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ADMINISTRAO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E APRESENTAO DA DISCIPLINA


Seja bem-vindo ao mundo do relacionamento com o cliente, uma disciplina cada vez mais
demandada na formao do (a) Administrador (a) e mais presente no cotidiano das organizaes. Por
meio dela ser possivel compreender com profundidade a importncia do relacionamento entre
organizaes e pessoas (clientes e consumidores), na busca de melhor atender clientes, de atrair e
ret-los, de desenvolver colaboradores satisfeitos, de manter-se positivo na memria dos
consumidores...
Pelo mtodo on-line (EAD Educao A Distncia), ser possivel aproximar-se ainda mais dessa
realidade, uma vez que voc poder contar com a rede mundial de computadores (Internet). Ser
possivel, por exemplo, estudar casos e artigos de empresas, verificar o que elas fazem para bem
atender em veio virtual, realizar pesquisas e comparaes e, ainda, manter contato com seu
professor.
importante que voc aproveite o potencial que a Internet oferece. Na tela do computador, existe
acesso a universidades, revistas, institutos de pesquisas, empresas, cultura e comportamento de
naes, entre outros. A rede serve para estudos, comparaes, compras, pesquisas em geral. Ou
seja: a conectividade e a acessibilidade a contedos representam um novo modo de atividade
(comportamento). Alm de no podermos ausentar-nos dessa oportunidade, os clientes das
organizaes que conhecemos e com as quais trabalhamos, no se distanciaro dessa realidade.
Basta verificar o crescimento constante do comrcio eletrnico, por exemplo.
A disciplina Administrao do Relacionamento com o Cliente (ARC) dinmica, oportuna e direta. Por
meio dela, voc poder compreender:
1. o que so clientes e quem so eles;
2. por que os clientes so vistos como incio e fim dos processos organizacionais;
3. qual a importncia da segmentao de mercado para a identificao de clientes-alvo;
4. o que so atributos para os clientes e por que so valorizados;
5. quais os instrumentos utilizados, para ouvir os cliente;
6. quais os cuidados precisas, para ouvir os clientes;
7. como selecionar clientes que interessam;
8. o que e quais so os canais de acesso;
9. por que importante padronizar o atendimento ao cliente;
10. quais so os requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes;
11. como se relacionar com os clientes nesses tempos de e-relacionamento e novas regras
econmicas;
12. o que a compra por impulso, como se aproveitar dela e quais os cuidados;
13. e, por fim, o que a dissonncia cognitiva e por que ela deve ser evitada a todo custo em
ambiente de loja (fsico)
e eletrnico (virtual).

Muito mais que isso, esta disciplina ajud-lo- a compreender que cada pessoa, na figura de
comprador, pagante ou consumidor (ou todas ao mesmo tempo), tem perfil comportamental distinto.
Quando um determinado perfil ou grupo de perfis identificado,
criamos grupos com caractersticas semelhantes, pois, quanto mais homogneos forem os grupos,
maiores sero as chances de sucesso das campanhas de comunicao a eles destinadas. Porm,
lembre-se: nem mesmo em um grupo homogneo, as pessoas que o compem, so to semelhantes,
a ponto de serem tratadas exatamente da mesma maneira; logo, os diferentes traos de
personalidade de uma pessoa a tornam nica, e assim que cada indivduo deseja ser tratado, como
nico ( o reconhecimento de que so diferentes).
1.1 Outras Informaes e Reflexes Importantes
Neste material, voc contar com o texto de suporte (os Mdulos de 1 a 4 e aulas de 1 a 20, cinco
aulas em cada mdulo), a bibliografia bsica a ser estudada (livro recomendado), a bibliografia
complementar (livros e outras fontes que contemplam o contedo), alm de exerccios para reflexo e
fixao, indicaes de leituras complementares (inclusive na Internet), glossrio, entre outros.
Agora, procure compreender o sentido dos termos comportamento e relacionamento, concentre-se
em entender que cada indivduo apresenta um padro, ou tipo de comportamento que o torna nico, e
esse indivduo, quando visto ou estudado isoladamente, pode receber determinado tipo de tratamento
exclusivo. Alm disso, quando lembramos que esse indivduo no vive s, que, portanto, existe a
coletividade, o tratamento que lhe ser dado, poder no ser nico e exclusivo, mas, sim, a
compilao de padres a partir de outros indivduos, com comportamentos semelhantes
(segmentao de mercado). Com isso, o tratamento oferecido buscar ser o melhor possvel. Qual a
importncia desse fato? No existe uma resposta que atender a 100% dos indivduos quando
separados em grupos, mas deve haver o esforo de chegar melhor soluo possvel para o grupo.
A Gesto do Relacionamento com o Cliente busca estabelecer esse equilibro, uma vez que no h
recursos humanos e financeiros, na maioria das organizaes, para um padro de atendimento
totalmente individualizado, a no ser para aquelas que trabalham com produtos estritamente Premium
ou VIP. Talvez Rolls-Royce.
1.2 Atividades
Exerccio para reflexo:
Como exerccio inicial, procure, na rede mundial de computadores, se as empresas que voc mais
conhece ou com as quais usualmente tem relacionamento (faz compras), oferecem algum tipo de
servio pela rede, se vendem, do orientaes sobre produtos e servios, entre outros.
Ao partir disso, compare a empresa com suas principais concorrentes.
Compare, ainda, qual delas oferece melhores solues pela rede e explique por que voc acha que
isso ocorre.
Obs.: Isto : faa um exerccio de comparao entre empresas do mesmo segmento pela Internet.
2 CLIENTES: DEFINIES E ENTENDIMENTOS
Objetivo:
Ao final desse mdulo, voc estar capacitado a termos, como: cliente, comprador, cliente final,
consumidor, entre outros, objetivando que no ocorram interpretaes errneas em outros momentos,
uma vez que, embora muitos termos sejam semelhantes, no so sinnimos, e uma boa identificao
dos casos estudados requer saber,exatamente, quem quem no contexto dos clientes e das
organizaes.
Sntese:

Voc ver que a nomenclatura (termos e significados) fcil e simples e representar interferncia
direta em seu dia-a-dia. Por exemplo: reflita sobre o seguinte: Eu vou ao supermercado comprar
iogurte para o meu filho e pago com o carto de crdito de minha esposa? No contexto do
relacionamento com clientes (mercadolgico), quem sou eu, quem minha esposa e quem meu
filho?
2.1 Definies Bsicas
Abaixo voc encontrar algumas definies e conceitos de cliente dentre outros, que serviro de
apoio, para que haja entendimento em cada um dos mdulos desta disciplina.
2.1.1 Cliente
Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca
ou transao com uma empresa ou organizao. (...) O termo cliente refere-se a pessoas que
assumem diferentes papis no processo de compra, como: o especificador, o influenciador, o
comprador, o pagante, o usurio ou aquele que consome o produto. (Bretzke, apud Dias, 2003, p.38)
Constituinte, em relao ao advogado ou procurador. Divididos em mercado-alvo, podem ser:
consumidores, industriais, revendedores, empresas governamentais e internacionais. 2. Forma pela
qual os publicitrios designam os anunciante, os empresrios em geral, quando vinculados a uma
agncia de propaganda. [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.89]
Deve-se considerar o cliente o destinatrio dos produtos da organizao. Pode ser uma pessoa fsica
ou jurdica. quem adquire (comprador) e/ou que utiliza o produto (usurio / consumidor). (FPNQ,
2004: p.50)
Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca ou
transao com uma empresa ou organizao.(...) O termo cliente refere-se s pessoas que assumem
diferentes papis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o
pagante, o usurio ou aquele que consome o produto, (...). (Dias, 2003: p.38)
2.1.2 Compostos de Marketing: 4Ps e 4Cs
Os 4Ps representam a viso que a empresa vendedora tem das ferramentas de Marketing disponveis
para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de Marketing
projetada para oferecer um benefcio ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor
correspondem aos 4Cs dos clientes.
A correlao sugerida por Robert Lauterborn:
Produto
Preo
Praa
Promoo

---------------------------------

Cliente (soluo para o);


Custo (para o cliente);
Convenincia;
Comunicao.

O foco do Marketing o cliente, e, para tanto, preciso proporcionar convenincia, comunicar estas
sempre ao menor custo, para no pesar no oramento do cliente.
Em se tratando de clientes, os 4Cs no podem ser deixados de lado, pois servem para demonstrar
que toda medida de uma organizao (com ou sem fins lucrativos) est ligada a seus clientes e/ou
consumidores. De fato, ela sabe que, para existir, precisa deles, bem como eles sabem que os
produtos que compram, facilitam suas vidas, solucionam problemas cotidianos, entre outros.
Reflita sobre a frase: No h pior cliente que cliente nenhum. Ou seja: melhor ter todos os piores
clientes, desde que sejam de fato clientes ativos, pois sem eles no existe organizao. Veja a
estrutura na figura a seguir:
Os 4Cs e sua relao com o cliente

2.1.3 Consumidor
Indivduo que compra bens ou servios para consumo prprio e/ou de terceiros. [Moreira; Pasquale;
Dubner. 1999, p.103]
Ateno:
Quando os autores fazem, na frase acima, referncia a terceiros, no se deve considerar
genericamente e/ou, mas, sim, como: o indivduo que adquire produtos para o prprio consumo e,
em parte, para o consumo de terceiros, que, ento, efetuam junto com o consumidor adquirente o
consumo do produto adquirido por ele. Por que essa preocupao? Simplesmente, porque o
consumidor pode no ter comprado nada, mas continua sendo consumidor (relao: cliente,
consumidor e pagante).
2.1.4 Comprador
Pessoa que faz a compra. 2. Indivduo que adquire o produto ou servio. [Moreira; Pasquale;
Dubner. 1999, p.97]
a pessoa presente no ato da compra, executando-a.
2.1.5 Pagante
quem paga pelo produto ou servio adquirido, podendo, portanto, no ser a mesma pessoa do
comprador ou mesmo do consumidor. (Porm, direta ou indiretamente, o pagante pode ser
considerado cliente). Nota: o pagante no precisa vir no fechamento da compra, pois ele pode ter
enviado o dinheiro, cheque ou carto, por exemplo.
2.1.6 Cliente Externo
, geralmente, aquele que paga pelos produtos e servios, sem participar do respectivo processo de
produo e realizao. Ele sofre o impacto dos produtos e servios oferecidos, sem fazer parte da
organizao. (Bogmann. 2000, p.36)
Isto : o cliente externo genericamente o cliente, porm o termo externo remete ao fato de que ele
(cliente externo) no faz parte da organizao, no trabalha nela e nem possui qualquer tipo de
relao profissional com ela. Esse um termo importante, porque h clientes internos, e importante
tambm para as organizaes diferenci-los.
2.1.7 Cliente Pessoal
aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O termo cliente pessoal
formado pelas pessoas que amamos ou elas nos fazem lembrar: da esposa, do marido, dos filhos,
dos amigos e de todos aqueles que convivem conosco, alimentam nossas necessidades emocionais
e sociais. [Bogmann. 2000, p.38]

Clientes pessoais so importantes, porque, muitas vezes, compram em determinados


estabelecimentos apenas porque tm afinidade conosco (pessoa funcionrio daquele
estabelecimento). Ou seja: os clientes pessoais so levados pelas relaes de amizade.
2.1.8 Cliente da Concorrncia
o cliente externo que no compra de nossa empresa, mas, sim, de nossos concorrentes. A soma
dos nossos clientes externos com os clientes da concorrncia forma a massa de clientes ativos que
chamamos de mercado atual. O nmero de clientes externos que temos em relao ao mercado
atual, determina a nossa participao no mercado em um determinado territrio definido. [Bogmann.
2000, p.39] De certa forma, o cliente da concorrncia quem queremos para ns, pois, por algum
motivo, ele prefere fazer negcio com outro (nosso concorrente).
2.1.9 Cliente Interno
aquele que faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou
no. a pea principal na qualidade total em servios. (...)
O cliente interno a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de
fornecimento de servios. [Bogmann. 2000, p.39]
Dentro de uma empresa acontecem vrias situaes, nas quais os departamentos ou as pessoas
fornecem produtos uns aos outros. Os receptores so denominados clientes internos. (Meireles,
2003: p.191)
2.1.10 Cliente Lucrativo
uma pessoa, residncia ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que
excede, por margem aceitvel, o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da empresa
relativa a ele. [Kotler, 2000. p.77]
2.1.11 Ento, o que um cliente?
Um Cliente a pessoa mais importante do mundo nesse escritrio..., quer ele se comunique
pessoalmente, quer por carta, entre outros;
Um Cliente no depende de ns...: ns que dependemos dele;
Um Cliente no interrompe nosso trabalho...: ele a finalidade do prprio trabalho;
No estamos fazendo um favor em servi-lo...: ele est fazendo-nos um favor, dando-nos a
oportunidade de servi-lo;
Um Cliente no algum com quem discutir ou debater. Ningum jamais venceu uma discusso
com um Cliente;
Um Cliente uma pessoa que nos traz seus desejos. nossa obrigao lidar com eles de maneira
lucrativa, para eles e para ns. [Kotler, 2000. p.71]
Glossrio:
Excepcionalmente, nesse mdulo, por tratar de definies, no se faz necessrio o uso de glossrio
presente em todos os demais.
3 CLIENTES: OUTRAS REFLEXES E ENTENDIMENTOS E O COMPORTAMENTO DO
CONSUMIDOR VISTO COMO PROCESSO
Objetivo:
Ao final desta aula (03), voc estar capacitado a compreender a aplicao dos termos vistos na aula
anterior e a relao deles com o cotidiano das organizaes. Alm disso, ser possivel entender, de
maneira breve, por que o comportamento do consumidor visto como um processo.
Sntese:

A partir de uma breve reviso e ampliao dos conceitos de cliente, introduz-se o discurso de clientes,
vistos como processo (que ser mais bem explorado na aula seguinte); os diversos atores envolvidos
no comportamento do consumidor e que estrutura organizacional deve atender aos clientes.
3.1 Revisando e Contextualizando Clientes
Na aula anterior, foi possvel conhecer o sentido do termo cliente e seus desdobramentos. Veja
abaixo e de maneira resumida os tipos e papis dos clientes:

Figura 01: Clientes: tipos, papis e comportamentos. (fonte: Adaptado de Sheth, Mittal, Newman.
2001; p.29)
Em geral, um cliente uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha um papel na
consumao de uma transao com o profissional de Marketing ou com uma entidade. Os clientes de
uma empresa podem atuar como membros de uma famlia ou representantes de outra empresa. Por
sua vez, o termo consumidor tem sido usado para referir-se apenas aos mercados de bens de
consumo. O termo correspondente para o mercado industrial tem sido cliente (Sheth; Mittal; Newman,
2001, p.29). Porm, lembre-se de que, por definio geral, consumidor quem consome, tambm
entendido como cliente final; j os clientes tendem a ser aqueles ligados ao processo de
relacionamento (como compradores, pagantes ou usurios em caso de empresas). Logo, o cliente e o
consumidor podem ou no ser a mesma pessoa. Veja o exemplo:
Vou ao supermercado comprar iogurte para meu filho.
Responda:
Quem o cliente (em relao ao supermercado) e quem o consumidor (em relao ao produto)?
R.: Eu sou o cliente por ativar o processo de negociao para aquisio do produto iogurte (resumo
do processo: ir ao supermercado, identificar o produto, passar no check-out, pagar, embalar, voltar
para casa). Por sua vez, meu filho, ao consumir o iogurte, ser identificado como o consumidor do
produto (= cliente final).
Qual a importncia desse tipo de diferenciao? Ela serve, dentre outras alternativas, para descrever
corretamente um planejamento estratgico de Marketing, quando se descreve a quem se direciona a
campanha (aos clientes ou aos consumidores), para realizar a tabulao de vendas.
valido lembrar, por exemplo, que as propagandas televisivas de brinquedos infantis podem ter dois
focos distintos: (a) a criana, potencial consumidora do produto, ou (b) os pais, potenciais
compradores (pagantes). Para cada um, a propaganda apresentar um tipo de estrutura e
direcionamento, pois a linguagem que atinge cada um dos pblicos, diferente, os objetivos,
tambm.
3.2 O Comportamento do Consumidor um Processo
Em seus estgios iniciais de desenvolvimento, a rea (comportamento do consumidor), com
freqncia, era chamada de comportamento do comprador, o que enfatizava a interao entre
consumidores e produtores no momento da compra. A maioria dos profissionais de Marketing
reconhece, agora, que o comportamento do consumidor um processo contnuo, e, no, s o que
acontece no instante em que um consumidor entrega dinheiro ou apresenta seu carto de crdito e,
em troca, recebe uma mercadoria ou servio. (Solomon, 2002: 24). O processo muito maior e
interativo, do que simplesmente realizar o processo de comercializao entre um ofertante e um
demandante.

A troca, uma transao em que duas ou mais organizaes ou pessoas do e recebem algo de valor,
parte integrante do Marketing [e, portanto, processo de relacionamento entre pessoas e
organizaes]... Embora a troca seja, ainda, parte importante do comportamento do consumidor, a
viso mais abrangente enfatiza todo o processo de consumo, o que inclui o que influencia o
consumidor antes, durante e depois da compra. (ibid: 24)
A figura abaixo ilustra algumas das questes abordadas durante cada estgio no processo de
consumo:

Figura 02: Algumas questes que surgem durante os estgios do processo de consumo. (fonte:
Solomon, 2002: p.25)
3.3 O Comportamento do Consumidor envolve muitos atores diferentes
Costuma-se considerar consumidor uma pessoa que identifica uma necessidade ou um desejo, faz
uma compra e, ento, dispe do produto durante os trs estgios do processo de consumo (figura
acima). Em muitos casos, no entanto, diferentes pessoas podem envolver-se nessa seqncia de
eventos. O comprador e o usurio de um produto podem no ser a mesma pessoa, como quando um
pai escolhe roupas para um adolescente (e faz escolhas que podem resultar em um suicdio da
moda na viso do adolescente). Em outros casos, uma outra pessoa pode agir como influenciador,
fazendo recomendaes a favor ou contra certos produtos, sem, realmente, compr-los ou us-los.
Por exemplo: a cara feia de um amigo, quando algum experimenta uma cala nova, pode
influenciar mais do que qualquer atitude do pai ou da me.
Finalmente, os consumidores podem transformar-se em organizaes ou grupos. Uma ou vrias
pessoas podem decidir na compra de produtos que sero utilizados por muitos, como quando um
encarregado de compras encomenda material de escritrio para a empresa. Em outras situaes
organizacionais, as decises de compra podem vir de um grande nmero de pessoas por exemplo:
contadores, designers, engenheiros, equipes de vendas e outros , todas elas com algo a dizer nos
vrios estgios do processo de consumo. (ibid: 25)
3.4 A Estrutura Organizacional deve atender aos clientes
As organizaes atuais precisam revisar a estrutura que desenvolveram, para, ento, avaliar se esto
adequadas ou no s expectativas de seus clientes. Se no estiverem, preciso saber o que causa
essa circunstncia e como a resolver.
Muitas organizaes tradicionais, ainda hoje, so estruturadas com base em departamentos que
tendem a concentrar-se quase exclusivamente no que realizam, sem preocupar-se com o que sucede
nas outras reas. O mesmo fato no acontece com organizaes mais modernas e mais atentas, que
buscam estruturar-se na forma de processos como modo de atender s necessidades dos clientes
(externos e internos). (Silva e Azevedo _In: Gomes da Silva e Zambon, 2006, p.11)

4 CLIENTES COMO INCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS


Objetivo:
Ao final desta aula (04), voc estar capacitado a compreender por que os clientes podem ser vistos
como incio e fim dos processos organizacionais, compreender o sentido e a relevncia do mapa de
negcio (desenho do processo organizacional) e sua aplicao nas organizaes e no processo de
relacionamento com o cliente.
Sntese:
O que so processo, processos relativos ao produto e processos de apoio; o projeto de produto e o
projeto de processo. O que so produtos e atributos dos produtos. Todos os processos e projetos
nascem, de certa forma, dos clientes.
4.1 Definies Iniciais
Todas as definies desse item foram extradas do glossrio dos Critrios de Excelncia/2004, da
FPNQ.
4.1.1. Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e
exige um conjunto de recursos. Os recursos podem incluir: pessoal, finanas, instalaes,
equipamentos, mtodos e tcnicas numa seqncia de etapas e aes sistemticas. O processo
poder exigir que a seqncia de etapas seja documentada por meio de especificaes, de
procedimentos e de instrues de trabalho, tambm, que as etapas de medio e controle sejam
adequadamente definidas.
4.1.2 Processos relativos ao produto
Processos diretamente relacionados criao de valor para os clientes. Esto associados tanto
manufatura de bens, como prestao de servios necessrios para atender s necessidades dos
clientes e da sociedade. Compreendem os processos de projeto, processos de produo (fabricao
de bens ou prestao de servios), processos de execuo e de entrega do produto (expedio,
transporte e distribuio de bens ou concluso de um servio) e os processos-fim ou finalsticos
(prestao de servios pblicos).
4.1.3 Processos de apoio
Processos que do suporte aos do produto em si (projeto, produo e entrega de produtos) e so
usualmente projetados, em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos
da organizao. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de atividades da organizao,
podendo incluir, dentre outros, pesquisa e desenvolvimento, manuteno e utilidades, vendas,
marketing, controle da qualidade, suprimentos, logstica, desenvolvimento da tecnologia da
informao.
4.1.4 Produto
Resultados de atividades ou processos. Considera-se que:
O termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes ou uma combinao
desses elementos;
Um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por
exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois;
Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no intencional (por exemplo,
um poluente de efeitos indesejveis).
4.1.5 Atributos do produto

Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto, que, na percepo do cliente,


possam exercer influncia na sua preferncia ou na sua fidelidade. Essas so caractersticas que
diferenciam os produtos da organizao em relao aos dos concorrentes, entre as quais se incluem
preo e valor para o cliente.
4.2 Desenho do Processo Organizacional
A utilizao do Mapa de Negcio, como retrato de um processo organizacional, nesta aula, foi
autorizada pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade, que a autora da figura 03:

Figura 03. Mapa de Negcio


Nota sobre a figura acima: Leia com muita ateno a figura acima e procure compreender o
significado e/ou importncia de cada processo (etapa) em relao ao posterior. Alm disso, observe
que entre os processos existentes h varias condies de interdependncia (direta ou indireta).
Para as organizaes (empresas, governos e Terceiro Setor), tudo o que se realiza, faz parte de um
processo ou grupo de processos, ou ainda subprocessos organizacionais. Por exemplo: para que se
emita um documento qualquer, existe um grupo de processos, que, por sua vez, exigem um conjunto
de insumos interligados e atuantes, para que possa realizar-se. Quando aprendemos a dirigir, o
mesmo processo ocorre: demandamos um conjunto de variveis, para que algo ocorra.
Se as organizaes conhecerem bem cada um de seus processos, podem melhorar sua capacidade
competitiva e, com isso, melhorar sua relao com o mercado (cliente) e obter mais lucros.
4.3 Os Clientes e os Projetos de Produtos e Projetos de Processos
A definio dos projetos de produtos e projetos de processos fundamental para a melhor
compreenso da inter-relao entre os processos (de qualquer projeto).
4.3.1 Projeto de produtos.
Projetar produtos projetar aquilo que vai ser produzido (formato, cor, tamanho, funes,
embalagem, desempenho e outros). Como regra geral, o que se admite, que, considerando os
clientes externos, um produto ter mais chances de ter sucesso no mercado, se for produzido
conforme a necessidade que se deseja atender, isto , clientes.
Uma coisa uma empresa identificar necessidades no atendidas e desenvolver produtos (bens ou
servios) que possam atend-las; outra produzir algo que j sabe fazer, para depois verificar se
existem clientes para o produto.

Quem tiver interesse, poder investigar o volume de novos produtos, lanados a cada ano, que no
tm sucesso no mercado. Feita essa investigao, tambm interessante verificar se os produtores
de tais produtos malsucedidos identificaram, previamente, os clientes que desejariam atender e quais
suas respectivas necessidades. Muito provavelmente no o fizeram.
4.3.2 Projeto de processos
Projetar processos projetar como fazer o produto (bem ou servio) que ser produzido. Define os
recursos necessrios (mo- de- obra, matrias-primas, equipamentos, entre outros) e a seqncia
das atividades pertinentes produo. Aqui tambm se admite que os envolvidos em produzir devem
preocupar-se em gerar produtos compatveis com as necessidades dos clientes.
4.3.3 Clientes como incio e fim dos processos
As explicaes acima parecem suficientes para sugerir que um bom processo deve comear com o
projeto do produto e este, por sua vez, deve basear-se nas necessidades do cliente que se deseja
atender.
Isto : um processo somente ter sentido se dele sarem produtos que atendam s necessidades dos
clientes, assim os clientes constituem o fim de quaisquer processos.
4.3.4 Pense nisso: Os processos a partir dos clientes
Dentre as justificativas de estudar o cliente como incio e fim dos processos organizacionais, destacase que, quanto mais se conhece cada cliente, maiores sero as chances de realizar atividades que,
de fato, atendam a suas necessidades e desejos, o que tende a proporcionar maior rentabilidade do
processo total de negociao (lucro) para as partes (organizaes e clientes).
A anlise de cada processo permite descrever a postura que a organizao tem ou deve ter para
cada contingncia enfrentada, por exemplo, as ligadas a suporte tcnico, garantias e outros.; alm
disso, torna a organizao homognea no que tange s informaes transmitidas aos clientes, ou
seja, diminui o risco de erros provenientes de informaes desencontradas ou inacabadas.
Os clientes retornam a novas compras nas organizaes que os atendem, com coerncia, prontido,
exatido, gentileza, dentre outros. Ou seja: o produto e/ou servio certo, no lugar certo, pelo preo
certo, com a negociao certa, com a entrega certa (...) so valorizados pelos clientes, sejam ou no
clientes finais (consumidores).
5 ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE
Objetivo:
Ao final deste mdulo, voc estar capacitado a compreender o clicentrismo e sua relao com as
ondas da qualidade.
Sntese:
O cliente no centro. Qual a importncia de as organizaes agirem, como se todos os seus clientes
fossem o centro de todas as atenes, e as ondas da qualidade? A preocupao com a qualidade
daquilo que produzido. O cliente quem determina o que passa a ser qualidade.
5.1 Origens do Clicentrismo
O que justifica nossa preocupao com o entendimento claro da palavra clientes, e com o
entendimento de que processos so estruturados para atender a necessidades de clientes, o fato
de que, cada vez mais, nossas organizaes devem ser clicentristas, isto , centradas em clientes.
(Maiores detalhes sobre esse tema podem ser encontrados na obra de Meirelles: Sistemas
administrativos clicentristas: organizaes com foco no cliente, 2001).

Talvez parea bvio que as organizaes concentrem-se no atendimento das expectativas dos
clientes. Do mesmo modo, parece claro que as organizaes esto preocupadas com a qualidade
daquilo que fazem, s que isso nem sempre foi assim.
Para o Prof. Marco Cesar Goldbarg, autor do livro Qualidade Substantiva, o movimento de
qualidade pode ser dividido em ondas: a primeira onda, surgida no final da dcada de 50, centrada no
controle de qualidade e a segunda onda, que comea a dar seus primeiros passos na dcada de 70,
centrada no cliente.
O movimento, ou linha de pensamento clicentrista, ajuda as organizaes, ainda pouco engajadas
nos clientes, a desenvolver relacionamento sustentado no conhecimento de quem so os clientes,
seus perfis e preferncias, entre outros. Para as organizaes que j seguem essa linha, existem
ainda mais benefcios, quando se valorizam sobremaneira as pessoas com quem fazem negcios.
5.2 As Ondas da Qualidade
So duas as ondas da qualidade apresentadas. Cada uma representa um momento importante do
reconhecimento do que qualidade e sua relao com o cliente. Ou seja: o que qualidade remete
ao fato de haver pelo menos uma viso tcnica (estruturada e desenvolvida pela indstria por
determinadas especificaes metdicas ou tcnicas do que qualidade de um produto) e a viso
do cliente (reconhecimento do que ele pensa ser de qualidade ou ter qualidade, variando de pessoa
a pessoa e, no, necessariamente, regulado pela tcnica).
5.2.1 Primeira onda da qualidade total
Na abordagem do Prof. Goldbarg, a essncia da primeira onda da qualidade a preocupao com a
conformidade daquilo que produzido, entendendo-se conformidade como a produo de bens de
acordo com as especificaes planejadas.
Nas palavras desse autor, ...na dimenso da tcnica com o conceito de Qualidade apontando para a
conformidade, o foco do processo produtivo s poderia acabar centrado no bem produzido. Fabricar
um bem isento de defeitos, cumprir plenamente as especificaes, eliminar desperdcios, entre
outros, so aes perfeitamente contempladas pelas tcnicas da Qualidade Cartesiana. As normas e
especificaes incidem, via de regra, sobre o produto. Na dimenso da implementao prtica, os
procedimentos de melhoria contnua e normalizao, tambm a promoo da participao e do
comprometimento da fora de trabalho permitiram que a conformidade fosse perseguida de forma
metdica. A origem da conformidade evidenciada pelos princpios de Philip B Crosby:
Qualidade definida como conformidade a requisitos;
A medida da qualidade o preo da no-conformidade;
O sistema que leva qualidade a preveno;
O padro de execuo o zero defeito.
A primeira onda da qualidade notabilizou-se pela mentalidade voltada para a prtica de tcnicas e o
uso de ferramentas que permitissem alto grau de higidez [sade] do tecido organizacional. Uma
organizao otimizada em seus processos, capaz de produzir com confiabilidade exatamente aquilo
que desejava produzir. (Goldbarg, 2000: 79)
5.2.2 Segunda onda da qualidade total
Ainda citando Goldbarg, a busca da conformidade foi suficiente como uma resposta no ps-guerra. O
mundo, contudo, continuava girando e novos desequilbrios foram produzidos na relao das
organizaes produtivas com seu ambiente.
A viso do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada para dentro da
organizao e para a soluo de problemas de racionalizao da produo.
A dcada de 70 produz uma silenciosa revoluo nessa dimenso. Nasce, lentamente e sem alardes,
uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente. medida que
essa figura passou a demandar ateno e no somente produtos adequados a determinadas

necessidades especficas, a situao foi complicando-se para o produtor ou prestador de servios


desatento.
Dentro desse [novo] padro de exigncia:
Cabe ao cliente, e, no, a um setor tcnico, definir o que venha a ser qualidade;
O cliente pode no ter sempre razo, mas deve ser sempre ouvido;
muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo;
Clientes so parceiros, e, no, apenas compradores;
Um bom cliente bem mais raro que um bom produto.
O antigo entendimento sobre o que seria qualidade vai tornando-se inadequado para proporcionar
uma soluo da sobrevivncia organizacional. Cumpre redesenh-lo. Na segunda onda, o conceito
de qualidade incorpora o atendimento das necessidades e das expectativas do cliente. A nova
definio, alm de colocar o cliente como foco do esforo organizacional, utiliza a viso sistmica de
compreender o ento denominado processo produtivo. Nessa definio de qualidade, tanto o
produto como o processo de atendimento esto contemplados. A satisfao do cliente realizada
pela ausncia de defeitos ou atributos negativos e pela presena de atributos positivos ou utilidade
do produto ou servio oferecido. [Gobdbarg, 2000: p. 80, 84, 86 e 88]
Compreender as ondas da qualidade, ajuda a compreender o movimento de transformao que
redefiniu a realidade das organizaes de acordo com o que os clientes passaram a pensar sobre os
produtos e/ou servios. Muitas alteraes ocorridas advieram das prprias posturas competitivas das
organizaes (buscando diferenciais e superao sobre os concorrentes) e advieram dos clientes,
que passaram a esperar por melhoramentos no processo de relacionamento, como: facilidade de
acesso aos produtos, comparao entre produtos similares, diferentes formas de pagamento e
crdito, entre outros.
Bibliografia
Bsica:
GOLDBARG, Marco Cesar. Qualidade substantiva: aplicaes educao. RJ: BookMark, 2000.
MEIRELES, Manuel & PAIXO, Marisa. Teorias da Administrao: clssicas e modernas. So Paulo:
Futura, 2003.
MEIRELES, Manuel. Sistemas administrativos clicentristas: organizaes com foco no cliente. So
Paulo: Arte & Cincia Villipress Editora, 2001.
SILVA, Fbio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gesto do relacionamento com o cliente. So
Paulo: Thomson Learning Edies, 2006.
Complementar:
BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes
financeiras. So Paulo: Nobel, 2000.
DIAS, Sergio Roberto (coord) Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003.
FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Caso para Estudo Hospital Taquaral. So
Paulo: FPNQ, 2000.
FPNQ Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Critrios de Excelncia 2004. So Paulo: FPNQ,
2004.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall,
2000. 764p.

MEIRELES, Manuel & PAIXO, Marisa. Teorias da Administrao de Relacionamento com o Cliente
Administrao: Clssicas e Modernas. So Paulo: Futura, 2003.
MOREIRA, Jlio Csar Tavares; PASQUALE, Perrotti Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionrio
de Termos de Marketing: definies, conceitos e palavras-chaves de marketing, propaganda,
pesquisa, comercializao, comunicao e outras reas correlatas a estas atividades. So Paulo:
Atlas, 1999.
SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento do Cliente. So Paulo:
Atlas, 2001.
SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
Acesso aos sites:
www.crasp.com.br (Conselho Regional de Administrao de So Paulo)
www.abnt.com.br (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)
www.pontofrio.com.br
www.magazineluiza.com.br
www.lojascolombo.com.br
www.casasbahia.com.br
www.americanas.com.br
www.carrefour.com.br
www.big.com.br
www.fastshop.com.br
www.ibm.com.br ( http://www.ibm.com/br/ )
www.dell.com.br
www.lge.com.br
www.motorola.com.br
www.nokia.com.br
www.siemens.com.br
www.etna.com.br (house wear casa)
www.gafisa.com.br (Construo Civil)
www.zara.com.br (vesturio)
www.forum.com.br (vesturio)
www.zoomp.com.br (vesturio)
www.cea.com.br (vesturio)
www.submarino.com.br
www.saraiva.com.br
Dentre muitos outros, escolhi estes porque do uma idia satisfatria de contedo, comparao,
estivo, perfil do pblico, entre outros.
Informaes adicionais
O estudo das obras indicadas na bibliografia poder ajudar a compreender melhor os itens
explorados neste mdulo. A Internet tambm se apresenta como boa fonte de pesquisa sobre o
assunto. Acesse o site da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ). http://www.fpnq.org.br/
6 SEGMENTAO DE MERCADO E DEFINIO DE CLIENTES-ALVO
Objetivo:
Ao final deste mdulo, voc estar capacitado a compreender sentido, uso e importncia da
segmentao de mercado.
Sntese:

A segmentao de mercados, e suas muitas formas e variveis, auxilia as organizaes no processo


de identificao de seus clientes, alocando-os em grupos semelhantes e homogneos sob os quais
as campanhas e medidas estratgicas tendem a surtir melhores resultados.
6.1 A Segmentao de Mercado
O conceito de segmentao de mercado, uma das ferramentas mais importantes do Marketing,
projetou-se no meio acadmico e gerencial a partir da segunda metade do sculo passado, quando
surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e Engel, Fiorillo e Cayley (1972). Seu objetivo era
claro: diante da impossibilidade de atingir todos os consumidores, em conseqncia da
heterogeneidade de necessidades, valores, disperso geogrfica, gnero ou padres culturais, as
organizaes direcionaram seus esforos para grupos especficos de consumo. Por meio dessa
filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inmeros micromercados, cada qual
englobando consumidores com particularidades que os tornam semelhantes em atitudes,
comportamentos, valores, localizao, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos. (Parente, 2003,
p.234)
No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972, por meio de uma tese de doutorado de
Geraldo L. Toledo da Universidade de So Paulo. A partir da, as atenes para a segmentao
aumentaram significativa e velozmente. Em 1991, foi definitivamente incorporada nas opes
estratgicas brasileiras por meio da obra de Richers e Lima (Segmentao: opes estratgicas para
o mercado brasileiro).
Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2000: p.207), a estratgia de segmentao consiste na utilizao
do Marketing diferenciado, isto , no uso de aes de Marketing projetadas especificamente para
cada grupo de clientes identificados.
Um exemplo de segmentao:
Durante os anos 80, a American Express tentou crescer com aquisies, passando a oferecer vrios
tipos de servios financeiros. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros diminuram e seu valor de
mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No incio dos anos 90, um novo time de executivos
comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar continuamente
seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir da, criou tipos diferentes de carto e
programas de fidelidade para cada um desses grupos, como cartes para professores, para
executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o tamanho
da companhia por meio de uma estratgia que envolve basicamente dois pontos: segmentao de
mercado e foco na venda de servios mais sofisticados, com a meta de aumentar o valor mdio de
venda por cliente. A American Express repetiu essa frmula por cerca de oito anos. Nesse perodo
cresceu muito mais do que a mdia do seu mercado. (Zook, 2004, p.80)
Quando a organizao adota a perspectiva do Marketing de segmento, decide atender grupos de
clientes que tm entre si algumas caractersticas em comum, com produtos e servios dirigidos a
esses pblicos. Boa parte das empresas, atualmente, investem elevadas somas para identificar esses
grupos e suas preferncias, para elaborar produtos que agradem mdia dos clientes. (Betanho.
Segmentao de Mercado e Identificao de Clientes-alvo. _In.: Gesto do Relacionamento com o
Cliente. 2006)
6.2 Significado de segmentao de mercado
No livro Gesto de Marketing, de autoria dos professores do Departamento de Mercadologia da
FGV-EAESP e convidados, o captulo 2, de autoria do Prof. Sergio Roberto Dias, trata de Anlise de
Mercado. A maior parte desse captulo destinada ao estudo do tema segmentao de mercado.
Sem dvida, mais uma importante fonte de pesquisa.
Na abordagem de Dias, Se voc est pensando em desenvolver seu prprio negcio, ou em lanar
um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para responsabilizar-se pelo
Marketing de alguma empresa, ento, uma das perguntas que dever fazer a si mesmo, :
A quem interessa esse produto?

Quem pode interessar-se em receber esse benefcio que meu produto (ou servio) oferece?
Quem o meu cliente?
Alm dessas questes, algumas outras podem contribuir para o mesmo entendimento, para
sabermos um pouco mais sobre os clientes:
Qual o perfil do meu cliente potencial?
Que tipo de pessoa e de consumidor ele ?
Quais so seus hbitos de compra?
Qual seu estilo de vida?
Esse o ambiente da segmentao de mercado. Ento, como o definir (segmentao de mercado)?
O autor Art Weinstein, (em seu livro Segmentao de Mercado), define segmentao de mercado
como o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais, com necessidades
e/ou caractersticas semelhantes e que provavelmente tero comportamentos de compras
semelhantes. (Weinstein apud Dias, 2003, p.18)
Para Churchill Jr. e Peter: segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos
de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepes de valores ou comportamentos
de compra semelhantes. (2000, p.204)
importante lembrar que os profissionais de Marketing no criam segmentos; sua tarefa identificlos e decidir em quais vo concentrar-se. (Kotler e Keller *2006, p.237). A aplicao prtica dessa
segmentao requer competente viso estratgica no contexto (perfil) da organizao.
6.3 Formas ou critrios para a segmentao
O quadro a seguir, extrado da obra de Dias, resume forma e critrios de segmentao de mercado:

Fonte: Dias, 2003, p.20-23


Ao seguir a mesma linha de raciocnio do quadro anterior, como outra forma de explicar a
segmentao (mercado de clientes finais), na viso de outros importantes autores, temos:
1. Demografia: independente das unidades geogrficas, o que importa, so as caractersticas
distintivas bsicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da famlia, sexo, renda,
ocupao, grau de instruo, raa, gerao, nacionalidade e classe social, podem ser utilizados em
conjunto ou separadamente, para entender as orientaes atitudinais e comportamentais de grupos
de clientes. (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000)

2. Geografia: diviso do mercado em unidades geograficamente distintas. possvel definir o


mercado com respeito a blocos econmicos, continentes, pases, regies, Estados, cidades e bairros.
(Kotler e Keller, 2006)
3. Benefcio: essa varivel consiste no agrupamento de clientes de acordo com os benefcios que
buscam nos produtos e servios, como: economia de tempo ou dinheiro, servios agregados,
funcionalidade, entre outros, enfim os motivos bsicos pelos quais os clientes so atrados por
diferentes ofertas. (Sheth, Mittal e Newman, 2001; Hooley, Saunders e Piercy, 2005; Churchill Jr. e
Peter, 2000; Richers, 1991)
4. Psicografia: os compradores so separados em grupos, com base em seu estilo de vida,
personalidade, valores e envolvimento com o produto , portanto baseado em caractersticas
psicolgicas dos clientes (Kotler e Keller, 2006; Sheth, Mittal e Newman, 2001). Um dos critrios de
classificao psicogrfica o VALS 2, que estuda os clientes de acordo com a auto-orientao
(princpio, status e ao) e seus recursos (renda, instruo, autoconfiana,
5. Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a ateno do
pesquisador de Marketing voltar-se aos conhecimentos acumulados, atitude do cliente, ao uso que
ele faz dos produtos, s ocasies de consumo e a seu perfil de resposta. Os papis de compra e a
forma como so exercidos podem afetar o comportamento do cliente. Dividi-los, em funo do nvel
de uso (contumazes, medianos e leves), pode ajudar a estabelecer estratgias para atrao e
reteno dos clientes mais rentveis. (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000)
6.4 Algumas Vantagens da Segmentao
A seguir, algumas das principais vantagens da segmentao referentes relao cliente/organizao:
possvel conhecer melhor cada cliente, seu perfil e caractersticas;
possvel servir melhor o cliente que se conhece mais;
possvel quantificar (contar) com maior exatido quem so os clientes;
possvel cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuio dos produtos e servios oferecidos;
possvel utilizar melhor os recursos de propaganda;
possvel pesquisar melhor;
possvel planejar melhor.
As vantagens so muitas e maiores do que o custo de sua no-aplicao. Segmentar conhecer
melhor o mercado em que se atua ou pretende-se atuar; tornar-se mais gil para reagir s
mudanas, em especial, s mudanas de comportamento do consumidor e as econmicas, e a
capacidade de concentrar esforos em grupos, cujo potencial de retorno mais elevado.
7 CARACTERSTICAS DA SEGMENTAO DE MERCADO
Objetivo:
Ao final deste mdulo, voc estar capacitado a compreender mais profundamente as variveis dos
tipos de segmentao de mercado, o que e para que serve a diferenciao.
Sntese:
As variveis ou caractersticas da segmentao de mercado devem ser compreendidas para melhor
realizao do processo de segmentao; para isso, preciso, tambm, compreender a diferenciao,
ou seja, o modo pelo qual os profissionais de Marketing fazem suas ofertas de forma diferente da
concorrncia, para tornar-se a escolha do cliente.
7.1 Principais Variveis de Segmentao de Mercado Consumidor segundo Kotler
A seguir, as principais variveis apresentadas por Philip Kotler: as principais variveis de
segmentao para os mercados consumidores e os mercados industriais.

Principais variveis de segmentao para os mercados consumidores:

Fonte: Kotler, 1995, p.241


Alm de conhecermos as principais variveis ou caractersticas dos tipos de segmentao de
mercado, importante lembrar que genericamente existem algumas variveis principais para a
segmentao de mercados industriais.
As principais variveis de segmentao para os mercados industriais so:
Variveis demogrficas;
Variveis operacionais;
Abordagens de compra;
Fatores situacionais;

Caractersticas pessoais.
Lembremos que, quando tratamos de um mercado industrial, ou simplesmente indstria, no nos
referimos apenas a uma organizao, mas, sim, soma de todas as organizaes que atuam e
competem no mesmo segmento. Por exemplo: indstria farmacutica composta por todos os
laboratrios farmacuticos. Mas, ateno: cada indstria possu, a partir de seus produtos e clientes,
segmentos de atuao em seu contexto industrial maior; por exemplo: fabricao de medicamentos
que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do corao.
A seguir, as principais variveis de segmentao para os mercados industriais de acordo com Kotler
(1995: p. 247):
Variveis Demogrficas
Setor industrial: Quais indstrias devemos focalizar?
Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que devemos focalizar?
Localizao: Quais reas geogrficas devem ser focalizadas?
Variveis Operacionais
Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser focalizadas?
Status de usurio/no usurio: Devem ser focalizados grandes, mdios, pequenos usurios ou no
usurios?
Capacidade do cliente: Devemos focalizar os clientes que necessitam de muitos ou poucos
servios?
Abordagens de Compra
Organizao da funo compra na empresa: Devemos focalizar as empresas, com departamentos
de compras altamente centralizados ou descentralizados?
Estrutura de poder: Devemos focalizar as empresas orientadas para Engenharia, finanas , entre
outros?
Natureza dos relacionamentos: Devemos focalizar as empresas, com as quais temos forte
relacionamento, ou, simplesmente, ir atrs daquelas mais desejveis?
Poltica geral de compras: Devemos focalizar as empresas que buscam qualidade, servios ou
preo?
Fatores Situacionais
Urgncia: Devemos focalizar as empresas que precisam de entregas ou servios rpidos e
instantneos?
Aplicao especfica: Devemos focalizar certas especificaes de nosso produto em vez de todas?
Tamanho do pedido: Devemos focalizar grandes ou pequenos pedidos?
Caractersticas Pessoais
Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos focalizar as empresas, cujo pessoal e valores
sejam similares aos nossos?
Atitudes em relao a riscos: Devemos focalizar os clientes que assumem riscos ou evit-los?
Lealdade: Devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores?
7.2 A Diferenciao no Contexto da Segmentao de Mercado: a abordagem de Sheth, Mittal e
Newman (2001)
Anterior idia de segmentar, preciso conscientizar-se do que e para que serve a diferenciao.
Para os autores citados, a segmentao de mercado relaciona-se diferenciao; esta o modo pelo
qual os profissionais de Marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrncia, para tornarse a escolha do cliente.
Fazer ofertas de forma diferente, implica criar e implementar o composto de Marketing (produto,
preo, praa e promoo). Para diferenciar-se de seus concorrentes, os profissionais de Marketing
utilizam-se de trs tipos de diferenciao: a genrica, a focalizada e a segmentada. (Sheth, Mittal,
Newman, 2001: 404). A seguir, a explicao de cada uma delas.

7.2.1 Diferenciao genrica


uma diferenciao global (ou geral), feita sem perfil focalizado, isto : no se destina a nenhum
grupo especfico de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta melhorada para todo o
mercado. Esse tipo de diferenciao adequado para empresas capazes de apresentar seus
produtos e servios como superiores aos da concorrncia em todo o mercado.
Por exemplo: Henry Ford, ao perceber que os carros disponveis em sua poca no eram bem
fabricados e, ao mesmo tempo, vendidos a um preo muito alto, seguiu uma estratgia de
diferenciao genrica: criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais confivel
com produtividade melhorada. Conseqentemente, foi capaz de oferecer um produto melhor a um
preo mais baixo (600 dlares, quando foi lanado) que os concorrentes. Essa abordagem
proporcionou a Ford liderana de mercado.
7.2.2 Diferenciao focalizada
uma abordagem em que a empresa identifica um segmento de mercado especfico e, ento, cria
um programa de Marketing, para atrair esse segmento. Tal estratgia ope-se diferenciao
genrica, em que um nico programa de Marketing indiferenciado oferecido a todos. Ou seja: na
diferenciao focalizada so oferecidos, geralmente, diversos programas de Marketing direcionados
aos segmentos. As empresas geralmente atuam como agentes de nicho nesse tipo de
diferenciao. Exemplo: Algumas empresas formulam produtos especficos para mercados tnicos.
Tanto a Revlon quanto a Max Factor tm uma linha de produtos de beleza especficos para a
populao afro-americana. A base qumica diferente para esses cosmticos, refletindo
necessidades genticas e fsicas e prprias dessa populao. Essa estratgia de diferenciao
tambm foi expandida para as populaes hispnica e asitica. Naturalmente, as populaes
agradecem pelos produtos adequados a seu perfil.
7.2.3 Diferenciao segmentada
Esse terceiro tipo de diferenciao envolve a diviso do mercado total em segmentos homogneos
por algumas caractersticas dos clientes, (como: demografia, psicografia e padres de uso) e, depois,
o tratamento de cada um desses segmentos como um mercado distinto, para o qual todos os
elementos do composto de Marketing so diferentes.
Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de solues que ele oferece, como:
carros utilitrios, monovolumes, carros compactos, station wagon e sedans , entre outros; as
diferentes categorias de preos dos produtos ligados marca, ao acabamento e tecnologia
empregada, dentre outros; e, ainda, o estilo e o perfil do comprador, pois, mesmo quando o poder
aquisitivo no est em jogo, h carros para um pblico mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra
configurao, para um pblico mais exigente quanto a requinte e conforto.
Um outro exemplo a Gap, Inc.: a empresa comeou em 1969 com o nome Gap Stores, vendendo
jeans da Levis, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma tpica loja de departamentos.
Alm disso, ali, as mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de
departamentos. Assim, a loja era, em si, um exemplo de diferenciao genrica em relao a outras
lojas que vendiam jeans. Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana Republic, vendendo
roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas,
a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap tambm inaugurou
uma nova diviso, a GapKids, tendo como segmento-alvo as crianas. (Sheth, Mittal e Newman,
2001, p.407)
Recomendao: Para maiores informaes sobre esse assunto, recomenda-se o estudo do captulo
12: Diferenciao e Segmentao de Mercado: respondendo s diferenas dos clientes. (Sheth, Mittal
e Newman, 2001: 402-437)
7.3 Critrios de Segmentao

No livro Comportamento do Cliente, de Shet, Mittal e Newmann (2001, p.412), o captulo 12 trata de
Diferenciao e Segmentao de Mercado (item acima).
Na parte relativa identificao dos mercados para diferenciao e segmentao, esses autores
afirmam que existem trs grandes bases para identificar segmentos em qualquer mercado: o qu?,
quem? e por qu? da segmentao. Veja a ilustrao (Figura 01) a seguir:

Figura 01: Sheth, Mittal, Newman, 2001, p.413


Veja, agora, um quadro explicativo das trs bases para identificao de segmentos de mercado. O
que ajuda a entender por que tais perguntas so realmente fceis de aplicar e compreender:

Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.412


7.4 Exemplos de Clientes-alvo de empresas selecionadas
As empresas citadas nesses exemplos so vencedoras do Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) e as
informaes aqui apresentadas constam dos Relatrios de Gesto por elas apresentados FPNQ,
disponibilizados ao pblico aps o processo de premiao. Tais Relatrios de Gesto constam da
bibliografia da disciplina.
7.4.1 Caterpillar Brasil Ltda (vencedora PNQ/1999)
Produtos: Motoniveladoras,
compactadores e escavadeiras.

tratores

de

esteiras,

ps

carregadeiras,

moto-escriperes,

Segmentao: H trs nveis de segmentao bsicos: por regio (Norte, Nordeste, exportao,
entre outros), por ramo de negcio do cliente (construo, florestal, minerao, agricultura, industrial)
e por porte do cliente (pequeno, mdio, grande, governo). (p.15)
7.4.2 Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01)
Produtos: Celulose e papel branco de imprimir e escrever no revestido;
Identificao de clientes-alvo:

7.4.3 Santa Casa Complexo Hospitalar Porto Alegre (vencedora PNQ/2002)


Produtos: (a) consultas de ambulatrio (de emergncia e eletivas); (b) internaes hospitalares
(clnicas e cirrgicas); (c) exames auxiliares de diagnstico e tratamento (clnicos, radiolgicos,
tomogrficos, ecogrficos, invasivos, de anlise clnicas e hemodinmicos, entre outros); d)
procedimentos cirrgicos e obsttricos;
Segmentao: O mercado segmentado em clientes usurios do convnio SUS (Sistema nico de
Sade) e clientes particulares e de outros convnios de sade. Os clientes da instituio so
segmentados em: (a) Clientes usurios de consultas, diagnstico e tratamento e internaes; (b)
clientes de convnios; (c) clientes mdicos; (d) clientes funcionrios e (e) cliente comunidade. A
segmentao dos clientes d-se de acordo com suas necessidades e as de mercado, por categoria
de convnio.
7.4.4 Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda
Convm ver o artigo: O discreto charme da baixa renda, publicado pela Revista Exame em
24/09/2003, para entender como os mercados das classes de menor renda esto cada vez mais no
foco das organizaes no Brasil e no mundo. Em especial, sugere-se verificar o que as empresas
brasileiras fazem para atender a esse segmento de mercado.
7.5 Alguns Critrios para uma Segmentao de Sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman
Para que um esquema de segmentao tenha sucesso, ele deve satisfazer a trs critrios bsicos:
1. Substancialidade todo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros para a
empresa. No faz sentido para uma empresa, no setor de computadores, gastar 10 milhes de

dlares para pesquisar e desenvolver um produto com preo final de dois milhes, se a probabilidade
que apenas dois clientes o comprem;
2. Identificabilidade cada segmento deve ser identificvel de modo que o profissional de Marketing
possa saber quem o cliente e quais so suas necessidades, desejos e recursos;
3. Atingibilidade finalmente, esses segmentos devem ser atingveis sem desperdcio de recursos.
Ou seja: deve haver a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hbitos de mdia e pela
demografia de seus membros de modo que o profissional de Marketing saiba como anunciar e
distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados. (p.433)
8 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender sentido, uso e importncia dos atributos
valorizados pelos clientes e como fazer uso deles em favor da organizao e dos prprios clientes.
Dever entender a diferena entre pesquisa de mercado e pesquisa da percepo do cliente.
Compreender o que necessidade para o cliente e seu papel.
Sntese:
Entender os atributos valorizados pelos clientes pode contribuir para uma dimenso mais competitiva
da organizao, pois pode prepar-la para melhor lidar com os clientes e lev-la a concentrar-se em
seus objetivos.
8.1 Atributos valorizados pelos clientes
No livro A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa, Karl
Albrecht (1997), um dos pioneiros na qualidade em servios, ao iniciar a explicao do seu modelo
Servio de Qualidade Total (SQT), afirma que so necessrios dois tipos de pesquisa para
compreender os clientes: [a] pesquisa de mercado e [b] pesquisa da percepo do cliente.
[a] A Pesquisa de Mercado, nessa conotao, a investigao da estrutura e da dinmica do
mercado a que se prope servir. Ela inclui a identificao de segmentos de mercado, anlise
demogrfica, escolha de nichos crticos no mercado e anlise das foras competitivas;
[b] A Pesquisa da Percepo do Cliente vai, pelo menos, um passo alm da pesquisa de mercado
convencional. Ela procura compreender expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente
individual em relao ao servio produzido e ao provedor do servio. Seu objetivo discernir um ou
mais fatores crticos na percepo do cliente em relao experincia total. Isso possibilita que voc
elabore um modelo de valor para o cliente, que um conjunto de critrios que guiam as escolhas do
cliente entre voc e seus concorrentes. (Albrecht, 1997, p.62)
Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de mercado j se estudou anteriormente,
quando tratamos da segmentao de mercado e identificao de clientes-alvo. Veremos, a partir de
agora, aquilo que Albrecht chama de pesquisa da percepo do cliente, a busca da compreenso
das necessidades e/ou desejos dos clientes. Ou seja: uma coisa identificar o cliente que se deseja
conquistar (clientes-alvo); outra coisa identificar as necessidades e/ou desejos desse clientes
assunto de que trataremos.
No obstante possa parecer uma preocupao bvia, vale ressaltar que, embora algumas poucas
empresas notveis dediquem intensos esforos descoberta e compreenso das necessidades dos
clientes, a maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos
clientes e descobrir o que eles esto pensando e sentindo. (Albrecht, 1997: 101)
H, ainda, casos de algumas empresas que no fazem nada, no porque no querem, mas porque
no sabem como; outras pensam que sabem e assumem o caminho errado. Por isso, importante
aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a idia est ligada aos
atributos valorizados por eles.

8.2 Definindo a palavra Necessidades


Uma ocorrncia comum no estudo relacionado Cincia (ou Arte) da Administrao a falta de
significados precisos, e de larga aceitao geral, para os termos tcnicos utilizados. Por esse motivo,
fato que autores e pesquisadores cuidem de definir muitas palavras que utilizam no contexto de
seus trabalhos. Um desses casos refere-se ao significado da palavra necessidades.
A seguir, algumas abordagem e explicaes sobre o sentido desse termo:
8.2.1 Necessidades: abordagem do PNQ
De acordo com os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, temos a seguinte
definio para a palavra necessidades: Necessidades: conjunto de requisitos, expectativas e
preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas. (p.52)
Os termos contidos nessa definio ajudam muito em sua compreenso; tais termos so, por sua vez,
assim definidos:
Requisitos. Necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por
eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente requer que o produto possua
caractersticas que atendam a suas necessidades bsicas, claramente especificadas no momento da
aquisio. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especificao
tcnica, tempo de atendimento, qualificao de pessoal, preo e condies de pagamento. (p.55)
Expectativas. Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relao
organizao, que normalmente no so explicitadas. Por exemplo, o cliente espera que o produto
possua caractersticas que atendam suas necessidades mais importantes em funo de experincias
passadas, comparaes com produtos similares, nvel de tecnologia disponvel ou outros fatores. Por
exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica dos profissionais, acesso fcil s
informaes, instalaes limpas e resposta rpida a problemas. (p.51)
Preferncias. Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das demais partes
interessadas, normalmente no explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente prefere adquirir um
produto que possui caractersticas que atendem suas necessidades particulares em detrimento de
outros que no as possuem. A capacidade de gerir preferncias est ligada de aprender sobre
clientes e demais partes interessadas. Exemplos de preferncias incluem: condies de pagamento e
de entrega, atributos opcionais, formas de aquisio e de atendimento e marcas especficas.
O importante a ser notado no conjunto de definies acima, que a palavra necessidade no est
servindo para designar aquilo que necessrio, no sentido em que ela definida nos dicionrios de
Lngua Portuguesa, como o Dicionrio Aurlio que nos descreve necessidade, como: que no se
pode dispensar; que se impe; essencial; indispensvel. Na verdade, a palavra necessidade, na
abordagem do PNQ, pode envolver tanto aquilo que necessrio (imprescindvel), quanto desejos
relacionados a status, prazer ou quaisquer outros motivos no vitais.
8.2.2 Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman
No livro Comportamento do Cliente, Sheth, Mittal e Newman (2001) no trabalham com uma
definio to abrangente da palavra necessidade, como a utilizada nos Critrios de Excelncia do
PNQ. Para eles, a palavra necessidades deve ser diferenciada da palavra desejos. Na abordagem
desses autores:
Necessidade condio insatisfatria de um cliente, que o leva a uma ao que tornar essa
condio melhor. (...) A necessidade nasce de um desconforto nas condies fsicas ou psicolgicas
da pessoa.
Desejo o af de obter mais satisfao do que absolutamente necessrio para melhorar uma
condio insatisfatria.

Para tais autores, os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas
condies fsicas e psicolgicas a um nvel alm do estado de conforto mnimo. Um estmago
faminto, um corpo desprotegido, exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos
constituem uma necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento social, o tdio, o desrespeito
dos pares ou de outras pessoas, a falta de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor no
correspondido. No entanto, alm desses estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou
servios melhores, ou em maior quantidade, indica desejos.
Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira tambm satisfaz um desejo.
Qualquer carro satisfaz uma necessidade de transporte do ponto A ao ponto B, ao passo que um
carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz tambm um desejo de sentir emoo com o desempenho
do carro de obter prestgio, ou de projetar a auto-imagem correta para as outras pessoas importantes.
S quando as necessidades so satisfeitas que aparecem os desejos. (Sheth, Mittal e Newman,
2001, p.59)
Leitura complementar sugerida
Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos clientes, sugere-se a leitura do captulo 4
(Priorizao dos Atributos Valorizados pelos Clientes), do livro, Gesto do Relacionamento com o
Cliente, editora da bibliografia bsica.
Para saber mais detalhes sobre a distino entre necessidades e desejos, bem como sobre os fatores
determinantes das necessidades e dos desejos, sugere-se a leitura do item Necessidades e Desejos
dos Clientes, que est nas pgs. 59 a 65 do livro de Sheth, Mittal e Newman: Comportamento do
Cliente, Atlas, 2001.
8.3 Atributos Valorizados pelos Clientes
Entendida a definio da palavra necessidades, passamos agora outra: atributos. A palavra
atributos o conjunto de valores (preo, atendimento, garantia , entre outros) que envolvem, ou
devem envolver determinado produto (incluindo-se os servios) de forma que ele possa atender s
necessidades dos clientes, aos quais se destina.
8.3.1 Papis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman
Para os autores do livro Comportamento do Cliente, os clientes tm trs diferentes papis: usurio,
pagante e comprador. O conceito mais amplo de cliente destaca trs diferentes papis, que podem
ou no ser desempenhados pelo mesmo indivduo. Independente de saber se a mesma pessoa
usuria, pagante e compradora, cada papel dita um conjunto diferente de valores buscados pelo
cliente. (Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.55). Veja Quadro 01 abaixo.
Esses autores, os mesmos que diferenciam necessidades e desejos, tratam, assim, o que
valorizado pelos clientes:

Quadro 01: Adaptao / montagem para facilitar o entendimento dos Papis dos Clientes, Valores
Universais e Valores Pessoais. (Fonte: Sheth, Mittal & Newman Comportamento do Cliente. 2001:
53-71)
Importante:
Para os autores supracitados, os valores universais satisfazem s necessidades dos clientes e os
valores pessoais satisfazem os desejos.
9 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES E MOMENTOS-VERDADE
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender os itens que compem as expectativas
comuns dos clientes e os atributos valorizados pelos clientes intermedirios e clientes internos. E,
ainda, saber utilizar os momentos-verdade, como forma de identificar atributos; o ciclo de servio e o
pacote genrico de valor para o cliente.
Sntese:

Identificar os atributos valorizados e os momentos-verdade, aos quais esto associados, muito pode
contribuir para o melhoramento dos processos de atendimento (receber, informar, relacionar, vender,
comprometer e assegurar). As necessidades dos clientes (reais e declaradas) so importantes, pois
ajudam a compreender as expectativas dos clientes, tambm os diversos ciclos de servios e os
atributos correlacionados a cada situao ou a cada dia vivenciados pelo cliente.
9.1 Expectativas Comuns dos Clientes
Na aula anterior tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam nos seus diferentes
papis, quando buscam satisfazer suas necessidades e/ou desejos por meio de produtos (inclusive
servios). O que passaremos a tratar, agora, um detalhamento dos fatores que podem provocar tal
satisfao de necessidades e desejos.
Para tanto, faremos uso, inicialmente, do livro Administrao de Operaes de Servio, quando os
autores Robert Johnston e Graham Clark (2002) apresentam um conjunto de fatores de qualidade do
servio, atributos estes sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais fatores so:
Acesso. A acessibilidade da localizao do servio, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente
de sua prestao e a clareza do trajeto;
Esttica. A extenso em que os componentes do pacote de servios esto de acordo ou ao agrado
do cliente, incluindo a aparncia e a atmosfera do ambiente, a apresentao das instalaes, os
artigos genunos e os funcionrios;
Ateno/assistncia. A extenso em que o servio, particularmente o pessoal de contato, fornece
ajuda ao cliente d a impresso de estar interessado nele e mostra disposio em servir;
Disponibilidade. A disponibilidade das instalaes do servio, dos funcionrios e dos bens oferecidos
ao cliente. No caso do pessoal de contato, o ndice de funcionrios/ cliente e o tempo que cada
funcionrio dispe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a
quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente;
Cuidado. A preocupao, a considerao, a simpatia e a pacincia mostradas ao cliente. Isso inclui
a extenso, em que o cliente fica vontade com o servio e sente-se emocionalmente (em vez de
fisicamente) confortvel;
Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparncia clara e atraente dos componentes tangveis do pacote
de servios, incluindo o ambiente, as instalaes, os bens e o pessoal de contato;
Conforto. O conforto fsico do ambiente e das instalaes do servio;
Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionrios com o trabalho, incluindo orgulho
e satisfao, diligncia e perfeccionismo.
Comunicao. A habilidade de comunicar o servio ao cliente de maneira inteligvel. Isso inclui a
clareza, a totalidade e a preciso da informao verbal e escrita comunicada ao cliente de acordo
com sua habilidade de ouvi-la e entend-la;
Competncia. A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o servio executado. Isso
inclui a adoo de procedimentos e execuo correta das instrues do cliente, o grau de
conhecimento do produto ou servio mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a
orientao consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho;
Cortesia. A educao, o respeito e a experincia mostrados pelo pessoal da organizao de servio,
principalmente o pessoal de contato ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionrios de
no serem desagradveis e intrusivos, quando for conveniente;
Flexibilidade. A disposio do pessoal do fornecedor de complementar ou alterar a natureza do
servio ou produto para atender s necessidades do cliente;

Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem fsica) do servio,
particularmente dos funcionrios de contato, incluindo a atitude agradvel, a habilidade de fazer com
que o cliente sinta-se bem-vindo;
Funcionalidade. A natureza do servio e sua adaptao ao propsito da qualidade do produto, das
instalaes e dos artigos sofisticados;
Integridade. A honestidade, a justia, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes so
tratados pela organizao de servio;
Confiabilidade. A confiana e a consistncia do desempenho das instalaes, dos produtos e do
pessoal da organizao de servio. Isso inclui pontualidade de entrega e manuteno dos acordos
firmados com o cliente;
Responsividade. Velocidade e pontualidade de entrega do servio. Isso inclui a velocidade da
produo e a habilidade da organizao de servio de responder prontamente s solicitaes do
cliente, com espera e tempo de fila mnimos;
Segurana. Segurana pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou beneficia-se do
processo do servio. Isso inclui a manuteno da confidencialidade. (Johnston & Clark, 2002: 135137)
Para reforar o aprendizado dos atributos ou valores acima mencionados, vale recorrer a H. James
Harrington, no livro Aperfeioando Processos Empresariais (1993), quando o autor afirma que, para
assegurar a eficcia do processo, preciso que se definam as necessidades e expectativas do cliente
e, ento, atenda-se a essas necessidades e expectativas.
As necessidades e expectativas dos clientes relacionam-se tipicamente s seguintes caractersticas
do produto e/ou servio:
Aparncia;
Pontualidade;
Exatido;
Desempenho;
Confiabilidade;
Utilidade;
Facilidade de manuteno;
Durabilidade;
Custo;
Receptividade;
Adaptabilidade;
Confiabilidade. (Harrington, 1993, p.89)
Todas as caractersticas vistas acima ajudam a compreender o cliente e a melhorar a relao da
organizao com ele, em especial, porque boa parte delas, decerto, ocorre diariamente.
9.2 Atributos Valorizados pelos Clientes Intermedirios e Clientes Internos
Para tratarmos das diferenas entre os clientes intermedirios e os internos, comparativamente aos
clientes finais dos produtos derivados dos processos organizacionais, recorreremos abordagem de
Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente.
O que se espera dos clientes intermedirios, isto , aqueles que compram para revender ou para
transformar, que seus requisitos refiram-se fundamentalmente a necessidades, ou seja, no tem a
ver com desejos. Por esse motivo, seus valores so classificados como valor universal. (Veja aula
anterior)
Os clientes intermedirios tambm apresentam os trs papis: usurios, compradores e pagadores.
Quanto a compradores e pagadores, razovel imaginar que seus requisitos no se diferenciam
muito dos clientes em geral, com a agravante de que o valor preo um componente de custos e,

portanto, interfere na competitividade e rentabilidade dos negcios. No papel de usurios, o valor


desempenho tem um significado diferente daquele que ocorre para os clientes finais, visto que o
intermedirio no usufrui do produto comprado. Para eles (intermedirios), a questo desempenho,
certamente, est mais relacionada a questes, como: facilidade de revenda ou adequao (da
matria-prima) ao processo produtivo.
Os clientes internos, por sua vez, tm, como caracterstica geral, o fato de no atuar como pagadores
(Uma exceo a essa regra encontra-se nas organizaes que trabalham na forma de Unidades
Estratgicas de Negcios, com a prtica de preos internos de transferncia.), restando-lhes, ento,
os papis de usurios e compradores. Como usurios, tanto eles podem ser usurios finais, como
intermedirios, e, em ambos os casos, o que se espera, que seus atributos relacionem-se a
necessidades, isto , suas expectativas tendem a relacionarse aos valores universais (o que, nesse
caso, desempenho).
O papel de compradores dos clientes internos pode ter ou no significado, dependendo do grau de
poder de negociao de cada cliente-interno em relao a seus fornecedores.
9.3 Momentos-verdade como Instrumento para Identificao de Atributos
Pelo que vimos at agora, so vrios os papis exercidos pelos clientes e so vrios os
atributos/valores que eles podem esperar. Todavia, pergunta-se: como saber que atributo requerido
em cada momento da interao do cliente com seu fornecedor?
Para ajudar a responder questo, um conceito que pode ser til, o de momento-verdade, assim
abordado por Albrecht & Bradford, na obra Servios com Qualidade: (...) um momento da verdade
precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negcio
e, com base nesse contato, forma uma opinio sobre a qualidade do servio e, possivelmente, da
qualidade do produto.
Tenha em mente que o momento da verdade no deve envolver necessariamente um contato
pessoal. O cliente sente um momento da verdade quando entra no seu estacionamento. Existem
vagas suficientes? O lugar est limpo e bem cuidado? fcil achar a entrada da empresa? As placas
indicativas esto colocadas de modo lgico e so fceis de ler? Todos esses so potencialmente
momentos da verdade e ocorrem antes que ocorra contato o cliente.
Como podemos achar os momentos da verdade da sua empresa? Uma forma consiste em sentar-se
com os gerentes, supervisores e funcionrios e fazer uma lista dos rpidos encontros que os clientes
tm com qualquer aspecto da sua empresa mas voc deve disponibilizar-se a faz-lo de acordo
com a perspectiva dos clientes. No tente racionalizar nem dar desculpas. Apenas faa uma relao
de todos os pontos de encontro que conseguir lembrar, por meio dos quais o cliente pode formar uma
opinio sobre a qualidade do seu servio (e, potencialmente, do seu produto). Voc provavelmente
ter uma lista bem comprida; isso s o comeo. (Albrecht, 1992: 29)
9.4 Modelo de Ciclo de Servio
Uma forma simples de identificao dos momentos-verdade o modelo de ciclo de servio, que,
segundo Albrecht & Bradford (1992), um mapa dos momentos da verdade, conforme vivenciados
pelos clientes; ativado cada vez que um cliente entra em contato com a empresa. Assim, como h
centenas de momentos da verdade em determinado dia de trabalho, tambm h muitos ciclos de
servio.
A tcnica usada simples e eficaz: desenhe um crculo numa prancha de desenho ou em qualquer
outra superfcie grande. Essa vai ser a base para relacionar os vrios momentos da verdade
encontrados pelo cliente conforme passa por eles. importante relacionar esses momentos da
verdade na sua freqncia habitual, com cuidado, para enxerg-los de acordo com o ponto de vista
do cliente. A figura abaixo (Figura 01) o exemplo do ciclo de servios de um cliente de um
supermercado. (Albrecht, 1992: 30):
Ciclo do Servio

Figura 02: Ciclo de Servios. (fonte: ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Servios com
Qualidade. 1992. p.30) h
Veja a figura acima, simples e fcil de ser replicada; faa uma outra desta, escolha um outro
segmento da economia, por exemplo, uma escola infantil, uma concessionria de automveis, entre
outros, e refaa o ciclo de servio, procurando identificar o mximo de momentos-verdade possvel.
9.4.1 Ciclo de servio e atributos dos clientes
Elaborado o modelo de ciclo de servio, a tarefa agora simples: basta verificar, para cada momentoverdade identificado no ciclo de servio, qual ou quais atributos so valorizados pelo cliente.
O importante notar que atender necessidades do cliente transcende, em muito, o, simplesmente,
fornecer-lhe o produto que ele deseja obter. H uma srie de fatores, de alguma forma interrelacionados com essa entrega, que tambm representam necessidades (ou necessidades + desejos)
dos clientes.
9.5 Pacote Genrico de Valor para o Cliente
No fcil estabelecer regras gerais quando se trata da compreenso e do atendimento das
necessidades e desejos dos clientes. De qualquer forma, algumas generalizaes podem ser teis,
como o pacote de valor para o cliente, apresentado por Karl Albrech (1997) no seu livro A nica coisa
que importa trazendo o poder do cliente para dentro da empresa.
Na abordagem de Albrecht, embora o projeto especfico do pacote de valor para o cliente varie entre
indstrias e organizaes, as pesquisas identificaram sete componentes crticos para um pacote
genrico de valor para o cliente. Esses sete componentes (veja Figura 02) tornam-se a estrutura
natural para avaliar a adequao do projeto de qualquer pacote de valor para o cliente:
1. Ambiental o cenrio fsico, no qual o cliente experimenta o produto. Pode ser um quarto de
hospital, o saguo de um banco, a cabina de um avio, uma cadeira de barbeiro, uma loja de
departamentos, a calada diante de um caixa automtico, uma academia de ginstica ou um nmero
ilimitado de possibilidades. No caso de servios a distncia, o ambiente pode ser a prpria casa do
cliente, ampliada pelo telefone por meio do qual ele tem contato com a empresa;
2. Esttico a experincia sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode incluir cenas,
sons, sabores, sensaes fsicas, desconforto, sentimentos, caractersticas estticas de uma
mercadoria e o ambiente visual ou psicolgico da empresa;
3. Interpessoal as interaes do cliente com funcionrios ou, em alguns casos, com outros clientes,
como parte da experincia total. Essa dimenso inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparncia
fsica e competncia aparente na execuo de certas tarefas;

4. Processual os procedimentos que se requerem do cliente, ao fazer negcios. Eles podem incluir:
esperar, explicar suas necessidades, preencher formulrios, prestar informaes, ir a vrios locais e
estar sujeito a manipulaes ou tratamentos fsicos;
5. Informativo - os aspectos da experincia do cliente, que envolvem informaes necessrias, para
que ele atue como tal. Isso inclui atos simples, como: a sinalizao em um prdio possibilita que o
cliente descubra aonde deve ir, se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode entender a aplice de
seguro. Esse componente pode incluir fatores crticos, como, por exemplo, se algum explicou
adequadamente o uso de um item de um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar
depois de um procedimento mdico crtico;
6. Entregvel qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a experincia do servio,
mesmo apenas temporariamente. Aqui est includa qualquer mercadoria comprada, tambm a
bandeja de comida servida a bordo do avio. O item entregue pode no ser um produto no sentido
comercial do termo, no obstante o cliente recebe-o. Outros exemplos so os tales de cheques, fitas
de vdeo alugadas, cardpios, documentos de viagem e coletes salva-vidas;
7. Financeiro quanto e como o cliente paga pela experincia total. Em muitos casos, isso bvio,
o preo. Em outros, pode ser menos bvio. Por exemplo: um departamento de servios internos pode
cobrar dos outros por seus servios; nenhum dinheiro muda de mos, mas os fundos iro de um
oramento ao outro. Uma companhia de seguros pode pagar as despesas mdicas, mas mesmo
assim o cliente sabe o preo. (Albrecht, 1997, p.120-121)
O pacote de Valor para o Cliente

Figura 03: O Pacote de Valor para o Cliente. (fonte: ALBRECHT, Karl. A nica Coisa que Importa.
1997, p.121)
9.5.1 Hierarquia do valor para o cliente
Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), as pessoas se defrontam-se com
necessidades e desejos, cujo atendimento requer diferentes atributos/valores.
Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a necessidades e a desejos podem ser
hierarquizados de forma semelhante famosa hierarquia de necessidades humanas de Abraham
Maslow (Figura 04). Tal hierarquia composta de quatro nveis:
Bsicos atributos absolutamente essenciais da experincia, tangveis ou intangveis; sem eles,
intil tentar fazer negcio. O carro novo deve vir adequadamente montado, acabado e preparado para
ser entregue; a refeio comestvel e o local limpo. O quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de
forma adequada; o produto pedido pelo correio de acordo com o que promete o catlogo;

Esperados atributos associados experincia que o cliente acostumou-se a considerar como


integrantes da prtica geral de negcios. Algum deve explicar as caractersticas do carro. O
restaurante deve ter uma seleo de pratos no cardpio e preos razoveis. O hotel deve ter uma
cafeteria, um servio razovel de mensageiros e um sistema confivel de recados para os clientes. A
empresa de mala-direta deve aceitar devolues se o cliente no ficar plenamente satisfeito com o
produto;
Desejados atributos que o cliente no espera, necessariamente, mas conhece e aprecia se a
experincia inclu-las. Algum d sugestes teis a respeito dos cuidados com o carro. Os atendentes
sugerem pratos especiais ou fazem favores especiais para tornar a refeio mais agradvel. O
pessoal da recepo pode prover informaes a respeito de atividades tursticas locais, ou ajudar em
problemas especiais. A empresa de mala-direta paga o custo da devoluo do item desejado;
Inesperados atributos surpresa, que adicionam valor para o cliente, alm de seus desejos ou
expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente ou em seu escritrio. O gerente
do restaurante passa pela sala com biscoitos recm-assados, oferecendo-os gratuitamente aos
clientes. O funcionrio do hotel oferece ao hspede um copo de suco para tomar enquanto espera ser
servido. Algum da empresa de mala-direta telefona ao cliente, para saber se ele gostou do produto.
A Hierarquia do Valor para o Cliente

Figura 03: A Hierarquia de Valor para o Cliente. (fonte: ALBRECHT, Karl. A nica Coisa que Importa.
1997: 106)
Essa hierarquia comunica alguns pontos bvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar,
ela revela que preciso desempenhar-se bem nos nveis bsico e esperado, apenas para ter o direito
de fazer negcio com o cliente. Um restaurante limpo e comida de boa qualidade no so elementos
de vantagem competitiva: so um requisito mnimo para competir. Os atributos bsicos e esperados
so meramente sua entrada para o jogo.
A diferenciao dos concorrentes e a vantagem competitiva estabelecem-se somente quando se pode
fazer melhor alguma coisa e o cliente d valor diferena. (Albrecht, 1997, p.105)
10 INSTRUMENTOS PARA OUVIR OS CLIENTES
Objetivo:
Ao final deste mdulo, voc estar capacitado a identificar e compreender os instrumentos utilizados
para ouvir os clientes.
Sntese:
Essa aula faz algumas reflexes sobre os instrumentos para ouvir os clientes, o quo importante
entender que as necessidades reais podem ser diferentes das necessidades declaradas pelos
clientes; faz, ainda, uma discusso a partir de exemplos apresentados no texto e discute o papel da

pesquisa do comportamento de consumo. Apresenta a abordagem de Richard Witheley sobre as


ferramentas para ouvir os clientes e, por fim, reflete sobre a importncia de conhec-los.
10.1 Ouvir Clientes
comum as organizaes afirmarem que ouvem seus clientes. De modo geral, isso at ocorre,
porm com ressalvas, por isso importante oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a
comunicao entre clientes e organizaes. Alm disso, preciso que exista adequada preparao
para filtrar as informaes dos clientes e identificar o que necessrio responder; isto : deve-se
compreender o que de fato relevante e o que no , tanto para o cliente quanto para a organizao.
10.1.1 As necessidades declaradas versus as necessidades reais: um cuidado inicial
No livro A Qualidade desde o Projeto, J. M.Juran (1992) alerta para o seguinte fato:
Os clientes, comumente, declaram suas necessidades segundo seus pontos de vista e em sua
linguagem. Isso acontece especialmente com os clientes externos que compram produtos. (...) Os
clientes podem declarar suas necessidades em termos dos bens que desejam comprar. Entretanto,
suas necessidades reais so os servios que aqueles bens podem pressar. (Juran, 1992, p.74)
Como exemplo, Juran utiliza as seguintes situaes:

Fonte: Juran, 1992, p.75


Segundo Levitt h distino entre a orientao para o produto e a orientao para o cliente. Em seu
ponto de vista, as ferrovias perderam uma oportunidade de expanso por seu foco em ferrovias, e,
no, em transportes. Os estdios cinematogrficos, tambm, perderam a oportunidade de participar
da crescente indstria da televiso, como resultado do seu foco em filmes, e, no, em entretenimento.
(Levitt apud Juran, 1992, p.75)
bvio que os exemplos acima so simples. Quando uma pessoa quer um automvel, ela deseja
muito mais que transporte; quando quer uma casa, tambm deseja muito mais do que simplesmente
um espao para viver; e quando faz uma viagem area, quer muito mais do que sair de um ponto e
chegar a outro. A esse respeito vale ver os resultados de uma pesquisa da empresa Qantas Airways a
respeito das necessidades dos clientes das companhias de transporte areo de passageiros:

Fonte: J.M.Juran. Qualidade desde o projeto. p.100


No se chega a um rol to completo de necessidades, como o apresentado no exemplo acima, sem
um conjunto adequado de instrumentos para ouvir o cliente.
10.1.2 Os papis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento
Vale recordar que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), os clientes podem exercer os
papis de usurios, pagantes e compradores. Na tabela abaixo, adaptada como quadro (quadro 01),
tais autores apresentam suas idias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes nesses
diferentes papis.
A pesquisa sobre o comportamento e os trs papis do cliente:

Quadro 01. Os papis de usurios, pagantes e compradores e suas idias a respeito da pesquisa do
comportamento dos clientes. Adaptado de Sheth, Mittal e Newman. Comportamento do Cliente, 2001,
p.473
10.2 Ferramentas para Ouvir o Cliente: abordagem de Richard Witheley
No livro Crescimento orientado para o cliente, o consultor Richard Whiteley (1996) apresenta um
conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens. Tal
conjunto de ferramentas reproduzido abaixo:

Fonte: Whiteley & Hessan. Crescimento Orientado para o Cliente. 1996, p.77-79
Percebe-se que a tabela acima apresenta um detalhamento maior das ferramentas para ouvir o
cliente, do que apresentado por Sheth, Mittal & Newmam. Fica a sugesto de classificar as
ferramentas propostas por Whiteley dentro da subdiviso proposta por tais autores (pesquisa
qualitativa versus pesquisa quantitativa), como forma de integrar as duas abordagens.
Leitura recomendada Captulo 05: Instrumentos para Ouvir os Clientes. Livro: Gesto do
Relacionamento com o Cliente, So Paulo: Thomson, 2006.
10.3 Ferramentas para Ouvir o Cliente: o caso do Hospital Taquaral
Uma das publicaes da Fundao Prmio Nacional da Qualidade o Caso para estudos Hospital
Taquaral, um Relatrio de Gesto de um hospital imaginrio, que serviu como instrumento para
preparao dos examinadores do Prmio Nacional Qualidade em 1999 e 2000. Nesse caso aparece
um interessante rol de mtodos utilizados para prospeco de oportunidades de mercado e
levantamento da voz do cliente, que reproduzimos a seguir.
Mtodos utilizados para prospeco de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente

Fonte: Caso para estudo Hospital Taquaral, p. 19. (Silva e Zambon, 2006, p. 72-74)

Tal qual o conjunto de ferramentas exposto por Whiteley, o rol de mtodos para ouvir os clientes,
apresentado no exemplo do Hospital Taquaral, tambm amplia aquilo que foi destacado por Sheth,
Mittal & Newman. Sugere-se que se enquadrem os mtodos agora apresentados segundo a
classificao desses autores (pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa), como forma de integrao
de conhecimentos.
10.4 Reflexes Importantes sobre Conhecimento dos Clientes (segmentao, mtodos, decises,
conhecimento)
Muitos instrumentos, meios e tcnicas podem ser utilizados para conhecer os clientes, especialmente
no que tange a ouvi-los e oferecer-lhes respostas satisfatrias. Nesse sentido pertinente realizar a
seguinte apreciao crtica:
...de nada adianta possuir eficientes meios para ouvir os clientes (captar as informaes
manifessadas por eles, que apresentam seus interesses, desejos e necessidades), se no houver
conhecimento e apuro no ato de utilizar tais informaes no momento da construo do
relacionamento sustentvel entre organizaes e clientes.
importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os clientes tambm sofrem crticas,
positivas ou negativas, por parte dos prprios clientes; da a importncia de serem usados de forma
coerente e contnua, bem como de serem realizadas apreciaes e revises freqentes, cujos fins
objetivem melhoramento permanente dos meios utilizados. Alm disso, os clientes podem apresentar
maior ou menor aceitao em relao a cada mtodo utilizado, o que justifica a substituio do
mtodo em prtica por outro mais eficaz para a situao corrente.
Os mtodos (meios) so muitos, porm maiores so as possibilidades de interpretao e uso das
informaes levantadas por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma pesquisa
quantitativa, que, por meio de um questionrio, aponta o perfil de consumo e as tendncias de um
determinado grupo da populao (segmento: homens, entre 25 e 35 anos; renda entre R$5.001,00 a
R$8.500,00, moradores de centros urbanos; sem filhos; sem esposa; residem sozinhos; compram
produtos de marcas conhecidas e renomadas; com renda em crescimento, acompanhando a idade,
viajam com freqncia , entre outros), Segmentao de Mercado e Definio de Clientes-Alvo
possvel que algumas generalizaes sejam feitas frente s condies de consumo e ao que
consumido, mas, tambm, importante conhecer exatamente em que nicho cada membro
pesquisado (os clientes em geral) enquadra-se.
Se todos os membros do segmento citado acima, de uma determinada regio, fossem identificados e
recebessem uma determinada campanha promocional, seria correto afirmar que todos responderiam
da mesma maneira? A resposta , por certo, NO, pois, mesmo dentro de um grupo aparentemente
homogneo, h membros diferentes e com diferentes intenes de consumo. Da a importncia de
respeitar a individualidade e a singularidade de cada cliente, principalmente, quando mais se sabe
sobre ele, quando mais tempo ele mantm relacionamento com a empresa.
Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto acima, se tal grupo fosse separado por:
a. indivduos que residem com os pais e indivduos que no residem com os pais;
b. indivduos que possuem casa prpria, indivduos que esto construindo a casa prpria e indivduos
que esto guardando dinheiro para comprar a casa prpria;
c. indivduos noivos ou recm-casados e indivduos que no pensam em casar-se;
d. indivduos heterossexuais, indivduos bissexuais e indivduos homossexuais.
Ao partir dessa condio, percebe-se que possvel escolher uma ou mais categorias de
identificao (alocao) acima, como forma de identificar melhor o pblico-alvo que se deseja atingir.
Com isso, mais fcil separar os membros do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente
so mais significativos para o negcio, por exemplo, hipottico: Minha empresa comercializa
produtos de construo civil, seria mais recomendvel, portanto, direcionar meus esforos de

comunicao mercadolgica para aqueles que esto de fato construindo ou iniciando a construo de
residncias (...).
Alm disso, importante destacar que, quanto maior o nmero de cruzamentos realizados a partir
das caractersticas levantadas, mais numerosas e precisas sero as informaes para as
organizaes, no tocante ao conhecimento de seus clientes. Ou seja: ouvir os clientes uma tarefa
difcil, mas por meio dela possvel direcionar o foco da empresa (suas imagens, seus produtos e
servios), em funo justamente de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos
utilizados para ouvir os clientes, o cruzamento das informaes levantadas por categorias, entre
outros, levam ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se manifessam em
relao a voc (empresa). Do ponto de vista do Marketing Estratgico para o relacionamento com o
cliente, esta uma realidade-chave, pela qual todas as organizaes passam, algumas de olhos
fechados e outras, pelo contrrio, de olhos bem abertos, para aprender o mximo possvel com os
prprios clientes alma do negcio.
Por fim, mais do que saber qual o melhor instrumento a utilizar para ouvir os clientes, importante
elencar um ou alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte possa ocorrer: o uso de
tais informaes no processo de deciso, para levar respostas positivas aos clientes e, em igual
proporo, prpria empresa.
BIBLIOGRAFIA
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Zook, Chris A oportunidade mora ao lado entrevista publicada na Revista Exame Ano 38 - n.2
So Paulo: Edit. Abril, 04/02/2004.
11 RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a discutir os riscos na atividade de ouvir os clientes para
quaisquer tipos de organizaes. Sensibilizar-se para a importncia de ouvir os clientes,
especialmente no tocante a suas necessidades reais e declaradas.
Sntese:
Compreender os riscos inerentes ao processo de comunicao, (ouvir) os clientes, de suma
importncia para as organizaes, pois pode evitar vrios problemas de ordem operacional. Entender
que os clientes nem sempre sabem o que querem e que os valores e requisitos mudam com o tempo,
so formas de auxiliar as organizaes a serem mais voltadas para os clientes, oferecendo, portanto,
solues que melhor os atenda.
11.1 Os Clientes Sabem o que Querem
Estudar os riscos ao ouvir os clientes remete-nos seguinte indagao: os clientes sabem o que
querem? Riscos existem sempre que a condio de certeza inexistente, ou seja, a condio de
incerteza alta. Quando os clientes no esto certos do que realizar (comprar consumir), algumas
dificuldades podem surgir, como, por exemplo, podem desenvolver um sentimento de insatisfao
e/ou repdio sobre algo ou algum (marca, produto, empresa-lugar, funcionrio).
Para as organizaes, quanto mais riscos como este forem evitados, maiores sero as chances de
reter clientes satisfeitos. Tal condio deve ser buscada com afinco, de forma que a organizao seja
reconhecida, pela maioria das pessoas que atende, como comprometida com o sucesso de seus
clientes.
11.2 Mais do que Voltado para o Cliente
No livro Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os
mercados de amanh, Hamel & Prahalad (1995) so crticos quanto idia de ouvir clientes. Para
eles, os clientes no sabem identificar aquilo de que necessitam, motivo pelo qual eles consideram
que as empresas devem buscar antecipar-se s necessidades dos clientes ao invs de atender suas
necessidades articuladas.
Para tais autores, existem trs tipos de empresas:
as que tentam levar os clientes para onde eles no querem ir;
as que escutam os seus clientes e respondem as suas necessidades articuladas;

as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda no sabem disso.
No terceiro tipo esto as empresas que criam o futuro. Elas fazem mais do que satisfazer os clientes;
elas os surpreendem constantemente. Empresas do segundo tipo, de acordo com Hamel e Prahalad,
talvez estejam em mercados, nos quais as necessidades dos clientes j estejam sendo satisfeitas por
concorrentes com maior capacidade de prever o futuro.
A seguir h transcrito um trecho do livro acima referido, que trata mais detalhadamente desse
assunto. Por enquanto nos interessa destacar isto: o fato de Hamel e Prahalad serem cticos a
respeito da capacidade dos clientes de identificar produtos/ servios que atendam suas
necessidades, no significa que eles no devam ser investigados. Porm, o que se tem a aprender
com os clientes, refere-se a suas necessidades (requisitos, expectativas e preferncias) no
atendidas ou atendidas de forma insatisfatria e, depois disso, buscar formas adequadas e/ou
inovadoras de atend-las. Ao que parece, a proposta dos autores pode ser assim traduzida: em lugar
de perguntar ao cliente sobre o produto ou servio que ele deseja, devem-se investigar quais suas
necessidades no atendidas (no todo ou em parte).
Segundo Hamel e Prahalad:
(...) voc precisa entender a distino entre caractersticas e benefcios, que igual distino entre
caractersticas objetivas do produto daquilo que voc oferece ao cliente e o valor subjetivo que ele
obtm ao experiment-lo.
Caso em questo: vrias centenas de milhares de pessoas compram, todos os anos, brocas de um
quarto de polegada nas lojas de ferragens. Muito poucas entre elas querem brocas de um quarto: a
maioria quer furos de um quarto.
Milhes de pessoas pagam, para que gs e eletricidade sejam levados at suas casas. Elas no
querem gs ou eletricidade. Querem aquilo que o gs ou a eletricidade faz para elas. A razo pela
qual uma pessoa compra um pequeno Honda e outra compra um Mercedes no est nos produtos
em si, mas no significado que eles tm na vida dos respectivos compradores. So esses significados
que precisamos descobrir a verdade oculta por trs das caractersticas objetivas.
Charles Revson, executivo chefe da multibilionria Revlon, resumiu da melhor forma a idia do valor
subjetivo ao explicar os produtos da sua empresa: Quando ele sai da fbrica, baton, disse ele,
mas, quando passa por cima do balco da loja de departamentos, esperana. (Albrecht, 1997,
p.100)
11.3 Valores e Requisitos Mudam com o Tempo e so Variveis entre Clientes
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p.93), os valores de mercado que os clientes buscam so:
Instrumentais;
Dinmicos;
Hierrquicos;
Cada vez mais diversificados, medida que atingem nveis mais altos;
Sinrgicos;
Especficos dos papis;
Variveis entre clientes.
Em relao nossa preocupao com o risco de ouvir os clientes, nfase especial deve ser dada ao
fato de que os valores so dinmicos e variveis entre clientes.
De acordo com os trs autores referenciados:
a) Os valores de mercado que os clientes buscam, mudam com o tempo. Em primeiro lugar, eles
mudam porque as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em virtude de
mudanas em seu estgio de vida e em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razo de
expectativas que surgem em todo o mercado. medida que [as organizaes] satisfazem e excedem
as expectativas do mercado, elas se tornam um novo ponto de referncia, pelo qual [as organizaes]

so julgadas. Se ningum no mercado oferece um servio de primeira classe, os clientes estaro


satisfeitos com um servio meramente adequado, por exemplo. (p.94)
b) (...) o que um cliente valoriza em um produto ou servio, pode no ser valorizado por outro cliente.
Conseqentemente, um produto ou servio mais verstil se for capaz de gerar valores mltiplos,
para satisfazer pessoas diferentes. Por exemplo: os computadores pessoais tm alto grau de
versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: processamento de textos,
armazenamento de informaes, comunicao com o mundo externo via e-mail, recepo das
informaes do mundo externo pela Internet e assim por diante. (p.94)
No parece fcil a misso daqueles, cuja misso ouvir o cliente e/ou antecipar-se s suas
necessidades: os clientes no sabem identificar aquilo de que necessitam; o que eles valorizam,
parece sempre caminhar para nveis maiores de exigncia e, no bastasse isso, o que um cliente
valoriza, no necessariamente o mesmo que um outro valoriza.
Que os valores mudam, de cliente a cliente, fcil compreender e constatar, porm, tambm,
necessrio entender que os valores de um determinado cliente mudam com o tempo. As
necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram- -se em decorrncia de modificaes em
seu estgio de vida e em seus recursos. Alm disso, os valores mudam em razo de expectativas que
surgem em todo o mercado. (Silva e Zambon, 2006, p.86)
Outra referncia importante sobre os valores o fato de que, medida que atingem nveis mais altos,
eles se diversificam e cada cliente pode ter a prpria dimenso de valor para cada produto ou servio.
11.4 A Miopia de Marketing e o Cuidado ao Ouvir as Necessidades dos Clientes
Inicialmente importante destacar que a miopia de Marketing uma das justificativas, para que se
instalem problemas desnecessrios na estrutura organizacional. Um dos principais obstculos, para
que a melhor competncia seja atingida ao ouvir os clientes, acreditar que j se sabe o que fazer e
como fazer. (Silva e Zambon, 2006, p.84)
Muitas organizaes apresentam problemas porque no conseguem enxergar corretamente o seu
ambiente e comportamento, expectativas e necessidades de seus clientes. Assim, muitos riscos ao
ouvir os clientes no esto ligados sua forma de pensar e agir, mas na forma pela qual as
organizaes entendem o que eles realmente querem dizer.
Nesse sentido, a miopia de Marketing um ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais
que teimam em no querer enxergar o que est, de certa forma, revelado a seus olhos e ouvidos.
preciso que os clientes sejam estimulados a pronunciar-se, ento necessrio ouvi-los, interpretlos, compilar suas falas e buscar medidas para cumprir suas expectativas, necessidades e desejos,
superando-os.
12 SELECIONANDO CLIENTES
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender o que e qual a importncia do processo
de seleo de clientes para uma organizao.
Sntese:
Nem todos os clientes so interessantes para as organizaes e, com isso, importante que se saiba
identificar quem so eles e se possvel fazer algo para torn-los rentveis, ou se o melhor a fazer
abandon-los.
12.1 Selecionando Clientes

importante destacar que o contexto de selecionar clientes no trata apenas de uma forma de
identificao, mas, sim, de seleo, ou seja, avaliar quais clientes interessam e quais no interessam
para o seu negcio, obviamente, com muitas ressalvas, inclusive ticas.
O destaque dessa aula o entendimento de que, por mais que se diga que todos os clientes so
importantes, que devem ser preservados, entre outros, no exatamente assim na prtica.
Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: No h pior cliente que cliente nenhum.
claro o motivo dessa fala. Toda organizao precisa concentrar-se em atender bem e, de certa
forma, agradecer pelos clientes que tem, pois melhor ter todos os clientes complicados do mundo
do que no ter nenhum o que significaria que o negcio no existe.
Ento, vamos aos fatos, pense nestas indagaes:
Ser que todos os clientes so interessantes?
Ser que todos so lucrativos?
Ser que todos so promissores?
Ainda a resposta s questes : No.
A verdade que nem todos os clientes interessam. E por que isso? Justamente, porque alguns
clientes podem ser to danosos para o negcio, que os manter poderia representar muito mais
problemas do que, simplesmente, deix-los partir.
A esse respeito, na entrevista Invista nas Contas Estratgicas, concedida por Ben Shapiro Revista
HSM Management, aparece a seguinte introduo:
Uma empresa deve saber responder a trs perguntas para ter uma boa relao com seu cliente: o
que est oferecendo, quo diferenciado isso em relao concorrncia e, tambm, quanto ganha.
Se ela descobrir, no ltimo item, que seu ganho mais parece prejuzo, precisa acionar o alarme. Essa
no uma conta estratgica, ou seja, no tem o potencial de longo prazo. Deve ser reformulada ou
dispensada, por mais doloroso que seja. (p.58)
12.2 A questo dos clientes no rentveis
Por mais que as organizaes busquem conhecer seus clientes, para poder conquist-los, mesmo
assim, os clientes no devem ser mantidos a qualquer custo.
A seguir, alguns trechos da entrevista, acima mencionada, podem ajudar a melhor compreender essa
questo:
Pode acontecer, por exemplo, de alguns clientes exigirem muito e seus produtos e servios no
estarem altura. Ento, a voc caber sempre corrigir erros, fazer grandes esforos e at se
endividar com isso. Em relacionamentos desse tipo, os clientes podem estar muito felizes, mas voc,
no. Esses clientes no so contas estratgicas, como chamamos nos Estados Unidos, as contas de
clientes que mostram um potencial de trabalho de longo prazo. Digo sempre: invista nas contas
estratgicas; (p.58)
Uma vez que voc tenha a informao sobre a rentabilidade das contas, a primeira providncia
dividir em dois grupos os problemas detectados: o dos problemas de carter interno os custos da
empresa so altos demais para o que os clientes querem e o dos pedidos com caractersticas no
rentveis. Ento, voc age de acordo com o grupo de problemas em que ele se enquadra. H um
modo de lidar com os problemas internos, do primeiro grupo, e outros dois modos para os problemas
externos, do segundo grupo. ### _ Modo um: resolva seu problema interno para manter o cliente de
forma rentvel. Suponhamos que voc tem um grupo de contas que exige entrega mais rpida dos
produtos, pouco compatvel com sua produo em massa. Voc pode instalar uma fbrica menor para
atender o que algumas empresas chamam de pequenos pedidos pedidos em que h pressa e
fazem voc voar dentro da fbrica. Voc torna muito rentvel o que era um negcio no rentvel por
causa das modificaes internas. ### _ Modo dois: descubra as caractersticas no rentveis dos

pedidos dos clientes e aponte-as diretamente para o cliente. Diga: Veja, isso no faz sentido. muito
caro para mim e provavelmente para voc. Por exemplo, um cliente costuma fazer vrios pequenos
pedidos, depois os altera. Isso cria um enorme problema para voc porque h um custo para colocar
todos esses pequenos pedidos no sistema eles interrompem o fluxo de pedidos maiores. E as
alteraes posteriores so particularmente inconvenientes, porque no possvel planej-las. O
cliente est mexendo na estrutura de custos de sua empresa. Ele pode ouvir o que voc tem para
dizer, reconhecer e procurar uma soluo junto com voc; (p.59)
Voc pode aumentar o preo, chamar o cliente e abrir o jogo: No posso mais fazer isso pelo que
estou cobrando hoje; quero ser um bom fornecedor para voc, mas tambm preciso que seja um bom
cliente para mim. Portanto terei que cobrar mais por esses produtos ou esses servios para que
sejam rentveis. (...) Se no for possvel resolver o problema de modo algum, seja interno ou
externo, ento o cliente irrecupervel e voc simplesmente deve afastar-se dele. (...) Portanto, voc
tem trs modos de agir e um deles, o ltimo, deixar o cliente ir embora. Voc pode fazer isso
aumentando o preo continuamente ou simplesmente dizendo tchau; (p.60) A presso sobre preos
enorme e, na maior parte do tempo, voc precisa reduzir cada vez mais o custo daquilo que faz,
porque o cliente no est disposto a pagar constantemente mais. Acredito que, quando pensa nisso,
voc deve direcionar seus negcios para serem mais e mais eficientes. No d aos clientes o que
eles no querem, mas somente aquilo que eles realmente querem. (p.62) Esse no um processo
fcil; selecionar clientes requer informaes seguras e bem compiladas e capacidade de tomar
decises, assumindo riscos mesmo em momentos conturbados. Ou algum acha que fcil assumir
a posio, frente ao conselho diretor da empresa, que alguns clientes no servem mais e precisam
ser abandonados?
Outro item importante : o Cdigo de Defesa do Consumidor deixa claro quais as condutas de uma
organizao frente a seus clientes, portanto, mesmo no existindo uma norma sobre como abandonar
cliente, quando necessrio abandon-los, isso no pode ser feito de qualquer maneira e, em
hiptese alguma, o cliente pode ser exposto negativamente ao meio.
12.3 Como Selecionar Clientes
Primeiramente, preciso bom senso. No basta imaginar que os clientes no servem mais e pronto;
necessrio ter certeza, ou seja, estar respaldado por estatsticas histricas que mostram a evoluo
do cliente. Alm disso, importante ter em mente que a informao histrica, em caso de clientes
novos, tende a no ser muito segura, pois pode no haver tempo suficiente para a construo de um
histrico seguro, ou o cliente pode ter mudado, por exemplo, seu padro de consumo, talvez,
justamente o que o levou a seu negcio.
O ato de como selecionar clientes leva-nos a uma reflexo sobre o fato de o homem ter sempre dois
motivos para tudo que faz: uma boa razo e uma razo verdadeira. No que diz respeito boa razo,
pode-se afirmar que a lucratividade est totalmente voltada para esse cenrio. E, quando se faz
referncia razo verdadeira, isto no se deve modificar: as estruturas de atendimento, produo e
logstica, enfim todos os processos organizacionais, para atender um outro tipo de cliente apenas.
(Silva e Zambon, 2006, p.97)
Selecionar clientes, portanto, implica estratgia, a organizao precisa conhecer muito bem os
clientes que tem, uma vez que, para saber quando e por que no so lucrativos ou vice-versa, com
isso pode-se decidir mant-los ou no. A seleo de clientes uma medida estratgica porque
considera a viabilidade de curto, mdio e longo prazos de cada cliente, alm disso precisa considerar
o tipo de clientes que os concorrentes possuem, para ento identificar se vantajoso ou no
empenhar esforos e recursos para atra-los.
Voc deve lembrar-se de que no se deve abandonar clientes indiscriminadamente, pelo contrrio: se
isso realmente precisa ser feito, que seja com o mximo de conhecimento sobre as partes e os
fatores envolvidos, evitando assim que o cliente sinta- -se discriminado e ataque a empresa na sada.
Todo e qualquer negcio deve voltar-se ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas suas
necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de foco do cliente. uma verdade que
sempre ser defendida e estar entranhada nas organizaes, do mesmo modo em que todos
concordam com que o lucro est diretamente ligado qualidade do que se faz e para quem se faz,
isto , bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem atendidos.

13 CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES S ORGANIZAES


Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a identificar e avaliar alguns dos canais de meios de
acesso dos clientes s organizaes, especialmente no tocante eficincia de tais meios.
Sntese:
Ao final desta aula, o aluno estar capacitado a saber quais os principais canais de acesso dos
clientes s organizaes e sua importncia, bem como refletir sobre sua eficincia e relevncia.
Dever tambm compreender a grande ateno que deve ser destinada ao acesso por meio
telefnico quando o cliente entra em contato com a organizao ou vice-versa.
13.1 Canais de Acesso dos Clientes s Organizaes
Os canais de acesso dos clientes s organizaes so os meios pelas quais as organizaes
recebem os mais diversos tipos de contatos de seus clientes. Seja qual for a forma desejada de
contato dos clientes empresa, ela que deve atender tal expectativa do cliente. Por exemplo: as
organizaes que buscam submeter suas prticas de gesto avaliao do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), devem responder seguinte questo: Como so selecionados e disponibilizados
canais de relacionamento para os clientes? Apresentar os canais de relacionamento utilizados pela
organizao. (FPNQ, 2004: p.30)
Essa exigncia, contida numa sistemtica de avaliao organizacional to completa e rigorosa como
a avaliao do PNQ, certamente serve para indicar que empresas que buscam a excelncia do
desempenho, devem ter, dentre suas prticas de gesto, as que permitam que os clientes
relacionem-se com a organizao; para isso, um requisito fundamental que sejam disponibilizados
canais de acesso.
Os canais de acesso devem possibilitar o retorno de todas as pessoas que, de alguma forma, so
impactadas pelos resultados da organizao. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve
incluir um conjunto de fatores ligados a: infra-estrutura (vias pelas quais circulam as interaes do
cliente com a empresa) e recursos humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas
do processo de interao).
Alguns dos elementos que compem a infra-estrutura: canais (por onde ingressa, transita e retorna a
comunicao com o cliente), formulrios e padres de atendimento (ferramentas por meio das quais
so estruturadas, registradas e organizadas as interaes com o cliente) e equipamentos e softwares
(onde so armazenadas, processadas e consolidadas as interaes). (Velardez, 2006, p.106)
13.2 Canais de Acesso Geralmente Utilizados
A seguir, no Quadro 01, est reproduzido o que:
[1] - o Hospital Taquaral;
[2] - a Politeno (ganhadora do PNQ 2002);
[3] - a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001);
[4] - o 7 Ofcio (casos para estudo),
oferecem em termos de canais de acesso a seus clientes:

Quadro 01 - Canais de Acesso dos Clientes


13.3 Sobre os Servios de Telefonia
Nos canais de acesso acima mencionados, h um destaque para o uso do telefone. A esse respeito,
sugiro seja consultado o site www.embratel.com.br e verificado o que vem a ser cada um dos
produtos abaixo:
0300;
0800 (verificar quais as semelhanas e diferenas com o 0300);
Call Center 21;
Cesta Vox;
DigiDial;
FreePhone;
Vip-et;
Vip-Phone.
No referido site, aparece a descrio, os benefcios, a aplicao e os casos de sucesso relacionados
a cada um dos produtos mencionados.
13.3.1 A respeito do atendimento telefnico
Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir um trecho do livro Marketing de Relacionamento
no Varejo (1999), que aparece no captulo Como preparar o pessoal de atendimento, de autoria de
Maria Aparecida Fonseca, Diretora de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Cia. Brasileira de
Distribuio.
ATENDIMENTO TELEFNICO
Acabamos de explicitar quo delicado o atendimento. Se o atendimento feito pessoalmente, in loco,
delicado, imagine o atendimento telefnico.
Ele ainda mais delicado, pois nesse caso no podemos usar outros recursos de comunicao,
como o contato visual, a leitura corporal, o sorriso e todas as outras expresses que, se bem
utilizadas, sem dvida, muito contribuem no atendimento. Geralmente, muito mais difcil imprimir
ateno, interesse, cortesia no contato telefnico, tanto para quem oferece o atendimento como para

quem o recebe. As pessoas tambm parecem sentir-se menos comprometidas quando no h o


contato pessoal.
Talvez, por tudo isso, o atendimento telefnico represente hoje um dos principais pontos de atrito no
que se refere formao de boa imagem e relaes entre as empresas e os consumidores.
Em nossa empresa, no diferente e, por ser assim, dedicamos ateno especial a essa habilidade
de prestar atendimento via telefone, objetivando capacitar nossos funcionrios para melhores nveis
de desempenho.
Nossa estratgia foi ento desenvolver um programa de treinamento: o primeiro al, o cliente nunca
esquece.
Nossa populao-alvo, obviamente, foram s telefonistas e, embora tenhamos trabalhado sobre
tcnicas de atendimento telefnico, nosso grande objetivo foi sensibiliz-las quanto importncia de
seu papel profissional. Assim trabalhamos contedos, como:
Conscientizao do papel profissional Como receber uma ligao
a disponibilidade de linhas;
atender no primeiro toque: a prontido;
identificar-se (seu nome e o da empresa );
o que revela o tom de voz;
ateno exclusiva quela ligao, sem atividades paralelas.
Como realizar o atendimento telefnico
trabalhada a importncia de imprimir eficincia e cortesia
por meio de:
estar bem informado e atualizado sobre o que acontece em uma loja e de que maneira;
conhecer o organograma e os nomes dos responsveis;
conceito de seo e linha de produtos;
ofertas;
campanhas promocionais;
procedimentos bsicos;
tipos de pagamentos aceitos pela loja;
poltica de troca de mercadorias;
horrio de funcionamento;
endereo e telefone de outras lojas (quando houver);
entre outros.
A arte de ouvir o cliente implica as seguintes caractersticas:
com ateno;
sem interrupo;
anotando dados/recados quando necessrio (no se deve confiar na memria).
A comunicao clara e precisa gil:
a linguagem simples e objetiva;
a utilizao de termos tcnicos;
as informaes corretas;
a ingesto de alimentos durante uma ligao;
como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone.
Outros meios complementam a comunicao:
o uso do telex;
o uso do fax.

Ao finalizar uma ligao:


como encerrar uma ligao, com cortesia e educao;
a importncia do retorno, quando persistirem pendncias.
(ngelo, C.F. & Giangrande, V., 1999: p. 62 64)
Veja que o texto acima ajuda a entender a importncia do atendimento telefnico. Ele , sem dvida,
um dos principais meios de acesso dos clientes e aos clientes, um excelente meio para o
desenvolvimento e a realizao de negcios, desde que utilizado com conscincia e
responsabilidade.
13.3.2 A respeito do ombudsman e o exemplo do Po de Acar
No consta do conjunto de canais de acesso dos clientes, apresentado na figura 1 acima, o
ombudsman, utilizado por algumas organizaes, cujo papel atender e representar o cliente junto
organizao, buscando solucionar quaisquer problemas que outros no puderam resolver.
Independente do segmento que represente, esperado que o ombudsman conhea seus
representados e saiba expor suas expectativas, para melhorar o atendimento que a empresa lhes
dispensar; atenda a suas reivindicaes dentro de critrios legais, de justia e das promessas que a
empresa explicitou; colha seus elogios, transmitindo-os de forma abrangente, para que sirvam de
motivao e reforo s atitudes percebidas como positivas; acolha suas sugestes, passando-as s
reas competentes para estud-las, dando retorno quanto a sua implantao ou no, sempre
explicando por que no podem ser implantadas. (...) Um ombudsman no pode confundir-se com um
juiz no sendo essa sua funo -, podendo e devendo ser um facilitador ou mediador. (ngelo, C.F.
& Giangrande V., 1999: p.22)
Um dos casos mais conhecidos da atuao do ombudsman no Brasil o do Grupo Po de Acar.
Para o grupo, que implantou o ombudsman em 1993, os objetivos dessa funo so os seguintes:
Conhecer e atender adequadamente s reivindicaes dos clientes no sentido de humanizar a
relao entre eles e o Grupo Po de Acar;
Tornar a alta administrao do grupo consciente da preocupao, das necessidades e dos
problemas das comunidades por ele servidas;
Conscientizar as administraes das lojas da necessidade de soluo dos eventuais problemas nas
prprias lojas onde so causados, promovendo, assim, uma mudana de cultura de toda a gesto;
Criar, com o cliente, um canal direto de comunicao; este funcionar como um catalisador de idias
para gerar aes destinadas plena satisfao do consumidor;
Colaborar para o aumento de padres de qualidade do atendimento, dos produtos e dos servios;
Reforar a credibilidade do Grupo Po de Acar perante os clientes e o mercado;
Colaborar na preservao e disseminao dos padres ticos do grupo.
A seguir, a forma como o Grupo Po de Acar descrevia o papel do ombudsman em relao a sua
estrutura organizacional:
Ser independente de forma a legitimar seu papel de defensor do cliente Po de Acar;
Ter acesso ao presidente, ao vice-presidente e a toda a diretoria do Grupo Po de Acar;
Acionar os mecanismos disponveis dentro da empresa, para solucionar os problemas em sua
origem, descobrir como surgiram e a razo de no terem sido resolvidos em primeira instncia;
No deixar nenhum cliente sem atendimento ou resposta;

Representar o cliente de maneira personalizada junto alta administrao da empresa, para


atender as suas reclamaes, sugestes e dvidas;
Funcionar como um crtico interno;
Criar um sistema de controle e acompanhamento dos problemas resolvidos e no resolvidos, para
avaliar a eficincia do programa;
Manter a diretoria executiva informada de todas as queixas, solues e dificuldades encontradas
no processo;
Alimentar as reas e divises da empresa com informaes especficas por meio de relatrios,
reunies e visitas de campo.
O ombudsman do cliente no Grupo Po de Acar recebeu da empresa a estrutura necessria para o
funcionamento, compreendendo quatro assistentes e uma coordenadora e equipamento de telefonia
e informtica. Coube coordenadora (ombudsman), o desenvolvimento do software necessrio.
Seguindo as medidas implantadas na busca por resultados satisfatrios, a ombudsman intitulou sua
rea de Grupo de Representao do Cliente (GRC), para tornar claro ao cliente a que se prope, ou
seja, para que toda a estrutura chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou-se ainda
que o atendimento funo de todos na empresa, mais especificamente dos integrantes das lojas.
A atuao do GRC passou a atuar acolhendo os telefonemas dos clientes, anotando seu contedo,
contatando a loja ou responsvel pela soluo e voltando ao cliente num espao de tempo ideal de
48h. E, sempre que a soluo demandasse mais tempo, o cliente seria avisado rapidamente.
Aps a soluo do problema apontado pelo cliente, com este feito contato para medir sua satisfao
e, obtida esta, o caso encerrado. Ao final, remetida carta do ombudsman, agradecendo a
oportunidade oferecida pelo cliente para melhoria das atividades. (...) A partir de 1998, foi implantado
o servio Fale com a ombudsman no site do Grupo Po de Acar, via Internet. O nmero de
mensagens recebidas cresce rapidamente; em 1999, o nmero j chegava a trinta mensagens por
dia, e todas so respondidas em at 24h. (ngelo, C.F. & Giangrande, V., 1999: p.23 a 25)
14 PADRONIZAO DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender a importncia da padronizao do
atendimento prestado aos clientes pelos canais de acesso.
Sntese:
Desenvolver a capacidade de compreender a importncia da padronizao do atendimento prestado
aos clientes, fundamental e, de certa forma, serve para ressaltar as vantagens competitivas da
padronizao; logo, leva a compreender os padres relacionados ao atendimento e/ou retorno s
manifestaes (reclamaes, sugestes, solicitaes) dos clientes. Assim, apontam-se requisitos das
pessoas que interagem com os clientes.
14.1 Padronizao no Atendimento das Reclamaes e Sugestes
Em havendo novamente como referncia os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ), outra pergunta, que deve ser respondida por organizaes que se submetem ao PNQ, a
seguinte:
Como as reclamaes ou sugestes dos clientes, inclusive as obtidas por meio de contatos informais,
so tratadas e como assegurado que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
(FPNQ, 2004: p.30)

Ou seja, destacar como os resultado das anlises dessas informaes e as aes implementadas so
repassadas para os demais setores da empresa e para os clientes. Lembre que a qualidade da
informao igualmente importante ao acesso das pessoas envolvidas / interessadas nelas, tambm
a qualidade e o trabalho de divulgao (fazer com que as informaes cheguem aos destinatrios
rpida e integralmente).
De nada adianta haver canais de acesso, para que os clientes possam realizar suas reclamaes ou
sugestes, se eles no receberem um tratamento adequado. disso que trataremos a seguir.
14.1.1 Tratamento de reclamaes
Sugere-se uma acurada anlise dos extratos dos Relatrios de Gesto da Politeno, Bahia Sul,
Hospital Taquaral e 7.o ofcio, que viro na prxima aula (Modulo 03 Aula 15), pois isso permitir o
conhecimento do conjunto de prticas que podem ser adotadas para o registro e tratamento de
reclamaes.
Em sntese, as prticas de tratamento de reclamaes tendem a envolver:
a. Recebimento e registro das reclamaes.
Cabe s organizaes definir a quem compete receber reclamaes. Pode ser somente um Servio
de Atendimento ao Cliente (SAC), ou qualquer pessoa que faa interao com os clientes. O
importante que haja registro da reclamao em formulrio prprio, pelo qual se possa identificar o
reclamante e a reclamao. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o Relatrio de Atendimento ao
Cliente (RAC). Afora isso, deve existir, sempre, um ou mais rgos responsveis pelo recebimento e
tratamento das reclamaes.
b. Anlise da procedncia de cada reclamao.
Nem sempre os clientes tm razo, visto que nem todas as reclamaes so procedentes. Cabe
organizao designar pessoas competentes para avaliar a procedncia ou no de uma reclamao.
No caso de reclamaes no procedentes, deve-se retornar ao cliente, justificando a noprocedncia.
c. No caso de reclamaes procedentes.
Deve-se buscar classific-las segundo o grau de dificuldade / gravidade dos problemas apresentados.
Problemas mais simples e rotineiros devem ser, quando possvel, resolvidos pelos prprios agentes
do atendimento. Problemas mais complexos podem exigir a criao de grupos de trabalho para
anlise e soluo de cada um deles. Regra geral, esses grupos devem seguir mtodos especficos de
anlise e soluo de problemas (por exemplo: o mtodo MASP Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas que tem uma seqncia especfica e um conjunto de ferramentas adequadas para cada
etapa da seqncia).
d. Deve-se fixar um mnimo tempo ideal para a soluo dos problemas.
Como exemplo: 24h ou 48h como tempo mximo de resposta. Caso alguns problemas demandem
tempo superior ao mnimo desejado, o cliente dever ser informado.
e. Resolvido o problema, o cliente deve ser informado.
Lembre-se, por exemplo, do Po de Acar que trata do ombudsman: no s se informa o cliente das
medidas relacionadas sua reclamao, como tambm se avalia sua satisfao em relao s
solues adotadas.
f. As reclamaes e as respectivas solues devem ser registradas.
Em algum banco de dados da organizao, as informaes so constantemente analisadas por
rgos competentes (da prpria organizao ou externos se for necessrio) de forma abrangente. O
objetivo criar medidas voltadas para a reduo do nmero de reclamaes, combatendo-se suas

causas geradoras, geralmente com a proposta de medidas que buscam evitar sua ocorrncia ou sua
rpida e eficiente reparao se ocorrerem.
g. Informar as diferentes reas da organizao.
recomendvel que as diferentes reas da organizao sejam informadas a respeito das
reclamaes recebidas e das providncias tomadas, com o objetivo de evitarem-se fatos geradores
de outras reclamaes. Alm disso, tal medida esclarece, para todos os funcionrios, quais
procedimentos foram adotados pela organizao para solucionar os entraves, fato que acaba
preparando os demais envolvidos a auxiliar os clientes em eventuais problemas, solucionando-os
rapidamente.
14.1.2 Tratamento de sugestes, dvidas ou solicitaes
Procedimentos similares aos das reclamaes devem ser dados s sugestes dos clientes: registro,
definio de responsveis, definio de tempo de resposta e feed back (retorno) aos clientes, so
prticas desejadas. O mesmo fato deve acontecer quanto a esclarecimentos de dvidas e solicitaes
(principalmente de informaes).
Lembre que o fundamental, em qualquer atendimento a sugestes, dvidas ou solicitaes, ainda
reclamaes, o bom senso. Dizer a verdade, registrar o ponto de vista do cliente, estabelecer
prazos, entre outros, no adiantaro se o atendente/respondente no for preparado para lidar com o
cliente.
Lembre tambm que, em muitos momentos, os clientes encontram-se exaltados, cansados e
indignados com situaes, cujo erro no de sua responsabilidade, ou, pelo menos, eles pensam
que no . A ateno e a cautela redobradas nesses momentos podem evitar que se perca um bom
cliente e podem, at, torn-lo um cliente ainda melhor para a organizao. Clientes no gostam de
surpresas desagradveis, e, sim, de solues e agilidade. Mudar as regras constantemente , sem
dvida, o que mais pode desagradar um bom cliente.
Nota: Veja, na prxima aula, os casos selecionados para maior compreenso do assunto tratado aqui.
15 ESTUDOS DE CASOS
Objetivo:
Ao final desta aula, voc ampliar seus conhecimentos referentes padronizao do atendimento
prestado aos clientes pela leitura dos estudos de casos.
Sntese:
Voc, por intermdio da leitura dos estudos de casos, compreender algumas das medidas que
buscam levar ao melhor relacionamento entre empresas e seus clientes, partindo de medidas que
visam padronizao de atendimento.
Voc ter acesso a quatros estudos de caso: Bahia Sul Celulosa, Politeno, Hospital Taquaral e
Cartrio 7.o Ofcio, que ajudaro a compreender como padronizar o atendimento de maneira
sustentvel. Isto : voc conhecer um pouco mais a respeito do escopo da gesto do
relacionamento do cliente contemporneo.
15.1 Estudos de Casos sobre Canais de Acesso e Tratamento das Manifestaes dos Clientes
Casos:
[1] da Bahia Sul;
[2] da Politeno;
[3] do Hospital Taquaral;
[4] do 7.o Ofcio.

Os estudos de casos propostos podem ajudar, sobremaneira, a compreender a importncia do


adequado tratamento das manifestaes dos clientes.
Leia-os com muita ateno e discuta com seus colegas a que interpretaes chegaram e por qu.
Alm disso, faa um ensaio discutindo sobre alguma empresa que voc conhece ou mesmo a
empresa em que voc trabalha.
15.1.1 Relacionamento com Clientes: o Caso da Bahia Sul Celulose
Na Bahia Sul Celulose, vencedora do PNQ 2001, a seleo e a disponibilizao dos canais de acesso
so feitas, visando aos diferentes tipos de relacionamento com os clientes e as respectivas
necessidades, detectadas no trabalho de contato da fora de vendas, agentes e representantes,
internalizadas nas reunies do Servios ao Cliente (Quadro 01). Alm disso, o sistema de
informaes SAP R/3, em seu mdulo SD (Sales & Distribution), consolida todas as transaes
comerciais, auxiliando a definio de canais de acesso.

*Quadro 01: Bahia Sul: Necessidade de relacionamento com o mercado e os canais de acesso
Em face das caractersticas dos produtos da Bahia Sul Celulose, os canais de acesso servem tanto
aos mercados de papel quanto aos de celulose e so disponibilizados de acordo com as
particularidades de cada um pela ao da fora de vendas e nos documentos associados aos
produtos. Sugestes e solicitaes dos clientes recebidas pelos vrios canais de acesso so
internalizadas na empresa, conforme o tipo de ao requerida, sob a GETCO.
A gesto das reclamaes feita conforme o PR.07.001 Atendimento a Reclamaes de Clientes
e de maneira integrada, conforme fluxograma explicativo da figura 01 a seguir.
Esse procedimento estabelece sistemticas para processar as reclamaes e os padres para a
investigao de causas, aes corretivas e retorno tcnico-comercial. Em face da peculiaridade do

mercado da empresa, no qual os clientes s usam produtos com cerca de seis meses de fabricao
(exportao por portos remotos e localmente via estoques-pulmes na maioria dos casos), as
ocorrncias de reclamao so eventuais e suas solues geralmente implicam anlises e
providncias no imediatas. Nosso padro para resposta de at dez dias teis.
Como medida facilitadora, as reclamaes podem ser recebidas por qualquer colaborador ou pelos
representantes comerciais da empresa no Brasil ou exterior, que executam a primeira anlise das
informaes e encaminham formalmente ao GETCO pelo formulrio 305 (RAC Relatrio de
Atendimento ao Cliente).
Geralmente informaes adicionais e amostras de produtos so solicitadas aos clientes e, quando
necessrio, pode ser efetuada uma visita de caracterizao para avaliar o problema in loco. Em
havendo necessidade de ao de disposio imediata, casos tpicos ligados a transporte, a soluo
do problema discutida entre os departamentos envolvidos, sendo o feedback informado
imediatamente aos clientes pelo GETCO.
O acompanhamento, o aprendizado e a divulgao das reclamaes so feitos mensalmente por uma
reunio do Comit Reclamaes, do qual participam os responsveis do trato das reclamaes.
Essas reunies de follow-up avaliam o desempenho da empresa face aos problemas ocorridos e as
aes necessrias para a sua soluo. A vinculao das aes corretivas ou preventivas
sistemtica do PMC, incluindo a anlise formal, a eficcia das solues e a atuao do Comit da
Qualidade como frum para anlises crticas. No caso de noconformidades s instrues,
responsabilidades e metas esto estabelecidas nos procedimentos PR 10.00208 Tratamento de
no-conformidades e PR 10.000733 Tratamento de noconformidade potencial.
Fluxograma: Gesto das reclamaes da Bahia Sul Celulose

Figura 01. Fluxograma: Gesto das reclamaes da Bahia Sul Celulose.


Glossrio do caso: Bahia Sul Celulose
BSC: Bahia Sul Celulose
DIRIC: Diretoria Industrial
GEPIN: Gerncia de Comercializao de Celulose/Papel
Mercado Interno

GETCO: Gerncia Tcnica Comercial


PMC: Programa de Melhoria Contnua
PMC: Sistema Informatizado do programa de melhoria contnua
PMI: Papel para o Mercado Interno
15.1.2 Relacionamento com Clientes: o caso da Politeno
A Politeno dispe de modernos meios de comunicao, para ajudar os clientes a acessar qualquer
informao nas diversas situaes. A seleo desses meios est relacionada diretamente facilidade
de acesso e capacidade dos clientes em comunicarem-se com a Empresa, quando as principais
prticas utilizadas podem ser evidenciadas pelos prprios canais de comunicao.

Quadro 02: Seleo e Disponibilizao dos Canais de Relacionamento


Os profissionais de linha de frente (vendas, assistncia tcnica e logstica) que mantm contato direto
com os clientes, tm, no mnimo, cinco anos de experincia na funo. Alm da capacitao tcnica,
eles so treinados para desenvolver habilidades na coleta de dados, para que toda e qualquer
informao recebida ou percebida durante uma visita ou contato com um cliente possa ser
transformada em oportunidade de melhoria, aprendizado e crescimento da equipe, contribuindo
tambm para o aumento da performance no atendimento s necessidades tcnicas dos clientes e
usurios finais.
Para melhor atender s necessidades e dinmica do mercado, a Politeno divide seu corpo de
engenheiros de produto por especializao (flexveis, rgidos e EVA), porm com uma formao
genrica em todos os segmentos de transformao.
a. Tratamento das Reclamaes ou Sugestes dos Clientes

As reclamaes tcnicas, comerciais e de logsticas so tratadas com a mesma intensidade, como


forma de garantir ao cliente a melhor performance possvel em relao aos produtos e servios
oferecidos pela Politeno. As prticas de classificao das reclamaes so estabelecidas nos
procedimentos PG-13-01 (Tratamento das Reclamaes Tcnicas), PG13-02 (Aes Corretivas) e
PG-13-03 (Tratamento das Reclamaes Comerciais).
O gerenciamento das reclamaes so tratadas pelas reas tcnica, comercial, logstica e tecnologia
e objetiva solucionar os problemas dos clientes e identificar oportunidades de introduzir melhorias nos
processos de servios e atendimento. As reclamaes recebidas so internalizadas, direcionadas
para rea de atendimento e classificadas como procedentes e no procedentes, definindo assim o
tratamento dos problemas e a responsabilidade pelas aes corretivas. O meio de retorno da soluo
do problema registrado no relatrio de reclamao, no programa de gerenciamento PROSERV.
A Figura 2 apresenta, de forma resumida, como feito o tratamento de uma reclamao,
caracterizada como procedente, quando detectada uma falha de alguma propriedade de produto, de
um pedido, de logstica ou por aspectos de mercado/ aplicao do produto.
A Politeno tambm disponibiliza esse servio para a rea de exportao se necessrio.
A reclamao no-procedente quando fica caracterizado que o problema interno do cliente. Nesse
caso, a assistncia tcnica resolve o assunto in loco, apresentando solues e implementando
aes corretivas que bloqueiem suas causas. A Politeno classifica internamente as reclamaes,
segundo o Quadro 03.
Nas Reunies de Produto, realizadas mensalmente e coordenadas pela gerncia de Assistncia
Tcnica e Desenvolvimento, so avaliadas todas as reclamaes ocorridas no perodo,
disponibilizando dados para todos os participantes de modo a permitir a anlise e estabelecer as
aes corretivas.
Caso haja uma reclamao por parte de um cliente sobre um determinado lote de produto, em funo
do tipo do problema, a gravidade deste e os reflexos que isso pode causar no mercado, avalia-se a
necessidade de recall junto aos demais clientes do lote reclamado, permitindo assim verificar, de
forma abrangente, a extenso do fato, para que possam ser tomadas todas as medidas necessrias
soluo.

Figura 02: Tratamento das Reclamaes de Clientes

No quadro 03, a seguir, voc pode constatar como a Politeno classifica internamente as reclamaes:

Quadro 03: Classificao interna das reclamaes da Politeno


Glossrio
APMC: Assessoria de Planejamento Comercial, Mercado e Marketing
ATEC: Assessoria de Tecnologia
EVA: Copolmero de Eteno e Acetato de Vinila
GEDAT: Gerncia de Assistncia Tcnica e Logstica
GEPRO: Gerncia de Produo
PG: Procedimento de Gesto
PROSERV: Sistema de gesto das reclamaes de clientes e de servios tcnico-comerciais
15.1.3 Relacionamento com os clientes: o caso do Hospital Taquaral/2000
O Hospital Taquaral no mede esforos para manter, com seus clientes, uma relao estreita. Existe
a conscincia geral de que o contato direto gera oportunidade, para estabelecer um processo
sistemtico de aprendizado mtuo.
a. Acessibilidade e gesto das reclamaes ou sugestes
Para facilitar o acesso ao Hospital Taquaral, dispe-se de vrias alternativas eficazes, como:
Servio de Apoio ao Cliente SAC;
Site na Internet;
0800 Disque Ambulncia;
Entrevista de Sada;
Contato do CE com Clientes.
O sucesso dessas formas de acesso est diretamente ligado a seu esforo de divulgao, o que vem
ocorrendo pela publicidade em revistas e jornais da regio, outdoors colocados em locais de grande
circulao de pessoas e, ainda, pelo patrocnio de eventos espordicos relacionados ao esporte e
sade.
b. Servio de Apoio ao Cliente SAC
O fluxo dos processos do SAC est representado na figura 6 a seguir.
Os contatos dos clientes com o SAC (Figura 03) ocorrem por carta (1%), pessoalmente (4%), via
Internet (12%) e pelo telefone (83%). Para suprir essa demanda, foi disponibilizado um canal
telefnico externo gratuito 0800-0231 e um ramal telefnico interno no Hospital Taquaral ramal
3000, quando todos os clientes que entram em contato, so atendidos por representantes do SAC. A
partir da podem optar por entrar em contato com outros tipos de servio, como: Sistema de

Localizao Mdica, Solicitao de Informaes para Mdicos e Convnios ou agendamento de


Consultas e Exames Clnicos.
Por esse sistema, o acesso dos clientes ao hospital rpido e eficaz e todas as suas manifestaes
(solicitaes, sugestes, informaes e reclamaes) so registradas, permitindo desde o
direcionamento/tratamento at a efetiva soluo:
Sistema de Localizao Mdica: pelo SAC, qualquer pessoa devidamente cadastrada junto ao
Hospital Taquaral consegue acesso, por telefone, ao mdico responsvel pela obteno de
informaes sobre determinados pacientes. Esse sistema atende a uma das expectativas de clientes
identificadas nas pesquisas, quando relacionadas com a diminuio de informaes, ansiedade e
carga emocional;
Solicitao de Informaes para Mdicos Credenciados e Convnios: com esse recurso,
disponibiliza-se, a todos os mdicos credenciados e convnios, um banco de dados com
levantamentos de informaes e dados referentes s transaes efetuadas entre eles e o hospital,
classificadas por tempo, tipo de atividade, tipo de servio prestado, nome de paciente, entre outros.
Ainda podem ser realizadas reservas de espao, como salas de cirurgia, equipamentos de
diagnsticos, entre outros;

Figura 03: Servio de Apoio aos Clientes SAC


Agendamento de Consultas, Exames Clnicos e Internaes: por um sistema de pr-cadastro,
qualquer pessoa tem rpido acesso e escolha de horrio de atendimento, agendamento de
internaes e marcao de consultas, com o mnimo de burocracia;
Servio de Assistncia Social: acessando o SAC, qualquer paciente ou familiar pode ser
encaminhado a assistentes sociais, os quais esto aptos a auxiliar tanto em quaisquer problemas
decorrentes da prestao de servio do Hospital Taquaral, quanto em circunstncias de sade de
pessoas internadas. Esse direcionamento ocorre por deciso dos atendentes do SAC devidamente
qualificados.
Esse expediente visa canalizar assuntos envolvidos em situaes emotivas to freqentes nas
atividades destacadas.
De forma amostral, todos os meses so selecionados expacientes/ familiares, os quais so visitados
pelos Assistentes sociais, com o objetivo de averiguar a evoluo de sua situao e o grau de

satisfao com relao ao servio recebido no Hospital Taquaral. Os dados levantados pelas
entrevistas so encaminhados ao Time de Satisfao dos Clientes (TSC).
Atendimento de Reclamaes: os atendentes so treinados para fornecerem, com presteza,
informaes bsicas, padronizadas e orientaes para a resoluo de problemas. Casos
eventualmente mais graves so encaminhados aos setores competentes para anlise e soluo,
utilizando a metodologia MASP descrita no Tpico 6.1b; Ao tratamento dado s reclamaes, segue
um processo formal, cujo foco a efetiva resoluo de sua causa. Todas as informaes recebidas e
fornecidas fazem parte levantamentos estatsticos que auxiliam a monitorar o grau de satisfao dos
clientes.
Pelo fluxograma apresentado na figura 4, pode-se observar o processo de recebimento, registro,
tratamento e soluo de reclamaes de clientes, via Servio de Apoio ao Cliente:

Figura 04: Tratamento de Reclamaes


Recebimento e Tratamento de Sugestes: quaisquer sugestes efetuadas por clientes so
devidamente cadastradas e encaminhadas s equipes de trabalho, que as analisam criteriosamente
para possvel incorporao ao processo pertinente.
O fluxo que rege o recebimento de sugestes est descrito na figura 05:

Figura 05: Recebimento e Tratamento de Sugestes


c. Site na Internet
O site do Hospital Taquaral foi idealizado para propiciar o maior acesso e comunicao dos clientes e
da comunidade. Sua estrutura permite rpida entrada a canais abertos/e-mail a pacientes, familiares,
profissionais de sade, convnios e estudantes. Os principais servios disponibilizados so:
Pacientes e familiares: agendamento de consultas e exames clnicos, servios mdicos disponveis,
Corpo Clinico externo, assistncia mdica e internaes, honorrios mdicos, dirias e depsitos,
normas de visitas e acompanhantes, medicamentos e materiais, alta hospitalar, publicaes e artigos
sobre sade pela pgina Sade e Qualidade de Vida;
Profissionais da Sade: biblioteca virtual com acesso a informaes gerais de interesses tcnicos
especficos, programaes de cursos, seminrios e simpsios, publicao de artigos de interesse
tecnolgico, banco de dados para convnios sobre medicamentos, banco de dados para convnios
com levantamento de informaes sobre transaes efetuadas entre os convnios e o hospital;
Convnios: banco de dados para os convnios, com levantamento de informaes sobre transaes
efetuadas entre eles e o Hospital Taquaral. O nmero de visitas ao site do Hospital Taquaral
registrado eletronicamente e vem crescendo desde a sua inaugurao.
d. 0800: disque ambulncia
O site do Hospital Taquaral foi idealizado para proporcionar o maior nvel possvel de acesso e
comunicao dos clientes e da comunidade.
Por esse servio, qualquer pessoa, em qualquer parte da regio de Campinas, tem rpido acesso s
solicitaes de ambulncia para transporte em carter de emergncia.
e. Estabelecimento e Desdobramento dos Padres de Atendimento
O estabelecimento dos padres apropriados de atendimento junto aos clientes obtido por intermdio
de estudos de benchmarking realizados junto s empresas reconhecidas nacionalmente, como
detentoras das melhores prticas de atendimento, independente do seu ramo de atividades. O
desdobramento dos padres identificados ocorre, principalmente, pelas alteraes nos processos e

em mudanas no sistema atual, as quais acarretam revises de documentao tipicamente composta


por fluxogramas, tabelas 5W1H e de treinamento para dar suporte nova forma de trabalho.
A Quadro 4 exemplifica alguns dos principais padres de atendimento para cada uma das formas de
acesso ao hospital.
Figura 09: Padres de Atendimento

Quadro 04: Padres de atendimento


Glossrio
5W1H: What, when, who, where, why, how
CE: Comit Executivo
MASP: Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
SAC: Servio de Apoio ao Cliente
TSC: Time de Satisfao dos Clientes
15.1.4 Relacionamento com os clientes: o caso do cartrio 7.o Ofcio
O cartrio 7 Ofcio tem conscincia de que um dos principais mecanismos de melhoria de seus
processos advm das participaes de seus clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. O
Cartrio disponibiliza diversos mecanismos de acesso, para que seus clientes participem
positivamente de sua melhoria.
O principal mecanismo de acesso dos nossos (Figura 6) clientes o Servio de Atendimento ao
Cliente (SAC). Os acessos ao SAC do 7 Ofcio podem ocorrer de quatro formas: Internet, Caixas de
Sugestes, Telefone ou Pesquisa Peridicas. Para cada uma delas, existe uma sistemtica de
tratamento que foca os seguintes aspectos:
Estabelecer respostas prontas e eficazes s solicitaes dos clientes;
Permitir aes corretivas imediatas para resolver noconformidades;
Identificar aes preventivas para evitar a ocorrncia de no-conformidades;
Identificar aes de melhoria nos processos e servios.

Figura 06: Resposta ao cliente


As Caixas de Sugestes esto dispostas nas duas reas, as quais os clientes acessam: Sala dos
Guichs de Ttulos de Protestos e Certides e Sala dos Guichs de Cancelamento. Prximo s urnas
so dispostos os formulrios especficos, para que os clientes realizem suas sugestes, criticas ou
elogios. As urnas so abertas pelo responsvel do SAC semanalmente, seguindo uma padronizao.
As solicitaes so realizadas por um Telefone especfico, divulgado no Site da Internet e nos meios
de comunicao do Cartrio. Sugestes, reclamaes ou elogios so registrados em formulrio
prprio e diariamente encaminhados ao responsvel pelo SAC, que segue rigorosa sistemtica.
As participaes realizadas pela Internet so recebidas automaticamente na caixa de mensagem do
SAC; em seguida, o responsvel realiza a mesma sistemtica.
Por fim, as sugestes realizadas na Pesquisa Semestral com os clientes so analisadas junto
consolidao dos dados de satisfao, necessidade dos clientes, entre outros, e apresentadas na
reunio especfica de anlise dos resultados da pesquisa.
Para todos os canais acima, quando as sugestes so pertinentes ou conduzem a aes corretivas,
preventivas ou de melhoria, elas circulam em documento informativo para todas as reas, ou so
apresentadas e discutidas na reunio mensal seguinte.
Importante:
Em decorrncia da importncia, da legalidade e do impacto social dos servios oferecidos, todo novo
servio exaustivamente averiguado antes de ser disponibilizado aos clientes. Sempre que possvel,
so realizadas simulaes antes de disponibilizar o novo servio. Quando se torna disponvel, o novo
servio acompanhado cuidadosamente por um responsvel designado pela Alta Direo.
Exemplos mais recentes podem ser apresentados, como a implementao da apresentao dos
ttulos a serem distribudos, de forma magntica e pela Internet, realizada pela maioria dos bancos, e
a informatizao dos servios. No caso da entrega de ttulos em meio magntico, os bancos, que
aderiram a essa inovao, tiveram um responsvel do cartrio designado para assessorar e interagir,
at que as inovaes estivessem totalmente dominadas. Atualmente, esse servio representa uma
quantidade considervel dos ttulos distribudos.

No caso da oferta de servios por meio automtico e Internet, eles ainda no foram oferecidos, dados
os contnuos testes e anlises para sua disponibilizao. O Dr. Penteado, Titular do 7 Ofcio, por
meio da ANOREG/RJ, incentiva que esses servios sejam oferecidos tambm por outros Cartrios do
Rio de Janeiro.
Glossrio
SAC: Servio de Atendimentos aos Clientes
ANOREG/RJ: Associao dos Notrios e Registradores do Estado do Rio de Janeiro
BIBLIOGRAFIA
Bsica
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Paulo: Thomson Learning Edies, 2006.
Complementar
Albrecht, K. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. So
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Hamel, G.; Prahalad, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do
seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Sheth, Mittal & Newman.- Comportamento do cliente. So Paulo: Atlas, 2001.
Shapiro, Ben. Invista nas contas estratgicas. Entrevista publicada na Revista HSM Management
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FELISONI, Cludio ngelo e GIANGRANDE, Vera. Marketing do relacionamento no varejo. So
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-------------------------------------------------------. Caso para estudo Hospital Taquaral 2000. So Paulo:
FPNQ, 2000
-------------------------------------------------------. Caso para estudo 7.o Ofcio. So Paulo: FPNQ, 2003.
16 REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender os requisitos das pessoas que interagem
com os clientes.
Sntese:
Dentre os itens, considerar o perfil das pessoas responsveis por atender clientes que, de certa
forma, representam a prpria organizao; logo, quais so as habilidades necessrias para a
realizao de uma boa interao com os clientes.
16.1 Reflexes sobre os Requisitos Exigidos das Pessoas que Interagem com os Clientes
Voc j sabe que, quando se trata do relacionamento com os clientes, principalmente no que diz
respeito a reclamaes e/ou sugestes, os canais de acesso aos clientes algo de vital importncia, da

mesma forma em que tambm so importantes s sistemticas padronizadas para o tratamento de


tais reclamaes ou sugestes.
No se pode esquecer, entretanto de, quando os clientes entram em contacto com as organizaes,
eles querem comunicar-se com pessoas e ser atendidos por pessoas. Tambm so pessoas que
devero dar encaminhamento s reclamaes ou sugestes.
Pergunta-se: que tipo de pessoas as organizaes precisam ter, para atender adequadamente os
clientes? Qual o preparo que elas devem ter? E para responder tais questes, dentre outras,
propem-se os contedos a seguir.
16.2 Perfil dos Atendentes
No caso do Hospital Taquaral (aula 15), existe o Servio de Apoio ao Cliente SAC, responsvel por
atender reclamaes, solicitaes e sugestes.
Hospital Taquaral: Padres de atendimento

Os padres acima tratam da atualizao das informaes que devem ser acessadas pelos
atendentes e mostram quando o cliente poder recorrer ao SAC; definem tambm um tempo de
resposta para reclamaes e sugestes e o perfil dos atendentes, o que nos interessa nesse
momento. De acordo com esse perfil, os atendentes devem ter:
Auto-suficincia tcnica;
Habilidade de comunicao;
Cortesia e empatia;
Capacidade de gerenciar crises;
Autonomia para resolver problemas.
Com certeza, esse no um perfil fcil de ser preenchido, motivo pelo qual se verifica que num SAC,
como o exposto, ainda trabalhem pessoas inexperientes e em incio de carreira.
16.2.1 Auto-suficincia tcnica
O atendente deve ter conhecimentos tcnicos suficientes a respeito do funcionamento do hospital
para, em primeiro lugar, poder entender a manifestao do cliente (solicitao, sugesto ou
reclamao) e, depois, optar por decises precisas tanto para resolver a situao, como para
providenciar o devido encaminhamento, quando necessrio.
Essa regra vlida para um hospital, tambm, deve ser vlida para quaisquer outros negcios. Para
algum entender, solucionar ou encaminhar uma solicitao, reclamao ou sugesto de um cliente,
necessrio que o atendende conhea a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que fazem suas vrias
reas/setores. Ele precisa entender aquilo que lhe est sendo comunicado e a quem compete dar o
passo seguinte, inclusive ele.
16.2.2 Habilidade de comunicao

Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entendido, uma outra habilidade essencial de um
atendende.
16.2.3 Cortesia e empatia
Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no lugar de outra, sentir como
outra. Ocorrer empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir que quem o est
ouvindo o est entendendo perfeitamente, porque est sabendo colocar-se, como se estivesse no
lugar dele (o cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, amabilidade e urbanidade.
16.2.4 Capacidade de gerenciar crises
Tratar com pessoas, no simples e fcil. Nem todos aqueles que reclamam, tratam os atendentes
com cortesia. O que pode haver, so pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, at agressivas.
Ter o equilbrio emocional suficiente para no se deixar envolver pela situao, o que se exige de
atendentes. Assim, deve-se aplicar aquele princpio evanglico que diz que, quando lhe baterem
numa face, voc deve dar a outra ao agressor.
A esse respeito, percebe-se que muitas organizaes tm cuidado, para que seus colaboradores, que
se relacionam com os clientes, tenham intervalos para descanso, de tempos em tempos, para
recompor energias e equilbrio pessoal.
16.2.5 Autonomia para resolver problemas
Atribuir autonomia s pessoas da organizao no simples. Regra geral, para que se possa dar
autonomia a algum, necessrio que:
Quem recebe a delegao de autoridade tenha auto-suficincia tcnica (conforme tratado acima);
Quem recebe a delegao tenha acesso s informaes necessrias para entender/avaliar as
manifestaes do clientes, resolver aquilo que poder ser resolvido no seu mbito de atuao e
encaminhar para quem de direito aquilo que dever ser encaminhado;
Haja aceitao de erros, visto que quem decide, est sujeito a erros. (S no erra, quem no faz.)
16.3 Indicao de Estudo Complementar
Abaixo seguem duas indicaes de material e respectivas fontes interessantes referentes aos
requisitos exigidos para atender os clientes.
16.3.1 A Escolha das Pessoas Certas: o caso Disney
No livro Nos Bastidores da Disney de autoria de Tom Connellan, o captulo intitulado: Como a
Disney escolhe as pessoas certas, uma adequada referncia de como as empresas podem atuar
para escolher as pessoas que trabalham com elas.
Para que possa ser mais bem entendido o contedo do referido captulo, importante ressaltar que o
livro contm uma histria romanceada que retrata a experincia de cinco diferentes pessoas, que,
devidamente acompanhadas por um instrutor, fazem uma visita de treinamento a um dos parques da
Disney, cujo objetivo aprender sobre administrao de negcios a partir do que eles observam na
organizao.
O captulo indicado trata, fundamentalmente, do processo de seleo e dos treinamentos a que so
submetidas as pessoas que fazem parte do cast Disney.
16.3.2 S tem Cliente Fiel quem tem Funcionrio Fiel
Para reforar a importncia das pessoas, quanto ao atendimento dos clientes, indico que voc leia o
artigo: A lealdade como filosofia, o qual, na verdade, uma entrevista do guru Frederick F.

Reichheld, publicada pela revista HSM Management. Nesse artigo, o entrevistado focaliza diferentes
partes interessadas da organizao (clientes, funcionrios, acionistas, entre outros), com destaque
lealdade dos funcionrios, como forma de obter a fidelidade dos clientes. Nas palavras do autor, os
lderes precisam, primeiro, garantir a lealdade de seus funcionrios. por meio deles que se
consegue mudar a experincia dos clientes. (...) Descobrimos que metade de todos os funcionrios
da linha de frente das empresas norte-americanas no acredita que a organizao merea sua
lealdade, e so essas pessoas que lidam diariamente com os clientes.
17 AVALIAO DA SATISFAO E DA INSATISFAO DOS CLIENTES
Objetivo:
Ao final desta aula, voc dever saber (1) sobre os fatores que causam a satisfao e a insatisfao
dos clientes e (2) saber de algumas formas de como avaliar estas.
Sntese:
Discutir a satisfao dos clientes, mais que simples interesse das organizaes: necessidade.
Cliente satisfeito pode ser cliente fiel e lucrativo; mas o contrrio pode representar problemas, como:
perda de faturamento, imagem arranhada, entre outros. Avaliar a satisfao do cliente uma
oportunidade estratgica que pode tornar a organizao mais competitiva.
17.1 Satisfao dos Clientes = f (desempenho versus expectativas)
Na tocante satisfao do cliente, Philip Kotler, no seu livro Administrao de Marketing 10.
Edio , afirma:
A satisfao do comprador aps a realizao da compra depende do desempenho da oferta em
relao s suas expectativas. De modo geral:
Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.
Fica claro, por essa definio, que a satisfao funo de desempenho e expectativas percebidas.
Se o desempenho no alcanar as expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se o desempenho
alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito. Se o desempenho for alm das expectativas, o
cliente ficar altamente satisfeito e encantado. (grifo nosso.) (...)
Como os [clientes] formam suas expectativas? Com base em experincias anteriores em compras,
conselhos de amigos e colegas e informaes e promessas de profissionais de Marketing e
concorrentes. Se estes estabelecem expectativas muito altas, o comprador, provavelmente, ficar
desapontado. Por exemplo: a Holiday Inn realizou campanha h alguns anos denominada Sem
surpresas. Entretanto, os hspedes dos hotis continuaram a encontrar uma infinidade de problemas,
e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas
muito baixas, no atrair compradores suficientes (embora satisfao queles que efetivamente
comprarem). (Kotler, 2000: p.58)
Confirmando o que se expressou no ltimo pargrafo acima, Sheth, Mittal e Newman (2001:p.514)
afirmam: Se as comunicaes e outros elementos do composto de Marketing (por exemplo:
propagandas, vendedores, preo, aparncia da loja e assim por diante) prometem demais, podem
criar expectativas que o produto ou servio quase, com certeza, no consegue satisfazer, correndo o
risco de causar insatisfao do cliente. Sem dvida, se as expectativas so muito baixas, a venda
pode nem acontecer . A estratgia correta deve ser, portanto, criar expectativas realistas e no
prometer demais; deve-se conceber o produto ou servio de modo que expectativas realistas
impliquem um nvel de desempenho que o mercado-alvo julga atraente o bastante para selecionar a
marca.
17.2 Avaliao da Satisfao dos Clientes
17.2.1 Instrumentos para avaliao da satisfao dos clientes

Certamente, so muitos os meios para acompanhar e medir a satisfao dos clientes. Dentre os
meios possveis, Philip Kotler (2000:p.60) sugere os seguintes:
Ferramentas para acompanhamento e medio da satisfao dos clientes:

A respeito do contedo das pesquisas, sugere-se que se busque identificar, inicialmente, o conjunto
de atributos e sua importncia relativa para os clientes. Feito isso, o passo seguinte ser o de
identificar, por pesquisa, o grau de atendimento de tais atributos. (Witheley, 1996: cap.6)
17.2.2 Evidncias da avaliao da satisfao dos clientes
Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfao e insatisfao dos clientes uma prtica adotada
pelas organizaes, principalmente aquelas que valorizam o foco nos clientes, reproduzimos abaixo
parte dos Relatrios de Gesto de empresas premiadas pelo Prmio Nacional da Qualidade que
tratam do assunto:
O acompanhamento de transaes recentes com novos clientes e com produtos j entregues feito
principalmente pela Pesquisa de Satisfao do Cliente. (...) A Pesquisa de Satisfao avalia itens
como a relao com os gerentes de projeto, facilidade em realizao de modificaes nos projetos,
facilidade em agendar reunies em obra, eficcia na realizao de modificaes em obra, limpeza do
canteiro de obras, qualidade dos servios prestados (mo-de-obra civil em pontos especficos e
gerais, mo-de-obra eltrica e mo-de-obra hidro-sanitrias), entre outros. (...)Como ltima questo
da Pesquisa de Satisfao Ps-ocupao, h uma pergunta se o cliente construiria novamente com o
EEJJ e se indicaria a empresa a um amigo ou conhecido. Por esse mtodo, avalia-se a fidelizao
dos clientes organizao. (Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, ganhador do PNQ 2003)
A avaliao da satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes e no-clientes da Politeno realizada
pela pesquisa. Em 1995 e 1996, a Politeno realizou, via mala-direta, pesquisas prprias junto a seus
clientes. A partir de 1997, utilizando-se do aprendizado das edies anteriores, contratou a empresa

InterScience para a realizao de pesquisas independentes, tendo sido feitas em 1997, 1999 e 2001.
(Politeno, ganhadora do PNQ 2002)
A instituio realiza sistematicamente a avaliao da satisfao, da insatisfao e da fidelidade dos
clientes, por meio de pesquisas, com todos os segmentos, por formulrios padronizados.(...)Pela
anlise dos resultados das pesquisas, conseguem-se identificar os motivos de insatisfao dos
clientes, agir corretiva e preventivamente nas suas causas e, assim, melhorar a satisfao deles
mesmos. Os diferentes tipos de pesquisa para cada segmento da clientela tm tratamento
diferenciado. (Santa Casa Complexo Hospitalar Porto Alegre, ganhadora do PNQ 2002).
17.3 Um Exemplo de Questionrio de Avaliao da Satisfao e/ou Insatisfao dos clientes
Quando Sheth, Mittal & Newman, no livro Comportamento do Cliente, tratam do assunto relacionado
s pesquisas sobre o comportamento do cliente, eles abordam dois tipos de pesquisas: (a) as
pesquisas qualitativas e (b) as pesquisas quantitativas. A respeito das pesquisas qualitativas, eles
afirmam que uma caracterstica bsica da pesquisa qualitativa que os mtodos qualitativos no
solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias pr-atribudas. As respostas so verbais, e,
no, numricas, e pede-se que ao entrevistado faa-as com as prprias palavras. Um aluno que
responde a uma questo do tipo verdadeiro/falso ou de mltipla escolha, est fornecendo uma
resposta quantitativa. Todavia, se ele responde a uma pergunta dissertativa, est fornecendo uma
resposta qualitativa.(p.439) Por outro lado, na pesquisa quantitativa, as respostas do consumidor
esto em uma escala numrica, como em uma escala de 0 a 10.(p.452)
O exemplo, a seguir, gentilmente fornecido pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade, mostra
como, num s instrumento de avaliao, pode-ser ter pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A
parte quantitativa refere-se ao cliente (no caso o participante do Curso de Preparao da Banca
Examinadora) que atribui seus conceitos ( ++, +, -, ou --) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por
sua vez, diz respeito s questes abertas, quando os participantes so convidados a dissertar sobre
pontos fortes e oportunidades de melhoria relacionadas ao curso, no abrangidos pelos itens
quantitativamente avaliados
Cursos e Workshops da FPNQ - Pesquisa de Opinio
Nome:________________________________________________
(opcional)

Data: ____/____/____
(Incio do Seminrio)

A melhoria contnua dos eventos da FPNQ depende de sua realimentao. Conceitue cada um dos
quesitos abaixo, utilizando as seguintes notaes: (++) excelente; (+) bom; (-) regular; (- -) fraco:
Quesitos
1 - A comunicao prvia com a FPNQ (divulgao, inscrio, negociao, entre
outros).
Comentrios

Conceito

2 - O programa do curso e a sua carga horria.

3 - As publicaes distribudas quanto ao contedo didtico e apresentao. Avalie cada um deles:


- Instrues para Candidatura (IC);
- Critrios de Excelncia(CE) / Primeiros Passos para a Excelncia (PP);
- Apostila do seminrio (xrox);
- Relatrio de Premiada;
- Classe Mundial.
-

Comentrios

4 - Os recursos audiovisuais (vdeos, slides, entre outros) quanto ao contedo e


apresentao.
Comentrios

5 - A metodologia de ensino (exposies tericas, trabalhos prticos, trabalho em


grupo, entre outros).
Comentrios

6 - As instalaes utilizadas (conforto, iluminao, espao fsico, segurana, banheiros,


facilidade de acesso, apoio logstico s necessidades dos participantes, entre outros).
Comentrios

Continua no verso
O(s) Instrutor(es) do seminrio: (conceitue cada um):

Nome do Instrutor A

Nome do instrutor B

7 - Conhecimento sobre o assunto;


8 - Didtica (facilidade de comunicao e
esclarecimento de dvidas);
9 Administrao de conflitos;
10 Atitude, postura e relacionamento interpessoal;
11 Organizao;
12 Autoconfiana;
13 Conduo do curso (cumprimento do programa
dentro do prazo).
Comentrios

(++ ou +)

PONTOS FORTES

(- - ou -)

OPORTUNIDADES PARA MELHORIA

FPNQ 57/03 - Rev.1 - Mar.04


19 E-RELACIONAMENTO E AS NOVAS REGRAS DA ECONOMIA
Objetivo:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender o sentido e a importncia do erelacionamento e das novas regras da economia (ambiente Internet).
Sntese:

As novas regras da economia norteiam tanto nossos pensamentos e nossos atos na busca de uma
resposta ideal para os clientes e para a organizao, como nos do condies de identificarmos
oportunidades e ameaas.
19.1 O e-relacionamento
Cuidar do relacionamento com os clientes no uma necessidade recente; so novos alguns meios,
para que isso possa ser adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e a
profuso destas em diversos setores da economia, o que se v, hoje, uma alterao marcante no
modo pelo qual as organizaes, de todos os setores e tipos, interagem com seus clientes, seja
vendendo-lhes algo, seja informado o lanamento de novos produtos ou servios, como as dvidas
so sanadas, as modalidades de pagamento, as possibilidades de entrega, dentre outros.
Com o crescimento dos meios e mtodos de comunicao com o pblico-alvo, cresceram tambm as
preocupaes com o desenvolvimento das estratgias mercadolgicas e a formatao da
comunicao desejada. A partir de tal realidade, possvel constatar um movimento articulado que
objetiva reorganizar os recursos das organizaes em funo de seu perfil (misso e viso), em
funo do perfil dos clientes que atende, considerando que estes possuem necessidades e desejos e,
muitas vezes, no podem ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratgico de
Marketing o fundamento, pelo qual se compreendem as variveis (momentos-verdade e atributos)
valorizadas pelos clientes e por qu.
O momento para as organizaes crucial no apenas porque precisam aprender a lidar com novas
ferramentas tecnolgicas e mercadolgicas, mas porque, se no o fizerem rapidamente, podem
perder significativa participao de mercado para a concorrncia. Com isso, importante destacar
que, quanto mais sensvel a organizao e seus dirigentes forem para a compreenso e o uso de
novas ferramentas, em especial, quando se busca saber se os clientes so concordantes com o que
se prope e de que forma isso deve ser feito, maiores sero as chances de obter sucesso nesse
momento da economia mundial, em que conhecimento, recursos e disposio de fazer acontecer
so primordiais.
A gesto do relacionamento com o cliente torna-se cada vez mais importante para as organizaes
no que diz respeito manuteno da estratgia competitiva e da identidade do negcio frente ao
mercado. Partindo da necessidade de gerenciar o relacionamento com os clientes, prope-se
compreender o erelacionamento, ou seja: o relacionamento por meio eletrnico, j que este est
presente no cotidiano das grandes organizaes, na maioria das mdias, e cada vez mais comum
nas pequenas. Desse contexto nascem algumas indagaes:
O que a gesto do relacionamento com o cliente (erelacionamento)?
Quais so as novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizaes e
clientes e, portanto, que servem como pano-de-fundo para o erelacionamento?
Quais os novos perigos da Era do Relacionamento? Os clientes e as organizaes conseguem
falar a mesma lngua?
O que permisso (Marketing de permisso) no que se refere gesto do relacionamento o
cliente?
Muitas outras indagaes poderiam ser feitas, mas necessrio concentrar-se nas genericamente
relevantes.
19.2 Entendendo a gesto do (e-) relacionamento com o cliente
A gesto do relacionamento com os clientes pode ser entendida como o gerenciamento dos meios
utilizados para estabelecer e mensurar os contatos com os clientes; considerase que cada contato
pode ter como origem o cliente ou a prpria organizao.
O relacionamento com o cliente tornou-se mais notvel nas organizaes com o desenvolvimento do
CRM, que entende as interaes entre demanda e oferta (cliente e organizaes) e as ferramentas
tecnolgicas necessrias para haver melhor proveito de tais interaes regido pelos princpios a
prtica da administrao. De certo modo, como se o CRM fosse um tipo de ERP (Enterprise

Resource Planning Planejamento de Recursos Empresariais), s que voltado exclusivamente ao


cliente. Alis, em solues ERP completas, CRM normalmente est presente.
O CRM no um conceito nem um projeto; na verdade, uma estratgia de negcios que visa
entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
organizao.
uma jornada de estratgias, processos, mudanas organizacionais e tcnicas, pelas quais a
empresa deseja administrar melhor o prprio empreendimento acerca do comportamento dos
clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas informaes
por meio de vrios pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com o mximo de
satisfao dos clientes. (Brown, 2001: XXIII)
Ainda segundo Brown, CRM um processo de aquisio e reteno de clientes lucrativos (Ibid: 8).
Essa definio especialmente importante, porque reluz na vida das organizaes de uma maneira
profissional, ressaltando que no apenas necessrio atender aos clientes, mas fazer isso de
maneira sustentvel, ou seja, a relao de ganho deve ser proporcional aos clientes e as
organizaes, pois elas tambm precisam ter suas necessidades atendidas, para continuarem
operando.
importante destacar, tambm, que a implementao do CRM pode trazer diversas vantagens de
Marketing para a organizao e tais vantagens podem ser consideradas no erelacionamento. Veja
algumas delas:
reduzir custos com propaganda;
diminuir os riscos de comunicaes (propagandas) generalizadas, que podem confundir ou irritar o
pblicoalvo;
melhorar a abordagem de clientes especficos por concentrar-se em suas necessidades e na
capacidade de atend-las;
aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha;
dar suporte organizao para competir por meio dos servios e diferenciais agregados que
fornece no apenas por preo;
acelerar o processo de desenvolvimento e comercializao de produtos;
utilizar mais eficientemente o Data Base Marketing (Banco de Dados de Marketing) que armazena,
processa e distribu informaes relevantes para quaisquer reas organizacionais solicitantes;
dimensionar melhor o investimento, isto , reduo de gastos com clientes de baixo valor e
incremento de maiores gastos com clientes mais lucrativos;
realizar a customizao de massa; dentre outros. (Inspirado em Brown, 2001:9.)
Porm, para que qualquer benefcio possa ser abstrado da administrao do relacionamento com o
cliente, seja no erelacionamento, seja no relacionamento tradicional, necessrio planejamento
adequado do uso das informaes dos recursos disponveis. Deve-se, pois, saber se o cliente
concordante ou no com certas atitudes da organizao. Assim, imprescindvel a permisso do
cliente, isto , um levantamento pelo Marketing de Permisso, para descobrir se o cliente concorda
com, por exemplo, ser fonte de informaes diretas para a empresa, se aceita receber material
publicitrio, se autoriza a divulgao de seus dados, entre outros.
Logo, no basta, apenas, apoiar-se nos benefcios tericos que o CRM ou e-CRM (eletronic-CRM)
podem trazer; para que se tornem prticas, fundamental que as organizaes ajam com
responsabilidade e coerncia, desde o momento em que solicitam informaes aos clientes (ou
simplesmente as capturam), at o momento em que fazem uso dela. As regras do jogo esto, cada
vez mais, privilegiando os consumidores (j no era sem tempo!), portanto respeite-os e novas
regras, para existirem maiores chances de sucesso no sculo XXI.
19.3 As Novas Regras da Economia que Norteiam o Relacionamento entre Organizaes e Clientes
Dentre as novas regras da economia tidas como base para a maximizao do valor do
relacionamento entre organizaes e clientes e, portanto, do e-relacionamento, destacam-se: (1) a
perda de importncia da matria; (2) a acelerao do tempo; (3) a necessidade de importar-se com
as pessoas; (4) entender que os clientes so recursos, portanto, tambm, podem ser transformados

em agentes de venda, mesmo de maneira indireta; (5) a participao de mercado deve ser a maior
possvel, o que se busca, pois, quanto maior, possivelmente, maior ser o valor agregado; (6) a
informao a principal forma de valor para gerar valor, portanto, quanto maior sua quantidade e
qualidade, maior o valor do negcio e das atividades prticas, e na Era do Relacionamento, a
informao traz o redimensionamento do papel dos intermedirios no e-business / e-commerce com a
morte e a revitalizao no ambiente Internet; (7) a customizao deve ser utilizada como diferencial
estratgico para agregar valor e reter clientes; (8) a acessibilidade deve ser desenvolvida e
aproveitada a partir do cliente, especialmente na concepo de utilizao adequada de espao e
tempo, o que pode gerar percepo de competncia alm de satisfao, e (9) o repensar quem so
os compradores e os vendedores o duplo papel dos clientes.
Ao discutirem-se novos e principais propulsores da economia:
19.3.1 A matria perde sua importncia
O tamanho das organizaes deixa de ser justificativa irrefutvel de poder e autonomia. Assim, se
uma organizao fabrica produtos maiores e mais pesados que outros, estes, talvez, no tenham
maior valor que outros menores e mais leves. Por peso, por exemplo, os automveis tm menos valor
agregado que os computadores e estes menos valor que os softwares de computador.
Um outro exemplo, para entender a perda de valor da matria, a Internet, cujo valor est na
informao, nos servios, no conhecimento e no entretenimento. Em contrapartida, o valor dos
materiais utilizados na construo (montagem) dos computadores metal, plstico, dentre outros,
diminui em custos periodicamente. Nesse caso, h uma valorizao crescente das informaes
disponveis na rede mundial de computadores ao mesmo tempo em que h um barateamento do
custo do armazenamento de tais informaes. (Fiore, 2001: 26)
19.3.2 Ocorre a acelerao do tempo e o colapso
Em funo do ritmo do dia-a-dia, as pessoas tm menos tempo disponvel para realizar suas tarefas
do cotidiano, especialmente aquelas ligadas ao relacionamento, entretenimento, lazer e trabalho. O
total de horas despendidas em frente aos computadores, para fins pessoais ou profissionais, cresce.
Muitos motivos servem de justificativa para tal realidade, em que o tempo parece mais curto:
quantidade de informaes disponveis;
qualidade das informaes disponveis;
fontes de informaes de inseguras a muito seguras;
entretenimento visual e sonoro;
busca por prazer;
possibilidade de desenvolver relacionamento a distncia;
dentre outros, inclusive de ordem biolgica (como ritmo cardaco, mas sem destaque).
Em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, possvel ter acesso a contedos especficos de
prpria autoria ou de outros. possvel escolher o que comprar e efetivar a comprar possvel
solicitar informaes, fazer certos tipos de ensaios, entre outros. Os clientes podem situar-se em
qualquer lugar do mundo, podem entrar em contato a qualquer instante, podem mudar de opinio,
podem at comparar produtos e preos com maior facilidade.
Embora para as organizaes a Tecnologia da Informao (TI) proporcione melhores meios e
chances de estabelecer relacionamento com os clientes, ela no partidria de uma nica
organizao; ela , sim, possvel e at certo ponto acessvel, a todas as organizaes. Essa
realidade remete a um maior potencial de contato com clientes e stakeholders, porm o mesmo fato
ocorre com os concorrentes, uma vez que estes tambm podem ampliar sua capacidade de
relacionamento com seus clientes.
Um das preocupaes com essa noo simblica de acelerao do tempo que, por basear-se em
tecnologia e no cruzamento e comunicao entre diversas modalidades tecnolgicas, ocorre tambm
o risco de colapso, seja decorrente de uma situao natural como sobrecarga de sistema, seja por um
colapso provocado.

Veja que, na concepo do colapso, o que existe a parada do tempo, como se toda a acelerao
alcanada fosse bruscamente paralisada em funo da capacidade de continuidade provocada por
foras, como: falta de energia nos sistemas (fonte ou usurio), falta de capacidade de estabelecer
conexo ou o rompimento dela, travamento de mquinas (hardwares) ou sistemas (softwares), ataque
de hacker, entre outros.
A acelerao do tempo uma dimenso simblica que as sociedades criam, de certa forma
naturalmente, em funo do incremento de novas tecnologias. Mas serve tambm para lembrar que
o criador torna-se escravo de sua criao. Ou seja: tudo o que criado para melhorar, facilitar a vida
de alguma maneira, pode ser representativo de um quase insuportvel nvel de desconforto e
estresse, caso no funcione como outrora planejado.
Uma das principais decorrncias dessa realidade que os consumidores podem comunicar-se rpida
e eficientemente, o que amplia exponencialmente a capacidade de divulgao de informaes boas e
ruins, como, por exemplo: casos que passaram com determinada empresa, bem ou mal atendidos,
tendo recebido uma adequada ou inadequada soluo para sua reivindicao. Logo, a capacidade de
publicidade dos clientes est maximizada; considerando-se que tal publicidade pode ser negativa,
melhor que as organizaes estejam mais atentas aos relacionamentos que estabelecem.
Por fim, o colapso do tempo refere-se a todas as mudanas no modo pelo qual as organizaes
relacionam-se com seus clientes. A interatividade instantnea est acelerando a mudana, e as
organizaes que conseguirem adaptar-se rapidamente s mudanas, em seu espao de mercado,
sero as de maiores chances de sucesso. Tempo dinheiro e, se as empresas puderem economizar
tempo, especialmente o tempo de seus clientes e consumidores, isso certamente ser revertido em
maior quantidade de dinheiro disponvel em seu caixa. (Fiore, 2001: 28)
19.3.3 Importe-se com as pessoas
Na nova economia, a economia, na qual a gesto do relacionamento ganha ainda mais importncia
estratgica, o capital intelectual mais valioso do que o dinheiro. Para ter sucesso, necessrio
desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual
fundamentais: os funcionrios e os clientes. (Fiore, 2001: 29)
Uma frase interessante pode ser colocada nesse momento: No h pior cliente que cliente nenhum.
Imagine uma organizao que acaba de nascer, bem-estruturada, desburocratizada, de posse dos
mais novos computadores e impressoras, softwares, entre outros. Agora imagine que no h
capacidade (ignorncia) para utilizar tais recursos para o bem comum, lembrando que o bem comum
de uma organizao comea pelos clientes.
Isto : mesmo quando existem apenas clientes problemticos, eles ainda so melhores que a sua
ausncia e, tambm, quando uma organizao possui apenas problemas no que tange ao
relacionamento com os clientes, o certo que ela e os clientes so a fonte de problemas.
19.3.4 Clientes tambm so recursos: transforme-os em vendedores
A idia aqui no a de usar os clientes como recursos estratgicos explorveis unicamente, mas,
sim, entender que, se forem bem atendidos e surpreendidos, os clientes podero tornar-se fonte
segura e alternativa de comunicao positiva da organizao.
Quando melhor for a imagem da organizao na mente do cliente, melhor ser a relao deste com a
organizao e melhores sero as argumentaes com base positiva em defesa desta. Surpreenda
seus clientes, valorize ciclo de servios. Na pior das hipteses, o cliente apenas estar indiferente
pelo menos no ser um emissor de publicidade negativa.
19.3.5 Quanto maior a participao de mercado, possivelmente, maior ser o valor
Pouco antes de a Internet notabilizar-se no que tange oportunidade de negcio, Frank Fiore,
especialista e consultor em e-commerce e autor de livros sobre o assunto, jantou com um investidor
capitalista, com foco em capital de risco. Fiore indagou ao investidor se sua empresa estava
investindo em empresas de Internet, j que isso era uma grande oportunidade (tendncia). A resposta

foi um taxativo no, pois, segundo o investidor, no era possvel saber como ganhar dinheiro com tal
tipo de investimento.
Os capitalistas de risco estavam acostumadas a ver planos (propostas) que pediam dinheiro para
primeiro desenvolver um produto, test-lo, comercializando-o, em seguida, e vendendo-o para ter um
retorno sobre o investimento realizado. Agora veja as empresas ponto-com: precisam de recursos
financeiros para desenvolver um produto ou servio, test-lo, comercializ-lo, e, ento, entreg-lo
gratuitamente. (Fiore, 2001: 32)
Na Internet, o sucesso ocorre com a participao de mercado e as relaes advindas de tal
participao.
19.3.6 Quanto maior a quantidade e a qualidade das informaes disponveis, maior o valor: o
nascimento do infomedirio
Uma interessante constatao com o advento da Internet a relao de valor com a informao.
Mesmo cada vez mais numerosa e disponvel, ainda assim, quanto mais precisa for a informao
disponvel e corretamente relacionada aos fatos do cotidiano, maior ser a chance de esta ter seu
valor aumentado em funo de sua ao sobre os meios e fins a que se aplica, por exemplo, aos
produtos e servios ou ao planejamento estratgico de Marketing das organizaes.
Um fator que chama a ateno na relao entre valor e informao, o que vem ocorrendo com os
intermedirios. A rede mundial de computadores capaz de facilitar o contato entre quem produz e
quem consome, o que acaba pondo fim em muitas estruturas intermedirias. Enquanto a rede
extingue uma srie de intermedirios, ela tambm cria outros (um tipo de ciclo natural do sistema
capitalista). Nasce o infomedirio: um tipo de intermedirio que substitui os tradicionais
intermedirios, como agentes de viagem, corretores de aes, dentre outros.
O que justifica essa nova modalidade de intermedirio (infomedirio), a necessidade de eficincia e
acesso a contedos cada vez mais numerosos e dispersos, com isso, mais difceis de manejar. A
quantidade de informao disponvel tornouse tamanha que especialistas na identificao e utilizao
das suas partes especficas passaram a ser fundamentais. Ou seja, preciso ser capaz de cruzar
dados e/ou informaes dispersos para gerar mais informaes e ser capaz de, a partir do que se
apurou, gerar informaes relevantes e conhecimento.
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informaes disponveis, maior seu valor de uso, ou
seja, o valor de certas atividades aumenta genericamente, tornando-as mais notrias, medida que
um maior nmero de pessoas passa a utiliz-las direta ou indiretamente. Logo, quanto maior o
nmero de pessoas que utilizam servios de comparao de preos em ambiente on-line, ou mesmo
classificados de jornais, maior ser o valor da prtica profissional que d suporte e possibilita aquele
servio prestado, ainda, o valor da prpria informao.
19.3.7 Customizao em massa e aumento de valor
mais fcil customizar a informao do que os bens materiais (Fiore, 2001: 36). A customizao em
massa no fcil fazer, especialmente no mercado tradicional. Por outro lado, customizar a
informao chega a ser algo feito automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business podem-se
coletar informaes sobre fornecedores, clientes e demais stakeholders e, a partir disso, melhorar o
relacionamento com eles por meio da personalizao dos relacionamentos.
Na tradicional economia, vivia-se em funo das empresas de produtos, esse seu principal impulso
padronizao da produo, dos produtos e dos processos de negcios. Os fabricantes buscavam
beneficiar-se de economias de escala. A nova economia, por sua vez, apoiada pelos dados e
informaes e, naturalmente, pelo conhecimento advindo deles. A informao tem a vantagem de ser
fcil de diferenciar, customizar, personalizar e transmitir pelas redes a velocidades cada vez maiores.
19.3.8 Acessibilidade: espao e tempo
Na nova economia, em especial no ambiente projetado pela Internet, ocorre uma re-configurao da
ao de consumo. No mais necessrio horrio especfico para a compra de determinado, bem a

contratao de determinado servio, porque h um horrio estipulado de atendimento. possvel


acessar os contedos disponveis a qualquer hora do dia ou da noite, realizar suas compras e/ou
contrataes em geral.
Nesse contexto, McKenna, na obra Competindo em Tempo Real, de 1998, atenta para as
organizaes que precisam e dispem-se a competir em tempo real. Ele destaca que os clientes
nunca esto totalmente satisfeitos e, por isso, necessrio sempre trabalhar para atrair e manter
clientes, tanto conhecer bem o perfil de seus grupos (segmentos), como individualmente.
Hoje, todo produto est virtualmente disponvel em qualquer lugar, a todo o momento, quanto ao
acesso informao e possibilidade de aquisio. O espao da prateleira da rede ilimitado (Fiore,
2001: 38). Enfim, a acessibilidade uma tendncia que veio para ficar, sua notoriedade deve
aumentar muito nos prximos anos, especialmente, com o aumento do acesso mvel (sem fio). O
tempo visto de maneira simples: as pessoas buscam aproveitar o mximo possvel os recursos
disponveis para economizar tempo, pois, assim, podem pelo menos teoricamente aproveitar
melhor suas vidas1.
19.3.9 Compradores ou vendedores
Com o advento da Internet, os compradores tm mais poder de barganha, logo possibilidade de
negociao. Claro que nesse campo muito amadurecimento est por vir, mas, pelo menos, cada
vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em volumes
maiores, seja porque prefere pagar vista, seja porque h concorrentes e, portanto, outros preos e
formas de pagamento, deferncias frente vasta possibilidade de realizar pesquisas de preo, entre
outros.
Assim, ainda, a possibilidade de acesso e comparao de contedos disponveis na rede, por
exemplo: preo, prazo de entrega, quantidade em estoque, informaes tcnicas complementares,
servem como suporte a quem compra, enfim, quanto maior a quantidade de informaes disponveis
ao comprador, maiores sero as chances de este realizar uma venda que d a sensao de compra
consciente, aumentando as chances de repetio da compra e da indicao para outras pessoas.
Isso remete ao crescimento dos nveis de exigncia dos compradores, porm, em contrapartida,
diminui o risco de arrependimento pelo ato (compra) realizado (dissonncia cognitiva2 ).
1Nota esta uma questo que norteia outros estudos, ou seja, a relao entre tempo livre e
trabalho, cio e estresse, tempo livre e mais trabalho. Para maiores informaes, sugere-se a leitura
de O cio Criativo de Domenico De Masi (2000), e Comportamento do Consumidor de Ernesto M.
Giglio (2002).
Glossrio:
CRM Customer Relationship Management Gerenciamento do Relacionamento com o cliente;
e-business negcio por meio eletrnico. Termo mais freqentemente aplicado aos negcios
resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet, como principal meio de comunicao e
interao;
e-commerce comrcio eletrnico ou comrcio virtual , um tipo de comercializao caracterizada
pela troca de bits, cujas transaes so feitas no Cyberspace. O relacionamento digital e, portanto,
virtual. Os produtos ou servios utilizam-se de uma mdia digital, a multimdia, e os principais veculos
desse comrcio so: CR-ROM, quiosques, BBS e Internet. (Nota BBS Bulletin Board System
computadores acessados via telefone que disponibilizam informaes especficas tendem a
desaparecer com crescimento da Internet.)
e-CRM (e-Customer Relationship Management) gerenciamento do relacionamento com o cliente
por meios eletrnicos;
e-customer consumidor-eletrnico, ou seja, o consumidor que se utiliza recursos de tecnologia da
informao no comrcio eletrnico para ter acesso aos produtos que deseja;

e-relacionamento electronic-relacionamento, ou seja, relacionamento com o cliente ou


stakeholders por meio eletrnico, por exemplo: pela Internet. Na verdade, apresenta os mesmos
princpios do relacionamento com os clientes no varejo tradicional (de loja); o que muda, so os
canais utilizados;
ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de Recursos Empresariais;
Internet uma rede de redes de computadores. A Internet evoluiu de uma ARPAnet (uma rede
militar norte-americana) a uma rede de busca acadmica e, posteriormente, atual rede mundial de
computadores. Outros nomes que identificam a Internet so: ciberespao e infovia;
Marketing de permisso uma prtica de Marketing (tipo de Marketing) que procura obter a
permisso das pessoas antes de fazer Marketing, como tradicionalmente ocorre. Exemplo: Marketing
de produtos ou servios, de lugar, promocional, entre outros. A rigor, pedir permisso aos clientes,
para que a organizao possa ter um contato regular com eles, oferecendo-lhes produtos;
m-commerce abreviao para comrcio mvel, vendendo produtos e servios em um aparelho
mvel, como telefone celular ou um PDA habilitado no ciberespao. (PDA Personal Digital Assistent
um Palm Pilot um exemplo de PDA);
Nova economia descreve um conjunto de foras que aparecem na ltima dcada e exigem novas
prticas de Marketing e negcios. Lembra que a economia hoje composta de elementos novos e
antigos, portanto hbrida;
One to one de Marketing one to one isto : relacionar-se com clientes de forma individual, um
por vez;
Stakeholders esse termo foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma
maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. 2Dissonncia Cognitiva comparao
dos resultados da compra com a ps-compra e as expectativas que originaram esta mesma, e chegase constatao diferente e inferior expectativa previamente estabelecida, ou seja, as expectativas
presentes no ato da compra no foram atingidas e mantidas depois de ato de compra, fato que gera
uma sensao de negao e/ou arrependimento. (Zambon e Benevides, 2003: 84)
20 A COMPRA RACIONAL, POR IMPULSO E A DISSONNCIA COGNITIVA
Objetivos:
Ao final desta aula, voc estar capacitado a compreender o sentido e a importncia de conhecer o
processo de compra racional, compra por impulso, a dissonncia cognitiva.
Sntese:
Espero que voc compreenda que o gerenciamento do relacionamento com o cliente e os resultados
almejados por ele no devem vir desprovidos de tais conhecimentos, pois so os clientes satisfeitos
que retornam e trazem consigo novos, do mesmo modo em que muitos clientes insatisfeitos vo
levando outros.
20.1 Cliente e Organizaes
As relaes entre clientes e organizaes suscitam muitas discusses, dentre elas os motivos que
levam os indivduos a praticarem a compra e a forma como o fazem. Pelo menos duas condies so
fundamentais para compreender o processo de compra de um cliente:
a primeira que ele, ao praticar qualquer aquisio, o faz de maneira racional, portanto programada
e geralmente baseada em necessidades claramente definidas;
a segunda a compra impulsiva que normalmente ocorre no prprio estabelecimento comercial ou
quando existe com determinada informao (propaganda), o que se caracteriza pela pouca ou

