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DEDICATORIA
por
ser
mujeres
maravillosas,
AGRADECIMIENTO
profesora y amiga,
a la
mis
compaeros,
por
su
constancia
RESUMEN
ABSTRACT
This research was focused on the analysis of the Purchasing Management Company
in Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal, CA) in the municipality of San Francisco. The
investigation was classified a descriptive, not experimental, transactional field, because
the variable purchasing management will be analyzed in order to detail the processes
that go on, pinpointing the essential aspects or critical reas to optimize the procedures.
The study population was finite, with the units of analysis the people who make the
purchasing department. We used the questionnaire technique to obtain empirical
information, it was validated by five (5) experts and reliability was obtained using the
technique of test-retest. The results indcate that the company meets the basic principies
of purchasing management. using methodology recommended in the scientific literature
as requests for quotations, pricing analysis, supplier selection, order and surveillance,
besides maintaining good relations with suppliers, but in factors involved in purchasing
management as technology used, the transportaron for distribution of goods, control
inventory, equipment and storage capacity, win-win relationships with suppliers and
strategic planning are presented weaknesses that must be studied in terms of design
strategies to optimize the procedures, in order to avoid loss of goods, payment delays
and unreliable information for indicators. We conclude that the company is on track to
meet the objectives of good shopping, but greater efforts are needed to solve the above
problems.
NDICE GENERAL
Pg.
Resumen.
Abstract.
.9
ndice General.
10
Introduccin.
14
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.
18
1.1.1
25
25
1.2.
25
Objetivos de la investigacin.
25
26
1.3.
26
27
27
28
28
1.4.
28
Delimitacin de la investigacin.
1.4.1. Espacial
29
1.4.2. Temporal
29
1.4.3. Poblacional
29
1.4.4.
29
De contenido
CAPITULO II
FUNDAMENTOS TERICOS
2.1
Antecedentes de la Investigacin.
32
2.2.
Bases Tericas.
38
38
2.2.1.1.
Factores Internos.
38
2.2.1.2.
Factores Externos.
41
43
2.2.2.1.
49
2.2.2.2.
Proceso de compras.
51
2.2.2.3.
51
2.2.2.4.
53
2.2.2.5.
Polticas de compras.
55
2.2.2.6.
Comit de Compras.
57
2.2.2.7.
Licitacin.
58
2.2.3. Proveedores.
61
2.2.3.1.
Registro de Proveedores.
62
2.2.3.2.
Seleccin de Proveedores.
63
2.2.3.3.
Negociacin.
64
2.2.3.4.
65
2.2.3.5.
67
67
2.2.5. Inventarios
70
2.2.5.1.
Tipos de Inventario
71
2.2.5.2.
73
2.6.
76
2.7.
Sistema de Variables.
78
78
78
80
CAPITULO III
FUNDAMENTOS METODOLGICOS
3.1
Tipo de Investigacin
82
3.2
Diseo de la investigacin
83
3.3
Poblacin y muestra
84
3.4
85
3.5
87
3.6
Procedimiento de la investigacin
88
CAPITULO IV
91
95
95
101
105
113
118
118
122
131
Conclusiones y recomendaciones.
136
Bibliografa.
141
Anexos.
147
INTRODUCCIN
departamento, de tal manera que puedan lograr negociaciones ptimas con los
las ventas son algunos de los elementos que debe manejar el equipo de compras y que
determinan el xito o fracaso de una gestin comercial y muchas veces el futuro de las
empresas.
recursos
humanos,
financieros,
materiales,
tecnolgicos,
etc.,
es
15
Mercal C.A. representa una alternativa para parte de la poblacin venezolana que
demanda cada vez ms productos alimenticios de calidad y a precios accesibles, y su
departamento de compras no escapa del cumplimiento de los requisitos fundamentales
funcin productiva.
al mismo tiempo se debe trabajar en equipo con otras reas de la empresa tales como:
de
la
empresa
para
contribuir con
el
logro
de
los
objetivos
organizacionales.
16
Por ltimo se formulan las conclusiones como sntesis lgica del anlisis realizado y
se efectan las recomendaciones pertinentes al estudio realizado de acuerdo a los
resultados.
Capitulo I
El problema de investigacin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1
Segn Perrotin y Heusschen (2002) para gestionar las compras "se debe establecer
un plan de compras que ponga de manifiesto las prioridades". La gestin es una
19
actividad gerencial que busca la lgica de las actividades dinmicas en una empresa,
respecto Heizer y Render (2001) expresan que una gestin de compras efectiva no slo
encuentra proveedores excepcionales donde quiera que estn, sino que tambin debe
encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. La
gestin de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de
Las compras son reconocidas como una funcin esencial dentro de la organizacin;
deben ser controladas y medidas con el fin de lograr una mayor eficiencia. Es por ello
que una organizacin debe poseer un departamento de compra organizado y
20
gestin de compras esta condicionada por las particularidades del sector, la dificultad
fabricacin del producto, una demanda muy elstica, requisitos higinico - sanitarios y
un plazo de conservacin limitado de las materias primas (Alonso, 2008).
Ante todo esto, en los ltimos aos se han experimentado cambios en el sector
y del medio ambiente para obtener resultados productivos sostenibles. Aunque algunos
21
falta que tanto el sector pblico como el privado inviertan mucho ms en la agricultura.
naturales
diversificar
la
produccin
para
aprovechar
las
nuevas
oportunidades.
Venezuela, pas caracterizado por una poblacin joven, que crece aceleradamente,
aumentando considerablemente la demanda de productos y servicios en todos los
sectores, a pesar de que, segn el Banco Central de Venezuela (2008), en los ltimos
aos los ndices inflacionarios han revelado un aumento constante de los precios de los
22
red deben solicitar un cdigo que los acredita como integrante de la misin y el costo
del transporte de la mercanca queda bajo su responsabilidad.
en conjunto con
la Corporacin de
23
"nacionales". Para el resto de ios alimentos fue creado un fondo rotatorio para la
adquisicin de productos alimenticios regionales, de calidad, alto contenido nutricional,
Por otro lado la dificultad de incluir nuevos proveedores, influye de manera directa en
el proceso de compra, resaltando el hecho de que la legislacin Venezolana es
exigente en cunto a los documentos que debe poseer una empresa o cooperativa para
poder ofertar sus productos, teniendo en cuenta que la mayora de los trmites para la
24
Es importante sealar que uno de los objetivos de Mercal, C.A. al instituir este fondo
Cabe destacar, que para contar con una gestin de compras eficiente es necesario
mejorar el abastecimiento, planificando y ejecutando las compras que requiere el
estado Zulia para proveer efectivamente la red comercial, lo cual ocasionara un buen
nivel en las ventas de los productos. Tomando en cuenta adems las oportunidades de
la empresa con respecto a la satisfaccin de la demanda por parte de sus clientes de
los productos ofertados.
conforman los expedientes de compra, para no ocasionar retrasos en los pagos, que
podran afectar las relaciones con los proveedores los cuales perderan el inters en
administrativos para
actual y las polticas implementadas con el objeto de lograr una gestin con altos
25
Cmo son los vnculos con los proveedores de la empresa Mercados de Alimentos,
C.A.?
Cules son las polticas internas que rigen la gestin de compras la empresa
Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal)?
1.2.
Objetivos de la Investigacin.
26
1.3.
Los constantes cambios del ambiente externo e interno obligan a las organizaciones
a asumir nuevos retos, surge la necesidad de mejorar los procesos, de buscar
estrategias que permitan cumplir las metas establecidas, de reorganizar y sistematizar
los procedimientos, sin dejar de lado la legislacin que regula la actividad comercial en
la cual se desenvuelve la empresa.
27
1.3.1.
Justificacin terica.
(2001), Mercado (2004), Martnez (2007), Montoya (2002), Gonzlez (2007), Ballou
(2004), Santillana (2003), entre otros. Estos planteamientos permitirn analizar desde
una perspectiva terica la variable objeto de estudio y a partir de ellos se podrn discutir
y analizar diferentes concepciones tericas que permitirn contrastar aspectos tericos
con situaciones empricas, profundizando el conocimiento existente sobre la variable
analizada en el sector estudiado.
1.3.2.
Justificacin prctica.
1.3.3.
Justificacin metodolgica.
28
1.3.4.
Justificacin social
interno. Las situaciones actuales del departamento de compras ameritan anlisis para
identificar aspectos clave susceptibles de ser mejorados, con el propsito de
incrementar la eficiencia organizativa de instituciones con fines netamente social, en pro
de garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin y por ende su beneficio.
En tal sentido, a importancia que reviste el estudio desde el punto de vista social,
1.4
29
de inters. Por tal razn, se plantea delimitar el tema objeto de estudio, en funcin del:
espacio, tiempo, poblacin y contenido.
(Mercal), siendo los informantes clave las personas que laboran en el Departamento de
Compras; para ello, se solicit el permiso correspondiente a las autoridades
(2007) Heizer y Render (2001), Mercado (2004), Martnez (2007), Montoya (2002),
Gonzlez (2007), entre otros.
Capitulo II
Fundamentos Tericos
31
CAPTULO II
FUNDAMENTOS TERICOS.
Una de las estrategias para lograr una eficiente gestin de compras implica la
de artculos, libros y otros documentos que describen el estado pasado y actual del
Mientras que Mndez (2007) manifiesta que el marco terico permite ubicar el tema
objeto de investigacin dentro del conjunto de las teoras existentes, con el propsito de
precisar en cul corriente de pensamiento se inscribe y en qu medida significa algo
nuevo o complementario (...) se encuentra completamente determinado por las
32
investigado y que permiten una visin completa de las formulaciones tericas sobre las
cuales ha de fundamentarse el conocimiento cientfico propuesto en las fases de la
observacin, descripcin y explicacin.
Los
antecedentes
constituyen
la
referencia
de
autores
que
han
realizado
investigaciones que tratan sobre el tema planteado en nuestro trabajo y que permiten
travs del sistema de informacin SAP, en trminos de los beneficios generados por su
implantacin en las empresas Bariven - El tablazo. El estudio realizado se bas en el
tipo de investigacin descriptiva, bajo la modalidad de campo, combinada con la
observacin mediante encuesta. La poblacin donde se implemento la encuesta estuvo
nmina mayor. La poblacin objeto de estudio fue pequea por lo que no se consider
pertinente aplicar muestreo.
33
34
informacin
demanda, aun cuando al analizar la calidad de servicio hacia los clientes, se concluy
que las empresas siempre establecen acciones correctivas por errores o fallas, ya que
disponen de procedimientos para la recuperacin del servicio, manteniendo informado a
calidad de los productos, as como los procesos administrativos relacionados con los
considerar en los factores internos que debe tomar en cuenta la empresa para optimizar
la gestin de compras.
35
Este estudio tuvo por objeto determinar la relacin antes mencionada, como fuente
tomando en cuenta que los mismos deben tener una rotacin alta, por lo que se
necesita el mercadeo eficaz de la mercanca, para que la gestin pueda considerarse
eficiente y as generar utilidad.
Otro trabajo fue el presentado por Pieiro (2005) titulado "Satisfaccin del cliente
interno del Departamento de Compras en las plantas procesadoras de alimentos
balanceados para animales del Municipio Maracaibo", para optar al titulo de Msc. en
Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacn.
36
autores entre los cuales destacan Albrecht (1998), Horovitz (1994) Lovelock (1997),
Cobra (2000), Zeithaml y Bitner (2002), Cottle (1991) y Serna (1999). En cunto a la
metodologa fue de tipo descriptivo
conformada por diecisiete (17) empleados de las empresas Procrea, Planta Maracaibo y
Alimentos Protinal.
instrumento conformado por dos (2) partes: la primera, con preguntas de escala tipo
Likert de cinco (5) alternativas de respuestas, con 27 tems, y la segunda, por (4)
preguntas de seleccin mltiple, dirigido a los clientes internos del Departamento de
Compras. El mismo fue sometido a validacin por juicio de cinco (5) expertos en el rea
status de las solicitudes y mayor comunicacin con los clientes internos de este
departamento.
empresas, por esta razn fue considerado como antecedente de esta investigacin.
37
38
que ocurran con respecto a lo planeado. De igual modo, se relaciona con el trabajo
propuesto debido a que las dos empresas pertenecen al sector pblico y con la
2.2
Bases Tericas.
Las bases tericas representan las consultas bibliogrficas y de otros materiales que
permitirn la compresin de nuestro tema objeto de estudio, se toman en cuenta los
Dentro de los factores internos se deben considerar los relacionados con las reas
plantea
deseados de desempeo.
39
otras ms convencionales. Al respecto, Cruz (2007) expresa que una empresa moderna
debe disponer de personal idneo para cumplir en forma adecuada con los objetivos de
la compaa, mientras que Martnez (2007), manifiesta que para garantizar una buena
gestin se necesita personal competente y motivado, aunado a sistemas de informacin
que mejoren el rendimiento de las empresas al incrementar la calidad de las decisiones
de la gerencia.
Heredia (2007) expone los factores bsicos que integran la empresa, identificando
entre ellos, los recursos financieros. Dentro del mbito financiero describe el modelo de
gestin centralizado, donde existe una unidad bsica de compras, que se encarga de
todas las asignaciones, con el apoyo de la unidad administrativa, segn las
necesidades y requerimientos de las dems unidades, en este modelo, tanto
y dependen una de la otra para ejecutar las tareas especificas de cada una.
El mbito financiero ayuda a cumplir con los objetivos de compra, los cuales segn
Heredia (2007) son; mantener la continuidad del abastecimiento, hacerlo con la
inversin mnima en existencia, evitar duplicidad, desperdicios e inutilizacin de los
40
del software, tambin es fundamental la relacin con los proveedores de los mismos.
Ricoveri (2002), define los canales de distribucin como una estructura de negocios
de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del producto
hasta el consumidor. Los productores se mueven a travs de los canales de distribucin
por medio de la distribucin fsica; durante su traslado, cada producto debe tener un
trato diferente dependiendo del tipo, estos pueden ser industriales, de consumo,
mayoristas, farmacuticos, etc.
Agrega Ricoveri (2002) que las decisiones para la seleccin del canal de distribucin
deben ser basadas en tres criterios gerenciales, la cobertura del mercado, el control y
los costos, y el principal beneficio radica en que el cliente encuentra el producto
deseado sin tener que recorrer grandes distancias.
De igual modo dentro de los factores internos, se encuentran los descuentos por
cantidades compradas, los cuales segn O'Shaughnessy (1991), representa una
estrategia de ventas para lograr beneficios inmediatos, cuando un proveedor ofrece
descuentos por volumen el precio por unidad se reduce en funcin de las cantidades,
41
cmo
encuentran fuera del mbito de accin de la empresa, por lo tanto no son susceptibles a
algn grado de manejo o de control y se toman como marco referencial de la actuacin
de la empresa. Los factores externos tendrn impacto sobre las decisiones tomadas en
David (2003), asume los planteamientos de Porter (1991) para analizar el contexto
organizacional, en tal sentido considera cinco fuerzas provenientes del entorno, que de
manera directa o indirecta afectan la gestin organizacional, estas son las 1) fuerzas
42
Por su parte, Francs (2001) agrega entre los factores externos, los fsicos,
coincidiendo con los planteamientos de Porter (1991) y David (2003).
Hair, y col. (2004) opina que la tarea de investigacin relacionada con el anlisis del
mercado es la evaluacin de oportunidades, que consiste en recolectar informacin
sobre mercados de productos con la finalidad de pronosticar como cambiarn. Las
43
Para realizar los anlisis correspondientes, el comprador debe ser un experto en los
mercados de los materiales que regularmente compra.
mercados de cada material, siendo esto una base importante para tomar
Gestin.
Como describe el autor la gestin implica tomar en cuenta todos los niveles de la
empresa tanto estratgico, gerencial y operativo como el ambiente externo e interno en
44
Compras.
Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa pequea, mediana o
Cruz (2007) define comprar como adquirir materias primas o cualquier otro artculo
con las caractersticas mnimas necesarias requeridas por una empresa; es decir,
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega, condiciones de pago, as como la
negociacin de los servicios postventa.
adquirir productos que son requeridos en la empresa, en este sentido Cruz, (2007)
Aguilar (2006) y Ballou (2004) manifiestan la necesidad de detectar las reas de la
empresa donde van a ser empleados o consumidas, as como las caractersticas que
deben poseer los productos tales como: calidad, cantidad, precio, etc.
45
Las gestin de compras no solo representan una funcin para adquirir materiales o
"maximizando el valor del dinero invertido" (criterio econmico), pero este objetivo a
corto plazo debe ser compatible con la contribucin de compras en armona con el resto
de los departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea coyunturales
(mejora de beneficios) o estratgicos (mejora de la posicin competitiva).
Por otro lado Fernndez de Valderrama (2005), destaca que los procesos de
compras se inician con la definicin de las necesidades que la compra debe de cubrir.
En esta fase, el comprador debe trabajar con el tcnico o usuario que requiere la
compra para conseguir plasmar de forma concreta y detallada todos los factores y
cuestiones que deben responder los proveedores potenciales en las ofertas que
presentan.
Como se puede observar, Fernndez (2005) incluye las negociaciones con los
proveedores como condicin para mejorar la posicin competitiva de la empresa, as
como la comunicacin efectiva entre departamentos para detallar las caractersticas
detalladas de los productos.
beneficios para las empresas de hoy en da, sin embargo el fin social que persigue
46
Es por ello que, la empresa al querer afrontar un entorno cada vez ms amplio y
cambiante, debe abocarse a la investigacin para comprender, analizar y seleccionar
alternativas que permitan su desarrollo y estabilidad en el mercado.
Perrotin y Heusschen (2002) para gestionar mejor las compras se deben tomar en
cuenta los principales retos de la compra, que son:
aptitud del comprador para poner en competencia real las fuentes de suministro.
47
Por ltimo Perrotin y Heusschen (2002) exponen que se debe prever contratos de
compras que posean las siguientes cualidades.
empresa
equilibrio.
Walkers (2006) indica que existen varias razones por las cuales las empresas
deberan implementar una gestin adecuada de compras, entre ellas:
48
compras.
empresa que influyen en el desarrollo de los procesos, los cuales deben regirse por
Indicadores de Gestin.
gestin, Heredia (2007) los define como elementos que permiten medir y hacer
seguimiento al desarrollo de estrategias y/o al logro de los objetivos propuestos en los
programas y proyectos.
49
Otros indicadores utilizados son los de costo, los cuales pueden ser medidos por los
costos totales, por zona geogrfica, por tipo de cliente, etc. Tambin pueden ser
considerados los indicadores de impacto, los cuales se relacionan con el impacto que
tienen los costos y los beneficios con el incremento o decremento a la rentabilidad, se
Para Montoya (2002) las ventas, la utilidad, la rotacin y la duracin son indicadores
importantes que demuestran desde el punto de vista econmico, la labor integral que
desarrolla el comprador. El comprador debe tener presente que sus funciones estn
de los procesos ms importantes, ya que requiere de una gran inversin por parte de la
empresa, que a su vez asume un riesgo, durante la guardia y custodia del inventario
hasta que llegue a manos del cliente final. En este sentido al consultar la diversa
Gaither y Frazier (2000) indican que las compras deben establecer y mantener
relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades
50
"la gestin de compras ocupa una posicin importante en la mayor parte de las
organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general
representan 40 a 60% del valor de las ventas de un producto final. Esto significa que las
reducciones de costo relativamente pequeas obtenidas en la adquisicin de materiales
pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras reas de
costo-ventas de la organizacin"
51
2.2.2.3.
Por estas razones, la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo ya que planear implica tomar las decisiones adecuadas acerca de lo que
se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el
52
Por su parte Laseter (1998) expone que la empresa debe fijarse metas ambiciosas,
la mayor visibilidad y los mejores recursos para la funcin de compras apenas si
suministran los cimientos para el cambio. El abastecimiento equilibrado requiere las
construcciones de habilidades organizacionales, y no solamente una funcin de
Ballou (2004) refiere que la planeacin logstica trata de responder las preguntas
qu, cundo y cmo, y tiene lugar en tres niveles: estratgica, tctica y operativa. La
cuestin es como mover el producto de manera efectiva y eficiente a travs del canal de
logstica estratgicamente planeado.
etapas incluyendo las expuestas por Matheus (2005) que comienza en primer lugar por
53
definidas, por lo que entonces se procede a la determinacin del plan definitivo, que
como su nombre lo indica, ser el seleccionado para su ejecucin, este debe reunir las
mejores condiciones y conducir al logro del objetivo planteado,
Las ltimas etapas refieren el control de avance del plan, donde se compara lo
programado con lo ejecutado y por ltimo la evaluacin del plan donde se detectan los
errores, omisiones, fallas, etc. en que se incurrieron y que sirven de experiencia para
mejorar los siguientes planes.
2.2.2.4.
El trabajo de compras se inicia con las requisiciones que elabora almacn, que no
son otra cosa que el medio de comunicar las necesidades que tiene otro departamento.
Este proceso tiene por objeto centralizar las responsabilidades, ya que sin l
apareceran dispersas entre los jefes de produccin y dems personas que intervienen
3.
54
para activar las rdenes de compra colocadas a los proveedores y se vigilan las
entregas que stos realizan.
55
recompra a travs del sistema que haya elegido (por ejemplo, mximos y
mnimos).
En cambio Martnez (2007), indica que en primer lugar se debe preparar la compra,
seleccionando las posibles fuentes de suministro, asegurando que posean las
2.2.2.5.
Polticas de Compras.
Daz de Santos (2007) expone que el objetivo de definir las polticas de compras
radica en establecer las directrices que fijarn el marco de accin al que deber
56
Estas polticas deben contemplar todos los aspectos clavo de !a gestin de compras,
en especia!, aspectos como los siguientes:
Sistemas de alarma.
57
Establecer las bases sobre las cuales deben formularse las adquisiciones
y seleccin de proveedores.
V ly lCtl Ul i CI iv/IUI IOH I iiCrl ti\- UOUIOIU KJ\ IUO C4\JV^ VJv^lV^IWI I^O-
t-vc-tiucil iuo couciu^o uk/i<uinu<a oii i(U ojouuuiuii uw pi^rumci irttA^Ictl Ut?
aUljUioiviui ioo.
58
Sin embargo Aguilar (2006) profundiza cundo expone que de acuerdo a los planes
de produccin y ventas, el departamento de compras podr establecer su propio plan
para la adquisicin de materiales, por otro lado, la administracin y operacin de los
en este ltimo punto se considera que el autor refiere que los productos a adquirir
2.2.2.7
Licitacin.
Cruz (2007) expone que en Mxico la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas tiene
distintos procedimientos restrictivos como son:
59
contratista en el que los participantes son invitados a presentar ofertas por el ente
contratante, con base a su capacidad tcnica, financiera y legal.
60
Sin embargo a partir del mes de Marzo 2008, entr en vigencia el "Decreto con
61
2.2.3.
Proveedores
Cervera (2005) define a los proveedores como aquellas personas fsicas o jurdicas
que surte a la empresa de existencia (mercaderas, materias primas, envases, etc.), que
posteriormente se vender, transformar o elaborar.
"la base para la cooperacin a largo plazo se construye segn como la compaa
afronte el reto de construir y sostener las relaciones con los proveedores. El establecer
metas para mejorar, crear incentivos e invertir en el desarrollo del proveedor, todo juega
un papel en la bsqueda del equilibrio. Un enfoque exageradamente blando, sin metas
ambiciosas, lleva al estancamiento de la base de proveedores y a las relaciones
basadas en la confianza que no dan resultados".
Se dice entonces que los proveedores son aquellas personas fsicas o jurdicas que
surten a la empresa de existencias (mercaderas, materias primas, envases, etc.), que
posteriormente sta vender, transformar o elaborar. De igual manera se debe tomar
en cuenta las relaciones con los proveedores estableciendo de manera conjunta
acuerdos de cooperacin para lograr el xito esperado en las negociaciones.
62
tambin es asumida por Martnez (2007), el cual expone que esta informacin debe
camin.
Calificacin crediticia.
63
Aguilar (2006) manifiesta que para tomar en cuenta a un proveedor se debe verificar
si con los productos o materia prima que ofrece van a tener un alto impacto positivo en
nuestra productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisin sobre la
seleccin del proveedor es la decisin ms importante que se puede hacer en el
departamento de compras.
siguientes caractersticas:
Que sus productos vengan con garanta de devolucin por si tiene algn
defecto o no son los requeridos.
Kako (2006) expone que se debe evaluar a los proveedores. De las posibles
64
Uno de los factores del proveedor a evaluar son su reputacin, sus polticas de venta
relacin precio - calidad, la cercana de las instalaciones del comprador, los mtodos
que emplea para fletes y entregas, entre otros. Martnez (2007) coincide con lo que el
Martnez (2007) expone que los principales cuestiones a investigar deben ser; los
medios de produccin, el anlisis de la lnea (centro) de trabajo, la organizacin, la
retroalimentacin
mediante los cuales los proveedores le comuniquen con anticipacin las entregas que
sufrirn retraso, lo cual deber informarse al departamento de control de materiales,
para establecer acciones que contrarresten esta situacin. Este tipo de solucin de
problemas requiere sistemas bien diseados y personas expertas en encontrar la
solucin ms acertada.
2.2.3.3. Negociacin.
(2002) manifiesta que se trata de una discusin comercial cuyas perspectivas implican
una relacin a medio o largo plazo, en la cual la regla de oro es la relacin ganador ganador. En primer lugar el comprador debe preparar la negociacin documentndose
a travs de un fichero de artculos y de proveedores sobre los precios, las cantidades,
65
Mientras que Montoya (2002) lo define como convenios que se realizan entre un
proveedor y un cliente para desarrollar programas conjuntos de crecimiento que
generen utilidades adicionales a travs de las bonificaciones por volumen. El acuerdo al
crecimiento de las partes, el estudio de las cifras del periodo anterior, y la preparacin
cuidadosa de todos los argumentos que proveedor y cliente deben adelantar antes de
sentarse en la mesa de negociacin a buscar el acuerdo.
Segn lo expuesto por los autores, se puede acotar que durante la negociacin, el
comprador pone en juego toda su habilidad, astucia y experiencia para tomar la mejor
decisin, pero siempre bajo el principio de beneficio mutuo y perdurable.
vnculos se incrementa la capacidad para crear riqueza, lo cual produce una mejora en
la coordinacin con los proveedores, produciendo una mejora del producto final al estar
bien encaminado desde el principio y una mayor satisfaccin del cliente que se traduce
en un aumento de las ventas, lo que es beneficioso para ambas partes
66
Por ltimo al optimizar los costos y recursos el proveedor es tambin empresario, por
Segn los principios de la gestin de calidad, establecidos en las normas ISO 9000,
(2000), la aplicacin de los principios de beneficio mutuo entre las relaciones con los
suministradores, habitualmente conduce a:
consideraciones a largo plazo: la voracidad del mundo de los negocios por lograr
productiva es preciso establecer vnculos mas fuertes que las ganancias a corto
plazo, son necesarias alianzas estratgicas para evitar problemas con los
suministros y su calidad.
sus planes de futuro con el suministrador, para que este pueda adecuarse a su
vez en el futuro, y poder mantener el nivel y calidad de la cooperacin. El
proveedor debe de incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar
67
pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan una
reduccin en la rentabilidad promedio de la industria.
del proveedor.
2.2.4.
Control Interno.
necesarios para reducir desviaciones y detectar fallas en los procesos que se realicen
68
entre s y unidos a las personas que conforman una organizacin pblica, se constituye
en un medio para lograr el cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la
finalidad que persigue, generndole capacidad de respuesta ante los diferentes
pblicos o grupos de inters que debe atender.
69
2.
por la administracin sern la base, soporte y punto de partida para operar. Estas
polticas deben identificar metas y estndares de operacin bsicos para medir el
desempeo
calificar
la
eficiencia,
eficacia
economa;
elementos
futuro. La informacin dir cuan buenas y acertadas han sido las polticas
establecidas y cul ha sido el nivel de eficiencia de la operacin.
Y por ltimo Cruz (2007) nos indica los objetivos del control interno para compras y
cuentas por pagar, entre ellos:
forma precisa: (1) para permitir la preparacin de los estados financieros y stos
de ajusten a las normas de informacin financiera o a cualquier otro criterio
aplicable a ellos, y (2) para mantener la salvaguarda de los activos.
70
/u
El acceso a los criterios slo este permitido de acuerdo con los criterios
act,vos existentes yse tomen las medidas necesarias con respecto acualquier
Al analizar la informacin que brindan los diferentes autores con respecto al control
interno, se deduce que el mismo funge como factor primordial dentro de las
organ,zacones, ya que se hace necesario controlar las operaciones yasi poder
control, ya que todas ycada una de ellas requiere ser controlada para poder medir el
mvel de eficiencia yefectividad yver que tan asertivamente se han tomado las
decisiones.
2.2.5. Inventarios.
71
De ,gual manera expresa que desde el punto de vista financiero, el modelo ideal para
logra en todas las fases de, sistema logstico, un nivel ptimo de materiales yproductos
que es capaz de incrementar a, mximo la rentabilidad de los recursos financieros que
se han invertido en su formacin.
Ballou (2004) explica que los inventarios son acumulaciones de materias primas
Los aventarios se hayan con frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de
las tiendas, equipo de transporte yen los estantes de las tiendas de rrenudeo Tener
estos inventarios disponibles puede costar al ao, entre 20 y40% de su valor' Por lo
tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido
econmico, mientras que para Mercado (2004), el control de inventarios es un sistema
de registro por medio del cul se comprueban la existencia fsica de materiales en los
almacenes ydeestos en curso de fabricacin.
1En ducos: son los inventarios en trnsito entre los niveles de, canal de suministro
Cuando el movimiento es lento osobre grandes distancias, oha de tener lugar entre
72
2.
En
especulacin: son
inventarios por
especulacin, pero que an forman parte del inventario total de la empresa. Cuando la
especulacin de los precios tiene lugar durante periodos ms all de las necesidades
previsibles de operaciones, dichos inventarios resultan tal vez sean ms un tema de
manejo financiero que de direccin logstica. Sin embargo, cuando los inventarios se
establecen con anticipacin a las ventas estacinales o de temporada, u ocurren debido
5. Existencias obsoletas, stock muerto o perdido: cundo los productos son de alto
73
En las organizaciones resulta primordial mantener y controlar los inventarios, por eso
existen algunos mtodos que pueden aplicarse para manejarlos con eficiencia, aunque
se ha pensado que el no tener inventarios resulta menos costoso, algunas empresas
por su naturaleza requieren mantener stock de materiales o mercanca, sin embargo es
necesario
En este sentido Ballou (2004), Mercado (2006) y Gonzlez (2007) nos presenta los
siguientes mtodos:
Exigencias a la demanda.
A pesar de mencionar varios mtodos los autores solo hacen nfasis en algunos de
ellos por considerarlos mas frecuentes en su uso por las empresas, entre los cuales
estn:
74
Mximos y mnimos:
ser flexibles con esta medida y contar con un stock de reserva, del que puedan
efectuarse retiros como en el caso de demoras de los nuevos embarques, este
mnimo debe ser conservado tan bajo como sea posible pero en forma que
ofrezca seguridad.
La orden
ser colocada en
el
momento en
que el
stock sea
75
la orden estndar.
Por otro lado Hay (2003) describe la teora Justo a Tiempo como una filosofa que
reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio
de manufactura. Se puede lograr utilizando tres componentes bsicos: flujo, calidad e
intervencin de los empleados.
Gonzlez (2007) expone la teora del e-procurement como un paso hacia delante
sobre los mercados de compras abiertos que comnmente encontramos en Internet.
76
2.6.
La Requisicin: es el documento interno que maneja una empresa para indicar las
necesidades que tiene de materia prima o cualquier otro material.
77
salida del almacn del proveedor hasta la entrega del mismo en el lugar de destino
recursos o insumos que son escasos (sobre todo personas, dinero y equipos) les
interesa usar en forma eficiente dichos recursos.
de
operacin
para
acondicionado el negocio.
Precios: Valor en que se estima algo, sinnimo de costo, importe. Es el valor que se
le da a un bien o servicio.
78
las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo. En las organizaciones
es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucin de
los objetivos deseados.
2.7.
Sistema de variables.
79
armnicas con los proveedores en busca de una mayor rentabilidad para la empresa,
sin olvidar el fin social al que se dedica.
CUADRO N 1
Objetivo general: Analizar la Gestin de Compras de la empresa Mercados de Alimentos (Mercal. C.A.).
Variable: Gestin de compras.
Objetivos Especficos
Dimensiones
Sub- Dimensiones
Anlisis interno
Anlisis externo
Demanda de produ
productivos. Entorn
Ind
Situacin actual
productos alimenti
Planificacin de compras
Planificacin. E
Concurso abierto. Co
Tipos de contratacin
precios. Contratacin d
Solicitud
Proceso de licitacin
Reuniones del
concertacin
Proceso de compras
Anlisi
Cantidades compradas
Ordenes de
Personal designado
Tiempo de entrega de l
procesamientos de p
proces
Listados
Registros
proveedores
Requisitos exigidos
Estrategias de negociacin
Cumplimien
Negociaciones. Particip
Poder d
Stock
Capacidad de entrega
Autorizacin de la
Interno
transacciones. Cu
establecidas. Comp
registrados
Sistema de alarma: m
Niveles de calidad de
Polticas Internas
inventarios
Capacidad y equipo
reserva. Rotacin
Mercanca. Inspecci
No operac:onallzable.
Captulo III
Fundamentos Metodolgicos
81
CAPITULO III
FUNDAMENTOS METODOLGICOS
el tipo de
investigacin, el diseo y las fuentes y tcnicas para recolectar los datos que servirn
al contexto donde esta enmarcada una investigacin, sin olvidar claro esta, el propsito
de la misma dependiendo de las intenciones del autor.
La metodologa puede ser definida como la manera de percibir y conocer los objetos
y el conjunto de supuestos tericos que respaldan el mtodo, Incluyendo adems al
objeto y al marco terico.
Ahora bien tomando en cuenta las definiciones anteriores, se puede afirmar, que la
Para Mndez (2007) investigar es una actividad sencilla y enriquecedora para quien
la prctica, por lo que hay que desmitificarla (...) es cundo un investigador se esfuerza
82
y produce conocimiento sobre una realidad, ste es distinto de otros, porque describe o
explica lo que ayer no conoca... eso es investigacin.
Mndez
(2007)
comenta
que
en
los
estudios
descriptivos
se
identifican
Danhke (1989) citado por Hernndez Sampieri (2006) explica que "los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se
someta a un anlisis". Es decir, miden, evalan o recolectan datos sobre diversos
Por otro lado, Bavaresco (2001) manifiesta que "la investigacin descriptiva consiste
en describir y analizar sistemticamente caractersticas homogneas de los fenmenos
estudiados sobre la realidad (individuos, comunidades)".
83
realizan, localizando los aspectos medulares o las reas crticas que permitan optimizar
los procedimientos, obteniendo los datos para describir los sucesos que ocurren dentro
del departamento, y donde existe una variable determinada que es medible como lo es
ello depende del tipo de investigacin que se adopte. Una vez definido el tipo se
considera el diseo (Bruzdom, 2008).
en una
investigacin.
objetos,
situaciones,
contextos,
fenmenos,
comunidades y as
84
casos que concuerdan con determinadas especificaciones, mientras que Chvez (2001)
indica que la poblacin de un estudio es el universo de la investigacin, sobre el cual se
pretende generalizar los resultados. Est constituida por caractersticas o estratos que
le permiten distinguir los sujetos unos de otros.
85
los datos necesarios para el estudio del problema o aspecto de la realidad social motivo
de investigacin.
aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o
las variables que el investigador tiene en mente.
Mientras que Avilez (2008) manifiesta que la recoleccin de datos se refiere al uso de
una gran diversidad de herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para
desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la
encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Tamayo (2005) explica que el cuestionario es un instrumento formado por una serie
de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la informacin necesaria
86
Las fuentes primarias las define Mndez (2006) como aquellas que se obtienen de
informacin oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de
relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.
Dentro de las fuentes primarias se utilizan varias tcnicas entre ellas:
Sin embargo, Hernndez y col. (2006) definen las fuentes primarias como aquellas
que constituyen el objeto de la investigacin bibliogrfica o revisin de la literatura que
proporcionan datos de primera mano, pues se trata de documentos que contienen los
resultados de los estudios correspondientes. Como se puede observar, los autores
presentan diferencias en cuanto a la clasificacin de las fuentes.
obstante Hernndez y col. (2006) presentan adems las fuentes terciarias o generales,
87
que las fuentes son utilizadas porque son las que sistematizan en mayor medida la
informacin, profundizan ms el tema que desarrollan y son altamente especializadas.
Para cumplir con los objetivos de esta investigacin la informacin ser recolectada a
3.5.
El instrumento construido, para dar respuesta a la variable estudiada fue validado por
cinco (5) expertos en el rea de gestin de compras; para ello, se construy un formato
de validacin para determinar la correspondencia del instrumento con su contexto
88
3.6.
Procedimiento de la investigacin.
2)
89
cuestionario, que una vez validado, y considerado confiable, fue aplicado a los
empleados de la unidad de anlisis, para recopilar la informacin emprica necesaria
para responder a los objetivos de investigacin formulados.
tericos, con la finalidad, entre otras cosas de generar conocimientos sobre la gestin
de compras.
Captulo IV
91
CAPTULO IV
en
gran
proporcin
por
grandes
corporaciones
nacionales
92
mercados
mayorista
minoristas,
unidades
de
venta fijos y/o mviles; realizar actividades que involucren la instalacin de mega
mercados o mercados populares en cualquier parte del pas; participar en procesos de
calidad, bajos precios y fcil acceso, para mantener abastecida la poblacin venezolana
procesos y con apego a las normas que rigen la materia; para garantizar la seguridad
alimentara.
93
Cabe destacar que la misin Mercal, C.A. tuvo un crecimiento acelerado y tiene
presencia en todo el mbito nacional con 114 Centros de Acopio, 35 Supermercales,
210 Mercales Tipo I, 1030 Mercales tipo II, 1 Supermercal Hortalizas, 2 Minicentro
Frigorfico, 14.032 Mercalitos, 823 Mercalitos comunales y 379 mercales mviles.
(Mercal, 2009)
Adems de esto Mercal, C.A. esta incorporando nuevos productos para distribuir y
vender, tal es el caso de la lnea blanca, para lo cual se tomaron las siguientes acciones
durante el ao 2008 (Mercal, 2009):
repuestos,
servicios
garanta)
de
los productos de
lnea
blanca
electrodomsticos en general.
algunos
departamentos
tales
como:
administracin,
compras
regionales,
94
estudiaron los factores internos y externos que afectan de una u otra manera la gestin
de compras. Estos pueden ser diferenciados ya que los externos se encuentran fuera
del mbito de accin de la empresa, por lo tanto no son susceptibles a algn grado de
manejo o de control y se toman en el marco referencial de la actuacin de la empresa.
Los internos aunque se encuentran en el contexto empresarial algunos (interpersonales
e individuales) no se pueden manejar en su totalidad, ya que son particulares de los
seres humanos y se manifiestan como un reflejo directo de las acciones y decisiones
tomadas por terceros, (Heredia, 2007)
datos fue el cuestionario, el mismo se distribuyo a nueve (9) personas que integran el
departamento de compras de Mercal, C.A. en el Estado Zulia. A travs de la aplicacin
del instrumento se obtuvieron los siguientes resultados:
95
Capacitacin.
la capacitacin que poseen las personas que laboran en el departamento, lo que indica
segn su apreciacin que el personal que labora en el departamento se encuentra
capacitado para la realizacin de sus funciones. De este 89%, un 33% estuvo muy de
acuerdo y el 56% expresan estar de acuerdo; encontrndose el restante 11%,
(representado por uno de los empleados) con un criterio opuesto sobre la afirmacin
realizada.
(2007) agrega la
importancia de contar con personal competente y motivado para garantizar una buena
gestin.
96
Capacidad econmica
Con respecto a la capacidad econmica que tiene la empresa para cumplir con los
objetivos de compra, cinco de las nueve personas que integran el departamento de
compras (56%) manifestaron estar de acuerdo con que Mercal cuenta con recursos
financieros que permiten efectuar las compras en funcin de las metas planteadas. En
Es importante sealar que el estado Zulia representa el tercer lugar de los estados
que cuentan con mayor nmero de puntos de ventas por lo que la inversin es
relevante, sin embargo algunas veces la ausencia de productos no se debe a la falta de
recursos si no a problemas administrativos y/o operativos ele la aestin re oomnras v
que son susceptibles revisados v analizados.
En este sentido, Heredia (2007) expone los factores bsicos que intearan la
empresa, identificando entre eilos: ios recursos financieros. Dentro de! mbito financiero
describe el modelo de oestin centralizado, donde existe una unidad bsica de
compras, que se encarga de todas las asignaciones, con ei anovo de ig unidad
administrativa, sequn las necesidades y requerimientos de las cs^^^ ,r%kn^^, =,- oes
niooeto. Tanto produccin como las otras reas oraanizacionaies se encuentran en
constante relacin v osoeoder? una de la otra para ejecutar ias tareas esoecfioa? de
nada lina
El mbito financiero ayuda a cumplir con los objetivos de compra, los cuales segn
Heredia (2007) son; mantener ia continuidad de! abastecimiento, hacerlo con la
97
Tecnologa
para trabajar con el sistema (software), adems no se cuenta con un servidor que
permita el funcionamiento ptimo del sistema.
problemas de conectividad, este ltimo aspecto debe ser resuelto por la empresa
Compaa Annima Nacional de Telfonos de Venezuela (CANTV). ya que el sistema
trabaja indispensablemente con conexin a Internet, los que no permiten el ptimo
98
mejor uso posible de la ciencia y la tecnologa generada tanto de forma externa como
interna.
La tecnologa tiene como funcin principal hacer el mejor uso del capital intelectual,
requiere interactuar y trabajar armnicamente para lograr el fin para el que fue
Transporte
El prximo indicador esta destinado a verificar si Mercal, C.A. utiliza transporte propio
o subcontrata camiones para abastecer los puntos de venta. Cabe destacar que para
dar respuesta a este indicador, se utilizaron dos afirmaciones: 1) la primera dirigida a
verificar si Mercal, C.A. utiliza transporte propio para la distribucin de la mercanca,
desde los centros de acopio hasta los mdulos, en este tem el 56% representado por
cinco participantes, estuvo de acuerdo que la empresa utiliza transporte propio para
distribuir los productos, las cuatro personas restantes no fijaron opinin o estuvieron en
99
tabuladoras que establecen los precios para el pago a fas empresas aue restan el
servicio de distribucin (contratistas de transporte), ios cuales se encuentran
desactualizados- razn oor la oue
que la mercanca no queda ser trasladada a tiempo v a su vez que en los mdulos se
note ausencia o^ r)Tf~\nj.fTci ^d^-*-c
^~
s ~"^c **- ^
frgflgporte reoreseog ef p5PfTPntrs nrfyidiiA- Ts^c mrsrsrfanfjs can Irse; .-vs-cis-sc ra L-,n;c+'"i2
una empresa que requiere distribuir sus productos hacia Sos diferentes ountos de
ventas: seria interesante determinar cul de stas alternativas beneficiara a Mercal al
momento de
sta osje smncaria invi=,r'5rii5<5 Bifinitf'stivA'? nar.q }a amnrpsp ae fnmo ^rslicio Hq i^c
100
Negociaciones
compras (economas de escalas), en este sentido el 78% representado por siete de los
participantes encuestados, expone estar de acuerdo en que la empresa realiza
esfuerzos para conseguir este tipo de descuentos, mientras que el restante 22%, es
decir 02 participantes, se mostraron contrarios a esta opinin.
Imagen corporativa
respuestas obtenidas e! totai de los participantes, es decir las nueve personas aue
intsQrsn h' o"3rt.9irnsnTo o^ corno!~3s
oons^Q^BfSi 00 ^
101
empresa posee capacidad financiera para el logro de sus objetivos, y maneja una
imagen corporativa positiva ante los consumidores, encontrndose posicionada en el
Una vez discutidos los factores internos, se analizan los factores externos, definidos
como aquellos de los cuales la empresa no tiene un control directo; sin embargo, son
necesarios considerar para efectos de identificar oportunidades y amenazas.
Demanda de productos.
oportunidad de desarrollo para la empresa. Sobre este indicador, dos de las nueve
personas entrevistadas (22%) se resistieron a responder, mientras que e! resto de los
participantes (78%), mantienen una inclinacin positiva sobre el indicador, es decir,
existe una demanda considerable de tos productos ofrecidos por ia red de aumentos, o
que indica que tienen una buena aceptacin por parte de los consumidores.
Tales afirmaciones se corresponden con los niveles de venta, los ndices de rotacin
de ios inventarios y con la preferencia de la comunidad por los productos ofrecidos y los
precios asignados.
102
Competidores.
Se deben tener en cuenta los competidores reales de la empresa, sin embargo los
encuestados en este caso presentan una divisin de opiniones ya que cuatro personas,
es decir, 45% expresa estar de acuerdo con que la empresa conoce cual es su
competencia, mientras que la cantidad restante, un 33%, que representa un total de
tres empleados expone no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, y las dos personas
restantes (22%) estn en desacuerdo; esto indica que la mayora desconoce los
competidores de la empresa.
Ante tal situacin se incita a las personas del departamento a involucrarse en los
procedimientos vinculados con la competencia, en particular los relacionados con los
precios de venta.
Sectores Productivos.
Los alimentos que distribuye la red Mercal, son producidos por empresas del sector
primario, dedicadas a su cultivo y recoleccin y por empresas de transformacin en su
mayora situadas en el mbito rural.
obtenidos en este indicador, evidencian que cuatro de las personas encuestadas (45 %)
plantean que existe dependencia de Mercal con el sector agroamentano venezolano,
sin embargo, para el restante 56%, es decir cinco personas, le es indiferente cuantificar
el nive! de dependencia de la empresa con el sector agroalimentar
irirt
103
Esta situacin, conlleva a inferir que el personal entrevistado desconoce los niveles
Entorno Poltico.
subsidios representan un gasto para el estado, por consiguiente los cambios polticos
que el 45% (4 personas) no fijaron una posicin con respecto a esta afirmacin y un
11% (un participante), estuvo en desacuerdo.
Cabe destacar que el pas realiza algunas importaciones de productos, tal y como lo
indica el informe de memoria y cuenta del ao 2008 del Ministerio de Alimentacin, en
el que se indica que se otorgaron permisos de importacin para rubros como: maz
amarillo, azcar cruda y refinada, oleaginosas, harina de soya, lcteos, quesos, grasa
amarilla, carne, pollo, arvejas, carotas, lentejas, manzanas pera, etc.
104
los proveedores, quienes en todo caso realizan dichas importaciones, por otro lado,
algunos productos como el pollo o carne distribuidos y comercializados por Mercal son
importados y distribuidos por la Corporacin de Abastecimiento y Servicios Agrcolas
(CASA), desligndose el departamento de compras regionales de la tramitacin de las
importaciones, ya que estos rubros pertenecen a los productos nacionales adquiridos y
distribuidos por CASA a la red Mercal.
Estudios de Mercado.
los participantes expusieron estar de acuerdo (78%, es decir, siete personas) en que los
mismos son efectivos, lo que representa la mayora del porcentaje del total encuestado,
el restante 22 % (2 personas) manifestaron opinin contraria a esta afirmacin, cabe
Con este tem se finaliza el anlisis de los factores externos y se concluye que la
empresa identifica y considera factores externos para el establecimiento de planes y
para efectos de tomar decisiones asertivas.
identificando los productos de mayor rotacin. Sin embargo, hace falta evaluar la
posicin de la competencia, determinar los niveles de dependencia de Mercal con los
105
Luego de conocer los resultados obtenidos de los factores internos y externos que
permiten conocer la situacin de la empresa, se concluye que la empresa posee tanto
fortalezas como debilidades, sin embargo estas ltimas pueden ser resueltas con
estrategias a corto y/o mediano plazo, en este sentido solo se necesita una fusin de
esfuerzos para alcanzar los objetivos de la empresa, ya que se cuenta con personal
4.2.
Proceso de Compras.
Planificacin.
En tal sentido, tal y como lo plantea Cruz (2007), la etapa de planificacin representa
una parte importante dentro del proceso de compras, mientras que Benavides (2004)
expresa que se deben prever las condiciones futuras y los elementos necesarios para
hacer eficaz la gestin.
106
Periodicidad de la Planificacin.
Etapas de la planificacin.
etapas del proceso de planificacin, mientras que las cuatro personas restantes (44%)
se abstuvo a un comentario sobre este tem, sin embargo la mayora del personal se
inclina al cumplimiento las etapas identificadas.
Se infiere que solo una parte de los empleados cumplen las etapas del proceso de
planeacin, mientras que otros (4 de 9 empleados)
desconocen la importancia de
realizar la planificacin paso a paso, cumpliendo todas sus etapas para que las
estrategias formuladas sean viables y reales a travs del tiempo.
107
Tipos de Contratacin.
d Muy de Acuerdo
De acuerdo
d Ni en acuerdo
Ni en desacuerdo
En desacuerdo
Emergencia
Comprobada
d Muy en desacuerdo
Tipo de contratacin
Consulta de precios
Emergencia
comprobada
Contratacin directa
89% (8 de 9
personas)
78% (7 de 9
personas)
67% (6 de 9
personas)
108
contratacin de servicios y concurso cerrado que abarca desde 5.000 hasta 20.000
Con respecto a este punto la Ley establece las modalidades antes mencionadas, sin
embargo la ms utilizada en este caso, busca un equilibrio, ya que a travs de una
licitacin justa se analizan los precios y ofertas de varios proveedores, seleccionando la
que se ajuste a las necesidades de la empresa, que ofrezca precios competitivos y
calidad en los productos, lo que a su vez estimula la competencia. Se evidencia el
apego a la Ley de contrataciones (2008) en el proceso de compras desarrollado en el
departamento analizado.
Solicitud de Cotizacin.
Aunque el hacerlo de esta manera no permite tener referencia formal de los productos
solicitados, ni conservar documentos necesarios para realizacin de auditorias y
109
Grupo de Concertacin.
esfuerzos a fin de optimizar las compras, al respecto Cruz (2007) afirma que un comit
de compras tiene como propsito fundamental establecer mecanismos de coordinacin
necesarios que permitan el desarrollo transparente y eficaz de las actividades del rea,
se
encarga de llegar a consensos sobre los productos que van a hacer adquiridos.
Anlisis de Cotizacin.
Para efectuar las compras se deben analizar las ofertas recibidas de los
Vale destacar, que este punto es considerado uno de los ms importantes, ya que de
l depende la seleccin del proveedor que efectuar el despacho del producto, por lo
como se realiza el
110
Orden de Compra.
En este rengln las nueve personas encuestadas es decir, la totalidad de los que
Sobre el particular, Cruz (2007) expresa que las rdenes de compra o pedido se
elaboran con un pedido al proveedor que ofrezca las mejores condiciones, se les debe
realizar un seguimiento como forma de control para vigilar las entregas y la oportunidad
en que se reciben los pedidos.
111
Esto es apoyado por Aguilar (2006), quien plantea realizar las compras de bienes al
proveedor ms confiable, razn por la cual, la decisin sobre la seleccin del proveedor
es considerada importante para el departamento de compras. Un proveedor debe
Tiempos de entrega.
Con respecto al tiempo de entrega convenido con los proveedores, cinco personas
positiva, lo que indica que los proveedores no respetan los lapsos convenidos para la
entrega de los productos, segn la orden de compra establecida, contradiciendo lo
planteado por Aguilar (2006), Perrotin y Heusschen (2002) y Kako (2006) quienes
consideran la importancia del cumplimiento de los plazos de entrega. Segn Kako
112
los tiempos asumidos para las cancelaciones, mientras que un 44% (es decir, cuatro
Cabe destacar que esta situacin representa una debilidad en la gestin de compras
por lo que se requiere estudiar posibles alternativas con el fin de mejorar los lapsos de
tiempo para cancelar a los proveedores. De igual forma tal y como lo plantea Laseter
(1998) se deben construir y sostener las relaciones con los proveedores basadas en la
confianza, pues segn Benavides (2004) los proveedores tienen un gran poder cuando
son crticos o esenciales.
Indicadores de Gestin.
estar de acuerdo, mientras que el 11% restante (un empleado), expresa lo contrario.
Aunque es cierto que se miden las metas de compras en todo el mbito nacional,
tambin es cierto que los sistemas operativo, financiero y contable no estn integrados;
esto impide tener datos reales o exactos para alimentar los indicadores utilizados.
Al respecto, Pacheco y col. (2004), expresan la importancia del control para lo cual
resulta necesario crear y poseer indicadores que permitan evaluar el desempeo de los
procesos.
Luego de presentar
Mercal, se puede resaltar que existen puntos a favor, en primer lugar se toma en cuenta
113
la planificacin de las compras, aunque no todos afirman cumplir con las etapas del
utilizan indicadores para medir la gestin, los cuales ayudan a medir y evaluar los
procesos de compra y sirven de soporte para la toma de decisiones, sin embargo
existen otros puntos dbiles como el anlisis de cotizacin, del cual la totalidad de los
Listado de Proveedores.
114
proveedores debe ser archivada para ser estudiada y analizada, agregando Anaya
(2007) que de acuerdo a estos registros, se califican los proveedores en funcin de su
capacidad de respuesta frente a la empresa.
embargo un 11% (un empleado) expone estar en desacuerdo, mientras que un 33%
(tres personas) opinaron lo contrario.
Estos resultados indican que los proveedores no cuentan con stock suficiente para
abastecer sus puntos de ventas, esto pudo ser ratificado mediante los resultados
obtenidos en la afirmacin realizada para confirmar esta premisa donde cinco de los
nueve participantes (56%), se mostraron indiferentes ante la misma, concluyendo
entonces en que los proveedores no satisfacen la demanda requerida por la empresa.
115
Al respecto Kako (2006), establece que se debe realizar una evaluacin del
proveedor con la finalidad de conocer si puede proporcionar un abastecimiento
Segn los resultados los proveedores cumplen con los requisitos exigidos por la
empresa, los nueve empleados, representados por el 100% estuvieron de acuerdo con
esta premisa. Estos requisitos estn referidos a deberes formales como fotocopia de
acta constitutiva, solvencias laborales, registro de informacin fiscal, listado de
Otra accin importante es programar reuniones con los proveedores para concretar
las condiciones de compra, los resultados obtenidos de esta afirmacin fueron los
siguientes: 56% (cinco personas) opina que si se realizan, mientras que dos empleados
(22%) no dio su opinin y las restantes dos personas (22%) se encuentra en
desacuerdo.
realizar entrevistas con los proveedores, las cuales generan discusiones y acuerdos de
negocios,
sin
embargo en
Mercal
muchas veces,
estos acuerdos se
hacen
indiferencia, esta situacin afecta los puntos sealados anteriormente que trata de las
cantidades despachadas de productos y los lapsos de tiempo convenidos en la orden
de compra.
116
proveedores para fijar objetivos de la negociacin, conocer el estilo del vendedor que
permitirn el intercambio de argumentos y contra-argumentos entre las partes.
es decir, tres empleados (33%) opinan estar en desacuerdo en que esta alianza se este
llevando a cabo.
Perrotin y Heusschen (2002), manifiestan que para negociar debe existir una
discusin comercial entre las partes cuyas perspectivas implican una relacin a
el cumplimiento de esta afirmacin, mientras que dos personas (22%) expresa que si
117
Este ltimo resultado permite inferir que no se planifican y ejecutan las estrategias de
negociacin, siendo est, una de las caractersticas que necesita ser reforzada.
Con respecto al poder de negociacin que posee Mercal con sus proveedores, cuatro
para negociar exitosamente. Al respecto, Benavides (2004) plantea que cuando una de
las partes tiene suficiente poder puede establecer sus condiciones durante las
negociaciones.
proveedores consolidan convenios para mantener sus buenas relaciones, sin embargo
los resultados anteriores no certifican esta afirmacin al igual que la opinin generada
sobre el cumplimiento de los compromisos donde el 78% (siete participantes) no
emitieron opinin alguna, dejando ver que los proveedores faltan a las obligaciones
establecidas en el contrato u orden de compra de Mercal.
vnculos entre la empresa y sus proveedores, de las opiniones emitidas se destaca que
se cuenta con un registro de proveedores que cumplen con los requisitos exigidos por
la empresa, con los cuales se establecen acuerdos para establecer las condiciones de
compra, sin embargo existen algunos puntos que deben ser mejorados y tratados con
118
Por su parte, Montoya (2002) establece que los convenios materializados entre un
4.4.
estar de acuerdo y las dos personas restantes (22%) estuvieron en desacuerdo en que
los puntos claves del proceso de compras los autoriza la mxima autoridad del
departamento.
119
capital del pas por lo que muchas veces reciben ordenes directas de compras que
En este sentido, Daz de Santos (2007), expone que el objetivo primordial de definir
las polticas de compras radica en establecer las directrices que fijaran el marco de
Registro de transacciones.
120
Este resultado indica que la totalidad de los participantes no cree que las
operaciones sean registradas en el sistema operativo SIGA Mercal, C.A. que se
encuentra en funcionamiento desde Enero 2008.
De acuerdo
En desacuerdo
establecidas
1
2
Definicin de polticas
Manual
de
normas
89% (8 personas)
89% (8 personas)
11 % (una persona)
11 % (una persona)
89% (8 personas)
procedimientos
3
121
Como se puede observar los resultados son idnticos en los tres indicadores. En el
Este porcentaje indica que la empresa se preocupa por crear y difundir los medios
mediante los cuales se alcanzarn los objetivos de la empresa, Mercal, C. A. al
Sin embargo no todas las veces el apego a las normas es cabal, ya que se presentan
problemas operativos que deben ser resueltos con criterios de racionalidad, esto se
omisiones a la norma realizadas por voluntad propia de cada empleado, las cuales
deben ser corregidas para cumplir con los lineamientos de la empresa.
Con relacin a lo afirmado Benavides (2004) manifiesta que las polticas encauzan el
pensamiento
en
la
asertividad
de
las
decisiones,
mientras
que
el
comit
constituidos
para
lograr
el
cumplimiento
de
las
funciones
122
Los resultados para este indicador reflejan el 67% de los participantes, es decir, seis
empleados no emitieron opinin, mientras que un 22% (dos personas) expuso estar de
acuerdo.
punto esta directamente relacionado con los indicadores de gestin, algunos de ellos se
Esta afirmacin esta basada en lo expuesto por Ballou (2004), quien explica que los
activos deben ser administrados cuidadosamente, mientras que Mercado (2004) agrega
que un sistema bien estructurado comprueba la existencia fsica de materiales en los
almacenes, igualmente Cruz (2007) manifiesta que la contabilidad de los activos debe
ser comparada a intervalos de tiempo con los activos existentes, para tomar las
medidas necesarias con respecto a cualquier diferencia que pueda ocurrir.
123
Sistema de alarma:
De acuerdo
mximos y mnimos.
1
Ni en acuerdo
ni en desacuerdo
Sistemas de alarma
0%
78%
(7 empleados)
2
44%
Sistema de mximos
y mnimos
(4 empleados)
56%
En
desacuerdo
22%
(2 empleados)
0%
(5 empleados)
Los resultados reflejan que no se encuentran definidos en mercal los mtodos para
controlar el inventario y se desconoce en que momento el inventario se encuentra por
debajo o por encima del nivel deseado.
que permitan conocer en tiempo real las mercancas en existencia, lo que apoyara a su
vez las decisiones de compras.
Sobre este tema Mercado (2007) manifiesta que el sistema de mximos y mnimos
puede ser usado conociendo las cantidades fsicas de existencia de productos en los
almacenes, usando los criterios bsicos que estipulan la diferencia entre el mnimo de
124
5
a De acuerdo
D Ni en acuerdo
2
Ni en desacuerdo
G En desacuerdo
Capacidad almacenar
Equipos almacenar
prod. Perecederos
prod. Perecederos
D Muy en desacuerdo
opinin, mientras que 44% (cuatro empleados), se inclina de manera negativa ante esta
afirmacin.
En referencia a los equipos, el 22% representado por dos empleados afirma que se
cuenta con equipos para almacenar los productos perecederos, en igual proporcin 2
empleados opinan lo contrario, mientras que los empleados restantes; cinco personas
(56%) no emitieron opinin.
125
almacenes en fro para mantener sus productos congelados como el pollo y la carne.
perecederos:
6
5
De acuerdo
D Ni en acuerdo
2
1
o
El
Capacidad almacenar
I
Equipos almacenar
Ni en desacuerdo
, En desacuerdo
D Muy en desacuerdo
126
dejando ver que la empresa no se ha dedicado a conocer con que equipos cuenta y que
capacidad tiene para almacenar los productos.
Sobre este tema Aguilar (2006) manifiesta que debe existir coordinacin y
comunicacin del departamento de compras con las dems reas de la empresa, esto
permitir el conocimiento de la capacidad de la infraestructura, as como de los equipos,
mientras que Cruz (2007) expresa que la empresa debe establecer las bases para la
estandarizacin de maquinarias y equipos. Sin embargo por los resultados presentados
anteriormente, se evidencia falta de coordinacin y comunicacin de las diferentes
reas de la empresa para salvaguardar el inventario recibido para evitar su deterioro.
Polticas de calidad.
Para el xito en las ventas es necesario asegurar la calidad de los productos, por ello
se tom en cuenta las polticas diseadas por la empresa para tal fin, en los resultados
obtenidos cuatro empleados, es decir, 44% manifiestan estar de acuerdo en que Mercal
tiene polticas para garantizar la calidad de la mercanca que se compra y 56% (cinco
personas) se abstuvo de emitir opinin.
En este sentido, Cuesta (2005) afirma que el principal responsable de los materiales
que se adquieren es el departamento de compras, por lo que debe asegurar la ms alta
127
calidad de los productos y que cumplan con las especificaciones que la empresa
solicita.
Inventarios de Reserva.
se mostraron indiferentes ante esta premisa (cinco empleados que totalizan un 56%),
mientras que tres empleados (33%) acotaron estar de acuerdo, y un empleado (11%)
manifest estar en desacuerdo.
De este resultado se puede acotar, que este punto resulta desfavorable a la gestin
de compra, ya que no cuenta con planes para situaciones de contingencia, que le
permita a la empresa sostener sus ventas en un momento determinado. Los inventarios
En relacin a este punto, Daz de Santos (2007) expone que el objetivo de definir las
polticas de compras radica en establecer las directrices que fijarn el marco de accin,
contemplando todos los aspectos claves de la gestin de compras que incluyen
mantener inventarios de reserva o de seguridad.
Rotacin de inventarios.
45%, es decir cuatro personas se inclinaron de manera positiva hacia este indicador,
mientras un 44% (cuatro personas) no emitieron opinin y un empleado (11%) se
mostr en desacuerdo.
128
que el nivel de ventas considerada en los factores externos como la demanda, confirma
la salida de los productos en un corto periodo de tiempo y la aceptacin de los clientes
de los productos ofrecidos, sin embargo existe productos de baja rotacin los cuales
representa un costo que debe ser supervisado para no incurrir en un gasto excesivo.
utiliza el
esto permite inferir que algunos empleados desconocen la utilizacin de los ndices, en
especial el ndice de inventario el cual requiere un control riguroso; esto para garantizar
la seguridad y control administrativo contable (Daz de Santos, 2007), del total de
productos que se encuentran en todos los puntos de venta en una fecha especfica, por
lo general a final de mes, cuando se realizan los cortes contables.
Perdidas de mercanca
Otro indicador a considerar es la mercanca que se pierde debido a mala calidad del
Cabe destacar que en toda empresa existen mercanca deteriorada, sin embargo
compras es responsable de la calidad de los productos que adquiere, por esta razn se
realizaron convenios donde los productos que se reciban con defectos en los empaques
o que tengan fecha de vencimiento en periodos cortos de tiempo, sern sustituidos por
el proveedor, mientras que aquellos que se daen por manipulacin, humedad u otros
factores donde la responsabilidad la tiene Mercal, C. A. sern asumidos como prdidas.
129
Para autores como Hay (2003) y Daz de Santos (2007) la teora del Justo a Tiempo
es la proposicin para evitar deterioro, mermas, obsolescencia o robo, esta teora
refiere un cambio en la filosofa de la empresa, sin embargo Amaya (2007) considera
que una gestin de inventarios es eficaz cundo logra en todas las fases del sistema,
un nivel ptimo de materiales. Mientras que Ballou (2004) destaca que cundo los
productos son de alto valor, perecederos o puedan ser robados fcilmente, deben
tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad de dicho stock.
lleguen completos y en buen estado son los gerentes de los puntos de venta, sin
embargo se hace necesario el involucrar al personal de compras en la inspeccin de
estos productos en los almacenes para verificar que se encuentren bien almacenados y
que posean espacio fsico para su conservacin.
130
Al respecto Heredia (2007) manifiesta que la gestin de compras toma como base la
Con este ltimo punto, finalizan los indicadores examinados para dar respuesta al
anlisis de las polticas internas establecidas para la gestin de compras, segn las
afirmaciones realizadas; Mercal, C. A. y el departamento de compras cuentan con una
estructura organizativa, donde se establecen las lneas de autoridad. Para controlar se
En relacin a los controles internos vale decir que en ellos se encuentran inmersos
gran cantidad de procesos que requieren supervisin, en este caso las polticas
dirigidas a los inventarios mostraron debilidad en muchos aspectos, uno de ellos es su
resguardo, es decir, la empresa no ha dirigido suficientes esfuerzos en conocer cul es
su capacidad de almacenamiento, los equipos con los que cuenta, al menos, los
integrantes del departamento de compras no se encuentran informados sobre estos
puntos.
Otros factores que deben ser tomados en cuenta para el diseo de estrategias que
permitan mejorar su funcionamiento, son las comparaciones de los inventarios entre el
los inventarios de reserva, las prdidas de mercanca y las inspecciones a los productos
comprados. De igual manera los indicadores de gestin revelan informacin poco
confiable, ya que los datos utilizados para su clculo no estn apegados a la realidad,
pues no se conoce con exactitud el stock en almacn de los productos.
131
4.5.
Las estrategias a formular tienen como base los resultados obtenidos de los distintos
132
ser precisos y reales) para disear las estrategias a corto y mediano plazo que
permitirn alcanzar los mismos.
captar
133
inventario que manejan y as comprobar que cuenten con stock suficiente para
cumplir con la demanda requerida.
134
del nivel mnimo o mximo de inventario con el fin de mantener una adecuada
136
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
poblacin venezolana, sin embargo sus procesos son susceptibles de ser analizados
para su optimizacin y as lograr una mayor eficiencia. Entre las conclusiones se
pueden mencionar.
> Los factores internos que influyen en la gestin de compras y que determinan la
> Aunque los factores externos no pueden ser controlados por la empresa, deben
cuales requieren ser definidas con mayor claridad, como los competidores reales
137
> En Mercal, C.A. se utilizan las metodologas planteadas por los diferentes
> Las polticas de la empresa se enmarcaron dentro de dos rubros: control interno
138
> Para el manejo de los inventarios, falta mayor informacin con respecto a los
Por otro lado se considera que la empresa no cuenta con espacio y equipos
suficientes para almacenar productos perecederos y no perecederos, estos
ltimos por la falta de equipos de refrigeracin. Adems, no existe establecido
una
poltica dirigida
conservar inventarios de
reserva
para
cubrir
139
rotacin, previo estudio de mercado de las zonas donde tiene ms venta algn rubro de
producto especfico.
as como establecer tcnicas de negociacin en los contratos de compras para que los
beneficios sean compartidos.
Para mantener la calidad de los productos, se debe continuar con las polticas de
calidad, realizando visitas a los proveedores para inspeccionar el procesamiento de los
productos y efectuando pruebas de degustacin para determinar su aceptacin,
Bibliografa
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ANEXOS
mucho
tiempo
contestar.
Las
respuestas
por
usted
emitidas
sern
investigacin propuesta.
tem
Muy le
De
Acuerdo
acuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
tecnologa,
informacin
software
sistemas
utilizados
de
permiten
el
Tipo I)
Mercal,
C.A.
subcontrata
medios
de
transporte para abastecer los Mercales tipo I.
Realizan
negociaciones
para
obtener
Se
encuentra
posicionada
la
imagen
corporativa de la empresa.
Anlisis Externo
8
10
12
13
11
productos
15
planificadas a
corto
plazo.
16
En
Muy en
desacuerdo
desacuerdo
Interrogantes
tem
Muy de
De
Acuerdo
acuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
18
19
20
contrataciones directas a
los
proveedores.
21
22
Se
efectan
compras
mediante
el
procedimiento de emergencia comprobada.
Durante el proceso de compra se incluye el
formato "solicitud de cotizacin"
23
cuenta
las
opiniones
del
grupo
de
concertacin
24
25
27
29
30
Se
cumplen
los
lapsos
de
tiempo
31
El
ndice
de
rotacin
de
inventarios
es
33
34
Los
proveedores
cumplen
con
requisitos exigidos por la empresa
35
Se
concertan
reuniones
con
proveedores
para
concretar
condiciones de compra.
los
los
las
En
Muy en
desacuerdo
desacuerdo
tem
Interrogantes
Muy de
De
Acuerdo
acuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
36
Durante
las
negociaciones
son
consideradas las posiciones del proveedor
y mercal para lograr una relacin de ganarganar.
37
38
Se
39
establecen
acuerdos
con
los
41
43
44
45
46
47
compras.
48
49
Se
manejan
sistemas
de
mximos
mnimos de inventario
50
los
excedentes
las
fallas
en
inventario
51
para
52
para
En
Muy en
desacuerdo
desacuerdo
Interrogantes
tem
Muy de
De
Acuerdo
acuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
53
54
55
57
58
59
60
En
Muy en
desacuerdo
desacuerdo
INSTRUMENTO DE VALIDACIN.
Ciudadana:
Prof.
Presente-.
Reciba un cordial saludo, ia presente tiene por objeto solicitar su valiosa colaboracin
si los elementos han sido seleccionados sobre la base de los objetivos trazados.
Es importante que para dicha validacin se tomen en cuenta los siguientes parmetros.
Para facilitar el proceso se ha elaborado una matriz, la cual ser presentada junto a los
objetivos y criterios de medicin, donde podr vaciar su opinin sobre cada uno de los
tems redactados, as como dar una visin general del mismo.
INSUFICIENTE
Atentamente,
C.l. 14.277.998
Telf. 0414-1667699
e-mail: jakelug@yahoo.com
Nombre y Apellido.
Cdula de Identidad.
Departamento de Compras.
Definicin Conceptual:
directa
indirectamente
con
las
adquisiciones
de
la
empresa.
(Heredia, 2007)
Definicin Operacional.
El instrumento utilizado fue un Cuestionario de tipo cerrado compuesto por 60 tems con
respuestas de escala tipo Likert, siendo estas identificadas: muy de acuerdo (5), de
acuerdo (4), ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), en desacuerdo (2), muy en desacuerdo
(D4
7-. Poblacin.
TEMS
INDICADORES
Redaccin:
Indicador
S
Objetivo
S
tem
S
Talento Humano.
Tipos de
estrategias
de distribucin.
Descuentos
por
cantidades
compradas.
Imagen corporativa.
Se encuentra
poscionada
corporativa de la empresa.
la
obtener
imagen
Objetivo
TEMS
INDICADORES
Demanda de
productos.
Competencia.
Sectores productivos.
Entorno poltico
Importaciones de
productos
Se
alimenticios.
realizan
importaciones
para
adquirir
productos
Son considerados los estudios de mercado
Mercado
Variable
S
Dimensin
S
Redaccin:
Indicador
S
Objetivo
S
tem
S
TEMS
SubDimensin
INDICADORES
Realizan
Planificacin.
Planificacin
de las
compras
Etapas de la
planificacin.
Concurso cerrado
Contratacin.
planificacin
de
las
compras
(determinacin de objetivos,
de
recopilacin
y anlisis
antecedentes,
pronstico,
supuestos,
formulacin
de
determinacin del plan, control y
evaluacin).
Se
Concurso Abierto
Tipos de
Objetivo
utiliza
concurso
la
modalidad
abierto
para
de
la
Consulta de precios
La consulta de precios es
utilizada para contratar los
servicios de los proveedores.
Contratacin
Se
Directa
Emergencia
Comprobada.
realizan
contrataciones
Proceso de
Solicitudes de
licitacin
cotizacin
Decisiones del
Reuniones del
grupo de
grupo de
concertacin
concertacin.
Seleccin del
Anlisis de
proveedor
cotizacin.
de cotizacin"
Se
analizan
emitidas
las
cotizaciones
por los
proveedores
Cantidades
Ordenes de
compradas
compras emitidas.
Calidad de los
productos
Personal designado
a verificar la calidad
de los productos
seguimiento
de las ordenes
productos.
Tiempos de
entrega de ios
productos
Lapsos de tiempo
entrega de
productos.
Supervisin y
Procesamiento de
los pagos
de compra
El
gestin proceso de
compras
ndice
de
rotacin
de
utilizados
indicadores
otros
para
gestin de compras.
ndices
evaluar
la
Variable
S
Dimensin
S
Redaccin:
Indicador
S
Objetivo
tem
N 1S
Sub-
Dimensin
Objetivo
S
INDICADORES
Proveedores
Requisitos
exigidos por
Mercal, C.A.
Listado de
proveedores
Cumplimiento de
los requisitos
Los
proveedores
registrados
satisfacen la demanda requerida por
el Departamento de Compras.
Los proveedores cumplen con los
requisitos exigidos por la empresa
Se
concertan
proveedores
reuniones
para
con
concretar
los
las
condiciones de compra.
Negociaciones
Participacin
Estrategias
de
negociacin
Durante
las
negociaciones
son
consideradas las posiciones del
proveedor y mercal para lograr una
relacin de ganar-ganar.
Acuerdos
Compromisos.
establecen
acuerdos
con
los
Poder de
negociacin
Capacidad
de entrega
Stock de
productos.
La
empresa
domina
las
negociaciones que realiza con los
proveedores.
Variable
S
Dimensin
S
Indicador
S
tem
Objetivo
S
SubDimensin
Objetivo
TEMS
INDICADORES
de
las operaciones.
Registro
de
departamento de compras.
Adems del Jefe del Departamento
existen otras personas encargadas
de aprobar los procesos de compra.
Las operaciones para realizar las
transacciones.
un
sistema administrativo.
Polacas
Cumplimiento de
para el
las
Control
establecidas.
normas
Interno
Comparaciones
entre los activos
registrados y el
el fsico existente
fsico existente.
Niveles
mnimos
mximos
de
mnimos de inventario
de
inventario.
Sistemas
alarma.
Capacidad
para
almacenar
productos.
para
Polticas
para el
manejo de
almacenar
productos
perecederos
productos
inventarios
perecederos
Niveles
calidad
de
de
los
productos
Inventarios
de
Se cuenta con inventarios de reserva
reserva.
Rotacin
de
Prdidas
Mercanca.
de
Inspeccin
de
Se realizan inspecciones
productos comprados.
Inventarios
inventarios
recibidos
S: s
N: no
los
Variable
S
Redaccin:
Dimensin
S
Indicador
S
Objetivo
S
tem
S
IS
NO
IS: Insuficiente
Observaciones:
Por ultimo si usted desea expresar alguna sugerencia sobre el cuestionario (estructura,
organizacin, extensin u otra), que a su juicio sea importante sealar, puede utilizar el siguiente
espacio.
MINISTERIO DE ALIMENTACIN
\ **~* MnIsenode AliniQniaclon
MERCADOS ALIMENTOS CA
OC022203
iH^^^iii^fcisiiS
'E&Ooratfope; CS
** --
- \y.
Dpco. de Conv:rcializacK a
Presente.-
"?
EstimadaSr;a. Snchez:
^ CdajCu, t
,-ivena e r
hoiuelas
Avena er
hojuela^
M-ai<cag^ ^6odrtfbtac^art
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