Evaluacion de Implementacion de Sistema de Organizacion Interna Basada en Objetivos y Resultados Clave (Okr) en Dos Empresas Chilenas.

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACION

INTERNA BASADA EN OBJETIVOS Y RESULTADOS CLAVE (OKR) EN DOS
EMPRESAS CHILENAS.
NICOLAS KAMAL ALAMO PINO
Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial
Profesor Gua: Daro Rodrguez

Profesor Comisin: Paula Faria
Profesor Examinador: Mercedes Haga
SANTIAGO CHILE
2015
Calificaciones
ii
AGRADECIMIENTOS.
Quisiera agradecer a mis padres, hermanos y amigos, que me apoyaron en la
realizacin de esta tesis, ya que sin su ayuda esto no hubiera sido posible.
Mencin especial:
Francisca Sales, Mariel Mateo, lvaro Riquelme, Felipe Dides, Brbara Daz.
Muchas Gracias.
iii
NDICE GENERAL
Calificaciones ................................................................................................................................ ii
AGRADECIMIENTOS. ................................................................................................................. iii
NDICE GENERAL ........................................................................................................................ iv
NDICE DE TABLAS .................................................................................................................... vii
NDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................. viii
RESUMEN ...................................................................................................................................... ix
I. INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 1
1.1 Definicin Del Tema .................................................................................................................. 1
1.2 Fundamentacin Del Tema, Antecedentes Generales Y Motivacin. ........................ 1
1.2.1 Fundamentacin Del Tema .................................................................................................. 1
1.2.2 Antecedentes Generales ....................................................................................................... 2
1.2.3 Motivacin ................................................................................................................................. 2
1.3 Objetivos ........................................................................................................................................ 3
1.3.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 3
1.3.2 Objetivos Especficos ............................................................................................................. 3
1.3.3 Metodologa de Trabajo ........................................................................................................ 3
1.4 Hiptesis ........................................................................................................................................ 4
II. MARCO TEORICO ................................................................................................................. 5
2.1 Administracin: .......................................................................................................................... 5
2.2 Enfoque Neoclsico .................................................................................................................... 6
2.3 La Administracin por objetivos ........................................................................................... 7
2.3.1 Caractersticas de la APO ..................................................................................................... 7
2.3.2 Ventajas Y Limitaciones ........................................................................................................ 8
2.3.2.1 Ventajas de la APO para el subordinado ..................................................................... 8
2.3.2.2 Ventajas de la APO para la organizacin ..................................................................... 9
2.3.2.3 Limitaciones .......................................................................................................................... 9
2.3.3 Condiciones para adoptar APO .......................................................................................... 9
2.4 Objectives and key results .................................................................................................... 11
2.4.1 Implementacin de OKRs en organizaciones: ............................................................ 13
2.4.2 Ventajas de los OKR ............................................................................................................ 14
2.4.3 Desventajas de los OKRs .................................................................................................... 15
2.5 Diferencias entre APO y OKR ............................................................................................... 15
III. ANALISIS PREVIO A IMPLEMENTACIN. ................................................................. 18
3.1 Kanuk Spa. ................................................................................................................................. 18
3.1.1 Descripcin General ............................................................................................................ 18
3.1.2 Definiciones Iniciales ......................................................................................................... 19
iv
3.1.2.1 Modelo de administracin ............................................................................................ 19

3.1.2.2 Definicin y descripcin de roles por reas de trabajo. ...................................... 19
3.2 TOP Media Spa .......................................................................................................................... 21
3.2.1 Descripcin General ............................................................................................................ 21
3.2.2 Definiciones Iniciales ......................................................................................................... 23
3.2.2.1 Modelo de organizacin actual. ................................................................................... 23
3.2.2.2 Definicin y descripcin de roles por reas de trabajo ....................................... 24
IV. IMPLEMENTACIN .......................................................................................................... 26

4.1 Metodologa OKR ..................................................................................................................... 26
4.2 Ejecucin paso a paso ............................................................................................................ 27
4.3 Objetivos y resultados clave por empresa (OKR). ........................................................ 29
4.3.1 Objetivos Kanuk Spa. ......................................................................................................... 29
4.3.1.1 Periodo 1 - Objetivo central. ......................................................................................... 29
4.3.1.2 Periodo 1 - Objetivos por reas. .................................................................................. 30
4.3.2 TOP Media Spa. ..................................................................................................................... 30
4.3.2.2 Periodo 1 Objetivos por reas. ................................................................................. 31
V. RESULTADOS ...................................................................................................................... 35
5.1 Etapa formativa: capacitando en la metodologa OKR ............................................... 35
5.1.1 Exclusin de OKRs personales: ....................................................................................... 35
5.1.2 Dificultades para definir objetivos: ............................................................................... 36
5.1.3 Dificultades para elegir resultados medibles para logro de objetivos: ............. 36
5.2 Etapa de implementacin: el despliegue de OKR ......................................................... 37
5.2.1 Compromiso de los usuarios respecto a la metodologa propuesta: ................. 37
5.2.2 Mayor coordinacin y alineamiento de fuerzas para el logro de objetivos: .... 38
5.2.3 Mayor comunicacin dentro de las empresas. ........................................................... 38
5.2.4 Mejoras en el monitoreo y seguimiento del progreso: ........................................... 38
5.3 Etapa de resultados: efectividad de OKR ......................................................................... 39
5.3.1 Avance de las empresas ..................................................................................................... 39
5.3.1.1 Resultados Kanuk Spa. ................................................................................................... 39
5.3.1.2 Resultados TOP Media Spa. ........................................................................................... 40
5.3.2 Acogida de la metodologa por los usuarios. .............................................................. 41
5.3.3 Comentarios finales en torno a los resultados .......................................................... 53
VI. DISCUSIN Y CONCLUSIN ........................................................................................... 54
VII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 57
VIII. ANEXOS ............................................................................................................................ 59
8.1 Encuesta de control ................................................................................................................ 59
8.2 Software digital ........................................................................................................................ 61
v
8.3 Encuesta alta directiva .......................................................................................................... 61

8.4 Resultados de empresas por reas. ................................................................................... 63
8.4.1 Kanuk Spa. .............................................................................................................................. 63
8.4.2 TOP Media Spa. ..................................................................................................................... 64
vi
NDICE DE TABLAS
Tabla II-1 Cuadro resumen diferencias OKR vs APO. ..................................... 17

Tabla IV-1 "Objetivo central Kanuk Spa. Periodo 1". .......................................... 29
Tabla IV-2 "Objetivos reas Kanuk Spa. Periodo 1". .......................................... 30
Tabla IV-3 "Objetivos centrales TOP Media Spa. Periodo 1". ............................ 31
Tabla IV-4 Objetivos por reas TOP Media Periodo 1. .................................... 32
Tabla IV-5 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 2". ............................. 32
Tabla IV-6 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 2. ................................... 33
Tabla IV-7 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 3". ............................. 33
Tabla IV-8 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 3. ................................... 34
Tabla V-1 "Resultado objetivos centrales Kanuk Spa. - Periodo 1". ................... 39
Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1" ............ 40
Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2". ........... 40
Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3". ........... 41
Tabla VIII-1 Resultado objetivos por reas TOP Media. Periodo 1. .............. 65
Tabla VIII-2 Resultado objetivos por reas TOP Media Periodo 2. ............... 66
Tabla VIII-3 Resultados objetivos por reas. TOP Media Periodo 3. ............ 67
vii
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin II-1 Diagrama de OKR en Organizacin ............................................ 13
Ilustracin V-1 Encuesta Cuantitativa pregunta 9 ........................................... 42
Ilustracin V-5 Cruce datos - sexo ..................................................................... 45
Ilustracin V-6 Cruce datos - grupo etario .......................................................... 45
Ilustracin V-9 Encuesta alta directiva pregunta 3 - Kanuk ............................. 48
Ilustracin V-10 Encuesta alta directiva pregunta 3 - TOP Media .................... 48
Ilustracin V-11 Encuesta alta directiva pregunta 4 - Kanuk ........................... 49
Ilustracin V-12 Encuesta alta directiva pregunta 4 - TOP Media ................... 49
Ilustracin V-14 Encuesta alta directiva pregunta 7 - TOP Media ................... 50
Ilustracin V-15 Encuesta alta directiva pregunta 10 - Kanuk ......................... 51
Ilustracin V-16 Encuesta alta directiva pregunta 10 - TOP Media ................. 51
Ilustracin V-18 Encuesta Cuantitativa pregunta 9 - TOP Media .................... 52
Ilustracin VIII-1 "Encuesta Cualitativa parte 1" ................................................. 59
Ilustracin VIII-2 "Encuesta Cualitativa parte 2" ................................................. 60
Ilustracin VIII-3 " Visualizacin de plataforma digital PODIO " ......................... 61
viii
RESUMEN
Muchas empresas sufren de falta de planificacin y control, lo que a veces

puede llevarlos a fallar como emprendimiento o directamente a la quiebra. En este
sentido, las estrategias de organizacin proveen de una estructura operacional
que ayuda a fortalecer el funcionamiento interno de las mismas. Esta investigacin
busca implementar una metodologa de organizacin interna basada en objetivos y
resultados
clave
(OKR)
en
dos
empresas
chilenas,
analizando
los
obstaculizadores y facilitadores de su implementacin. La metodologa utilizada en

este estudio consisti en un seguimiento exhaustivo y participativo dentro de las
organizaciones durante seis meses. Concluido este periodo se recopil y analiz
los logros obtenidos en trminos de objetivos y resultados clave, adems de
efectuar una encuesta de satisfaccin entre los trabajadores involucrados. Los
resultados muestran, que en las empresas estudiadas, esta metodologa otorga
una estructura para planificar, definir metas y mejorar la orgnica, junto a otros
beneficios. Sin embargo los datos no evidencian que la estructura de la
metodologa OKR facilit la definicin de objetivos por parte de los trabajadores
dentro de la compaa. No obstante, esta metodologa permiti una mejora en la
comunicacin interna y en la estructuracin de objetivos percibida por los usuarios.
En la misma lnea, se encontr una relacin positiva entre el compromiso de la
directiva y el xito percibido de la implementacin y adems se pudo constatar que
la utilidad de sta metodologa depende en gran medida del nfasis y rigurosidad
con que sta es adoptada por las empresas.
ix
I.
INTRODUCCIN
1.1
Definicin Del Tema

La metodologa de objectives and key results (OKR) es un sistema que
permite organizar la estructura y jerarqua de una empresa, definir grupos de

trabajo y hacer un seguimiento del progreso de cada trabajador. Comienza desde
arriba y desciende a travs de la cadena de mando dentro de una empresa, con la
finalidad de que
cada integrante de la organizacin pueda informarse de los
objetivos y avances propuestos por cada trabajador, generando una mejor

comunicacin horizontal dentro de la compaa.
Esta tesis se enfoca en evaluar la implementacin de una metodologa basada en
OKR en dos empresas chilenas para la organizacin de sus objetivos en cada
rea de trabajo junto con el seguimiento durante los periodos acordados por la
directiva de las mismas.
1.2
Fundamentacin Del Tema, Antecedentes Generales Y Motivacin.
1.2.1 Fundamentacin Del Tema

