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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE ENFERMERA
UNIDAD DE POSTGRADO
TTULO
Percepciones del liderazgo de las Enfermeras asistenciales y

Enfermeras administrativas. Hospital Nacional Carlos Alberto Seguin
Escobedo ESSALUD Arequipa 2009.
TESIS PRESENTADA POR:

CARMEN JULIA GUTIRREZ MANRIQUE
Para optar el grado:
Magster en Administracin y Gerencia en las
Organizaciones de Salud
Arequipa - Per
2009
A mis adorados hijos Krystel y Osnard,

quienes son la luz y la razn de mi existir
Carmen Julia
El hecho de triunfar no consiste en vencer siempre sino

en nunca caer en el desnimo."(Napolen Bonaparte)
3
INDICE
Dedicatoria
Epgrafe
ndice.. 03
Resumen. 04
Abstract.. 05
Introduccin.06
Captulo I: El problema.. 07
Formulacin del problema. 07
Objetivos. 08
Captulo II: Base Terica 09
Antecedentes investigativos 09
Base terica. 10
Captulo III: Marco metodolgico.. 32
Capitulo IV: Resultados. 36
Discusin. 43
Conclusiones.. 49
Recomendaciones 51
Bibliografa. 52
Anexos.54
4
RESUMEN
Se ha observado empricamente que existe desconocimiento del tipo de liderazgo
predominante que asumen los administradores de enfermera en el Hospital Nacional CASE;
y que la percepcin de falta de liderazgo; por parte del personal asistencial de enfermera,
constituye un obstculo, por lo que no existe participacin en la toma de decisiones
Por lo que es necesario determinar: Existe Concordancia de las Percepciones del liderazgo
entre enfermeras asistenciales y enfermeras administrativas; en el Hospital Nacional Carlos
Alberto Segun Escobedo ESSALUD Arequipa 2009?
Para completar este objetivo se construyo un instrumento constituido de 25 tems que fueron
aplicados tanto a las enfermeras jefas (administrativas) como a las asistenciales. Para tal
efecto 15 enfermeras administrativas completaron el cuestionario; as como 250 enfermeras
asistenciales; de lo cual se encontr lo siguiente:
Existe concordancia parcial en las Percepciones del liderazgo entre enfermeras asistenciales y
enfermeras administrativas. Por ejemplo la principal percepcin que tienen las enfermeras
administrativas; a favor de ellas mismas y que no coinciden con la percepcin de las asistentes
es que las enfermeras jefas expresan satisfaccin cuando las asistentes cumplen con lo
esperado. Por otro lado la principal percepcin que tienen las enfermeras asistenciales a favor
de ellas mismas y que no coinciden con la percepcin de las administrativas es que en el
servicio se tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo.
La evaluacin de la percepcin del liderazgo muestra en la mayora de los tems una
discordancia entre lo expresado por las enfermeras jefas y lo percibido por las enfermeras
asistenciales; por ello podemos decir en forma global que la hiptesis planteada ha sido
verificada.
De todo ello deberamos analizar la capacitacin en labores administrativas de las enfermeras
jefas a fin de correlacionarla con su capacidad de liderazgo y poder predecir el tipo de manejo
administrativo que realiza una enfermera cuando es promovida a jefa del servicio. Por otro
lado, podemos utilizar las percepciones de las enfermeras asistenciales expresadas en el
presente trabajo para implementar un programa orientado a fortalecer el liderazgo de las
enfermeras administrativas en pro de un servicio de calidad para los pacientes.
5
ABSTRACT
It has been observed empirically that there is ignorance the predominant type of leadership
assumed by Nursing administrators at the National Hospital CASE, and the perceived lack of
leadership, for part of nursing care staff, is an obstacle, so there is no participation in the
decision making
So it is necessary to determine: Is there Concordance Perceptions of leadership among nurses
nursing care and administrative, in the Hospital Nacional Carlos Alberto Seguin Escobedo -ESSALUD Arequipa 2009?
To complete this objective, an instrument built consisting of 25 items that were applied to
both head nurses (administrative) and the care. For this purpose 15 nurses Administrative
completed the questionnaire, as well as 250 care nurses, of which it was found following:
There is partial concordance in perceptions of leadership among care nurses and
administrative nurses. For example, the perceptions main administrative nurses, for of
themselves and do not coincide with the perception of participants is that head nurses
expressed satisfaction when the participants meet expectations. On the other hand the main
perception nurses care for themselves and do not coincide with the perception of
administrative service is that it has the belief that everyone should find their way to work.
The evaluation of the perception of leadership shown in most Items a discrepancy between
what was expressed by head nurses and perceived by clinicians, hence we can say
comprehensive form the hypothesis has been verified.
From all this we should look at training in work administrative head nurses to correlate with
their leadership skills and be able to predict the type of administrative management that have
a nurse when it is promoted to chief of service. By Furthermore, we can use the perceptions of
nurses care expressed in this work to implement a program to strengthen the leadership of
nurses administrative support of a quality service to patients.
INTRODUCCIN
En esta primera dcada de siglo XXI, las tendencias en Enfermera se orientan a la formacin
de lderes, que nos permiten medir los avances relacionados con la consecucin de la prctica
profesional como docentes, administrativos, asistenciales y gremiales, para impulsar la
formacin crtica y calificada en aspectos cientficos y tecnolgicos.
Hoy en da se promueve el liderazgo de Enfermera, como responsabilidad administrativa en

Centros Asistenciales de Salud, en las Universidades, en las Asociaciones de Enfermeras,
ofreciendo oportunidades y eliminando barreras.
El Hospital Nacional CASE, siendo una institucin cuya imagen se dedica a la adquisicin
constante de profesionales idneos, es que es imprescindible que, en el desempeo laboral se
seleccione a enfermeras identificadas, con la experiencia asistencial y administrativa,
motivadas hacia el liderazgo para cumplir con sus funciones, tomando en cuenta que el eje
principal en la atencin de salud es el cliente, constituyndose enfermeras integrales,
armoniosamente preparadas para la planificacin y ejecucin de la Programacin en Salud, y
su desarrollo como lder en la rama administrativa.
7
CAPTULO I
EL PROBLEMA
A.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
Los diversos comportamientos de liderazgo que puede adoptar un lder eficiente como
administrador en los servicios de enfermera, no ocurren positivamente con frecuencia, pues
se considera que el puesto jefatural consiste en dar rdenes, sin controlar la situacin,
perdiendo la perspectiva de sus metas, debiendo ser lo contrario; a fin de crear un clima
agradable en donde todos tengan ganas de participar, reconocer el consentimiento en un
asunto de todos los miembros, y ayudarle a descubrir cul es su aporte en el esfuerzo
colectivo.
Varias enfermeras consideran que al administrar los servicios de enfermera, tienen una
posicin privilegiada capaz de influir en el personal, y sin embargo esta influencia debe ser
por estrategias para fomentar el cambio con la participacin de todo el personal, ms no se
observa esto con frecuencia debido a varias causas que se irn analizando como son: tiene
rasgos de lder, esquema de la organizacin, roles de gestin, personalidad, etc.?
Es importante mencionar que lo mejor es: cuando un administrador es tanto lder como jefe,
las cosas se dirigen mientras que la gente se lidera. Tanto el liderazgo como la jefatura son
aspectos importantes en la administracin, lo cual por la idiosincrasia de la profesin no se
entiende as, por esta razn se considera que un lder solamente puede dirigir un sindicato, una
asociacin, un comit, etc., de enfermera, ms no en el campo administrativo, en
concordancia en desempeo es la estructura de enfermera en lo que se refiere a la parte
administrativa, no est bien desarrollada, entendindose solo por jefatura cumplir con las
normas que la institucin impone, que algunas veces no hay concordancia con la labor
8
realizada, sin embargo, se efectivizan, por otro lado, la enfermera administrativa no mantiene
un nivel intermedio entre la parte operativa e institucional.
Es por ello que considero que existe desconocimiento del tipo de liderazgo predominante que
asumen los administradores de enfermera en el Hospital Nacional CASE; y que la percepcin
de falta de liderazgo; por parte del personal asistencial de enfermera, lo constituye un
obstculo y preocupacin, ya que se originan una serie de problemas sin solucin, por lo que
no existe participacin en la toma de decisiones, puesto que la parte operativa muchas veces
tiene el mayor conocimiento y puede sugerir las soluciones ms convenientes.
Por lo que es necesario determinar: Existe Concordancia de las Percepciones del liderazgo
entre enfermeras asistenciales y enfermeras administrativas; en el Hospital Nacional Carlos
Alberto Seguin Escobedo ESSALUD Arequipa 2009?
B.
OBJETIVOS
1.
General:
Evaluar la concordancia de las Percepciones del liderazgo entre enfermeras
asistenciales y enfermeras administrativas; en el Hospital Nacional Carlos Alberto
Seguin Escobedo ESSALUD Arequipa 2009
2.
Especficos:
Identificar la percepcin de liderazgo que tienen las enfermeras administrativas;
en el Hospital Nacional Carlos Alberto Seguin Escobedo ESSALUD Arequipa
2009
Identificar la percepcin de liderazgo que tienen las enfermeras asistenciales; en el
Hospital Nacional Carlos Alberto Seguin Escobedo ESSALUD Arequipa 2009
9
CAPTULO II
BASE TERICA
A.
ANTECEDENTES
MENDIGURE FERNNDEZ, Julio1 (2007) Lima.
Manifiesta que el liderazgo en enfermera no est en la prctica, tan extendida y muchas
enfermeras perciben que el mal lder no se encuentra. Las enfermeras piensan que un
lder nace pero tiene que desarrollarse y que se valora la integridad como la cualidad
ms importante. El defecto que debe evitarse en mayor medida, es la poca
autoconfianza, aade que las habilidades que debe tener para conducir un equipo de
trabajo, son las capacidades de conviccin y objetivos claros, mientras que las
condiciones naturales ms relevantes fueron los valores y las habilidades. Para las
enfermeras, la actuacin esperada de su lder en momentos de estabilidad debe ser
estimulando a la accin; en crisis, controlando la actuacin; y, en transicin, esperan
ejemplos claros a imitar. El factor ms motivador para liderar es el prestigio. El
liderazgo en enfermera no est, en la prctica, tan extendido y muchas enfermeras
perciben que el rol de lder que se conoce en la teora es poco probable encontrar en la
prctica.
TORRES CLA, A2 (2007) La Habana. En su estudio realizado en el cardiocentro

