NEGOCIACIN

Negociacin es una actividad presente en

nuestro diario vivir, que requiere prctica para
evitar
resultados negativos. El talento
comercial
de la personas parte de sus
competencias innatas y a su vez sumadas a
experiencias , mismas que permiten aprender
de los aciertos y tambin de los fracasos.
De all que se hace necesario contar con
herramientas claras que nos permitan
identificar elementos crticos para lograr
desarrollar esta actividad de manera ptima.
La teora de los juegos es la nueva herramienta aplicada a
la negociacin, que rene a la matemtica con la
psicologa de la conducta y con la teora de los contratos
que mide sus consecuencias.

TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o ms opciones, basndose
en su experiencia y en sus Meta programas.

Resultado: Situaciones posteriores a las

conductas alternativas que se han generado.
Consecuencias: Evaluaciones de la decisiones
en trminos cuantitativos de bueno o malo.

TOMA DE DECISIONES
Incertidumbre: Se refiere a juicios de quien
toma la decisin de cada suceso, que incluye
probabilidad, confianza y posibilidad.
Preferencias:
Conductas de eleccin o
intensiones de elegir .
TOMA DE DECISIN: PROCESO ENTERO DE
ELEGIR UN CURSO DE ACCIN. Involucra
cuatro funciones.

TOMA DE DECISIONES
Juicio: Son los componentes del proceso de
decisin que valoran, estiman e infieren sobre
qu sucesos ocurrirn y las reacciones
evaluativas del que toma la decisin.
Proceso de toma de decisiones : Es encontrar
una conducta adecuada para una situacin en la
que hay una serie de sucesos inciertos.
PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN,
CONTROL. (Cuatro funciones en la toma de
decisiones)

MODELOS EN TOMA DE DEDICISIONES

MODELO RACIONAL.
MODELO ORGANIZACIONAL.
MODELO POLTICO.
EL CAOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
MODELO DE ANLISIS Y PROPUESTAS
ACTUALES.
Determina la necesidad de una decisin,
debido a la existencia de un problema.
Identifica los criterios de decisin, la
finalidad es que cumpla con expectativas.

LAS ETAPAS SECUENCIALES DE UNA

TOMA DE DECISIONES
Clasificacin del problema.
Definicin del problema.
Condicin que tiene que satisfacer la
respuesta al problema.
Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de
los que es aceptable y factible.
Incluir acciones que hay que llevar a cabo.
Establecer el feed-back.

EJECUTIVO EFICAZ
Prefiere crear un impacto ms que una
tcnica.
Busca ms firmeza que habilidad.
Sabe cundo tomar una decisin por
principios y por pragmatismo.
Conoce que la etapa ms difcil no es la
toma de decisiones sino la puesta en
marcha.

CARACTERSTICAS GENERALES DE UNA

NEGOCIACIN
Personas o grupos involucrados.
Conflicto de necesidades y deseos entre las
partes.
Las partes negocian por decisin propia.
Entra el proceso de toma y daca.
Buscan acuerdo, en lugar de enfrentamiento.
Administracin de tangibles con solucin de
intangibles.

Qu es negociar?
una forma de entender ms la negociacin

Estas definiciones nos permiten establecer las

diferencias entre negociar y vender.
Entendemos que negociar es la relacin entre
dos partes, con el propsito de realizar un
acuerdo satisfactorio basado en intereses.
(INTERDEPENDENCIA).
En cambio vender es la transaccin real, sin
tener en cuenta los intereses de la contraparte,
situacin de corto plazo sin mirar a
la
fidelizacin.

QU ES NEGOCIAR?
Es un proceso de mutua comunicacin
encaminado a lograr un acuerdo con otros
cuando hay unos intereses compartidos y otros
opuestos William Ury (Cofundador Programa de
Negociacin Harvard)
La negociacin es un proceso conjunto, en el
cual cada parte intenta lograr ms de lo que
podra conseguir actuando por cuenta propia, sin
daar los interese del otro Roger Fisher
(Cofundador del Programa de Negociacin
Harvard)

CONFLICTO
El conflicto es parte natural de nuestra
vida. Desde que el hombre apareci en la
Tierra ha enfrentado el conflicto y ha
ideado formas de solucin; se inician las
formas ms primitivas hasta las ms
elaboradas en los tiempos actuales.

Para este caso es el conjunto de dos o

ms situaciones excluyentes, cuando
cualquiera de las partes se sienten en
oposicin.

CONFLICTO
El tema conflicto ha pasado por diferentes
interpretaciones a lo largo del tiempo. Una
primera interpretacin llamada "Tradicional",
supone que el conflicto es siempre negativo y
que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como
un resultado disfuncional con pobreza en la
comunicacin aos 30 y 40. Posteriormente y
desde finales de la dcada del 40 hasta mediados
de los 70 aparece la teora de las "Relaciones
Humanas", estableciendo que el conflicto es un
hecho natural. Ao 90 a la fecha se plantea
formas de afrontarlo y resolverlo, visto como un
aspecto funcional de la sociedad.

CONFLICTO
Se puede definir como un marcado
desacuerdo u oposicin de intereses, ideas y
dems propsitos que incluyen la divergencia
de intereses percibidos o la nocin de que las
aspiraciones actuales de las partes no se
pueden lograr al mismo tiempo.
Los conflictos son el resultado de la
interaccin de personas independientes, que
perciben metas incompatibles e infieren
entre s en la consecucin de estas metas.

Tipos de conflicto.
CONFLICTO INTRAPERSONAL: o intrapsquico que
ocurre dentro de una persona, las fuentes son:
ideas,
pensamientos,
emociones,
valores,
predisposiciones
que
no
se
integran
adecuadamente.
Ej. Deseo un helado pero me engorda.
Quiero una cerveza pero me irrita.
Si le reclamo mi jefe se enoja.

CONFLICTO INTERPERSONAL:
Entre personas,
trabajadores, esposos, hermanos, compaeros,
vecinos.
Ej. Si le digo que est gorda me mata.
Si le digo que no me gusta, como come no me invita
ms al bar.
Si le indico que sus hijos son unos mal educados, se
molesta.
Si le enveneno al perro del vecino ste le dispara a mi
canario.

Tipos de conflicto
CONFLICTO INTRAGRUPO: Se genera
entre los integrantes de un grupo o
equipo de trabajo, familias, clases,
unidades de vivienda, tribus, que
afectan la capacidad de
tomar
decisiones, al trabajo productivo.
Ej. Los de paralelo A son muy bsicos.

CONFLICTO
INTERGRUPO:
Entre
organizaciones, grupos tnicos, pases
en guerra, familias enemistadas o
dentro de comunidades divididas. Es
complejo por el nmero de
involucrados y las distintas formas
como actan.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Es una tcnica ensayada por especialistas
experimentados en diferentes niveles de
la ciencia humana.
En el campo profesional existen personas
sagaces que representan a las partes, en
conflicto, INDIVIDUAL, CORPORATIVO,
EMPRESARIAL,
PRIVADO,
PBLICO,
quienes no tienen frmulas mgicas para
resolver, pero buscan una va adecuada
para solucionar, de acuerdo a los puntos
de vista y facetas que se compone el
conflicto.

ENFOQUE EN LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
1. Jurdico Moral o Normativo.
2. La negociacin coercitiva.
3. El Enfoque de la Solucin de
conflictos.

ENFOQUE RESOLUCIN CONFLICTO

Enfoque Jurdico Moral o
normativo: Procura abordar
una solucin a travs de
normativa jurista y moral, con
la existencia de un consenso
las partes aceptan las reglas
del juego y se discute la
aplicacin de la norma.

ENFOQUE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

La
negociacin
con
enfoque coercitivo:
Es
aquella en la cual se forza
al oponente a aceptar los
trminos y condiciones
que estn en desventaja
para l.

RESOLUCIN DE CONFLICTO
El Enfoque de la Solucin de
conflictos
Es la situacin en que todos
los involucrados establecen
una relacin sin temor ni
favor, con pleno conocimiento
de la situacin y de sus
caractersticas estructurales, y
que sean aceptables para
todos segn sus preferencias
individuales.

DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
El conflicto en los humanos es
endmico.
La solucin de conflictos moderna se
basa en ganar-ganar.
La concepcin Pienso luego existo se
cambia por COMO ME RELACIONO
POR LO TANTO EXISTO.
Por tanto las relaciones deben ser
recprocas (respeto implcito).
Y aceptables para todos, nos lleva a
una buena toma de decisiones.

RESOLUCIN DE CONFLICTO
La resolucin de conflictos se define como
un enfoque no jerrquico, no directivo y que
no hace juicios, que genera un proceso de
participacin en el que todas las partes en
litigio determinan juntas en qu consiste el
problema, con ayuda de tcnicas de apoyo y
llegan a su resolucin, de modo que todos se
encuentren en una situacin en la que
puedan aprovechar al mximo la totalidad de
sus valores.

RESOLUCIN DE CONFLICTO.
Enfocado a soluciones, unilaterales,
bilaterales, multilteras.

CUALIDADES DEL NEGOCIADOR

Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la
negociacin es la comunicacin. Quien solamente se escucha
a s mismo ser incapaz de detectar qu intereses busca
satisfacer la otra parte.
Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima
sern relevantes a la hora de resolver un conflicto cerrar un
acuerdo.
No confa. Chequea permanentemente los datos que se
manejan en la mesa de negociacin.
Sabe seducir, establecer lmites claros, utilizar el humor como
elemento de comunicacin y tambin factores relacionados
con las emociones de la otra parte.
En resumen un negociador debe tener:
entusiasmo, conviccin, persuasin y habilidad de
comunicacin.

CARACTERSTICAS BSICAS DE UNA

NEGOCIACIN
Es Imposible Negociar sin Comunicar: Es el elemento
esencial del proceso de Negociar. Cuenta tanto lo que
se comunica como la forma en que se lo hace.
Hay una accin-reaccin (feed-back) constante.
Existe una interaccin continua entre los interlocutores
en donde hasta el mnimo detalle tiene su respuesta
directa o indirecta. Consciente o inconsciente.
Las
visiones
son
siempre
subjetivas.
Los intereses y la cultura nos hacen ver deformadas las
razones y los argumentos de la otra parte.
Hay una percepcin del Pasado y una generacin de
percepcin de Futuro. Siempre partimos de nuestras
experiencias previas y aprendemos para las futuras.
Siempre existe una manifestacin de Poder. No se
negocia con quien no representa nada.

CUNDO NO NEGOCIAR?
Espere puede mejorar su posicin:
Cuando no puede contar con
herramientas,
tecnolgicas,
financieras que colaboren a su favor
preferible retrase o espere.
No estar preparado: Si no se
prepara, difcil que pueda sostener
sus tesis, dar buenos resultados
ensayar y contar con informacin
adicional, por lo tanto diga no.
Ahora recuerde que quien lucha
puede ganar, quien no lucha ya tiene
perdida la batalla.

CUANDO NO NEGOCIAR
PERDER TERRENO: Preferible elija opciones.
Sus fuerzas se agotan: Su capacidad est en cero,
preferible incremente su ingenio.

PETICIONES NO TICAS: Si su contraparte pide

algo que es ilegal, inadecuado, o su reputacin
est en juego.
NO HAY INTERS: Si tiene todo por perder y
nada por ganar.
NO TIENE TIEMPO: Si siente presin del tiempo
puede optar por ir ms despacio, o si la presin
de tiempo est en su contra se confronta con
menos variables.
ACTAN DE MALA FE: Detenga la negociacin,
si no confa en la palabra de la contraparte.
Proteja sus recursos y posicin o descubra a su
contraparte.

MODELO DE INTERS DOBLE

I
N
T
E
R

CEDER

SOLUCIN DEL PROBLEMA

AVENENCIA

D
E
L

O
T
R
O

INACCIN
INTERS PROPIO

LUCHAR.

COO PETENCIA
Los autores de esta nueva palabra son Barry
Nalebuff y Adam Brandenburger. Nos explican
que
es una mezcla de
cooperacin y
competencia, se basa en la teora de los juegos
de los negocios.
Se piensa que los negocios son una guerra.
Ser ms listos que la competencia, apoderarse de
una porcin de mercado, luchar con productos
nuevos, ganar los mejores clientes.
Es decir debe haber un ganador y un perdedor.

COO PETENCIA
Los lderes en la actualidad estn hablando en
otros trminos, como es que dicen y requieren
nuestros
clientes,
asociemos
a
los
proveedores,
formemos
gremios
empresariales, para salir juntos adelante.
Estas situaciones desvanecen el trmino
guerra.
NO HAY QUE APAGAR LA LUZ DEL PRJIMO
PARA QUE BRILLE LA NUESTRA.

PREPARACIN Y TCTICAS
Hemos indicado que el flujo de una
negociacin pasa por diferentes fases como lo
expresa Leonard Greenhalg (The Key to
Business Success 2001).
La Preparacin: Decidir qu es importante,
definir las metas, pensar con anticipacin
cmo colaborar con la otra persona o
contraparte.

Preparacin
1. Conocer con detalle la oferta que
presentamos: caractersticas tcnicas, gama de
productos, plazos de entrega, garantas, servicio
post-venta, condiciones de pago y financieras,
etc. ( ej. compras pblicas).
2. Determinar los objetivos que se quieren
alcanzar, distinguir entre un resultado ptimo
(el mejor posible), un resultado aceptable y un
resultado mnimo (por debajo del cual no
interesa cerrar un acuerdo). Desarrollar posibles
alternativas por si estos objetivos se muestran
inalcanzables.

Preparacin
3. Contactar dentro de la empresa con las reas
involucradas para que se pueda definir una postura
comn. Hay que conocer cul es el proceso de
autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y
cundo tendr que remitir la propuesta a niveles
superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace,
cules son sus fortalezas y debilidades, cules pueden
ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu
pueden querer de nosotros.

Preparacin
5. Informarse sobre los competidores: cules son
sus productos, cmo se comparan con los
nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de
precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es
superior y en cules no, caso comercial.
6. Otras informaciones: operaciones similares
realizadas en el mercado (precios y condiciones
pactadas) que podran servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores
burstiles, etc.), precios en mercados de segunda
mano, tasaciones de expertos, etc.

Preparacin
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se
puede acudir a diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas,
pginas web, consultas a expertos del sector, cmaras de
comercio, referencias cautelosas con sus homlogos.
De la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la
otra parte.
Hay que ser muy convincente: evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de
mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos
menores. Podra dificultar la claridad de nuestra posicin. La
otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor
peso.

Preparacin
Conviene anticipar las posibles objeciones que la
otra parte pueda plantear y preparar las
respuestas oportunas.
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de
negociacin todo debe estar perfectamente
estudiado, nada puede quedar a la improvisacin
ya que se corre el riego de sufrir un serio
varapalo.
Y por ltimo, una norma que siempre conviene
recordar:
Nunca subestimar al oponente.

PROTOCOLO EN LA NEGOCIACIN
AGENDA: Es un proceso valioso porque obliga a los
negociadores a analizar sus posiciones y decidir sus
objetivos. La lista unilateral de problemas constituye una
agenda preliminar para la negociacin, lo que conlleva a
realizar con anticipacin, para poder intercambiar los
problemas que se analizarn antes de participar en la
discusin sustantiva.

Influye en el avance de la negociacin.

LISTA: Temas a abordar-Orden-Tiempo-Quienes participan
por cada lado- Pausa- Finalizacin.
Comprobacin, de cules son los intereses de las partes
que posibilitan un acuerdo.
Orden de presentacin de propuestas, entre otras.
Seales de aprobacin, discusin, desconfianza confianza.

PROTOCOLO EN LA NEGOCIACIN
Tiempo: Por lo general en
negociacin
existen
diferentes
preferencias en cuanto a tiempo:
como cumplir con un requerimiento
de corto plazo, a cambio de que otros
esperan recompensas a largo plazo.
Lo que representa a corto plazo es
susceptible
a
recompensacin
inmediata, mientras que a largo plazo
puede significar usos mediticos para
asegurar ganancia futura. Los
participantes con diferencias sobre
tiempo pueden inventar soluciones
que convengan a intereses comunes.

INFORMACIN
El establecimiento de nuestros
objetivos y los de la otra parte
exige un volumen considerable
de informacin. Ahora bien,
parte de esta informacin que
es conocida de antemano son
hiptesis
(pronsticos
probables) que habr que
contrastar y corregir durante
las primeras etapas de la
negociacin.

INFORMACIN
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda
recoger sobre la otra parte (situacin actual,
estilo
de
negociar,
personalidad,
motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo
al que se llegue.
Debemos buscar datos de nuestro adversario
acerca de su situacin financiera, su
reputacin como negociador (duro, blando,
etc.), si tiene problemas internos, cmo toma
las
decisiones
(rpido,
despacio,
impulsivamente), porqu quiere comprar o
vender, etc.
Debemos
analizar
profundamente
la
informacin que estamos dispuestos a dar a la
otra parte, sobre todo el momento y la forma
de hacerlo.

ESPACIO E INFORMACIN
El espacio continuo de la negociacin.

La idea de acercamiento entre dos partes, implica la

existencia de una distancia entre ellas, y estos trminos
corresponden al lenguaje habitual de la negociacin.
Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posicin ms
favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas
partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La capacidad
y habilidad de los negociadores de cada una de las partes son las
que deciden la localizacin de este punto de acuerdo y la distancia
que tenemos que recorrer para llegar a l.
P.M.F

Lmite
A
zona
comn
B
Lmite

P.M.F

ZONA COMUN EN NEGOCIACIN

En la zona comn es posible
que exista
un posible
acuerdo, depender de A con
B y la habilidad negociadora
de
las
partes,
para
mantenerlo.
El margen de maniobra es la
distancia que separa a A de B.

META PROGRAMAS.
Introduccin
Conoce usted suficientemente bien
a alguien como para asegurar cmo
va
a
reaccionar
ante
un
determinado hecho o circunstancia?
El tiempo y la observacin permiten
conocer ciertos patrones del
comportamiento humano y que son
creados en un determinado
momento de la vida a los que
llamamos metaprogramas.

META PROGRAMAS.
SON GRANDES filtros del
pensamiento
que
van
determinando
formas
preferenciales de percibir la
realidad,
de
procesar
internamente la informacin, as
como las cosas que nos
interesan, cuales no, aquellas
formas habituales de respuesta
y comportamiento para obtener
algo.

OBJETIVOS Y LOS INTERESES EN NEGOCIACIN

LA PRIORIDAD EN LA PREPARACIN
ES EL ESTABLECER OBJETIVOS.
EL TRMINO QUE UTILIZAMOS
PARA
DESCRIBIR
LO
QUE
REALMENTE BUSCAN LAS PARTES
SON LOS INTERESES.

OBJETIVOS Y LOS INTERESES EN NEGOCIACIN

La dificultad de conocer los intereses
verdaderos de la otra parte se debe o
bien a que la otra persona prefiere no
desvelarlos (por pudor, por discrecin,
etc.) o a que ni el mismo los conoce
realmente, las personas son susceptibles
en ser influenciadas por situaciones
familiares, de amistad que incluye el
tema social- asociativo).

Los intereses de la otra parte pueden ser

tanto racionales como emocionales.

OBJETIVOS Y LOS INTERESES EN NEGOCIACIN

Los intereses racionales son aquellos
que responden a aspectos objetivos
(precio, prestaciones, plazo de
entrega, garanta, financiacin, etc.).
Estos intereses suelen primar en las
negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de
carcter subjetivo (gusto particular,
imagen pblica, tradicin, etc.). Estos
intereses son ms frecuentes en
negociaciones entre particulares.

OBJETIVOS EN NEGOCIACIN
Podemos concluir que existen tres
objetivos de negociacin:
Objetivo G, o el que nos gustara
conseguir, planteados al inicio de
una negociacin.
Objetivo P, o el que pretendemos
conseguir, que se generan luego de
una serie de concesiones.
Objetivo T, o el que tenemos que
conseguir, son o es el objetivo que
debo alcanzar como condicin para
lograr continuar con la resolucin.

LA ESTRATEGIA, ALTERNATIVAS, OPCIONES.

Historia: Jams se ha ganado una guerra sin una estrategia,
jams se logra llegar a una meta sin planificacin.
ALTERNATIVAS: En la toma de decisiones
donde
cualquiera de las partes puede retirarse en caso de no
llegar a un acuerdo. En toma de decisiones, una
alternativa es una de al menos dos cosas (objetos
abstractos o reales) o acciones que pueden ser elegidas.
Desde un punto de vista especfico, los objetivos y las
alternativas son siempre equivalentes.
OPCIONES: Son las posibilidades que tienen las partes
para llegar a un acuerdo, que se generan sobre la mesa
de negociacin, o se las adjuntan.

OPCIONES vs ALTERNATIVAS.
OPCIONES
Propuestas presentadas a
la otra parte que
permitirn
resolver mi problema, o
lograr mi meta:
En la negociacin
Con la cooperacin y
consentimiento de la
contra-parte.

ALTERNATIVAS
Medidas que puedo
tomar para resolver mi
problema o lograr mi
meta:
Fuera de la negociacin
Sin el consentimiento de
la otra parte, si no
logramos un acuerdo.

TIPOS DE ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACIN

DISTRIBUTIVA

Se puede deducir los puntos de resistencia de

la otra parte a travs de:
La utilizacin de la informacin de manera
estratgica e incluso se llega a coartar la
transmisin libre de la informacin.
No se realizan esfuerzos por comprender a la
otra parte, simplemente importa lo personal.
Se procura bloquear las necesidades de la
contraparte(oponente), se busca la resolucin
de las necesidades particulares o personales.

DISTRIBUTIVA
Este tipo de negociacin suele aparecer
cuando se tratan aspectos cuantificables salario- o dicotmicos promocin vs. no
promocin-. Precios vs costos. Utilidades vs
Prdidas.
Lgicamente los resultados de esta
negociacin son negativos, ya que el conflicto
de intereses es evidente y generan costos
elevados.

TIPOS DE ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACIN

DISTRIBUTIVA

Se puede deducir los puntos de resistencia de

la otra parte a travs de:
La utilizacin de la informacin de manera
estratgica e incluso se llega a coartar la
transmisin libre de la informacin.
No se realizan esfuerzos por comprender a la
otra parte, simplemente importa lo personal.
Se procura bloquear las necesidades de la
contraparte(oponente), se busca la resolucin
de las necesidades particulares o personales.

ESTRATEGIA Y TCTICA DE LA NEGOCIACIN

INTEGRATIVA
Permite compartir la informacin de una
manera ms abierta.
Se genera la empata, con la finalidad de
entender los deseos de la contraparte.
Hace mayor referencia a los fines comunes de
las partes.
Las soluciones se generan, con miras a reflejar
las necesidades de las partes.

MAAN/MAPAN/BATNA/
En el transcurso de la negociacin
cualquier posible acuerdo se
enfrentar con la mejor alternativa
posible a un acuerdo. En ningn
trmino el negociador puede aceptar
un acuerdo peor que su MAPAN.
The best alternative but not business, que
significa la mejor alternativa a ser
negociada
en
caso
de
haber
negociacin.(maan/mapan;
mejor
alternativa posible a un acuerdo)

MAAN/MAPAN/BATNA/
El objetivo final de una negociacin no
siempre ser llegar a un acuerdo. Recuerde
que el acuerdo slo es un medio, siendo el
objetivo final llegar ha satisfacer nuestros
intereses. Por tanto reconozca cundo se
debe jugar en la negociacin y cundo se
debe pasar.
En la preparacin de la negociacin, se
deben desarrollar diferentes opciones en
caso de no lograr un acuerdo negociado. De
todas las opciones planteadas se escoger la
alternativa ms interesante de acuerdo a los
intereses del negociador.

FASES- DISEO- ESTRATEGIA- NEGOCIACIN

BUSQUE LA MEJOR OPCIN
Que sea una solucin eficiente

Sin desperdicios.
BUSQUE LEGITIMIDAD:
PARA NOSOTROS

PARA ELLOS

PARA TERCEROS
BUSQUE MEJORAR SU MAAN:
PARA NOSOTROS PARA ELLOS

INTERESES

Nuestros

PARA TERCEROS
INCLUYA COMPROMISOS
REALISTAS

FUNCIONALES.

Que contemple verificacin

Que contemple prctica.

MEJORE LA COMUNICACIN
Para que el proceso sea eficiente

Para que el proceso sea eficaz

MEJORE LA RELACIN
Para que el proceso sea fortalecido.
Para que el proceso sea amistoso.

De ellos

De
terceros.

CARACTERSTICAS DE LOS NEGOCIADORES

La manera de ser del negociador, como son
caractersticas personales inciden de forma
importante en el proceso negociador y sus
resultados.
Comprender que
dichas
caractersticas personales son actitudes ms o
menos estables, que cada persona posee en
diferente grado y que afecta la forma de
percibir el ambiente que lo rodea.

NEGOCIACION INTERNACIONAL
No todas las personas en una cultura son las
mismas
Los extranjeros pueden o no tener que
adaptarse
Las culturas son dinmicas
La comunicacin es una dimensin clave de
cultura
La traduccin de documentos presenta retos
adicionales
El lenguaje silencioso de los negocios incluye
cuestiones no verbales como asociacin de
colores, sentido de la distancia apropiada, pistas
de tiempo y estado, y lenguaje corporal
Uno de los mejores enfoques para manejar los
retos culturales en los mercados globales es
observar los sucesos a su alrededor, emular a
personas con buena reputacin y respetar a las
otras culturas

SUGERENCIAS AL NEGOCIAR INTERNACIONALMENTE.

Simplificar vocabulario
Evitar el argot
Usar intrpretes apropiadamente
Emular la conducta aceptable
Cuidado con el lenguaje corporal
Verificar traducciones
Presupuestar ms tiempo
Considerar el contexto total de la
cultura
Trminos contractuales, INCOTERMS,
ARANCELES, ETC.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS

NEGOCIADORES
PROCESO COGNITIVO: Toda persona al tomar
decisiones es susceptible a cometer errores, por
lo que se ve obligada a utilizar herramientas para
procesar la informacin.
A)Representatividad: Juicios a partir de contextos
que pueden ser contrarios al conflicto. (a)
Informacin recuperable en funcin al impacto
que ejerce sobre uno mismo. (b) informacin ms
destacada o se almacena en la memoria.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS

NEGOCIADORES

El ANCLAJE se basa en el establecimiento de

puntos de referencia los mismos que pueden ser
relevantes como el uso de contratos, convenios,
acuerdos previos.
Irrelevantes como predisposiciones irracionales o
un tema determinado al azar.
A) Metas que deben tomarse en cuenta con relacin a
las partes.
B) Tomar en cuenta el anclaje del oponente para poder
identificar y realizar una contra oferta.
C) El anclaje inicial no debe dificultarnos un anlisis
preciso y completo de la situacin.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS

NEGOCIADORES
CONFIANZA: El exceso de esta caracterstica es un
error al momento de negociar situaciones
complejas, puede llegar a inmovilizar al
negociador confiando en que la otra parte lo
har. Para evitar se sugiere:
A) Preparar al negociador.
B) Evaluar a travs de terceros quienes estn ajenos al
conflicto.
C) Utilizar la actuacin u opinin de expertos, como
mediadores etc.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS

NEGOCIADORES
PROCESO MOTIVACIONAL:
Orientacin en funcin de necesidades:
NECESIDAD DE LOGRO: Realizar las cosas bien
como satisfactor propio, responsabilidad.
NECESIDAD DE AFILIACIN: Mantener relaciones
afectivas con la otra persona, bsqueda de
aprobacin y reconocimiento pblico.
NECESIDAD DE PODER: Utilizar conductas
dirigidas a dominar, influir e incluso castigar al
oponente con el fin de lograr sus objetivos.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS

NEGOCIADORES

PROCESOS ACTITUDINALES:
En todo proceso negociador la actitud, como
las habilidades para negociar son crticas, es as
que existen personas ms confiadas para
enfrentar desafos por tanto tienden a ser ms
cooperativas
que
aquellas
personas
desconfiadas, quienes requieren utilizar el
poder y a su vez suelen ser ms competitivas.
Las habilidades de expresin sobre cmo
expresar los sentimientos de forma apropiada
a su vez receptar los del oponente es racional.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS

NEGOCIADORES

Se requiere ser asertivo sin daar la relacin

personal, como el mejorar la relacin en la
negociacin a travs de la puntualidad.
Hablar de manera clara y sencilla ayuda a que
se comprenda mejor los argumentos para las
partes.
Utilizar la recepcin activa, esto es escuchar
con total atencin para poder expresar luego
de pausas racionales.

PERFIL DE LOS NEGOCIADORES

PERFIL PROMOTOR:
Se respalda en sus habilidades sociales,
gustan del reconocimiento, gusta llamar la
atencin.
No les cuesta trabajo abordar nuevas
personas.
Basan sus decisiones en sus emociones, por
ende son impulsivos, prefieren trabajar en
espacios abiertos, improvisan frecuentemente, disfrutan de las aventuras.
Son desordenados, les apasiona vivir el
momento, no observan conclusiones
definitivas.

PERFIL DE LOS NEGOCIADORES

Perfil Soporte:
Es abierto y sentimental, respalda el
valor de la amistad, es importante
ser y tener buenas relaciones.
Consentidor, adulador, escucha a las
personas, odia la injusticia siempre
pregunta por qu? Orientados a
conocer las consecuencias, son
blandos ceden a sus intereses con
tal de hacer sentir bien al otro.

PERFIL DE LOS NEGOCIADORES

Perfil Controlador:
Frialdad en sus relaciones, se basa en la
razn, deja las emociones, pragmticos,
comunicacin concreta hacia objetivos,
sin importar las personas.
Organizados, cumplen con sus citas,
planificadores, difcilmente reconocen sus
errores, muchos son intransigentes.
Preguntan Qu? Orientada a realidades.
Excelentes en la etapa de cierre de un
negocio son reiterativos- presionan hasta
obtener resultados. Consideran prdida
de tiempo los actos protocolarios y
antesalas.

PERFIL DE LOS NEGOCIADORES

Perfil Analtico:
Se respalda en el conocimiento, se relaciona con
las personas a travs de informacin, basa sus
juicios en la experiencia.
Indecisos ante situaciones que requiere
compromiso o riesgo, no les gusta quedar mal, ni
estar presionados, prefieren no hablar si no
estn preparados, no soportan a personas
agresivas.
Su postura es cruzar los brazos y las piernas,
esmerada organizacin: cada cosa en su lugar.
Pregunta preferida: Cmo? Orientada al
conocimiento tcnico.

ESTILOS PERSONALES DEL NEGOCIADOR

PERSONAS DOMINANTES:
Tienen afinidad con el poder
Van contra otros con fuerza.
PERSONAS DEPENDIENTES
Tiene afinidad con la calidez
Van hacia otros con confianza y amistad.
PERSONAS DISTANTES.
Tienen afinidad con los hechos impersonales.
Se alejan de los dems con cautela, distancia e
indiferencia.

POR QU LA GENTE PREGUNTA?

Obtener informacin
Estudiar la capacidad de discernimiento,
nivel de inters e incluso el grado de
educacin.
Determinar el estilo de comportamiento
Estimular la participacin
Dar informacin
Hacer pensar, es decir desarrollar la
inquietud.
Llegar a un acuerdo.
Reducir la tensin.
Dar la atencin sobre un tema a tratar.

TIPOS PRINCIPALES DE PREGUNTAS

Preguntas cerradas o restrictivas.
Preguntas abiertas o expansivas.
CLAVES PARA EL INTERROGATORIO.
Conozca a su oponente
Vaya de lo general a lo especfico.
Calcule el momento apropiado.
Pida permiso para hacer una pregunta que
requiere atencin de la otra parte.
Ejercicio del SI o no condicional.

TRAMPA DEL ARTE DE ESCUCHAR

1.-Muchos creen que la negociacin es
fundamentalmente un trabajo de
persuasin y para ellos quiere decir
hablar.
2.-La gente se inclina a preparar lo que
dir y utiliza el tiempo en que
escucha, esperando su siguiente
turno para hablar.
3.-Tenemos filtros emocionales que nos
protegen de or aquello que no
deseamos.

HABILIDAD PARA ESCUCHAR

Estar motivado a escuchar diferente de l o la persona que
se denomina escuchn.
Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas.
Deje que su contraparte cuente primero.
No interrumpa.
No se distraiga.
No confe en su memoria.
Escuche con un objetivo en su mente.
Contraataque el mensaje no a la persona
Recuerde quien grita pierde PODER de CONTROL.
POR QUE ESCUCHAR E INTERACTUAR NOS PERMITE:
CLARIFICAR, VERIFICAR, REFLEXIONAR.

COMPORTAMIENTO NO VERBAL
EL 90% DE LOS MENSAJES SON
TRANSMITIDOS A TRAVS DE
CANALES NO VERBALES.
7% DE LOS PENSAMIENTOS Y
ACTITUDES SE COMUNICAN
POR PALABRAS.
38% MEDIANTE EL TONO DE
VOZ..\Videos\Comunicacin no
verbal.wmv
55% COMPORTAMIENTOS NO
VERBALES.

EL PODER EN NEGOCIACIN
Existen varias clases de poder por
definicin : ES LA CAPACIDAD DE
INFLUIR EN EL OTRO.

Tipos de poder.
Poder de sancin.
Poder de premiar.
Poder de experto.
Poder carismtico.(gua, liderazgo,
dignidad, respeto).
Poder afectivo.
Poder de informacin.
Poder de relacin.
Poder normativo.

EL PODER EN NEGOCIACIN
Existen varias clases de poder por
definicin : ES LA CAPACIDAD DE
INFLUIR EN EL OTRO.

Tipos de poder.
Poder de sancin.
Poder de premiar.
Poder de experto.
Poder carismtico.(gua, liderazgo,
dignidad, respeto).
Poder afectivo.
Poder de informacin.
Poder de relacin.
Poder normativo.

FIN DE LA NEGOCIACIN-CIERRE
Es la etapa donde se define el xito de una
negociacin, si no existe cierre, el esfuerzo
realizado en otras etapas habr sido en vano. El
cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar
al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si
esperamos a que nuestro opositor llegue a la
conclusin de que ya nos ha sacado bastante.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta
idea condiciona nuestra manera de cerrar. El
cierre debe ser creble. Para que sea aceptable,
nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un
nmero suficiente de las necesidades de la otra
parte.

TIPOS DE CIERRE EN NEGOCIACIN

CIERRE CON CONCESIN. Equivale a terminar la fase de intercambio
ofreciendo una concesin para conseguir el acuerdo.
CIERRE CON RESUMEN: Se trata de terminar la fase de intercambio
haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento, destacando las concesiones que la oposicin ha
conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un
acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de
las concesiones de cada parte.
CIERRE CON DESCANSO: se utiliza para dar tiempo a la otra parte a
considerar nuestra oferta y tambin las alternativas de desacuerdo.
Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos
que no nos perjudica, debemos concedrselo.
CIERRE CON ULTIMTUM: O la otra parte acepta lo que se le ofrece,
o de lo contrario puede volverse en contra nuestra. Se trata de un
cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de
utilizarlo.
CIERRE DISYUNTIVO. Se trata de presentar la oposicin en la
eleccin de dos soluciones, ambas dentro de los lmites
presupuestarios de la parte que cierra la negociacin.