Muchas empresas sufren de falta de planificacin y control, lo que a veces puede
llevarlas a fallar como emprendimiento o directamente a la quiebra. En este
sentido, las estrategias de organizacin proveen de una estructura operacional
que ayuda a fortalecer el funcionamiento interno de las mismas (Mamoon, 2013).
En especfico, sistemas de organizacin basados en objetivos tales como
administracin por objetivos (APO) y OKR permiten superar estas falencias
mediante el establecimiento de objetivos claramente definidos y orientados a
metas, con el posterior monitoreo del progreso de las mismas.
Una diferencia fundamental entre formas de organizacin tradicionales versus un
sistema de organizacin basado en objetivos, es que los OKR rompen la dinmica
de enlistar actividades sin una meta clara, a cambio de definir objetivos orientados
a metas. En esta lnea, se ha reconocido que APO es fcil de entender e
implementar, y, si se hace bien y riguroso, con recompensas monetarias ligadas
al rendimiento, mejorar sustancialmente la motivacin del empleado y su
rendimiento (Weihrich, 2007). OKR, en tanto, puede entenderse como una
reformulacin de APO que excluy de la prctica los incentivos monetarios.
1.2.2 Antecedentes Generales
Cuando se habla de sistemas o mtodos de organizacin y evaluacin de
personal, llama la atencin que empresas que destacan por su xito --tales como
Google, Intel, Zynga, etc.-- tengan en comn una metodologa de organizacin de
personal basada en OKR. Si bien toda empresa debe adoptar lo que mejor se
ajuste a sus necesidades, siempre es bueno seguir el ejemplo de sistemas que
funcionan; que el referente sea una empresa multinacional como Google no es
obstculo para tomarlo como modelo, ya que sta lo implement cuando tena tan
solo un ao de antigedad, con Larry Page y Sergey Brin como fundadores y
funcionarios, por lo que es un buen ejemplo de cmo se pueden utilizar estos
sistemas para empezar de cero y crecer.
1.2.3 Motivacin
Tarde o temprano toda empresa o proyecto debe adoptar un sistema de
evaluacin que permita marcar objetivos y ver si stos se cumplen. Sin embargo,
an cuando este sistema se contempla, sucede que algunas empresas lo dejan de
lado cuando se ven enfrentadas a la cantidad de problemas y propuestas que van
surgiendo. Ante esta problemtica comn, es que nace la motivacin de probar la
efectividad de estos sistemas que se pueden implantar tanto para tareas concretas
(lanzamiento de un producto o servicio, por ejemplo) como para evaluar la
evolucin de la empresa, la de sus empleados (en lo que se denominan Planes de
Carrera o Planes de Desarrollo Profesional), y muchas otras reas que finalmente
son de gran utilidad para organizar y gestionar mejor las labores dentro de una
compaa.
2
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo General

Implementar una metodologa de organizacin interna basada en objetivos y
resultados
clave
(OKR)
en
dos
empresas
chilenas,
analizando
los
obstaculizadores y facilitadores de su implementacin.

1.3.2 Objetivos Especficos
Entender el origen, caractersticas, funcionamiento y forma de implementar

esta metodologa.
Identificar dificultades en el proceso de implementacin de una metodologa

basada en objetivos y resultados claves (OKR).
Formular soluciones a las problemticas identificadas durante el proceso de

implementacin de una metodologa basada en objetivos y resultados claves
(OKR).
Comprender la utilidad de esta metodologa desde la perspectiva de los

usuarios de ambas empresas.
1.3.3 Metodologa de Trabajo
Investigar el estado del arte respecto al uso e implementacin de modelos de

organizacin en base a objetivos y resultados clave.
Analizar las empresas donde se pretende implementar para adaptar la

metodologa de mejor forma en base a sus necesidades.
Realizar la implementacin y capacitacin necesarias para que las empresas

adopten esta metodologa de una forma apropiada.
Realizar seguimiento y actualizacin de la informacin obtenida de las

empresas.
Recopilar informacin cuantitativa tanto de las mtricas entregadas por la

metodologa, como de la satisfaccin de los usuarios mediante una encuesta
tras la implementacin.
Realizar un anlisis final con los resultados obtenidos y contrastarlos con las
hiptesis propuestas.
1.4
Hiptesis
H1: La metodologa de organizacin basada en objetivos y resultados claves

generar una mejora en la comunicacin interna y en la estructuracin de
objetivos percibida por los usuarios.
H2: La estructura de la metodologa de organizacin basada en objetivos y

resultados claves, facilita la definicin de objetivos por parte de los trabajadores
dentro de la compaa.
H3: Existe una relacin positiva entre el compromiso de la directiva y el xito de la

implementacin de la metodologa de organizacin basada en objetivos y
resultados claves.
II.
MARCO TEORICO
La administracin es el rgano de las instituciones, el rgano que convierte a
una multitud en una organizacin y a los esfuerzos humanos en acciones.
(Drucker P. F., 2001).
Para contextualizar al lector con esta metodologa, se hablar sobre los aspectos
ms importantes de la teora que le dio origen, llamada administracin por
objetivos (APO), abarcando desde conceptos bsicos de administracin, hasta el
nacimiento de los OKR y cmo esta metodologa se relaciona con las anteriores.
2.1
Administracin:
El significado de administracin presenta diversas definiciones segn las distintas

teoras que la abordan. Si bien etimolgicamente la palabra administracin hace
referencia a una funcin que se desarrolla bajo el mando del otro (Cedaro, 2007,
p. 14), sta puede definirse de muchas formas segn el enfoque metodolgico de
cada autor. No obstante a esto, es posible conceptualizar la administracin como
una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a
conjuntos
humanos
permite
establecer
sistemas
racionales
de
esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes, que

individualmente no es factible lograr (Castro, 1963, p. 20). De esta manera, se
puede concebir la administracin como una () ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos para comprender su
funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta (Cedaro, 2007).
Dado que la metodologa OKR est en gran parte basada en una estrategia de
administracin por objetivos (APO), el marco terico de este trabajo se centrar
solo en el enfoque neoclsico, siendo este el enfoque que da nacimiento a esta
metodologa.
2.2
Enfoque Neoclsico
Es la aplicacin de la teora clsica a los problemas administrativos ms recientes,

aprovechando la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Sus
principales exponentes son Peter Drucker y Cyril ODonell, quienes en realidad no
forman parte de una escuela explcitamente definida, sino de un movimiento
relativamente heterogneo.
Este movimiento se caracteriza por:
Enfatizar la prctica de la administracin.
Reafirmar los postulados clsicos.
Focalizar los principios clsicos de la administracin en los objetivos y

resultados.
Eclecticismo de las diferentes teoras.
Un aspecto fundamental de la Teora Neoclsica --y que la diferencia de sus

antecesores-- es que considera la administracin como una tcnica social bsica,
lo que implica que adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, el
administrador debe conocer los aspectos relacionados con la direccin de
personas dentro de las organizaciones.
Por otro lado, dentro de los exponentes neoclsicos, Peter Drucker(1954), ide la
administracin por objetivos (APO), una tcnica participativa de planeacin y
evaluacin, en la cual los aspectos prioritarios de la organizacin son definidos
conjuntamente entre los superiores y subordinados. De esta manera, en el modelo
APO se establecen los resultados a alcanzar (objetivos) en trminos cuantitativos
y durante un perodo de tiempo, explicitando su contribucin en la organizacin,
realizando sistemticamente los controles necesarios, para ajustar en los casos en
que los resultados obtenidos no fueran los que se haban definido con
anterioridad.
2.3
La Administracin por objetivos
La APO, es una tcnica de direccin mediante la planeacin y el control

administrativo. Est basada en el principio de que para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y adnde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de
una
organizacin
identifican
objetivos
comunes,
definen
las
reas
de responsabilidad de cada uno, en trminos de resultados esperados, y luego

emplean esos objetivos como guas para las operaciones dentro la empresa, lo
cual favorece la medicin y control del desempeo a travs de una revisin y
evaluacin continua de los avances hacia los objetivos y en la mayora de los
casos, se asignen recompensas monetarias en base a dicho avance.
En todos los planes, la APO pone nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados, aspirando a lograr el 100% de los objetivos propuestos.
2.3.1 Caractersticas de la APO
Establecimiento conjunto de objetivos entre el subordinado y su

superior: Tanto el subordinado como su superior participan conjuntamente
en el establecimiento y fijacin de objetivos.
Establecimiento de objetivos para cada departamento: La APO se

fundamenta en el establecimiento de objetivos por los distintos niveles
dentro de la compaa, donde la idea bsica es definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
Coordinacin de objetivos: Debe haber coordinacin de objetivos, es

decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas
de la organizacin.
Elaboracin de planes operacionales, con nfasis en la medicin y el

control: Una vez definidos los objetivos por cada departamento, el
subordinado y su superior elaboran planes operacionales para alcanzar
stos objetivos de la mejor manera.
Evaluacin y retroalimentacin de los planes operacionales: La APO

tienen formas de evaluacin y revisin del progreso realizado, obteniendo
retroalimentacin para fijar los objetivos del siguiente perodo.
Participacin activa de la direccin: La APO involucra ms al superior

que al subordinado. El superior establece los objetivos, los mide y evala el
progreso.
2.3.2 Ventajas Y Limitaciones

Segn Agustn Reyes Ponce (2005), los siguientes puntos resumen de mejor
manera las posibles ventajas y limitacin de la una administracin en base a
objetivos dentro de una compaa.
2.3.2.1
Ventajas de la APO para el subordinado
Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.
Le permite mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva.
Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo.
Le permite concentrarse en reas concretas, ya que independiente de las

muchas reas que tenga a cargo, van a haber puntos clave en que se deba
concentrar.
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas
que pretenden sealarse.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas, sino que

por el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez,
l mismo sea el que se haya fijado dichas metas (Reyes Ponce, 2005, p. 144).
2.3.2.2
Ventajas de la APO para la organizacin
Es una buena forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo.
La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo

este sistema, responden a metas concretas y precisas.
Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad.
Fija responsabilidades personales.
Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o

al menos reduciendo las discusiones.
Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo.
2.3.2.3
Limitaciones
No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a

los subordinados.
No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas medibles.
No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado.
Supervisores no debidamente capacitados para administrar lo imprevisible

de los puestos.
Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor

dispone de l.
2.3.3 Condiciones para adoptar APO

APO es una de las tcnicas mas populares y popularizadas de administracin,
donde muchos defensores afirman que, es tanto para la gestin, como lo es el
mtodo cientfico para las investigaciones (Dallas T., 1977, p. 37) --entregando un
9
marco de referencia para la realizacin de actividades de gestin y administracin

aplicable tanto en grandes como en pequeas empresas. (Carroll & Tosi, 1973)
Pese a lo expuesto por estos autores, Hercus (1974) plantea que antes de aplicar
esta metodologa dentro de cualquier organizacin se debe tener presente una
serie de condiciones y variables, que facilitaran el xito para adoptar esta
metodologa.
Estabilidad en el entorno intra-organizacional: APO asume que toda

organizacin puede explicarse como una jerarqua de objetivos a realizar,
con objetivos concretos que a su vez puedan sub dividirse de forma que
puedan relacionarse con las diferentes reas administrativas dentro de una
organizacin. Por lo que la alta direccin debe tomar en consideracin la
naturaleza de las tareas que los subordinados estn llamados a realizar, y
an ms importante, el grado especificacin que poseen los roles del
subordinado.
Compromiso por parte de la alta gerencia: La alta gerencia debe estar