Ernesto Che Guevara refiere que el estilo de liderazgo ms comn en la
administracin de los servicios de enfermera del Cardiocentro fue el democrtico. An
estn presentes estilos menos apropiados como el Autocrtico y el despreocupado.
MENDIGURE FERNNDEZ, Julio. El liderazgo en enfermera desde la perspectiva

profesional, Lima, Per. De Ciencias de la Salud. 2007; 2 (2): 80-89.
2
TORRES CLA, Alina. Comportamiento del estilo de liderazgo de enfermera en el
Cardiocentro Ernesto Che Guevara. Electrnica de Portales Mdicos. 2007; 2 (13): 236.
10
Teniendo en cuenta que el estudio se realiz en la cuarta parte de la poblacin
habindose realizado un muestreo injustificado.
AGUILAR LUZN, MC3. (2007) Mxico. Informa que los valores ms apreciados
por las enfermeras son: autoridad/poder, tradicin, logro y autodireccin. La percepcin
del estilo de liderazgo orientado hacia la tarea, correlaciona positivamente con los
valores autoridad/poder, seguridad y logro, y negativamente con los valores
benevolencia y universalismo. La percepcin del estilo de liderazgo orientado hacia la
relacin correlaciona positivamente con los valores universalismo, logro, tradicin y
autodireccin. Conclusiones. Los resultados sugieren que el estilo de liderazgo adoptado
por el supervisor puede influir en el perfil de valores de los subordinados.
B.
BASE TERICA
1.
GENERALIDADES
Es importante para ser un lder eficiente como administrador de servicios de enfermera,

que estemos al da de los diversos comportamientos de liderazgo que puede adoptar, la
responsabilidad fundamental del director no consiste en dar rdenes, sino controlar la
situacin, no debe perder la perspectiva de sus metas, debe crear un clima agradable en
donde todos sientan ganas de participar, reconocer el consentimiento en un asunto de
todos los miembros y ayudarlos a descubrir cul es su aporte en el esfuerzo colectivo.
AGUILAR LUZN, Ma del Carmen. Valores laborales y percepcin del estilo de liderazgo
en personal de enfermera. Salud Pblica Mx. 2007; 49(6):401-407.
11
Las organizaciones, y con ellas los mximos responsables, estn viviendo un proceso de
transformacin que va desde la gestin autoritaria y paternalista a la gestin compartida
ms democrtica.
Los especialistas consideran que la gestin autoritaria todava en uso en algunas
empresas, esconde un directivo sin capacidad de liderazgo y escasa personalidad.
El liderazgo es una cualidad que se menciona a menudo como imprescindible para los
directivos de la empresa, los polticos y las personas que se ocupan de la direccin de
instituciones pblicas.
El liderazgo se ha convertido en estos das en una de las habilidades directivas ms
requeridas. Liderar personas no es tarea fcil, pero, qu se entiende por liderazgo?
Cualquiera puede ser un lder? Qu cualidades debe tener un lder?
Son muchas y diversas las definiciones que se puede dar de liderazgo, segn la
perspectiva que se adopte, la interrogante es si los lderes nacen o se hacen. Todava
hoy son diversas las personas que tienden a pensar que la razn por la que no hay
demasiados lderes es por la necesidad de poseer una serie de caractersticas innatas, que
sin embargo, cuesta precisar, puesto que los estudios concluyen que algunas
caractersticas encuentran la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas
caractersticas garantiz el xito. Por otra parte, se observa la enorme capacidad de
modificacin de la conducta humana y se tiende a pensar que en el ser humano todo
puede ser aprendido.
El enfoque que se adopta en este trabajo, es el lder que aprende, y la primera definicin
es aquella que seala:
Lder es la persona capaz de ejercer una influencia dominante sobre un grupo4.

4
Acosta Alberto Jorge. Recursos humanos en empresas de turismo y hostelera. (Visitado

el 02 de Octubre del 2009). Disponible en: http://u.nu/7yhe3
12
La funcin de liderazgo requiere de cierta capacidad de facilitar al grupo el mejor
mtodo para descargar los objetivos que se desean, y en este sentido se puede sealar
tambin que: Lder es la persona con capacidad de dar satisfaccin a las demandas y
deseos de sus seguidores.
El ejercicio de liderazgo tiene mucho que ver con la oportunidad de una situacin
concreta en la que se requiere a alguien con la capacidad necesaria para hacer frente a
la misma. Desde esta perspectiva podemos sealar que: Lder es la persona que se
encuentra en el sitio adecuado, en el momento preciso y con las cualidades necesarias
para satisfacer las demandas del grupo, pero no slo eso, tambin es interesante
contemplar el: Lder como persona con capacidad de efectuar y dirigir el cambio.
Es evidente que todo cambio requiere de considerables esfuerzos para hacer frente a lo
establecido, a lo conocido y admitido por todos. Todo cambio requiere de lderes que
obren cambios desconocidos y luchen contra el sistema vigente; en ese sentido es
absolutamente necesario contemplar al lder como la persona que marca un camino y
asume la incertidumbre.
2.
LIDERAZGO
Definicin.- Cuando se piensa en lderes altamente cualificados y con xito, se piensa

en personas como el general Collin Powell, que dirigi a las tropas americanas durante
la Guerra del Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fund Microsoft y se
convirti en el hombre ms rico del mundo.
Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesin, que sean
lderes con xito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad
casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados.
13
Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les
ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es esa la
definicin de liderazgo?
El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega
un papel importante para los entrenadores, los profesionales de la salud, los
profesores y los padres.
No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para
convertirse en un lder eficaz.
Algunas definiciones o creencias comunes sobre
liderazgo son las siguientes:
Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.
Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de

inspirar a otros para alcanzar una meta comn.
El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a

otros.
El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems, sin embargo todas las
definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una
persona.
3.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Son considerados tres estilos:
1.- Liderazgo Autocrtico:
Direccin basada en el poder formal
Admite rdenes y respuestas a las rdenes
Fomento de la creacin de un subgrupo adulador dentro del grupo.
Dividir para reinar, en relacin al grupo
Aplicacin de poder coercitivo (despidos, sanciones).
14
2.-
Liderazgo Permisivo (LAISSEZ-FAIRE):
Direccin totalmente informal y elstica
Comunicaciones libres
Objetivos del lder:
la conservacin de su puesto mediante el
otorgamiento de prebendas al grupo.
3.-
Empleo de recursos paternalistas
Liderazgo Democrtico:
Direccin orientada a obtener la identificacin del grupo con los

objetivos de la organizacin, y el respeto al lder.
4.
Comunicacin constante de los objetivos
Fomento de la participacin y cooperacin.
Comunicaciones libres.
Caractersticas del Lder.

En la literatura diversos autores enuncian con variados trminos las caractersticas
(por llamarlo de alguna manera) que debe tener y desarrollar un lder para
desempearse como tal, y que aparecen asociadas al xito en este desempeo.
Como ya se ha referido, se emplean trminos como habilidades, megahabilidades, hbitos atributos, ejes de accin, talentos, ingredientes bsicos,
disciplinas, entre otros.
Por otra parte, cada autor desde su punto de vista,
clasifica uno u otro concepto de manera distinta. Lo que para algunos visin es la
visin personal-misin-plan de vida, para otros es visin corporativa y una parte
de ellos la considera como la visin que es compartida entre el lder y sus
colaboradores.
Acorde a Vens y Nanus (1995) existen cuatro reas claves de competencias que
se concretizan en cuatro estrategias para desempear un liderazgo eficaz.
Respecto a la primera atencin mediante la visin, los autores la definen como
crear una mira.
Para elegir un rumbo, el lder debe desarrollar una imagen mental en relacin a
un futuro deseable y posible para la organizacin. Esta imagen que se puede
llamar visin, puede ser tan vaga como un sueo o tan clara como una misin. Es
15
tener la imagen de una condicin que sea ms deseable y, por supuesto, que sea
mejor que la situacin existente. La visin debe articular una proyeccin de
futuro realista, creble y atractiva para la organizacin y para las personas que
laboran en ellas.
Segn estos autores, cuando una organizacin tiene un claro concepto de su
propsito de rumbo y de su futuro, y cuando estas imgenes son compartidas
ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempear sus
propios roles, tanto dentro de la organizacin como dentro de la sociedad de la
cual forman parte.
Segn Covey (1989), el hbito de la gente altamente efectiva es empezar con un
fin en mente, hbito que refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la
necesidad de encontrar un sentido a su propia existencia. Covey afirma que el
poder de una visin es increble.
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del
International Institute for Managament Development (MD) de Lausana, suiza
Josef J Di Stefano en una investigacin publicada en Marzo del 2001, concluye
que una de las dimensiones que intervienen en el xito de los lderes es la visin,
la cual es comunicada por el lder y debe ser compartida por los miembros de la
organizacin. Esta comunicacin deber efectuarse con optimismo hacia el futuro
y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
El verdadero lder es quien disea y desarrolla acciones que le permitan autoeducarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estar sirviendo de
modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempearse con mayor
eficacia y calidad, tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas
ideas, el autor seala algunos talentos y habilidades que, en su opinin, deben
desarrollar los lderes en los diferentes mbitos de sus vidas.
A)
Talentos y Habilidades segn Covey

a. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, autocrtica, objetividad y firmeza.
b. Talentos y Habilidades de Relacin: incluye comunicacin, serenidad
y transparencia, percepcin y sensibilidad, empata, delegacin y
negociacin.
16
c. Talentos y Habilidades de Direccin de Equipos: incluye la definicin
clara de la misin y los valores, la definicin de los objetivos y logros,
el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones
institucionales.
La habilidad o talento de comunicacin y convencimiento, referida por
este autor, coincide con la segunda rea de competencia clave enunciada
por Vens y Nanus (1995), que es precisamente la comunicacin, y la cual
estos ltimos definen como la capacidad del lder para influenciar y
organizar significados para los miembros de una organizacin.
Segn estos autores, cuando un lder comunica significados a todos los
niveles de la organizacin, est creando una comunidad de aprendizaje, lo
que a su vez contribuye a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el lder comunica una irrefutable lucidez en
relacin a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, ms que tratarse de una
mera comunicacin de datos e informaciones, se trata de la forma en que
stos se presentan y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el lder debe ser un
comunicador por excelencia, ya que es la comunicacin la va para unir y
dirigir al grupo.
B)
Valores del Lder

