Tudo Sobre Manutenção

UNIVERSIDADE DA AMAZNIA
Francisco Thiego da Costa Fernandes

Otavio Rocha Mata
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENO EM UMA

EMPRESA DE VIGILNCIA PATRIMONIAL E TRANSPORTE DE
VALORES
BELM
2011

Otavio Rocha Mata

VALORES
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade da Amaznia como requisito
avaliativo parcial para obteno do grau de
Engenheiro de Produo.
Orientador: Prof. M.Sc. Lauro de Sousa Moreira
Neto
BELM
2011

Otavio Rocha Mata

VALORES
Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade da Amaznia como

requisito avaliativo parcial para obteno do grau de Engenheiro de Produo.
Professor Orientador
________________________________________________
1 Membro Avaliador
________________________________________________
2 Membro Avaliador
________________________________________________
Apresentado em: 14/06/2011

Conceito: ______________
BELM
2011
3
DEDICATRIA
Dedico esse trabalho a minha famlia, pea fundamental, do

desenvolvimento do meu carter e da pessoa que sou hoje.
Sempre ao meu lado e apoiando as minhas decises, sejam elas
quais forem.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, pela oportunidade, de estar concluindo mais est

etapa da minha vida e de ser sempre aquele porto seguro nas horas mais difceis.
Tambm, agradeo, pela coragem da minha famlia em decidir me acompanhar

nessa caminhada de longos cinco anos e seis meses, sempre, me apoiando e
fazendo o possvel e o impossvel, para que fosse possvel de eu est neste ponto
que me encontro hoje, com a concluso desse trabalho.
E por ltimo, porm, no menos importante, quero deixar registrado, o meu muito
obrigado, a todos os professores da Unama, que ao longo dessa trajetria nos
abriram a porta para o conhecimento e nos colocaram em um caminho sem volta, na
busca de nosso desenvolvimento profissional e pessoal.
5
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais que me deram condies e

me apoiaram em todo o perodo do meu curso.
Otavio Rocha Mata
6
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, por ter me ajudado e me dado foras para a

concluso deste curso, abrindo as portas necessrias para eu alcanar a vitria.
Agradeo aos meus pais e irmos pelo apoio e encorajamento que me deram.
Agradeo tambm ao nosso orientador, o professor Lauro, pelas orientaes e

dedicao ao nosso trabalho. Quero agradecer tambm a empresa que nos
concedeu os dados necessrios para a realizao deste trabalho.
Otavio Rocha Mata
7
RESUMO
A manuteno est presente no cotidiano da humanidade, desde que necessitamos

utilizar instrumentos para auxiliarmo-nos na realizao de tarefas simples do
cotidiano. A partir desse momento a manuteno acompanha a evoluo do homem
at os dias atuais. Consideradas, inicialmente, como atividades puramente
geradoras de custos, a manuteno, hoje, possui um papel estratgico dentro das
empresas, onde o planejamento, a organizao e
o controle da manuteno
proporcionam a garantia de um processo eficiente, evitando a ocorrncias de falhas

que prejudiquem a qualidade do produto e servio oferecidos. O presente trabalho,
classificado como: um estudo de caso e uma pesquisa exploratrio-descritiva,
analisou o setor de manuteno da frota de veculos de transporte de valores, de
uma empresa de vigilncia, situada na cidade de Belm, propondo melhorias ao
setor.
Palavra-chave: Manuteno. Transporte de Valores. Planejamento.
8
ABSTRACT
The maintenance is present in the nowadays society, as we need to use instruments

that help us to execute simple tasks in our endeavors. Since this moment, the
maintenance comes for the evolution of the man until todays days. Initially conceived
as an activity purely costs generator, the maintenance, today, has a strategic function
inside the enterprise, where the maintenance planning, organization and control
propose the effectiveness of an efficient process, avoiding fail occurrence that harm
the quality of the final product and services provided. The presented paper, classified
as: case study and a describe/exploratory research, analyzed the maintenance of the
value transporter vehicle fleet, from a vigilance enterprise, localized in Belem city,
proposing an improvement in the sector.
Keywords: Maintenance. Value Transportation. Planning.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A Relao entre o Esforo e a Resistncia......................................... 27
Figura 2 Combinao dos Modelos de Falhas.................................................. 28
Figura 3 Suavizando a Curva da Banheira.......................................................
29
Figura 4 Etapas de Desenvolvimento do FMEA...............................................
31
Figura 5 Atividades realizadas e seus respectivos EPIs................................... 62

Figura 6 - Os 5 sensos do programa 5S..............................................................
70
Figura 7 Ciclo PDCA.........................................................................................
72
Figura 8 Organograma do setor de Manuteno..............................................
77
Figura 9 - Fluxo do processo de solicitao.........................................................
78
Figura 10 - Pneu utilizado a espera de ser trocado.............................................
81
Figura 11 - Organizao das peas e ferramentas durante as operaes..........
82
Figura 12 - Mecnico realizando sua atividade....................................................
83
Figura 13 - Mecnico aps realizao de atividade.............................................
83
Figura 14 Local de Trabalho.............................................................................
85
Figura 15 Local de Trabalho.............................................................................
85
Figura 16 - Proposta de Sumrio para o manual da organizao da

manuteno.........................................................................................................
87
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Evoluo da Manuteno................................................................... 20
Quadro 2 - Anlise dos Riscos para o Profissional de Manuteno....................
61
Quadro 3 - Codificao das Unidades Operacionais...........................................
90
Quadro 4 - Codificao dos Funcionrios............................................................
90
Quadro 5 - Codificao dos Veculos...................................................................
90
Quadro 6 - Codificao dos Tipos de Servios e dos Servios de Manuteno.. 91
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Escala de Valores para Frequncia, Gravidade, Detectabilidade e
ndice de Risco (NPR)............................................................................................
32
Tabela 2: Relao Custo Total de Manuteno pelo Faturamento Bruto..............
49
12
SUMRIO
1 INTRODUO....................................................................................................
14
1.1 OBJETIVO DE PESQUISA..............................................................................
16
1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 16

1.1.2 Objetivos Especficos.................................................................................
16
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................
17
2.1 DEFINIO DE MANUTENO.....................................................................
17
2.2 EVOLUO DA MANUTENO.....................................................................
18
2.3 MTODOS DE MANUTENO.......................................................................
21
2.3.1 Manuteno Corretiva.................................................................................
22
2.3.2 Manuteno Preventiva..............................................................................
23
2.3.3 Manuteno Preditiva.................................................................................
23
2.3.4 Engenharia da Manuteno........................................................................
24
2.4 FALHA NOS EQUIPAMENTOS.......................................................................
25
2.4.1 Conceito de Falha........................................................................................
25
2.4.2 Modo de Falha.............................................................................................
26
2.4.3 A Causa das Falhas.....................................................................................
26
2.4.4 Modelo de ocorrncia das Falhas..............................................................
28
2.4.5 Anlise do modo e Efeito de Falhas (FMEA)............................................
30
2.5 PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E CONTROLE DA MANUTENO.......
32
2.5.1 Formas de Organizao da Manuteno...................................................
32
2.5.2 Planos de Manuteno................................................................................
34
2.5.3 Manual de Organizao da Manuteno...................................................
36
2.5.4 Ordens de Servios.....................................................................................
39
2.5.5 Codificao..................................................................................................
42
2.5.6 Controle da Manuteno.............................................................................
44
2.5.7 Indicadores de Manuteno.......................................................................
45
2.5.8 Sistemas de Planejamento e Controle da Manuteno...........................
50
2.5.9 Custos de Manuteno...............................................................................
52
2.5.10 Gesto de Estoque no Setor de Manuteno.........................................
58
2.5.11 Segurana no Setor de Manuteno.......................................................
59
2.5.12 Os Recursos Humanos de Manuteno..................................................
63
2.5.13 A Qualidade na Manuteno....................................................................
66
13
3 METODOLOGIA.................................................................................................
74
4. ESTUDO DE CASO...........................................................................................
76
4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA................................................................
76
4.2 LOGSTICA DE TRANSPORTE DE VALORES...............................................
76
4.3 ANLISE DA ATUAL SITUAO DO SETOR DE MANUTENO DA

EMPRESA...............................................................................................................
78
4.4 DIFICULDADES NO SETOR DE MANUTENO...........................................
82
4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS PARA O SETOR DE MANUTENO.............
87
4.5.1 Desenvolvimento de Plano de Manuteno..............................................
88
4.5.2 Elaborao Modelo de Manual de Organizao da Manuteno............. 89

4.5.3 Elaborao de Ordem de Servio...............................................................
90
4.5.4 Elaborao de Codificao.........................................................................
91
4.5.5 Estratgia para Controle de Custos no Setor...........................................
93
4.5.6 Organizao da rea de Trabalho..............................................................
95
4.5.7 Modelo de Controle da Manuteno..........................................................
95
4.5.8 Segurana no Local de Trabalho................................................................ 96

5 CONSIDERAES FINAIS................................................................................. 97
REFERNCIAS....................................................................................................... 98
APNDICE I............................................................................................................ 101
14
1 INTRODUO
Com a atual conjuntura, estabelecida pela grande concorrncia entre as
empresas, obriga essas organizaes empresariais a alterar suas posturas diante
das atitudes e aes que executam ao longo da administrao dos seus negcios,
fazendo com que foquem seus esforos na busca de sistemas de gerenciamento
que melhorem suas atividades e operaes. Mudanas, que possuem o intuito de
tornar essas empresas mais competitivas e consequentemente a permanecerem no
mercado oferecendo produtos ou servios de qualidade e baixos custos.
Dentro desse cenrio, as atividades de manuteno passam a possuir um
papel importante no planejamento das empresas, pois, para atender toda a
demanda e cumprir os prazos estabelecidos de entregas dos produtos, no admitese que a produo seja interrompida por paradas decorrentes de falhas ou quebras
de mquinas ou equipamentos, que podem comprometer a imagem da empresa e
perda de espao no mercado.
Contudo, a manuteno era considerada por muitos setores da indstria,
apenas como rea geradora de custos e gastos desnecessrios que no agregavam
valor ao produto. Mas, essa atitude vem modificando-se no decorrer dos anos,
impulsionados pela maior preocupao com a qualidade e produtividade, questes
relacionadas segurana, as preocupaes ambientais, o envelhecimento dos
equipamentos e instalaes e necessidades de reduo de custos (XENOS, 2004).
Mquinas e equipamentos impedidos de executarem suas funes em
perodos de produo programada ou com baixa produo decorrente de
manuteno inadequada, podem resultar em perdas de clientes e afetar a qualidade
do produto final, tornando a funo da manuteno como estratgica, devendo ser
eficiente em termos de confiabilidade e disponibilidade (PINTO e NASIF 1999 apud
ZAIONS, 2003).
Isso demonstra a importncia da implantao de um programa de
manuteno, que possibilite o planejamento e gerenciamento da utilizao das
mquinas de forma adequada, prevenindo que quebras ou falhas resultem em
diminuio ou interrupo da produo, atrasos nas entregas, perdas financeiras,
aumentos de custos, insatisfao dos clientes e perda de espao no mercado
(MORO e AURAS, 2007).
15
Destaca-se ainda que, alm dessas preocupaes, outro fator pe a
manuteno em evidncia, como a intensa automatizao e a complexidade dos
processos produtivos, permitindo que a disponibilidade desses sistemas seja
praticada com metas desafiadoras em termos de volume de produo e tornando os
custos de inatividade ou sub-atividade altos, onde pequenas interrupes na
produo podem causar grandes prejuzos (XENOS, 2004).
Possuir um sistema de gerenciamento de manuteno bem estruturado um
fator importante para uma empresa permanecer atuando no mercado alcanando
altos retornos lucrativos, em consequncia de seu posicionamento diante da
importncia que as atividades de manuteno possuem para um resultado final
satisfatrio. Desta forma, as atividades de manuteno no podem se restringir a
apenas a corrigir problemas cotidianos, mas deve perseguir sempre a melhoria
constante, visando o aproveitamento mximo dos instrumentos de produo (VIANA,
2002).
O desenvolvimento e realizao de um plano de manuteno permitir que a
empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivncia atravs de mquinas
que no apresentam falhas e que no prejudiquem a qualidade, o custo dos
produtos e no colocando em risco a segurana e o meio ambiente.
Segundo Xenos (2004), com a implantao do plano de manuteno,
possvel dimensionar os recursos de mo-de-obra e materiais de modo a atender
exatamente s necessidades de manuteno, permitindo a otimizao da utilizao
da mo-de-obra e minimiza o custo do estoque de peas de reposio sem
prejudicar a disponibilidade dos equipamentos.
No caso da empresa de segurana, sua frota de veculos so os ativos mais
importantes, devendo sempre estar disponveis, no caso contrrio de no estar em
condies de exercerem suas funes adequadamente, prejudicaram todo um
planejamento para atender a demanda de servios programada para o dia.
Resultando no aumento de veculos indisponveis, aumento de ordens de servios
pendentes, prejudicando a qualidade do servio prestado e consequentemente
perder seu espao no mercado aonde atua.
Esse trabalho ir no decorrer do seu desenvolvimento, propor melhorias na
gesto da manuteno no setor de manuteno de veculos em uma empresa de
16
vigilncia patrimonial e de transporte de valores, verificando o modo atual que
realizado as atividades de manuteno e adequar ao desenvolvimento das
propostas de melhorias para o setor, de acordo com suas necessidades e interesses
da empresa, buscando responder os seguintes problemas de pesquisa:
Quais melhorias podem ser propostas com base na anlise do setor de
manuteno veicular de uma empresa de segurana patrimonial e de transporte de
valores?
Quais sero os benefcios para a empresa com a implantao dessas
melhorias?
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar o setor de manuteno de veculos utilizados no transporte de
valores propondo sugestes de melhorias na gesto de manuteno da empresa.
1.1.2 Objetivos Especficos
Analisar a situao atual do setor de manuteno da empresa em estudo;
Diagnosticar os principais problemas;
Propor melhorias ao setor de manuteno da empresa a partir da anlise

realizada;
17
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 DEFINIO DE MANUTENO
O termo manuteno deriva da palavra em latim manus tenere, que significa
manter o que se tem. Segundo Monchy apud Viana (2002), manuteno refere-se a
um vocbulo militar, que nas unidades de combate significava conservar os homens
e seus materiais em um nvel constante de operao.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, atravs da Norma
Brasileira Regulamentadora - NBR 5462 (1994), define a manuteno como: a
combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso,
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma funo requerida.
A definio da manuteno est relacionada com as atividades que devem
ser executadas nos equipamentos, para que esses realizem suas funes no
perodo de tempo determinado, funcionando sem que hajam imprevistos
relacionados ocorrncia de quebra ou mau funcionamento dos equipamentos
utilizados.
Porm, no deve-se restringir a manuteno simplesmente a atividade de
manter ou recolocar as condies originais dos equipamentos, mas, incluir no
escopo de suas rotinas as modificaes das condies originais dos equipamentos,
atravs da introduo de melhorias.
Xenos (2004) enfatiza essa postura quando menciona que as atividades de
melhoria dos equipamentos visam melhorar suas condies originais de operao,
desempenho e confiabilidade, atravs da incorporao de modificaes ou
alteraes no seu projeto ou configurao original, com a finalidade de aumentar a
vida til do equipamento, reduo de ocorrncia de falhas e reduo do custo das
peas de reposio.
Segundo, Moros e Auras (2007), a realizao das atividades de manuteno
dentro de uma empresa possui os seguintes objetivos:
Manter equipamentos e mquinas em condies de pleno funcionamento

para garantir a produo normal e a qualidade dos produtos;
Prevenir provveis falhas dos elementos das mquinas.
18
Abrangendo a importncia e os benefcios que a manuteno proporciona aos
processos de produo, Pinto e Xavier (2001), destacam o objetivo da manuteno
como o de: garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de
modo a atender a um processo de produo ou de servio, com confiabilidade,
segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados.
2.2 EVOLUO DA MANUTENO
A prtica da manuteno est presente no cotidiano da humanidade, desde o
momento em que comeamos a utilizar instrumentos para que pudssemos realizar
nossas tarefas dirias. Contudo, a manuteno inserida no ambiente produtivo,
surge efetivamente, como funo do organismo das empresas no sculo XVI, com o
surgimento dos primeiros teares mecnicos, onde os operrios eram responsveis
por manter e executar pequenos reparos nos equipamentos, atividades realizadas
sem planejamento e organizao (VIANA, 2002).
Com o aparecimento das mquinas a vapor, no desenvolvimento da
revoluo industrial, operadores devidamente treinados eram os responsveis pela
conduo e tratamento das mquinas, incluindo lubrificao e troca de partes e
peas, porem sem a existncia de equipes especficas de manuteno (BRANCO
FILHO, 2008).
As equipes de manuteno passaram a existir no incio do sculo XX, com a
realizao da Primeira Guerra mundial, no qual as empresas necessitavam garantir
volumes mnimos de produo e observaram que precisavam criar equipes que
pudessem realizar reparos nas mquinas no menor tempo possvel (ZAIONS, 2003).
Aps a guerra, acompanhando a evoluo da indstria, a manuteno passou a
existir em quase todas as empresas, em atividades desenvolvidas aps a quebra
das peas ou paradas das mquinas em falha. O enfoque da manuteno era
totalmente corretiva.
Esta situao persistiu at o final da dcada de 30 no decorrer da Segunda
Guerra Mundial, onde houve a necessidade do aumento de produo e do
cumprimento de metas para atender a alta demanda (BRANCO FILHO, 2008). As
empresas perceberam a necessidade de que as mquinas no podiam parar em
quanto estivessem em funcionamento e com isso passaram a preocuparem-se em
solucionar rapidamente as falhas e a efetuar servios que evitassem e prevenissem
19
a ocorrncia das falhas nos equipamentos mais importantes. Incio da manuteno
preventiva.
A Engenharia de Manuteno surge por volta dos anos 50, para atender as
necessidades ps-guerras, a evoluo da aviao comercial e da indstria
eletrnica; com a finalidade de planejar e controlar a execuo da manuteno
preventiva, como tambm, efetuar a anlise da causa e dos efeitos das falhas, para
tornar os equipamentos mais confiveis (ZAIONS, 2003).
De acordo com Zaions (2003) o desenvolvimento dos computadores e
sistemas de informao durante a dcada de 60, a Engenharia de Manuteno
passou a desenvolver processos mais sofisticados de controle e anlise das falhas
dos equipamentos, onde as condies das mquinas passaram a ser monitoradas e
inspecionadas regularmente de modo a prever o fim de suas vidas til. Mtodo
denominado
Manuteno
Baseada
na
Condio,
atualmente
chamada
de
manuteno preditiva.
Tambm, na dcada de 60, surge a Manuteno Centrada na Confiabilidade,
ou Reliabilty Centered Maintenance - RCM. O seu objetivo de questionar se as
tarefas que esto sendo executadas so efetivas em custo e se seu cumprimento
resultar sistemas mais confiveis (BRANCO FILHO, 2008).
No incio dos anos 70, no Japo, surge uma filosofia de produo
denominada de Manuteno Produtiva Total, conhecida pela sigla TPM Total
Productive Maintenence. O TPM promove o treinamento, muita limpeza no local de
trabalho, disciplina a participao total de todos, e ainda, permite com que os
operadores das mquinas envolvam-se nas decises a serem tomadas pelo setor de
manuteno (BRANCO FILHO, 2008).
Durante os anos 80 e 90, iniciou-se o desenvolvimento de sistemas
computadorizados
de
gerenciamento
da
manuteno.
Onde,
uso
dos
microcomputadores apia o planejamento da manuteno preventiva atravs da

gerao de ordens de servios, controle de inventrio, informaes histricas,
suporte logstico e outras atividades (ZAIONS, 2003).
Nos ltimos 20 anos, a necessidade pelo aprimoramento contnuo da
qualidade dos produtos e servios frente crescente onda de globalizao fez com
que a atividade de manuteno passasse a ser abordada com estratgia pelas
20
empresas, como tambm, pela maior preocupao com relao ao meio ambiente
(Zaions, 2003).
Segundo Pinto e Xavier (2001), a partir da dcada de 30, a evoluo da
manuteno pode ser dividida em trs geraes:
1 Gerao: abrange o perodo antes da Segunda Guerra Mundial;
2 Gerao: a partir da Segunda Guerra Mundial at os anos 60;
3 Gerao: a partir da dcada de 70 at os dias atuais.
O Quadro 1 demonstra as caractersticas de cada gerao da evoluo da
manuteno:
Quadro 1 - Evoluo da Manuteno.
Primeira Gerao
Segunda Gerao
Terceira Gerao
Antes de 1940
1940 a 1970
Aps de 1970
Aumento de Expectativa em Relao Manuteno
Concerto aps a falha
Disponibilidade crescente
Maior vida til do

equipamento
Maior disponibilidade e
confiabilidade
Melhor custo-benefcio
Melhor qualidade dos

produtos
Preservao do meio
ambiente
Mudanas nas Tcnicas de Manuteno
Concerto aps a falha
Computadores grandes e
lentos
Sistemas manuais de
planejamento e controle do
trabalho
Monitorao por tempo
Monitorao da condio
Projetos voltados para

confiabilidade e
manutenibilidade
Anlise de risco
Computadores pequenos e
rpidos
Softwares potentes
Anlise de modos e efeitos

de falhas (FMEA)
Grupos de trabalho
multidisciplinares
FONTE: Pinto e Xavier (2001).
21
A 1 gerao caracterizava-se por uma indstria pouco mecanizada, com
equipamentos simples e na grande maioria superdimensionados. Devido
conjuntura econmica da poca, a questo da produtividade no era priorizada,
sendo realizados apenas servios de limpeza, lubrificao e reparos aps a quebra.
Incio da utilizao da manuteno corretiva.
No perodo da 2 gerao, um cenrio totalmente diferente, as presses do
perodo da Segunda Guerra Mundial, aumentaram a demanda por todo o tipo de
produtos ao mesmo tempo em que o contingente da mo-de-obra industrial diminua
significantemente. Ponto inicial do aumento da mecanizao e complexidade das
instalaes produtivas.
Comea a evidncia da necessidade de maior disponibilidade das mquinas e
equipamentos na busca de maior produtividade, levando idia de que as falhas
deveriam ser evitadas; resultando na manuteno preventiva, que consiste de
intervenes nos equipamentos realizadas em intervalos fixos. Com essa nova
atitude, o custo da manuteno comeou a se elevar muito em comparao com
outros custos operacionais, iniciando, a busca de sistemas de planejamento e
controle da manuteno para aumentar a vida til dos itens fsicos.
A partir da 3 gerao, acelera o processo de mudanas nas indstrias, o
crescimento da automao e da mecanizao passou a indicar que a confiabilidade
e disponibilidade tornaram-se postos-chaves, principalmente pela propagao da
tendncia de utilizao de sistemas just-in-time, onde estoques reduzidos para a
produo em andamento significavam que pequenas pausas na produo poderiam
paralisar a fbrica, diminuindo a capacidade de produo, aumentando os custos e
afetando a qualidade dos produtos. Assim, surgiu o conceito de manuteno
preditiva, que consiste no monitoramento dos equipamentos atravs de inspees
constantes.
2.3 MTODOS DE MANUTENO
Os mtodos de manuteno so as formas de interveno realizadas pelas
empresas nos seus ativos fsicos. No presente trabalho sero apresentados os
quatros principais mtodos de manuteno praticados.
22
2.3.1 Manuteno Corretiva
Segundo a NBR 5462 (1994), a manuteno corretiva definida como:
Manuteno efetuada aps a ocorrncia de uma falha, destinada a colocar um item
em condies de executar uma funo requerida.
Esse tipo de mtodo de manuteno o mais conhecido no ambiente das
empresas e a forma mais comum de realizar reparos de um equipamento com
problemas. Sua principal caracterstica que o conserto se inicia aps a ocorrncia
da falha, tambm, caracteriza-se pela falta de planejamento e levantamento dos
custos necessrios.
Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno corretiva implica altos custos,
pois a quebras inesperadas pode acarretar perdas de produo, perda da qualidade
do produto e elevado custos indiretos de manuteno, assim como, pode ocasionar
graves consequncias para os equipamentos.
Considerando apenas os custos de manuteno, a manuteno corretiva
mais barata do que previr as falhas dos equipamentos. No entanto, deve-se
considerar que sua prtica gera: grandes perdas em consequncia de paradas no
processo produtivo, riscos segurana dos funcionrios e ao meio-ambiente
(XENOS, 2004).
Pereira (2009) sugere que a manuteno corretiva pode ser aplicada nos
seguintes casos:
Em ativos de baixo custo operacional;
Em ativos que possuem backup (mais de um equipamento que executa a

mesma operao);
Em ativos que possuem operao mais rpida que as posteriores;
Em ativos no considerados gargalos;
Em ativos de fcil manuteno
Em ativos cujos mantenedores so bem treinados para o pronto reparo.
23
2.3.2 Manuteno Preventiva
Segundo a NBR 5462 (1994), manuteno preventiva definida como:
Manuteno efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critrios
prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradao do
funcionamento do item.
Este um mtodo de manuteno planejada com a finalidade de reduzir a
probabilidade da ocorrncia de uma falha, atravs do estabelecimento prvio das
aes, proporcionando o controle sobre o funcionamento dos equipamentos, como
tambm, o gerenciamento das atividades de manuteno e os recursos utilizados e
o dimensionamento de materiais e sobressalentes.
A utilizao da manuteno preventiva proporciona as empresas um
conhecimento prvio das aes a ser executada diante de uma falha, permitindo
uma boa condio de gerenciamento das atividades e o planejamento de consumo
de materiais e peas sobressalentes, necessrios para a realizao da reposio de
peas nas mquinas, assim como, a retirada das mquinas do processo produtivo
de forma programada, sem prejudicar a realizao das atividades do processo
produtivo (PINTO e XAVIER, 2001).
Se comparada a manuteno corretiva, a realizao das atividades
preventivas torna-se mais cara, pois, as tarefas realizadas so compostas por
inspees, reformas e trocas de peas antes de atingirem seus limites de uso.
Porm, ocorre a o aumento da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos
reduzindo a frequncia de interrupes inesperadas na produo (XENOS, 2004).
2.3.3 Manuteno Preditiva
De acordo com a NBR 5462 (1994), a manuteno preditiva definida como:
Manuteno que permite garantir a qualidade de servio desejada, com base na
aplicao sistemtica de tcnicas de anlise, utilizando-se meios de superviso
centralizados ou de amostragem....
Para Viana (2002, p. 11), as atividades de manuteno preditiva
correspondem: as tarefas de manuteno preventiva que visam acompanhar a
mquina ou as peas, por monitoramento, por medies ou por controle estatstico e
tentam predizer a proximidade da ocorrncia da falha.
24
A manuteno preditiva permite aperfeioar a troca ou reforma dos
componentes e estender o intervalo de manuteno, pois permite prever quando a
pea ou componentes esto prximos do seu limite de vida, j que acompanha o
desempenho das mquinas e de seus componentes constantemente quando esto
em operao (XENOS, 2004).
Reforando essa vantagem da manuteno preditiva de avaliar as
caractersticas dos equipamentos em tempo real, Pinto e Xavier (2001) destacam
que a execuo de atividades da manuteno preditiva privilegia a disponibilidade
medida que no promove a interveno nos equipamentos ou sistemas, pois as
medies e verificaes so efetuadas com o equipamento produzindo.
2.3.4 Engenharia de Manuteno
A engenharia de manuteno conjunto de atividades que permite a
confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade seja garantida, atravs do
abandono da prtica da manuteno corretiva, passando a atuar na investigao
das causas bsicas das ocorrncias das falhas dos equipamentos (PINTO e
XAVIER, 2001).
O desenvolvimento da engenharia de manuteno possibilita a modificao
de situaes permanentes de mau desempenho dos equipamentos e propostas de
melhorias, atravs da anlise dos dados que so fornecidos com o desenvolvimento
do estudo aprofundado da realidade do setor de manuteno e das caractersticas
dos equipamentos presente no sistema produtivo.
De acordo com Ribeiro (2004), alm de uma prtica, a engenharia de
manuteno torna-se uma cultura, que caracteriza-se pela utilizao de dados para
anlise, estudo e melhorias nos padres de operaes e manuteno de
equipamentos, por meio de tcnicas modernas. Sendo que a implantao da melhor
poltica de manuteno deve ser a combinao dos vrios mtodos de acordo com a
natureza e importncia do equipamento para a produo, considerando fatores
como: custo, produtividade, meio ambiente e segurana.
25
2.4 FALHA NOS EQUIPAMENTOS
2.4.1 Conceito de Falha
Segundo a norma NBR-5462 (1994) a falha definida como o: Trmino da
capacidade de um item desempenhar a funo requerida. Esse trmino pode
manifestar-se atravs da diminuio total ou parcial da capacidade, durante um
perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou substitudo.
Segundo Pinto e Xavier (2001): Falha pode ser definida como a cesso da
funo de um item ou incapacidade de satisfazer a um padro de desempenho
previsto.
Moubray apud Zaions (2003) prefere denominar falha como falha funcional,
referindo-se: incapacidade de qualquer ativo de cumprir uma funo em um
padro de desempenho que aceitvel pelo usurio. Neste caso, o autor opta
relacionar falha funcional a perda da funo especfica de um equipamento, ao
invs do item como todo.
A falha potencial, por sua vez, segundo Moubray apud Zaions (2003), est
relacionada : Condio identificvel que indica que uma falha funcional est para
ocorrer ou est em processo de ocorrncia. O conceito de falha potencial leva em
conta o fato que muitas falhas no acontecem repentinamente, mas se desenvolvem
ao longo do tempo (XENOS, 2004).
Prevenir e corrigir as falhas constitui os objetivos primrios da manuteno,
portanto, essencial que o setor de manuteno possua o conhecimento de quais
falhas esto presentes no seu sistema de produo para que as intervenes nas
mquinas e equipamentos sejam adequadas e eficientes para a soluo dos
problemas ocorridos.
A ocorrncia das falhas podem representar diferentes consequncias para o
ambiente produtivo, entre os quais, pode-se destacar: a interrupo da produo,
operao em regime instvel, queda na quantidade produzida, deteriorao ou
perda da qualidade do produto, risco a segurana e ao meio ambiente (PINTO e
XAVIER, 2001).
26
2.4.2 Modo de Falha
Segundo Helman apud Zaions (2003) o modo de falha : Os eventos que
levam, associados a eles, uma diminuio parcial ou total da funo do produto e de
suas metas de desempenho. Moubray apud Zaions (2003) define o modo de falha,
como: Qualquer evento que pode ocasionar uma falha funcional.
Alguns dos modos de falha tpicos que podem gerar uma falha funcional so
(HELMAN apud ZAIONS, 2003): fratura, separao, deformao, desgaste,
corroso, abraso, deslocamento, rugosidade, desalinho, trincamento e montagem
inadequada.
Quando em um sistema ou processo cada modo de falha identificado, tornase possvel a identificao de suas consequncias e o planejamento das aes para
corrigir ou prevenir as falhas, assegurando-os que continuem executando suas
funes previstas.
2.4.3 A Causa das Falhas
De acordo com Zaions (2003, p. 48) a causa da falha representa: Os eventos
que geram o aparecimento do modo de falha, que pode ser detalhada em diferentes
nveis para diferentes situaes.
As causa das falhas so diversas e podem apresentar-se de forma isolada ou
mltipla em um equipamento. De acordo com Xenos (2004), podemos classificar as
causas das falhas em trs categorias:
A falta de resistncia: relacionada s caractersticas prprias dos

equipamentos decorrente da deficincia de seus projetos, erros na
especificao de materiais, deficincias nos processos de fabricao e
montagem. Neste caso, as falhas resultaro da aplicao de esforos que
os equipamentos no foram projetados para suportar;
O uso inadequado: referente aplicao de esforos que esto fora da

capacidade do equipamento e podem resultar erros durante a sua
operao;
Manuteno inadequada: indica a execuo de aes preventivas

insuficientes para evitar a deteriorao dos equipamentos realizados pelo
setor de manuteno.
27
Assim que entram em operao, todos os equipamentos esto sujeitos a um
grande nmero de esforos que provocam sua deteriorao. Ao longo do tempo esta
deteriorao diminui a resistncia do equipamento e as falhas acorrero sempre que
a resistncia cair abaixo do esforo a que o equipamento estiver submetido
(XENOS, 2004).
Na Figura 1 tanto o esforo (E) quanto a resistncia (R) so variveis e esto
representados por suas distribuies estatsticas em torno de um valor mdio
(XENOS, 2004). Se no houver sobreposio das distribuies, no haver falhas,
pois a resistncia sempre ser maior que o esforo.
Entretanto, medida que o equipamento se deteriora tende a diminuir e pode
haver uma sobreposio das distribuies depois de um intervalo de tempo. Neste
caso, qualquer equipamento localizado na cauda esquerda da distribuio R e que
estiver sujeito a um esforo na cauda direita da distribuio E, apresentar falha no
tempo t.
Figura 1 A Relao entre o Esforo e a Resistncia.
Fonte: Xenos (2004).
28
2.4.4 Modelo de Ocorrncia das Falhas
A freqncia da ocorrncia de falhas para os equipamentos podem ser
caracterizada de trs formas distintas segundo Xenos (2004), e esto geralmente
associadas ao estgio de ciclo de vida dos equipamentos. Podemos distinguir os
modelos das falhas, como:
Constante: caractersticas de equipamentos com o qual as falhas so

causadas por eventos aleatrios, resultado da aplicao de esforos que
excedem a resistncia intrnseca do equipamento. Como os resultados
por esforos excessivos devido a sobrecargas acidentais, erros de
manuteno e operao realizada de forma espordica. Onde a
probabilidade de tais ocorrncias no tende a variar medida que o
equipamento envelhece.
Crescente: uma probabilidade de ocorrncia crescente tpica de

situaes de fadiga de materiais, corroso ou desgaste. Onde a
ocorrncia de falhas aumenta medida que o equipamento envelhece.
Exemplos de partes dos equipamentos que deterioram naturalmente com
o tempo, que esto sujeitos a esforos cclicos e repetitivos ou que
entram em contato com a matria-prima ou produto final;
Decrescente: caractersticas de equipamentos onde a confiabilidade

intrnseca aumenta com o tempo, conseqncia de introduo de
melhorias nos equipamentos. A frequncia de ocorrncia de falhas tende
a diminuir no incio da vida til dos equipamentos, quando os problemas
de projeto, fabricao e instalao vo sendo gradativamente eliminados.
A Figura 2 apresenta configurao da combinao dos trs modelos de

ocorrncia da falha, denominada de Curva da Banheira.
29
Figura 2 Combinao dos Modelos de Falhas.
Porm, Xenos (2004), ressalta que atualmente existem vrias iniciativas

gerenciais, como atividades focadas em manuteno preventiva, voltadas para
reduo da ocorrncia de falhas nos equipamentos, podendo contrariar este modelo
de grfico, contribuindo para a reduo da frequncia de ocorrncia de falhas no
inicio da operao dos novos equipamentos.
A Figura 3 apresenta a nova Curva da Banheira, resultado dos investimentos
na preveno das falhas realizadas pelas empresas.
Figura 3 Suavizando a Curva da Banheira.
30
2.4.5 Anlise do Modo e Efeito de Falha (FMEA)
A anlise do Modo e Efeito de Falha (FMEA - Failure Mode and Effects
Analysis), segundo Viana (2002, p. 109) consiste em: Um mtodo para anlise de
falhas em processos e produtos, com o objetivo de prev efeitos indesejado,
possibilitando a tomada de deciso de forma antecipada, identificando e priorizando
aes que impeam a existncia efetiva destes efeitos.
O FMEA uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar falhas potenciais
em equipamentos, sistemas ou processos. um sistema lgico que hierarquiza as
falhas potenciais e fornece as recomendaes para as aes preventivas (PINTO e
XAVIER, 2001).
De acordo com Viana (2002) a implantao do FMEA possui os seguintes
objetivos: identificar a ocorrncia dos possveis modos de falhas; conhecer os
componentes do sistema, ou subsistema, que sero afetados por esses modos de
falha; identificar os efeitos das falhas ao sistema, ou subsistema e o desenvolver
aes para evitar a ocorrncia da falha.
Helman apud Zaions (2003) complementa que aplicao do FMEA permite: a
padronizao dos procedimentos de manuteno, j que todas as informaes so
documentadas; criao de um registro de histrico das falhas, que podem ser
utilizadas posteriormente em revises do processo ou do produto; como tambm,
selecionar e priorizar projetos de melhoria.
Para a anlise da aplicao do FMEA necessrio apresentao de alguns
conceitos, que so (PINTO e XAVIER, 2001):
Causa da Falha: meio pelo qual um elemento particular do projeto ou

processo resulta em um Modo de Falha;
Efeito da Falha: uma consequncia adversa para o consumidor ou usurio;
Modo de Falha: categorias de falha que so normalmente descritas;
Frequncia: probabilidade de ocorrncia da falha;
Gravidade da Falha: indica como a falha afeta o usurio ou cliente;
Detectabilidade: indica o grau de facilidade de deteco da falha;
31
ndice de Risco ou Nmero de Prioridade de Risco (NPR): o resultado do

produto da Frequncia pela Gravidade e pela Detectabilidade; Esse ndice
permite a prioridade de risco da falha e, a partir disso, decidir a melhor
forma de interveno nos equipamentos.
Pinto e Xavier (2001) para a determinao do NPR de um componente de um

equipamento deve-se adotar a seguinte seqncia: isolar e descrever o modo de
falha potencial, descrever o efeito potencial da falha, determinar a frequncia, a
gravidade e a detectabilidade da falha.
Na Tabela 1 apresentada a escala de valores da Frequncia, da Gravidade
da Falha e da Detectabilidade. Onde cada valor representa um peso e que
compem o ndice NPR.
Para a conduo da anlise para a anlise de um sistema ou subsistema
utilizando o FMEA, Zaions (2003) apresenta as etapas que devem ser cumpridas
para atingir os objetivos propostos pela metodologia do FMEA. As etapas propostas
por Zaions (2003) esto apresentadas na Figura 4.
TABELA 1: Escala de Valores para Frequncia, Gravidade, Detectabilidade e ndice de Risco (NPR).
COMPONENTE DO NPR
Frequncia da
Ocorrncia (F)
Gravidade da Falha (G)
Detectabilidade (D)
ndice de Risco (NPR)
CLASSIFICAO
Improvvel
Muito Pequena
Pequena
Mdia
Alta
Apenas perceptvel
Pouca Importncia
Moderadamente grave
Grave
Extremamente Grave
Alta
Moderada
Pequena
Muito Pequena
Improvvel
Baixo
Mdio
Alto
Muito Alto
FONTE: PINTO e XAVIER (2001)
PESO
1
2a3
4a6
7a8
9 a 10
1
2a3
4a6
7a8
9 a 10
1
2a5
6a8
9
10
1 a 50
50 a 100
100 a 200
200 a 1000
32
Figura 4 Etapas de Desenvolvimento do FMEA.
Fonte: Zaions (2003).
2.5 PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E CONTROLE DA MANUTENO

2.5.1 Formas de Organizao da Manuteno
A forma de organizao do setor de manuteno nas empresas est
relacionada forma que o setor de manuteno ir atua dentro das empresas e
torna-se um aspecto decisivo no desempenho e na eficincia da realizao das
atividades.
Fatores como o tamanho da planta, as caractersticas dos processos e a
distncias entre as diversas linhas, afetam a definio de qual forma o setor de
manuteno ir atuar. As formas de organizao podem ser classificadas em trs
categorias bsicas (PINTO e XAVIER, 2001): a centralizada, descentralizada e a
mista.
Conforme
Branco Filho (2008): Instalaes centralizadas de manuteno
so aquelas em que os homens, ferramentas, materiais e equipamentos de apoio

esto localizados no mesmo ponto. Na manuteno centralizada o planejamento
das operaes planejado por um nico departamento e o setor de manuteno
atende todos os setores da fbrica. Possuindo as seguintes caractersticas descritas
abaixo:
33
Eficincia no emprego dos recursos;
Melhor gerenciamento dos custos;
Padronizao das atividades e meios de comunicao;
Acompanhamento homogneo dos equipamentos e de suas falhas;
Maior qualificao dos funcionrios;
Dificuldade na superviso das atividades, devido o nmero excessivo de

servios;
Nmero elevado de equipamentos em responsabilidade do setor de

manuteno;
Maiores distncias entre o setor de manuteno e as reas atendidas;
Maiores custos resultantes do transporte dos materiais;
Maior tempo destinado qualificao dos funcionrios.
A segunda forma de organizao do setor de manuteno denomina

descentraliza. Segundo Branco Filho (2008): As instalaes descentralizadas de
manuteno so aquelas em os homens de manuteno, ferramentas, materiais e
equipamentos de apoio esto distribudos por vrios pontos da rea fabril.
Ao descentralizar o setor de manuteno priorizado que cada setor da
fbrica possua seu departamento de manuteno especfico, apresentando os
seguintes aspectos:
Maior exigncia por mo de obra especializada;
Menor dificuldade nas atividades de superviso;
Quadro de funcionrios reduzido;
Eficcia e rapidez na realizao das atividades;
Programao mais simples das atividades;
Melhor compreenso dos problemas do setor;
Maior controle dos custos;
Delegao de responsabilidades aos gerentes;
34
Menor flexibilidade da mo de obra, j que um funcionrio ter o

conhecimento apenas do setor que atuar;
Dificuldades na padronizao das atividades e meios de comunicao.
A terceira forma de organizao do departamento de manuteno

denominada de mista e de acordo com Branco Filho (2008) pode ser conceituada
da seguinte forma: Instalaes mistas de manuteno so as que, tendo oficinas
pela rea industrial, possuem, apesar disto, uma instalao central onde existem
maiores recursos para determinados servios de maior complexidade.
A forma de atuao da manuteno mista o resultado da combinao das
formas de manuteno centralizada e descentraliza, possuindo o conjunto das
caractersticas das duas formas de organizao, utilizado geralmente para equilibrar
a prestao dos servios e os custos.
2.5.2 Planos de Manuteno
Os planos de manuteno so o conjunto de informaes necessrias, para
a orientao das atividades de manuteno preventiva (VIANA, 2002. p. 87). De
acordo com Xenos (2008), um plano de manuteno consiste de um conjunto de
aes preventivas e de datas para sua execuo.
A partir dos planos de manuteno, podemos determinar o tratamento dado
pelo organismo mantenedor a suas aes preventivas e representa o detalhamento
da estratgia de manuteno assumida por uma empresa.
Um bom plano de manuteno contem todas as aes preventivas que
devem ser executadas em determinado perodo para evitar as falhas e garantir o
funcionamento dos equipamentos. Viana (2002) destaca alguns benefcios dos
planos de manuteno:
Maior eficincia nas aes de deteco de falhas;
Antecipar as atividades de manuteno antes da ocorrncia da falha;
Alocar todos os recursos necessrios para a execuo dos servios;
Fornecer dados histricos sobre a manuteno dos equipamentos;
Padronizao das atividades de manuteno;
35
Aumentar a produtividade das atividades de manuteno.
O plano de manuteno possui um papel de destaque no planejamento e

organizao da manuteno, a elaborao e o cumprimento deste plano permitir
que a empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivncia atravs de
equipamentos que no apresentam falhas, dimensionando os recursos de mo-deobra e de materiais necessrios para a atividade de manuteno, contribuindo para
o controle dos custos envolvidos do setor (XENOS, 2008).
Para que um plano de manuteno atenda as necessidades do departamento
de manuteno de uma empresa com o objetivo de gerenciar os servios solicitados,
Viana (2002), recomenda que algumas informaes devem constar no plano de
manuteno:
Ttulo do plano de manuteno: necessrio para vincul-lo posteriormente

a algum equipamento;
Grupo de mquina: informa a que equipamento se aplica o plano;
Periodicidade: o plano deve conter o perodo em que gerar uma ordem

de servio; esse perodo pode ser atravs: da faixa de tempo (fixados em
dias ou meses), faixa de utilizao (tempo de utilizao) ou ambas (sendo
a preferncia da contagem a que vencer mais rpido);
Tipo de dia: informa se a contagem leva em conta dias teis ou corridos;
Data de ativao: consiste no marco inicial do plano, a partir do qual

haver as contagens para a gerao das ordens de servios;
Equipe de manuteno: responsveis pela execuo dos servios;
Planejador: responsvel pelo planejamento;
Materiais necessrios: so os itens de estoque necessrios para

realizao das tarefas contidas no plano;
Especialidades: informa os funcionrios (mecnicos, eletricista e etc.) que

iro realizar as tarefas;
EPIs: os equipamentos de proteo individual que os funcionrios devero

fazer uso nas tarefas;
36
Ferramentas: instrumentos necessrios para as tarefas.
Com esses dados espera-se que o plano de manuteno oferea as

informaes necessrias para a realizao de todas as atividades e garanta a
eficincia das aes preventivas e corretivas do setor de manuteno. importante
que os dados referentes execuo das atividades realizadas, sejam utilizados para
a reviso das aes futura, contribuindo para o aumento das informaes dos
histricos dos equipamentos e o aumento da qualidade dos servios.
2.5.3 Manual de Organizao da Manuteno
Segundo Branco Filho (2008), com a chegada das normas da qualidade e da
necessidade de ficarem registrados todos os processos da empresa o uso dos
manuais foi disseminado. Estes manuais so uma forma de documentar os
procedimentos aceitos na empresa, necessitando estar descritos os modos como as
tarefas devem ser executadas, como devem ser documentadas e como devem ser
registradas.
Branco Filho (2008) define o manual de organizao da manuteno como
sendo um documento onde se estabelece: como a manuteno dever se organizar,
quais as estratgias a serem implantadas e o modo como a manuteno ser
avaliada.
Pinto e Xavier (2001) cita vantagens e desvantagens da existncia do manual
dentro da empresa:
Vantagens diretas: eliminao e duplicao de esforos, eliminao de
eventuais sobreposies de responsabilidades na organizao, reduo de
trabalho
de
papel
formulrios,
estabelecimento
de
mecanismos
padronizados de controle para o gerenciamento e reduo de custos de

treinamento e retreinamento.
Vantagens indiretas: aumento e melhoria da organizao da manuteno,
obteno de uma base para avaliao da manuteno, estabelecimento de
referncias para orientar o gerenciamento e o pessoal da manuteno, serve
como base para uma melhor interao entre executantes e gerenciamento da
qual usualmente resulta na maior satisfao para todos.
37
Desvantagens: Inibio das iniciativas dos colaboradores na introduo de
melhorias e inovaes e a necessidade de revises peridicas para que o
manual seja efetivo.
Branco Filho (2008) cita algumas caractersticas para a elaborao do
manual:
O manual deve ser feito na manuteno, com apoio das reas externas
envolvidas, como, por exemplo, o local na empresa onde os documentos so
padronizados em seus campos mnimos obrigatrios;
A preparao deste manual no deve ser feita como tarefa adicional de algum
colaborador na manuteno. A preparao e a montagem deste manual
devem ser realizadas por algum que se dedique em tempo integral com
apoio total do gerenciamento;
O manual dever ser montado para que seja flexvel para o caso de eventuais
mudanas na poltica da empresa ou de seus objetivos;
Deve-se existir meios de treinar pessoal que entra e sai da manuteno;
Deve-se ser consistente para serem usados em unidades descentralizadas e
ao longo do estado ou do pas e adequados aos diversos nveis hierrquicos
eventualmente existentes;
O ttulo deve ser bvio e claro;
A montagem do manual deve ser feita dentro dos padres de documentos da
empresa e com isso seus campos mnimos podem variar um pouco;
As normas que tratam do assunto Documentao na empresa devem ser
respeitadas. Isto quer dizer que se na empresa existem estas normas elas
devem, ser respeitadas e seguidas.
Conforme Branco Filho (2008), um Manual de Organizao da Manuteno
precisa ter os seguintes itens:
Prefcio: toda obra aberta por um, deste modo desejvel que tenha no
manual;
38
Apresentao: Aqui feita a apresentao da funo manuteno e sua
integrao na empresa;
Objetivos do manual de Organizao da Manuteno: Nesta parte estar
descrito porque o manual foi montado e o que se deseja com ele;
Organizao da Manuteno: Nesta parte ser descrito como a manuteno
dever estar organizada para atender as necessidades do seu cliente
(unidades de produo, equipamentos, etc.);
Responsabilidades da Manuteno: dever indicar todas quais so as
responsabilidades da manuteno, na empresa;
Documentao da Manuteno: Nesta parte devero estar citados e
descritos quais os documentos em uso pela manuteno, o formato bsico de
cada documento e seu uso na empresa. Por exemplo: A ordem de servio,
sua importncia e finalidade; Procedimentos de manuteno em formato e
campos obrigatrios; Anlise preliminar de risco, com seus campos
obrigatrios, seu formato, quando deve ser feita e o que dever estar
presente em cada uma, etc;
As Estratgias e Programas de Gerenciamento: devero estar descritas
sumariamente como a manuteno atuar, suas estratgias e programas de
gerenciamento da manuteno;
Mtodos de Avaliao da Manuteno: Mtodos de avaliao e medio da
manuteno quanto capacitao e desempenho bem como sua atuao no
cumprimento das metas empresariais;
Polticas de Sobressalentes: definio de quais sero as polticas de
sobressalentes e de reposio de peas e conjuntos, quantidades para os
itens crticos e no crticos;
Interface com outras Divises: descrio da interface da manuteno com
outras divises na empresa, ou seja, de quem a manuteno depende e para
quem presta servio. Fornecedores internos e externos e clientes internos e
externos;
39
Relatrios de Atividades da Manuteno: descrio de como a manuteno
manter seus clientes informados sobre as atividades de manuteno, seus
custos e problemas;
A Interao da Manuteno na Segurana Sade e Meio Ambiente
(SSMA): descrio, nos programas de Segurana Sade e Meio Ambiente, de
quem responsvel e porque em cada uma das atividades constantes no
programa de segurana da empresa;
Programas de Treinamento: nesta parte dever estar estabelecido o
programa de treinamento mnimo necessrio para que seus colaboradores
tenham o conhecimento e as competncias necessrias ao cumprimento de
suas tarefas no dia a dia;
Programas de Melhoria e Mtodos de Trabalho: citar quais os programas
de simplificao e de melhoria de mtodos de trabalhos que sero usados na
empresa bem co quem dever ser responsvel pelo cumprimento de cada
um deles;
Programas de Contingncia e Emergncias: cada empresa possui sua
cultura prpria e necessidades de se documentar convenientemente.
Para Branco Filho (2008) os manuais aps serem elaborados precisam passar
por uma reviso minuciosa, que dever corrigir todos os erros e complementar as
informaes faltantes. Aps a sua validao dever ser distribudo para todos
ligados ao setor de manuteno do menor ao mais alto nvel.
2.5.4 Ordens de Servios
Branco Filho (2008, p. 181) define uma ordem de servio (OS), como: Um
documento bsico para o registro da prestao dos servios de manuteno. A
ordem de servio onde se descreve as tarefas que devem ser executadas pelo
pessoal de manuteno, possibilitando o controle do uso de mo de obra,
levantamento de custos e a elaborao de um histrico de manuteno dos
equipamentos.
Para que uma OS alcance o objetivo esperado pela empresa, a ordem de
servio deve ser bsica, constando apenas informaes que sejam importantes para
40
o auxilio da gesto do setor de manuteno. Viana (2002) sugere um formato de OS
composto pelos seguintes requisitos:
Cabealho: o cabealho trata de informaes cadastrais, como, o nmero

da OS, o tagueamento (TAG, utilizado para identificar as reas
operacionais e seus equipamentos dentro da empresa),
em qual
equipamento ser executado as atividades, centro de custo, o tipo de

manuteno, a equipe responsvel e a data da manuteno;
Descrio das tarefas: consistem na descrio das tarefas a serem

executadas, indicao das especialidades que trabalharo na tarefa, as
horas previstas de cada especialidade e os EPIs necessrios ao trabalho;
Histrico: destinado para a descrio da causa do problema, sintomas

identificados na realizao da tarefa, qual interveno aplicada aquele
servio, descrio do servio realizado, a durao do servio e quais
materiais utilizados.
Viana (2002) distingue a OS de acordo com o estgio em que essa ordem de

servio encontra-se dentro do sistema de controle da manuteno. Esses estgios
so classificados como:
No iniciada: o primeiro estado de uma ordem de servio, onde ela j foi

solicitada ao setor de manuteno, mas, ainda no foi determinada uma
data para iniciar sua execuo;
Programada: no momento que uma OS planejada, determina-se a data

para a sua realizao e os aspectos relacionados ao tipo de tarefa a ser
realizado;
Iniciada: esse tipo de OS j possui sua data pr-determinada para seu

incio, porm existem algumas pendncias para sua execuo;
Suspensa: esse estgio caracterizado quando a OS possui algum

impedimento qualquer para ser executada;
Encerrada:
quando
uma
OS
atinge
esse
estado,
os
trabalhos
correspondentes a esse documento foram executados com sucesso.

Fazendo parte agora do histrico do equipamento correspondente.
41
Em um ambiente produtivo onde existem inmeras mquinas, a quantidade
de OS para o setor de manuteno executar pode ser muito alto, por isso,
necessrio verificar quais OS devem ser executadas primeiro.
A caracterizao do nvel de priorizao de uma tarefa deve est relacionada
com base no grau de importncia do equipamento no processo produtivo, logo, as
solicitaes
que
no
envolvam
equipamentos
importantes
possuram
necessariamente prioridade mais baixa e prazos mais longos para o atendimento

(SEELING, 2000).
Tavares apud Seeling (2000) sugere a adoo da classificao ABC para os
equipamentos, onde:
Classe A: equipamentos onde sua parada interrompe o processo

produtivo;
Classe B: equipamentos que integram o processo produtivo, porm sua

parada no prejudica a produo;
Classe C: equipamentos que no esto na linha de produo.
Com relao prioridade das atividades de manuteno, tambm, Tavares

apud Seeling (2000), estabelece os seguintes nveis de prioridade:
Emergncia: manuteno que deve ser realizada logo depois de detectada

sua necessidade (falhas em equipamentos classe A);
Urgncia: manuteno que deve ser realizada o mais breve possvel, de

preferncia
at
24 horas
aps a
sua
necessidade
(falhas em
equipamentos classe B);
Necessria: manuteno que pode ser adiada por alguns dias, porm sua
execuo no deve ultrapassar uma semana (falhas em equipamentos
classe B);
Desejvel: manuteno que pode ser adiada por algumas semanas, em

torno de quatro semanas, porm no devem ser omitidas (falhas em
equipamentos classe C).
Aps a realizao das atividades solicitadas atravs das Ordens de Servios,

diversas informaes so registradas, que o setor de manuteno poder utilizar
42
para acompanhar o comportamento de todas as mquinas que integram o sistema
produtivo da empresa.
Branco Filho (2008) define o histrico de equipamentos, como: Um arquivo
onde ficar guardada a informao e o registro dos incidentes, avarias, reparaes,
intervenes em geral que dizem respeito a um determinado equipamento ou item.
O arquivamento das informaes referentes aos servios de manuteno
possui uma grande importncia no gerenciamento de um processo produtivo, pois,
com um banco de dados organizados conseguiremos acompanhar toda a trajetria
de um equipamento e das mudanas que o cercam (VIANA, 2002).
Segundo Branco Filho (2008), o histrico da manuteno possibilita:
Estudos de confiabilidade dos equipamentos;
Levantamento do custo das tarefas para a estimativa do custo na prxima

atividade idntica;
Levantamento do tempo de mquina parada para estimar o tempo de

parada nas outras ocorrncias;
Dimensionamento do pedido de compra ou emisso de requisio

antecipada de material.
2.5.5 Codificao
Segundo Branco Filho (2008) o uso de sistemas informatizados, em
atividades de planejamento e controle de manuteno, obriga ao uso de sistemas de
codificao bem estruturados. Isto para que o executante possa saber, sem chance
de erro, se est trabalhando no equipamento correto. Para que o planejador possa
indicar de maneira inequvoca em qual equipamento ele est planejando as tarefas
e a parada para manuteno. Para que na pesquisa de histricos em um banco de
dados se consiga encontrar com facilidade os eventos que se deseja.
Para Branco Filho (2008) um cdigo um conjunto de letras e/ou nmeros
que identificam determinado item ou atividade, por exemplo, peas, pessoas,
funcionrios, inscries em concursos, cadastro de pessoa fsica (CPF). J o
sistema de cdigos unio de forma organizada e pr-definida de vrios cdigos
possibilitando a compreenso e retirada de alguma informao, por exemplo,
43
nmero de matrculas em universidades, placa de carro e o nmero do chassi do
carro.
O uso da codificao juntamente com a Ordem de Servio, permite que seja
indicado exatamente onde o pessoal de manuteno esteve e o que fez. Permitindo
tambm que exista uma relao biunvoca (relao entre dois grupos, onde um
elemento de um grupo corresponde a um nico elemento do segundo grupo) entre
cliente; o equipamento; o material, a especialidade de mo de obra, para se saber
onde e como foi despendido tudo que foi usado.
Segundo Tavares apud Branco Filho (2008) os sistemas de cdigo podem ser
montados de trs maneiras diferentes: cdigos numricos, cdigos alfabticos e
cdigos alfa numricos:
Cdigos numricos: So cdigos que so construdos apenas por nmeros.
So fceis de serem montados, possuem um alcance fcil de ser visualizado
e so facilmente memorizveis. Exemplo: 119852
Cdigos alfabticos: So cdigos que so montados apenas por letras do
alfabeto. Nem sempre so fceis de memorizar, mas so fceis de serem
correlacionados com os equipamentos. difcil visualizar a amplitude a
amplitude do cdigo, mas para uma mesma quantidade de dgitos possui
maior amplitude que o cdigo numrico. Exemplo: XDFTR
Cdigos
alfanumricos:
So
mais
fceis
de
serem
montados
memorizados que os cdigos alfabticos. Possuem maior amplitude que os

dois j descritos. So facilmente relacionados com as mquinas e
memorizados nas oficinas. Exemplo: XS-3285-BR
Ao se planejar um cdigo ou um sistema de cdigos deve-se determinar a
quantidade de mquinas e equipamentos e servios a serem realizados, para que se
possa adequar amplitude do cdigo dos itens a serem nomeados, identificados ou
codificados.
Outro importante item a ser verificado e inserido nos sistemas de cdigos,
segundo Branco Filho (2008), so as fbricas ou unidades de operao, dado que
muitas empresas possuem mais de uma unidade e em cada uma delas possuem
maquinrios em sua maioria semelhantes.
44
Em empresas onde no existe nenhum sistema de cdigos devemos criar um
sistema de codificao consistente, que sirva empresa, respeite a cultura interna e
atenda as necessidades do sistema de manuteno que ser criado.
Os cdigos devem ser montados segundo uma determinada regra, do ponto
de vista de colocao seqencial de cdigos. Por exemplo: ao pretender-se
identificar um equipamento dentro de uma fbrica, e esta fbrica entre vrias outras,
espera-se que se coloque primeiro o cdigo da fbrica, depois o cdigo da unidade
fabril onde o equipamento est instalado e aps o cdigo do equipamento.
Os cdigos podem ser amplamente aplicados para o setor de manuteno,
para Branco Filho (2008), a codificao de falhas, equipamentos, custos e servios
auxiliam a formao de um histrico eficiente e que d base a um bom
gerenciamento e planejamento da manuteno, por causa das facilidades j citadas.
Segundo Branco Filho (2008), quando se for desenhar um sistema de
cdigos, para uso em qualquer lugar, estudar-se: profundamente todo o conjunto a
que deve ser codificado, sendo examinando cuidadosamente, para se obter dados
sobre a evoluo do sistema (se ir reduzir ou se ir ser ampliado), a existncia de
um cdigo que pode ser usado ou adaptado, se o cdigo que ser proposto no ir
entrar em choque com a cultura local e, acima de tudo, se este sistema de cdigos
pode ser montado e processado.
Quando na implantao de um sistema de cdigos deve-se divulgar e treinar
as pessoas para uso desse sistema, para que todos os que participam das
empresas saibam como utiliz-lo. Para isso deve-se, sempre que possvel, evitar o
exagero dos cdigos com posies em demasia ou cdigos super compactos que
dificilmente sero entendidos, dado que a possibilidade de memorizao um
grande fator de aceitao dos cdigos.
2.5.6 Controle da Manuteno
Um setor manuteno para ser eficiente, deve ter seus trabalhos planejados
e controlados. Dever haver quem tome conta do que deve ser feito; quem tome
conta do que est sendo feito e quem, ao final da tarefa, compare os resultados para
poder verificar se est de acordo com o planejado. (BRANCO FILHO, 2008)
45
O Controle da manuteno feito atravs da apurao de ndices gerados
pelo setor, o qual pode-se obter atravs do monitoramento contnuo do processo, de
onde so retirados dados que ao serem tratados e comparados com o que est no
plano indicam se um setor de manuteno est ou no fazendo uma performance
eficiente. (XENOS, 2004)
Para se alcanar um bom controle da manuteno, segundo Branco Filho
(2008), importante que desde o incio, no planejamento, se estabelea metas
mnimas de desempenho e ndices para que seja possvel comparar os resultados.
Pode parecer pretensioso estabelecer essas metas no incio, devido falta de dados,
mas melhor estabelecer a meta, ainda que com base em outras instalaes ou
empresas, do que chegar a um resultado e no saber se o que cumprimos bom,
razovel ou excelente.
Segundo Pinto e Xavier (2001) outro fator chave para o controle da
manuteno a formao de um histrico sobre o setor, atravs de um banco de
dados onde se podero armazenar as informaes referentes ao setor de
manuteno e a partir desse histrico estabelecer as metas para a melhoria e
controle do setor.
Os ndices que podem ser usados no controle da manuteno esto
localizados do tpico Indicadores de Manuteno.
2.5.7 Indicadores de Manuteno
Segundo Branco Filho (2006), os indicadores so dados numricos
estabelecidos sobre alguns processos que deseja-se controlar. De acordo com
Kardec & Flores apud Oliveira (2008, p. 32), indicadores so guias que permitem
medir a eficcia das aes tomadas, bem como, medir desvios entre o programado e
o realizado. Atravs dos indicadores possvel fazer comparaes ao longo do
tempo.
Os indicadores utilizados pela manuteno desempenham um papel
importante para a
avaliao das atividades desenvolvida por esta funo,
fornecendo subsdios para a gerncia, no sentido de direcionar as atitudes com

relao a mudanas que devem ser realizadas para o aumento da eficincia e
maximizao dos resultados (Oliveira, 2008).
46
Conforme Viana (2002) a implantao dos indicadores utilizados pelo setor de
manuteno devem est relacionados aos aspectos que a empresa entenda que
sejam importantes e agreguem valor gesto do setor. No deve-se consumir
recursos no levantamento e implantao de indicadores que no contribuiro no
desenvolvimento das atividades de manuteno e consequentemente sero
subutilizados.
A utilizao dos indicadores destinados a manuteno permitem, de acordo
com Seeling (2000):
Avaliar a qualidade dos servios prestados;
Identificar problemas existentes ou potenciais;
Controlar as atividades do setor de manuteno;
Definir a distribuio dos recursos;
Verificar os resultados obtidos e confortar com os objetivos traados.
Parker apud Sperancetta (2005) complementam com os seguintes objetivos,

que a implantao dos indicadores pode proporcionar:
Analisar se as estratgias esto alinhadas a necessidade dos clientes;
Conhecer seus pontos fortes e fracos e identificar onde as melhorias so

necessrias;
Assegurar que as decises sejam decididas em fatos e no por

suposies.
Conforme Branco Filho (2006), podemos classificar os diversos indicadores

existentes de acordo com os aspectos da capacitao da mo-de-obra da
manuteno, capacidade produtiva, desempenho das mquinas, mo-de-obra,
financeiros e por ltimo, relacionado gerncia de material.
Devido existncia de incontveis indicadores, vamos restringir a
apresentao dos indicadores denominados de ndices de Classe Mundial,
denominados dessa forma, por serem os indicadores mais utilizados pelas empresas
(VIANA, 2002), que so:
47
Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) ou Mean Time Between Failures

(MTBF);
Tempo Mdio de Reparo (TMR) ou Mean Time To Repair (MTTR);
Tempo Mdio Para Falha (TMPF);
Disponibilidade Fsica (ou Operacional);
Custo de Manuteno por Faturamento;
Custo de Manuteno por Valor de Reposio.
O TMEF permiti determinar a mdias dos tempos de funcionamento de cada

item ou equipamento reparvel entre uma falha e outra (BRANCO FILHO, 2006). A
severidade deste indicador a de observar o comportamento das mquinas, diante
das aes de manuteno. O TMEF determinado com a diviso da soma das
horas disponveis do equipamento para a operao (HD), pelo nmero de
intervenes corretivas neste equipamento no perodo (NC).
(1)
Se o valor do TMEF com o passar do tempo for aumentando, ser um sinal

positivo, pois indica que o nmero de intervenes corretivas vem diminuindo, e
conseqentemente, o total de horas disponveis para a operao aumentando
(VIANA, 2002).
O indicador TMR representa a mdia dos tempos que a equipe de
manuteno leva para repor a mquina em condies de operar, desde a falha at o
reparo ser concludo e a mquina esteja em condies de operar (BRANCO FILHO,
2006). Quanto menor o TMR, melhor o andamento da manuteno, pois os reparos
corretivos demonstram-se cada vez menos impactantes na produo (VIANA, 2002).
O TMR dado como sendo a diviso entre soma das horas de indisponibilidade para
a operao devido manuteno (HIM) pelo nmero de intervenes corretivas no
perodo (NC).
48
(2)
J o indicador TMPF, possui a finalidade de definir a mdia dos tempos de

funcionamento de cada item no reparvel (itens que aps uma falha so
descartados e substitudos por novos) entre uma falha e a prxima falha deste item,
sendo necessria a troca por um novo item (BRANCO FILHO, 2006). O TMPF
consiste na relao entre o total de horas disponveis do equipamento para a
operao (HD) dividido pelo nmero de falhas detectadas em componentes no
reparveis (VIANA, 2002).
(3)
Branco Filho (2006) ressalta que alguns equipamentos podem ser reparados
tecnicamente, mas, no so economicamente interessantes de serem recuperados,
pois um componente novo mais barato. Neste caso, o item descartado.
O indicador referente disponibilidade operacional representa a probabilidade
de que uma mquina esteja disponvel para produzir (BRANCO FILHO, 2006). De
acordo com Viana (2002) a disponibilidade operacional (DO) a relao entre as
horas trabalhadas (HT) e as horas totais no perodo (HG).
(4)
A disponibilidade operacional (DO), tambm, pode ser definida como:
(5)
Onde HO o tempo total de operao e HM corresponde ao tempo de
paralisaes preventivas ou corretivas (VIANA, 2002). O indicador de disponibilidade
49
operacional possui grande importncia para empresas, j que, disponibilizar o maior
nmero de horas possvel do equipamento para a operao a ambio de
qualquer empresa.
O custo de manuteno por faturamento (CMF) um indicador que permite o
conhecimento da parcela de todas as despesas de manuteno no faturamento da
empresa, sendo calculado pelo custo total de manuteno (mo-de-obra, servios
terceirizados, materiais, treinamento e etc.) dividido pelo faturamento da empresa
(BRANCO FILHO, 2006). Viana (2002) apresenta a equao do CMF:
(6)
Segundo a Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN), atravs do

seu ltimo levantamento sobre a manuteno nas empresas brasileiras a relao do
custo de manuteno e o faturamento correspondem a 4,14%. A tabela 2 apresenta
o histrico desse valor desde o ano de 1995, quando a ABRAMAN realizou sua
primeira pesquisa.
Tabela 2: Relao Custo Total de Manuteno pelo Faturamento Bruto.
ANO Custo Total de Manuteno/Faturamento

Bruto
2009
4,14%
2007
3,89%
2005
4,10%
2003
4,27%
2001
4,47%
1999
3,56%
1997
4,39%
1995
4,26%
Fonte: Associao Brasileira de Manuteno (2009).
50
O ltimo indicador integrante do grupo dos ndices de Classe Mundial o
indicador Custo de Manuteno por Valor de Reposio (CMVR), que consiste na
relao entre o valor entre o custo total de manuteno de um determinado
equipamento com o seu valor de compra (VIANA, 2002).
(7)
2.5.8 Sistemas de Planejamento e Controle da manuteno

Para se tornar mais eficiente todos os processos que interagem com a
Manuteno, segundo Pinto e Xavier (2001), fundamental a existncia de um
sistema de controle da Manuteno, pois assim o processo de controle da
manuteno poder ser feita de forma mais eficiente e controlada. Esse sistema
poder identificar claramente:
Que servios sero feitos;
Quando os servios sero feitos;
Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios;
Quanto tempo ser gasto em cada servio;
Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e custo global;
Que maneira sero aplicados;
Que mquina, dispositivo e ferramentas sero necessrios.
O sistema possibilitar tambm o nivelamento de recursos versus mo de
obra, programao de mquinas operatrizes ou de elevao de carga, registro para
a consolidao do histrico e alimentao de sistemas especialistas e priorizao
adequada dos trabalhos.
Os sistemas de manuteno podem ser de trs tipos, segundo Branco Filho
(2008):
Sistema Manual: aquele em que todas as atividades de manuteno so
planejadas. Controladas e analisadas atravs de formulrios e mapas de
controle, preenchidos manualmente, guardados em pastas e em gavetas em
armrios;
51
Sistema Semi Informatizado: aquele em que as manutenes preventivas
so controladas com auxlio de computador, enquanto as manutenes
corretivas so controladas e analisadas atravs de formulrios e mapas
preenchidos manualmente;
Sistema Informatizado: aquele em que as informaes relativas s
manutenes preventivas e corretivas so transferidas ao computador, de
onde so emitidas as Ordens de Servio (OS) e para onde convergem todos
os dados coletados durante a execuo das tarefas. Para isto necessria a
criao de programas de formulrios prprios, de cdigos, que permitam a
transferncia de informao, sempre que possvel.
Branco Filho (2008) relata que o sistema manual o mais barato de todos,
mas est sujeito a falhas e a disperso de informaes importantes, alm da
necessidade de um contingente maior de pessoas para se obter pequenos
resultados.
Pinto e Xavier (2001) relata que na dcada de 70 os sistemas de
planejamento e controle da manuteno, no Brasil, eram todos manuais. A partir
desta data teve incio a utilizao de computadores de grande porte, como os IBM,
que eram utilizados para aplicaes corporativas em empresas de grande porte.
Ainda assim os sistemas de informatizados de manuteno eram muito caros o que
dificultava par as empresas essa transio.
Segundo Pinto e Xavier (2001) a partir do desenvolvimento de micro
computadores, aliada disponibilidade de novas linguagens, cresceu sensivelmente
a oferta de softwares tanto por empresas nacionais como por empresas brasileiras.
Apesar dessa evoluo tecnolgica, segundo Pereira (2009), muitas
empresas ainda no possuem um software especfico para a gesto de suas
atividades de manuteno, dado que ainda os custos para a aquisio e implantao
so elevados.
Pereira (2009) afirma que os sistemas informatizados de manuteno
auxiliam a todos os homens de manuteno, desde o de cargo mais baixo at o de
cargo mais elevado, mas principalmente os de cargos gerenciais. Com um sistema
informatizado ou semi informatizado possvel ter o cadastro dos recursos utilizados
pelo setor e ter condies de levantar e averiguar tais informaes rapidamente. A
52
facilidade de planejar para as situaes mais diversas tambm outro fator chave,
dado que os planos de manuteno de emergncia, corretivas, preventiva e preditiva
podem ser feitos com informaes atuais e interligando os recursos (humanos e
materiais) aos manuais operacionais.
Segundo Pinto e Xavier (2001) a informatizao dos sistemas de manuteno
auxilia para que esse setor consiga executar bem sem papel na gesto da qualidade
total dentro da empresa, evitando erros e prestando seus servios com qualidade e
segurana aos seus clientes.
Segundo Branco Filho (2008), uma das principais barreiras para a
informatizao do setor e implementao de tais sistemas, alm do custo elevado,
o medo que os profissionais de manuteno tm do computador, o qual gerado
pela falta de preparo e capacitao e instruo desses colaboradores. Para
solucionar tal problema o investimento em capacitao essencial.
2.5.9 Custos em Manuteno
Segundo Branco Filho (2010) uma empresa para ser formada precisa de
capital para se instalar, para adquirir mquinas e uma rea fsica. Tudo o que
gasto nas instalaes de uma fbrica dividi-se basicamente em trs parcelas: as
despesas de instalao, o equipamento instalado e a tecnologia ou o conhecimento
adequado para fazer o equipamento operar de modo correto.
Aps a instalao dos equipamentos falta somente obter a mo de obra e a
matria prima para ter a empresa produzindo, mas para manter em funcionamento a
indstria precisar de mais matria prima e de mquinas funcionando. Para manter
as mquinas em estado funcional, so necessrios os processos de manuteno
assegurando a produtividade e controle do processo.
O custo de manuteno no Brasil, fazendo uma extrapolao do Documento
nacional da Abraman, representa 4,14% do faturamento das empresas. A magnitude
deste custo, por si s, mostra a importncia da sua competente gesto na busca da
sua otimizao.
Segundo Pinto e Xavier (2001), antigamente quando se falava em custos de
manuteno a maioria dos gestores achava que:
No havia meios de controlar os custos de manuteno.
53
A manuteno, em si, tinha um custo muito alto.
Os custos de manuteno oneravam, e muito, o produto final.
Em termos de Brasil, essas afirmaes eram muito intuitivas, desde que a
mensurao desses custos era meramente contbil, ou seja, no havia indicadores
tcnico-gerenciais que fossem representativos.
Alguma verdade se escondia nessas afirmaes, pois a desempenho global
da manuteno deixava a desejar. Por dois motivos principais:
A gerncia julgava que as atividades de manuteno no eram to
importantes, logo os investimentos nessa rea no deveriam ser altos;
A manuteno, na qual no se investia, no tinha nem representatividade
nem a competncia necessria para mudar a situao.
Hoje esse quadro ainda visto em um grupo razovel de empresas, que no
atentam para a funo estratgica que a manuteno possui para as empresas.
Segundo Xenos (2004) importante distinguir claramente os custos de
manuteno dos investimentos com a compra de equipamentos novos ou com a
expanso de instalaes existentes.
Os custos de manuteno dos equipamentos representam uma parcela dos
custos de produo da organizao. Para manter os equipamentos preciso utilizar
de peas de reposio, materiais de consumo, energia, mo de obra de
gerenciamento e execuo, servios subcontratados ou terceirizados, dentre outros
recursos.
Branco Filho (2010) define custo como:
O que deve ser despendido para se obter, fabricar, se ter a posse de, ou para
usar algo.
Os gastos efetuados com um item ou bem para ser na produo de outro item
ou bem, entendendo-se por item no apenas algo material, mas tambm
algo no material como treinamento ou qualquer prestao de servios.
Pinto e Xavier (2001) define que para fins de controle, pode-se classificar os
custos de manuteno em trs grande famlias:
54
Custos Diretos: So aqueles necessrios para manter os equipamentos em
operao. Neles se incluem: manuteno preventiva, inspees regulares,
manuteno preditiva, custos de reparos ou revises e manuteno corretiva
de um modo geral.
Custos de Perda de Produo ou Custos por Oportunidade: So os
custos oriundos de perda de produo, causados: pela falta do equipamento
principal sem que o equipamento reserva, quando existir, estivesse disponvel
para manter a unidade produzindo. Pela falha do equipamento, cuja causa
determinante tenha sido ao imprpria da manuteno. E pela oportunidade
de produo, dado o aparecimento de uma demanda enquanto o
equipamento, e seu substituto quando existe, est parado por causa de uma
falha, ou parado por motivos de manuteno.
Custos Indiretos: So aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de
apoio administrativo, custos com anlises e estudos de melhoria, engenharia
de manuteno e superviso, dentre outros. Nesse custo devem ser alocados
com aquisio de equipamentos, ferramentas e instrumentos da manuteno,
devidamente caracterizados para fins de acompanhamento. Fazem parte
ainda os custos de amortizao, depreciao, iluminao, energia eltrica e
outras utilidades.
Branco Filho (2010) ressalta que importante observar que so classificados
como custo indireto, estudos que no possam ser alocados a um equipamento ou
posto de servio especfico, ou seja, tenham carter mais geral. Caso contrrio
custo direto.
Segundo Pinto e Xavier (2001) os componentes do custo direto de
manuteno so os seguintes:
Custos de mo-de-obra direta Nmero de horas alocadas ao servio x
salrio mdio mensal, incluindo encargos sociais;
Custo de matrias esse custo pode ser desmembrado em dois: custo de
sobressalentes, custo da pea aplicada que pode ser dado pela nota fiscal, e
o custo de matrias de consumo, so leos, graxas, produtos qumicos, lixas
e similares que so utilizados na execuo do servio de manuteno;
55
Custo de servios de terceiros so aqueles relativos a servios
executados por terceiros dentro ou fora das instalaes da empresa, pode ser
dado pela nota fiscal do servio.
Segundo Branco Filho (2010) os custos de manuteno para serem apurados
necessrio possuir uma sistemtica conhecida por todos na empresa e,
principalmente, muito bem conhecida e divulgada para todos os que trabalham na
manuteno e ainda, para aqueles para os quais a manuteno presta os seus
servios.
O elemento bsico para a apurao de custos de manuteno usualmente a
Ordem de Servio. No entanto, os custos das OS podem ser acumulados nos
equipamentos, nos conjuntos de equipamentos, nos sistemas manutendidos, nas
Unidades de Produo, nas demais unidades da empresa e finalmente na empresa
como um todo.
Conforme Branco Filho (2008) a OS indica, para apurao, o custo da
manuteno direta. Elas constituem a menor unidade de apurao de custos em
manuteno, pois so, nelas que so identificadas a quantidade de mo de obra
gasta no atendimento do reparo com as especialidades que ali trabalham e todos os
materiais e sobressalentes usados no reparo, alm de que ela indicar o tempo de
mquina parada para determinar se houve ou no se houve custo por perda de
produo ou custo de oportunidade.
Segundo Branco Filho (2010) os servios contratados externamente,
normalmente so para tarefas especficas e nesse caso fcil indicar quanto que
foi e custou aquela tarefa. Os gastos de administrao da manuteno podero ser
divididos ou rateados pelos usurios dentro de critrios de rateio que devero ser
normalmente sempre os mesmos.
Branco Filho (2008) afirma que para alguns autores outros gastos indiretos
que existam podem ser usados os mesmos critrios de rateio usados na
administrao da manuteno. Entende-se como outros gastos indiretos, como
gastos de transporte de pessoas ou materiais, despesas na procura ou busca de
material externo ou para conseguir algum material especial, energia eltrica,
iluminao, etc.
56
Xenos (2004) diz que as empresas devem ser cada vez mais produtivas,
buscando reduzir seus custos e aumentar o faturamento, dado que uma alta
produtividade permitir atingir os objetivos de obteno do lucro, sobrevivncia e
crescimento.
Neste contexto, o gerenciamento do oramento passa a desempenhar um
papel muito importante. A garantia do lucro depende tambm de um bom
gerenciamento dos custos. Os custos com a manuteno dos equipamentos
representam uma parcela dos custos da organizao.
Segundo Xenos (2004), existem vrias formas de elaborar o oramento da
manuteno. possvel utilizar dados histricos do custo de manuteno para
estimar os custos para os prximos perodos. Geralmente, o oramento global dos
custos de manuteno elaborado a cada ano e revisado periodicamente. A base
para a elaborao de um bom oramento o plano anual de manuteno de
equipamentos. Outra forma atravs de um Benchmark de outras empresas, que
possuam as mesmas instalaes e servios, de onde se pode tirar uma base para
do quanto se gasta anualmente com manuteno e fazer um planejamento mensal.
Pinto e Xavier (2001) afirma que o acompanhamento de custos, um dos itens
de controle da manuteno, deve ser colocado na forma de grfico para fcil
visualizao, mostrando pelo menos:
Previso de custos ms a ms;
Quanto foi efetivamente gasto em cada ms;
Realizado no ano anterior;
Qual a referncia mundial, isto , valores da empresa que tem o menor custo
de manuteno nesse tipo de instalao.
Segundo Xenos (2004) em qualquer empresa, o departamento de
manuteno um dos alvos preferidos para a aplicao de medidas de reduo de
custos. Apesar de que toda empresa tem essa possibilidade, muitos gerentes levam
essas redues de custo longe demais e acabam comprometendo a capacidade
produtiva da empresa.
Para se fazer essa reduo dos custos de manuteno, segundo Xenos
(2004) e Branco Filho (2010), pode-se dotar de estratgias como:
57
Praticar a preveno de manuteno: um dos fatores que mais afetam os
custos de manuteno o prprio projeto dos equipamentos. Todo projeto
tem uma confiabilidade intrnseca que no pode ser melhorada pelas
atividades de manuteno, mas somente com a introduo de melhorias. Se
uma empresa compra um equipamento ruim, a quantidade de falhas que tal
equipamento apresentar ser maior, logo os custos com manuteno
daquele equipamento iro aumentar;
Melhorar continuamente os equipamentos e a manuteno: a prtica pela
melhoria contnua do setor e atividade de manuteno e de melhorias no
projeto dos equipamentos deve fazer parte do dia-a-dia dos departamentos
de manuteno e da empresa;
Rever as condies de operao dos equipamentos: o custo de
manuteno pode ser bastante afetado pela operao ruim de um
equipamento, por isso deve-se procurar treinar os operadores para que
possam utilizar esses ativos de forma eficiente de forma que o no danifique
ou diminua sua degradao;
Promover uma maior cooperao entre as equipes de manuteno e
produo: os gerentes e supervisores devem incentivar os operadores da
produo a se interessarem mais pela sade dos seus equipamentos.
preciso estabelecer uma diviso de trabalho entre os dois departamentos que
esteja adaptada realidade da empresa e que permita aos operadores
realizarem
algumas atividades rotineiras como
limpeza,
inspeo e
lubrificao de seus equipamentos, treinando-os tambm a detectarem

anomalias em seus equipamentos e relat-los a manuteno;
Avaliar a possibilidade de substituir equipamentos antigos por outros
mais novos: equipamentos antigos podem ser mais difceis de manter
porque a obteno de peas de reposio se torna mais trabalhosa alm do
nvel de deteriorao que contribui para o aumento de falhas nos
equipamentos;
Padronizar os equipamentos, seus componentes e peas: uma grande
variedade de modelos e tipos de equipamentos diferentes cria a dificuldade
na obteno de peas de reposio e treinamento do pessoal, alm de
58
aumentar o nmero de diferentes, ferramentas, instalaes, padres e
procedimentos;
Terceirizao dos servios de manuteno: muitas vezes a terceirizao
da manuteno pode se tornar a opo mais barata;
Melhorar a qualidade das compras de peas e materiais: Peas de
reposies e materiais melhores vo fazer com que os custos de manuteno
diminuam, devido diminuio das necessidades de fazer novos reparos
dessas peas e troca-as novamente;
Evitar estoques excessivos de peas e materiais: (como explicado no
tpico Gesto de Estoques no Setor de Manuteno) os estoques de peas
podem gerar graves problemas para o oramento do setor de manuteno,
por isso a necessidade de control-los com eficincia;
Trabalhar para reduzir as falhas nos equipamentos: com a diminuio das
falhas, diminuir tambm a ocorrncia dos servios de manuteno;
Programar e controlar rigorosamente o oramento da manuteno: o
oramento da manuteno elaborado com base no plano de manuteno
para o perodo correspondente. Este oramento deve ser submetido a um
controle rigoroso pelos gerentes, visando evitar gastos acima ou abaixo do
oramento previsto;
Promover o treinamento do pessoal de manuteno: os resultados do
trabalho da manuteno dependem muito do trabalho humano realizado pelas
diversas pessoas envolvidas, pode-se dizer, ento, que o conhecimento e as
habilidades
so
as
ferramentas
mais
importantes
das
equipes
de
manuteno.
2.5.10 Gesto de Estoque no Setor de Manuteno
Segundo Corra (2001) o estoque o acmulo de recursos materiais entre
fases especficas de processos de transformao. Ele um dos principais conceitos
dentro do escopo dos sistemas de administrao da produo.
Lustosa (2008) afirma que estoque qualquer quantidade de produtos ou
materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente ocioso, esperando
59
por seu uso ou venda. O estoque nasce dentro das empresas para suprir e prevenir
as incertezas de demanda.
Ballou (2001) os estoques nascem a partir de uma falha na previso de
demanda e da necessidade de se garantir uma produo mais eficiente diminuindo
os leadtimes nos processos produtivos, ou seja, da necessidade de se ter o material
certo, na hora certa e na quantidade correta evitando atraso nos processos e
agilizando a produo.
Segundo Xenos (2004) um tpico estoque de manuteno contm: peas que
foram adquiridos para utilizao conforme o plano de manuteno; peas para
substituio em emergncia (para partes dos equipamentos que sero sujeitas
manuteno corretiva), peas de equipamentos crticos cujas falhas afetam
fortemente a produo, peas recuperadas e que aguardam utilizao futura, peas
de consumo freqente, ferramentas, instrumentos e aparelhos utilizados pela
manuteno.
O dimensionamento das peas de reposio da manuteno influencia
fortemente os custos de manuteno e a lucratividade da empresa. Por isso, o
gerenciamento deste recurso uma das tarefas mais crticas dos departamentos de
manuteno. O dimensionamento incorreto pode causar grandes prejuzos. Junto
com o gerenciamento dos recursos humanos, o gerenciamento das peas de
reposio essencial para garantir uma manuteno eficiente. (XENOS, 2004)
O estoque de peas necessita de vrios cuidados, pois cada pea tem suas
caractersticas e podem se degradar com o tempo de maneira rpida ou lenta,
estando indisponvel para o momento de sua utilizao. preciso reconhecer que as
peas de reposio da manuteno estaro sujeitas a um sistema de gerenciamento
que difere daquele aplicado aos materiais de produo. A principal diferena est na
freqncia de utilizao, esses materiais tendem a ser utilizados esporadicamente e
sua freqncia muitas vezes medida em meses ou anos, por isso, quanto mais
preciso for o planejamento da manuteno, mais otimizado ser o estoque de peas
de reposio. (XENOS, 2004)
2.5.11 Segurana no Setor de Manuteno
Segundo Contador (2010) a segurana no ambiente de trabalho tem se
tornado uma grande questo e importncia dentro das empresas. O aumento da
60
fora dos sindicados e das leis e polticas trabalhistas, visando o bem-estar e
segurana do trabalhador, tm crescido no Brasil.
Segundo
Branco
Filho
(2008)
os
trabalhadores
responsveis
pela
manuteno dentro da empresa esto expostos a vrios riscos fsicos, que variam
de acordo com o nvel hierrquico do setor.
Segundo Laugeni (2005) o trabalho e o local de trabalho devem se adequar
ao homem, e no ao contrrio. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente, como de
manuteno, devemos abordar alguns aspectos fundamentais, como quais
movimentos o operador realiza e quais as caractersticas do posto de trabalho e
condies do ambiente de trabalho.
Para Couto (2006), a organizao do trabalho, atualmente, est estruturada
de maneira a se conseguir altos ndices de produtividade, otimizao nos sistemas
de produo, diminuio dos custos, e por fim uma integrao cada vez maior do
homem com o seu trabalho, tudo isso em prol de um desenvolvimento, o qual no se
sabe aonde levar nem quais conseqncias traro ao homem. No setor de
manuteno, muitas vezes para se reduzir custos, so cortados gastos que seriam
utilizados para o cuidado da sade e segurana do trabalhador.
Conforme Pinto e Xavier (2001), o setor de manuteno de muitas empresas
ainda no visado como um setor produtivo e de importncia dentro do seu
processo, por isso o investimento em capacitao dos funcionrios e a segurana no
trabalho desse setor ainda so precrios.
Segundo Xenos (2004), com a criao de novos mtodos do gerenciamento
de manuteno e a evoluo desse setor, tem-se enxergado a segurana como um
fator chave na qualidade da manuteno, pois um homem da manuteno dentro de
uma empresa no substitudo facilmente, dado que, por ele ter contato direto com
os tipos de maquinrio e o processo produtivo, consegue enxergar defeitos que
outra pessoa, que no esteja em mesma condio consiga.
Segundo Couto (2006), a segurana no trabalho feito atravs do controle e
preveno destes riscos no trabalho e local de trabalho. A Norma Regulamentadora
n5 classifica os tipos de riscos em:
61
Riscos de acidentes: qualquer fator que coloque o trabalhador em situao
vulnervel e possa afetar sua integridade, e seu bem estar fsico e psquico.
So exemplos de riscos de acidente: as mquinas e equipamentos sem
proteo, probabilidade de incndio e exploso, arranjo fsico inadequado,
armazenamento inadequado, etc;
Riscos Ergonmicos: Qualquer fator que possa interferir nas caractersticas
psicofisiolgicas do trabalhador, causando desconforto ou afetando a sade.
So Exemplos de risco ergonmico: o levantamento de peso, ritmo excessivo
de trabalho, monotonia, repetitividade, postura inadequada de trabalho,etc;
Riscos Fsicos: Consideram-se agentes de risco fsico as diversas formas de
energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como rudo, calor,
frio, presso, umidade, radiaes ionizantes e no-ionizantes, vibrao, etc;
Riscos Qumicos: Considera-se agentes de risco qumico as substncias,
compostos ou produtos que possam penetrar no organismo do trabalhador
pela via respiratria, nas formas de poeiras, fumos, gases, neblinas, nvoas
ou vapores, ou que seja, pela natureza da atividade, de exposio, possam
ter contato ou ser absorvido pelo organismo atravs da pele ou por ingesto;
Riscos Biolgicos: consideram-se como agentes de risco biolgico as
bactrias, vrus, fungos, parasitos, etc.
A preveno desses riscos pode ser feitas atravs da utilizao de
equipamento de proteo individual, utilizao de equipamentos e ambientes
especiais de trabalho, controle e planejamento do arranjo fsico, pela manuteno do
bom estado dos equipamentos utilizados, treinamentos, e pelo bom relacionamento
e entendimento entre os colaboradores de todos os nveis hierrquicos (Couto
,2006).
Com base em Couto (2006), Cartaxo (1997) e Atlas (2007), o Quadro 2
apresenta o levantamento de cada risco segundo sua fonte, efeito e levantamento
das aes preventivas para o funcionrio de manuteno.
62
Quadro 2 Anlise dos Risco para o Profissional de Manuteno.
Riscos
Riscos de
Acidente
Fontes
Maquinrios e
equipamentos,
probabilidade de
incndios e exploses.
Efeitos
Leses mltiplas por
projeo de peas,
ferramentas e
queimaduras.
Riscos
Ergonmicos
Ergonomia de posto de
trabalho e exigncia de
postura inadequada.
Riscos Fsicos
Rudo de mquinas e
equipamentos, calor do
ambiente produtivo,
vibrao dos
equipamentos.
Riscos Qumicos
Querosene, leo
mineral, desengraxante,
gasolina e solventes.
Leso por esforo

repetitivo, cansao,
irritabilidade e estress,
cefalia e dores de
natureza lombar e
muscular.
Perda auditiva temporria
ou irreversvel, perda nas
sensibilidades das mos,
insolao, mas com
atenuao do
Equipamento de Proteo
Individual o risco se torna
mnimo
Queimaduras e dermatose
por contato, irritao nos
olhos e comprometimento
das vias respiratrias.
Riscos
Biolgicos
Esse risco no
apontado ou visto para
o profissional de
manuteno.
Prevenes
Uso de EPI, treinamento de
primeiro socorros, contra
incndios e demais riscos e
treinamento com procedimentos
bsicos de segurana no setor.
Treinamento introdutrio de
integrao na admisso e
emisso de Ordem de Servio
(OS).
Uso obrigatrio do protetor

auditivo e conscientizao sobre
o modo correto de utilizao bem
como manter a higiene e os
cuidados necessrios com o
Equipamento de proteo
Individual.
Uso do Equipamento de Proteo
Individual e uniforme profissional.
Fonte: Atlas, 2007.
Segundo Giapato (2010) Falta de exigncia dos empresrios e de

conscientizao de alguns mecnicos so os principais fatores que desmotivam o
uso dos equipamentos de segurana nas oficinas e, conseqentemente, para o
aumento de acidentes de trabalho.
Na Figura 5,mostra vrios EPIs utilizados pelo mecnico de manuteno nas
mais diversas atividades:
63
Figura 5 Atividades realizadas e seus respectivos EPIs.
Fonte: Giapato (2010)

Segundo Pinto e Xavier (2001) a aplicao do programa 5S (citado no tpico
Qualidade na Manuteno), o treinamento e capacitao de pessoal e a
elaborao do manual de manuteno so outras formas de prevenir riscos no setor
de manuteno de qualquer empresa, dando assim condio para um servio de
melhor qualidade.
2.5.12 Os Recursos Humanos de Manuteno
Pinto e Xavier (2001) descreve que a manuteno vem evoluindo ao longo do
tempo, novas tcnicas vm sendo criadas, novas tecnologias inseridas neste servio
e para acompanhar tal avano existe a necessidade da evoluo tambm do homem
de manuteno.
Segundo Branco Filho (2008) o homem de manuteno, como aqui tratado,
o executante, seu encarregado, supervisor, engenheiros e tcnicos, programador,
64
planejador e seu gerente. Um homem para trabalhar em manuteno no pode ser
um homem qualquer nem precisa ser um super homem, mas deve ter algumas
qualidades que normalmente so dispensveis, mas que em certas horas so
fundamentais.
Para Branco Filho (2008) o homem de manuteno precisa ter algumas
caractersticas, so elas:
Idia ntida do equipamento: isto pode ser obtido atravs de treinamento, ou
com o decorrer do tempo, no qual, o homem ir familiarizar-se com o
equipamento;
Conhecimento detalhado do equipamento: conhecimento detalhado de
como o equipamento funciona dentro de sua especialidade e como ele
interage com outras especialidades, conhecendo suas limitaes conforme
indicaes do fabricante;
Conhecimento dos mtodos de manuteno: conhecimento dos diversos
mtodos de manuteno que so aplicveis a cada caso ou ocorrncia;
Conhecimento dos limites de crescimento do projeto: para poder melhor
entender e explicar aos demais companheiros de trabalho, quando que se
deve optar por equipamentos maiores ou realizar atualizaes no atual;
Conhecimento dos limites de reparo do equipamento: considerando at
onde ir o usurio sem a fiscalizao do fabricante ou do governo, para poder
decidir e auxiliar decises de quando que se deve optar entre alienar,
repara, realizar reviso geral, comprar mquinas novas e maiores;
Conhecimento dos limites de servio do equipamento: para determinao
do ciclo de manuteno preventiva.
Com base em tais informaes, pode-se inferir que o homem da manuteno
necessite de constante atualizao de conhecimentos, para poder cumprir seu papel
com qualidade e ajudando a empresa a melhorar seus processos.
Para Pereira (2009) o homem da manuteno precisa ter duas competncias:
65
Competncia Tcnica (Conhecimento e Habilidade): a formao tcnica
ou acadmica somada s experincias adquiridas por um determinado tempo
na rea de atuao;
Competncia Comportamental (Atitude): a caracterstica ou o perfil de
cada pessoa que pode ou no ser de acordo com o cargo, como agilidade,
empatia, educao, capacidade de ouvir, etc.
Pereira (2009) ainda afirma que os responsveis pela gerncia e fiscalizao
do setor de manuteno no pode ser qualquer um. Muitos promovem tcnicos com
um bom desempenho para ocupar esses cargos, mas no observam se esses
funcionrios possuem o perfil necessrio.
Para Branco Filho (2008), os funcionrios de cargos de gerncia e
fiscalizao precisam ter caractersticas de liderana, fazendo que os colaboradores
abaixo dele, na hierarquia, o respeitem.
Segundo Pereira (2009) muitos ao subirem de cargo usam da estratgia de
liderana pelo medo, o que pode com que os funcionrios, principalmente os de
baixa auto-estima, cometam erros involuntrios e se dividam no formando uma
unio, o que provoca um atraso no avano do setor. Outra caracterstica a
habilidade de lidar com as adversidades, possuindo um raciocnio rpido e lgico,
agindo perante qualquer dificuldade que aparea com eficincia.
Desta forma pode-se inferir que o homem de manuteno, precise ser
escolhido e treinado com todo o cuidado, para que seu trabalho no afete de forma
negativa todo o setor produtivo.
Conforme Branco Filho (2008) diversas so as formas de tornar os homens
de manuteno mais aptos ou capacitados para suas tarefas, so elas atravs de:
Treinamento interno todo e qualquer treinamento executado no ambiente
da empresa, que pode ser feito por pessoal da empresa que treinar outros
colaboradores ou por pessoal contratado o qual ministrar o treinamento;
Treinamento externo o treinamento executado fora do ambiente da
empresa, normalmente feito em eventos especiais, assim como o treinamento
interno pode ser feito por pessoal da empresa ou por pessoal externo;
66
Melhoria de escolaridade existe o treinamento tcnico para algumas
tarefas e melhoria de escolaridade que aumenta o nvel da percepo e
melhora a desenvoltura profissional de cada um, pode-se incluir o incentivo as
pessoas a completarem o segundo grau, fazerem cursos tcnicos, cursos
superiores de engenharia e etc.
Todos os homens de manuteno, do executor ao gerente, devem ser
treinados para assim poderem estar mais seguros na tomada de qualquer deciso e
no desempenho do seu papel buscando a melhoria contnua, por isso, o
investimento em treinamentos, no algo em vo ou um gasto desnecessrio, mas
um investimento.
2.5.13 A Qualidade na Manuteno
Xenos (2004) define a qualidade como a forma pela qual os produtos e
servios so julgados pelos usurios. Do ponto de vista dos clientes, excelentes
produtos ou servios so percebidos atravs de trs dimenses bsicas: qualidade
intrnseca, as caractersticas do produto em si; custos, quanto custa para adquirir o
produto ou servio; e a entrega, a velocidade em que o produto ou servio
prestado. A combinao dessas trs dimenses da qualidade o que os clientes
percebem como valor.
Segundo Contador (2010) a qualidade tem se tornado cada vez mais visada
pelas empresas, dado o crescente aumento de concorrentes e a exigncia maior dos
mercados. Qualidade ento no se torna um fator que deve ou no ser foco dentro
das empresas, mas sim que deve ser prioridade.
Segundo Pereira (2009) a qualidade tem evoludo com o passar dos anos e
se tornado mais abrangente, no se tornando alvo somente do processo em si, mas
de todas as unidades que influenciam esse processo.
A competitividade de uma organizao depende de vrios subsistemas que
se interligam atravs de relaes extremamente fortes ou interdependentes. Com
isso criou-se o conceito de Qualidade Total ou Gesto da Qualidade Total (GQT),
onde toda a empresa deve se esforar para alcanar a excelncia nas trs
dimenses acima citadas. (PINTO e XAVIER, 2001).
67
Xenos (2004) conceitua a GQT como um mtodo de gesto para garantir a
sobrevivncia das empresas atravs da produo de bens e servios de boa
qualidade que satisfaam s necessidades dos seus clientes. Em outras palavras, a
prtica da GQT permite s empresas atingirem seu objetivo principal.
Conforme Pinto e Xavier (2001) neste contexto a manuteno ou setor de
manuteno tem um papel muito importante, pois, para cumprir sua misso, ela
precisa atuar como elo das aes dos subsistemas de engenharia, suprimento,
inspeo de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno, que a
operao.
Segundo Xenos (2004) para atender s exigncias dos seus clientes quanto
s dimenses das qualidades, as empresas precisam utilizar equipamentos e
instalaes compatveis com os produtos e servios a serem produzidos. Estes
equipamentos somente iro produzir com as caractersticas de qualidade exigidas se
puderem desempenhar suas funes operacionais bsicas de forma constante. Isto
coloca a manuteno dos equipamentos e instalaes na linha de frente do
processo produtivo, como uma das funes mais importantes e fundamentais para a
garantia de qualidade e produtividade.
A GQT uma de mudana de cultura e por isso existem as naturais
resistncias as mudanas. Estas resistncias so ainda mais fortes na atividade de
Manuteno que, at por fora da palavra manuteno, historicamente trabalhou
para manter as condies dos equipamentos e instalaes, criando com isto, um
paradigma de estabilidade, que hoje est totalmente ultrapassado. (PINTO e
XAVIER, 2001).
Segundo Pinto e Xavier (2001) a misso da manuteno garantir a
disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um
programa de produo ou de servio com preservao do meio ambiente,
confiabilidade, segurana e custos adequados. Cabe ento a manuteno fazer a
coordenao dos diversos subsistemas fornecedores, a includos a engenharia e o
suprimento de matrias, entre outros de modo que o cliente interno principal, que a
operao, tenha a instalao de acordo com as necessidades da organizao para
garantir suas metas empresariais.
68
Conforme Pinto e Xavier (2001) os dez princpios bsicos da Gesto da
Qualidade Total, que se aplicam em toda a organizao, tambm podem ser
aplicados atividade de manuteno. So eles:
Satisfao Total dos Clientes: a razo de ser de uma organizao o
cliente, do mesmo modo, a razo de ser da manuteno a operao. Podese citar como importante: Conhecer bem suas necessidades; saber o que se
precisa fazer para atend-lo bem; e superar suas expectativas;
Gerncia Participativa: as lideranas precisam informar, debater, motivar e
orientar as pessoas e sobretudo, promover o trabalho em equipe. preciso
criar um ambiente unido e propcio a criatividade, onde as novas idias sejam
estimuladas, mas isso s possvel onde todos os nveis da organizao
estejam abertos a crticas e s sugestes;
Desenvolvimento Humano: o aprendizado contnuo fundamental em um
mundo de transformaes rpidas. As pessoas so a alma e o carter de uma
organizao e preciso que elas sejam capazes de se auto-dirigir e de se
auto-controlar na maioria das situaes;
Constncia de Propsitos: as lideranas precisam ter bastante persistncia
e estejam dispostas a correr os riscos, pois o processo de implantao de
novos valores exige a eliminao de conceitos antigos o que, no fundo, uma
mudana cultural profunda na organizao;
Desenvolvimento Contnuo: preciso conhecer com exatido de onde se
est e aonde se quer chegar, estabelecendo indicadores para que se possa
medir o resultado do plano de ao e se est compatvel com as metas de
curtos e longos prazos;
Gerenciamento de Processos: uma empresa um grande processo que se
divide em sub-processos menores, e a atividade de manuteno um destes
sub-processos, que podem chegar at o nvel da tarefa individual. Gerenciar
processos planejar, acompanhar a execuo, verificar se h desvios e,
quando necessrio, fazer as devidas correes, ou seja, o conhecido ciclo
PDCA do qual abordaremos mais adiante;
69
Delegao: a filosofia bsica deste processo de delegao dar o poder de
deciso para quem est perto de onde ocorre a ao, para isso preciso
divulgar para todas as pessoas envolvidas a misso, viso, polticas,
diretrizes e o plano de ao da manuteno, identificar o que e para quem
delegar e respaldar as aes delegadas;
Disseminao das Informaes: s estando bem informadas que as
pessoas se sentiro encorajadas a tomar decises que lhe foram delegadas,
preciso ento que todos possam ter um canal de comunicao aberto,
principalmente entre a alta gerncia com o nvel de execuo e que tal canal
seja de mo dupla;
Garantia da Qualidade e Gerenciamento da Rotina: a garantia da
qualidade,
embora
dependa
das
pessoas,
no
pode
depender
de
determinadas pessoas. preciso que haja procedimentos escritos e que as

pessoas sejam treinadas nestes procedimentos. o gerenciamento da rotina
que garante que o nvel da qualidade ser, sempre, mantido. Falaremos mais
adianta sobre alguns aspectos desse princpio;
No Aceitao de Erros: O melhor caminho executar a atividade de
maneira correta desde a primeira vez, mas para isso preciso analisar,
sempre, o porqu do erro, ir causa bsica, e resolver o problema de forma
definitiva. Vrios podem ser os fatores que podem levar ao erro, podemos
citar:
falta
de
procedimentos
capacitao
incorretos;
das
pessoas;
sobressalentes
falta
de
inadequados;
procedimentos;
documentao
tcnica incorreta; falha de informao; fatores humanos intrnsecos;

Terceirizao com fornecedores inadequados; procedimentos contratuais
incorretos. O que no se pode admitir o retrabalho ou erro repetitivo e por
omisso, dado que o fato de fazer certo da primeira vez no deve significar
punio.
Segundo Xenos (2004) o gerenciamento da rotina e dos processos possui um
papel importante na garantia da qualidade total dentro das empresas e do setor de
manuteno em especial. Toda empresa pratica esse gerenciamento, pois se no,
ela no estaria funcionando, as pessoas no estariam trabalhando e os produtos e
70
servios no estariam sendo vendidos. Mas este gerenciamento pode ainda ser
muito melhorado.
Para a melhoria do gerenciamento da rotina, segundo Xenos (2004), devem
ser observados os seguintes pilares:
Aplicao do 5S: promoo de um ambiente agradvel e eficiente;
Padronizao: estabelecimento, manuteno e melhoria dos sistemas de
padres;
Crescimento do Ser humano: atravs de reunies e sistema de sugestes;
Monitorao dos Resultados: atravs da comparao dos itens de controle
com as metas;
Ao Corretiva: sobre os desvios dos itens de controle comparados com as
metas;
Melhoramento Contnuo: atravs da manuteno do processo e rotina e do
ciclo PDCA para melhorar e desenvolve novos processos.
Segundo Pinto e Xavier (2001) e Xenos (2004) o termo 5S derivado de
cinco palavras japonesas (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke) e que foram
traduzidas para o portugus como os Sensos de Utilizao, Ordenao, Limpeza,
Sade e Autodisciplina. A implementao formal do 5S visa melhorar as condies
de trabalho e criar um ambiente da qualidade propcio a um gerenciamento mais
eficiente.
Em vrias empresas brasileiras, s reas de manuteno ainda so muito
desorganizadas. Existem muitas oportunidades de melhoria tambm na organizao
fsica das reas de manuteno e a implementao formal do 5S pode trazer
excelentes resultados (XENOS, 2004).
Segundo Pinto e Xavier (2001) o processo de implantao do 5S
aparentemente simples e vrias pessoas dizem conhec-lo, mas poucos so os que
realmente o praticam, pois para a utilizao desse programa necessrio uma
mudana na cultura e mentalidade das pessoas o que no fcil, pois velhos
hbitos so difceis de desaparecer. Entretanto a aplicao desse programa atinge,
em cheio, os seguintes itens:
71
Melhoria da qualidade;
Reduo de custos;
Melhoria de atendimento ao cliente;
Moral do grupo;
Aumento da segurana pessoal e das instalaes;
Melhoria das condies de trabalho dos colaboradores.
A figura 6 mostra os princpios bsicos de cada senso e o resultado de sua
aplicao.
Figura 6 - Os 5 sensos do programa 5S.
Fonte: Xenos, (2004).
A padronizao, segundo Branco Filho (2008), est focalizada e inclusa

dentro da elaborao do manual, onde se estar registrado todos os procedimentos
cabveis para cada atividade e os ndices e normas necessrias a serem seguidas
para seu controle e gerenciamento.
72
O crescimento do ser humano pode ser alcanado, segundo Pereira (2009),
com o treinamento e capacitao adequada dos funcionrios e com a abertura de
vias de comunicao entre os funcionrios como reunies semanais para a troca de
experincias e problemas dentro do setor.
A monitorao dos resultados, segundo Pinto e Xavier (2001), pode ser feita
com o devido acompanhamento dos ndices e do plano de controle da manuteno,
fazendo o comparativo entre as metas estipuladas e os ndices atuais. A ao
corretiva deve ser tomada quando os ndices ultrapassam as metas dando indcios
de falha.
O melhoramento de processo, segundo Xenos (2004), feito pela definio
de metas para manter e metas para melhorar. O mtodo universal para atingir metas
o ciclo PDCA. Ele composto por 4 etapas distintas: Planejamento (PLAN),
Execuo (DO), Verificao (CHECK) e Atuao (ACTION). As metas so atingidas
atravs do giro sistemtico do PDCA.
Segundo Bertolino (2010) para se atingir uma determinada meta, por
exemplo, reduzir o custo de manuteno ou o nmero de falhas, preciso seguir
metodicamente as quatro fases do PDCA. De maneira simples, estas fases
consistem de:
Plan (Planejamento): estabelecer uma me ou identificar o problema (aquilo
que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta);
analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um
plano de ao.
Do (Execuo): em seguida, eduque e treine as pessoas envolvidas nos
mtodos a serem utilizados e coloque o plano em prtica, conforme o
planejado.
Check (Verificao): esse passo o de monitoramento, onde deve-se
monitorar periodicamente os resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificaes e o estado desejado, consolidando as informaes
e, eventualmente, elaborando relatrios.
73
Act (Ao): deve-se agir de acordo com o avaliado e com os relatrios;
dependendo da situao, determinar e elaborar novos planos de ao, de
forma a melhorar a qualidade, a eficincia e a eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.
Figura 7 Ciclo PDCA.
Fonte: Bertolino, (2010).
Portanto essa ferramenta est ligada diretamente a todo o processo de

qualidade e ajuda na implantao de projetos e melhorias, sendo de fundamental
importncia nas melhorias do setor de manuteno e na busca pela excelncia na
execuo dos servios. (XENOS, 2004)
74
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O objetivo geral da pesquisa (discutida na seo 1.1.1) de realizar a anlise
do setor de manuteno, restrita, a frota de veculos de transporte de valores de uma
empresa de segurana e atravs dessa anlise apresentar prticas que beneficiem e
torne a prestao do servio de manuteno mais eficiente.
Portanto, de acordo com o objetivo exposto o presente trabalho
caracterizado atravs de dois aspectos: procedimentos de coletas de dados e de
segundo os seus objetivos. Assim, de acordo com esses critrios, respectivamente,
podemos classific-la como um estudo de caso realizado atravs de uma
abordagem exploratrio-descritiva.
Estudar um caso selecionar um objeto de pesquisa restrito, com o objetivo
de aprofundar-lhe os aspectos caractersticos (SANTOS, 2006, p. 30). Segundo Gil
(2007) o estudo de caso caracterizado quando envolve o estudo aprofundado de
um ou vrios objetos, permitindo seu amplo e detalhamento conhecimento.
Para Lakatos (2005) o estudo de caso um mtodo que deve examinar o
tema escolhido, observando todos os fatores que influenciam e devem ser
analisados em todos os seus aspectos.
Segundo Andrade (2005) a pesquisa exploratria consiste no primeiro passo
de uma pesquisa cientfica e possui a finalidade de proporcionar maiores
informaes sobre determinado assunto. Permite fazer a primeira aproximao de
um tema e visar a criar familiaridade em relao ao fato, fenmeno ou processo em
estudo (Santos, 2006).
Por outro lado, as pesquisas descritivas esto relacionadas com a
identificao dos fatores que contribuem para a ocorrncia e o modo que os fatores
acontecem (Santos, 2006). Nas pesquisas descritivas, conforme Andrade (2005, p.
124): ... os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira neles. De acordo com Gil (2007) as
pesquisas descritivas: Visam descrever as caractersticas de determinada
populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis.
Conforme Andrade (2005), as fontes primrias so obras ou textos originais,
material ainda no trabalhado sobre determinado assunto, que no foram analisados
75
e interpretados. Podem ser representados por: documentos de arquivos pblicos,
dados estatsticos, relatrios, documento fotogrficos, recurso audiovisual e etc.
Enquanto as fontes secundrias so constitudas da literatura originada de
determinadas fontes primrias, representadas: por livros, revistas, jornais, peridicos
e etc (ANDRADE, 2005).
As fontes primrias foram utilizadas com o propsito de realizao do
levantamento das caractersticas do setor de manuteno da empresa estudada.
Esse levantamento foi realizado com a aplicao de questionrios aos funcionrios
da empresa, restringindo aos alocados ao setor de manuteno; e por visitas
realizadas ao setor de manuteno. O que possibilitou que obtivssemos
informaes das caractersticas relacionadas: a forma de gerenciamento do setor de
manuteno da empresa, das atividades executadas, da estrutura fsica destinada
manuteno, dos recursos humanos e informaes financeiras do setor.
As fontes secundrias auxiliaram na pesquisa de temas relevantes
relacionados manuteno, etapa fundamental do trabalho. As principais fontes de
dados utilizadas para foram: os livros e trabalhos acadmicos na rea de gesto da
manuteno. Onde, os temas abordados no trabalho foram desenvolvidos de forma
que cada aspecto do tema apresentasse seus benefcios com sua utilizao. O que
possibilitou a elaborao de propostas ao servio de manuteno de carros-fortes,
para que suas atividades possam ser executadas com qualidade, proporcionando a
prestao do servio de transporte de valores mais eficincia e segurana no
atendimento das necessidades de seus clientes.
76
4 ESTUDO DE CASO
4.1CARACTERIZAO DA EMPRESA
A empresa onde foi realizado o trabalho possui duas unidades no estado do
Par, uma unidade localizada na cidade de Belm e outra instalada na cidade de
Tucuru. A unidade de Belm atua na regio metropolitana e cidades prximas e a
de Tucuru atende cidades do interior do estado do Par.
Atua no setor de segurana h 15 anos, oferecendo os servios na rea de:
Vigilncia: vigilncia armada e desarmada, de embarcaes, propriedades

rurais, escolta armada e segurana pessoal;
Valores: transporte de valores e guarda de valores;
Outros: monitoramento de alarmes, envelopamento e processamento de

numerrios (classificao e contagem de dinheiro),
A empresa, com sede em Belm, possui para a realizao de suas atividades

uma frota de veculos composta por: 17 carros-fortes (modelos adquiridos a partir do
ano de 1988 at 2011), 8 carros de pequeno porte, 1 Kombi e 11 motos.
4.2 LOGSTICA DE TRANSPORTE DE VALORES
A logstica do servio de transporte de valores acontece dentro da empresa
da seguinte forma:
A empresa disponibiliza, para seus clientes, uma planilha com horrios e
datas, em que seus veculos podero realizar as misses de recolhimento de
valores;
Os clientes selecionam as datas e horrios possveis para se executar as
operaes e repassam para a empresa os horrios predefinidos;
A empresa analisa as planilhas e v a possibilidade de atender a todos os
clientes, atravs de um estudo de rotas e variveis pr-definidas;
Aps a definio das rotas, horrios e datas para a ocorrncia das misses
repassado uma nova planilha para os clientes com as datas e horrios das
misses. Desta as empresas devero estar preparadas para a ocorrncia das
misses;
77
Todos os dias os veculos percorrem as rotas estabelecidas realizando as
misses em cada ponto demarcado na rota, onde so executadas as
operaes de recolhimento e depsito dos valores combinados com os
clientes;
As rotas dos veculos so divididas em regies, onde cada grupo de
veculos responsvel pelas misses nessas regies;
Quando falta algum dos veculos de determinada regio, independente do
motivo, os outros veculos da mesma regio do suporte quela rota,
pertencente ao faltante, para que todas as misses sejam cumpridas;
As misses podem ocorrer em parceria com outras empresas de vigilncia, s
quais do suporte ou realizam misses que necessitem de um auxlio extra;
Todas as misses esto em constante contato com a central de operaes,
que monitora a localizao dos veculos atravs de uma tecnologia de
rastreamento;
Quando ocorre algum problema durante as misses ou no percorrer da rota,
os vigilantes tm que se trancar dentro dos veculos aguardando as
orientaes e apoio da central, qual decide dependendo do tipo do
problema qual ao realizar;
Quando esse problema ocorre por falha no veculo, enviado um de seus
mecnicos para avaliar as condies do transporte, dependendo do problema
pode-se resolvido pelo mecnico ou no;
No caso de no poder ser resolvido no momento da verificao do mecnico,
so acionados outros vigilantes e carros de apoio para darem suporte ao
veculo quebrado, pode ser acionado um guincho que levar o veculo at a
central, onde se localiza a oficina mecnica;
Durante o perodo do final de um ms (aproximadamente dia 29), at o dia 12
do ms seguinte, ocorre a maior demanda pelo servio de transporte de
valores, dado que poca de pagamentos e maior movimentao monetria
dentro das empresas. Por isso neste perodo os veculos no podem parar e a
falta de um pode comprometer a qualidade do servio prestado.
78
4.3 ANLISE DA ATUAL SITUAO DO SETOR DE MANUTENO DA
EMPRESA
Na empresa, existe uma oficina mecnica localizada na central de operaes.
A oficina possui um ambiente adequado para se trabalhar um carro por vez, sendo
que as atividades de manuteno podem ser realizadas em outras reas, como no
espao de manobra e garagem existente dentro da central, em funo da demanda
de servios maior que a capacidade suportada.
O setor de manuteno possui quatro funcionrios:
Encarregado da manuteno Responsvel pela parte gerencial do setor
(cumprimento do planejamento de alguns itens) e operacional (atuando em
alguns servios de manuteno e compra de peas);
Mecnico de carro diesel Responsvel pela manuteno dos veculos
movidos a diesel, ou seja, os carros-fortes e as Kombis. Sua atuao est
somente ligada parte operacional;
Mecnico de carro flex Responsvel pela manuteno dos veculos
movidos gasolina e a lcool, ou seja, os carros de pequeno porte e motos.
Sua atuao est ligada, assim como o mecnico de carro diesel, somente
parte operacional;
Pintor Responsvel pela manuteno de pintura da lataria dos veculos,
sua atuao est ligado somente ao operacional.
O Setor de manuteno se organiza de forma descentralizada, Possuindo
uma oficina na unidade em Belm e uma na filial em Tucuru.
A mo de obra se organiza conforme Figura 8:
79
Figura 8 Organograma do setor de Manuteno.
Fonte: Os Autores (2011).
Os servios de manuteno so realizados a partir de uma solicitao do

motorista do veculo em questo, que ao perceber qualquer problema no veculo, faz
um relatrio e encaminha ao gerente operacional. O setor de manuteno possui um
planejamento prvio para apenas alguns itens, como: troca do leo do motor, troca
do filtro do motor, troca da soluo do radiador, troca do filtro de ar e demais
servios mecnicos.
A manuteno exercida pela empresa torna-se, ento, em sua maioria
corretiva, em funo dos itens so trocados somente no momento de quebra. O
controle das atividades restrito com apenas, as seguintes atividades:
Troca de leo e filtro de motor a cada 10.000 km;
Troca de Pneu a cada 25.000 km;
Troca da soluo do radiador 15.000 km;
Limpeza do bico injetor quando nota-se o entupimento total ou parcial dos
mesmos;
Troca das pastilhas de freio quando esto totalmente gastas;
O Setor de manuteno no possui um estoque de peas sobressalentes nem
de materiais de uso como estopa e graxa. Todos os materiais so comprados
somente quando acontece falha ou ocorre necessidade da manuteno. Ao
chegar solicitao da manuteno o mecnico realiza o levantamento do que
80
precisa, encaminha para o encarregado, que repassa ao gerente operacional e esse
repassa ao setor financeiro que verifica se os itens pedidos iro ou no ultrapassar o
oramento pr-estabelecido. Se o servio no passar do oramento ele ir ser
realizado sem maiores dificuldades, mas se houver a necessidade dessa quebra no
oramento ficar a cargo do setor financeiro juntamente com o operacional liberar o
recurso.
Na Figura 9 est demonstrado o fluxo em que percorre o pedido de
manuteno at seu incio do servio.
Figura 9 - Fluxo do processo de solicitao.
Relatrio
do
vigilante
Recebimento do relatrio e
encaminhamento ao
encarregado de manuteno
Encaminhamento da
anlise e levantamento
ao gerente operacional
Verificao e anlise
do veculo pelo
mecnico responsvel
Levantamento das peas

e materiais necessrios
para o servio
Sim?
Encarregado
observa o
planejamento
Possibilidade de ser feita

pela oficina mecnica
No?
Encaminhamento da
anlise ao gerente
operacional
Levantamento
de oramento
Contato com
servio
terceirizado
Encaminhamento do
oramento ao setor
financeiro
Pagamento do
servio
terceirizado
Sim?
Liberao do recurso
financeiro
Incio da
manuteno do
veculo
No?
Possibilidade de
ultrapassar o
oramento
Sim?
No?
Compra do
material
necessrio
Parada do veculo
esperando a liberao de
recursos
Fonte: Autores (2011).
Entrega do
material ao
mecnico
81
Vale ressaltar que a manuteno realizada dentro da empresa corresponde
somente parte de servios simples de mecnica, de lanternagem dos veculos. Os
seus funcionrios no possuem capacidades tcnicas e nem estrutura para realizar
servios mais complexos. Sendo assim, a parte eltrica, de climatizao e de
servios mecnicos mais complexos so realizados de forma terceirizada. Estes
servios so realizados por um especialista contratado, que se desloca oficina e
realiza a manuteno, ou em local externo, mas de confiana da empresa.
Os funcionrios possuem somente curso tcnico nas reas que atuam e no
recebem incentivos da empresa para se aperfeioar profissionalmente, sendo ento
seus conhecimentos tcnicos esto desatualizados e sujeitos a erros, os quais
acontecem com determinada freqncia.
O setor de manuteno trabalha sobre uma base oramentria de
R$14.000,00/ms. Sendo esse valor dividido para o pagamento de funcionrios,
compra de peas e contratao de servios terceirizados. Ao exceder o limite de
oramento, todos os servios passaro pela anlise do setor financeiro, que avalia a
situao e decide se libera ou no o recurso necessrio, podendo um carro
permanecer parado por falta de manuteno.
O setor no possui um manual operacional para as atividades de
manuteno, sendo assim, cada funcionrio do setor realiza-as a partir de seus
conhecimentos.
No existe padronizao das etapas dos servios prestados, podendo gerar
falhas no processo decorrente de uma manuteno sem qualidade.
A empresa no tem o controle histrico do setor de manuteno. No
possuem a informao, por exemplo: as falhas mais freqentes, os custos de cada
falha, quais peas foram trocadas, o histrico de manuteno de cada veculo.
No existe OS vigente dentro da empresa, para o setor de manuteno, e
nem uma codificao, sendo todo o registro de gastos, funcionrio responsvel pelo
servio, falha ocorrida e servio realizado feito de maneira informal.
A empresa fornece aos funcionrios de manuteno alguns equipamentos de
proteo individual (EPIs) para a execuo de seus servios, so eles: protetor
auricular, bota e uniforme.
82
Os funcionrios no possuem treinamento ou conhecimento da melhor
utilizao do espao de trabalho, onde a organizao do mesmo realizada de
forma aleatria e prioriza-se somente a execuo dos servios, no se preocupando
com o trabalhador e com os resduos gerados pelo setor.
Os usurios dos veculos no possuem qualquer liberdade para intervir ou
opinar sobre o servio de manuteno, sendo sua nica comunicao com o setor
atravs do relatrio de falhas e requisio de verificao do veculo.
4.4 DIFICULDADES NO SETOR DE MANUTENO
Com a anlise do setor de manuteno foram observadas vrias falhas e
dificuldades, pela falta de planejamento e organizao eficiente do setor. Essa falta
de gesto do setor provoca conseqncias para os servios prestados pelos
funcionrios e para a atividade fim da empresa.
A primeira dificuldade encontrada na gesto da manuteno foi falta de um
planejamento e uma organizao formal e documentada sobre o setor. Os
funcionrios se preocupam somente em realizar o servio da melhor maneira que
conhecem e os gerentes s se preocupam em ter o servio realizado, mas no se
procura melhorar as condies da qualidade dos servios de manuteno.
A falta de um planejamento gera falhas no controle da demanda por servios
de manuteno, com isso os funcionrios trabalham ou com muita folga ou em um
ritmo intenso e de muita presso, ocorrendo assim a sobrecarga do setor de
manuteno.
Outro problema a falta de padronizao no servio de manuteno. Os
funcionrios realizam suas atividades sem seguir uma seqncia operacional, muitas
vezes inadequada, o que prejudica a qualidade do servio e pem em risco a vida
dos vigilantes que operam os veculos, pois durante as misses qualquer falha
mecnica pode faz-los virarem alvos de assaltos e outros riscos de vida.
As
falhas,
ocorridas
devido
ao
mau
procedimento
operacional
da
manuteno, ocorrem com determinada freqncia, fazendo muitas vezes com que
determinado veculo aps passar pela manuteno tenha que voltar por alguma
falha ocorrida no processo de execuo.
83
Uma das caractersticas observadas, pela investigao, a insegurana dos
vigilantes sobre o servio de manuteno, pois os mesmos no confiam plenamente
e reclamam dos servios. Essa desconfiana gera nos vigilantes um constante
estresse durante a execuo das misses. Existe tambm a demora de
determinadas manutenes como, por exemplo, o concerto do ar condicionado e a
troca de pneus, que colocam em risco o bem estar e a segurana dos vigilantes.
Figura 10 - Pneu utilizado a espera de ser trocado.
Fonte: Autores (2011)
A Figura 10 representa bem o que foi descrito acima, pois demonstra o estado
em que se espera estar o pneu para ser realizada a substituio. Essa atitude ocorre
com freqncia e mostra o quanto a empresa no est preocupada em alcanar um
bom desempenho em suas atividades.
84
Figura 11 - Organizao das peas e ferramentas durante as operaes.
A imagem acima expressa bem realidade existente na empresa, quanto ao

despreparo operacional da equipe tcnica, j que no possuem uma padronizao e
planejamento bem detalhado da melhor forma para se executar as operaes. Como
pode ser observado na Figura 11, as ferramentas e peas ficam espalhadas durante
as operaes podendo causar o atraso do servio, perda de peas e risco de
acidentes para os funcionrios executores e para os que transitam pelo local de
trabalho.
A empresa no investe na capacitao dos seus funcionrios de manuteno
e nem tem pretenso ou se especula tal atitude, de acordo com entrevistas
realizadas com os funcionrios, demonstrando que a empresa no considera os
servios de manuteno estratgicos, prejudicando a gesto da manuteno (altos
custos, pessoal sobrecarregado e crescente nmeros de falhas), e a programao
das atividades para o dia.
As imagens a seguir mostram como o dia-a-dia dos funcionrios que
precisam enfrentar as situaes mais adversas para a realizao de suas atividades.
Na Figura 12 aparece um dos mecnicos realizando uma atividade em plena 15
horas sem o menor conforto, sofrendo riscos ambientais de temperatura, exposio
ao sol, em contato quase que direto com o cho que estava relativamente aquecido.
85
Figura 12 - Mecnico realizando sua atividade.
FONTE: Autores (2011).
Na Figura 13 mostra as mos de um dos mecnicos sujas de graxa e leo

aps a realizao de uma das atividades. Quando questionado sobre a utilizao do
EPI necessrio para a realizao dessa atividade, o funcionrio respondeu que a
empresa no disponibilizava o equipamento necessrio para a realizao daquela
atividade.
Figura 13 - Mecnico aps realizao de atividade.
Outro grande problema a inexistncia de um estoque de peas

sobressalentes, que aumenta os custos de manuteno e o aumenta o tempo de
realizao das atividades de manuteno. Resultando na burocracia, j descrita,
estabelecida no setor, j que o tempo desde a solicitao do servio at o seu incio
pode demorar mais de um dia.
86
Esse atraso prejudica o servio de transporte de valores, pois sobrecarrega
os outros veculos, que precisam assumir as misses ligadas ao ativo parado para
manuteno, podendo ser canceladas, denegrindo a imagem da empresa no
mercado.
A falta de um planejamento de espao dentro da empresa outro agravante
sofrido pelo setor de manuteno, uma vez que o espao pequeno para a
demanda de servios que muitas vezes o sobrecarrega.
No existe um planejamento adequado do layout e os funcionrios no
possuem instruo sobre a movimentao de peas, resduos e demais recursos,
colocando assim em risco a segurana do trabalhador e dos veculos.
Na Figura 14 e na Figura 15, a realidade existente dentro da empresa no
momento de sobre carregamento de servio, quanto da falta do gerenciamento dos
resduos oriundos da manuteno dos veculos evidenciado. Os materiais
utilizados so acumulados e guardados em qualquer lugar sem ter uma organizao
sobre isso. Como exemplo, podemos ver o bloqueio ao extintor de incndio devido a
quantidade de pneus velhos acumulados.
Figura 14 Local de Trabalho.
87
Figura 15 Local de Trabalho.
Outro fator observado a falta de uma OS vigente para o setor de

manuteno, dificultando o planejamento e controle eficiente dos servios
realizados, em funo das informaes sobre tempo de execuo do servio, custo
de mo de obra e materiais, servios em atrasos, executores do servio e demais
dados so perdidos ou espalhados dentro da empresa impossibilitando a criao de
um banco de dados para o setor.
No realizado dentro da empresa o controle de falhas dos veculos e nem a
documentao das manutenes realizadas nos mesmos. Essa atitude impossibilita
um controle sobre os equipamentos, com as anlises das condies dos mesmos,
alm de no poderem fazer um levantamento das principais peas utilizadas e
elaborar um controle de estoque para diminuir lead time do incio das atividades de
manuteno dos veculos, possibilitando mais rapidamente a liberao desses
ativos.
Toda essa problemtica no visualizada e muito menos alvo da
preocupao da alta gerncia. Em conversa com os funcionrios do setor, nos
relataram que j foram feitas propostas de aplicar a manuteno preventiva e
melhorar o gerenciamento do setor, mas a mesma recusou e vetou tal possibilidade
preferindo continuao do modelo vigente de gesto.
4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS PARA O SETOR DE MANUTENO
Neste tpico estaremos abordando e propondo algumas ferramentas
utilizadas dentro da manuteno que foram desenvolvidas no referencial terico.
Destacando os seus benefcios de suas aplicaes no setor de manuteno.
88
4.5.1 Desenvolvimento do Plano de Manuteno
Para que um setor de manuteno seja eficiente, necessrio o
levantamento de todas as falhas possveis referentes aos equipamentos e a partir da
identificao possvel desenvolver um plano de manuteno eficaz para prevenir a
ocorrncia dessas falhas.
O FMEA, como j foi citado anteriormente no trabalho, uma ferramenta que
permite o levantamento de todas as falhas potenciais e seus aspectos (modo de
falha, causa, efeito, freqncia, gravidades e detectabilidade) de um equipamento,
determinando pesos para cada aspecto identificado, com a finalidade de prioriz-las
atravs do ndice NPR, que classifique-as de acordo com seu risco de ocorrncia.
Com a anlise de todas as falhas potenciais existentes possvel desenvolver
os planos de manuteno para impedir que essas falhas ocorram. Portanto, com
base no FMEA, o plano de manuteno ir elaborar medidas preventivas,
determinando:
o perodo de tempo que as aes devem ocorrer, em quais
equipamentos e que aes devem ser executadas.

A aplicao do plano de manuteno permitir que os trabalhos de
manuteno ocorram antes da ocorrncia das falhas, contribuindo para o
dimensionamento necessrio de recursos de mo-de-obra e de materiais para cada
atividades, possibilitando o controle dos custos envolvidos no setor de manuteno e
o aumento da qualidade do servio prestado.
Se relacionarmos ao setor de manuteno da empresa de segurana,
podemos observar que o setor ter resultado melhor de suas atividades, j que,
identificar as falhas que esto relacionadas a aos veculos, contribuindo no
desenvolvimento de aes preventivas.
Essas aes afetaram o setor como um todo, pois, com o planejamento a
empresa poder dimensionar suas necessidades de peas para o seu estoque de
sobressalentes ser suficiente para atender a demanda de servios. Assim, haver a
diminuio dos custos do setor que poder investir em outras reas, como: em
treinamentos para os funcionrios, aquisio de EPIs adequados para aumentar a
segurana dos trabalhadores, aquisio de novas ferramentas e melhorias no local
de trabalho.
89
4.5.2 Elaborao do Manual de Operaes
Um dos importantes recursos e de grande ajuda no setor de manuteno o
manual de organizao da manuteno, esse item se torna importantssimo, pois
auxilia no entendimento do setor e de cada ponto importante dentro desta atividade.
O manual ajuda a mapear as atividades realizadas pelo setor, os
procedimentos operacionais, as devidas prevenes contra acidentes, como ser
tratado o planejamento, quem ser responsvel, a definio dos cargos e vrios
outros itens pertinentes ao setor.
Para a empresa, sugerimos a indicao do encarregado de manuteno para
a elaborao do manual, pois ele um dos mais dedicados dentro do setor e que
tem tanto o conhecimento operacional como o conhecimento gerencial, tendo assim
a capacidade de elaborar esse manual.
Sugerimos como estrutura do manual o seguinte sumrio, apresentado na
Figura 16:
Figura 16 - Proposta de Sumrio para o manual da organizao do de manuteno.
1
Introduo
1.1 Objetivos deste manual
1.2 Definies usadas
1.3 Estratgias de manuteno
2
Organizao da Manuteno
2.1 Estrutura organizacional da empresa
2.2 Estrutura organizacional da manuteno na empresa
2.3 Interfaces do sistema manuteno
2.4 Atribuies e responsabilidades
2.5 Elementos do Sistema manuteno
3
Diretrizes e Metas
3.1 Metas de curto prazo
3.2 Metas de longo prazo
4
Indicadores de Desempenho
4.1 Critrios para escolha de indicadores
4.2 Indicadores
5
Priorizao dos trabalhos
5.1 Procedimentos a serem abordados em cada caso
6
Planejamento
6.1 Plano de longo prazo (1 a 5 anos)
6.2 Plano de mdio prazo (1 a 12 meses)
6.3 Plano de curto prazo (at 1 ms)
7
Equipamentos
7.1 Equipamentos vitais e principais
7.2 Equipamentos vitais e secundrios
8
Planos de Manuteno
9
Avaliao do Processo de Manuteno
10 Procedimentos de Segurana na Manuteno
10.1 Segurana do trabalho e sade
10.2 Segurana do meio ambiente
10.3 Plano de contingncia
11 Referncias
Fonte: Autores (2011)
90
Essa estrutura obedece s especificaes localizadas no referencial terico

na seo Manual de Organizao da Manuteno.
A elaborao desse manual ajudar no treinamento de novos colaboradores e
na padronizao das atividades, observando sempre a melhor maneira possvel de
execut-las.
Neste manual tambm estar s especificaes dos equipamentos, dando
oportunidade aos funcionrios do setor de conhecerem melhor sobre o equipamento
que trabalham.
Outro ponto forte do manual disposio dos planos e da estrutura de todo
setor de manuteno, o qual facilitar a comunicao e o compreenso por todos,
tanto os funcionrios do setor como os participantes, de sua organizao e
atividades contribuindo para a melhoria a qualidade de toda a empresa.
4.5.3 Elaborao da Ordem de Servio
Aps o planejamento das atividades de manuteno com a elaborao do
plano de manuteno e da utilizao dos manuais para padronizar a execuo das
tarefas estabelecidas pela equipe de manuteno necessrio que todas as
atividades realizadas sejam documentadas.
A utilizao da OS possui como objetivo principal documentar todas as
atividades que foram executadas, seja, originadas de manuteno corretiva ou
emitidas pelo planejamento da manuteno, atravs, do plano de manuteno.
De acordo com o que foi destacado na seo Ordens Servio( seo 2.5.4),
para que a OS atinja seus objetivos, necessrio que ela seja simples e contemple
as informaes que o setor de manuteno julgue importantes. Assim foi proposto
um modelo de OS destinado ao setor de manuteno da frota de veculos da
empresa estudada. O modelo da OS est no Apndice do trabalho.
Para facilitar a explicao da OS proposta (Apndice I), ela foi dividida em
partes, onde cada parte foi enumerada.
A parte identificada pelo nmero 1 representa o cabealho da OS, possui a
finalidade de identificar o nmero da OS, o logotipo da empresa, apresentar o local
91
onde sero realizados os servios de manuteno, a descrio sucinta do servio e
o inicio e o trmino das tarefas.
O local referente ao nmero 2 responsvel pela descrio dos custos
envolvidos com mo-de-obra. Esses custos sero realizados separadamente por
funcionrios que participaram do servio, sendo identificados pelo: cdigo, nome e
funo que exerce no setor de manuteno.
O item correspondente ao nmero 3 destinado a observaes feitas do
veculo pelo funcionrio responsvel pela execuo.
O item 4 refere-se aos materiais utilizados no servio especfico e aos custos
totais da OS.
O Item 5 refere-se aos equipamentos utilizados no servio, como ferramentas,
pistola de tinta, etc.
4.5.4 Elaborao de Codificao
A empresa no trabalha com cdigos quando se refere ao setor de
manuteno, e esse item se torna fundamental para a utilizao de um sistema de
controle eficiente, dado que atravs da codificao, o registro e a busca de
informaes tornam-se mais eficiente.
Como o nvel de instruo dos funcionrios do setor de manuteno baixo e
a quantidade de servios que podem ser executas grande, preferimos por elaborar
um sistema de cdigo numrico, por ser mais simples e de fcil memorizao.
Os itens que sero codificados sero: Unidades de operao, funcionrios,
veculos e servios de manuteno. Como estamos elaborando um modelo somente
para o setor de manuteno de veculos, no iremos ento abordar demais itens da
empresa.
Os cdigos estaro expostos na OS permitindo a identificao imediata de em
que unidade a manuteno foi executada, o veculo desta unidade, o servio que foi
realizado e os funcionrios que participaram.
Os cdigos sero em geral de dois dgitos, o qual ter uma amplitude de 100
possibilidades para cada item. As tabelas abaixo identificaro cada cdigo
Para o Item Unidade Operacional:
92
Quadro 3 - Codificao das unidades operacionais.
Cdigo
Unidade
01
Belm
02
Tucuru
Fonte: Autores(2011).
Para o item Funcionrios:

Quadro 4 - Codificao dos funcionrios.
Cdigo
01
Funcionrios
Encarregado de Manuteno
02
Mecnico de carro Diesel
03
Mecnico de carro Flex
04
Pintor
Para o item veculos ser usado um sistema de dois cdigos, um para o tipo
de veculo e outro para a identificao daquele veculo dentro deste tipo, abaixo
esto os cdigos:
Quadro 5 - Codificao dos veculos.
Cdigo do Tipo
01
Cdigo da Unidade
00, 01, 02,...,99
Tipos de Veculos
Carro-Forte
02
00, 01, 02,...,99
Kombi
03
00, 01, 02,...,99
Veculo de pequeno porte
04
00, 01, 02,...,99
Moto
Para o item servios de manuteno, ser utilizado um sistema indicando qual

a rea do servio e qual servio feito, no Quadro 6 os dois cdigos estaro
demonstrados:
93
Quadro 6 - Codificao dos tipos de servios e dos servios de manuteno.
Cdigo
01
Tipo do Servio
Eltrico
Cdigo
00, 01, 02,...,99
Servio
Ar condicionado, painel, etc.
02
Motor
00, 01, 02,...,99
Limpeza do bico ejetor, troca

de vlvula, troca de pisto,
etc.
03
Lanternagem
00, 01, 02,...,99
Pintura, troca de borracha da

maaneta, etc.
04
Mecnico
00, 01, 02,...,99
Troca da pastilha de freio,

troca de pneus, alinhamento,
balanceamento, troca do filtro
de ar, etc.
Fonte: Autores(2011).
Para identificao da OS ser montado um sistema de cdigos que abranger

os itens referentes a unidade, veculo e servio. O cdigo dos funcionrios estar
localizado ao lado do nome dos funcionrios na OS.
O sistema de cdigos ter o seguinte formato: 00.00.00.00.00.
O primeiro binrio referente unidade, o segundo ao tipo de veculo, o
terceiro identificao do veculo, o quarto binrio ao tipo de servio e o quinto
binrio ao servio realizado.
Com esse modelo de codificao, poder se implantar um controle e um
banco de dados de fcil acesso e identificao, possibilitando a melhor organizao
e controle do setor.
4.5.5 Estratgias para Controle de Custos no Setor
O setor de manuteno da empresa j possui um rigoroso controle de
oramento, onde s so liberados recursos financeiros quando o valor dos custos de
manuteno est ainda sobre o controle do setor financeiro, e a liberao desses
recursos s ultrapassa o planejado devido alguma emergncia ou necessidade.
Apesar de terem esse rigoroso controle de oramentrio, os custos de
manuteno so freqentemente ultrapassados, isso o indcio de que algo est
errado dentro do setor.
94
Os principais fatores que levam a esse erro dentro da empresa so a falta de
planejamento da manuteno, j que no possuem um planejamento conciso e bem
elaborado, a falta de treinamento do pessoal, dado o nmero freqente de retrabalho
e o nmero de falhas ps manuteno nos veculos, compra de peas visando o
mais barato no a de melhor qualidade, em funo da poltica de reduo de custos,
e a falta de interesse em melhorar o setor pela alta gerncia, o que dificulta a
implantao e qualquer tentativa de melhoria do setor.
Com posse dessas informaes podemos concluir que para a reduo dos
custos, no setor de manuteno, ser preciso primeiramente dar a ele a devida
ateno. Elaborar um bom planejamento da manuteno dos veculos, organizar o
setor fazendo todos os levantamentos necessrios, montando um manual da
organizao da manuteno, implantando um sistema de controle adequado, s
ento, aps os custos estarem sobre controle, pode-se tentar diminu-los.
Podemos propor ento para a reduo dos custos do setor as seguintes
estratgias:
Planejar e organizar o setor de manuteno e da manuteno dos veculos de
forma eficiente evitando erros no oramento e possibilitando o controle mais
adequado dos custos;
Elaborar uma gesto de estoque das peas de reposio e de materiais
utilizados na manuteno dos veculos, priorizando os itens mais freqentes,
evitando a demora na manuteno por falta de pea e a aquisio de
materiais mais caros;
Fazer um levantamento de fornecedores de peas que vendam itens de
qualidade, o qual ajudar na diminuio do tempo de troca de peas;
Treinamento dos motoristas e demais utilizadores dos veculos no manuseio
do ativo, evitando erros e o aumento da degradao dos veculos por erro de
operao;
Capacitar os funcionrios do setor para que possam prestar um servio de
manuteno de qualidade e para que tenham a capacidade de serem
criativos e melhorarem suas atividades, diminuindo assim o nmero de falhas
por erro de manuteno ou o mero de retrabalhos;
95
Comprar veculos novos, dado que certos veculos so de duas dcadas atrs
e por isso a sua manuteno se torna mais freqente e conclusivamente mais
cara;
Com a aplicao de tais estratgias pode-se reduzir e controlar os custos
dentro do setor de manuteno, evitando gastos sem necessidade tornando o
processo mais eficiente.
4.5.6 Organizao da rea de Trabalho
A empresa estudada no possui em sua oficina mecnica, rea aonde os
profissionais de manuteno realizam os servios, um planejamento adequado de
layout, o que proporciona uma desorganizao do setor, que compromete a
segurana dos trabalhadores naquele local.
Os funcionrios do setor no possuem qualquer treinamento para o quesito
organizao do espao de trabalho e isso gera o aparecimento de vcios e costumes
dentro do setor que prejudicam a organizao desse espao fsico.
Para melhorar esse quesito propomos a implantao do programa 5S, o qual
proporcionar toda uma mudana dentro da oficina, dado que os funcionrios
precisaro mudar suas mentalidades, de at ento acomodadas, e seguir um
planejamento e padronizao da utilizao das ferramentas e manuseios dos
materiais residuais ou no do processo.
4.5.7 Controle da Manuteno
Como o setor no informatizado, ns sugerimos a implementao dessa
informatizao, pois isso agilizar e muito o processo e controle da manuteno.
Indicamos o tipo de sistema semi informatizado, dado que mais barato e
no necessita de um investimento to alto em treinamento como o informatizado.
Como o nvel de instruo dos funcionrios da manuteno baixo no quesito
informatizao, indicamos somente um modelo usando planilhas e programas de
banco de dados mais simples como o caso do Access juntamente com o Excel,
ambos, softwares da Microsoft.
96
Com a implantao do sistema de codificao do setor e a elaborao da OS,
teremos bases para a implantao de um sistema de controle dado que as
informaes estaro registradas e documentadas.
Com o registro das OS e sistematizao do setor ser possvel o
levantamento de dados que possibilitaro o levantamento dos ndices de
desempenho do setor de manuteno, com os quais, poderemos ver se o setor est
ou no sobre controle e tomar as devidas aes corretivas.
Os ndices que podero ser usados so vrios, e representam diversas
funes, na seo indicadores de manuteno relata-se quais so eles e os mais
utilizados para o controle da manuteno.
4.5.8 Segurana no Local de Trabalho
Por no haver treinamento e pela desmotivao em buscar conhecer, os
funcionrios da oficina mecnica, no sabem quais os EPIs utilizados para a
realizao de suas atividades e no possuem preparo para as situaes de riscos.
Essa situao fruto da direo no d o devido suporte na aquisio dos EPIs
necessrios, j que o SESMT da empresa tem o programa de preveno de riscos e
acidentes (PPRA), que identifica o risco e define as medidas de controle e os EPIs
necessrios.
Como a empresa fecha os olhos para o quesito segurana dos funcionrios
da oficina mecnica, os colaboradores do setor ficam expostos a vrios riscos.
Para o melhoramento da sade do trabalhador e a busca para o profissional
recomendamos alm da prtica do programa 5S, o qual ajuda a eliminar riscos de
acidentes e ambientais, a compra de EPIs e a instruo do uso deles para os
funcionrios.
Recomendamos tambm a ampliao da oficina dado que em momentos ela
se torna sobrecarregada no quesito espao.
Recomendamos tambm a compra de equipamentos que melhoraram as
condies de trabalho dos funcionrios, como o carro esteira para mecnico, o qual
ajudar o mecnico a no ter contato direto com o cho em suas atividades em
baixo dos veculos.
97
5. CONSIDERAES FINAIS
Maximizar os
resultados com o mnimo de
recursos o
propsito das
organizaes, uma vez que para se manter competitivo na era globalizada

imprescindvel desenvolver produtos inovadores, de qualidade e ofertado com o
preo que os clientes esto dispostos a pagar.
A manuteno, portanto, uma das atividades que executam uma funo
estratgica dentro das organizaes, dado que ela cumpre seu papel na
disponibilidade dos ativos das empresas, permitindo-as a cumprir sua misso com
qualidade.
Para as empresas de transporte essa atividade de fundamental importncia,
pois os servios oferecidos por tais empresas so responsveis pelo deslocamento
de mercadorias, que possuem destino certo e hora certa para alcanar seu destino.
Visando a importncia desse ramo no mercado, esse Trabalho de Concluso
de Curso, apresentou propostas de melhorias na gesto da manuteno dentro de
uma empresa de segurana, que realiza os servios de vigilncia patrimonial e de
transporte de valores.
O foco deste trabalho foi a oficina mecnica e a manuteno dos veculos
utilizados no transporte de valores, pois a manuteno desses veculos de suma
importncia para o pronto atendimento aos clientes, uma vez que o setor est em
crescimento, e para a segurana dos sues funcionrios, dado o risco da profisso.
Inferiu-se que para esse segmento do mercado uma gesto de eficiente da
manuteno proporcionar melhores resultados e diminuio das falhas para a
empresa estudada.
98
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Produo) Escola de Engenharia; Universidade do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, 2003.
101
APNDICE I
Smbolo da
empresa
Cdigo
da
Unidade
Ordem de Servio N - 00.00.00.00.00
1
Unidade:
Incio Prev.:
Descrio do servio:
Cdigo
Trmino Prev.:
Nome
Funo Custo MO
Qnt h
Dias trab.
Total
Vale-Transp. Refeio
0,00
0,0
R$
R$
R$ -
0,00
0,0
R$
R$
R$ -
0,00
0,0
R$
R$
R$ -
0,00
0,0
R$
R$
2-
R$ -
OBSERVAES DO VECULO
CUSTO DO SERVIO
Mo-de-obra
Salrio:
MATERIAIS UTILIZADOS
Material
Unidade
R$
Horas extras: R$
L. Sociais:
R$
Benefcios:
R$
Sub-total:
R$
Materiais e outros
Preo unit
Quant
Preo Ttl
Materiais:
R$
Encarregado: R$
Equipamentos: R$
Sub-Total:
R$
Custo Total:
R$
Custo Orado: R$
Resultado:
Incio Real:
Trmino Real:
OBS.:
EQUIPAMENTOS
Nome
Quantidade

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UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

Francisco Thiego da Costa Fernandes

PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENO EM UMA

Francisco Thiego da Costa Fernandes

PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENO EM UMA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Francisco Thiego da Costa Fernandes

PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENO EM UMA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade da Amaznia como

Apresentado em: 14/06/2011

Dedico esse trabalho a minha famlia, pea fundamental, do

Francisco Thiego da Costa Fernandes

Agradeo primeiramente a Deus, pela oportunidade, de estar concluindo mais est

Tambm, agradeo, pela coragem da minha famlia em decidir me acompanhar

Francisco Thiego da Costa Fernandes

Dedico este trabalho aos meus pais que me deram condies e

Otavio Rocha Mata

Agradeo primeiramente a Deus, por ter me ajudado e me dado foras para a

Agradeo tambm ao nosso orientador, o professor Lauro, pelas orientaes e

Otavio Rocha Mata

A manuteno est presente no cotidiano da humanidade, desde que necessitamos

proporcionam a garantia de um processo eficiente, evitando a ocorrncias de falhas

Palavra-chave: Manuteno. Transporte de Valores. Planejamento.

The maintenance is present in the nowadays society, as we need to use instruments

Keywords: Maintenance. Value Transportation. Planning.

Figura 4 Etapas de Desenvolvimento do FMEA...............................................

Figura 5 Atividades realizadas e seus respectivos EPIs................................... 62

Figura 7 Ciclo PDCA.........................................................................................

Figura 8 Organograma do setor de Manuteno..............................................

Figura 9 - Fluxo do processo de solicitao.........................................................

Figura 10 - Pneu utilizado a espera de ser trocado.............................................

Figura 11 - Organizao das peas e ferramentas durante as operaes..........

Figura 12 - Mecnico realizando sua atividade....................................................

Figura 13 - Mecnico aps realizao de atividade.............................................

Figura 14 Local de Trabalho.............................................................................

Figura 15 Local de Trabalho.............................................................................

Figura 16 - Proposta de Sumrio para o manual da organizao da

Quadro 3 - Codificao das Unidades Operacionais...........................................

Quadro 4 - Codificao dos Funcionrios............................................................

Quadro 5 - Codificao dos Veculos...................................................................

Quadro 6 - Codificao dos Tipos de Servios e dos Servios de Manuteno.. 91

Tabela 2: Relao Custo Total de Manuteno pelo Faturamento Bruto..............

1.1 OBJETIVO DE PESQUISA..............................................................................

1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 16

2.1 DEFINIO DE MANUTENO.....................................................................

2.2 EVOLUO DA MANUTENO.....................................................................

2.3 MTODOS DE MANUTENO.......................................................................

2.3.1 Manuteno Corretiva.................................................................................

2.3.2 Manuteno Preventiva..............................................................................

2.3.3 Manuteno Preditiva.................................................................................

2.3.4 Engenharia da Manuteno........................................................................

2.4 FALHA NOS EQUIPAMENTOS.......................................................................

2.4.1 Conceito de Falha........................................................................................

2.4.2 Modo de Falha.............................................................................................

2.4.3 A Causa das Falhas.....................................................................................

2.4.4 Modelo de ocorrncia das Falhas..............................................................

2.4.5 Anlise do modo e Efeito de Falhas (FMEA)............................................

2.5 PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E CONTROLE DA MANUTENO.......

2.5.1 Formas de Organizao da Manuteno...................................................

2.5.2 Planos de Manuteno................................................................................

2.5.3 Manual de Organizao da Manuteno...................................................

2.5.4 Ordens de Servios.....................................................................................

2.5.6 Controle da Manuteno.............................................................................

2.5.7 Indicadores de Manuteno.......................................................................