comprometida con el enfoque de APO y tomar las medidas necesarias para
seguir adelante en su aplicacin a travs de toda la organizacin. el
compromiso de los directivos, en base a una comprensin completa de lo
que la APO puede hacer por ellos y lo que tienen que hacer para que sea
un xito, puede garantizar la aceptacin cualitativa junto a los beneficios
que APO propone. (Maheshwari, 1972, p. 138).
Integracin de APO junto a planes de recompensa: APO debe ser

integrado con otras prcticas de gestin, por ejemplo, con el rea de
contabilidad de manera que se integre el sistema de recompensas de una
manera formal.
El xito de APO depende en gran medida de el tipo de objetivos que la

organizacin posee al momento de implementar y del compromiso de la alta
direccin para el proceso de implementacin. (Dallas T., 1977, p. 39).
10
Respecto a este punto McConkey, (1986) argumenta que para lograr que la alta
directiva tenga xito en lograr sus objetivos, ellos deben estar completamente
comprometidos y motivados con las practicas que la metodologa propone, en
particular asegurando que comprenden el porque de los beneficios que APO
puede ofrecer tanto para la compaa como para sus labores dentro de la misma.
De la misma forma, enfatiza que durante el despliegue de la implementacin la
alta directiva debe estar preparada para reorientar su estructura y la forma en que
realizan sus labores de manera que sean ms eficaces para el logro de los
objetivos. Esta reorientacin muchas veces, incluye modificar su comportamiento
como lideres, lo que a veces genera incomodidad, especialmente en lideres de
carcter autoritario, con dificultad para co-construir metas con sus subordinados,
pero si su compromiso a APO es pleno, sern capaces de convertir la
momentnea incomodidad personal en una duradera eficiencia institucional.
En la misma lnea Hollmann (1976), argumenta que existe una relacin positiva
entre el clima organizacional y la efectividad en la gestin que entrega la APO. En
particular, el autor ve que los gerentes sienten que APO es ms eficaz cuando el
clima organizacional se caracteriza por un alto grado de confianza entre superiorsubordinado, una comunicacin multidireccional dentro de la organizacin, un
trabajo en equipo cooperativo por los usuarios, una participacin del subordinado
en la toma de decisiones y el establecimiento de las metas y en el autocontrol por
parte del subordinado a los objetivos definidos.
2.4
Objectives and key results
OKR es la sigla en ingls de lo que, en espaol, se traduce como objetivos y

resultados clave. OKR es un sistema que permite organizar la estructura y
jerarqua de una empresa, definir grupos de trabajo y hacer un seguimiento del
progreso de cada trabajador e incluso es aplicable en el mbito personal.
11
Los OKR fueron aplicados por primera vez en la dcada del 70 por el presidente
de Intel, Andrew Grove --quien se le atribuye como su creador--, y popularizados
por John Doerr a finales de los 90, siendo puestos en prctica en empresas como
Google, Zynga, etc. Si bien, pese al xito de las empresas que los emplean, no es
fcil encontrar bibliografa sobre stos que precise claramente cada aspecto que lo
compone. Sin embargo, google Ventures realiz una charla (Klau, 2013) en donde
expone los puntos ms relevantes de la aplicacin de OKR dentro de Google, la
cual es una de las fuentes principales de informacin para este estudio.
A nivel micro, la lgica tras OKR consiste en fijar un objetivo que debe ser
ambicioso y al mismo tiempo, que incite a salir de la zona de confort, es decir, que
suponga un esfuerzo o desafo. Para lograr ese objetivo, se definen una serie de
Resultados Clave a realizar, que deben ser medibles, concretos y simples que se
suponen necesarios para alcanzar el objetivo. Cada Resultado Clave se mide
usualmente con una escala de 0 a 100 durante un periodo de tiempo determinado,
para su posterior evaluacin luego de cumplirse este plazo. Resulta peculiar que
obtener 100 (o el mximo equivalente) no es lo que se busca, ya que significa
que el Resultado Clave definido era demasiado fcil de obtener y/o no supona
ningn reto. La puntuacin ptima se sita entre 60 y 70, mientras que obtener
menos de 40 revela que algo no est bien y se debe investigar esa tarea para
conocer el porqu de dicha puntuacin.
Un aspecto importante es que todos los OKR de la compaa son pblicos,
incluidos los de la direccin. Esto aporta ms transparencia en la organizacin y
permite relacionar cada labor con el objetivo central, otorgando sentido e
importancia a todas las tareas realizadas. Adems, al ser pblicos, facilita la
alineacin y comunicacin horizontal dentro de la compaa.
12
2.4.1 Implementacin de OKRs en organizaciones:

A grandes rasgos, para implementar este sistema a nivel macro o de
organizaciones, al igual que en APO y tal como dice Drucker, primero se debe
definir a dnde se pretende llegar, fijando un objetivo central de compaa para un
periodo establecido, as como resultados claves necesarios para su obtencin.
Luego de definir las reas de responsabilidad, se acuerdan los OKR de equipo (o
rea), los cuales deben estar alineados con el objetivo central, ya que idealmente
los resultados clave del objetivo central se transforman en los objetivos por reas.
Finalmente, se establecen los OKR personales en base a las labores de cada
integrante dentro de su rea.
Ilustracin II-1 Diagrama de OKR en Organizacin
Segn lo expuesto por Rick Klau, al momento de definir los objetivos y resultados
clave
mencionados
anteriormente,
se
deben
considerar
las
siguientes
caractersticas:
Los OKR deben ser simples y claros para que sean entendibles por todos los
integrantes de la compaa.
Los objetivos deben ser ambiciosos, para que la persona que los tenga
asignados tenga que dar lo mejor de s para lograrlos.
Los objetivos no son acciones, son el producto o resultado de las acciones o

tareas realizadas.
Los OKRs deben definirse de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba al
mismo tiempo y usualmente, alrededor del 60% de OKR se establecen para el
equipo (mientras que el 40% restante a los cargos de gerencia).
13
Cada equipo debe crear sus OKR pensando en cmo contribuir a los OKR de
la empresa. Los equipos tambin deben interactuar y trabajar juntos en los
OKRs.
Deben ser co-construidos con la persona que quedar a cargo del OKR, es
decir, no deben ser impuestos, sino acordados o propuestos.
Todos OKRs deben ser pblicos para maximizar la contribucin de los equipos,
facilitando la alineacin y comunicacin horizontal dentro de la compaa.
Los OKRs deben tener resultados medibles, es decir, que se puedan

cuantificar por porcentajes, nmeros, binarios, etc.
Los OKRs indican crecimiento, esto es, sirven para medir y no deben ser
usados para juzgar a una persona en caso de que los OKR no lleguen al
porcentaje aceptable.
Se deben actualizar constantemente, para no perderlos de vista y llevar un

seguimiento continuo.
2.4.2 Ventajas de los OKR
Colectividad y productividad: Al estar alineados con el objetivo central

generan un clima organizacional cooperativo en el que los colaboradores
sienten que caminan juntos como un equipo, generando mejor alineamiento de
las fuerzas, aumento de la productividad y propiciando una mejor
comunicacin.
Agilidad: El poder fijar ciclos cortos para cada OKR permite ajustes rpidos y
una mejor adaptacin al cambio, reduciendo riesgos y aportando agilidad a la
compaa.
Transparencia: Al ser pblicos, los OKR propician que la informacin y

comunicacin dentro de la empresa sea ms transparente y clara para todos,
mejorando la cooperacin entre los equipos.
14
Adaptabilidad de la metodologa: Capacidad de aplicacin independiente del

tamao. Basta que la organizacin tenga inters en establecer una cultura de
consecucin de objetivos para aplicar la metodologa.
2.4.3 Desventajas de los OKRs
Confundiendo conceptos: La metodologa tiene la dificultad de que es

necesario que cada participante de la organizacin se familiarice y comprenda
las nociones de la metodologa OKR. Esto sobre todo porque son comunes en
el vocabulario cotidiano los conceptos de objetivo y resultados, pero la
metodologa exige que estos conceptos sean comprendidos e implementados
de una forma particular. As por ejemplo, se puede caer en errores, como
confundir actividades por objetivos: muchas veces no se tiene en cuenta que
los objetivos son los resultados a los que se quiere llegar a travs de
actividades y no las actividades mismas.
Engaando el sistema: Debido a que los OKR no deben alcanzar el 100%, en

algunos casos se observ que en el conjunto de OKRs, se fijaban dos objetivos
fciles y uno extremadamente difcil, arrojando en promedio una nota ideal,
perdiendo el sentido de trabajar bajo objetivos desafiantes.
2.5
Diferencias entre APO y OKR
Dentro de la familia de las metodologas para la gestin del desempeo, APO y

OKR tienen tanto en comn que se podran considerar como padre e hijo, pero
aun as tienen puntos claves que los diferencian, y que son definidos a
continuacin.
Flexibilidad del tiempo de revisin de metas y objetivos: Independiente de

la empresa, los OKR se fijan por periodos anuales, trimestrales o mensuales.
Esto difiere del plan de las APO, que comnmente se definen para periodos
ms amplios, desde semestrales en adelante. Sin embargo, la idea de ambos
15
programas de gestin es revisar los planes con la mayor frecuencia posible,

por lo que OKR es una estrategia ms flexible en este sentido.
Medicin del rendimiento: Los OKR no se utilizan para la evaluacin del

desempeo personal, mientras que la APO s lo hace. Adems, en el caso de
los OKR, la medicin es siempre cuantitativa. El modelo de calificacin es
consistente y est configurado para ser cuantificable y preciso. APO en
cambio, es ms flexible en su modo de medicin, dependiendo de la
organizacin, las metas, el sistema de gestin del rendimiento, los gerentes y
empleados, se pueden configurar formas de medir tanto cuantitativas,
cualitativos, o ambas. La puntuacin puede variar, adems, a travs de los
diferentes objetivos.
Reporte del progreso: Las mediciones en APO son flexibles puesto que a
menudo son diseadas para el objetivo que se quiere medir; mientras que las
mediciones
en
los
OKR
son
rigurosas,
pues
son
consistentes
independientemente del objetivo.
Expectativa de objetivo: Cuando se est utilizando APO, las metas

propuestas tienen por finalidad alcanzar el 100% del objetivo , en cambio en
OKR, si se obtiene el 100% constantemente, se estima que no se estn
configurando objetivos suficientemente ambiciosos, pues stos deben rondar
en el rango de 60 - 70% para considerarse exitosos,
desafo frente a la meta.
16
manteniendo as el
Tabla de diferencias entre OKR v/s APO.
Flexibilidad en
revisin de
metas
Medicin de
rendimiento
Reporte del
progreso
Expectativa del
objetivo
OKR
APO
Flexible, permite la medicin a

corto plazo disminuyendo el
riesgo.
Rgido, requiere de un tiempo

mayor de aplicacin.
Medicin rgida (cuantitativa)

permitiendo precisin.
Centrado en registrar el
crecimiento de la empresa.
Flexibilidad en la medicin
segn empresa. Centrados en
ver desempeo laboral de los
trabajadores.
Consistentes, mantienen
mtodo de medicin
independiente del objetivo.
Flexibles, condicionales al
objetivo medido.
Desafiante, se espera que se

cumpla cerca del 60%-70% del
objetivo.
Concreto, busca el
cumplimiento del 100% del
objetivo.
Tabla II-1 Cuadro resumen diferencias OKR vs APO Fuente: Elaboracin propia.
17
III.
ANALISIS PREVIO A IMPLEMENTACIN.

A continuacin se realizar una descripcin en trminos generales del estado
actual de las empresas en donde se pretende probar la implementacin de esta
metodologa, analizando el estado actual y expectativas respecto de esta
metodologa.
3.1
Kanuk Spa.
3.1.1 Descripcin General

Kanuk spa., es una empresa PYME conformada hace siete aos, dedicada a la
confeccin de vestuario tcnico especializado para minera, que disea y
confecciona sus productos. El personal se constituye de 10 personas y en sus 7
aos de trayectoria no ha utilizado ningn sistema definido de organizacin de
personal para realizar sus actividades.
Resea Histrica: La empresa Vestuario Tcnico Kanuk SPA inicia sus

actividades el 01 de Octubre del 2008, en la ciudad de Santiago, en la comuna
de Recoleta, con la finalidad de dedicarse a la confeccin y comercializacin
de vestuario tcnico. La empresa forma parte del sector privado y como ente
legal se encuentra respaldada por una respectiva sociedad por acciones y por
ende con la correspondiente escritura pblica debidamente inscrita en el
conservador de bienes.
Visin: Llegar a consolidarse como una de las Empresas ms importantes

dentro del mbito de comercializacin de prendas de vestir de calidad. Siendo
especializada en la produccin de ropa tcnica, abasteciendo de productos a
las diferentes empresas del pas tanto del sector pblico como privado.
18
Misin: La empresa Vestuario Tcnico Kanuk SPA busca ser reconocida

dentro del rubro de confeccin y comercializacin de prendas de vestir, donde
el compromiso central es satisfacer oportunamente las necesidades de los
clientes, brindando productos de calidad con tecnologa de primera y una
excelente atencin, con el fin de lograr el fortalecimiento econmico de la
empresa y contribuir al desarrollo del pas. As como tambin asegurar el
respaldo y confianza de los servicios ofrecidos.
3.1.2 Definiciones Iniciales

3.1.2.1
Modelo de administracin
Actualmente no siguen ningn modelo de administracin definido, operan licitando

en portal chile compras y tras adjudicarse un determinado proyecto, se planifica el
trabajo a realizar.
3.1.2.2
Definicin y descripcin de roles por reas de trabajo.
rea Manufactura
o Gerente de produccin: Encargado de emitir y coordinar las rdenes de
trabajo con el jefe de taller.
o Jefe de taller: Encargado de validar que los procesos dentro del taller se
realicen de acuerdo a lo indicado en la orden de trabajo.
o Cortador: Encargado de realizar los cortes a los materiales e insumos
entregados dentro de los paquetes ya validados por el jefe de taller.
o Costurero: Es el encargado de confeccionar y armar las prendas
solicitadas tras la pertinente orden de trabajo emitida.
19
o Control de calidad: Encargado de revisar, de acuerdo al estndar

estipulado por la empresa, la calidad del producto final junto con corregir lo
que sea necesario ante cualquier modificacin o error.
o Chofer: Encargado de llevar y traer los paquetes de trabajo a talleres
externos y de verificar que lo entregado corresponda a la orden de trabajo
pertinente.
3.1.2.3
rea Finanzas
o Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los

pedidos dentro de la empresa junto con las rdenes de compra realizadas.
3.1.2.4
rea Comercial
o Gerente comercial: Conservar la cartera de clientes existentes y procurar

explorar nuevos horizontes de negocio y buscar nuevas oportunidades de
venta de productos.
20
3.2
TOP Media Spa
3.2.1 Descripcin General

TOP media S.P.A. es una Startup chilena perteneciente el rubro de la publicidad.
Se definen como un nuevo medio publicitario en la va pblica. Su sistema
consiste bsicamente en ofrecer a grandes marcas la difusin de campaa
publicitarias en soportes (letreros) instalados sobre el techo de los taxis bsicos de
la Regin Metropolitana.
Para una mejor comunicacin y relacin con los taxistas, TOP media ha creado
una marca llamada TOP taxi club. TOP taxi club se define como una comunidad
para taxistas, que busca mejorar la calidad de vida de sus integrantes a travs de
la publicidad. Se les ofrece la instalacin de un sistema de seguridad que consta
de un equipo GPS profesional, un corta corriente remoto y un botn de pnico.
TOP media S.P.A. coincide con el perfil sealado por Erick Rise, en su libro
metodologa Lean Startup, ya que es una empresa escalable y con un alto grado
de incertidumbre, proveniente de que cada taxista es un sistema independiente
capaz de tomar decisiones. Sin embargo realizando una gestin impecable para el
taxista e implementando tecnologa adecuada, este proyecto puede escalar a
otros pases con el mismo modelo de ingresos sealado anteriormente.
Actualmente TOP media emplea a ms de 110 personas, de las cuales 8 personas
conforman el equipo interno de la empresa, 95 son taxistas en el sistema, y 7
personas relacionadas a la instalacin y monitoreo del sistema de seguridad para
los taxistas.
Resea Histrica: El 12 de mayo del 2014 se funda TOP media. En ese

momento su nico propsito era la instalacin de letreros publicitarios sobre
el techo de los taxis. Se defini como principal cliente a las marcas, sin
embargo, para tener buenos resultados trabajo junto a los taxistas en una
propuesta atractiva sobre la base de sus necesidades. Se identific que
tanto la seguridad como la estabilidad econmica eran los pilares claves
21
para ellos, ya que da a da exponen sus vidas al subir a desconocidos

dentro de su vehculo, quedando expuestos a asaltos y robos; y deben
costear la mantencin de sus vehculos. Como resultado se cre la marca
TOP taxi club, orientada principalmente a la satisfaccin y mejoramiento de
la calidad de vida de este grupo humano, a partir de la publicidad. Este
importante cambio es una declaracin de compromiso por parte de TOP
media, de buscar continuamente entregar ms valor a quienes pertenezcan
a la comunidad.
Una de las primeras decisiones importantes que se tom al comienzo fue
internalizar el proceso de manufactura de los letreros por dos motivos: (1)
Para garantizar a los taxistas un letrero que cumpla con las normas y para
cuidar la esttica del vehculo. (2) para alcanzar un diseo que satisfaga
esttica y funcionalmente a las marcas y a los taxistas. El diseo de los
letreros de TOP media se bas en los utilizados en New York, reconocidos
mundialmente.
Visin:
o TOP media: Ser reconocido por las grandes marcas como un medio
lder en va pblica, entregando un servicio de calidad, que destaque
por el cumplimiento de los plazos, calidad de exhibicin publicitaria,
constante innovacin, e implementacin de tecnologa.
o TOP taxi club: Crear una comunidad de taxistas que agrupe a la
gran mayora, logrando entregarles diferentes beneficios en busca de
mejorarles la calidad de vida a travs de la innovacin e
implementacin de tecnologas.
22
Misin:
o TOP media: Mantener una excelente relacin comercial con las
marcas y estar en la constante bsqueda de mejoras a partir de lo
que los clientes sealen. Da a da mejorar los procesos para
alcanzar mayor eficiencia, para as entregar un mejor servicio.
o TOP taxi club: Ubicar a cada taxista en el centro de la toma de
decisiones, para poner en marcha acciones que les entreguen mayor
valor y que generen un vnculo estrecho entre la comunidad y sus
miembros.
3.2.2 Definiciones Iniciales

3.2.2.1
Modelo de organizacin actual.
Actualmente TOP media tiene un modelo organizacional funcional, dado que los
servicios que se ofrecen son pocos. Presenta una jerarqua tradicional, cuyas
tareas estn agrupadas por rea funcional. Por otra parte, dado que es una
empresa pequea, tambin presenta caractersticas del modelo basado en
equipos, en el cual los empleados son asignados a trabajar en uno o ms
proyectos a la vez y pueden aportar libremente en otros proyectos a modo de
consultor. En TOP media se debe sacar las mejores habilidades de sus miembros
y la innovacin para hacer crecer el negocio. Este enfoque permite responder
rpidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del producto y mercado.
23
3.2.2.2
Definicin y descripcin de roles por reas de trabajo
rea Produccin:
o Diseador: Es el encargado de redisear el soporte publicitario
(letrero) segn las necesidades del cliente (taxista-marcas). Tambin
participa del proceso de rediseo del proceso de construccin,
diseando nuevas herramientas de fabricacin.
o Encargado rea de Produccin: En sus labores esta pedir reporte
a los miembros del rea y reportar el desempeo del rea. Se
encarga de la relacin con los proveedores, la cubicacin de los
materiales y la programacin del proceso de construccin.
o Fabricante: Es la persona encargada de fabricar el soporte
publicitario. Entre sus tareas estn plegar el aluminio, ajustar el
acrlico, hacer la conexin elctrica de la luz led, etc.
o Instalador: Es quien est encargado de la instalacin del letrero
sobre el techo del taxi, realizar la conexin elctrica del vehculo y la
instalacin del sistema de GPS, el cual incluye todos los atributos
mencionados anteriormente. Su labor est orientada principalmente
a cumplir esta tarea de forma rpida y con buenas terminaciones.
rea Finanzas
o Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los
pedidos dentro de la empresa junto con las rdenes de compra
realizadas. Tambin es el encargado de realizar el pago a los
taxistas.
24
rea Comercial
o Vendedor: Es quien est a cargo de la relacin comercial con los
clientes. Se encarga de generar ventas, asistir a reuniones y generar
informes con las mtricas de desempeo de las campaas para los
actuales clientes.
rea RRHH
o Captador: Es quien capta a los taxistas. Su labor va desde
contactarlos en la calle, llamarlos para agendar las instalaciones y
hacerle el seguimiento a los taxistas interesados.
o Coordinador: Es quien est en constante contacto con los taxistas
dentro del sistema. Su labor es coordinar a los taxistas para los
recambio de las grficas, gestionar los trmites de la PRT y la
SEREMI de transporte, y solucionar sus problemas.
25
IV.
IMPLEMENTACIN
4.1
Metodologa OKR
La metodologa utilizada en este estudio consisti en un seguimiento
exhaustivo y participativo dentro de las organizaciones durante seis meses.

Concluido este periodo se recopil y analiz los logros obtenidos en trminos de
objetivos y resultados clave, adems de efectuar una encuesta de satisfaccin
entre los trabajadores involucrados.
Tras analizar las empresas en cuestin se decidi realizar una adaptacin a la
metodologa de OKR, para que sta se ajustara de mejor forma a los roles y
actividades realizadas dentro de las empresas. La adaptacin de la metodologa
OKR presenta las siguientes caractersticas:
La formacin de los objetivos se realiz de manera conjunta con todos los
integrantes de la compaa de arriba hacia abajo en la cadena de mando,
culminando en objetivos por reas de trabajo y no hasta nivel de objetivos
personales1.
Los objetivos centrales de cada compaa, cumplen las caractersticas originales
de la metodologa, sealados anteriormente, destacando las caractersticas de ser
medibles, simples y donde los objetivos son lo que ocurri a causa de lo que se
hizo y no una mera tarea a realizar.
Los resultados claves tambin cumplen las caractersticas originales de la
metodologa, sealados anteriormente, haciendo hincapi en que stos no deben
exceder una cantidad de 4 resultados clave por objetivo; deben ser cuantificables
y fciles de entender.
Finalmente, se decidi enlazar los resultados clave de cada objetivo central, con
los objetivos de las distintas reas de trabajo dentro de las empresas, para as
1
Revisar punto V-5.1.1 para mayor informacin de esta decisin.
26
comprender y visualizar de manera ms fcil en los usuarios, que todos los

objetivos estn alineados con el objetivo central correspondiente a su compaa.
4.2
Ejecucin paso a paso
La implementacin realizada dentro de las empresas, se realiz en un lapso

aproximado de una semana por cada una, en el que se ejecutaron los siguientes
pasos:
Reunin explicativa: Se organiza una reunin (por separado) con los

gerentes generales de cada organizacin para explicar en qu consiste la
metodologa, sus caractersticas, beneficios y qu esperan lograr con ella.
Esto culmina con la definicin de un objetivo central (objetivo de compaa)
que se pretende lograr dentro de un plazo estipulado.
Presentacin explicativa: Se realiza una presentacin general a todos los

participantes de la implementacin dentro de la compaa, explicando de
manera clara en qu consiste la metodologa, sus caractersticas, lo que se
espera de sta, junto a los beneficios que puede otorgar. Adems, se dio
especial nfasis en explicar la estructura sobre cmo fijar objetivos y
resultados clave, junto a ejemplos relacionados con cada compaa, para
hacer ms fcil la visualizacin de cmo hacerlo. Finalmente, se les solicita
que escriban en un papel objetivos relacionados con sus reas de trabajo
para motivarlos a integrar la metodologa y chequear si han entendido la
estructura que sta tiene.
Objetivos: Para fijar los objetivos por rea, se organiz una reunin grupal
con cada uno de los integrantes de stas. En primer lugar, se les explic los
objetivos centrales de sus respectivas compaas, ya validados por los
gerentes generales, y se les propuso un plazo de 2 das para proponer
objetivos y resultados medibles, que, segn sus responsabilidades
actuales, contribuyan a lograr el objetivo central. Luego de esto, se vuelve a
27
organizar una reunin para revisar los objetivos que se propusieron, donde
se ajustaron lo mejor posible para que stos cumpliesen con la estructura
apropiada y que fueran coherentes con los objetivos centrales propuestos
por la gerencia. Con lo anterior, se inicia la puesta en marcha de la
implementacin de la metodologa.
Plataformas pblicas para objetivos: Para exponer, publicar los objetivos

y mantener un control del avance de stos durante el periodo de tiempo
acordado, se utilizaron dos tipos plataformas. La primera consisti en una
pizarra de corcho en la cual se adosaron los OKRs de toda la compaa,
separados en sus respectivas reas de trabajo, para una fcil visualizacin
y seguimiento. La segunda consisti en un software digital llamado Podio
(Ilustracin VII-7), el que cumple las mismas caractersticas que la pizarra,
pero de una forma digital en donde todos los usuarios tienen accesos a
mirar los OKRs de todos, con la facilidad de poder actualizar personalmente
el progreso correspondiente a cada rea.
Control de progreso: Para llevar a cabo un control de los avances y de

cmo se fue adaptando la metodologa dentro de las empresas, al menos
una vez por semana se anotaron los avances por rea en la pizarra, junto a
resolver dudas y consultas, donde tambin se gener la instancia de
corregir resultados claves tras cambios en las condiciones iniciales al
momento de definirlos.
Calificaciones: Para obtener la calificacin final, se realiza una reunin con

todos los integrantes de la compaa, donde se hace el recuento final de los
avances por cada colaborador y se califica con nota de 0 a 100 los
resultados obtenidos por cada objetivo dentro de las distintas reas de
trabajo.
28
4.3
Objetivos y resultados clave por empresa (OKR).
Tal como se describe en el apartado anterior, tras la reunin con los respectivos
gerentes de cada empresa, se definen los objetivos centrales. Luego en base a
cada objetivo central, se determinan los resultados clave a realizar que suponen
necesarios para alcanzarlos. Cabe destacar que los resultados clave del objetivo
central pasan a ser los objetivos por rea en cada compaa. Al igual que con los
objetivos centrales se definen los resultados clave a realizar, que suponen
necesarios para alcanzar los objetivos definidos para cada rea, mostrando una
alineacin entre cada rea con el objetivo central de la compaa.
A continuacin se detallan los objetivos centrales y por rea de cada compaa.
4.3.1 Objetivos Kanuk Spa.
Tras conversar con la gerente general de Kanuk Spa, se define como objetivo
central de compaa duplicar la capacidad de produccin actual medida en
prendas por mes (tabla IV.1), siendo ste un hito para la empresa, segn coment
la gerente. Luego, en base a ese objetivo, se definen los resultados clave a
realizar que se suponen adecuadas para alcanzarlo, en un plazo de 3 meses.
4.3.1.1
Periodo 1 - Objetivo central.
Kanuk Spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Periodo 1 - 15 enero - 15 abril

Aumentar capacidad de produccin actual a 800
prendas/mes
Duplicar las Ventas
Aumentar lneas de financiamiento en 20 millones
Duplicar la mano de obra y maquinaria actual
Duplicar la cartera de proveedores actual
Tabla IV-1 "Objetivo central Kanuk Spa. Periodo 1".
29
4.3.1.2
Periodo 1 - Objetivos por reas.
Kanuk Spa
Periodo 1 - 15 enero al 15 abril
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Duplicar las Ventas
Realizar 5 llamados diarios a clientes actuales (nuevas ventas)

Realizar 5 llamadas semanales a nuevos clientes
Concertar 2 visitas diarias
Cotizar 5 bases de datos para publicidad y comprar 1
rea de finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Aumentar lneas de financiamiento en 20 millones

Regularizar el estado de situacin de la compaa
Buscar financiamiento en 4 bancos y obtener 1
Buscar financiamiento en 4 compaas de seguro para boletas
de garanta y obtener 1
rea de
produccin
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Duplicar la mano de obra y maquinaria actual

Visitar 5 talleres externos y afiliarse en 2
Revisar 30 currculums de posibles empleados
Contratar a 4 empleados de costura y 2 cortadores
Cotizar 6 mquinas y comprar 3
Tabla IV-2 "Objetivos reas Kanuk Spa. Periodo 1".
4.3.2 TOP Media Spa.

En la empresa TOP Media Spa., la implementacin transcurri en un intervalo de
tiempo desde el 01 de agosto del 2014 hasta el 15 de abril de 2015, dividido en
tres periodos.
A continuacin se presentan tablas con objetivos centrales y por reas segn
periodo.
30
4.3.2.1
Periodo 1 Objetivo central.
TOP Media
spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Periodo 1 - 01 Agosto a 01 Septiembre

Constituir, legalizar y puesta en marcha de la
compaa
Obtener capital de 10 millones
Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio
Constituir empresa legalmente
Realizar 3 diseos de letreros
Tabla IV-3 "Objetivos centrales TOP Media Spa. Periodo 1".
4.3.2.2
Periodo 1 Objetivos por reas.
TOP Media spa
Periodo 1 - 01 Agosto al 01 Septiembre
rea de RRHH
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Realizar trmites de inscripcin en notaria

Realizar inscripcin en registro de comercio
Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio
Entrevistar 3 abogados y contratar 1 para gestionar
trmites legales
rea de finanzas
Objetivo !
Obtener financiamiento de 10 millones
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Postular a 3 concursos de financiamiento

Buscar financiamiento en 4 bancos
Generar 2 presentaciones para inversionistas
Agendar 2 reuniones con inversionistas
31
rea de produccin
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Investigar caractersticas de 6 tipos letreros luminosos
para taxis
Investigar 3 formas de fabricacin y construccin de
letreros para taxis
Buscar 3 tipos de materiales para su fabricacin
Construir 3 prototipos
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Tabla IV-4 Objetivos por reas TOP Media Periodo 1.
4.3.2.3
TOP Media
spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de Noviembre

Tener oficina operativa y vender 1 campaa
publicitaria
Obtener 3 clientes que quieran publicitar
Resultado 2
Resultado 3
Tener 50 taxis afiliados

Tener 50 letreros operativos
Resultado 4
Arrendar 1 oficina y abastecer cada rea
Tabla IV-5 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 2".
4.3.2.4
TOP Media spa
Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de Noviembre
rea de RR.HH.
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Generar protocolo de incorporacin y un medio de

comunicacin con taxistas
Obtener seguros, certificacin y contratos para taxistas
Disear 3 flyers para captar y salir a repartir 2000
Coordinar instalacin de 50 taxistas
32
rea de Finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Buscar online 20 oficinas que cumplan los requisitos

necesarios
Agendar visitas a 20 oficinas y arrendar 1
Documentar abastecimiento necesario por reas
Cotizar y comprar abastecimiento por rea
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4

Llamar a 50 posibles clientes
Agendar 20 reuniones con posibles clientes
Investigar 10 formas de vender campaas
Disear 5 presentaciones de ventas
rea de Produccin
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Cubicar construccin y cotizar materiales con al menos 3

proveedores
Constituir un equipo de construccin y armado de letreros
Comprar y coordinar despacho de materiales para 50
letreros
Construir 50 letreros
Tabla IV-6 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 2.
4.3.2.5
TOP Media spa

Objetivo !
Resultados Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4

Tener 100 taxistas afiliados y vender 2 campaas
Aumentar el capital de la empresa en 20 MM
Generar un plan de captacin y fidelizacin de taxistas
Tabla IV-7 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 3".
33
4.3.2.6
TOP Media spa
Periodo 3 - 15 enero al 15 Abril
rea de RR.HH.
Objetivo !
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Generar un plan de captacin y fidelizacin de

taxistas
Investigar 10 planes de captacin de negocios similares
Investigar 10 planes de fidelizacin de negocios similares
Disear 3 propuestas de programas de fidelizacin
rea de Finanzas
Objetivo !
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Aumentar el capital de la empresa en 20 MM

Buscar 4 opciones para aumentar el capital
Agendar 10 reuniones con posibles inversionistas
Realizar un brochure del negocio y una proyeccin de
crecimiento a 2 aos
rea Comercial
Objetivo !
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4

Concretar 6 reuniones con agencias de medios
Generar 10 presentacin venta y un archivo tcnico
sobre el producto
Investigar 10 planes de negocios internacionales exitosos
rea de Produccin
Objetivo !

Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Coordinar compra y despacho de materiales para

construccin de 120 letreros
Disear 3 aparatos para optimizar la construccin actual
y construir 1
Realizar un protocolo de armado, control de calidad y de
reparacin.
Tabla IV-8 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 3.
34
V.
RESULTADOS
Los resultados referentes a la implementacin de la metodologa OKR se
exponen en este apartado organizados en tres ejes referentes a la etapa
formativa, de procesos y resultados obtenidos por cada empresa una vez
implementada la metodologa.
5.1
Etapa formativa: capacitando en la metodologa OKR
En la etapa inicial, se expuso la metodologa a ambas empresas, indicando los

beneficios y utilidades que brinda. En esta etapa se identificaron las siguientes
dificultades:
5.1.1 Exclusin de OKRs personales:
Analizando los roles y trabajos que realiza la empresa Kanuk, se concluye que no
todos los roles de la empresa pueden ser adaptados a la metodologa de OKR
debido a la poca complejidad de las tareas realizadas, por ejemplo, el trabajo que
realiza el cortador radica bsicamente en el corte de telas, por lo tanto, el OKR a
definir o al decidir que tareas podra realizar, que estn alineados con el objetivo
central de la empresa (duplicar produccin actual), estaran referidos slo a
aumentar su eficiencia (cortes diarios) y asumiendo que se encuentra en su pick
de eficiencia, el cortador no podra aportar ms de lo que ya entrega, resultando
entonces que la nica solucin sera contratar otra persona para lograr el objetivo,
lo cual es responsabilidad del rea de produccin, quien debe asumir este OKR,
por lo que no puede ser personal.
En el caso de TOP Media, se opt por no considerar dentro de la implementacin
definir OKRs personales, ya que existe una gran movilidad de personas entre cada
rea de la empresa, es decir, una misma persona desempea tareas dentro varias
reas dependiendo de los requerimientos de la empresa. Por ejemplo, quien
realiza tareas como captador, tambin puede desempearse como fabricante o
instalador en el caso de requerirse en la etapa previa al lanzamiento de una
35
campaa, o luego de haber llegado al nmero de taxistas deseados. En base a lo

anterior, el especificar OKRs personales implica un modelo ms complejo, el cual
no presentaba atractivo significativo para la empresa, ya que se prioriz realizar un
seguimiento del progreso general y por rea.
Otro punto a destacar, es que el no incluir OKRs personales, reduce la
probabilidad de que se formen rivalidades o competitividad entre los integrantes de
la compaa, ya que al ser stos pblicos, muestran avances personales que
pueden evidenciar diferencias en los rendimientos de cada persona.
5.1.2 Dificultades para definir objetivos:
Se observ que varios de los objetivos propuestos por las empresas podan ser
clasificados como tareas o acciones. En el caso de TOP Media, se ejemplifica esto
en la tabla IV-3 donde el objetivos central no cumple a cabalidad la estructura
propuesta por la metodologa, ya que la puesta en marcha de la compaa no
supone un objetivo cuantificable, esto puede deberse a que al ser una empresa
nueva, muchos de los logros que se esperaban obtener tenan relacin con
constituirse como empresa en trminos legales y operativos, asociados a la
realizacin de trmites que corresponden a tareas y no a objetivos bajo estructura
de OKR. De la misma forma en la empresa Kanuk, se observa que en la rea de
finanzas el resultado clave 4 duplicar la cartera de proveedores actual, no
supone una solucin al objetivo central correspondiente de aumentar el
financiamiento (tabla IV-2). Esto permite rechazar la segunda hiptesis (H2), ya
que no necesariamente la metodologa OKR facilita la definicin de objetivos por
parte de los trabajadores dentro de la compaa.
5.1.3 Dificultades para elegir resultados medibles para logro de objetivos:
Un punto a considerar al momento de definir las tareas que ayudarn a cumplir los
objetivos, es que no se sabe con certeza si stas realmente ayudarn a cumplirlo,
por lo que es una apuesta a futuro. En este sentido, muchas veces se supone que
las tareas delimitadas contribuyen al logro de los objetivos, pero es difcil poder
36
asegurar que stas realmente conducirn al objetivo central o de rea, sobre todo
cuando se enfrentan a nuevos escenarios, que suponen una falta de experiencia.
Sumado a que ninguna empresa contaba con un sistema de evaluacin
establecido para el control del logro de metas y objetivos.
5.2
Etapa de implementacin: el despliegue de OKR
En esta etapa se identificaron diversos aspectos en la puesta en marcha de esta

metodologa, tal como se exponen a continuacin.
5.2.1 Compromiso de los usuarios respecto a la metodologa propuesta:
Durante el transcurso de la implementacin de esta nueva metodologa en las
empresas mencionadas, se observ un bajo inters en los usuarios por integrar a
su manera de trabajar o rutinas laborales, la propuesta de contabilizar avances
propios a partir de los resultados claves. Tanto en TOP Media como en Kanuk, los
usuarios no tuvieron una respuesta suficientemente activa para el funcionamiento
apropiado de la metodologa. Un ejemplo de esto se observ en TOP Media, con
el uso de la plataforma digital web, la cual fue solamente utilizada en la fase inicial
para definir los objetivos por rea y tareas a realizar, sin embargo, para mantener
el seguimiento adecuado de los avances por rea, decid asumir personalmente el
rol de chequear (Champion) el progreso de cada objetivo y adems anotarlos en la
plataforma y/o pizarra una vez por semana, lo cual si bien deslig de esta tarea a
los usuarios, permiti mantener en pie la implementacin. Cabe mencionar que
realizar esta tarea fue posible gracias a trabajar tiempo completo en TOP media,
por lo que no fue posible desempear el mismo rol en Kanuk, observndose
grandes diferencias entre ambas compaas. Una vez por semana, se visit Kanuk
para recopilar los avances, pudiendo observar una falta de compromiso y
rigurosidad en el seguimiento de las tareas por parte de los usuarios, quienes no
mantuvieron un registro claro o preciso de los logros por rea, tal como da cuenta
el anexo 8.4.1 (Tabla VIII-1), el registro llevado a cabo por el rea comercial de
Kanuk muestra un bajo desempeo, y falta de exactitud en el seguimiento de las
tareas realizadas.
37
5.2.2 Mayor coordinacin y alineamiento de fuerzas para el logro de

objetivos:
Al crearse una instancia para acordar todos los OKR de manera conjunta entre los
miembros del equipo de trabajo, se pudo definir de manera clara las
responsabilidades y tareas pertinentes a cada rea. Esto permiti la colaboracin
y coordinacin entre distintas reas en pos del cumplimiento de los objetivos en
ambas empresas.
5.2.3 Mayor comunicacin dentro de las empresas.
Durante la implementacin se observ que la metodologa foment una
comunicacin ms fluida y horizontal dentro de las empresas, ya que dentro de
sus caractersticas, los OKR se co-construyen entre el equipo y son de carcter
pblico. No obstante esta ventaja puede ser aprovechada de mejor manera si se
utilizan adecuadamente los medios de publicacin de forma peridica. En efecto,
en TOP Media, gracias a la figura del Champion, se mantuvo visible el desglose
de todos los OKR de cada periodo y sus correspondientes avances, no as en
Kanuk. Esto origin una mayor comunicacin dentro de la primera empresa en
comparacin con la segunda.
5.2.4 Mejoras en el monitoreo y seguimiento del progreso:
Debido a que los OKR se cuantifican peridicamente, fue posible la medicin
continua del progreso y avances de cada empresa. En el caso de Kanuk, no
exista un registro o sistema de evaluacin establecido para el control del progreso
de metas y objetivos, por lo que el introducirlo ya es un primer paso en la madurez
de la compaa. Por su parte TOP Media, permiti la deteccin de falencias en
donde fuera necesario aplicar medidas de apoyo gracias a iniciar su trayectoria
con un sistema que entrega estos beneficios como lo es la metodologa OKR.
38
5.3
Etapa de resultados: efectividad de OKR
Tras la implementacin de esta metodologa en ambas empresas, se revisar el

avance de cada empresa tras la implementacin de OKR y luego se recoge la
percepcin de los integrantes de las empresas sobre esta metodologa. Por lo
anterior, se idearon dos maneras de recoleccin de datos cuantitativos; la primera
basada en las mediciones que entrega el sistema de OKR, en donde se pretende
medir el cumplimiento de los objetivos propuestos tras implementacin; y la
segunda, basada en una dos encuesta. La primera busca registrar las impresiones
de los colaboradores a raz de la aplicacin y adaptacin de esta metodologa a
sus labores dentro de la compaa; la segunda dirigida al alto mando, con la
intencin de percibir el grado de inters, compromiso y conocimiento que stos
posean al momento de realizar la implementacin.
5.3.1 Avance de las empresas
Respecto a los resultados obtenidos tras completar el plazo asignado para cumplir
los objetivos propuestos por ambas empresas, las siguientes tablas resumen el
resultado de los objetivos centrales por periodo y el promedio de los avances
semanales.
5.3.1.1
Resultados Kanuk Spa.
Resultados Centrales.
Kanuk Spa
Periodo 1 - 15 enero - 15 abril
Objetivo !
Aumentar capacidad de produccin

actual a 800 p/mes
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Duplicar las Ventas

Aumentar lneas de financiamiento en 20
millones
Duplicar la mano de obra y maquinaria
actual
Tabla V-1 "Resultado objetivos centrales Kanuk Spa. - Periodo 1".
39
Progreso
Porcentaje
Final
54%
64%
43%
28%
25%
5.3.1.2
Resultados TOP Media Spa.
Resultados Centrales Periodo 1.
TOP Media
spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Periodo 1 - 01 Agosto a 01
Septiembre
Constituir, legalizar y puesta en
marcha de la compaa
Obtener capital de 10 millones
Desarrollar 3 propuestas de plan de
negocio
Progreso
Porcentaje
Final
43%
33%
54%
71%
71%
Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1"
TOP Media
spa
Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de
Noviembre
Tener oficina operativa y vender 1
campaa publicitaria
Progreso
60%
Resultado 2
Resultado 3

65%
Resultado 4
69%
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2".
40
83%
Porcentaje
Final
69%
TOP Media
spa
Objetivo !

Tener 100 taxistas afiliados y
vender 2 campaas
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Aumentar el capital de la empresa en 20

MM
Generar un plan de captacin y
fidelizacin de taxistas
50%
64%
62%
59%
63%
Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3".
5.3.2 Acogida de la metodologa por los usuarios.

Para obtener las percepciones de los integrantes una vez aplicada la metodologa,
se realiz una encuesta annima con preguntas que se enfocaron en analizar
cmo result para los usuarios entender la metodologa y adaptarla a su trabajo
actual y qu tan til fue para ellos esta metodologa en el desarrollo de sus labores
dentro de la compaa. De los 16 participantes en la implementacin, slo 12
respondieron la encuesta, 4 integrantes de Kanuk (50% de los participantes de la
compaa) y 8 integrantes de TOP Media (100% de los participantes). Junto a una
segunda encuesta, tambin annima, dirigida a la alta directiva en ambas
compaas con la intencin de registrar el grado de conocimiento, inters y
compromiso para incorporar esta metodologa. De los 4 directivos respondi el
100% de los integrantes, 2 de la empresa Kanuk y 2 de la empresa TOP Media.
Resultados de encuesta 1 en ambas compaas
Como primer punto, la mayora de los encuestados afirmaron que la metodologa
fue de utilidad personal en su desempeo dentro de la compaa (ilustracin V-1).
Argumentando a favor de la hiptesis 1 (H1), como se puede observar en los
41
comentarios hechos por los colaboradores respecto de la pregunta 92, donde se

menciona que la metodologa efectivamente entreg mayor comunicacin interna
y una mejor estructuracin de las metas y objetivos, entre otras percepciones.
En general, cree que esta metodologa fue de utilidad para usted y su
desempeo dentro de la compaa?.
8,4%
91,6%
Ilustracin V-1 Encuesta cuantitativa Pregunta 9.

2
-Ayuda a organizar las labores personales y grupales. Mantiene las metas y objetivos claros para poder
desempearse con mayor orden.

-Porque llevan a la conversacin de las personas y es realmente ah donde ocurren cosas importantes
-Mayormente porque se logra un compromiso personal de cada empleado con el objetivo de la empresa
-Porque se hace mas fcil planificar los avances para la semana
-La verdad de las cosas brinda claridad al momento de programar la semana y el mes. Adems el hecho de
ver lo que los dems estn haciendo en paralelo al trabajo de uno brinda mayor claridad con respecto hacia
donde se est moviendo la empresa en trminos generales y particulares, en conjunto de ver el avance
desglosado en cada rea. En mi caso en particular, el tener anotado todo en la pizarra permite usar tiempos
de ocio en el apoyo a otras reas en donde mis capacidades pueden ser tiles. Podio por su lado no me
resulta tan cotidiano de utilizar porque an no me acostumbro, pero eso puedo suplirlo con la pizarra.
Finalmente, creo que es necesario mencionar que es una herramienta til principalmente porque estructura el
trabajo de todos a partir del sentido comn de uno y los lineamientos generales de la compaa.
42
En la misma lnea, la mayora de los usuarios afirm haber comprendido la

metodologa OKR implementada, tal como se muestra en la Ilustracin V-2.
Has comprendido la finalidad de la metodologa que se implement?
(Objetivos y resultados clave).
Ilustracin V-2 Encuesta Cuantitativa pregunta 4
43
Luego, en la Ilustracin V-3 se evidencia que la mayora de las personas afirm

que comprenda bastante la estructura que deben tener los objetivos y resultados
clave.
Has comprendido la estructura que deben tener los objetivos y resultados
clave?
Ilustracin V-3 Encuesta cuantitativa Pregunta 5
44
As mismo, la mayora de los participantes pudo plantear sus objetivos siguiendo

la metodologa (Ver ilustracin V-4).
Lograste plantear tus objetivos siguiendo la metodologa de OKR?
25%
75%
Para indagar ms en este ltimo punto, se realiza un cruce de los datos con el
sexo y el grupo etario de los colaboradores que afirmaron lograr plantear objetivos
siguiendo un estructura OKR. Sin embargo, estas variables no mostraron gran
importancia para explicar la capacidad de los colaboradores de auto-implantarse
metas siguiendo la estructura de la metodologa, tal como muestran las
ilustraciones V-5 y V-6.
Grupo Etario
Sexo
Personas
Mujeres
22%
7
0
Hombres
78%
Ilustracin V-5 Cruce datos - sexo
Ilustracin V-6 Cruce datos grupo etario
45
Sin embargo, cuando se profundiz acerca de la percepcin de dificultad al

integrar la metodologa a la rutina laboral, se obtuvo que en ningn caso fue
evaluado como fcil, ya que preponder la consideracin de una dificultad media
(ni fcil ni difcil) o bien, difcil. Esto llama la atencin, ya que si bien la mayora
pudo comprender y plantear sus OKR correctamente, parecen haber dificultades al
momento de integrarlos en su desempeo laboral.
Con que dificultad fue para usted adaptar los OKR a su trabajo dentro de la
compaa?
46
Otro aspecto observado, fue que la mayora de los usuarios considera til que los
OKR de la compaa y sus avances sean pblicos. Esto es esperable ya que las
caractersticas de la metodologa OKR apuntan a que esta transparencia permite
una mayor comunicacin y coordinacin horizontal dentro de la organizacin.
Crees que ha sido de utilidad para ti, saber los objetivos de la compaa, de tus
compaeros y sus avances?
47
Resultados de encuesta 2 en ambas compaas

Para percibir de mejor forma las diferencias entre las dos compaas se presentan
los resultados separados por empresa contrastados por pregunta.
En primer lugar, en Kanuk el nivel educacional de sus directivos es media
completa, mientras que en TOP Media ambos directivos presentan estudios
universitarios (uno incompleto y otro completo).
Nivel educacional alcanzado
Ilustracin V-9 "Encuesta alta directiva - Pregunta 3 Kanuk"
Ilustracin V-10 "Encuesta alta directiva - Pregunta 3 TOP Media"
48
Con respecto al conocimiento previo de los beneficios que aporta esta

metodologa, los integrantes de TOP Media presentan un mayor grado de
conocimiento de estos aspectos en comparacin a los directivos de Kanuk.
Cunto conoca usted de los beneficios que esta metodologa brindara a su
organizacin?. (previo a implementacin).
Ilustracin V-11 "Encuesta alta directiva - Pregunta 4" Kanuk.
Ilustracin V-12 "Encuesta alta directiva - Pregunta 4" TOP Media.
49
De la misma forma, en la ilustracin V-13 se muestra si los directivos sintieron la

necesidad de alterar su forma de liderar. Pese a que esto no es necesario, TOP
Media mostr que al menos uno de los directivos tuvo que hacerlo para poder
implementar la metodologa. En este sentido, los altos mandos de TOP Media
parecen ms dispuestos a incorporar a los colaboradores en la toma de
decisiones, tal como muestran los cometarios de la encuesta3
Sinti que esta implementacin implic un cambio en su forma de liderar?
Ilustracin V-14"Encuesta alta directiva - Pregunta 7" TOP Media.

3
-Al tener una toma de decisiones conjunta con el equipo, mejor mi disposicin ante propuestas de los
dems
50
En la ilustracin V-15 se observa una clara diferencia en la percepcin personal

del compromiso con el desarrollo de la implementacin que tuvieron los directivos
de ambas empresas, por una parte, Kanuk presenta un compromiso medio
bajo mientras que los directivos de TOP Media califican su compromiso como
alto.
En trminos generales, cual fue el grado de compromiso que presento usted para
el desarrollo apropiado de esta metodologa.? (Dominio del tema, tiempo invertido,
inters personal, etc.)
51
En la misma lnea, en TOP Media se percibi un mayor grado de xito en la

implementacin por parte de los directivos que lo observado en Kanuk.
En general, Cmo evaluara usted el xito de la implementacin realizada. (logro
de los beneficios esperados, recepcin de la metodologa por parte de los
colaboradores).
52
De la misma forma, cuando se les pregunta a los altos directivos si se realizaron

reuniones para definir planes de trabajo, la directiva de TOP Media si se mostro
ms comprometida con la metodologa en comparacin con Kanuk (pregunta 8,
encuesta directiva), realizando reuniones con sus equipos en pro de una mejor
coordinacin del trabajo. Si bien esta no es una tarea obligatoria de una
organizacin por OKR, si es muy recomendable, sobre todo en las etapas iniciales
de la implementacin. por otro lado, TOP Media tambin muestra mayores niveles
de compromiso con a la hora de actualizar el progreso de los objetivos(pregunta 6,
encuesta a directivos), mostrando un mayor inters en aplicar la metodologa a
completitud.
5.3.3 Comentarios finales en torno a los resultados
En primer lugar, se debe enfatizar que el porcentaje de cumplimiento de los
objetivos por parte de cada una de las empresas estudiadas no muestra el grado
de xito de la implementacin de la metodologa OKR, sino el progreso de cada
objetivo durante los periodos definidos. Adems, debido a que ambas empresas
donde se implemento esta metodologa no posean un registro o sistema de
evaluacin de metas y objetivos, no fue posible verificar cuantitativamente si la
metodologa OKR entrega una mejora en el logro de los objetivos. Sin embargo, la
encuesta realizada a los usuarios, junto a lo observado en el periodo de
implementacin y puesta en marcha de la metodologa en ambas empresas,
permite constatar la utilidad de sta para la comunicacin interna, coordinacin de
los equipos, la estructuracin de objetivos y la alineacin de fuerzas para el logro
de stos, lo cual entrega evidencias que permiten validar la hiptesis 1. As
mismo, la encuesta realizada a los directivos, evidencia que un mayor grado de
compromiso por parte de stos contribuye positivamente al xito de la
implementacin de la metodologa, argumentando a favor de la hiptesis 3. Por
otra parte, tanto los obstculos como los avances, brindan claves para tener en
cuenta al momento de implementar e incorporar esta metodologa dentro de
cualquier organizacin.
53
VI.
DISCUSIN Y CONCLUSIN
A raz de los resultados obtenidos luego de implementar esta metodologa
basada en OKRs en ambas empresas, se observaron varios aspectos relevantes,
que si bien, en su mayora estn dentro de lo esperado, vale la pena discutirlos
con mayor detalle.
En primer lugar, los resultados obtenidos en este estudio a raz de la experiencia
de TOP Media y Kanuk, si permitieron esclarecer que la metodologa de
organizacin basada en objetivos y resultados clave, gener una mejora en la
comunicacin interna y en la estructuracin de objetivos percibida por los usuarios
argumentando a favor de la hiptesis 1 (H1). En contraste, la segunda hiptesis
(H2) fue refutada ya que esta metodologa no facilit la definicin de objetivos por
parte de los trabajadores, cabe destacar, que no se observaron diferencias por
sexo ni edad a la hora de establecer metas en base a la metodologa OKR, por lo
que no se consideran variables relevantes en el estudio.
Por otra parte, en el estudio de la implementacin de la metodologa OKR, se
argument que la utilidad de sta depende del nfasis y rigurosidad con que sta
es adoptada por las empresas. Si bien la metodologa fue adaptada segn las
distintas necesidades organizacionales de cada empresa, en el caso de Kanuk la
metodologa fue implementada de manera menos rigurosa (no hubo compromiso
de parte de los usuarios, no contempl la figura de champion, etc.) y por eso
tambin su utilidad fue menos significativa si se compara con TOP Media.
Adems, tal como menciona McConkey (1986), la implementacin muchas veces
requiere que los directivos estn dispuestos a reestructurar o modificar su propio
estilo de liderazgo en pos del xito de sta. As, durante el transcurso de la
implementacin, en el caso de Kanuk, fue posible evidenciar que efectivamente se
requera un cambio en el tipo de liderazgo ejercido por los directivos, el cual
propiciase una mejor comunicacin dentro de la empresa y un mayor grado de
inclusin de los subordinados en la toma de decisiones que tuvieran relacin con
sus labores, sin embargo, ambos directivos percibieron que esta implementacin
54
no implic un cambio en su forma de ejercer liderazgo (ilustracin V-13), lo que

puede interpretarse como una baja disposicin a modificar su estilo de liderazgo.
Por otra parte, los directivos de TOP Media presentan un estilo de liderazgo ms
democrtico y tras la implementacin se percibi una respuesta positiva ante
cambios requeridos en su forma de liderar (ilustracin V-14). Lo anterior
proporciona argumentos que respaldan la hiptesis 3, confirmando que existe una
relacin positiva entre el compromiso de la directiva y el xito de la
implementacin de la metodologa. Por esto, es crucial que en la etapa formativa
de la implementacin, se enfatice en difundir entre todos los miembros la
importancia y beneficios de esta metodologa, ya que sin el compromiso del
equipo humano, no es posible el avance de la organizacin. En este sentido, es
necesario un cambio en la cultura organizacional, para lo cual se pueden
considerar acciones como contemplar charlas motivacionales y la figura de un
champion dentro de la organizacin. Respecto a este ltimo punto, sera
interesante evaluar cmo el aprendizaje e incorporacin de esta metodologa por
parte de los usuarios, depende del clima organizacional presentado por la
organizacin el momento de implementar.
Por otra parte, cabe mencionar que esta metodologa promueve la inclusin de
todos los miembros de la organizacin, dado que al construir los OKR de manera
conjunta y mantenindolos visibles y pblicos, se propicia que cada integrante
pueda visualizar y comprender su contribucin al objetivo central, otorgndole
sentido e importancia a las labores que realiza dentro de la empresa. De esta
forma, se permite que las organizaciones perciban a los integrantes de su equipo
de una manera ms completa, en donde stos ya no se consideran en trminos de
roles, sino como miembros activos e importantes, que participan en la toma de
decisiones, manejan informacin relevante, saben de manera clara como aportan
al progreso de la empresa, etc.
Sumado a lo anterior, una forma de mejorar el seguimiento de los avances, es
generando instancias formales de chequeo o check-points en donde puedan ser
detectados oportunamente los OKR que requieran rectificacin de alguno de sus
55
componentes, tal como pudo verse en el control de progreso, en donde si bien se

enfocaba en chequear avances, tambin permiti instancias para corregir OKRs,
lo cual fue de gran utilidad.
Otro aspecto clave respecto a las diferencias en la implementacin de la
metodologa observadas entre las empresas, es la consideracin de su trayectoria.
As, pareciera que el menor apego de la metodologa por parte de Kanuk podra
deberse a que es una empresa que tena ya arraigada otra forma de organizarse
debido a los 7 aos de funcionamiento. Por el contrario, TOP Media al ser una
empresa nueva, adopt como primera orgnica esta metodologa y estuvo ms
dispuesta a ceirse a sus especificaciones y a utilizar las tecnologas de
seguimiento.
Finalmente, pese a que la metodologa presenta beneficios, tanto en la orgnica,
comunicacin entre reas, estructuracin de objetivos y metas de la compaa
(entre otros), demanda as mismo por parte de los trabajadores un compromiso
constante para que sta sea exitosa. Por lo mismo, se hace fundamental que las
empresas que deseen implementar esta metodologa, contemplen la incorporacin
de la figura del champion, ya que su rol como incentivador del uso de las prcticas
que OKR plantea es crucial para lograr un cambio en la cultura de la organizacin.
56
VII.
BIBLIOGRAFIA
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2015, de www.betterworks.com: http://www.betterworks.com/okrs/
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58
VIII.
ANEXOS
8.1
Encuesta de control
Ilustracin VIII-1 "Encuesta Cualitativa parte 1"
59
Ilustracin VIII-2 "Encuesta Cualitativa parte 2"
60
8.2
Software digital
Podio
Ilustracin VIII-3 Visualizacin de plataforma digital PODIO.
8.3
Encuesta alta directiva
Ilustracin VIII-4 "Encuesta alta directiva - Parte 1"
61
Ilustracin VIII-5 "Encuesta alta directiva - parte 2"
62
8.4
Resultados de empresas por reas.
8.4.1 Kanuk Spa.
Kanuk
Spa
rea Comercial
Objetivo !
Duplicar las Ventas
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados
Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Realizar 5 llamados diarios a clientes

actuales (nuevas ventas)
Realizar 5 llamadas semanales a nuevos
clientes
Concertar 2 visitas diarias
Cotizar 5 bases de datos para publicidad y
comprar 1
52%
60%
54%
33%
70%
rea de
finanzas
Objetivo !
Aumentar lneas de financiamiento

en 20 millones
Progreso
Resultados
Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Regularizar el estado de situacin de la

compaa
Buscar financiamiento en 4 bancos y
obtener 1
Buscar financiamiento en 4 compaas de
seguro para boletas de garanta y obtener 1
100%
80%
64%
50%
25%
rea de
produccin
Objetivo !
Resultados
Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Duplicar la mano de obra y

maquinaria actual
Visitar 5 talleres externos y afiliarse en 2
Revisar 30 currculums de posibles
empleados
Contratar a 4 empleados de costura y 2
cortadores
63
Progreso
55%
33%
0%
28%
Resultado 4
Cotizar 6 mquinas y comprar 3
22%
Porcentaje final periodo 1
48%
Tabla VIII-1 Resultado objetivos por reas Kanuk. Periodo 1.
8.4.2 TOP Media Spa.
Periodo 1
TOP Media
spa
Periodo 1 - 01 Agosto al 01
Septiembre
rea de RR.HH.
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Realizar trmites de inscripcin en

notaria
Realizar inscripcin en registro de
comercio
Desarrollar 3 propuestas de plan de
negocio
Entrevistar 3 abogados y contratar 1 para
gestionar trmites legales
100%
100%
71%
33%
50%
rea de finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Obtener financiamiento de 10
millones
Buscar financiamiento en 4 bancos
Generar 2 presentaciones para
inversionistas
Agendar 2 reuniones con inversionistas
Progreso
33%
40%
50%
43%
50%
rea de
produccin
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Investigar caractersticas de 6 tipos

letreros luminosos para taxis
Investigar 3 formas de fabricacin y
64
83%
66%
71%
Resultado 3
Resultado 4
construccin de letreros para taxis

Buscar 3 tipos de materiales para su
fabricacin
Construir 3 prototipos
100%
33%
62%
Tabla VIII-2 Resultado objetivos por reas TOP Media. Periodo 1.
Periodo 2
TOP Media
spa
Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de
Noviembre
rea de RR.HH.
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Generar protocolo de incorporacin y un

medio de comunicacin con taxistas
Obtener seguros, certificacin y contratos
para taxistas
Disear 3 flayers para captar y salir a
repartir 2000
50%
100%
65%
58%
50%
rea de
Finanzas
Objetivo !
Arrendar 1 oficina y abastecer cada

rea
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Buscar online 20 oficinas que cumplan los

requisitos necesarios
Agendar visitas a 20 oficinas y arrendar 1
Documentar abastecimiento necesario por
reas
Cotizar y comprar abastecimiento por rea
50%
75%
69%
100%
50%
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Obtener 3 clientes que quieran

publicitar
Progreso

Agendar 20 reuniones con posibles
50%
50%
65
60%
Resultado 3
Resultado 4
clientes
Investigar 10 formas de vender campaas
Disear 5 presentaciones de ventas
60%
80%
rea de
Produccin
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Cubicar construccin y cotizar materiales

con al menos 3 proveedores
Constituir un equipo de construccin y
armado de letreros
Comprar y coordinar despacho de
materiales para 50 letreros
83%
100%
83%
100%
50%
69%
Tabla VIII-3 Resultado objetivos por reas TOP Media Periodo 2.
Periodo 3
TOP
Media spa
Periodo 3 - 15 enero al 15 Abril
rea de RR.HH.
Objetivo !
Generar un plan de captacin y

fidelizacin de taxistas
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Investigar 10 planes de captacin de

negocios similares
Investigar 10 planes de fidelizacin de
negocios similares
Disear 3 propuestas de programas de
fidelizacin
70%
50%
65%
66%
rea de
Finanzas
Objetivo !
Aumentar el capital de la empresa

en 20 MM
Resultados Clave
66
Progreso
63%
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4

Buscar 4 opciones para aumentar el
capital
Agendar 10 reuniones con posibles
inversionistas
Realizar un brochure del negocio y una
proyeccin de crecimiento a 2 aos
33%
75%
40%
50%
50%
rea Comercial
Objetivo !
Obtener 5 clientes que quieran

publicitar
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Concretar 6 reuniones con agencias de

medios
Generar 10 presentacin venta y un
archivo tcnico sobre el producto
Investigar 10 planes de negocios
internacionales exitosos
50%
66%
70%
62%
60%
rea de
Produccin
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Coordinar compra y despacho de

materiales para construccin de 120
letreros
Disear 3 aparatos para optimizar la
construccin actual y construir 1
Realizar un protocolo de armado, control
de calidad y de reparacin.

Tabla VIII-4 Resultados objetivos por reas. TOP Media Periodo 3.
67
70%
66%
64%
53%
66%
59%

Evaluacion de Implementacion de Sistema de Organizacion Interna Basada en Objetivos y Resultados Clave (Okr) en Dos Empresas Chilenas.

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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACION

NICOLAS KAMAL ALAMO PINO

Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Gua: Daro Rodrguez

3.1.2.1 Modelo de administracin ............................................................................................ 19

IV. IMPLEMENTACIN .......................................................................................................... 26

8.3 Encuesta alta directiva .......................................................................................................... 61

Tabla II-1 Cuadro resumen diferencias OKR vs APO. ..................................... 17

Muchas empresas sufren de falta de planificacin y control, lo que a veces

obstaculizadores y facilitadores de su implementacin. La metodologa utilizada en

Definicin Del Tema

permite organizar la estructura y jerarqua de una empresa, definir grupos de

cada integrante de la organizacin pueda informarse de los

objetivos y avances propuestos por cada trabajador, generando una mejor

Fundamentacin Del Tema, Antecedentes Generales Y Motivacin.

1.2.1 Fundamentacin Del Tema

1.3.1 Objetivo General

obstaculizadores y facilitadores de su implementacin.

Entender el origen, caractersticas, funcionamiento y forma de implementar

Identificar dificultades en el proceso de implementacin de una metodologa

Formular soluciones a las problemticas identificadas durante el proceso de

Comprender la utilidad de esta metodologa desde la perspectiva de los

1.3.3 Metodologa de Trabajo

Investigar el estado del arte respecto al uso e implementacin de modelos de

Analizar las empresas donde se pretende implementar para adaptar la

Realizar la implementacin y capacitacin necesarias para que las empresas

Realizar seguimiento y actualizacin de la informacin obtenida de las

Recopilar informacin cuantitativa tanto de las mtricas entregadas por la

H1: La metodologa de organizacin basada en objetivos y resultados claves

H2: La estructura de la metodologa de organizacin basada en objetivos y

H3: Existe una relacin positiva entre el compromiso de la directiva y el xito de la

El significado de administracin presenta diversas definiciones segn las distintas

cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes, que

Es la aplicacin de la teora clsica a los problemas administrativos ms recientes,

Enfatizar la prctica de la administracin.

Reafirmar los postulados clsicos.

Focalizar los principios clsicos de la administracin en los objetivos y

Eclecticismo de las diferentes teoras.

Un aspecto fundamental de la Teora Neoclsica --y que la diferencia de sus

La Administracin por objetivos

La APO, es una tcnica de direccin mediante la planeacin y el control

de responsabilidad de cada uno, en trminos de resultados esperados, y luego

Establecimiento conjunto de objetivos entre el subordinado y su

Establecimiento de objetivos para cada departamento: La APO se

Coordinacin de objetivos: Debe haber coordinacin de objetivos, es

Elaboracin de planes operacionales, con nfasis en la medicin y el

Evaluacin y retroalimentacin de los planes operacionales: La APO

Participacin activa de la direccin: La APO involucra ms al superior

2.3.2 Ventajas Y Limitaciones

Ventajas de la APO para el subordinado

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le permite mayor libertad de accin.

Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva.

Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.

Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo.

Le permite concentrarse en reas concretas, ya que independiente de las

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas, sino que

Ventajas de la APO para la organizacin

Es una buena forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo.