desempenho

Figura 6: Localizao do EGP- UFJF na matriz de avaliao de desempenho

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partir da correlao entre os dois fatores, o que consistiu na grande contribuio da

confiabilidade coleta de dados. Como sugesto para novos estudos, evidencia-se

Fatores de Sucesso da Implantao de um PMO:

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Meirelles, H. L. (1993). Direito administrativo brasileiro (14a ed.). So Paulo: RT.

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