En los lderes debe desarrollarse 10 valores:
Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.
Empata: para comprender lo que los dems quieren.
Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los dems.
Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que

sucede a su alrededor.
17
Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta

capacidad que en la de ejercer el mando.
Conceptuar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad

diaria.
Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.
Administracin: asumir el compromiso de administrar bien para servir a

las necesidades ajenas.
Crecimiento: el lder confa en el valor de las personas y se compromete

a desarrollarlo.
Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a

los dems, para aprender rpida y eficientemente las tcnicas y prcticas
nuevas.
Capacidad para la formacin de equipos: capacidad para organizar a la

gente en equipos competentes.
C)
Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
Atributos del Lder

a. Generales: En posteriores investigaciones a las realizadas con Burt
Nanus, Warren Vens (1999) prosigui con el examen de las cualidades
que definen a los lderes, y dentro de los resultados que obtiene
puntualiza que los lderes se destacan por poseer 7 atributos esenciales:
Competencia Tcnica: capacidad para el negocio y el dominio de

una rama especfica.
Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin

y el pensamiento estratgico.
Dejar Huellas, legar a los dems una trayectoria de resultados.
Habilidades Sociales o Interpersonales:
habilidades para la
comunicacin, para delegar y motivar.
Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento.
Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con daos

imprecisos y/o ambiguos.
Carcter: cualidades personales que definen quines somos.
18
Si se comparan estos atributos con las reas de competencias claves
que el autor seal junto a Nanus (1995), se encuentra que hay una que
se mantiene constante: la comunicacin, aunque este caso es referida
por Bennis dentro de una categora ms amplia como son las
habilidades sociales.
b. Psicolgicos: Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos,
resistir la incertidumbre.
Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los

objetivos de la organizacin en la solucin de los problemas,
aceptar ideas y propuestas y evitar formalismos.
Autonoma: ser independiente, pensar por s mismos, decidir y

actuar sin reglamentacin de superiores, no delegar hacia arriba,
asumir responsabilidades individuales.
Proyeccin de futuro; ser visionario, aprovechar las oportunidades,

ser estratgico, adelantarse al futuro.
Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje,

establecer asociaciones, tratar con informaciones difciles y
complejas, manejar contradicciones, incrementar las alternativas
para la toma de decisiones.
Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener

pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar.
Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio,

desarrollar iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros,
facilitar iniciativas.
Comunicacin: influir, convencer, ser sociable, saber negociar.

Tener claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber
escuchar, solucionar conflictos.
Motivacin: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a

resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las
necesidades de otros, estimular la capacitacin.
19
D)
Facultades del Liderazgo

Woodcok y Francis (1997), listan una serie de facultades y habilidades de
liderazgo que en la opinin de ambos deben desarrollarse en los directivos
de hoy. Estas son:
Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como

un recurso nico y valioso para poder sostener su contribucin ao tras
ao.
Valores personales slidos: la coherencia de los valores (en la toma de

decisiones) con el concepto actual de administracin exitosa,
generalmente enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la
gente y fomentando la apertura a la innovacin.
Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas

personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de
accin.
Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y

estar en continuo perfeccionamiento. Esta cualidad coincide con la
cuarta rea de competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue
del yo mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda. Esta, en
esencia, se refiere a que el lder debe actuar, por un lado, teniendo en
cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en funcin de las ltimas y
por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrndose
siempre en el xito.
Habilidades para resolver problemas, debe ser capaz de resolver

problemas rpida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental
la capacidad intelectual del lder, segn nuestra opinin.
Creatividad
innovacin:
estar
preparado
para
enfrentar
constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio

efectivamente.
Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin

recurrir a la autoridad.
20
Capacidad de supervisin (o empuje en mi opinin), es la capacidad

para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados,
manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales.
5.
EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN DE LOS SERVICIOS DE

ENFERMERA.
5.1. Comportamiento del Liderazgo:
Muchas enfermeras consideran que el administrador de servicios de enfermera, se
encuentra en la posicin privilegiada de influir en la adopcin de innovaciones.
Las estrategias para fomentar el cambio hacen hincapi en la importancia de la
participacin del personal en la toma de decisiones.
El administrador de servicios de enfermera que fomente con xito las
innovaciones, no es un lder que impone sus decisiones a su personal, por el
contrario, brinda a las enfermeras la oportunidad de dirigir, hacindolas participar
en el proceso de toma de decisiones del sistema de atencin de salud, sin embargo,
no implica que en todo momento el comportamiento de un administrador sea
tolerante, antes de actuar tiene que considerar los distintos tipos de
comportamiento de liderazgo que puede adoptar.
Todos los tipos de
comportamiento se relacionan con el grado de autoridad que emplea el

administrador y con la libertad que tienen las enfermeras para tomar decisiones.
No se debe estereotipar la direccin en coercitiva o tolerante; por el contrario, es
necesario considerar el liderazgo como un proceso que est compuesto de una
amplia variedad de comportamientos posibles. El administrador eficiente elige el
comportamiento ms adecuado a cada una de las tareas que tiene que llevar a cabo.
5.2. Descripcin
de
Liderazgo
apropiado
para
el
comportamiento
innovador:
Para el administrador progresista, el lder proporciona hechos e ideas que ayudan
al grupo de enfermeras a cobrar conciencia de su capacidad de innovar y a
estimular el empleo productivo de su esfuerzo. Es preciso que el administrador
conozca a fondo el potencial y las caractersticas de los individuos que trabajan
bajo sus rdenes, y que perciba los problemas a los que tienen que hacer frente las
enfermeras, as como decidir si la solucin entra o no en la capacidad del grupo.
21
El administrador de los servicios de enfermera tiene la responsabilidad de

convertir al grupo en una unidad que pueda cumplir las metas establecidas, y
satisfacer al mismo tiempo los deseos individuales.
Los administradores de servicios de enfermera pueden simplificar o complicar el
funcionamiento del grupo, es importante como los miembros de grupo perciben al
administrador, a menudo son las propias enfermeras que se basan en sus
percepciones personales, aceptan o rechazan el liderazgo, lo aceptarn si ellas
consideran que l simboliza sus valores y metas. Es necesario que exista una clara
identificacin entre miembros y administrador, si las enfermeras estiman que el
administrador es diametralmente diferente a ellas, pensarn que no las representar
convenientemente o que la comunicacin con el jefe ser difcil o poco
satisfactoria. Esto no quiere decir que administrador y enfermeras deban tener el
mismo carcter y la misma capacidad, por el contrario, indica que las diferencias
tienen que ser de un grado y naturaleza que puedan aceptar los miembros del
grupo.
Otra de las principales preocupaciones del administrador de servicios de
enfermera es el futuro del grupo, superar las dificultades futuras que tal vez
interfieran con los objetivos del grupo, debe anticipar los problemas y las posibles
soluciones. Tambin deben estar conscientes de que a medida que las enfermeras
participen ms en las actividades del grupo, tendr que compartir la autoridad con
ellas para la toma de decisiones. Debe estar dispuesto a asumir responsabilidades,
tomar la iniciativa, planificar y realizar tareas, esto significa que tiene que aceptar
la posibilidad del fracaso o del xito y ser capaz de soportar un alto grado de
tensin, adems las presiones impuestas por la organizacin dan por resultado la
frustracin y hostilidad del grupo sufriendo as una dura prueba. Las habilidades
para comunicarse se relacionan con el liderazgo eficiente, es preciso establecer los
objetivos del grupo, de tal manera que sus miembros sepan en qu direccin debe
moverse y definir con toda claridad los medios a travs de los cuales se alcanzarn
las metas (funciones del administrador creativo).
22
El administrador de servicios de enfermera, interesado por asumir el
comportamiento ms adecuado, tambin debe estar consciente de las fuerzas que
afectan sus actos.
5.3. Fuerzas que afectan el comportamiento del Liderazgo:
Entre las fuerzas ms importantes que afectan el comportamiento del
administrador de servicios de enfermera, se encuentran:
El esquema de la organizacin de atencin de salud. Las instituciones de

atencin de salud: hospitales, organismos de salud pblica y departamentos de
consulta externa, establecen normas o patrones que influyen en el
comportamiento del administrador de los servicios de enfermera.
Estas
normas existen, porque contribuyen satisfactoriamente al funcionamiento

actual de la organizacin, si el administrador se desva del tipo de
comportamiento que la institucin acepta, encontrar resistencia y si la forma
de comportamiento esperada influye en l perder su identidad personal.
El problema est en que a menudo existe una notable discrepancia entre lo que
el administrador considera correcto y conveniente, y lo que le exige la
institucin.
El administrador de servicios de enfermera que es creativo, se encuentra a
menudo en una posicin de conflicto entre las determinantes de la institucin y
sus propias ideas o estrategias para la accin, por ejemplo Se someter a las
normas de la institucin respecto a la competencia entre los departamentos,
eficiencia, procedimientos y tareas tradicionales y toma de decisiones
unilateral, o fomentar la participacin operativa, la discusin de todos los
puntos de vista y har posible la participacin en la toma de decisiones y la
divisin de la responsabilidad?
Los principios de las relaciones humanas se convierte en un medio, a travs del
cual el administrador de servicios de enfermera trata de satisfacer las
necesidades y expectativas del personal de enfermera y de hacer frente a las
determinaciones de la institucin, a medida que se vuelve polticamente hbil
para obtener respaldo, popularidad y buenas relaciones, se aleja de la
23
participacin esencial y de la creacin de nuevos programas.
Muchos
administradores de servicios de enfermera sacrifican el compromiso que

tienen con el pensamiento crtico y el comportamiento independiente.
Personalidad del Administrador de Servicios de Enfermera:
administrador de servicios de enfermera
El
tiene necesidades personales, al
mismo tiempo que trabaja las personas humanas que lo rodean, es decir con las
personas que est en su interior. Los dilemas que tiene que hacer frente los
lderes al elegir el comportamiento ms apropiado, son el resultado de sus
propios conflictos internos de personalidad como son la competencia y la
posicin.
El administrador de servicios de enfermera trabaja en un medio competitivo, si
un lder no resuelve el problema de la competencia, desarrollar un temor al
fracaso, as mismo, debe estar preparado para recibir las crticas de las
enfermeras, pacientes y otros jefes de departamento, y probable que para evitar
las crticas pase de un problema a otro sin obtener ninguna solucin.
El conflicto derivado de la posicin, suele surgir cuando un administrador se da
cuenta que est ejerciendo poder sobre enfermeras que son ms capaces que l
mismo o cuando advierte que las diferencias de posicin no le permitan tratar a
las enfermeras en un plano de igualdad.
Cuando el administrador de servicios de enfermera comienza a alcanzar el
xito y el reconocimiento, se encuentra maduro para enfrentar los conflictos
que surgen entre las responsabilidades inherentes a la autoridad que adquiri y
la imperiosa necesidad que siente de agradar a los dems. La competencia y la
posicin sirven de ejemplo para mostrar que los factores internos del
administrador de servicios de enfermera, determinan el comportamiento de
liderazgo, necesario para introducir programas innovadores.
1. Desafo para Enfermera: El mayor desafo es mejorar la salud de las
personas y de las poblaciones en una poca en que aumenta las necesidades,
la demanda, las expectativas de los consumidores y los costos. Conseguir el
24
mejor equilibrio entre la necesidad, el conocimiento y los recursos. De esta
manera se lograr servicios asequibles y con valor al mismo tiempo que se
mantiene o se mejora la calidad, de la misma forma son ms accesibles.
En ese sentido representan grandes desafos a la enfermera y a cuantos participan
en la gestin, en la formacin, en la prestacin de cuidados de salud y en el
desarrollo profesional. Algunas enfermeras tendrn responsabilidades directas de
gestin de los servicios de enfermera, otras tendrn responsabilidades de gestin y
administracin ms amplias. Cualquiera que sea su rol, las enfermeras que ocupan
puestos de liderazgo y gestin de los sistemas de salud durante la reforma y el
cambio de esos sistemas necesitan una amplia gama de conocimientos y
capacidades. Algunos de esos conocimientos y capacidades tienen mayor prioridad
en distintos momentos, o en distintos pases o sistemas de atencin de salud, o han
de aplicarse de manera diferente en sistemas y situaciones diferentes.
Al producirse los grandes cambios polticos, econmicos y sociales y con el ritmo
del cambio y la reforma, las estructuras y procesos tradicionales quedan
rpidamente obsoletas, para responder a las nuevas necesidades se precisa
flexibilidad y fluidez; en consecuencia es necesaria una gestin de enfermera de
alto nivel para mejorar los servicios de salud y los resultados.
La profesin de enfermera necesita evaluar la actual preparacin de las
enfermeras para la gestin y el liderazgo y preguntarse si esa preparacin es
adecuada a las necesidades actuales... de lo contrario, la enfermera quedar atrs,
por la rapidez del cambio en el contexto de gestin y administracin.
Hay diversas maneras en que las enfermeras pueden desarrollar los conocimientos
y capacidades para la gestin moderna: programas de estudios acadmicos en
enfermera o gestin empresarial: estudios sobre polticas, conferencias,
seminarios, formacin continua... lo importante es identificar lo que se necesita
para las diferentes personas y situaciones, adquirir las competencias a desarrollar
para alcanzar un buen desempeo.
25
2. Roles de Gestin y Liderazgo en la Enfermera: Las enfermeras dirigentes
y gestoras deben analizar las oportunidades que se ofrecen para los distintos
tipos de roles de liderazgo en las diferentes estructuras y las capacidades
necesarias para ellos.
El rol profesional incluye aspectos como el fomento del cumplimiento de las
normas profesionales y sociales, la calidad de Atencin de Enfermera, el
asesoramiento a la direccin de las instituciones de salud sobre enfermera y la
aportacin de liderazgo de enfermera.
El rol corporativo significa que las
enfermeras dirigentes participan en las funciones empresariales de la organizacin,

como la planificacin estratgica, la elaboracin de polticas y la gestin de
recursos.
Un rol de liderazgo se ubica en iniciativas especficas de mejoramiento contnuo
de la calidad, en proyectos especiales, en actividades personales o normativas.
Hay numerosas ocasiones en que las propias enfermeras buscarn este tipo de
participacin. Adems, las enfermeras dirigentes estarn atentas a las eventuales
oportunidades para que otras enfermeras capacitadas participen en iniciativas y
proyectos especiales.
6.
ADMINISTRACIN EN ENFERMERA
1. Definicin
La Administracin como Ciencia Social posee la caracterstica de universalidad,
lo que posibilita su utilizacin en todo terreno profesional.
Aplicada a la enfermera se ve claramente como trasciende los lmites que fija la
idea tradicional que tenemos de esta disciplina, asociada desde siempre a la
actividad de cuidar, y que reduce su prctica a todas aquellas funciones que
exclusivamente se desarrollan junto al enfermo.
En la actualidad resulta obvio que nadie puede discutir el derecho y la necesidad
de una administracin en enfermera que, dirigida por enfermeros, permita:
- Asumir responsabilidades.
- Determinar y elevar la calidad asistencial.
- Favorecer el trabajo en equipo.
26
- Promover cambios en la organizacin laboral.
- Resolver problemas.
- Satisfacer las necesidades de los usuarios.
- Tomar decisiones.
- Utilizar recursos organizadamente.
La funcin administrativa en enfermera, aun sin practicarse en la cabecera del
enfermo, desarrolla un complejo proceso, necesario y conectado con todo lo que
supone su actividad profesional en la sociedad actual, dentro de nuestro sistema
sanitario.
Las funciones que encierra el proceso administrativo nos lleva a un
entendimiento formal del mismo en el desempeo de actividades de enfermera,
preparndonos para una tarea profesional basada en unos principios
organizacionales de planificacin, responsabilidad y control.
Enfermera debe estar preparada para el trato de datos numricos, demostrando
la habilidad en la toma de decisiones y su participacin en los procesos de
gestin, lo que a su vez proporciona como respuesta, un mayor reconocimiento
hacia la profesin por parte de nuestro sistema sanitario.
2. Anlisis
A)
Organizacin: Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores,
que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta
su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales
o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en
consideracin.
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito
y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por
todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita
27
detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de
organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos,
entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se
acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un
establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma
escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos
pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica
de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una
organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez,
puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo
llaman antivalores).
B)
Teoras del Liderazgo

Algunas teoras definen al lder como alguien especial estableciendo
que los factores que hacen a una persona lder son inherentes a su
personalidad. En este caso se aplicara la mxima de que el lder nace
no se hace. Los lderes por tanto se encontraban desde su nacimiento
predestinados a ser caudillos de grupos humanos y los factores de
aprendizaje poco podan hacer para formar un lder.
Otras teoras, sin ser tan deterministas como las anteriores, centraban la
explicacin del liderazgo en que los lderes tiene en comn una serie de
rasgos que les hacen ms proclives a que durante su existencia
desempeen el rol de lderes Seran rasgos de personalidad y de
conducta los que daran como resultado un lder. A lo largo de la
historia estas teoras han tenido muchos problemas en aislar cuales son
los rasgos o conductas que definiran a los lderes.
Por otro lado existen teoras situacionales que explicaran el
surgimiento de los lderes. Los lderes por tanto seran aquellos que son
28
capaces de elegir la mejor conducta ante situaciones variables. Con
estas teoras aparece el concepto de estilos de liderazgo. Los lderes son
aquellas personas que realizan el mejor proceso de toma de decisiones
dependiendo de cual es la situacin ambiental que se est produciendo.
Conflicto, motivacin, comunicacin
C)
Desarrollo del Personal

Por desarrollo personal, o crecimiento personal, se entiende la
actualizacin
de
las
potencialidades
humanas
(psicolgicas
espirituales) que la persona puede hacer ms all de su desarrollo

natural en funcin de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la
persona aprende, a travs de la conciencia de s mismo, a aprovechar
sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para:
Usar el pensamiento libre o autnomo.
Dominar una libertad responsable, siendo lder de s mismo.
Tener salud emocional.
D)
Control:
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y
el control de gastos invertidos en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma
parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad
no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
29
principio que es el propio comportamiento individual quien define en
ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la
dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de
los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino
tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
C.
PRECISIN DE VARIABLES
Variable nica: Liderazgo
Cuyas dimensiones son:
D.
Desempeo
Relaciones humanas
Motivacin
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLE
UNICA
INDICADORES
Percepcin de
liderazgo
DESEMPEO
Capacitacin
Toma de
decisiones
Participacin
RELACIONES
HUMANAS
Trabajo en Equipo
Cultura
Compromiso
MOTIVACIN
Remuneracin
Reconocimiento
Identificacin
CATEGORIA
Escala
Positiva
Nominal
Negativa
Positiva
Nominal
Negativa
Positiva
Nominal
Negativa
30
E.
DEFINICIN OPERACIONAL DE TRMINOS
El liderazgo
Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o
institucional.
Enfermera
Es una disciplina profesional que se encarga del estudio de las respuestas reales o
potenciales de la persona, familia o comunidad tanto sana como enferma en los aspectos
biolgico, psicolgico, social y espiritual; brindando un cuidado oportuno.
Enfermera administradora.
Es la profesional encargada de generar actividades vinculadoras que permitan
aprovechar la capacidad y esfuerzos de todos los integrantes de una organizacin
dirigindolos racionalemente hacia el logro de unos objetivos comunes.
Enfermera asistencial.
Es la persona que brinda cuidado a la persona en la conservacin de su salud y le ayuda
a incrementar esa salud y se encarga de apoyarle en la recuperacin de los procesos
patolgicos.
Percepcin del liderazgo.

La percepcin es la funcin psquica que permite al individuo, a travs de los sentidos,
recibir, procesar e interpretar la informacin proveniente de su entorno. La percepcin
del liderazgo, no es el liderazgo mismo, sino simplemente su percepcin.
31
Desempeo.
La evaluacin del desempeo son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada
miembro de la organizacin, con la finalidad de establecer estrategias para la solucin
de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
Relaciones humanas.
Conjunto de interacciones que se da entre los individuos de una sociedad, la cual posee
grados de rdenes jerrquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en los
vnculos existentes entre los miembros de la sociedad, gracias a la comunicacin, que
puede ser de diversos tipos: primeramente y sobre todo visual, lingstica en segundo
trmino, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a partir del desarrollo de las
sociedades complejas.
Motivacin.
La motivacin es el estmulo que mueven a la persona a realizar determinadas acciones
y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e
inters. Es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
32
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
A.
TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN

Tipo de estudio
El presente estudio es descriptivo, prospectivo y relacional
PROCEDIMIENTO
Coordinacin con la jefatura del servicio para la recoleccin de datos.
Se solicit el consentimiento de las enfermeras, sujetos de estudio, para su Participacin
en el estudio.
Aplicacin de prueba piloto para estructurar la aplicacin del instrumento.
Orientacin a las enfermeras, sobre la aplicacin del
instrumento, enfatizando la
importancia de la veracidad en los datos que proporcionen.

B.
POBLACIN Y MUESTRA
La poblacin de estudio estar constituida por todas las enfermeras del HNCASE,
siendo 342 las que se distribuyen de la siguiente manera:
Enfermeras asistenciales
Enfermeras administrativas
Total
Nmero
324
18
342
FUENTE: Jefatura del servicio
Debido que se estudiar al total de la poblacin; no habr muestra ni muestreo; para ser
incluidos al estudio deben contar con los siguientes criterios de inclusin establecidos.
Criterios de inclusin:
Enfermeras del sexo femenino
Contratadas o nombradas
33
Criterios de exclusin:
C.
Enfermeras que estn laborando menos de 1 ao.
Enfermeras de vacaciones, con licencia o permiso.
Enfermeros (sexo masculino)
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN
La percepcin del liderazgo por parte de las enfermeras asistenciales y enfermeras
administradoras tiene que ser concordante pues reflejaran las expectativas de logros
laborables del grupo en estudio: de otra manera existira una discordancia entre ambos
grupos de trabajadoras del sistema de salud.
D.
MTODOS E INSTRUMENTOS
1.
TCNICAS
Para la investigacin se utiliz como mtodo la encuesta, cono tcnica el cuestionario y

como instrumento el formulario que tiene 25 tems.
2.
INSTRUMENTOS
Cuestionario de percepciones del liderazgo en enfermeras

Consta de 25 situaciones dividido en tres dimensiones sobre las cuales se mide la
percepcin en escala de Likert (ver Anexos):
Desempeo: capacitacin, toma de decisiones y participacin
Relaciones humanas: trabajo en equipo, cultura y compromiso
Motivacin: Remuneracin, Reconocimiento y Identificacin
34
La evaluacin de cada una de las percepciones se realiza individualmente para cada
tem, luego las puntuaciones de cada tem son analizadas a fin de encontrar el valor de
la mediana para dicotomizar su percepcin, en positiva y negativa, esto quiere decir que
el punto de corte no necesariamente es el mismo en cada uno de los ITEMS
Calificacin:
Se considerar como Percepcin positiva a quienes obtengan una puntuacin superior al
percentil 50.
Se considerar como Percepcin negativa a quienes obtengan una puntuacin igual o
menor al percentil 50.
Este tipo de estrategia no ayuda a identificar las diferencias entre los dos grupos
evaluados; dado que el objetivo principal del trabajo no es describir; sino concordar.
Validacin del instrumento

La validacin cualitativa fue concretada a travs de la consulta a expertos: profesionales
y docentes dedicados al rea de la administracin que actuaron como jueces externos
que juzgaron crticamente los enunciados permitiendo realizar los ajustes necesarios.
La consistencia interna se determin de acuerdo con la teora.
La confiabilidad del instrumento se estima a travs del coeficiente a de Cronbach. El
mtodo para su clculo fue el de la varianza de los tems.
K
Vi
1
K 1
Vt
= Alfa de Cronbach
K = Nmero de tems
Vi = Varianza de cada tem
Vt = Varianza total
35
25
22,09
1
25 1
5.29
= 0.86 Muy Alta (Ruiz, 1998)

Luego calibrado para una entrevista de duracin de 20 minutos, en 15 enfermeras del
Hospital Yanahuara de EsSalud, sobre las cuales se verific la comprensin de cada uno
de los tems del cuestionario.
36
CAPITULO IV
RESULTADOS
37
Tabla 1
Edad de las enfermeras
Tipo de enfermera
Administrativa
Asistencial
Total
Edad (aos)
26 - 35
0.0
26
10.40
26
9.81
36 - 45
40.0
63
25.20
65
24.53
46 - 55
33.3
90
36.00
99
37.36
56 - 65
26.7
71
28.40
75
28.30
100.0
250
100.0
265
Total
15
FUENTE: Encuesta a las enfermeras
100.0
38
Tabla 2
Servicio donde labora
Tipo de enfermera
Administrativa
Servicio
Medicina y
oncohematologa
Ciruga y
Traumatologa
Cardiologa y
uronefrologa
Neonatologa y
Ginecologa
Centro Quirrgico
UCI y UCIN
Emergencia
Consultorios
externos
Pediatra y Ciruga
Plstica
Hemodilisis y
DIPAC
Otros
Supervisoras
Asistencial
6.67
21
6.67
15
6.67
18
6.67
15
6.67
41
6.67
19
6.67
34
6.67
16
6.67
12
6.67
15
6.67
45
26.67
Total
15
100.00
250
Total
%
8.40
22
8.30
6.00
16
6.04
7.20
19
7.17
6.00
16
6.04
16.40
42
15.85
7.60
20
7.55
13.60
35
13.21
6.40
17
6.42
4.80
13
4.91
6.00
16
6.04
18.00
46
17.36
1.51
265
100.00
100.00
39
Tabla 3
Tiempo de Servicios
Tipo de enfermera
Administrativa
Edad (aos)
Asistencial
Total
00 - 10 aos
0.00
69
27.45
69
25.90
10 - 20 aos
6.67
32
12.89
33
12.53
20 - 30 aos
11
73.33
129
51.54
140
52.77
30 aos a ms
20.00
20
8.12
23
8.80
100.00
250
100.00
265
100.00
Total
15
40
Tabla 4
DESEMPEO: Capacitacin, toma de decisiones y participacin
Tipo de enfermera
Administrativa Asistencial
DESEMPEO
Total
X2
P-Valor
60.0
62
24.8
8.939
0.003
12
80.0
126
50.4
4.968
0.026
40.0
115
46.0
0.205
0.650
60.0
78
31.2
5.323
0.021
12
80.0
134
53.6
3.986
0.046
40.0
193
77.2
10.47
0.001
13.3
38
15.2
0.038
0.844
14
93.3
132
52.8
9.397
0.002
Capacitacin
El cargo jefatural de las actuales enfermeras
administrativas se han obtenido por concurso estricto y
orden de mritos
No es posible desarrollar una buena funcin
administrativa en Enfermera, sino hay capacitacin
debidamente acreditada
Toma de decisiones
En este servicio se acostumbra a no interferir en los
problemas hasta que se vuelven serios
Se facilita la participacin de las asistenciales en la
toma decisiones para las actividades que involucran la
participacin del equipo
La capacidad para tomar decisiones es una situacin
que caracteriza a las enfermeras jefas en nuestro
servicio
A las enfermeras administrativas les cuesta
involucrarse cuando surge alguna situacin relevante
Participacin
El personal del servicio debe participar en la
realizacin de tareas que no involucran sus
obligaciones, pero que beneficien al servicio
En el servicio se observa una atmsfera de motivacin
constante hacia las enfermeras asistenciales
41
Tabla 5
RELACIONES HUMANAS: Trabajo en equipo, Cultura y Compromiso
Tipo de enfermera
Administrati
va
Asistencial
RELACIONES HUMANAS
Total
X2
PValor
10
66.7
135
54.0
0.916 0.338
60.0
111
44.4
1.390 0.238
13.3
92
36.8
3.405 0.065
53.3
115
46.0
0.306 0.580
46.7
64
25.6
3.202 0.074
13
86.7
118
47.2
8.818 0.003
6.7
93
37.2
5.764 0.016
11
73.3
171
68.4
0.160 0.689
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo, lo pueden propiciar tanto las
enfermeras administrativas como las asistenciales
La toma de decisiones por parte de la jefatura se
desarrolla en medio de una comunicacin constante
con las enfermeras asistenciales
Las enfermeras asistenciales comparten sus
conocimientos con otros compaeros del servicio
Cultura
En este servicio se acostumbra a evaluar crticamente
creencias y supuestos, para ver si son los apropiados
Las enfermeras administrativas del servicio son
sensibles hacia las necesidades de sus compaeros/as
asistenciales
En el servicio de toma en consideracin las
consecuencias morales y ticas en las decisiones
adoptadas
En el servicio se tiene la creencia de que cada cual
debe buscar su forma de hacer el trabajo
Compromiso
Cuando se plantea una actividad y el personal se
muestra inseguro, indispuesto o desanimado; se
descarta tal actividad
42
Tabla 6
MOTIVACIN: Remuneracin, Reconocimiento e Identificacin
Tipo de enfermera
Administrati
va
Asistencial
MOTIVACIN
Total
X2
PValor
10
66.7
71
28.4
9.764 0.002
40.0
60
24.0
1.937 0.164
13
86.7
127
50.8
7.305 0.007
13
86.7
105
42.0
11.43 0.001
60.0
80
32.0
4.974 0.026
26.7
89
35.6
0.496 0.481
14
93.3
154
61.6
6.141 0.013
40.0
186
74.4
8.390 0.004
13
86.7
117
46.8
9.000 0.003
Remuneracin
Es imprescindible que el cargo jefatural sea
remunerado siendo que involucra mayor nmero de
responsabilidades
Reconocimiento
Se refuerza y alienta los pequeos progresos de cada
uno de los miembros del equipo
Las enfermeras administrativas consideran que las
asistentes tienen necesidades, habilidades y
aspiraciones que son nicas e individuales
Las enfermeras jefas expresan satisfaccin cuando las
asistenciales cumplen con lo esperado
Los logros del servicio se participan a todos los
trabajadores del mismo; incluyendo los de ms bajo
nivel jerrquico
Identificacin
Las enfermeras asistenciales deben ayudar a redactar
las normas para una mejor identificacin y participacin
en la toma de decisiones
La misin y la visin de mi institucin son concordantes
con las actividades que realizo
Las enfermeras asistenciales dedican muchas horas al
trabajo despus de la jornada laboral
Las enfermeras administrativas saben dirigir la atencin
hacia el futuro de modo optimista
43
DISCUSIN
En cuanto a la administracin del personal de enfermera en el Hospital existen algunas
percepciones que coinciden entre las jefas (administrativas) y las asistenciales; as como otras
circunstancias en las que no coinciden; a continuacin se presentan las opiniones y
percepciones en las que no coinciden comenzando porque las en femeras asistenciales tienen
una percepcin que prevalece sobre la opinin de las enfermeras administrativas
DESEMPEO
Capacitacin
El 60.0% de las enfermeras percibe que el cargo jefatural de las actuales enfermeras
administrativas se han obtenido por concurso estricto y orden de mritos, mientras que esta
percepcin en las enfermeras asistenciales solo corresponde al 24.8%; de manera que esta
percepcin es mayor en las enfermeras administrativas; adems esta diferencias son
estadsticamente significativas, por lo tanto no existe concordancia en la percepcin de este
tem en la poblacin estudiada.
La percepcin de que no es posible desarrollar una buena funcin administrativa en
Enfermera, sino hay capacitacin debidamente acreditada, presenta una frecuencia mas alta
en las enfermeras administrativas 80.0% respecto de las enfermeras asistenciales 50.4%;
siendo que las diferencias son estadsticamente significativas, podemos decir que no existe
una concordancia entre las percepcin de ambos grupos analizados.
Toma de decisiones
La percepcin de que en el servicio se acostumbra a no interferir en los problemas hasta que
se vuelven serios es similar en el grupo de enfermeras administrativas 40.0% y las enfermeras
44
asistenciales 46.0%; siendo que no hay diferencias significativas, existe una opinin
consensuadas al respecto en todo el personal de enfermera.
Una gran proporcin de las enfermeras administrativas 60.0% refieren que se facilita la
participacin de las asistenciales en la toma de decisiones para las actividades que involucran
la participacin del equipo; mientras que la percepcin de las enfermeras asistenciales sobre
este concepto es nicamente del 31.2%; lo cual es suficiente para demostrar diferencias
estadsticamente significativas; por lo que no existe concordancia entre la percepcin de las
enfermeras administrativas y las enfermeras asistenciales.
La capacidad para tomar decisiones es una situacin que caracteriza a las enfermeras jefas en
nuestro servicio opinan las enfermeras administrativas en el 80.0% de los casos; mientras que
tal opinin corresponde solamente al 53.6% de las enfermeras asistenciales; siendo las
diferencias estadsticamente significativas; concluimos en que no existe concordancia entre
las opiniones de los dos grupos analizados.
El 77.2% de las enfermeras asistenciales refieren que a las enfermeras administrativas les
cuesta involucrarse cuando surge alguna situacin relevante; opinin que corresponde
nicamente al 40.0% de las enfermeras administrativas; siendo que la diferencias numrica
observada es estadsticamente significativa, podemos decir que no hay coincidencia de las
apreciaciones de ambos grupos evaluados.
Participacin
La opinin de que el personal del servicio debe participar en la realizacin de tareas que no
involucran sus obligaciones, pero que beneficien al servicio es muy baja; as se ha detectado
que en las enfermeras administrativas este porcentaje es del 13.3% y en las enfermeras
asistenciales 15.2%; de otro lado las diferencias no son estadsticamente significativas por lo
45
que tienen una opinin poco favorable hacia este concepto en la mayora de las enfermeras
independientemente de su condicin laboral.
Las enfermeras administrativas refieren en un 93.3% de que en el servicio se observa una
atmsfera de motivacin constante hacia las enfermeras asistenciales; mientras que en las
enfermeras asistenciales esta percepcin es del 52.8%; siendo que hay diferencias
estadsticamente significativas podemos concluir en que no hay concordancia entre tales
percepciones en las enfermeras del Hospital.
RELACIONES HUMANAS
Trabajo en Equipo
La opinin de que el trabajo en equipo, lo pueden propiciar tanto las enfermeras
administrativas como las asistenciales es referido por ms de la mitad de las enfermeras
administrativas 66.7% como de las asistenciales 54.0%; por otro lado tal opinin no difiere
significativamente entre ambos grupos por lo tanto no hay discrepancia en cuanto a este
concepto evaluado.
La opinin del 60.0% de las enfermeras administrativas de que la toma de decisiones por
parte de la jefatura se desarrolla en medio de una comunicacin constante con las enfermeras
asistenciales, corresponde con la percepcin del 44.4% de las enfermeras asistenciales siendo
que las diferencia descrita no son estadsticamente significativas podemos decir que existe
homogeneidad en cuanto la opinin de los dos grupos evaluados.
El 36.8% de las enfermeras asistenciales comparten sus conocimientos con otros compaeros
del servicio mientras que solamente el 13.0% de las enfermeras administrativas perciben esta
actitud en el personal; siendo que no existe diferencias significativas, podemos decir que hay
concordancia entre la opinin de ambos grupos de trabajo.
46
Cultura
La opinin de que en el servicio se acostumbra a evaluar crticamente creencias y supuestos,
para ver si son los apropiados es similar en ambos grupos evaluados; as el 53.3% percibe que
se analiza cada concepto teraputico en el servicio, mientras que en las enfermeras
asistenciales esta proporcin es del 46.0% no encontrando diferencias significativas entre
ambos grupos.
Las enfermeras administrativas del servicio son sensibles hacia las necesidades de sus
compaeros/as asistenciales es la percepcin del 46.7% de las enfermeras administrativas y
del 25.6% de las enfermeras asistenciales; siendo que las diferencia son estadsticamente
significativas; concluimos en que no existe concordancia en la opinin de las enfermeras.
El 86.7% de las enfermeras administrativas refieren que en el servicio se toma en
consideracin las consecuencias morales y ticas en las decisiones adoptadas; situacin que es
percibida nicamente por el 47.2% de las enfermeras asistenciales; como las diferencias son
estadsticamente significativas, la opinin de ambos grupos es discordante en el Hospital.
La percepcin que tienen las enfermeras asistenciales de que en el servicio se tiene la creencia
de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo 37.2% es mucho mas alto que en el
grupo de enfermeras administrativas 6.7%; as podemos decir que es una apreciacin en la
que no concuerdan ambos grupos evaluados.
Compromiso
Cuando se plantea una actividad y el personal se muestra inseguro, indispuesto o desanimado;
se descarta tal actividad, esta es una percepcin tanto de las enfermeras administrativas 73.3%
como de las enfermeras asistenciales 68.4%; siendo que no existen diferencias
estadsticamente significativas; podemos decir que existe concordancia en cuanto a este
concepto en los dos grupos de enfermeras incluidos en el estudio.
47
MOTIVACIN
Remuneracin
La opinin de que es imprescindible que el cargo jefatural sea remunerado siendo que
involucra mayor nmero de responsabilidades, difiere entre los dos grupos estudiados; as el
66.7% de las enfermeras administrativas estn de acuerdo con este concepto; mientras en las
enfermeras asistenciales solamente el 28.4% opina afirmativamente; adems las diferencias
son estadsticamente significativas; por lo que no existe concordancia en la manifestacin de
las enfermeras incluidas en el estudio.
Reconocimiento
La opinin del 40.0% de las enfermeras administrativas como del 24.0% de las enfermeras
asistenciales mencionan que se refuerza y alienta los pequeos progresos de cada uno de los
miembros del equipo; las diferencias descritas en ambos grupos no son estadsticamente
significativas; de tal modo que existe una concordancia entre la opinin de las enfermeras
administrativas como asistenciales.
La percepcin de que las enfermeras administrativas consideran que las asistentes tienen
necesidades, habilidades y aspiraciones que son nicas e individuales; en el grupo de
enfermeras administrativas es del 86.7% que es una cifra significativamente mayor a los
registrado en las enfermeras asistenciales 50.8% de manera que no existe concordancia entre
las percepciones de los dos grupos de enfermeras.
El 86.7% de las enfermeras administrativas refieren que ellas expresan su satisfaccin cuando
las asistentes cumplen con lo esperado; mientras que la percepcin de las enfermeras
asistenciales sobre esta afirmacin es solamente del 42.0%; as no podemos decir que haya
concordancia entre los dos grupos evaluados.
48
El 60.0% de las enfermeras administrativas refieren que los logros del servicio se participan a
todos los trabajadores del mismo; incluyendo los de ms bajo nivel jerrquico; mientras que la
percepcin de las enfermeras asistenciales de que esto ocurre realmente es solamente del
32.0%; de tal modo que existe discrepancia entre la percepcin de las enfermeras
administrativas y asistenciales.
Identificacin
La opinin de que las enfermeras asistenciales deben ayudar a redactar las normas para una
mejor identificacin y participacin en la toma de decisiones es regularmente aceptada; as
esta opinin es positiva en el 26.7% de las enfermeras administrativas y en el 35.6% de las
enfermeras asistenciales; sin diferencias estadsticamente significativas; por lo que podemos
decir que concuerdan en cuanto a esta opinin.
Para el 93.3% de las enfermeras administrativas La misin y visin de la institucin son
concordantes con las actividades que realizan; mientras que esta percepcin corresponde
nicamente al 61.6% de las enfermeras asistenciales; siendo que las diferencias son
estadsticamente significativas, podemos decir que no existe concordancia entre los dos
grupos de enfermeras evaluadas.
El 74.4% de las enfermeras asistenciales refieren que dedican muchas horas al trabajo despus
de la jornada laboral; mientras que la percepcin de las enfermeras administrativas sobre esta
actitud es solamente del 40.0%; siendo que las diferencias son estadsticamente significativas,
podemos decir que no hay concordancia entre ambas manifestaciones
El 86.7% de las enfermeras administrativas refieren que saben dirigir la atencin hacia el
futuro de modo optimista; mientras que la percepcin de tal afirmacin por parte de las
enfermeras asistenciales corresponde nicamente al 46.8% de la poblacin estudiada; con
estas diferencias significativas podemos decir que no hay coincidencia en cuanto a la opinin
de ambos grupos.
49
CONCLUSIONES
1.
Existe concordancia parcial en las Percepciones del liderazgo entre enfermeras

asistenciales y enfermeras administrativas; en el Hospital Nacional Carlos Alberto
Segun Escobedo, habiendo puntos cuyas percepciones son homogneas entre las
enfermeras administrativas y las asistenciales como por ejemplo: las enfermeras
administrativas del servicio son sensibles hacia las necesidades de sus
compaeros/as asistenciales, se refuerza y alienta los pequeos progresos de cada
uno de los miembros del equipo, la toma de decisiones por parte de la jefatura se
desarrolla en medio de una comunicacin constante con las enfermeras
asistenciales, el trabajo en equipo lo pueden propiciar tanto las enfermeras
administrativas como las asistenciales.
2.
La percepcin de liderazgo que tienen las enfermeras administrativas; a favor de

ellas mismas y que no coinciden con la percepcin de las asistenciales son las
siguientes: Las enfermeras jefas expresan satisfaccin cuando las asistentes
cumplen con lo esperado. En el servicio se observa una atmsfera de motivacin
constante hacia las enfermeras asistenciales. Las enfermeras administrativas saben
dirigir la atencin hacia el futuro de modo optimista. En el servicio se toma en
consideracin las consecuencias morales y ticas en las decisiones adoptadas. Es
imprescindible que el cargo jefatural sea remunerado siendo que involucra mayor
nmero de responsabilidades. Las enfermeras administrativas consideran que las
asistenciales tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son nicas e
individuales. El cargo jefatural ha sido obtenido por concurso estricto y orden de
50
merito. La misin y visin de mi institucin son concordantes con las actividades
que realizo.
3.
La percepcin de liderazgo que tienen las enfermeras asistenciales a favor de ellas

mismas y que no coinciden con la percepcin de las administrativas son las
siguientes: A las enfermeras administrativas les cuesta involucrarse cuando surge
una situacin relevante. Las enfermeras asistenciales dedican muchas horas de
trabajo despus de la jornada laboral. En el servicio se tiene la creencia de que
cada cual debe buscar la forma de hacer el trabajo.
51
RECOMENDACIONES
1.
Desarrollar un instrumento para medir y cuantificar el liderazgo en una institucin

de salud; a fin de que podamos hacer seguimiento sobre nuestra poblacin, as
como la evaluacin de otras instituciones para poder comparar los resultados.
2.
Analizar la capacitacin en labores administrativas de las enfermeras jefas a fin de

correlacionarla con su capacidad de liderazgo y poder predecir el tipo de manejo
administrativo que realiza una enfermera cuando es promovida a jefa del servicio.
3.
Utilizar las percepciones de las enfermeras asistenciales expresadas en el presente

trabajo para implementar un programa orientado a fortalecer el liderazgo de las
enfermeras administrativas en pro de un servicio de calidad para los pacientes.
4.
Planificar una evaluacin continuada de la percepcin del liderazgo en las

enfermeras administrativas a fin de utilizar esta informacin como un indicador
del progreso administrativo del servicio evaluado.
5.
Motivar al personal asistencial a involucrarse
en los temas relacionados a
liderazgo y a las mltiples responsabilidades que ello lleva implcito.
52
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organizaciones que aprenden. III Congreso Internacional sobre Direccin de Centros
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educativos: cmo desarrollar el liderazgo. Curso de formacin de equipos directivos.
Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto: documento indito. 2000
54
ANEXOS
Edad..aos
Servicio
Tiempo de servicioaos
Enfermera
( ) Administrativa
( ) Asistencial
Instrucciones: Este instrumento ayudar a averiguar cules son las percepciones del
liderazgo en Enfermera en nuestra organizacin, y cuyos resultados servirn para
mostrar y mantener un ambiente de motivacin y optimismo hacia el futuro prximo.
Tener en cuenta que es annimo, de manera que les solicitamos respuestas fidedignas.
Marque con una X su respuesta.
DESEMPEO
Capacitacin
1. El cargo jefatural de las actuales enfermeras administrativas se han obtenido por
concurso estricto y orden de mritos
a.
b.
c.
d.
e.
Completamente de acuerdo
De acuerdo
Indiferente/No opina
En Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
55
2. No es posible desarrollar una buena funcin administrativa en Enfermera, sino hay

capacitacin debidamente acreditada
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
Toma de decisiones
3. En este servicio se acostumbra a no interferir en los problemas hasta que se vuelven
serios
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
4. Se facilita la participacin de las asistenciales en la toma decisiones para las

actividades que involucran la participacin del equipo
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
5. La capacidad para tomar decisiones es una situacin que caracteriza a las enfermeras
jefas en nuestro servicio
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
56
6. A las enfermeras administrativas les cuesta involucrarse cuando surge alguna
situacin relevante
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
Participacin
7. El personal del servicio debe participar en la realizacin de tareas que no involucran
sus obligaciones, pero que beneficien al servicio
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
8. En el servicio se observa una atmsfera de motivacin constante hacia las

enfermeras asistenciales
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
RELACIONES HUMANAS
Trabajo en Equipo
9. El trabajo en equipo, lo pueden propiciar tanto las enfermeras administrativas como
las asistenciales
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
57
10. La toma de decisiones por parte de la jefatura se desarrolla en medio de una

comunicacin constante con las enfermeras asistenciales
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
11. Las enfermeras asistenciales comparten sus conocimientos con otros compaeros
del servicio
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
Cultura
12. En este servicio se acostumbra a evaluar crticamente creencias y supuestos, para
ver si son los apropiados
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
13. Las enfermeras administrativas del servicio son sensibles hacia las necesidades de
sus compaeros/as asistenciales
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
58
14. En el servicio se toma en consideracin las consecuencias morales y ticas en las
decisiones adoptadas
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
15. En el servicio se tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el
trabajo
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
Compromiso
16. Cuando se plantea una actividad y el personal se muestra inseguro, indispuesto o
desanimado; se descarta tal actividad
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
MOTIVACIN
Remuneracin
17. Es imprescindible que el cargo jefatural sea remunerado siendo que involucra mayor
nmero de responsabilidades
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
59
Reconocimiento
18. Se refuerza y alienta los pequeos progresos de cada uno de los miembros del
equipo
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
19. Las enfermeras administrativas consideran que las asistenciales tienen necesidades,
habilidades y aspiraciones que son nicas e individuales
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
20. Las enfermeras jefas expresan satisfaccin cuando las asistenciales cumplen con lo
esperado
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
21. Los logros del servicio se participan a todos los trabajadores del mismo; incluyendo
los de ms bajo nivel jerrquico
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
60
Identificacin
22. Las enfermeras asistenciales deben ayudar a redactar las normas para una mejor
identificacin y participacin en la toma de decisiones
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
23. La misin y visin de mi institucin son concordantes con las actividades que
realizo
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
24. Las enfermeras asistenciales dedican muchas horas al trabajo despus de la jornada
laboral
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
25. Las enfermeras administrativas saben dirigir la atencin hacia el futuro de modo
optimista
a.
b.
c.
d.
e.
De acuerdo
En Desacuerdo
DE B. BASS Y B. AVOLIO. Adaptacin del cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ).
61
ANLISIS ESTADSTICO DESARROLLADO
Tabla 1
El cargo jefatural de las actuales enfermeras administrativas se han obtenido por concurso
estricto y orden de mritos
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Item01
Enf. Asistencial
Total
De acuerdo
60.0
62
24.8
71
26.8
En desacuerdo
40.0
188
75.2
194
73.2
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15
Prueba estadstica: Chi-cuadrado de Pearson

X2 = 8.939
P = 0.003
Tabla 2
No es posible desarrollar una buena funcin administrativa en Enfermera, sino hay
capacitacin debidamente acreditada
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item03
De acuerdo
12
80.0
126
50.4
138
52.1
En desacuerdo
20.0
124
49.6
127
47.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 4.968
P = 0.026
62
Tabla 3
En este servicio se acostumbra a no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item06
De acuerdo
40.0
115
46.0
121
45.7
En desacuerdo
60.0
135
54.0
144
54.3
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 0.205
P = 0.650
Tabla 4
. Se facilita la participacin de las asistenciales en la toma decisiones para las actividades que
involucran la participacin del equipo
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
N
Si
60.0
78
31.2
87
32.8
No
40.0
172
68.8
178
67.2
100.0
250
100.0
265
100.0
P = 0.021
Total
Item17
Total
15
X2 = 5.323
Enf. Asistencial
63
Tabla 5
La capacidad para tomar decisiones es una situacin que caracteriza a las enfermeras jefas en
nuestro servicio
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item09
De acuerdo
12
80.0
134
53.6
146
55.1
En desacuerdo
20.0
116
46.4
119
44.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 3.986
P = 0.046
Tabla 6
A las enfermeras administrativas les cuesta involucrarse cuando surge alguna situacin
relevante
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Total
Item22
Si
40.0
193
77.2
199
75.1
No
60.0
57
22.8
66
24.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 10.470
P = 0.001
Enf. Asistencial
64
Tabla 7
El personal del servicio debe participar en la realizacin de tareas que no involucran sus
obligaciones, pero que beneficien al servicio
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item07
De acuerdo
13.3
38
15.2
40
15.1
En desacuerdo
13
86.7
212
84.8
225
84.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 0.038
P = 0.844
Tabla 8
En el servicio se observa una atmsfera de motivacin constante hacia las enfermeras
asistenciales
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item13
Si
14
93.3
132
52.8
146
55.1
No
6.7
118
47.2
119
44.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 9.397
P = 0.002
Tabla 9
65
El trabajo en equipo, lo pueden propiciar tanto las enfermeras administrativas como las
asistenciales
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item04
De acuerdo
10
66.7
135
54.0
145
54.7
En desacuerdo
33.3
115
46.0
120
45.3
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 0.916
P = 0.338
Tabla 10
La toma de decisiones por parte de la jefatura se desarrolla en medio de una comunicacin
constante con las enfermeras asistenciales
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item16
Si
60.0
111
44.4
120
45.3
No
40.0
139
55.6
145
54.7
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 1.390
P = 0.238
Tabla 11
Las enfermeras asistenciales comparten sus conocimientos con otros compaeros del servicio
66
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item20
Si
13.3
92
36.8
94
35.5
No
13
86.7
158
63.2
171
64.5
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 3.405
P = 0.065
Tabla 12
En este servicio se acostumbra a evaluar crticamente creencias y supuestos, para ver si son
los apropiados
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item05
De acuerdo
53.3
115
46.0
123
46.4
En desacuerdo
46.7
135
54.0
142
53.6
Total
15
100.0
250
100.0
265
100.0

X2 = 0.306
P = 0.580
Tabla 13
67
Las enfermeras administrativas del servicio son sensibles hacia las necesidades de sus
compaeros/as asistenciales
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item19
Si
46.7
64
25.6
71
26.8
No
53.3
186
74.4
194
73.2
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 3.202
P = 0.074
Tabla 14
En el servicio de toma en consideracin las consecuencias morales y ticas en las decisiones
adoptadas
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item24
Si
13
86.7
118
47.2
131
49.4
No
13.3
132
52.8
134
50.6
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 8.818
P = 0.003
Tabla 15
68
En el servicio se tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item11
De acuerdo
6.7
93
37.2
94
35.5
En desacuerdo
14
93.3
157
62.8
171
64.5
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 5.764
P = 0.016
Tabla 16
Cuando se plantea una actividad y el personal se muestra inseguro, indispuesto o desanimado;
se descarta tal actividad
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item12
Si
11
73.3
171
68.4
182
68.7
No
26.7
79
31.6
83
31.3
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 0.160
P = 0.689
Tabla 17
. Es imprescindible que el cargo jefatural sea remunerado siendo que involucra mayor nmero
de responsabilidades
69
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item02
De acuerdo
10
66.7
71
28.4
81
30.6
En desacuerdo
33.3
179
71.6
184
69.4
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 9.764
P = 0.002
Tabla 18
Se refuerza y alienta los pequeos progresos de cada uno de los miembros del equipo
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item18
Si
40.0
60
24.0
66
24.9
No
60.0
190
76.0
199
75.1
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 1.937
P = 0.164
Tabla 19
Las enfermeras administrativas consideran que las asistenciales tienen necesidades,
habilidades y aspiraciones que son nicas e individuales
70
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item10
De acuerdo
13
86.7
127
50.8
140
52.8
En desacuerdo
13.3
123
49.2
125
47.2
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 7.305
P = 0.007
Tabla 20
Las enfermeras jefas expresan satisfaccin cuando las asistentes cumplen con lo esperado
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item25
Si
13
86.7
105
42.0
118
44.5
No
13.3
145
58.0
147
55.5
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 11.430
P = 0.001
Tabla 21
Los logros del servicio se participan a todos los trabajadores del mismo; incluyendo los de
ms bajo nivel jerrquico
Tipo de enfermera
71
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item15
Si
60.0
80
32.0
89
33.6
No
40.0
170
68.0
176
66.4
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 4.974
P = 0.026
Tabla 22
Las enfermeras asistentes deben ayudar a redactar las normas para una mejor identificacin y
participacin en la toma de decisiones
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item08
De acuerdo
26.7
89
35.6
93
35.1
En desacuerdo
11
73.3
161
64.4
172
64.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 0.496
P = 0.481
Tabla 23
La misin y visin de mi institucin son concordantes con las actividades que realizo
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Item14
Enf. Asistencial
N
Total
N
72
Si
14
93.3
154
61.6
168
63.4
No
6.7
96
38.4
97
36.6
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 6.141
P = 0.013
Tabla 24
Las enfermeras asistenciales dedican muchas horas al trabajo despus de la jornada laboral
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
Item21
Si
40.0
186
74.4
192
72.5
No
60.0
64
25.6
73
27.5
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 8.390
P = 0.004
Tabla 25
Las enfermeras administrativas saben dirigir la atencin hacia el futuro de modo optimista
Tipo de enfermera
Enf. Administrativa
Enf. Asistencial
Total
73
Item23
Si
13
86.7
117
46.8
130
49.1
No
13.3
133
53.2
135
50.9
100.0
250
100.0
265
100.0
Total
15

X2 = 9.000
P = 0.003
74
Tabla 26
Percepciones prevalentes en las enfermeras asistenciales
Percepciones que prevalecen en las enfermeras asistenciales
En el servicio se tiene la creencia de que cada cual debe buscar su
forma de hacer el trabajo
Las enfermeras asistenciales dedican muchas horas al trabajo despus
de la jornada laboral
A las enfermeras administrativas les cuesta involucrarse cuando surge
alguna situacin relevante
%
-30.5
-34.4
-37.2
Tabla 27
Percepciones prevalentes en las enfermeras administrativas
Percepciones que prevalecen en las enfermeras administrativas
Las enfermeras jefas expresan satisfaccin cuando las asistenciales
cumplen con lo esperado
En el servicio se observa una atmsfera de motivacin constante hacia
las enfermeras asistenciales
Las enfermeras administrativas saben dirigir la atencin hacia el futuro
de modo optimista
En el servicio de toma en consideracin las consecuencias morales y
ticas en las decisiones adoptadas
Es imprescindible que el cargo jefatural sea remunerado siendo que
involucra mayor nmero de responsabilidades
Las enfermeras administrativas consideran que las asistentes tienen
necesidades, habilidades y aspiraciones que son nicas e individuales
El cargo jefatural de las cuales enfermeras administrativas se han
obtenido por concurso estricto y orden de mritos
La misin y visin de mi institucin son concordantes con las
actividades que realizo
No es posible desarrollar una buena funcin administrativa en
Enfermera, sino hay capacitacin debidamente acreditada
Se facilita la participacin de las asistenciales en la toma decisiones
para las actividades que involucran la participacin del equipo
Los logros del servicio se participan a todos los trabajadores del
mismo; incluyendo los de ms bajo nivel jerrquico
La capacidad para tomar decisiones es una situacin que caracteriza a
las enfermeras jefas en nuestro servicio
%
+44.
7
+40.
5
+39.
9
+39.
5
+38.
3
+35.
9
+35.
2
+31.
7
+29.
6
+28.
8
+28.
0
+26.
4
75
Tabla 28
Percepciones homogneas entre las enfermeras administrativas y asistenciales
Percepciones en las que concuerdan las enfermeras administrativas y
asistenciales
Las enfermeras administrativas del servicio son sensibles hacia las
necesidades de sus compaeros/as asistenciales
Se refuerza y alienta los pequeos progresos de cada uno de los
miembros del equipo
La toma de decisiones por parte de la jefatura se desarrolla en medio
de una comunicacin constante con las enfermeras asistenciales
El trabajo en equipo, lo pueden propiciar tanto las enfermeras
administrativas como las asistenciales
En este servicio se acostumbra a evaluar crticamente creencias y
supuestos, para ver si son los apropiados
Cuando se plantea una actividad y el personal se muestra inseguro,
indispuesto o desanimado; se descarta tal actividad
El personal del servicio debe participar en la realizacin de tareas que
no involucran sus obligaciones, pero que beneficien al servicio
En este servicio se acostumbra a no interferir en los problemas hasta
que se vuelven serios
Las enfermeras asistenciales deben ayudar a redactar las normas
para una mejor identificacin y participacin en la toma de decisiones
Las enfermeras asistenciales comparten sus conocimientos con otros
compaeros del servicio
%
+21.
1
+16.
0
+15.
6
+12.
7
+7.3
+4.9
-1.9
-6.0
-8.9
-23.5

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

Percepciones del liderazgo de las Enfermeras asistenciales y

TESIS PRESENTADA POR:

A mis adorados hijos Krystel y Osnard,

El hecho de triunfar no consiste en vencer siempre sino

Hoy en da se promueve el liderazgo de Enfermera, como responsabilidad administrativa en

FORMULACIN DEL PROBLEMA

TORRES CLA, A2 (2007) La Habana. En su estudio realizado en el cardiocentro

MENDIGURE FERNNDEZ, Julio. El liderazgo en enfermera desde la perspectiva

Es importante para ser un lder eficiente como administrador de servicios de enfermera,

Lder es la persona capaz de ejercer una influencia dominante sobre un grupo4.

Acosta Alberto Jorge. Recursos humanos en empresas de turismo y hostelera. (Visitado

Definicin.- Cuando se piensa en lderes altamente cualificados y con xito, se piensa

Algunas definiciones o creencias comunes sobre

liderazgo son las siguientes:

Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.

Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de

El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a

El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.

Direccin basada en el poder formal

Admite rdenes y respuestas a las rdenes

Fomento de la creacin de un subgrupo adulador dentro del grupo.

Dividir para reinar, en relacin al grupo

Aplicacin de poder coercitivo (despidos, sanciones).

Liderazgo Permisivo (LAISSEZ-FAIRE):

Direccin totalmente informal y elstica

Objetivos del lder:

la conservacin de su puesto mediante el

otorgamiento de prebendas al grupo.

Empleo de recursos paternalistas

Direccin orientada a obtener la identificacin del grupo con los

Comunicacin constante de los objetivos

Fomento de la participacin y cooperacin.

Caractersticas del Lder.

Por otra parte, cada autor desde su punto de vista,

Talentos y Habilidades segn Covey

Valores del Lder

Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.

Empata: para comprender lo que los dems quieren.

Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que

Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta

Conceptuar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad

Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.

Administracin: asumir el compromiso de administrar bien para servir a

Crecimiento: el lder confa en el valor de las personas y se compromete

Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a

Capacidad para la formacin de equipos: capacidad para organizar a la

Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.

Atributos del Lder

Competencia Tcnica: capacidad para el negocio y el dominio de

Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin

Dejar Huellas, legar a los dems una trayectoria de resultados.

Habilidades Sociales o Interpersonales:

comunicacin, para delegar y motivar.

Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento.

Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con daos

Carcter: cualidades personales que definen quines somos.

Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los

Autonoma: ser independiente, pensar por s mismos, decidir y

Proyeccin de futuro; ser visionario, aprovechar las oportunidades,

Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje,

Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener