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AVALIAO DE DESEMPENHO EAD

Captulo 1 Aval. Desempenho


Conceito:
Para iniciarmos precisamos entender o que Avaliao de Desempenho. No
dicionrio Aurlio, temos que:
Avaliao:
1. Ato ou efeito de avaliar(-se).
2. Apreciao, anlise.
3. Valor determinado pelos avaliadores:
A avaliao do quadro foi baixa.
Desempenho:
1. Ato ou efeito de desempenhar(-se).
2. Execuo de um trabalho, atividade, empreendimento, etc., que exige
competncia e/ou eficincia:
O desempenho de Rui Barbosa na Conferncia de Haia causou grande
impresso no plenrio; O desempenho de Pel na Copa do Mundo deu-lhe
fama
internacional.
3. Conjunto de caractersticas ou de possibilidades de atuao de mquina,
motor ou veculo (terrestre, areo ou martimo), tais como velocidade,
capacidade de carga, agilidade, autonomia de movimentos, rendimento, etc.:
O seu novo automvel tem excelente desempenho.
4. Atuao, comportamento:
Tambm ajudou no desempenho da Bolsa de So Paulo a forte alta da Bolsa
de Nova Iorque, que fechou com valorizao de 1,5% (Tatiana Bautzer, em
Jornal do Brasil, 31.10.1998.).
Desta forma percebemos que Avaliao de Desempenho analisar a execuo
de um trabalho, atividade, que exige competncia e/ou eficincia. Neste
conceito utilizei da descrio do dicionrio. Afinal para quem serve a Avaliao
de Desempenho? Dentro de um conceito moderno podemos dizer que serve
tanto para as instituies pblicas e privadas quanto para os colaboradores que
nelas trabalham, quando busca avaliar as atividades executadas nos diversos
setores.
A avaliao de desempenho uma atividade importante para gesto de
pessoas, porque dela sucedem resultados importantes para a motivao e o
desenvolvimento na carreira dos funcionrios. O processo de avaliao
presume que o desempenho de uma Unidade/rgo ou de sua estrutura
organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuao dessa
pessoa na equipe.
Evoluo:
As ofertas para obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas de
ordem semntica, parecem caminhar para uma mesma direo: gesto
estratgica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier,

1996); gesto de competncias (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez,
1997); gesto de desempenho (Edwards & Ewen, 1996); acumulao do saber
(Arrgle, 1995; Wright et al., 1995); e gesto do capital intelectual (Stewart,
1998). Percebe-se nestas proposies a nfase dada s pessoas como recurso
determinante do sucesso de uma organizao.
Precisamos buscar na Introduo a Administrao, o Histrico que levou as
instituies a procurarem aprimorar as relaes de trabalho; na tabela abaixo
tirada do Livro do CHIAVENATO (1993), analisamos em resumo os caminhos
da Administrao, com nfase nas pessoas.
NFASE

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS
ENFOQUES
Organizao Informal.
Motivao,Liderana,
Teorias das Relaes Humanas
Comunicaes
e
Dinmica de Grupo
Estilos de Administrao;
Teoria das Decises.
Nas
Teoria
do
Comportamento
Integrao dos Objetivos
Pessoas
Organizacional
Organizacionais
e
Individuais.
Mudana Organizacional
Teoria
do
Desenvolvimento Planejada.
Organizacional
Abordagem de Sistema
Aberto
Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao, CHIAVENATO ( 1993 ),
pg.10, Figura 1.1

Captulo 2 As Teorias Administrativas


Vamos apenas retratar um resumo de cada teoria, para que voc possa
entender um pouco da evoluo dos conceitos da Administrao de Recursos
Humanos.
Na Teoria das Relaes Humanas por volta de 1932, identifica-se as novas
variveis para melhorar as relaes de trabalho: a integrao social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais
e a ateno a novas formas de recompensas e sanses no-materiais, o
entendimento da organizao informal, os aspectos emocionais e no-racionais
do comportamento humanos e a importncia do cargos e tarefas para as
pessoas que realizam e executam.
J em 1957 com o nascimento da Teoria do Comportamento Organizacional
que marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na
Administrao. Podemos dizer que representa a aplicao da Psicologia no
contexto organizacional. Aqui vemos que todo indivduo pode tomar deciso
independente do cargo que ocupa e para isso busca conhecer o ambiente,
analisar as informaes obtidas e levar em conta as suas convices, opinies
e pontos de vista. A organizao vista como um sistema de decises, os

indivduos tm a sua racionalidade limitada ao seu ambiente e estes tomam


decises baseados em orientaes passadas pelas organizaes. Nas
organizaes sempre ira existir conflitos que envolvem os objetivos individuais
e os objetivos organizacionais.
Por ltimo no menos importante na dcada de 60 nasce a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que tem origem na Teoria do
Comportamento. No D.O. apresenta-se um conceito mais dinmico de
organizao, de cultura organizacional e de mudana organizacional, tendo
assumido uma abordagem mais sistmica. Existe uma variedade de modelos
no D.O., que no ser apresentado aqui, pode ser uma moda passageira
dentro da Administrao, porm uma alternativa democrtica e participativa.
Caro aluno, peo que faa uma leitura mais profunda nas Teorias
administrativas, para que possa entender melhor a evoluo da Administrao
de RH.
Existem hoje novas teorias de gesto organizacional qualidade total,
administrao participativa, nfase na liderana entre outras.
Objetivo:
Precisamos entender que a Avaliao de Desempenho um aprimoramento
das Teorias Administrativas, e que busca fazer com que os colaboradores
atinjam as metas determinadas e sejam de forma justa recompensados pelos
esforos.
A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de buscar a excelncia
da organizao por intermdio da melhora do desempenho de seus recursos
humanos, provendo-se dos mais diferentes papis profissionais: membros de
equipes, colegas supervisores e gerentes. Os resultados da avaliao de
desempenho passam a ser apenas referncias ou indicaes para a aplicao
de polticas e normas administrativas.
Cultura:
No podemos esquecer da influncia da cultura organizacional, e do meio onde
a empresa est inserida. Conforme SIQUEIRA (2002), Cultura uma
combinao de crenas, comportamentos, hbitos, tradies, concepes e
prticas que uma organizao desenvolve ao longo do tempo como resultado
da integrao das pessoas que a integram e com ela interagem.
Podemos analisar, por exemplo, empresas que tem matriz no sul do Brasil e
filiais no Nordeste, neste caso o recursos humanos, no pode esquecer-se de
analisar a diferena cultural que existe entre essas duas regies ao estabelecer
as metas e objetivos, com base na avaliao de desempenho.
Captulo 3 - Procedimentos de Implantao
*Guimares (1998), seguindo as proposies de Alury & Riechel (1994), sugere
o desenvolvimento de um modelo integrado de gesto de desempenho,

entendido, aqui, como um processo resultante de trs etapas planejamento,


acompanhamento e avaliao. Esse modelo, com fases seqenciais e
interdependentes (ver Figura 4), compreende uma espcie de ciclo de gesto,
podendo ser visualizado como parte de um contexto organizacional mais
amplo. Isto porque as etapas de acompanhamento e avaliao formam, juntas,
um mecanismo de retroalimentao (feedback) que, de acordo com os
pressupostos da abordagem sistmica, torna possvel minimizar os efeitos da
tendncia entropia a que as organizaes esto sujeitas.
Figura 4: Etapas de um modelo integrado de gesto de desempenho.

Planejame
nto
Estabelecer
objetivos
e
metas a serem

Acompanhamento
Definir recursos
necessrios

Definir
indicadores de
desempenho

Planejar
atividades

Identificar
desvios
na execuo

Estabelecer
alternativas e
implementar
aes para
corrigir

Avaliao

Comparar
resultados
alcanados com

Apurar os
resultados
alcanados

O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a


serem alcanados, dos recursos necessrios, e dos indicadores sobre os
quais ser realizada a avaliao. Indicador de desempenho uma varivel
ou parmetro que reflete um estgio de desenvolvimento desejvel,
podendo ser utilizado para avaliao tanto quantitativa como qualitativa
de organizaes, de processos de trabalho, de equipes e indivduos
(Guimares,1998).
O acompanhamento, por sua vez, possui a finalidade de assegurar que a
execuo corresponda ao que foi planejado, o que pressupe a necessidade
de identificar desvios que porventura ocorram na execuo das atividades
planejadas, estabelecer alternativas de soluo e implementar aes para
corrigir as falhas detectadas. Finalmente a terceira etapa, a avaliao

propriamente dita, destina-se a comparar os resultados alcanados com


aqueles que eram esperados (planejados), figurando como uma conseqncia
das fases anteriores (id.ib.).
importante que voc entenda de forma mais clara como funciona fator do
desempenho acima descrito.
Exemplo:
Planejamento (Planejamento num setor comercial para os Vendedores
Externos)
No planejamento, devemos buscar estabelecer os objetivos e metas.
Objetivo: Identificar os clientes que mais se adquam ao produto e abord-los.
Meta: Vender no prazo de um ms X unidades.
Recursos Necessrios: Formulrio de vendas, folder explicativo, caneta, crach
de identificao e fardamento.
Planejar Atividades: Os vendedores procuraram formular os mtodos e a
abordagem que os levaram a identificar seus clientes e formalizar as vendas.
(Identificar atravs de catalogo telefnico e junto formulao de texto que ajude
a manter uma linha lgica de conversa.)
Acompanhamento
O acompanhamento uma atividade desenvolvida pelo supervisor dos
vendedores.
O supervisor dever procurar desvios na execuo adotada pelos vendedores
e estabelecer alternativas para corrigir as distores (Refazer o planejamento).
Avaliao
Apurar os resultados da equipe de vendas e fazer a comparao com as metas
determinadas. Tendo ocorrido dentro do esperado, restabelecer novas metas
no planejamento. Caso tenham ocorrido distores, procurar rever o
planejamento executado pelos vendedores.

Captulo 4 - Os passos para Avaliao de Desempenho


Temos que analisar se a Avaliao de Desempenho ser subjetiva ou objetiva,
eventual ou sistemtica, casual ou formal. Ela deve ser simultaneamente
objetiva, sistemtica e formal, para que tenhamos uma tima avaliao.
Podemos at aplic-la de forma subjetiva, eventual ou casual, mas no
teremos um bom resultado. Afinal a subjetividade algo muito particular, e
estaremos no s avaliando o indivduo, mas o conjunto onde esta inserido.
O sistema de avaliao aplicado pela empresa no deve enfatizar vagamente
apenas a personalidade do avaliado, nem somente considerar as suas
realizaes objetivas, ou simultaneamente combinar traes de personalidade
e de realizaes objetivas.

Devemos levar em considerao fatos objetivos e traos subjetivos tais como:


Fato Objetivo
Assiduidade
Pontualidade
Autonomia
Aparncia
Planejamento
Produo e Rendimento
Organizao
Produtividade
Traos Subjetivos
Deciso
Liderana
Julgamento
Resistncia ao estresse
Resoluo de problemas
Esprito de equipe
Adaptao ao novo
Criatividade e inovao
Sociabilidade
Alm de vrios fatores que devem ser ajustados a natureza do trabalho
desenvolvido e aos interesses da organizao, sempre vinculado da viso do
negcio e realizao dos objetivos, sonhos e misses.
Quem deve ser avaliado?
Devemos observar que existem dificuldades envolvidas nos processos de
avaliao de desempenho e que so agravadas quando se pretende, de forma
geral, aplic-las a todos os nveis hierrquicos, cargos e funes da
organizao.
O cuidado que se deve ter ao aplicar a avaliao de desempenho, esta no
tamanho da contribuio individual, em que algum no exerccio de suas
funes seja capaz de ampliar os limites estreitos de seu cargo, enriquecendoo com maior contedo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades,
autonomia e iniciativa. A exemplo disso, atividades repetitivas e seqenciais,
como os que trabalham no cho de fbrica, em processos de produo em
massa, certamente no so as mais adequadas para se utilizar de um sistema
de avaliao de desempenho. Neste caso, deve-se procurar caminhos
administrativos, tais como acompanhamento do valor do salrio no mercado de
trabalho, polticas de partio no lucro ou outros mecanismos que possa ser
avaliado em separado.Quando muito, pode-se valer de sistemas de pouco
detalhamento, em que o avaliador apenas indique a satisfao ao no do
desempeno do avaliado, sem qualquer gradao dos nveis de desempenho ou
de explicaes e justificativas para as avaliaes realizadas.

Quem deve avaliar?


Podemos ter um comit especializado em avaliao ou funcionrio pode ser
avaliado, pela equipe que integra, pelo superior imediato ou pelo chefe do
superior imediato, por meio de auto-avaliao ou por especialistas em recursos
humanos.
A avaliao um valor determinado pelos avaliadores, preciso que este valor
seja justo e que no haja dvidas sobre ele. Da a importncia de se usar na
avaliao de desempenho, critrios objetivos e mensurveis. Mesmo a
conduta, que faz parte do processo de avaliao, precisa ser mensurvel, e
isso possvel por meio dos indicadores de comportamento.
Como j disse os critrios devem ser claros, mensurveis, conhecidos por
todos e devem referir-se ao perodo do empenho at a data do incio da
avaliao.
Quando avaliar?
O processo de avaliao de desempenho deve ser contnuo, implicando na
realizao de entrevistas formais e informais. As entrevistas formais devem ser
feitas ao longo do ano para todos os subordinados do avaliador. As entrevistas
informais devem ser realizadas a qualquer momento, tanto para confirmar as
entrevistas formais como para clarificar a tempo os problemas eventuais
surgidos no cotidiano da situao de trabalho.
importante realizar as avaliaes no decorrer do ano e no num nico
perodo. Procurar tornar o ambiente deleitoso antes do inicio do processo e de
suma importncia, porque nas semanas que antecedem as entrevistas, cresce
o nvel de tenso e de ansiedade entre os avaliados.

Captulo 5 - A importncia dos mtodos


Instrumentos utilizados: elementos de anlise
Caro aluno, o instrumento pode ser definido como sendo o recurso empregado
para se alcanar um objetivo determinado e/ou conseguir um resultado
esperado. J o mtodo um programa que regula com antecipao uma srie
de operaes que se devem realizar, apontando erros evitveis, em vista de
um resultado determinado ou o modo de proceder com vista a atingir um
objetivo. A tcnica o conjunto de processos de uma arte, a habilidade
especial de executar algo ou simplesmente a prtica.
A avaliao do desempenho pode ser feita por intermdio de mtodos que
podem variar intensamente no s de uma empresa para outra, mas dentro da
mesma empresa, quer trate-se de nveis diferentes de pessoal ou reas de
atividades diversas. Geralmente a sistemtica da avaliao do desempenho
atende a determinados objetivos traados com base em uma poltica de
aplicao do pessoal. (...)

Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a


determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoas. H vrios
mtodos de avaliao do desempenho e cada um apresenta vantagens e
desvantagens e relativa adequao a determinados tipos de cargos e
situaes.
(Chiavenato:1981,195-196)
Precisamos entender que a escolha do mtodo ou tcnicas a serem utilizados
no sistema de avaliao influenciar diretamente e decididamente no resultado
final da avaliao. Podemos dizer que o mtodo a segunda varivel mais
importante de todo o processo, pois o avaliador ter resultados semelhantes,
diferentes ou convergentes em razo da escolha do mtodo. Cabe aos
membros do grupo de trabalho a escolha do mtodo mais apropriado para a
organizao.
Segundo Bergamini (1986) no h entre os pesquisadores um consenso
quanto a classificao atribuda aos instrumentos a serem utilizados nos
sistemas de avaliao de desempenho, de qualquer forma, de uma maneira
geral pode-se classific-los em 2 categorias: avaliao direta ou absoluta (onde
as tcnicas utilizadas so centradas no indivduo avaliado) e a avaliao
relativa ou por comparao (com nfase na eficincia do indivduo em relao
ao seu grupo de trabalho).
Existem os elementos indiretos de um sistema de avaliao de desempenho
so aqueles que envolvem aspectos institucionais e ponderveis no processo
de gesto de negcios. So essenciais ao sistema, j que do peso e sentido
na interpretao e julgamento das informaes coletadas nos elementos
diretos de avaliao. Entre os principais elementos indiretos esto: a
organizao e suas polticas, a chefia, o grupo de trabalho, os clientes, a
recompensa/remunerao e a informao do sistema.
Sistema tradicional: virtudes, problemas e disfunes
Precisamos entender que a avaliao de desempenhou acompanhou a
evoluo das organizaes que sempre estiveram de alguma forma refletindo
as mudanas sociais. Assim, pode-se definir 3 fases do processo de avaliao
de desempenho, conforme sua evoluo: sistema tradicional; sistema
contemporneo e propostas futuras.
Agora o objeto de estudo dessa parte ser o sistema tradicional de avaliao
de desempenho, objetiva-se realizar uma anlise crtica sobre as virtudes, as
disfunes e os problemas naturais do sistema tradicional de avaliao de
desempenho utilizado pelas organizaes.
A avaliao de desempenho visa medir o desempenho do funcionrio no
exerccio do cargo, durante certo perodo de tempo, como j retratarmos
anteriormente. Por seu intermdio, a empresa toma conhecimento da conduta
do trabalhador, ou seja, se corresponde ou no s expectativas que a empresa

teve com relao a ele, por ocasio da seleo oferecendo ao administrador


informaes sobre as aes do indivduo no cargo. (Aquino: 1980, 199)
O sistema tradicional de avaliao de desempenho, sendo o instrumento mais
utilizado pelas organizaes atualmente para avaliarem seus funcionrios,
pode ser classificado como uma tcnica de controle e superviso do trabalho
executado pelos funcionrios. A primeira posio aquela voltada para o
passado histrico do empregado na organizao, caracterizada pela
preocupao em gratific-lo ou puni-lo por este passado histrico
(desempenho). Isto , uma vez diagnosticada a sua atuao ou desempenho
no trabalho, receber um "prmio" que se traduzir em um possvel aumento
salarial por mrito ou um elogio registrado na sua ficha funcional. Ou ento,
ser "punido" pela privao do aumento e, o que mais grave, "rotulado" como
um empregado deficiente.
Como efeito, estes dois resultados condicionaro, profundamente, a construo
da histria futura do empregado na organizao. Caso o empregado tenha sido
bem-sucedido na sua avaliao, desfrutara para sempre desta condio,
mesmo que seu desempenho real, no futuro, no corresponda mais aquele
diagnosticado. Para o empregado malogrado na avaliao, o melhor seria
mudar de emprego, pois seu futuro estar seriamente comprometido pelo
julgamento desfavorvel que recebeu.
Dentro desta sistemtica, a organizao e suas chefias no assumem qualquer
responsabilidade no processo. Cabe apenas ao empregado arcar, sozinho,
com as conseqncias. (Lucena: 1977,3-4)

Capitulo 6 O que uma Avaliao de Desempenho pode definir


O sistema de avaliao de desempenho implantado e utilizado definir o estilo
gerencial e a cultura organizacional subjacente organizao. Como qualquer
processo, o sistema tradicional, por ter sido formulado e adotado por vrias
dcadas sem ter sido revisto e ajustado s transformaes ocorridas nesse
perodo foi, e ainda continua sendo alvo de inmeras crticas de estudiosos e
pesquisadores da rea.
Entretanto, preciso sempre analisar criteriosamente essas crticas para
verificar se tm validade cientfica e esto embasadas teoricamente. As
propostas tradicionais de avaliao de desempenho, na maioria dos casos, so
utilizadas como instrumento punitivo ou de promoo dos funcionrios em
relao aos resultados esperados pela organizao. Isso ocorre porque em
muitos casos elas no possuem propostas adequadas de avaliao, tcnicas e
pessoal qualificado para realizarem a anlise, sendo o desempenho dos
servidores apenas avaliado pelos superiores.
Desta forma, torna-se uma avaliao subjetiva e dependente da postura
profissional do avaliador, em muitos casos o avaliador utiliza-se do poder como
um instrumento punitivo. Mas aos poucos a avaliao de desempenho comea
a ser encarada como um instrumento auxiliar no desenvolvimento do avaliado.

Segundo Milani (1988), os sistemas de avaliao de desempenho so


utilizados com vrios objetivos, gerando inmeros problemas e conflitos entre
os mesmos. Problemtico e conflituoso, pois os objetivos individualmente
precisam de estratgias e dados especficos para cumprir suas funes.
O principal objetivo do sistema tradicional o de realizar uma anlise do
desempenho individual dos membros da organizao, essa anlise leva em
conta apenas o trabalho realizado de forma objetiva.
A avaliao deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um
indivduo. Para a realizao desta meta, os sistemas de avaliao devem ser
relacionados ao cargo, ser prticos, ter padres e usar medidas seguras.
Relacionado ao cargo significa que o sistema avalia comportamentos crticos
que constituem sucesso no cargo. Se a avaliao no for relacionada ao cargo,
invlida e provavelmente no confivel.
Sem validade e confiabilidade, o sistema pode discriminar. Mesmo quando no
ocorre discriminao, as avaliaes so inexatas e inteis quando no se
relacionam ao cargo. (...) A avaliao de desempenho exige padres de
desempenho. Estes so os marcos comparativos para mensurao. Para
serem efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo.
No podem ser estabelecidos arbitrariamente. Coleta-se conhecimento destes
padres atravs da anlise de cargo. (Werther:1983,272)
Sendo a avaliao de desempenho uma tcnica, para atingir seus objetivos faz
uso de inmeros mtodos e instrumentos. A definio dos mesmos ocorre em
funo das necessidades da organizao e dos objetivos propostos. Os
mtodos tradicionais de avaliao de desempenho utilizados pelas
organizaes so classificados de diferentes maneiras pelos pesquisadores,
conforme sua conceituao e viso.
Lucena (1977) coloca que a avaliao de desempenho utilizada como
instrumento de desenvolvimento de recursos humanos e classifica em trs
mtodos:
(1)escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio
de frases descritivas em relao s tarefas executadas pelo mesmo;
(2) pesquisa de campo o mtodo que avalia o desempenho utilizando-se de
entrevista com o chefe;
(3) mtodo das escalas grficas avalia o desempenho atravs de uma
Seqncia de fatores ou qualidades dos indivduos conforme a graduao
estabelecida.
Para os gerentes, existem 3 mtodos que podem ser utilizados:
(1) plano analtico de metas;
(2) planejamento do trabalho;
(3) mtodo da escala grfica.

Bergamini (1986) classifica os mtodos de avaliao de desempenho em dois


grupos. Avaliao direta ou absoluta, so aqueles mtodos que fornecem uma
quantidade maior de informaes sobre o funcionrio e a avaliao relativa ou
por comparao, so os tipos de avaliao em que a nfase desloca-se do
indivduo para a eficincia do grupo de trabalho.
Apesar de tantos problemas apontados, os mtodos tradicionais de avaliao
so ainda amplamente utilizados em funo de um conjunto de vantagens e
virtudes que contm, para uma ampla gama de usurios.

Captulo 7 - MTODOS TRADICIONAIS


Milani (1988), afirma que as tcnicas atualmente utilizadas para avaliao de
desempenho dos funcionrios das organizaes apresentam problemas de
ordem funcional, tais como: falta de preciso, confiabilidade, validade de
contedo e aplicabilidade.
Tais problemas inviabilizam a eficincia e a obteno dos resultados esperados
dos mtodos utilizados e requerem o desenvolvimento de novas abordagens
para avaliao de desempenho. Como conseqncias das desvantagens
apresentadas os sistemas tradicionais apresentam alguns problemas de ordem
estrutural e operacional, que afetam proporcionalmente o desempenho
organizacional:
1) podem gerar insatisfao e desmotivao nos funcionrios;
2) o desempenho organizacional pode ser influenciado negativamente, ficando
abaixo do esperado;
3) o ambiente de trabalho pode se tornar incerto;
4) podem surgir conflitos entre os funcionrios da organizao.
Parece que nenhuma tcnica para avaliao de desempenho vlida para
todas as aplicaes. Existem algumas tcnicas que contm dados vlidos para
atingir certos critrios e outras tcnicas teis para atingir outros objetivos. A
maioria dos objetivos dos sistemas de avaliao de desempenho requer dados
precisos e confiveis sobre o desempenho atual em termos de realizaes
esperadas e atingidas e comportamentos necessrios para atingir os objetivos
de uma dada tarefa. Confiabilidade e preciso so mais fceis de serem
atingidas atravs de eventos observveis e mensurveis quando pequena ou
nenhuma inferncia permitida. (Milani: 1988,53-54)
Cabe ressaltar que, os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho so
utilizados para avaliarem o desempenho dos funcionrios em determinado
perodo de tempo, ou seja, a anlise dos dados coletados realizada sobre
informaes passadas, que j ocorreram h algum tempo. Assim, preciso ter
cuidado com a anlise e com a utilizao dos resultados, pois assim como as
organizaes os indivduos e seus comportamentos e desempenhos sofrem
mutao e alteraes em curto perodo de tempo. Portanto, as informaes
coletadas devem servir somente como parmetros de anlise e no como
informaes absolutas e definitivas sobre o desempenho dos funcionrios.

Determinar o melhor sistema de avaliao de desempenho depende de uma


analise criteriosa, porque cada sistema tem sua peculiaridade, com pontos
fortes e fracos. Um bom avaliador dispensa qualquer sistema, por melhor que
seja. Um bom sistema ajuda muito, contanto que a organizao leve em
considerao s suas caractersticas.
Avaliao da Experincia
Neste tipo de mtodo de avaliao fazemos uma descrio das caractersticas
principais do avaliado, suas qualidades e limitaes, potencialidades e
dimenses de comportamento. No se pode esquecer, que estas observaes
tm que ser descritas de forma objetiva.
Alguns analistas em recursos humanos consideram desvantajosa a avaliao
da experincia, em virtude da amplitude de sua variao em extenso e
contedo do desempenho que descreve. Precisamos analisar que experincias
diferenciadas afetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano e
a sua formao como indivduo e profissional., como, por exemplo, a escala
grfica, para lhe propiciar condies mais praticveis de diferenciao de
desempenho.
Escala grfica
Este mtodo bem mais seguro e consistente do que a avaliao da
experincia, porm no to profundo e amplo. Este mtodo avalia o
desempenho de uma pessoa, considerando, fora outros aspectos, a qualidade
e a quantidade do trabalho, posicionando cada dimenso a ser apreciada em
termos de abaixo, acima ou na mdia em relao ao grupo de outras pessoas
que executam tarefas e atividades semelhantes. Geralmente, o sistema
considera o tamanho especfico do trabalho realizado, ajustando-se s funes
prprias de determinado cargo.
Os especialistas tm alterado a forma desta avaliao freqentemente, porm
permanece sendo um sistema bastante praticado. No h necessidade de se
ter um sistema mais complexo para se proceder operacionalizao de um
programa de avaliao de desempenho. Bastando combinar adequadamente a
escala grfica coma avaliao de experincia.

Capitulo 8 - Reviso da avaliao de atividades


Freqentemente, as avaliaes pelos sistemas de experincia e de escala
grfica so suplementadas pela reviso da avaliao das atividades. Esta
suplementao ou combinao de mtodos particularmente recomendvel
quando se pressupe que os avaliadores tenham um grau elevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padres anormalmente discrepantes
para avaliar o desempenho de seus subordinados.

A reviso da avaliao consiste, por exemplo, na participao de um representante do Departamento de Recursos Humanos em reunio conjunta com
os avaliadores de uma determinada rea, com o fim de rever os critrios e os
resultados das avaliaes, identificando e superando os pontos de discordncia,
obtendo o consenso ou, pelo menos, o mnimo de homogeneidade e
consistncia entre os resultados das avaliaes, alm de desenvolver nos
avaliadores padres compatveis e comuns de avaliao dos subordinados.
claro que este sistema de participao coletiva tende a corrigir inmeras
distores praticadas pelos avaliadores isoladamente, revelando manifestaes
inaceitveis de discriminao, mau julgamento, esteretipos e heterogeneidade
no trato das relaes entre as pessoas. Sofre da restrio, apontada por muitos,
de consumir muito tempo. Mas a se recai, mais uma vez, na velha questo
de a avaliao de desempenho ser utilizada como ferramenta ou amarra,
instrumento gerencial de desenvolvimento das pessoas e da organizao ou
mero procedimento administrativo para administrar pessoal.
Escolha Forada
No existe uma superioridade ntida entre a escala grfica e a escolha forada,
sendo que a escala grfica costuma ser bem mais barata e de maior aceitao
por parte dos avaliadores.
Este sistema reduz a tendncia do avaliador ao apreciar os desempenhos e
fixar padres mais objetivos de comparao entre os avaliados. Por ser um
sistema suscetvel a muitas variaes, e largamente aplicado pelas
organizaes, o que costuma ser mais comum a escolha feita pelo avaliador
entre as opes de afirmaes que mais se aproximam ou afastam-se das
caractersticas de desempenho do avaliado. realizado o registro das
afirmativas escolhidas, e feito o tratamento estatstico. Os que obtiverem os
mais altos resultados so os mais bem avaliados, j os mais baixos resultados
so os de pior desempenho. Supe-se, como o avaliador desconhece os pesos
dos escores conferidos s afirmativas, as avaliaes tendem a ser menos
contaminadas por preferncias pessoais e toda a sorte de pr-concepes e
esteretipos.
A escolha forada costuma contrariar os avaliadores, que reclamam da perda
do poder junto aos seus subordinados e da descrena da organizao de que
sejam capazes de realizar avaliaes justas e equilibradas. Neste mtodo,
avaliados assumem a avaliao e no so submetidos ao constrangimento de
no saberem o peso do que avaliam e ainda terem as suas escolhas
submetidas a correo estatstica dos dados.
s vezes os avaliadores acabam burlando o sistema, quando, por exemplo,
avaliam um empregado mdio, tomando com referncia as escolhas que
fizeram um subordinado de avaliao excelente.

Mtodo da escolha forada tem sido muito utilizado principalmente em


empresas que passaram por uma reduo de quadros ( downsizings ), pela
distribuio percentual obrigatria que realiza entre os avaliados classificados
como acima da mdia, abaixo da mdia e na mdia. preciso ter cuidado
porque nem sempre as dispensas acontecem com os avaliados abaixo da
mdia, quando no h um avaliado com desempenho baixo, claro que as
dispensas enveredam tambm pelos de desempenho mdio e os de alto
desempenho.
importante caro aluno entender que a distoro do sistema encoraja a
disputa entre os avaliados por melhor posicionamento na classificao, com
impactos bastante nocivos na cultura corporativa, no ambiente de trabalho e
nos nveis de cooperao e de solidariedade praticados na organizao.
Ponto Importante
No podemos deixar de lado a questo das revises. Tanto o sistema de
experincia como o de escala grfica, precisam passar pela reviso da
avaliao das atividades. uma suplementao ou combinao de mtodos
que recomendvel quando se pressupe que os avaliadores tenham um grau
elevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padres
anormalmente discrepantes para avaliar o desempenho de seus subordinados.
Podemos utilizar de um representante do departamento de recursos humanos
em reunio conjunta com os avaliadores de uma determinada rea com o fim
de rever os critrios e os resultados das avaliaes e assim, identificar e
superar os pontos de discordncia, obter o consenso ou, pelo menos, o mnimo
de homogeneidade e consistncia entre os resultados das avaliaes, alm de
desenvolver nos avaliadores padres compatveis e comuns de avaliao de
subordinados.
Caro aluno, fica a dvida sobre o consumo de tempo para rever processos j
realizados, entretanto este procedimento de reviso com participao coletiva,
tende a corrigir inmeras distores praticadas pelos avaliadores isoladamente,
revelando manifestaes inaceitveis de discriminao, mau julgamento,
esteretipos e heterogeneidade no tratamento das relaes entre as pessoas.
Camos numa velha questo, de que avaliao de desempenho deve ser usada
como ferramenta ou amarra instrumento gerencial de desenvolvimento das
pessoas e da organizao ou mero procedimento administrativo para
administrar pessoal.
Incidentes crticos.
A utilizao deste sistema facilita bastante o avaliador por ocasio da entrevista
de avaliao de desempenho. Pelo sistema, o avaliador registra parte, diria
ou semanalmente, todos os episdios, fatos, resultados relevantes,
quantificando-os e especificando-os sempre que possvel. Assim, o avaliador
passa a dispor de farto manancial de dados para consubstanciar seus comentrios
e as anlises sobre o desempenho do subordinado. Em vez de discutir

caractersticas, a avaliao passa a processar-se em torno de casos e


comportamentos reais, devidamente anotados e detalhados.
Procura-se apreciar o desempenho, no as caractersticas de personalidades.
Diante da explicitao de fatos realmente ocorridos, e do pleno conhecimento do
avaliador e do avaliado, busca-se chegar ao que de fato precisa ser
melhorado, identificar uma linguagem comum de fixao de padres e
expectativas de desempenho, alm de traar metas compartilhadas de
aprimoramento em face da reincidncia de situaes similares.
O sistema comporta muitas restries. Estas vo desde a impraticabilidade do
registro permanente do comportamento do avaliado, passando pela eventual
distoro daquilo que foi percebido pelo avaliador, at a limitao da prtica
inoportuna do feedback ocorrncia dos fatos relatados.
Captulo 9 - OUTROS MTODOS
Administrao por objetivos
A administrao por objetivos por muito tempo foi uma prtica dominante nas
organizaes. por demais conhecidas. E a avaliao de desempenho por
objetivos simplesmente um sistema associado, bastante praticado ainda hoje
pelas organizaes, que, de certa forma, incorporaram definitivamente em seus
processos e procedimentos gerenciais os conceitos e as aplicaes da
administrao por objetivos.
Os problemas da aplicao da avaliao de desempenho por objetivos
certamente decorrem da prpria dificuldade de implantar adequadamente os
conceitos de administrao por objetivos nas organizaes. As culturas
organizacionais contrarias participao tm enorme dificuldade de fixar objetivos de desempenho, principalmente quando o processo espalha-se para os
nveis hierrquicos inferiores, pois muitos no desejam e sequer acreditam
em direo e controle. Alm disso, em muitos casos, a fixao de objetivos
nada mais do que a reedio de prticas coercitivas dissimuladas com o
manto manipulativo da falsa participao e da negociao imposta de cima para
baixo.
Padres de desempenho.
Muitas organizaes fixam padres de trabalho mensurveis diariamente, em
vez de solicitar aos empregados que estabeleam seus prprios objetivos de
desempenho. So estabelecidos padres de desempenho por meio da
definio de tarefas e metas que tm por objetivo uma produtividade crescente.
Quando definidas realisticamente, estas podem tornar compatveis a fixao dos
objetivos e os desempenhos conexos de trabalho dos avaliadores e dos
avaliados.

Para serem eficazes, necessrio que os padres definidos pela organizao


sejam adequadamente percebidos, justos e ajustados com as responsabilidades
de cada executante. Muito tempo e esforo so gastos para que sejam
alcanados padres realsticos de desempenho, o que pressupe a simplificao
e a racionalizao de tarefas e atividades. Assim, no tranqila a consistncia
dos padres de trabalho em programas de avaliao de desempenho.
O uso dos padres de trabalho facilita sobremaneira as entrevistas de avaliao
de desempenho, dando-lhes maior objetividade e base factual, redefinindo
efetivamente as consideraes prprias do uso de padres pessoais, bem mais
subjetivos.
A maior dificuldade de aplicao do sistema refere-se comparao entre os
subordinados, visto que a avaliao realizada a partir de padres especficos
definidos para cada um.
Sistema de graduao.
O sistema estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os dois
mtodos de graduao mais comuns so o de graduao por alternao e de
graduao por comparao em pares. Na graduao por alternao, os
nomes dos avaliados so listados de forma randmica. Os avaliadores escolhem
sucessivamente o melhor e o pior avaliado, e um classificador hierarquiza
ento todos os avaliados por meio das correes estatsticas adequadas, quando
for o caso.
J na graduao por comparao em pares, comparam-se cada um dos avaliados com todos os demais, sempre dois a dois, isto , um com o outro. Aquele
que obtiver o maior nmero de marcaes positivas o melhor e, assim,
sucessivamente.
Ambos os mtodos de graduao, particularmente quando combinados com
as graduaes mltiplas (isto, , quando dois ou mais avaliadores so solicitados
para realizar graduaes independentes, cujo resultado final obtido por
mdias), tm uma valiosa contribuio tcnica para ser alcanada, por
exemplo, da base da deciso na administrao de salrios.
Avaliao de potencial
Em vez de apreciar o desempenho passado, a avaliao de potencial enfatiza o
desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as caractersticas do
avaliado as quais o facilitaro amanh a assumir tarefas e atividades que lhe sero atribudas. O sistema especialmente importante para embasar normas e
diretrizes para a colocao e a recolocao de pessoas, a promoo e o
planejamento de carreira. A avaliao de potencial possibilita organizao
antever o desempenho futuro do avaliado.

As organizaes que utilizam o sistema costumam ter boas evidncias dos


resultados positivos, j que, em geral, os avaliados escolhidos pelo mtodo
tendem a reeditar no futuro as previses de desempenho que foram
formuladas.
O sistema possibilita tambm identificar talentos que eventualmente estejam
lotados em unidades de pouca visibilidade, ou que estejam no desempenho de
atividades obscuras, aqum de suas reais possibilidades. Isto tem o efeito de
democratizar as oportunidades, ampliando o conjunto dos ava liados como
candidatos a um tratamento especial pela organizao.
Avaliao 360.
No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliao
indicado pelos especialistas e adotado pelas organizaes o da avaliao
360. o sistema da moda. Para obter bons resultados, no entanto, ele exige,
mais at que os demais, que todas as funes de administrao de recursos
humanos estejam em linha com as polticas e as diretrizes organizacionais que
valorizem a participao democrtica, a construo de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback
no-censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade. No um
sistema que possa subsistir isolado, desconectado dos demais processos de
gesto de pessoas, pois a sua utilizao solitria costuma estimular, de forma no
desejada, a gerao de conflitos e de divergncias, de ressentimentos e de "patrs" entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantao deve ser precedida
pela prtica cotidiana de uma rede de proteo, a qual ser constituda pelo uso
consistente de polticas e diretrizes de recursos humanos ajustadas aos conceitos
da pura integrao do profissional ao trabalho, ao autocontrole e auto-direo.
Use a avaliao 360 somente onde ela funcione melhor: como um instrumento
importante de desenvolvimento individual, profissional e organizacional.
Os resultados da avaliao certamente contribuem para identificar as dimenses nas quais os avaliados necessitam de apoio ou de reciclagem, de
possibilidades de promoo ou de aumento por mrito.
No atribua aos avaliados no-gerentes qualquer poder ou autoridade sem a
compensao da responsabilidade pelo que dizem, avaliam ou escrevem. Por
exemplo: se os colegas reportam: que determinado avaliado no domina
adequadamente um programa no computador, no se valha dessa informao
para rebaixar o resultado da avaliao do avaliado, mas para, oferecer
treinamento adicional que o ajude a superar o problema.
O sistema aconselha a avaliao de desempenho com base nas
informaes cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatrios
diretos de resultados obtidos e at de clientes. As organizaes tm estimado
o mtodo, no apenas por sua popularidade e aceitabilidade entre os avaliadores e os avaliados, mas tambm por sua eficcia para estimular e

apoiar os processos de mudana. O sistema facilita, por meio da utilizao


dos diferentes relatrios, que os gerentes ampliem a sua capacidade de
identificar os problemas e de implementar as solues, a partir de uma
viso mais objetiva e abrangente da realidade. No entanto, bvio, o
processo pode ser sensivelmente empobrecido, se os objetivos forem
mal definidos ou comunicados de forma inadequada. A avaliao 360
deve, assim, atender aos seguintes pr-requisitos:
a) objetivos claramente fixados na definio de papis, funes e
expectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou
orientadores do processo;
b) relatrios de feedback e de avaliao fceis de usar, compreender e
interpretar;
c) clarificao dos resultados de feedback e de avaliao embutidos no
processo;
d) integrao e plena utilizao dos recursos de desenvolvimento
individual, profissional e organizacional com os resultados do sistema de
avaliao 360.
Captulo 10 - Resultado e acompanhamento
O aprendizado na Avaliao de Desempenho
O aprendizado decorrente da avaliao de desempenho mtuo, porque
ambos, avaliador e avaliado podero corrigir as distores de percepo e
ao a partir da troca de informaes.
O avaliador no deve caracterizar a avaliao de desempenho como um
instrumento de prmio ou punio para o avaliado. Deve, sim, enfatiz-la' como
sendo uma caracterstica marcadamente educacional do crescimento de ambos,
no s como indivduos, como tambm profissionais. Na verdade entrevista de
avaliao de desempenho deve ser crescentemente percebida como uma
reunio formal de consolidao de um processo de aprendizagem recproca,
construdo e desenvolvido entre avaliador e avaliado nos dias normais de
trabalho. a coroao formalizada de uma cultura de integrao fundada na
abertura, na sinceridade e na autenticidade, estas construdas no dia a dia de
um ambiente de trabalho.
Avalie os comportamentos aparente
Freqentemente os avaliadores acumulam tantas observaes de carter geral, e
impresses sobre o comportamento do avaliado que dificultam a adequada
identidade das particularidades de desempenho que precisam ser aprimoradas.
Declaraes genricas do tipo - " preciso que voc melhore os seus
comportamentos" ou "a sua habilidade de se relacionar com os outros",
apenas geram incompreenses e ressentimentos e, em conseqncia,
suscitam todas as formas aparentes ou veladas de defensividade e inaceitao
do avaliado no s em relao a voc como tambm ao que diz.

A nica maneira de ser eficaz pontuar a entrevista de avaliao com


anotaes especficas que ofeream uma base real de discusso dos
problemas identificados visando a super-los.
Por exemplo, suponha que voc tenha recebido vrias reclamaes de seus
clientes a respeito de determinado empregado. Voc vai apenas causar-lhe
frustrao e decepo se lhe disser "que precisa melhorar as relaes com os
clientes". Esta declarao ir parecer-lhe inteiramente vazia e destituda de
sentido de justia, pois, certamente, ele pensa que mantm boas relaes com
os clientes. Ao contrrio, voc deve especificar o comentrio que fizer, com
observaes slidas. Detalhe o teor de cada uma das reclamaes, com o objetivo de identificar as suas causas e as possibilidades de se antecipar visando
super-las, para prevenir eventuais reincidncias no futuro.
E a respeito de maus hbitos no trabalho, o que fazer? Seja, como sempre, o
mais especfico possvel. Por exemplo: "Fulano de tal, voc perde
diariamente mais de 40 minutos lendo o caderno de esportes dos jornais ao
incio do expediente pela manh." Quantifique, sempre que possvel, os
comportamentos observados. Com que preferncia e com quem o avaliado
mantm discusses evitveis ou desnecessrias durante o expediente?Aponte,
factualmente, s vezes em que o empregado atrasa-se na volta do almoo
ou o tempo excessivo que gasta nos lanches e cafezinhos.
A avaliao de desempenho no exclui a crtica de traos de personalidade,
como cooperao, liderana, autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. No
entanto, a sua apreciao deve ser pontuada com exemplos observados por
voc do desempenho do avaliado.
Talvez seja recomendvel que voc institua um dirio, no qual possa registrar
as observaes e os comentrios especficos medida que ocorram. Dessa
forma, dispor de uma fonte de informaes concretas a ser utilizado durante as
entrevistas de avaliao formais ou nos feedbacks necessrios para corrigir
os rumos no dia a dia cio trabalho.
O feedback aos seus subordinados
Especialmente nas avaliaes de desempenho insatisfatrio, voc pode vir a
receber algumas crticas sua liderana. Quando isto ocorrer, aproveite o
mximo do que os avaliados tm a dizer-lhe, lembrando sempre:
Aquele que lhe d um feedback, muitas vezes o est presenteando
com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua
maturidade pessoal em discernir entre o contedo e a forma do que lhe
dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante,
oportuno e adequado.
Os que o criticam franca e justamente importam-se com voc, e

certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam que voc fracasse.


muito grande o benefcio que pode acontecer para o desenvolvimento
gerencial do avaliador das observaes e dos comentrios resultantes das
percepes e contribuies de seus subordinados. Percepes distorcidas,
preconceitos e esteretipos do avaliador podero ser compreendidos e
superados por fora dos argumentos e pelos fatos apresentados por seus
subordinados. Nesse caso, o avaliado assume um papel educacional relevante,
j que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivduo
quanto como profissional.
O Aprendizado
Os funcionrios que deixam a organizao por decorrncia de mau desempenho podem propiciar-lhe algumas aprendizagens teis ao exerccio de
sua funo gerencial. preciso que voc esteja acessvel a aprender tambm
com eles, antes que o deixem. Assim, voc deve levantar algumas questes
visando a tirar deles algumas contribuies que lhe possam ser de interesse.
Questes importantes sobre a superviso dos avaliados.
Descrio do cargo.
A descrio do cargo, da funo e das responsabilidades compatibilizava-se
com o que ele verdadeiramente fazia, ou seria necessria uma modificao
nesse sentido?
Condies de trabalho.
Quais so as percepes dele a respeito das condies de trabalho a que foi
submetido? Ele se sentia seguro no emprego ou desde o incio supunha que
seria demitido?
Remunerao.
A poltica de salrios e benefcios era adequada?
Por qu?
Relacionamento.
Os nveis de superviso reconheciam os seus esforos ou ele sempre ansiou
por maior reconhecimento no trabalho?
Que tipo de problemas ele teve, se houve algum, no relacionamento com
colegas, chefias ou mesmo clientes?
Oportunidades de progresso.
O quanto eram satisfatrias as oportunidades para progredir, aprender novas
habilidades e desenvolver um sentido de carreira?

Ou isto no era sequer cogitado por ele?


Cultura.
Como ele se sentia em relao sua adaptao organizao?
As suas opes existenciais, preferncias, valores ou crenas combinavam com
as prevalecentes no ambiente de trabalho?
As suas atividades e comportamentos, de alguma forma, destoavam das de seus
colegas?

Captulo 11 - Causas do mau desempenho


Por que em certos casos os funcionrios no cumprem as metas, as
expectativas e os padres de desempenho esperados? Nem sempre por
falha particular do prprio empregado. Pode haver outras razes que
justifiquem ou que, pelo menos, explique o mau desempenho.
Algumas vezes h causas ponderveis para que o desempenho esperado no
seja alcanado. preciso estar aberto para oferecer sempre ao avaliado a
chance da justificativa e da explicao.
Existem algumas questes importantes. Houve algum problema operacional
na realizao dos processos de trabalho exigidos do empregado? O desempenho desejado era ilusrio? Houve falha na cadeia de desempenho dos
trabalhos por parte dos demais colegas, resultando na perda de eficincia, produtividade ou qualidade do resultado obtido?
A busca constante e sistemtica do feedback do avaliado o mantm ligado no
que faz, ativamente comprometido com o processo de avaliao de
desempenho, o que estimula o seu esprito de participao e cooperao,
elementos essenciais para a melhoria do resultado no trabalho.
Recuperar o nvel de esforo, dedicao e compromisso no trabalho de
quem j foi um excelente profissional um dos mais delicados desafios
gerenciais. Cedo ou tarde o avaliador defronta-se com um avaliado que j h
algum tempo no desempenha bem seu trabalho, vai na onda da
aceitabilidade, executa apenas o necessrio para continuar integrando a folha
de pagamentos. Muitas vezes pode ter sido at um empregado com um
desempenho excelente, mas que, por diferentes motivos, perdeu o interesse
no que faz.
Esses funcionrios no so apenas um peso morto inserido na fora de trabalho,
mas tambm significam um desperdcio intil de recursos. Com o potencial, a
competncia e a experincia de que dispem, so pessoas que deveriam

estar oferecendo importantes reforos organizao a qual fazem parte, mas


tornam-se verdadeiros sanguessugas de seus colegas, dissipadores da
energia e dos recursos organizacionais.
Muitas so as origens de tais desvios no desempenho funcional. Por certo, voc
pode considerar que aquilo que eles agora fazem no mais lhes adiciona
significado e desafio, no enseja autonomia, perspectivas de crescimento e
progresso, nem sentimento de auto-realizao no trabalho. Pode ser tambm
que o empregado esteja apenas em busca de um pouco mais de ateno de seu
supervisor, que ignora por completo os que realizam um bom trabalho. Talvez o
empregado no mais apresente o desempenho de antigamente, porque no
v perspectivas sua frente, no h possibilidades de promoes ou
aumentos por mrito, ressentindo-se da falta de incentivos materiais concretos ou
simblicos, psicolgicos, que motivem o seu comportamento. E at pode ser
que a perda do interesse no trabalho decorra da falta de sentido e de
responsabilidade do prprio trabalho, que no possibilita a quem o
executa satisfao e orgulho.
Podemos melhorar o desempenho dos funcionrios que inadvertidamente
perderam o interesse no que fazem, considere as aes que se seguem,
mas sem deixar de utilizar as consideradas eficazes.
O funcionrio que no quer ser promovido
preciso que reconheamos que o mundo percebido no
necessariamente o mesmo mundo real. A nossa percepo depende do
que ouvimos, no do que se diz, efetivamente. Sentimos frio ou calor
depende de ns, e no do termmetro. A mesma funo, numa relao de
emprego, pode parecer magnfica a alguns e pssima a outros.
Os avaliadores tm como certo que, em geral, os avaliados desejam ser
promovidos. No entanto, mais de um avaliado entrou em pnico e
desapontamento porque se sentiu compelido ao aceitar uma promoo que
ningum talvez nem ele mesmo havia se dado conta de que no queria.
Muitas vezes, a apreciao das percepes de outrem equivocada por
ser incompleta.
O avaliador pode julgar corretamente que os avaliados querem mais
dinheiro, porm dificilmente compreendem que ganhar mais s
adequado em conformidade com maior iniciativa, autonomia e desafio no
trabalho. Outras vezes, o problema surge por falta de sensibilidade a
respeito dos outros, pela falta de adequao no tratamento do dia a dia,
que acarreta melindres, decepes, frustraes ou preconceitos.
As mais bem-sucedidas organizaes diferenciam o pagamento, as
oportunidades e os investimentos que fa zem nos seus quadros
profissionais, recompensando os de melhor desempenho e desenvolvendo
os de desempenho satisfatrio. No entanto, estas diferenas no podem

ser igualmente tratadas como se todos os que fazem um bom trabalho


devam por isso ser promovidos.
preciso respeitar as diferenas
individuais e trat-los de forma desigual, pois nada mais desigual do que
igualar os desiguais. H pessoas que querem continuar responsveis
pelo que j fazem bem, no se encantando por novas tarefas, desafios e
responsabilidades. Devem ser compreendidas e respeitadas por sua deciso.
E mais bem aproveitadas naquilo que realmente gostam de fazer.
Feedback
Geralmente, o mais simples e poderoso remdio para recuperar o
desempenho, consiste em fazer o empregado compreender o quanto voc
e a organizao o estimam, respeitam e apreciam o bom trabalho que ele
sempre realizou. s vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera
e genuna, pode ser to importante quanto um aumento de salrio ou uma promoo. D um pouco mais de ateno aos que reduzem a qualidade ou a
quantidade do que fazem. Faa-os saber da importncia que tm para a
organizao. Esteja especialmente atento para reconhecer e elogiar um trabalho
bem-feito. Muitas vezes esses problemas de desempenho originam-se
depois de o empregado no ter sido sequer notado pela execuo de algo
especial.
Perspectivas de progresso
O empregado pode ter estagnado no exerccio de suas funes, tornando-se
obsoleto. Estimule-o a se reciclar, a aprender e a incorporar novas competncias, a examinar e a identificar novas formas e mtodos de fazer melhor o
que j faz bem, a enriquecer e ampliar os seus horizontes e a viso do que
realiza no cotidiano.
Rodzio funcional
Mesmo que uma completa mudana de atribuies e posies nos processos de
trabalho de sua equipe no seja factvel, geralmente voc conseguir transferir
temporariamente alguns funcionrios para novas reas. Quando retornarem s
funes anteriores, no s estaro mais arejados pela aquisio de novas
vivncias como podero agregar eventualmente o que vivenciaram no
desempenho de antigas atribuies.
Autodireo e autocontrole
Teoricamente, um bom empregado necessita cada vez menos de orientao e
superviso medida que amplia a sua maturidade no que faz. Supervision-lo
por meio de um controle direto certamente esgota a sua iniciativa, autonomia
e criatividade. Uma maneira adequada de reacender o seu entusiasmo
deix-lo constantemente vontade para fixar os seus prprios objetivos,
programar o seu trabalho e acompanhar o seu desempenho.
A autodireo e o autocontrole proporcionam inmeras vantagens, dentre
elas, a de despertar o interesse do empregado no trabalho e a de estimullo a buscar melhores formas e processos de desincumbir-se de suas
atribuies, alm de reduzir o volume de trabalho direto da superviso.

Captulo 12 - O medo do avaliado


O medo passa a ser uma pedra no caminho do empregado, que interfere
com a sua capacidade de crescer, de ganhar autonomia, de assumir maiores
responsabilidades e de realizar-se plenamente em sua profisso.
responsabilidade do avaliador ajudar o avaliado a alcanar o desempenho
extraordinrio, propiciar-lhe condies e oportunidades adequadas de desenvolvimento individual e profissional. Se voc consegue ajud-lo a superar temores e vencer limitaes, o avaliado provavelmente atingir nveis bem
mais satisfatrios de desempenho. Reconhea as suas realizaes e mritos.
s vezes, uma simples palavra de apoio, um mimo, um tapinha nas costas
significam muito para o subordinado, fazendo-o sentir-se especialmente
reconhecido, prestigiado e capaz. O elogio adequado sempre um incentivo
a ser tentado. O avaliado deseja ser reconhecido, fazendo-se merecedor de
receber o seu elogio outras tantas vezes.
Discuta com o subordinado a falta de confiana que tenha em si mesmo e as
razes subjacentes que justificam os seus temores. Por mais estranho que lhe
possa parecer, admita que o avaliado tenha medo de assumir novas responsabilidades alm das que j tem, tema fracassar e perder prestgio, ou at
mesmo o prprio emprego. Ele pode estar sentindo-se desconfortvel por
parecer inseguro e irracional, mas talvez tenha conscincia de que faa um bom
trabalho e, portanto, no veja vantagens em colocar a sua posio em risco.
Tente quebrar as bases de apoio de atitudes negativas ou derrotistas sempre
que conseguir identific-las. Os que temem fracassar no duvidam em
dissimular a prpria ansiedade e em esconder o que pensam ser falta de habilidade. Dedique especial ateno s justificativas e aos libis que apresentam
na iluso de encobrir os seus verdadeiros sentimentos. Muitos se escondem atrs
de barreiras e defesas ou mecanismos psicolgicos de justificao, fingindo para
si prprios e para os demais que no esto interessados em assumir novas
responsabilidades. Preferem permanecer parados pelos seus temores e
constrangimentos, fazendo tudo o que lhes estiver ao alcance para manter
uma confortvel situao.
Garanta todo o apoio possvel ao avaliado inseguro. Ao atribuir-lhe novas
atividades, d-lhe um suporte especial nas primeiras semanas, fase em que se
sentir mais vulnervel. Outras vezes, ao comear com novas atividades ele
capaz por algum tempo de obter satisfao devido s responsabilidades
intrnsecas ou pelo simples fato de ser o escolhido, at que se instale o pnico
da incerteza produzida pelo novo. Voc deve mostrar com exemplos
concretos, valha-se dos resultados das avaliaes de desempenho anteriores,
demonstre com fatos e argumentos o quanto voc pensa que ele capaz de
realizar o que lhe atribuiu, e foi exatamente por confiar em sua capacidade
que voc o escolheu.

Recompense por todo o esforo realizado e que seja significativo.


Provavelmente, nem todos os avaliados conseguiro superar os seus medos de
fracassar. Se perceber que ele se afunda sem conseguir safar-se, ajude-o sem
pensar. Se as novas atribuies mostrarem-se superiores s suas capacidades, no vacile em voltar atrs e atribuir-lhe responsabilidades mais
compatveis com as suas qualificaes.
No se esquea de que os empregados que tm maus hbitos no trabalho
vivem alarmados sobre o que de ruim pode acontecer-lhes a qualquer
momento. Convivem com o receio permanente do inevitvel, de algo terrvel
e final que est prestes a ocorrer.
O medo e o sentimento de baixa auto-estima so inter-relacionados. Pessoas
que no se vem de forma positiva tendem a se tornar obcecadas pelo
medo do fracasso. No acreditam que haja algo a fazer para evitar a
ocorrncia de situaes desagradveis.
Combater o medo e a baixa auto-estima do avaliado praticamente se faz da
mesma maneira, utilizando-se dos mesmos recursos e artifcios. Despersonalize
os erros, focalize o que estiver errado e no martirize o culpado. Ressalte os
xitos obtidos e busque sempre aprender com a experincia. Propicie
sistematicamente treinamento para suprir deficincias e alavancar
potencialidades. O futuro certamente menos nebuloso e ameaador
quando nos preparamos para recepcion-lo. Estabelea metas, padres e
expectativas de desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos
difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as fantasias.
A auto-estima
A baixa auto-estima uma das mais importantes causas dos maus
comportamentos e dos hbitos imprprios no trabalho.
Pessoas de baixa auto-estima no se empenham para alcanar nveis
excelentes de desempenho, porque no acreditam que sejam capazes de
realiz-los. Conformam-se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade
de desempenhos medocres, fazem apenas o indispensvel para continuar
na folha de pagamentos.
Para compensar as suas limitaes e como forma de autoproteo procuram,
sempre que podem, depreciar o trabalho dos colegas, falar mal deles pelas
costas, no intuito de justificar os seus prprios desempenhos insatisfatrios.
Pensam que agindo assim conseguem mostrar que no so piores do que
ningum, equiparando-se a qualquer um dos considerados bons pela
organizao.
s vezes a baixa auto-estima tem origem na mais rgida fase da infncia e da
adolescncia. Emergem como resultados dos mais diferentes processos de
socializao a que foram expostos: famlia, escola, igreja, grupos de amigos etc.

Pais e professores excessivamente crticos e severos, por exemplo, podem


levar no futuro a comportamentos simultaneamente dependentes e anti-sociais
por parte dos empregados.
Uma vez plantada a semente, as pessoas tendem a ter dificuldades de
superar o sentimento de desapreo e de baixa auto-avaliao que incorporam como parte de sua prpria natureza, como se fossem inerentes sua
identidade. Transformam a baixa auto-estima numa verdadeira profecia que
se auto-realiza, num dogma de destino sistematicamente alimentado por atitudes pessoais que reafirmam a inevitabilidade do que julgam ser a rgida
condio humana no exerccio do trabalho:
a) Concentrao nos fracassos mais do que nos sucessos. Valorizam as derrotas e vem nos sucessos apenas situaes anormais que no tendem
a se repetir.
b) Auto-acusao pelos fracassos. Assumem uma atitude de vitimas pelos maus
resultados alcanados, vistos como inevitveis; simples golpes de azar
ou de m sorte.
c) Sentimentos de impotncia diante de acontecimentos sobre os quais no
exercem controle. A culpa sempre dos outros. As causas das prprias
dificuldades jamais so em decorrncia de suas atitudes, mas de fatores
externos
que
no
controlam.
d) Discrepncia com as maneiras de pensar e agir de seus colegas de trabalho. Destoam do senso comum sobre as polticas e diretrizes, normas e
procedimentos da organizao, sobre como o trabalho deve ser feito,
configurando um sentimento de isolamento que induz autopercepo,
nem sempre adequada, de rejeio pelos demais membros da equipe,
s porque so diferentes, extravagantes ou excntricos.
A auto-afirmao, o reconhecimento e a auto-realizao so condies
psicolgicas poderosas para a superao da baixa auto-estima dos empregados. Normalmente esto relacionados s formas pelas quais o indivduo
tratado e utilizado no contexto de realizao de suas atividades. A motivao est ligada ao prprio trabalho, ao que o indivduo faz que lhe
proporcione sentido e significado, dando possibilidades de autonomia e
progresso, iniciativa e criatividade, desafio e responsabilidades. As pessoas so
motivadas no tanto pelo que os outros desejam que elas faam, mas pelos
seus prprios desejos e aspiraes, por aquilo que para elas tenha significado
e valor. A motivao resulta mais da forma como a organizao administrada
do que da m vontade inerente ao trabalho. Se voc, como avaliador, deseja
compreender as razes das atitudes e dos comportamentos dos empregados
tem que olhar o ambiente organizacional em que atuam e aprender a ver
como eles a vem, e no como voc veria se estivesse no lugar deles.
A modificao tentadora do ambiente de trabalho uma das principais causas
da reduo das prticas, dos processos e dos procedimentos adotados pelas
organizaes.
O profissional educado e sofisticado dos dias de hoje muito distinto em
suas exigncias e necessidades do trabalhador manual das geraes passadas.
Mas as organizaes no tm sabido acompanhar essas transformaes.

Utilizam-se de tecnologias de ponta, mas se valem de conceitos e prticas


de gesto do sculo passado. Conseqentemente, estratgias de motivao
que serviram no passado no mais atendem s caractersticas do profissional
educado, globalizado e competitivo. preciso que se destaque o carter no
estabelecido da motivao humana. O processo comportamental do ser
humano no trabalho complexo demais para ser tratado por mecanismos de
carter geral que dispensem a capacidade crtica e diagnstica do avaliador
visando a buscar solues criativas e especficas para cada caso. O que
os avanos da cincia do comportamento humano no trabalho oferece
apenas um referencial terico para a anlise e as indicaes sobre causas
gerais de problemas comuns. Compete ao avaliador identificar problemas
especficos e implementar solues adaptadas s necessidades concretas
de cada situao.
Delegue tarefas e atividades compatveis com os pontos fracos e fortes dos
avaliados, de forma a, que sejam estimulados a realizar de acordo com as
suas potencialidades. Ajude-os a estabelecer objetivos de autodesenvolvimento
no qual constatem a melhora de suas competncias. Se cometerem erros, no
os personalize. Focalize o erro em si, sem buscar condenar os culpados.
Esquea dos erros passados que j tenham sido superados. Reprisar erros
dificilmente aumenta a auto-estima. Talvez apenas provoque ressentimentos.
(Siqueira 2002 )
Finalmente, se necessrio, estimule o subordinado a buscar formas adequadas
de ajuda por meio de aconselhamento e consultoria.

Captulo 13 - Os compromissos de desempenho


Caro aluno, no ignore as diferenas de habili dades, energia, vocao e
interesses entre os componentes de sua equipe. Precisamos entender que at
os prprios filhos diferem tanto uns dos outros, apesar de receberem a mesma
criao, muito mais diferem os nossos subordinados. Eles no so nossos
filhos, mas nossos colegas de trabalho, colaboradores experientes com os quais
passamos uma parcela substancial de tempo das nossas vidas.
Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. falsa a perspectiva,
de tentar no ambiente de trabalho em equipe, igualar os desiguais. preciso
respeitar as diferenas individuais, ajustando os compromissos de desempenho
s caractersticas de cada um. Se voc no fizer, alguns se sentiro
sobrecarregados, enquanto outros ficaro aborrecidos por desempenhar tarefas
que no lhes proporcionam iniciativa, desafio, autonomia ou criatividade.
O desenvolvimento de uma equipe em busca da excelncia no exclui,
pelo contrrio, pressupe a preocupao do gerente com o desenvolvimento
individual de seus componentes. Isto significa a fixao de compromissos de

desempenho para cada um, de tal modo que assegure a todos auto-realizao
no trabalho por meio da plena satisfao por aquilo que fazem.
O conhecimento cientfico sobre a motivao do ser humano no trabalho tem
mais do que provado ser o prprio trabalho o que de fato motiva o ser
humano.
A realizao de tarefas sem sentido, destitudas de desafio, montonas e
repetitivas, ou a atribuio de responsabilidades muito alm daquelas que os
indivduos podem assumir geram a perda de motivao e, obviamente, a
deteriorao da qualidade do desempenho.
A avaliao de desempenho tem assim papel decisivo na fixao adequada
do comportamento esperado s caractersticas individuais de cada um. E,
assim entendida, a avaliao de desempenho torna-se simultaneamente um
sistema de influncia planejada na cultura da organizao, visando ao
desenvolvimento individual, grupal e da prpria organizao. Na verdade, no
h como falar em desenvolvimento organizacional em busca da excelncia, sem
a utilizao adequada de um sistema de avaliao de desempenho.
Processo de facilitao da avaliao
preciso estabelecer uma comunicao franca e aberta para resulta em um
maior senso de cooperao do avaliador e avaliado, o que redunda na melhora
futura de desempenho. Os subordinados que, de fato, percebem que os
seus gerentes tm muito interesse por eles (em seus comentrios, suas
sugestes, idias, seus problemas profissionais ou pessoais), em geral
empenham-se mais no trabalho, excedem os limites de suas competncias e
responsabilidades, aprendem, crescem e tornam-se profissionais mais
qualificados e maduros.
A definio precisa, mutuamente acordada, de metas, expectativas e padres
de resultados, facilita o processo da avaliao de desempenho, por meio da
crtica baseada em fatos, entre o comportamento esperado e o comportamento
real do empregado. Objetividade da crtica em lugar de subjetivismo na
diferena de desempenho reduz em muito o sentimento de injustia. Haver
um nmero bem menor de desculpas ou de justificativas, quando o avaliador
identificar aqueles que no alcanaram os resultados esperados. Quando o
avaliado sabe antecipadamente o que dele se espera, provavelmente reclama
muito menos e at reconhece com maior facilidade o desempenho insatisfatrio
em face de um contrato de compromissos previamente estabelecido de comum
acordo e que no foi cumprido. Abre-se melhor ao feedback e apresenta maior
disposio psicolgica para aceitar a necessidade da mudana de hbitos, de
prticas e de comportamentos pessoais que dificultam o seu desempenho.
A regra do jogo
Em decorrncia de problemas de comunicao, muitas vezes os avaliados
desconhecem como so avaliados. Os indicadores que pensam estar sendo

considerados so freqentemente distintos dos utilizados pelos avaliadores.


Nenhum sistema de avaliao de desempenho pode ser eficaz, se os avaliados
no sabem o que deles se espera e sob quais critrios so fundamentadas as
avaliaes.
Embora muitos funcionrios sejam capazes de estabelecer para si prprias
metas, padres e expectativas de desempenho que consigam realizar, a
grande maioria no possui essa autodisciplina. Se, alis, todos fossem capazes
de fixar e cumprir compromissos, no haveria mais necessidade das gerncias.
Mas esse, de fato, no o caso da totalidade das organizaes.
responsabilidade do avaliador, ajudar os empregados a estabelecer
compromissos de desempenho adequados s suas possibilidades e apoi-los
na sua execuo.
No fixe compromissos de desempenho demasiadamente altos ou baixos com
os seus subordinados em relao s suas potencialidades. Ambos so
equvocos capazes de desmoraliza-los. Objetivos muito altos so apenas
alcanveis pelos seus melhores subordinados. O restante no ser capaz de
manter o mesmo padro de desempenho. Alguns tentaro realiz-los e s
conseguiro reduzir a auto-estima e desmotivarem-se ainda mais pelo fracasso. Outros vo simplesmente desconsiderar os compromissos por serem
exatamente inalcanveis. Em pouco tempo, voc dispor de uma parcela
expressiva de sua equipe que se considerar perdedora, com reduo ainda
maior da qualidade do desempenho. Por outro lado, no fixe compromissos por
baixo, pois os seus subordinados ficaro entediados e frustrados com o que
fazem. Se perceberem a falta de desafio, de iniciativa, de motivao, de
autonomia e de oportunidade de desenvolvimento na realizao de suas
tarefas, logo sentiro que o que fazem no importante. E o desempenho
coletivo alm do individual vai piorar ainda mais.
Na entrevista de avaliao, estabelea critrios especficos para analisar as
metas, expectativas e padres de desempenho alcanados. No pea ao
avaliado simplesmente para duplicar, aumentar ou melhorar os seus resultados. Estabelea nveis de desempenho aceitveis, inaceitveis ou excelentes
para cada uma das dimenses em anlise. Certifique-se de que esses critrios
esto claramente delineados e que o avaliado compreende e concorda com o
que dele se espera para o prximo perodo de avaliao.
Assegure-se de que o avaliado dispor do treinamento necessrio e dos
recursos de infra-estrutura indispensveis realizao dos compromissos
ajustados. Voc, como gerente, no pode esperar que o avaliado realize os
compromissos de desempenho fixados por acordo na entrevista, se ele no
estiver efetivamente preparado, se no dispuser dos recursos adequados ou se
os procedimentos e processos de trabalho parecerem-lhe confusos ou
inapropriados.
Certifique-se de que nos processos de avaliao de desempenho so
discutidas efetivamente as questes sob controle do avaliador e do avaliado.

As pessoas so responsveis por suas atitudes e hbitos, prticas e comportamentos. No podem ser responsabilizadas por deficincias de desempenho
decorrentes de equipamentos ou recursos inadequados, treinamento
insubsistente ou instrues conflitantes da gerncia.
Permitir sempre um espao para ajustamentos e revises passo a passo aos
compromissos enquanto estes estiverem sendo implementados. Problemas,
dificuldades ou obstculos inesperados podero surpreender tanto a voc
quanto ao avaliado. Alm das entrevistas previstas formalmente no sistema
de avaliao de desempenho, faa da crtica sistemtica uma forma
permanente de checar com o avaliado como ele est se saindo na execuo
dos compromissos. Em muitos casos, voc poder antecipar-se por meio da
oportuna adequao dos compromissos realidade do cotidiano.
Uma vez que os problemas de implementao tenham sido resolvidos e os
compromissos de desempenho estejam ajustados situao real de trabalho,
no esquea de aplicar os critrios de anlise de resultados. O avaliado
tende a desconsiderar e at a menosprezar compromissos que no so
cobrados e que tambm no sejam utilizados na prtica. Ele espera o
feedback da avaliao para aprimorar o seu desempenho. No o decepcione.
O Registro das avaliaes
Mesmo de forma resumida, no deixe de registrar por escrito todas as
observaes que fizer a respeito das diferentes dimenses de
desempenho do avaliado. Armazene-as em seus arquivos. Oferea cpia
ao empregado. Sem apreciaes escritas, provavelmente o avaliado ter
enormes dificuldades em incorporar tudo o que voc lhe disser. Isto
sempre causa um bom impacto e demonstra a seriedade com que voc
formula os seus comentrios e apreciaes.
Alm disso, para os casos de mau desempenho freqentes, os registros
das avaliaes feitas podero ser de grande utilidade para
consubstanciar demisses, minimizando o risco de, demandas na justia
do Trabalho.

Captulo 14 - Mtodos modernos de Avaliao de Desempenho


O novo momento das organizaes fez com que surgissem novos mtodos de
avaliao de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora
como: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao dos
colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da
organizao, possui tambm foco no futuro e a melhoria contnua do
desempenho.
O que tambm contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da
avaliao de desempenho, foi a reestruturao das organizaes, deixando de

lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em


estruturas de processos, ao qual mudou rapidamente os indicadores e
medies, pois deixaram de lado a departamentalizao e passaram a
trabalhar em equipes.
Outro fator muito importante que tambm contribuiu, foi a nova forma de
remunerao dos colaboradores, que a participao nos resultados da
empresa e que requer novas formas de avaliao para que possam ir ao
encontro deste novo modelo de remunerao.
Como salienta CHIAVENATO (1999), "A APPO uma das boas idias que
foram destrudas pelo furor burocrtico de algumas organizaes."Por ser
democrtica, participativa, envolvente e motivadora um sistema totalmente
oposto aos mtodos tradicionais. Os objetivos so definidos conjuntamente,
cada um responsvel pelo comprometimento para com os objetivos definidos,
negociao aberta entre gerente e colaborador, o desempenho o reflexo do
comportamento do colaborador no alcance dos objetivos, constante
monitorao dos objetivos e desempenhos e avaliao conjunta e retroao
dos resultados para os avaliados.
"Na moderna concepo, a avaliao de desempenho comea no pela
apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Ou melhor, est mais
orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o
julgamento do desempenho passado" (CHIAVENATO,1999)
Percebe-se, portanto, que na viso moderna da avaliao do desempenho no
est preocupada em punir ou celebrar alguma ao do passado, mas em
determinar aes para melhorar o desempenho futuro.
A avaliao de desempenho est passando por uma mudana muito importante
para o sucesso das organizaes que requerem maior agilidade e velocidade
na medio do desempenho das pessoas da organizao, para que possam
traar um planejamento para a melhoria contnua das pessoas dentro da
organizao, para melhorar os processos e atividades e cada vez mais
alcanar os objetivos com eficincia e eficcia.
A tendncia que este modelo de avaliao de desempenho participativa,
democrtica, envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das
organizaes, claro sem esquecer que cada organizao tem sua cultura,
que a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma
organizao pode no dar certo em outra.
1
GESTO DE COMPETNCIAS
As organizaes, cada vez mais conscientes de que seu sucesso ser
determinado pelas habilidades, aptides, talentos e experincias de seus
empregados, passaram a atribuir maior relevncia gesto estratgica de
recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de
competncias profissionais. O interesse pelo assunto estimulou a realizao de

pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente terica que prope a


gesto de competncias como mecanismo para gerar e sustentar vantagem
competitiva.
importante esclarecer a diferena entre os termos gesto de competncias e
gesto por competncias. Enquanto o primeiro diz respeito forma como a
organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as
competncias necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a
organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias. A
gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias.
A influncia da Gesto de Competncias
Alguns autores elevam o conceito de competncia equipe de trabalho ou
mesmo organizao como um todo. Zarifian (1996), por exemplo, sustenta
que no se deve desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo.
Uma competncia pode ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo
de trabalho. Durand (1999) chama a ateno para este aspecto ao afirmar que
crenas e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam
sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nvel
organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores
que geram um diferencial competitivo para a organizao. Para esses autores,
competncias essenciais nas organizaes, so aquelas que conferem
vantagem competitiva, geram valor diferente percebido pelos clientes, e so
difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica de alta preciso da
Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de
miniaturizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados pelos
autores. Nesta mesma linha, Arrgle (1995) define competncia como o saber
que a empresa acumulou e que lhe confere certo nvel de competitividade atual
e futuro.
Assim, torna-se possvel classificar competncias como humanas (aquelas
relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas
que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades),
ressaltando-se que o conjunto de competncias profissionais, aliado a
processos e outros recursos, o que d origem e sustentao competncia
organizacional.

Figura 1: As trs dimenses da competncia.

CONHECIMENTO

HABILIDADES

Tcnica
Capacidade
Saber como

Informao
Saber o qu
Saber o porqu

ATITUDES

Querer fazer
Identidade
Determinao

Fonte: Durand (1999), com adaptaes


O Processo
A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia de
gesto derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria sustenta
que determinados atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do
sucesso da empresa frente concorrncia. O pressuposto o de que os
domnios de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados conferem
organizao certa vantagem competitiva atual e futura (Taylor, Beechler &
Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998). Essa corrente terica sugere, ainda,
que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem
competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades,
produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, por
desenvolver competncias.
A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto
organizacional. Trata-se de um processo contnuo que toma como aluso a
estratgia da empresa e direciona suas aes de recrutamento e seleo,
treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho e formalizao de
alianas estratgicas, entre outras, para captao e desenvolvimento das
competncias necessrias para atingir seus objetivos. Esse processo, alm de
promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e
fornecedores, gera o que Tilles (1997:6) denominou consistncia interna da
estratgia, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o
desempenho organizacional.

Os esforos de planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de


competncias devem dar-se no apenas no nvel individual, mas, sim, em
todos os nveis da organizao, mesmo porque so as competncias das
pessoas que compem a empresa que, aliadas a outros recursos, do origem e
sustentao competncia organizacional. Esse processo confere certo nvel
de competitividade atual e futuro organizao e, com isso, acesso potencial a
novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade
(Prahalad & Hamel, 1990).
Seria arrojado afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top
down, onde as competncias essenciais da organizao so determinantes das
competncias individuais, ou o seu contrrio, do tipo bottom up, onde estas
determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista, portanto, como
um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o
corporativo at o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante
que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia
organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado
futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a
formulao das polticas, diretrizes e todos esforos em torno da captao e
desenvolvimento de competncias.

Captulo 15 - A IMPORTANCIA DA GESTO POR COMPETNCIA NAS


EMPRESAS
Depois do conhecimento da importncia da gesto de competncia,
percebemos que novas necessidades vo surgindo dentro da empresa. As
empresas sempre vo procurar por novas formas de aprimoramento questo
de sobrevivncia diante do mercado globalizado.
importante entender que a Gesto por competncia veio para ficar. Isso
significa que preciso evoluir cada vez mais nos conceitos e, principalmente,
nas prticas da organizao.
MAPEAR AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
O mapeamento das competncias de cada funo e de cada colaborador no
deve ser apenas das competncias comportamentais, ou somente das
competncias tcnicas, mas sim ambas.
Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades
por meio de aes observveis pelos outros; pode-se dizer que o conjunto de
trs variveis:
saber fazer: so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
para realizar um determinado trabalho.

querer fazer: envolve as motivaes, as iniciativas pessoais e a vontade


de realizar um determinado trabalho.

O Conhecimento o saber, o que aprendemos nas escolas, universidades, nos


livros, no trabalho, na escola da vida.
A Habilidade o saber, tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no diaa-dia.
A Atitude o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado
conhecimento, pois ela o querer fazer.
Anlise das variveis
Para a anlise dessas trs variveis, os avaliadores devero levar em
considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao
comprometimento de ambos, quanto atuao e contribuio, para atingir os
resultados esperados. O desempenho ser analisado a partir das seguintes
competncias e habilidades:
Competncias Tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos
conhecimentos e experincias especficas no que se refere ao uso
das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias
necessrias para o desenvolvimento das atividades/servios. tudo o
que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel, e so
expressas pelo C e pelo H do CHA, o Saber Fazer.
Habilidades Comportamentais: so atitudes relativas a estmulos que
refletem na ao e reao comportamental e no desenvolvimento das
atividades do indivduo. So do diferencial competitivo de cada
profissional e tm impacto em seus resultados. Expressas pelo A do
CHA, o Querer Fazer.
Aprimorar as Competncias Tcnicas, aumentando a habilidade de um
conhecimento adquirido, como arremessar ou bater na bola (CH).
Porm, isso acontece somente pelo diferencial competitivo de cada um que,
ao trmino do treino, ao invs de ir para casa, persistam no treinamento, e
que, durante o jogo, tm coragem de arremessar de trs pontos ou bater a falta
ou pnalti. Esse diferencial competitivo a Competncia Comportamental (A).
No mundo corporativo a evoluo que precisamos fazer no conceito de Gesto
por Competncias (comparando com o upgrade - atualizao - do computador
quando compramos o micro e j sentimos que precisa evoluir), no mais
podemos utilizar os mesmos recursos dos sistemas tradicionais de Gesto de
Pessoas: precisamos de Novos Recursos e Ferramentas.
Por exemplo, de nada adianta promover o mapeamento e a avaliao das
competncias na organizao se no for implantada a Seleo por
Competncias. Afinal, a Seleo a porta de entrada dos colaboradores.
Tambm preciso mudar a antiga forma de fazer Treinamento nas empresas,
substituindo o tradicional Levantamento das Necessidades de Treinamento por
um baseado em Competncias, com caractersticas precisas.

Tudo isso Gesto por Competncias e, assim, conseguimos visualizar que os


antigos procedimentos da Gesto devem ser substitudos pelos novos, sempre
com foco em competncia.
Remunerao e Carreira, a nova forma de mencionar Cargos e Salrios em
Gesto por Competncias, no poderia ficar de fora. Alis, implantar a
Remunerao por Competncias a grande necessidade que encontramos hoje
nas empresas. Por outro lado, existe uma falta de literatura que trate esse tema
de forma clara, objetiva e com praticidade.
Avaliao de Desempenho com Foc o em C om pe t nc ia s
Justamente na identificao do novo Conceito sobre a to utilizada Avaliao
de Desempenho, que deve chamar-se Avaliao de Desempenho com Foco
em Competncias, identificamos nos colaboradores o que eles efetivamente
"entregam" para a Organizao.
Em outras palavras, a Gesto de Pessoas realizada por competncias no pode
ficar somente no conceito do CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes -,
pois ele por si s fundamental, mas no suficiente.
Precisamos fazer a atualizao do processo, o upgrade no mtodo, identificando
a Complexidade das suas funes, atividades, atribuies e responsabilidades
bem como aquilo que o colaborador efetivamente entrega organizao.
Joel Dutra, atravs de seus livros e artigos, traduz e complementa as vises
de diversos autores de outros pases, como Dalton e Thompson, Jaques,
Towbottoom, Blis e Stamp, dentre outros, sobre os conceitos de entrega e
complexidade. Ele afirma que "o fato de as pessoas possurem determinado
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, no a garantia de que elas
iro agregar valor organizao" (Dutra- Competncias - 2004).
Isso fcil de se compreender, pois no quer dizer que com apenas uma
avaliao tcnica (o CH do CHA) e outra comportamental (o A do CHA)
poderemos afirmar que um profissional serve para a sua funo e que trar
resultados. Precisamos de outros fatores.
O pior o conceito errneo que algumas empresas esto utilizando ao aplicar o
mapeamento de competncias e implantar a avaliao de Desempenho ou de
Performance. O CHA por si s no Desempenho ou Performance do
colaborador.
Para que serve ento todo o processo de avaliao, inclusive o conceito de
Avaliao 3600?
Segundo a definio de Scott B. Parry, competncias so:
"Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com
seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e
que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento".
Note o seguinte fragmento: "... que se relaciona com seu desempenho...".

Isso significa que o CHA se relaciona com o desempenho, mas no que o CHA
seja o desempenho.
primordial entendermos que Avaliao de Competncia Tcnica e Avaliao
de Competncia Comportamental fazem parte do processo da Avaliao de
Desempenho, mas elas somente no so a Avaliao de Desempenho, pois
no mensuram a "Entrega" do colaborador e a Complexidade de sua funo.
Ficar somente no conceito ou na avaliao do CHA e, a partir deles, promover
aes de Treinamento e de Desenvolvimento dos colaboradores com foco em
competncias e levar esses conceitos para a Seleo, realizando Seleo por
Competncias , sim, sem sombra de dvidas, fazer Gesto por
Competncias. Isso, porm, muito pouco e superficial para o que deve ser explorado em termos de Gesto por Competncias, considerando-se a Estratgia
da Empresa, ou seja, preciso fazer a Gesto por Competncias Estratgica.
Toda empresa vive de resultados e feita de seus colaboradores. Da a
afirmao de que o maior capital das empresas o capital humano. Mas o
capital humano precisa trazer resultados, caso contrrio a organizao no
sobreviver nem para ela mesma, nem para seu capital humano.
Precisamos promover e valorizar as pessoas. Claro que isso fundamental,
pois se os colaboradores no se sentirem valorizados e motivados a empresa
no atingir os resultados. Mas a empresa precisa de lucro, mesmo as entidades no-governamentais ou filantrpicas precisam pagar suas contas e ter o
lucro do resultado de sua atividade-fim, mesmo que no seja monetrio. E
no apenas "s vezes", mas, infelizmente, muitas vezes, gestores de pessoas,
do RH ou no, canalizam seus esforos apenas nas pessoas, no ambiente, e se
esquecem dos resultados.
Fazer Gesto por Competncias Estratgica fazer, por meio das pessoas,
com que a empresa cumpra na plenitude sua Estratgia, justificando sua
Misso e alcanando a Viso determinada.
Desempenho com Foco em Competncias
Existe atualmente um movimento que quer levar a Avaliao de Competncia
para a Remunerao, gerando a Remunerao por Competncias. Um grande
erro, porque um colaborador no apenas comportamento, a Avaliao de
Competncias no Avaliao Desempenho.
Existem trs fatores perspectivas importantes. So elas:
Perspectiva Tcnica.
Perspectiva Comportamental.
Perspectiva Resultado.
Segundo o dicionrio Aurlio, perspectiva significa:
1. Aspecto sob o qual uma coisa se apresenta; ponto de vista:
Numa perspectiva egostica, tais atos no so condenveis.
2. Aspecto dos objetos vistos de uma certa distncia; panorama:
Quo tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os horizontes e os outeiros de
Congonhas do Campo vista das risonhas campinas e largas perspectivas da
fazenda paterna! (Bernardo Guimares, O Seminarista, p. 97.)

3. Expectativa, esperana, probabilidade:


A perspectiva de uns dias de folga calmou-lhe os nervos. [Var: perspetiva.]
O sentido do terceiro significado, expectativa, foi o que definitivamente selou o
motivo de cham-la de perspectiva, pois, segundo o dicionrio, o
significado "esperana fundada em supostos direitos, probabilidades ou
promessas" e a palavra promessa recorda o significado da palavra empenho.
Parece, ento, que essas perspectivas seriam suficientes para montar a
Avaliao de Desempenho, agora com o adicional de ser uma Avaliao com
Foco em Competncias, pois, alm do APO temos a anlise do CHA.
Falta o conceito de entrega e complexidade do colaborador.
Conceito de Complexidade
Embora eu no seja favorvel ao termo "cargo", para um entendimento
mais fcil do conceito de Complexidade vamos recorrer a uma prtica
comum na montagem de um Plano de Cargos e Salrios - PCS -, que
uma prtica tradicional na administrao de RH.
Vamos substituir o termo "Cargo" pelo termo "Funo", de forma a ficar
coerente com um novo ponto de vista sobre as diferenas entre esses termos .
Aps ter as funes de uma empresa definidas, necessrio promover um
equilbrio interno dessas funes, de acordo com as atribuies e
responsabilidades de cada funo, ponderando o impacto de seus resultados
financeiros e estratgicos dentro da organizao.
Em outras palavras, se o colaborador da funo `A', por exemplo, comete
um erro e isso ocasiona um impacto financeiro de mil reais, bem menos
significativo se comparado a um erro de proporo similar cometido por um
colaborador de funo `B', e que, devido a sua funo, esse erro tenha o impacto
de um milho de reais. Isso ocorre porque a complexidade da funo 'A' bem
menor que a complexidade da funo B'.
O exemplo atrelado a um impacto financeiro por ser mais simples de ser
visualizado; no entanto, vale ressaltar que a complexidade no est
associada apenas viso financeira, e sim a qualquer fato dentro da
organizao, como a imagem da empresa, por exemplo.
Essa constatao de que outras vises tm impacto na complexidade se justifica
pela "simples" introduo apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton,
os autores do conceito do Balanced Scorecard e do livro A Estratgia em
Ao - Balanced Scorecard, no qual relatam que "motivado pela crena de
que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em
geral apoiados nos indicadores contbes e financeiros, estavam se tornando
obsoletos. Os participantes (do estudo) acreditavam que depender de medidas
de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava
prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o
futuro".
A imagem da empresa, assim como diversos outros indicadores, influenciam no
valor econmico da organizao e tambm na estratgia.

Guy L Boterf, autor francs, em seu livro Desenvolvendo a Competncia dos


Profissionais, tambm citado por Dutra, define como profissional "aquele que
administra uma situao profissional complexa", e Dutra complementa o
significado de complexidade como "o conjunto de caractersticas objetivas de
uma situao as quais esto em um processo contnuo de transformao".
que possvel encontrar essa complexidade na descrio das funes,
justamente nas "Atribuies e Responsabilidades".
Mas como tudo requer uma melhoria, o tal do upgrade, preciso preparar as
descries de funo, visando extrao dessas informaes de forma
concreta e alinhada ao Plano Estratgico da empresa.
Complexidade uma responsabilidade dentro da organizao hierrquico da
funo. Mais uma vez recorrendo ao dicionrio, responsabilidade significa:
"obrigao de responder pelos seus atos ou pelos de outrem". E, levando para o
contexto organizacional, o colaborador deve responder pelos seus atos e
decises; e no somente os seus, mas os de sua equipe.
E realmente assim que ocorre, at o nvel mais alto da organizao. Olhando o
exemplo que James Hunter, o autor do livro O Monge e o Executivo, relata em
seu recente livro Como se Tornar um Lder Servidor ao trazer o exemplo de
um feedback de Jack Welch, ex-presidente da GE, para Jeffrey lmmelt, um
dos trs colaboradores que estavam sendo preparados para sua sucesso.
Quando Jeffrey Immelt dirigia uma subsidiria da GE, Plastic Amricas, que
estava com pssimo resultado, apesar de toda a admirao de Welch por
lmmelt, aquele disse-lhe: "Eu amo voc, sou seu maior f! Mas voc
responsvel pelo pior ano da empresa. Terei de afast-lo, se no puder dar um
jeito".
Mesmo Jeffrey Immelt sendo quem era, e atual presidente da GE, o que
indica que ele reverteu a situao, teve de responder pelos seus atos. Assim
como o presidente de uma empresa tem de responder por um problema que
tenha ocorrido com um produto ou servio; quanto maior o nvel hierrquico,
maior a complexidade, maior a responsabilidade.
A tomada de deciso deve ser realizada em todos os nveis da organizao, mas
cada uma tem um impacto diferente de acordo com a complexidade da funo.
Tomar uma deciso conforme a complexidade da funo pode levar uma
empresa ou um pas falncia, e isso precisa ser considerado dentro da
avaliao de desempenho.
A 4 Perspectiva da composio da Avaliao de Desempenho, sendo essas
quatro perspectivas as "Perspectivas Bsicas da Avaliao de Desempenho
com Foco em Competncias":
Perspectiva Tcnica.
Perspectiva Comportamental.
Perspectiva Resultado.
Perspectiva Complexidade.
Conceito de Entrega
Quando identificamos no colaborador essas quatro perspectivas por meio da
Avaliao de Desempenho, conseguimos identificar e mensurar qual foi a sua

entrega organizao.
A entrega no apenas uma das perspectivas, nem to pouco a execuo de
uma meta em especfico. A entrega o que o colaborador deixa para a
organizao, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele colaborar
para o crescimento e para a realizao da estratgia da organizao.
Quando temos a entrega desejada mapeada em cada uma dessas
perspectivas de forma clara, fica mais fcil para o colaborador empenhar-se para
que o resultado seja o melhor possvel, e, no caso dos profissionais
diferenciados, saberemos no que ele se supera, possibilitando o estudo de
casos para buscar multiplicar seu exemplo.
No modelo de Avaliao de Desempenho com Foco em Competncias, a
entrega do colaborador ser expressa pela consolidao estratgica de cada
uma das perspectivas, que ir gerar como resultado o Coeficiente de
Desempenho do Colaborador.
Cada empresa tem uma estratgia e est inserida em um contexto de mercado,
que o seu negcio, e dependendo da estratgia e desse contexto, outras
perspectivas podem ser necessrias.
Trabalhando com as perspectivas, a frmula fica modular, podendo ser
adaptada cada organizao de acordo com novas perspectivas a serem
criadas, em coerncia com a estratgia e com o foco da empresa.
Captulo 16 - A implantao do Planejamento para a avaliao
O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho (AD) est
fortemente associado ao estudo do processo de trabalho da organizao e,
como hiptese subjacente, ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais.
Dar capacidade aos gerentes para avaliarem significa interiorizar
conhecimentos, valores, habilidades e atitudes que possam ser produtivamente
aproveitados no exerccio de suas funes, isto , torn-los mais objetivos e
conseqentes na direo das operaes organizacionais e na melhora do
desempenho de seus subordinados, quer como indivduos, profissionais,
membros de grupos e de equipes.
A implantao de um programa de avaliao de desempenho no pode
abstrair da discusso sobre os elementos universais e especficos que
promovem uma maior reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao, de suas aes e resultados, dos papis e funes essenciais
que exera no conjunto da sociedade, da sua viso do negcio e das
estratgias de implementao. Tal contenda s pode ocorrer efetivamente, se
o programa contar com a aprovao, a participao e a interferncia
interessada da prpria cpula dirigente da organizao.
preciso desenvolver um programa descontaminado dos constrangimentos
prprios da percepo da avaliao de desempenho como ferramenta
administrativa, burocrtica ou meramente dependente pelos limites estreitos
das regras e dos regulamentos das relaes de trabalho. necessrio
estender o programa ao universo do desempenho da organizao e das
pessoas que a integram, ampli-lo ao cotidiano do estudo da interao hu-

mana, fundamentada no complexo trabalho-crtica-aprendizagem e aplicao


prtica.
Conceber e elaborar um programa de avaliao de desempenho que qualifique
os gerentes, como avaliadores, a administr-lo autonomamente sempre um
desafio para a sua implantao. Embora a rea de Recursos Humanos deva
fazer a sua parte para assegurar a adequao e o apoio ao processo de
avaliao em toda a organizao, a responsabilidade pela liderana do
programa deve ser dos gerentes de linha. A qualidade dos resultados das
avaliaes de desempenho concentra-se nas mos dos avaliadores, e no
nas dos especialistas da rea de Recursos Humanos. Estes tm apenas o papel
de apoio e consultoria do processo.
Nenhum processo de implantao de um programa de avaliao de desempenho
pode ser desencadeado sem que a direo da organizao no o patrocine de
forma convicta. natural que no decurso da implementao do programa
surjam - diversas propostas de modificao do status prevalecente na
organizao.
Tais esforos autnticos iro revelar-se infrutferos e rejeitveis, se no
contar com a disposio da direo para proceder ao seu exame e eventual
aprovao. Assim, indispensvel o compromisso e a adeso dos dirigentes de
topo aos postulados da avaliao de desempenho. Em compensao, os
benefcios resultantes da participao redundaro em forte prestgio para a
qualidade das avaliaes e para a melhoria da performance da prpria
organizao.
Todos os avanos da teoria das organizaes negam a tese da melhor
estrutura, do arranjo estrutural-funcional mais adequado, da soluo superior s
demais, uma vez apreendidas e devidamente tratadas todas as variveis
envolvidas na implantao de um programa de avaliao de desempenho.
Assim, qualquer sistema a ser adotado no melhor, mas a resposta mais
apropriada a um conjunto especfico de circunstncias e problemas
particulares de uma dada organizao.
A implantao, por meio dos possveis diferentes sistemas, uma questo que
precisa ser vista caso a caso, com prudncia, pois as condies diversificadas
que vicejam em cada organizao so exclusivas e peculiares. A dimenso
operacional do programa deve, assim, ajustar-se a cada situao em particular,
dentro de uma estratgia comum de ao.
Antes de comear a efetiva implantao do programa, a equipe responsvel deve definir adequadamente a estratgia a ser seguida, e no
cometer a ingenuidade de pretender que um processo de avaliao de
desempenho operacionalize-se sem que haja assimilao, participao,
envolvimento e compreenso adequados da validade do processo em
relao ao cotidiano de trabalho de cada um dos envolvidos.
A experincia mostra uma grande quantidade de exemplos de modelos
concebidos como racionais e apropriados, mas que a realidade social rejei-

tou ou que nunca chegaram a sequer ser implantados. Isto porque os seus
agentes no incorporaram os objetivos desses modelos ou as evidncias
especficas contra-indicavam, naquela situao, a medida recomendada.
Decorre da um descompasso entre a estrutura do programa e o
comportamento dos atores (avaliadores e avaliados) responsveis por sua
implementao.
A implantao do programa deve superar o falso dilema "deciso versus
execuo", que se consubstancia na falcia: deciso uma
responsabilidade "poltica" e execuo uma responsabilidade "tcnica".
Como a orientao "correta" da avaliao de desempenho a sua
aplicao, o programa esvai-se como um "problema tcnico", deixando de
lado os valores, as crenas, as aspiraes e as necessidades do
programa como um todo e suas partes componentes.
Se a implantao do programa concentra-se sobremaneira no "que fazer",
muito mais do que no "decidir o que fazer" e na adequabilidade e na oportunidade das decises tomadas, acabam por preponderar conseqncias no
previstas e desgastantes, disfuncionalizando os resultados das avaliaes de
desempenho realizadas.
Um programa de avaliao de desempenho tambm (e, muitas vezes,
antes de tudo) um problema poltico. Ele s deve ser efetivado com a
adequada previso ou antecipao dos condicionamentos e das reaes
daqueles que sero atingidos pelo processo e da clara definio das aes que
tm por objetivo reduzir o impacto das reaes dos circunstantes, em especial
dos avaliadores e avaliados. Sem a competncia poltica (vale dizer, estratgica), nenhuma organizao consegue operacionalizar um autntico programa
de avaliao de desempenho, por melhores que sejam os seus objetivos e
mais genunas as suas intenes. A avaliao de desempenho h de ser uma
ferramenta de gesto produzida para a organizao, mas, antes e alm disso,
uma ao gerencial comprometida com os seus quadros funcionais e para eles,
a entendidos os avaliadores e os avaliados. S assim a avaliao de
desempenho conquistar ressonncia comportamental, inserindo-se como um
relevante instrumento da organizao, para alcanar nveis superiores de produtividade e motivao.
Fases
de
desempenho.

implantao

de

um

sistema

de

avaliao

de

I) Analise preliminar
Objetivos e condies polticas
Qualidade do grupo gerencial
Viabilidade objetiva de utilizao do sistema como ferramenta de
desenvolvimento organizacional
Compromisso da direo; Definio de papis: corpo gerencial x
profissionais de recursos humanos.
II) Divulgao Prvia

Objetivos do sistema
Razes para implantao
Clarificao de valores e percepo
Busca de envolvimento e de comprometimento do corpo gerencial e dos
profissionais

III) Seleo do sistema


Objetivos
Adaptao organizao e natureza das diferentes funes
Conexo com outras polticas e normas da gesto de pessoas. Um s
sistema? Porqu?
IV) Elaborao do sistema
Mtodo a ser utilizado
Objetivos
Fatores
Graus
Um s mtodo?
Adaptao do sistema s peculiaridades da organizao.
V) Elaborao das normas
Conexo com as demais polticas e normas da gesto de pessoas
Captulo 17 - Comunicao ao subordinado da avaliao de desempenho
Os funcionrios precisam saber e a organizao tem o dever de informar aos
funcionrios sobre a situao em que se encontram em termos de desempenho:
"a quantas andam", "em que ponto esto"; "como esto sendo vistos por seus
gerentes"; "quais os planos da organizao a seu respeito" etc... o mnimo
em termos de direito que o empregado precisa ter em relao organizao em
que trabalha.
Para que a avaliao de desempenho seja eficaz, importante haver uma
preparao prvia, tanto da parte do avaliador quanto da parte do avaliado. Assim,
indispensvel que o avaliador informe, com antecedncia, o dia, o local e a
hora da entrevista, bem como defina, com preciso, os objetivos da avaliao
que pretende discutir na reunio, em todos os aspectos e dimenses, a fim de
que o subordinado disponha de um tempo adequado para se preparar. Desse
modo, o subordinado poder posicionar-se quanto ao que ser abordado,
possibilitando-lhe maior segurana para discutir o seu desempenho. Embora o
avaliador possa alegar que no dia a dia, entre eles, se desenvolve "um clima de
abertura e franqueza", em que "tudo esclarecido e resolvido", o momento
apropriado para formalizar os compromissos recprocos decorrentes da interao
chefe-subordinado na avaliao de desempenho. verdade que, de forma
alguma, a avaliao de desempenho troca a ao educacional diria do avaliador
junto aos seus subordinados. O papel de educador fundamental e deve
tambm estar calcado no contato formal e psicolgico proveniente da entrevista

de avaliao de desempenho.
O avaliador no se deve surpreender ao observar que seus subordinados no
manifestam entusiasmo com a avaliao de desempenho. provvel que
experincias anteriores tenham deixado marcas devido impresso de que a
avaliao de desempenho pura perda de tempo, por ser um instrumento da
chefia para punir ou premiar os subordinados.
Passos
1) Informar ao subordinado o dia, a hora e o local da entrevista, bem como
a expectativa de durao. O espao de tempo suficiente para a entrevista de
avaliao de desempenho possibilita debater a fundo, e com uma
adequao bem mais provvel, as diferenas de percepo eventualmente
existentes entre o avaliador e o avaliado.
O avaliador deve marcar a entrevista consensualmente com o avaliado, com
antecedncia de alguns dias, para que ambos possam preparar-se
cuidadosamente.
Muitos avaliados gostariam de debater, com seus superiores, assuntos que no
dia a dia do trabalho acabam relegados a segundo plano, por falta de tempo ou
oportunidade, ou mesmo por indisposio psicolgica. Da, precisarem dispor
de um perodo prvio de preparao para que possam selecionar e ordenar as
idias antes de apresent-las.
2) Descrever os objetivos da entrevista de avaliao. O avaliador precisa assegurar-se de que o avaliado compreende a finalidade da avaliao.
3) Definir o contedo a ser discutido na entrevista (objeto da reunio) e
a sua agenda. O avaliador deve definir, especificamente, quais as
dimenses de desempenho e os tipos de dados e de informaes que
sero discutidos na entrevista.
4) Indicar a fonte de informaes em que se basear a entrevista. Para
reduzir ao mximo o subjetivismo na avaliao de desempenho, o avaliador
deve apoiar-se, sempre que possvel, em informaes factuais, em
dados concretos, mensurveis, para que opinies, impresses fiquem
relegados a segundo plano.
Relatrios mensais, semanais ou dirios de produo; registros e controles
em geral; programaes de trabalho e o prprio formulrio da avaliao anterior so todos instrumentos valiosos como base substantiva para a discusso.
5) Estimular o subordinado a preparar-se para a entrevista. O subordinado tem
percepes prprias e faz avaliaes a respeito de seu desempenho.
fundamental, portanto, que estas sejam confrontadas com as do avaliador
para que, por meio de um consenso, obtenha-se um denominador comum
que constitua a base de aperfeioamento do avaliado e do prprio
avaliador.
O avaliado precisa contribuir, na medida em que, ao trocarem

feedback, um conjunto de informaes correspondentes gerado, o que


muitas vezes permite ao prprio avaliado, aos seus colegas e ao avaliador
reavaliarem aes e comportamentos operacionais de trabalho.
A aprendizagem do avaliador to grande que, ao ser confrontado com
informaes estas podem estar inteiramente fora do alcance de suas percepes.
6) Enfatizar a importncia da entrevista. O avaliador deve manifestar com
firmeza a sua crena de que a avaliao de desempenho constitui-se numa
das mais importantes oportunidades educacionais que o chefe e o subordinado tm em conjunto.

Captulo 18 Comunicao
desempenho: Pontos Importantes

ao

subordinado da avaliao de

Para alcanar o que pode ser considerada uma boa entrevista de avaliao
de desempenho, o avaliador tem de estar bem preparado. Vejamos em
que consiste uma boa preparao:
Preparao do avaliador
Ao preparar-se para a entrevista de avaliao de desempenho, o avaliador
deve considerar, entre outros, os aspectos que se seguem.
1) Definir as reas ou as dimenses de desempenho que examinar com o
subordinado.
2) Rever padres, metas e expectativas do desempenho desejado para cada
rea ou dimenso a ser examinada.
3) Verificar o desempenho real do avaliado em cada rea ou dimenso. O
avaliador deve contar com dados completos para no ser surpreendido com
quaisquer perguntas de seu gerente ou de seu subordinado na fase de
preparao, e mesmo durante a entrevista de avaliao.
4) Comparar o desempenho real com padres, metas ou expectativas desejadas de desempenho. Quando o desempenho real se afastar, de modo
significativo, do desempenho desejado, o avaliador deve buscar as causas
que, a seu ver, determinaram a diferena, tanto positiva quanto negativa.
5) Classificar o desempenho em cada rea ou dimenso.
6) Fazer uma classificao geral a desempenho do subordinado,
considerando todas as reas.
7) Registrar dois ou trs exemplos que justifiquem a classificao dada para
cada rea ou dimenso de desempenho.
8) Estabelecer novas metas, padres expectativas de desempenho a
serem discutidas com o avaliado. Ao realizar essa atividade, importante
que o avaliador considere as possveis aspiraes profissionais do subordinado; provvel que o avaliador no disponha de informaes pre cisas

sobre isso, mas ele dever transmitir suas impresses a seu gerente, a fim
de examinarem as possibilidades efetivas de atendimento por parte da
organizao; de qualquer maneira, o avaliador e seu gerente precisam
decidir quais as oportunidades profissionais que podero ser oferecidas ao
avaliado;
9) Examinar o salrio atual do subordinado, em relao estrutura salarial da
organizao, ao mercado de salrios e ao seu desempenho no cargo.
10) Reservar algum tempo da entrevista para discutir aspectos a serem
levantados pelo subordinado, que talvez no tenham sido ainda pressentidos por voc. Lembre-se de que voc pediu-lhe que trouxesse contribuies e idias, portanto no poder deixar de consider-las.
importante saber que o papel do gerente no planejamento da avaliao
crucial, porque ele atua educacionalmente como um modelo a ser replicado
pelos avaliadores junto aos subordinados. Na verdade, o avaliador tende a
incorporar valores, crenas, padres de conduta, conhecimentos e
expectativas de seu gerente, transmitindo-os, por sua vez, a seus
subordinados. A liderana exerce influncia decisiva na situao de trabalho.
O dia a dia do relacionamento chefe/subordinado tende a contaminar a
objetividade das avaliaes feitas pelo avaliador. Neste sentido, o gerente
funciona como um "filtro" que minimiza a influncia de eventuais simpatias ou
antipatias em relao ao avaliado, ou como um "freio" que reduz o impacto
das idiossincrasias, preconceitos ou esteretipos no processo de avaliao.
A participao do gerente tambm indispensvel, por permitir a
homogeneizao das avaliaes conduzidas em sua rea de superviso,
tendo em vista o posicionamento absoluto e relativo de cada uma em relao
s demais. Por outro lado, o gerente fixa as prioridades da organizao junto
aos avaliadores, para que sejam transmitidas aos escales subalternos.
O avaliador, em geral, precisa de informaes e do apoio de seu gerente,
para discutir as oportunidades salariais e as perspectivas de carreira a serem
oferecidas ao avaliado.

Captulo 19 Resumo
Evoluo:
O Histrico que levou as instituies a procurarem aprimorar as relaes de
trabalho.
Na Teoria das Relaes Humanas por volta de 1932, identificam-se as novas
variveis para melhorar as relaes de trabalho: a integrao social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais
e a ateno a novas formas de recompensas e sanses no-materiais, o
entendimento da organizao informal, os aspectos emocionais e no-

racionais, do comportamento humano e a importncia dos cargos e tarefas


para as pessoas que realizam e executam.
Teoria do Comportamento Organizacional que marca a mais profunda
influncia das cincias do comportamento na Administrao. Podemos dizer
que representa a aplicao da Psicologia no contexto organizacional.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que tem origem na Teoria do
Comportamento. No D.O. apresenta-se um conceito mais dinmico de
organizao, de cultura organizacional e de mudana organizacional, tendo
assumido uma abordagem mais sistmica.
Objetivo:
A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de buscar a excelncia
da organizao por intermdio da melhora do desempenho de seus recursos
humanos, provendo-se dos mais diferentes papis profissionais: membros de
equipes, colegas supervisores e gerentes.
Os passos para Avaliao de Desempenho
O sistema de avaliao aplicado pela empresa no deve enfatizar vagamente
apenas a personalidade do avaliado, nem somente considerar as suas
realizaes objetivas, ou simultaneamente combinar traes de personalidade
e de realizaes objetivas.
Devemos levar em considerao fatos objetivos e traos subjetivos tais como:
Fato Objetivo
Assiduidade
Pontualidade
Autonomia
Aparncia
Planejamento
Produo e Rendimento
Organizao
Produtividade
Traos Subjetivos
Deciso
Liderana
Julgamento
Resistncia ao estresse
Resoluo de problemas
Esprito de equipe
Adaptao ao novo
Criatividade e inovao
Sociabilidade
Quem deve ser avaliado?

O cuidado que se deve ter ao aplicar a avaliao de desempenho, est no


tamanho da contribuio individual, em que algum no exerccio de suas
funes seja capaz de ampliar os limites estreitos de seu cargo, enriquecendoo com maior contedo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades,
autonomia e iniciativa.
Precisamos entender que a escolha do mtodo ou tcnicas a serem utilizados
no sistema de avaliao influenciar diretamente e decididamente no resultado
final da avaliao. Podemos dizer que o mtodo a segunda varivel mais
importante de todo o processo, pois o avaliador ter resultados semelhantes,
diferentes ou convergentes em razo da escolha do mtodo. Cabe aos
membros do grupo de trabalho a escolha do mtodo mais apropriado para a
organizao.
Sistema tradicional
O sistema tradicional de avaliao de desempenho, sendo o instrumento mais
utilizado pelas organizaes atualmente para avaliarem seus funcionrios,
pode ser classificado como uma tcnica de controle e superviso do trabalho
executado pelos funcionrios. A primeira posio aquela voltada para o
passado histrico do empregado na organizao, caracterizada pela
preocupao em gratific-lo ou puni-lo por este passado histrico
(desempenho). Isto , uma vez diagnosticada a sua atuao ou desempenho
no trabalho, receber um "prmio" que se traduzir em um possvel aumento
salarial por mrito ou um elogio registrado na sua ficha funcional. Ou ento,
ser "punido" pela privao do aumento e, o que mais grave, "rotulado" como
um empregado deficiente.
O principal objetivo do sistema tradicional o de realizar uma anlise do
desempenho individual dos membros da organizao, essa anlise leva em
conta apenas o trabalho realizado de forma objetiva.
Avaliao da Experincia
Neste tipo de mtodo de avaliao fazemos uma descrio das caractersticas
principais do avaliado, suas qualidades e limitaes, potencialidades e
dimenses de comportamento. No se pode esquecer, que estas observaes
tm que ser descritas de forma objetiva.
Alguns analistas em recursos humanos consideram desvantajosa a avaliao
da experincia, em virtude da amplitude de sua variao em extenso e
contedo do desempenho que descreve. Precisamos analisar que experincias
diferenciadas afetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano e
a sua formao como indivduo e profissional, como, por exemplo, a escala
grfica, para lhe propiciar condies mais praticveis de diferenciao de
desempenho.
Escala grfica

Este mtodo bem mais seguro e consistente do que a avaliao da


experincia, porm no to profundo e amplo. Este mtodo avalia o
desempenho de uma pessoa, considerando, fora outros aspectos, a qualidade
e a quantidade do trabalho, posicionando cada dimenso a ser apreciada em
termos de abaixo, acima ou na mdia em relao ao grupo de outras pessoas
que executam tarefas e atividades semelhantes. Geralmente, o sistema
considera o tamanho especfico do trabalho realizado, ajustando-se s funes
prprias de determinado cargo.
Escolha Forada
No existe uma superioridade ntida entre a escala grfica e a escolha forada,
sendo que a escala grfica costuma ser bem mais barata e de maior aceitao
por parte dos avaliadores.
Este sistema reduz a tendncia do avaliador ao apreciar os desempenhos e
fixar padres mais objetivos de comparao entre os avaliados. Por ser um
sistema suscetvel a muitas variaes, e largamente aplicado pelas
organizaes, o que costuma ser mais comum a escolha feita pelo avaliador
entre as opes de afirmaes que mais se aproximam ou afastam-se das
caractersticas de desempenho do avaliado. realizado o registro das
afirmativas escolhidas, e feito o tratamento estatstico. Os que obtiverem os
mais altos resultados so os mais bem avaliados, j os mais baixos resultados
so os de pior desempenho. Supe-se, como o avaliador desconhece os pesos
dos escores conferidos s afirmativas, as avaliaes tendem a ser menos
contaminadas por preferncias pessoais e toda a sorte de pr-concepes e
esteretipos.
Incidentes crticos.
A utilizao deste sistema facilita bastante o avaliador por ocasio da entrevista
de avaliao de desempenho. Pelo sistema, o avaliador registra parte, diria
ou semanalmente, todos os episdios, fatos, resultados relevantes,
quantificando-os e especificando-os sempre que possvel. Assim, o avaliador
passa a dispor de farto manancial de dados para consubstanciar seus comentrios
e as anlises sobre o desempenho do subordinado. Em vez de discutir
caractersticas, a avaliao passa a processar-se em torno de casos e
comportamentos reais, devidamente anotados e detalhados.
Administrao por objetivos.
A administrao por objetivos por muito tempo foi uma prtica dominante nas
organizaes. por demais conhecidas. E a avaliao de desempenho por
objetivos simplesmente um sistema associado, bastante praticado ainda hoje
pelas organizaes, que, de certa forma, incorporaram definitivamente em seus
processos e procedimentos gerenciais os conceitos e as aplicaes da
administrao por objetivos.
Padres de desempenho.

Muitas organizaes fixam padres de trabalho mensurveis diariamente, em


vez de solicitar aos empregados que estabeleam seus prprios objetivos de
desempenho. So estabelecidos padres de desempenho por meio da
definio de tarefas e metas que tm por objetivo uma produtividade crescente.
Quando definidas realisticamente, estas podem tornar compatveis a fixao dos
objetivos e os desempenhos conexos de trabalho dos avaliadores e dos
avaliados.
O uso dos padres de trabalho facilita sobremaneira as entrevistas de avaliao
de desempenho, dando-lhes maior objetividade e base factual, redefinindo
efetivamente as consideraes prprias do uso de padres pessoais, bem mais
subjetivos.
Sistema de graduao.
O sistema estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os dois
mtodos de graduao mais comuns so o de graduao por alternao e de
graduao por comparao em pares. Na graduao por alternao, os
nomes dos avaliados so listados de forma randmica. Os avaliadores escolhem
sucessivamente o melhor e o pior avaliado, e um classificador hierarquiza
ento todos os avaliados por meio das correes estatsticas adequadas, quando
for o caso.
Avaliao de potencial
Em vez de apreciar o desempenho passado, a avaliao de potencial enfatiza o
desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as caractersticas do
avaliado as quais o facilitaro amanh a assumir tarefas e atividades que lhe sero atribudas. O sistema especialmente importante para embasar normas e
diretrizes para a colocao e a recolocao de pessoas, a promoo e o
planejamento de carreira. A avaliao de potencial possibilita organizao
antever o desempenho futuro do avaliado.
Avaliao 360.
No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliao
indicado pelos especialistas e adotado pelas organizaes o da avaliao
360. o sistema da moda. Para obter bons resultados, no entanto, ele exige,
mais at que os demais, que todas as funes de administrao de recursos
humanos estejam em linha com as polticas e as diretrizes organizacionais que
valorizem a participao democrtica, a construo de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback
no-censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade. No um
sistema que possa subsistir isolado, desconectado dos demais processos de
gesto de pessoas, pois a sua utilizao solitria costuma estimular, de forma no
desejada, a gerao de conflitos e de divergncias, de ressentimentos e de "patrs" entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantao deve ser precedida

pela prtica cotidiana de uma rede de proteo, a qual ser constituda pelo uso
consistente de polticas e diretrizes de recursos humanos ajustadas aos conceitos
da pura integrao do profissional ao trabalho, ao autocontrole e auto-direo.
O aprendizado decorrente da avaliao de desempenho mtuo, porque
ambos, avaliador e avaliado podero corrigir as distores de percepo e
ao a partir da troca de informaes.
A nica maneira de ser eficaz pontuar a entrevista de avaliao com
anotaes especficas que ofeream uma base real de discusso dos
problemas identificados visando a super-los.
A avaliao de desempenho no exclui a crtica de traos de personalidade,
como cooperao, liderana, autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. No
entanto, a sua apreciao deve ser pontuada com exemplos observados por
voc do desempenho do avaliado.
Aproveite o mximo do que os avaliados tm a dizer-lhe, lembrando sempre:
Aquele que lhe d um feedback, muitas vezes o est presenteando
com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua
maturidade pessoal em discernir entre o contedo e a forma do que lhe
dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante,
oportuno e adequado.
Os que o criticam franca e justamente importam-se com voc, e
certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam que voc fracasse.
Os funcionrios que deixam a or ganizao por decorrncia de mau
desempenho podem propiciar-lhe algumas aprendizagens teis ao
exerccio de sua funo gerencial. preciso que voc esteja
acessvel a aprender tambm com eles, antes que o deixem. Assim,
voc deve levantar algumas questes visando a tirar deles algumas
contribuies que lhe possam ser de interesse.
Recuperar o nvel de esforo, dedicao e compromisso no trabalho de
quem j foi um excelente profissional um dos mais delicados desafios
gerenciais. Cedo ou tarde o avaliador defronta-se com um avaliado que j h
algum tempo no desempenha bem seu trabalho, vai na onda da
aceitabilidade, executa apenas o necessrio para continuar integrando a folha
de pagamentos. Muitas vezes pode ter sido at um empregado com um
desempenho excelente, mas que, por diferentes motivos, perdeu o interesse
no que faz.
Esses funcionrios no so apenas um peso morto inserido na fora
de trabalho, mas tambm significam um desperdcio intil de recursos. Com o potencial, a competncia e a experincia de que
dispem, so pessoas que deveriam estar oferecendo importantes
reforos organizao a qual fazem parte, mas tornam-se
verdadeiros sanguessugas de seus colegas, dissipadores da energia
e dos recursos organizacionais.

Os avaliadores tm como certo que, em geral, os avaliados desejam


ser promovidos. No entanto, mais de um ava liado entrou em pnico e
desapontamento porque se sentiu compelido ao aceitar uma
promoo que ningum talvez nem ele mesmo havia se dado conta
de que no queria.
Muitas vezes, a apreciao das per cepes de outrem equivocada
por ser incompleta.
A autodireo e o autocontrole proporcionam inmeras vantagens, dentre
elas, a de despertar o interesse do empregado no trabalho e a de estimullo a buscar melhores formas e processos de desincumbir-se de suas
atribuies, alm de reduzir o volume de trabalho direto da superviso.
Despersonalize os erros, focalize o que estiver errado e no martirize o
culpado. Ressalte os xitos obtidos e busque sempre aprender com a experincia. Propicie sistematicamente treinamento para suprir deficincias e alavancar
potencialidades. O futuro certamente menos nebuloso e ameaador
quando nos preparamos para recepcion-lo. Estabelea metas, padres e
expectativas de desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos
difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as fantasias.
A auto-estima
A baixa auto-estima uma das mais importantes causas dos maus
comportamentos e dos hbitos imprprios no trabalho.
Pessoas de baixa auto-estima no se empenham para alcanar nveis
excelentes de desempenho, porque no acreditam que sejam capazes de
realiz-los. Conformam-se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade
de desempenhos medocres, fazem apenas o indispensvel para continuar
na folha de pagamentos.
A auto-afirmao, o reconhecimento e a auto-realizao so condies
psicolgicas poderosas para a superao da baixa auto-estima dos empregados. Normalmente esto relacionados s formas pelas quais, o indivduo
tratado e utilizado no contexto de realizao de suas atividades. A motivao est ligada ao prprio trabalho, ao que o indivduo faz que lhe
proporcione sentido e significado, dando possibilidades de autonomia e
progresso, iniciativa e criatividade, desafio e responsabilidades.
Delegue tarefas e atividades compatveis com os pontos fracos e fortes dos
avaliados, de forma a, que sejam estimulados a realizar de acordo com as
suas potencialidades.
Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. falsa a perspectiva,
de tentar no ambiente de trabalho em equipe, igualar os desiguais. preciso
respeitar as diferenas individuais, ajustando os compromissos de desempenho
s caractersticas de cada um. Se voc no fizer, alguns se sentiro
sobrecarregados, enquanto outros ficaro aborrecidos por desempenhar tarefas
que no lhes proporcionam iniciativa, desafio, autonomia ou criatividade.

A avaliao de desempenho tem assim papel decisivo na fixao adequada


do comportamento esperado s caractersticas individuais de cada um. E,
assim entendida, a avaliao de desempenho torna-se simultaneamente um
sistema de influncia planejada na cultura da organizao, visando ao
desenvolvimento individual, grupal e da prpria organizao.
preciso estabelecer uma comunicao franca e aberta para resulta em um
maior senso de cooperao do avaliador e avaliado, o que redunda na melhora
futura de desempenho. Os subordinados que, de fato, percebem que os
seus gerentes tm muito interesse por eles (em seus comentrios, suas
sugestes, idias, seus problemas profissionais ou pessoais), em geral
empenham-se mais no trabalho, excedem os limites de suas competncias e
responsabilidades, aprendem, crescem e tornam-se profissionais mais
qualificados e maduros.
Em decorrncia de problemas de comunicao, muitas vezes os avaliados
desconhecem como so avaliados. Os indicadores que pensam estar sendo
considerados so freqentemente distintos dos utilizados pelos avaliadores.
Nenhum sistema de avaliao de desempenho pode ser eficaz, se os avaliados
no sabem o que deles se espera e sob quais critrios so fundamentadas as
avaliaes.
No fixe compromissos de desempenho demasiadamente altos ou baixos com
os seus subordinados em relao s suas potencialidades. Ambos so
equvocos capazes de desmoraliza-los. Objetivos muito altos so apenas
alcanveis pelos seus melhores subordinados.
Mesmo de forma resumida, no deixe de registrar por escrito todas as
observaes que fizer a respeito das diferentes dimenses de desempenho do
avaliado. Armazene-as em seus arquivos. Oferea cpia ao empregado. Sem
apreciaes escritas, provavelmente o avaliado ter enormes dificuldades em
incorporar tudo o que voc lhe disser. Isto sempre causa um bom impacto e
demonstra a seriedade com que voc formula os seus comentrios e apreciaes.
A avaliao de desempenho est passando por uma mudana muito importante
para o sucesso das organizaes que requerem maior agilidade e velocidade
na medio do desempenho das pessoas da organizao, para que possam
traar um planejamento para a melhoria contnua das pessoas dentro da
organizao, para melhorar os processos e atividades e cada vez mais
alcanar os objetivos com eficincia e eficcia.
importante esclarecer a diferena entre os termos gesto de competncias e
gesto por competncias. Enquanto o primeiro diz respeito forma como a
organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as
competncias necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a
organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias. A
gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias.
A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto
organizacional. Trata-se de um processo contnuo que toma como aluso a

estratgia da empresa e direciona suas aes de recrutamento e seleo,


treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho e formalizao de
alianas estratgicas, entre outras, para captao e desenvolvimento das
competncias necessrias para atingir seus objetivos.
Depois do conhecimento da importncia da gesto de competncia,
percebemos que novas necessidades vo surgindo dentro da empresa. As
empresas sempre vo procurar por novas formas de aprimoramento questo
de sobrevivncia diante do mercado globalizado.
Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades
por meio de aes observveis pelos outros; pode-se dizer que o conjunto de
trs variveis:
Saber fazer: so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
para realizar um determinado trabalho.
Querer fazer: envolve as motivaes, as iniciativas pessoais e a
vontade de realizar um determinado trabalho.
Anlise das variveis
Para a anlise dessas trs variveis, os avaliadores devero levar em
considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao
comprometimento de ambos, quanto atuao e contribuio, para atingir os
resultados esperados. O desempenho ser analisado a partir das seguintes
competncias e habilidades:

Competncias Tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos


conhecimentos e experincias especficas no que se referem ao uso das
ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias necessrias
para o desenvolvimento das atividades/servios.

Habilidades Comportamentais: so atitudes relativas a


estmulos que refletem na ao e reao comportamental e no
desenvolvimento das atividades do indivduo.
Na identificao do novo conceito sobre a to utilizada Avaliao de
Desempenho, que deve chamar-se Avaliao de Desempenho com Foco em
Competncias, identificamos nos colaboradores o que eles efetivamente
apresentam para a Organizao.
Existem trs perspectivas importantes. So elas:
Perspectiva Tcnica.
Perspectiva Comportamental.
Perspectiva Resultado.
Conceito de Complexidade
Aps ter as funes de uma empresa definidas, necessrio promover um
equilbrio interno dessas funes, de acordo com as atribuies e
responsabilidades de cada funo, ponderando o impacto de seus resultados

financeiros e estratgicos dentro da organizao.


Complexidade uma responsabilidade dentro da organizao hierrquico da
funo. Mais uma vez recorrendo ao dicionrio, responsabilidade significa:
"obrigao de responder pelos seus atos ou pelos de outrem". E, levando para o
contexto organizacional, o colaborador deve responder pelos seus atos e
decises; e no somente os seus, mas os de sua equipe.
Conceito de Entrega
Quando identificamos no colaborador essas quatro perspectivas por meio da
Avaliao de Desempenho, conseguimos identificar e mensurar qual foi a sua
entrega organizao.
A entrega no apenas uma das perspectivas, nem to pouco o execuo de
uma meta em especfico. A entrega o que o colaborador deixa para a
organizao, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele colaborara
para o crescimento e para a realizao da estratgia da organizao.
A implantao de um programa de avaliao de desempenho no pode
abstrair da discusso sobre os elementos universais e especficos que
promovem uma maior reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao, de suas aes e resultados, dos papis e funes essenciais
que exera no conjunto da sociedade, da sua viso do negcio e das
estratgias de implementao.
Conceber e elaborar um programa de avaliao de desempenho que qualifique
os gerentes, como avaliadores, a administr-lo autonomamente sempre um
desafio para a sua implantao.
Nenhum processo de implantao de um programa de avaliao de desempenho
pode ser desencadeado sem que a direo da organizao no o patrocine de
forma convicta.
A implantao, por meio dos possveis diferentes sistemas, uma questo que
precisa ser vista caso a caso, com prudncia, pois as condies diversificadas
que vicejam em cada organizao so exclusivas e peculiares. A dimenso
operacional do programa deve, assim, ajustar-se a cada situao em particular,
dentro de uma estratgia comum de ao.
A implantao do programa deve superar o falso dilema "deciso versus
execuo", que se consubstancia na falcia: deciso uma
responsabilidade "poltica" e execuo uma responsabilidade "tcnica".
Como a orientao "correta" da avaliao de desempenho a sua
aplicao, o programa esvai-se como um "problema tcnico", deixando de
lado os valores, as crenas, as aspiraes e as necessidades do
programa como um todo e suas partes componentes.
Fases
de
desempenho.

implantao

I) Analise preliminar
II) Divulgao Prvia

de

um

sistema

de

avaliao

de

III) Seleo do sistema


IV) Elaborao do sistema
V) Elaborao das normas
Para que a avaliao de desempenho seja eficaz, importante haver uma
preparao prvia, tanto da parte do avaliador quanto da parte do avaliado. Assim,
indispensvel que o avaliador informe, com antecedncia, o dia, o local e a
hora da entrevista, bem como defina, com preciso, os objetivos da avaliao
que pretende discutir na reunio, em todos os aspectos e dimenses, a fim de
que o subordinado disponha de um tempo adequado para se preparar.
O avaliador no se deve surpreender ao observar que seus subordinados no
manifestam entusiasmo com a avaliao de desempenho. provvel que
experincias anteriores tenham deixado marcas devido impresso de que a
avaliao de desempenho pura perda de tempo, por ser um instrumento da
chefia para punir ou premiar os subordinados.
1) Informar ao subordinado o dia, a hora e o local da entrevista, bem como
a expectativa de durao.
2) Descrever os objetivos da entrevista de avaliao.
3) Definir o contedo a ser discutido na entrevista (objeto da reunio) e
a sua agenda.
4) Indicar a fonte de informaes em que se basear a entrevista.
5) Estimular o subordinado a preparar-se para a entrevista.
6) Enfatizar a importncia da entrevista.
Preparao do avaliador
1) Definir as reas ou as dimenses de desempenho que examinar com o
subordinado.
2) Rever padres, metas e expectativas do desempenho desejado para cada
rea ou dimenso a ser examinada.
3) Verificar o desempenho real do avaliado em cada rea ou dimenso.
4) Comparar o desempenho real com padres, metas ou expectativas
desejadas de desempenho.
5) Classificar o desempenho em cada rea ou dimenso.
6) Fazer uma classificao geral a desempenho do subordinado,
considerando todas as reas.
7) Registrar dois ou trs exemplos que justifiquem a classificao dada para
cada rea ou dimenso de desempenho.
8) Estabelecer novas metas, padres expectativas de desempenho a
serem discutidas com o avaliado.
9) Examinar o salrio atual do subordinado, em relao estrutura salarial da
organizao, ao mercado de salrios e ao seu desempenho no cargo.

10) Reservar algum tempo da entrevista para discutir aspectos a serem


levantados pelo subordinado, que talvez no tenham sido ainda pressentidos.