nenhuma programao prvia (necessidades previamente racionalizadas). H uma pulso (desejo)


que se transmuta em compra.
Um outro momento decorrente da compra por impulso a dissonncia cognitiva, cuja importncia
para os Administradores e Profissionais de Marketing est ligada ao conhecimento das sensaes e
relaes de mundo que o cliente tem ou desenvolve aps o ato de compra. Quando no ps-compra o
cliente carrega consigo sensaes de satisfao, logo as expectativas no ato da compra foram
satisfeitas, assim no h dissonncia cognitiva. Mas, ao contrrio, depois do ato de compra o cliente
v-se com pensamentos negativos sobre o que realizou, levando-o a uma sensao de
arrependimento, a existe dissonncia cognitiva. Esse um momento que nenhum profissional de
vendas deseja participar, pois, certamente, ouviria muitas lamrias do cliente.
Ento, o que a dissonncia cognitiva e por que importante que sua ocorrncia seja minimizada?
20.2 Conceito de Dissonncia Cognitiva
O termo dissonncia cognitiva proveniente dos estudos e posicionamentos de Festinger (1957),
com a obra A Theory of Cognitive Dissonance, e, desde ento, muitas discusses sobre o assunto
afloraram. No campo da Administrao, a pauta ficou enquadrada em Marketing por seu empenho em
relacionar as atividades organizacionais s atividades individuais dos clientes e consumidores,
tambm pela aproximao do Marketing com os discursos sociolgico, psicolgico e antropolgico,
alm do filosfico. Tudo num conjunto de variveis que contemplam vantagens para as duas partes
(clientes e organizaes) e que, para serem atingidas, exigem interao e conhecimento entre as
partes.
Segundo Festinger (1957), a dissonncia cognitiva refere-se exatamente ao processo final cognitivo e
emocional da diferena entre o que se esperava e o que ocorreu. Porm, para Giglio, Festinger
apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e qualquer discordncia entre as aes (o
corpo em ao), a idia (o mundo de idias) e a tica do sujeito (cdigo de tica de relaes). (Giglio,
2002:161)
A dissonncia cognitiva, aps o consumo, cria um ambiente psquico (uma predisposio),
julgamentos negativos em relao ao produto ou servio, o que interfere na etapa imediatamente
anterior compra (Giglio, 2002:162). Tal interferncia pode ser entendida como risco porque pode
evitar que o cliente repita a compra do produto consumido, ou, ainda, o que pior, pode fazer com
que ele no compre mais o produto em determinado estabelecimento comprando em um
concorrente.
Portanto,
A dissonncia ocorre quando o consumidor faz uma comparao dos resultados da compra com o
ps-compra e as expectativas que a originaram. Assim chega a uma constatao diferente e inferior
expectativa previamente estabelecida, ou seja: ele v o seu julgamento primrio, reduto de uma
expectativa de como o produto deveria servir, transformar-se em uma negao daquele que fora
adquirido, baseado em uma depreciao clara e consciente do que se adquiriu versus o que se
esperava. (Zambon e Benevides, 2003:84)
Alm disso, a dissonncia cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento de
arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se no tivesse comprado alguma
coisa, por mais til que ela seja, poderia adquirir uma outra que talvez fosse mais importante ou
interessante, ou ento teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupana ou num investimento
imobilirio, fazer uma viagem internacional, entre outros.
20.3 Trs Abordagens de Compra Impulsiva
A compra por impulso expressa os elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores
sobre os quais os profissionais de Marketing empenham seus esforos, para desenvolver aes
mercadolgicas que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a
dissonncia cognitiva o oposto daquilo que os profissionais de Marketing desejam, ou seja: todos os
esforos possveis so empenhados, para que ela no acontea, pois ela um elemento/

manifestao psicolgico que prejudica a recompra do produto, ao gerar na mente do consumidor a


nefasta sensao de que fez um mau negcio. um sentimento de negao sobre a compra
realizada. (Zambon e Benevides, 2003:73)
Na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a compra por impulso no tocante aos riscos
de ouvir os clientes, foram identificadas trs abordagens centrais que descrevem variaes
comportamentais dos indivduos ao praticarem compras impulsivamente: conceito tradicional,
conceito comportamental simples e conceito comportamental exagerado. (Almeida, 1993)
O primeiro (conceito tradicional) corresponde compra no planejada, cuja principal causa motriz o
prprio ambiente, ou seja: o ato impulsivo de compra baseado na configurao do ambiente: local,
disposio, comparao. O segundo (conceito comportamental simples) corresponde compra
impulsiva motivada por elementos emocionais: ocasionado pelo momento sentimental de cada
indivduo, se feliz ou triste, se entusiasmado ou desanimando, cada um correspondendo a um perfil
de impulso de compra. E o terceiro (conceito comportamental exagerado) corresponde compra
impulsiva como uma doena, um tipo de distrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo
medicamentoso.
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizaes a melhor decidir sobre a compra
dos consumidores (clientes), ainda buscar meios operacionais que promovam o envolvimento do
consumidor com o objeto comprado, para que se reduza ou evite a dissonncia.
20.4 A Dissonncia Cognitiva pode ser Eliminada
Conforme a teoria de Festinger (1957), os profissionais de Administrao e Marketing no podem
eliminar a dissonncia, mas tais profissionais no cunho de suas atribuies profissionais cotidianas
nas organizaes podem compreender a forma de construo dos mecanismos em que ocorre a
dissonncia e, ento, podem agir de forma a minimiz-la ao mximo, reduzindo assim sua
intensidade.
O estudo do tema, portanto, no est concentrado na erradicao da dissonncia, mas, sim, na
maximizao da capacidade dos profissionais e organizaes em desenvolver aes de negcio (as
vendas) que satisfaam aos clientes e gerem neles o mximo de conscincia sobre o ato realizado,
para que possam identificar e aproveitar positivamente as justificativas que levaram compra em
favor da organizao e contra a dissonncia.
No se trata de evitar as impulses de compra (contexto emocional), mas, sim, de estimular
atribuies que as tornem vlidas emocionalmente de tal forma que tais emoes no sejam danosas
para a organizao por meio de arrependimento da compra realizada.
J que no se pode evitar a dissonncia cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo resultado
reduza sua incidncia, ser bem-vindo. As organizaes que mais avanam nesse sentido, em sua
maioria, esto comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de administrao de
relacionamento com o cliente, que pode ser vista, dentre outra forma, como os sistemas de Costumer
Relationship Management (CRM).
20.5 O que fazer quando a dissonncia cognitiva ocorre
importante esclarecer que a abordagem do captulo concentra-se na dissonncia do consumo (na
mente do consumidor) e a intensidade e o tipo de respostas para sua eliminao dependem do grau
de importncia dada ao consumo e de conscincia das expectativas. Assim, segundo Giglio
(2002:163), observaes informais e pesquisas de Psicologia Social tm demonstrado que, ao sentir
dissonncia cognitiva, as pessoas (clientes consumidores) percorrem trs solues bsicas:
1. Os indivduos distorcem as percepes. Resumidamente, essa interpretao pode ser assim
entendida: Quem ama o feio, bonito lhe parece. Ou seja, como a percepo uma seleo de
estmulos, ao sentir dissonncia, os indivduos alteram as percepes;

2. Os indivduos depreciam a fonte da dissonncia. Resumidamente, essa interpretao pode ser


assim entendida: Mas quem foi que disse isso?, ou seja: tratase do entendimento de que, s vezes,
os estmulos no podem ser negados por sua evidncia;
3. Os indivduos buscam apoio social. Resumidamente, essa interpretao pode ser assim entendida:
Amigo pra essas coisas. Geralmente, essa situao ocorre quando as duas anteriores no so o
bastante para reduzir a dissonncia, logo, a mais forte delas. Ela deve funcionar quando os
estmulos so fortes demais para serem negados e a prpria pessoa no consegue reunir
depreciaes adequadas; da precisa de apoio externo (os amigos / grupo social).
Alm dessa situao, h outra que associa a dissonncia ao consumo. Trata-se da dissonncia que
ocorre por motivos independentes do consumo e que leva os indivduos a um consumo especfico
com resposta para elimin-la. Por exemplo: mulheres, quando se sentem deprimidas ou frustradas
por n motivos, no tm dvida em passear e consumir no shopping center. Para elas, uma forma
eficaz de mudar os sentimentos negativos (Giglio: 2002:165). Logo, os profissionais mais
observadores aproveitam-se dos momentos de dissonncia coletiva, como a morte do Papa Joo
Paulo II, para promover a venda de seus produtos ou imagem.
As organizaes, por sua vez, precisam esclarecer, o mais detalhadamente possvel, quais benefcios
o consumidor pode esperar do produto ou servio. Por exemplo: o que o produto; como utilizado;
quais garantias; assistncia tcnica; formas de pagamento; custos com manuteno; adaptabilidade,
dentre outros.
Passa a ser necessrio que as organizaes desenvolvam, inclusive no contexto de venda de
produtos, uma ttica de prestao de servios (encarar o processo de venda como um processo de
prestao de servios), que substitua as tradicionais tticas de vendas (tirar pedidos). Ou seja:
preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da organizao com ele e quais as
responsabilidades dela com o produto. A entrega de algo deve significar mais ao cliente que
simplesmente uma compra; ela deve representar compromisso e gerar relacionamento.
As organizaes devem, tambm, segundo Giglio (2002:168), cuidar dos benefcios obtidos. Isso
consiste em atuar no momento da compra e no ps-compra, quando se nota o que se est obtendo
em comparao ao que se esperava. Esse momento refere-se a dois aspectos: as expectativas e os
resultados. Por exemplo: durante um show musical ou uma limpeza de pele.
No ps-compra, a ttica consiste em influenciar positivamente as concluses sobre o que se obteve.
Entende-se que, para isso, muitas aes podem ser praticadas, por exemplo, em comerciais de tev,
quando o produto utilizado por pessoas em situao de indiscutvel satisfao: mulheres bonitas em
campanhas de xampu. Logo, a prpria propaganda pode ser utilizada no apenas para chamar a
ateno e para a venda, mas reteno e influncia de satisfao.
Por fim, as organizaes precisam realizar pesquisas constantes sobre o comportamento de seus
clientes, sejam pesquisas cientficas, seja por mera observao. Indagar os funcionrios do frontoffice e alguns clientes, sempre til, tambm acompanhar as informaes gerais sobre a demanda
por setor, publicadas por srios institutos de pesquisa, instituies de ensino e jornais qualificados,
como: Gazeta Mercantil, Valor Econmico, Folha de S. Paulo e Estado de S. Paulo. Revista, como:
Veja, Exame e os anurios da Exame e da Gazeta Mercantil, tambm, devem ser acompanhados.
Ainda regionais, apresentadas em jornais locais.
Outro caminho importante indagar aos clientes sobre o produto ou servio. Muitas vezes, as
respostas obtidas podem surpreender no tocante aos motivos de no ter comprado antes, ou
simplesmente no comprar de tal marca ou estabelecimento, entre outros. Imagine que muitos
indivduos informem no comprar em determinado estabelecimento pelo elevado nmero de crticas
que ouvem sobre o local. Provavelmente, tal informao ligada situao de dissonncia dos
clientes atuais causaria um repensar das atividades de relacionamento no momento da venda, indo
desde o treinamento de funcionrios reviso de layout.
Preocupar-se com os clientes, ampliar o entendimento de seu comportamento e o que lhes causa
frustraes, ainda mais importante (passo para organizaes maduras). Com o incremento da
competio, maiores sero as disputas pela clientela e bem-sucedidas sero aquelas que melhor

conhecerem e relacionarem-se com seus clientes. Faa de seu cliente seu amigo, retribua a
dedicao dele e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento do cliente, dedicado a ele.
No espere nada, antes de ter dado algo.
Glossrio:
CRM Customer Relationship Management Gerenciamento do Relacionamento com o cliente;
Desejo o af de obter mais satisfao do que absolutamente necessrio, para melhorar uma
condio insatisfatria;
Dissonncia cognitiva comparao dos resultados da compra com a ps-compra e as expectativas
que a originaram. Chega-se constatao diferente e inferior a expectativas previamente
estabelecidas, ou seja: as expectativas no ato da compra no foram atingidas e mantidas depois
desse ato. Isso gera uma sensao de negao e/ou arrependimento do ato de compra. (Zambon e
Benevides, 2003: 84);
Compra por impulso aquisio de bens sem qualquer planejamento ou esforo de procura, j que
so amplamente expostos e normalmente de baixo preo, tais como revistas, chocolates etc.
(Moreira; Pasquale; Dubner, 1999: 98). Porm, a compra por impulso pode se dar para produtos com
preo elevado.
Necessidade a condio insatisfatria de um cliente, o que o leva a uma ao que tornar essa
condio melhor;
Necessidades declaradas aquelas que o cliente declara ter quando compra em situao de
potencial. Por exemplo: o cliente deseja condicionador de ar, direo hidrulica, air-bag, rodas de liga
leve aro 16 quando est em busca de um automvel;
Necessidades reais aquelas que, de fato, devem ser supridas (necessidade literal). Por exemplo: o
cliente realmente tem necessidade de transporte quando requer um automvel.
21 CASES: [1] MERCADO PERSONALIZADO: MUNDO DIGITAL, E [2] WAL-MART: O MAIOR
VAREJISTA DO MUNDO
Objetivo:
Voc estar capacitado a avaliar, com maior amplitude, os casos sugeridos e compreender que a
Administrao do Relacionamento com o Cliente pode ter diferentes aplicaes em diferentes
momentos da vida de uma organizao, mesmo sem destaque.
Sntese:
A capacidade de personalizao, especialmente no que tange ao mundo digital, mais que um
desafio: uma oportunidade. Portanto, lembre-se de que nele temos clientes tambm. Alm disso,
lembre-se de que grandes corporaes no se tornam grandes, como o Wal-Mart, por acaso:
certamente, muitas medidas puderam lev-las ao sucesso. Pensar em tais medidas, especialmente
aquelas sem ligao direta com os clientes, importante, pois isso nos mostrar que para eles (os
clientes) que a organizao existe.
Nota:
Os textos presentes nesta aula foram extrados do endereo eletrnico - - - referente a publicaes de
Philip Kotler e esto disponveis para acesso e download para quaisquer alunos.
21.1 MERCADO PERSONALIZADO: tudo o que pode ser digitalizado, pode ser personalizado
Imagine-se caminhando por uma cabina que banha seu corpo com uma luz branca e, em questo de
segundos, captura-se sua exata estrutura tridimensional. Os dados digitalizados resultantes so
transferidos para um carto de crdito, que voc passa a utilizar para comprar roupas customizadas.

No, essa no uma cena do prximo episdio de Guerra nas Estrelas, mas a maneira como voc
comprar roupas em um futuro no muito distante. Um consrcio que rene mais de cem empresas
de vesturio, incluindo a Levi Strauss, trabalha para desenvolver uma tecnologia de anlise do corpo
na esperana de tornar regra a customizao em massa.
Embora a tecnologia de anlise do corpo e os cartes inteligentes que carregam as medidas do
cliente, ainda estejam em desenvolvimento, muitas empresas, atualmente, utilizam as tecnologias
para desenvolver seus produtos sob medida para cada cliente. A seguir, apresentamos alguns
exemplos:
Levi Strauss: desde 1994, a Levis faz calas femininas sob medida por meio de seu programa
Personal Pair. A atendente tira as medidas da cliente e insere -as no computador. Dois dias depois, a
cliente recebe a roupa feita de acordo com suas necessidades. Ela pode pedir outra cala a qualquer
hora e para isso no precisa ir loja. A Levis agora est lanando uma verso expandida desse
sistema chamada Original Spin, que oferecer mais opes de modelo, inclusive para calas
masculinas. Enquanto uma loja da Levis normalmente contm 130 calas em estoque para diferentes
numeraes, com o programa Personal Pair esse nmero sobe para 430 e com o Original Spin pular
para 750.
Mattel: desde 1998, as meninas podem acessar o site www.barbie.com e desenhar a prpria boneca.
Elas podem escolher o tom de pele, a cor dos olhos, a cor dos cabelos, o penteado, as roupas, os
acessrios e o nome da boneca. Tambm preenchem um questionrio apontando, em detalhes, o de
que gostam e o de que no gostam no brinquedo. Quando a boneca chega pelo Correio, as meninas
encontram o nome dela na embalagem, junto com um pequeno texto sobre sua personalidade.
CDuctive: sucesso em Nova Iorque, a CDuctive, sediada em Tribeca, permite que seus clientes
confeccionem CDs on-line. Se o cliente gosta de jazz, ele pode clicar nessa categoria e ver 30 ttulos,
com uma amostra de 45 seg para cada ttulo. Com alguns comandos, o cliente pode ento pedir um
CD com todas as msicas selecionadas por 21 dlares.
Paris Miki: nessa tica de Tquio, um software especial permite que os tcnicos desenvolvam lentes
e armaes que combinem com o formato do rosto do cliente. Utilizando um monitor, vrios modelos
so sobrepostos em uma imagem escaneada do rosto da pessoa. O cliente, ento, escolhe um
modelo, os culos so feitos, projetados e desenvolvidos especialmente para ele.
As empresas de bens de consumo no so as nicas que caminham para um mercado
personalizado. As empresas voltadas para o mercado empresarial tambm oferecem aos clientes
produtos sob medida e muitas vezes esses produtos so barateados e chegam ao cliente mais
rapidamente que os padronizados. Principalmente para as pequenas empresas, a customizao em
massa oferece uma maneira de elas lutarem contra seus concorrentes de maior porte:
ChemStation: essa pequena empresa de sabo oferece a seus clientes empresariais que vo de
lava-rpidos Fora Area dos Estados Unidos frmulas de sabo preparadas individualmente. O
que limpa um carro, no serve para limpar um avio ou um equipamento em um poo de minerao.
Informaes coletadas pelos vendedores da ChemStation, acerca das necessidades de limpeza de
cada cliente, so inseridas em um banco de dados chamado Tank Management System (TMS). Em
seguida, os qumicos da empresa desenvolvem uma receita de sabo especial para o cliente,
designam um nmero para essa receita e inserem a frmula no TMS. Ento, os funcionrios da
fbrica simplesmente inserem o nmero da receita do cliente em uma mquina controlada por
computador, que mistura determinada quantidade do sabo especial. A ChemStation envia a mistura
customizada para um tanque que fica na instalao do cliente. A empresa monitora o uso do sabo e
automaticamente reabastece o tanque quando o nvel de sabo est baixo. Ao mesmo tempo esse
que o sistema de customizao oferece aos clientes exatamente o de que eles precisam, tambm
reduz os custos, o que gera margens mais altas. Desde que a ChemStation iniciou a customizao
em massa, em 1985, o custo por cliente caiu aproximadamente 25%, enquanto a margem bruta por
cliente aumentou cerca de 50%. A customizao em massa tambm ajuda a ChemStation a
neutralizar a concorrncia. Ningum nem mesmo os clientes conhecem as frmulas, de modo que
fica difcil para eles mudarem para os concorrentes. Dizemos [aos clientes] que isso segredo,
afirmou George Homan, fundador e diretor-presidente da ChemStation. No somos protecionistas
[em relao frmula] como a Coca-Cola, mas somos fechados.

Duas tendncias esto por trs do crescimento do Marketing personalizado. Uma delas a nfase
cada vez maior no valor e na satisfao do cliente. Atualmente, os clientes tm expectativas muito
altas e esperam cada vez mais produtos e servios que atendam a necessidades individuais.
Contudo, seria muito caro ou completamente impossvel atender a essas necessidades individuais se
no fosse outra tendncia: rpidos avanos em novas tecnologias. Os data warehouses permitem
que as empresas armazenem trilhes de bytes de informaes sobre o cliente. Hoje em dia, robs
industriais e equipamentos de fbrica controlados por computador podem reajustar rapidamente
linhas de montagem. Scanners de cdigo de barras possibilitam rastrear peas e produtos. E o mais
importante: a Internet une tudo isso e faz com que fique fcil para a empresa interagir com seus
clientes, descobrir suas preferncias e responder a elas.
Alm disso, a Internet parece ser o meio definitivo para atingir o mercado um para um. A idia de
servio pessoal na Internet pode parecer um paradoxo, mas est-se tornando rapidamente uma
realidade. Considere o seguinte exemplo:
Logo depois de Jeri Capozzi entrar no sementeiro online Garden Escape no ltimo inverno, ela j
estava viciada. E isso no aconteceu apenas porque o site oferece plantas incomuns, mas porque o
Garden Escape criou uma loja s para ela. Recebida pelo nome na pgina Web pessoal quando a
visita, Capozzi pde fazer anotaes em um espao on-line privado, ajustar projetos de jardim
utilizando o programa de projeto interativo do site e obter respostas do doutor Garden. Capozzi j
gastou 600 dlares no Garden Escape e no tem planos de comprar em nenhum outro sementeiro.
Com os servios pessoais, ela disse que provavelmente nunca o deixar.
Portanto, assim como a produo em massa constitua o princpio de Marketing do ltimo sculo, a
customizao em massa est-se tornando o princpio de Marketing do sculo XXI. O mundo parece
caminhar em crculos partimos dos bons e velhos tempos, em que os clientes eram tratados como
indivduos, passamos ao Marketing de massa, em que ningum sabia ao menos seu nome, e
retornamos ao incio. Como afirmou Joseph Pine, autor de Mass customization: Tudo o que pode ser
digitalizado, pode ser customizado.
Fonte: Christina Del Valle, They know where you live: and how you buy, Business Week, 7 fev. 1994,
p. 89. Veja tambm Jonathan Marks, Cluster plus Nielsen equals efficient marketing, American
Demographics, set. 1991, p. 16; Karen Dempsey, Up close and personal, Marketing, 11 jul. 1996, p.
IIIIV; Leon G. Schiffman e Leslie Lazar Kanuk, Consumer behavior. 6. ed. Upper Saddle River:
Prentice Hall, 1997, p. 6667 e 392395; Philip Kotler, Kotler on marketing. Upper Saddle River:
Prentice Hall, 1999, p. 7879; Michael J. Weiss, The clustered world. Boston: Little, Brown, 2000; e
www.claritas.com, mar. 2000.
21.2 WAL-MART: maior varejista do mundo
Em 1962, Sam Walton e seu irmo abriram a primeira loja de desconto Wal-Mart na cidadezinha de
Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem-graa, mais parecendo um depsito, onde se vendia de
tudo: desde roupas at suprimentos automotivos e eletrodomsticos por preos muito baixos. Os
especialistas deram pouca esperana ao inexperiente varejista a experincia sugeria que lojas de
desconto s alcanavam sucesso em cidades grandes. Porm, partindo desse modesto comeo, a
rede expandiu-se rapidamente, abrindo uma nova loja atrs da outra nas cidadezinhas do Sul.
Na metade da dcada de 80, a Wal-Mart tinha explodido no cenrio do varejo nacional.
Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220 bilhes de dlares em 2001 e a
Wal-Mart transformou-se na maior empresa do mundo com faturamento superior ao da Sears, da
Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, a Wal-Mart vende, anualmente, uma de
cada quatro latas de leo para motor, um de cada cinco desodorantes e um de cada quatro assentos
para vasos sanitrios. Vende um relgio Timex a cada sete segundos e quatro dcimos de segundos
e uma boneca Barbie a cada dois segundos.
O fenomenal crescimento da Wal-Mart no est emitindo nenhum sinal de desacelerao. Nos
ltimos anos, a empresa levou sua frmula vencedora a novas reas em crescimento. Por exemplo:
atualmente, a empresa j est bem estabelecida em cidades maiores e expande-se rapidamente nos
mercados internacionais. Apenas alguns anos aps ter entrado no negcio de secos e molhados com

seus supercentros e, mais recentemente ainda, com seus armazns menores chamados
Neighborhood Stores (Armazns da Vizinhana) , a Wal-Mart , agora, o segundo maior varejista
de secos e molhados do pas. A empresa est comeando a flexionar seus cibermsculos. A gigante
do varejo j vende uma seleo de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e,
recentemente, formou uma aliana com a Fingerhut, conhecida por sua percia na distribuio de
pedidos individuais diretamente nos domiclios dos clientes. Muitos especialistas do setor acreditam
que, dentro em breve, a Wal-Mart dominar o mercado da Internet do mesmo modo em que domina
agora os mercados fsicos. No final dos prximos quatro anos, prev um consultor do setor de
varejo, a Wal- Mart ser a nmero 1 nos mercados fsicos e virtuais.
Esse desempenho brilhante trouxe satisfatrias recompensas a seus investidores. Um investimento
inicial de 1.650 dlares em aes da Wal-Mart feito em 1970 valeria mais de 5 milhes de dlares
hoje! Quais so os segredos por trs desse sucesso espetacular? A Wal-Mart ouve seus clientes e
cuida deles, trata seus funcionrios como scios e mantm rdeas curtas nos custos.
a. Ouvindo os clientes e cuidando deles
A Wal-Mart posicionou-se fortemente em um mercadoalvo bem escolhido. Inicialmente, Sam Walton
concentrou-se nos consumidores das pequenas cidades norte-americanas, sensveis ao valor. A rede
construiu uma slida posio como varejista de preos baixos todo dia, bem antes de essa forma de
varejo tornar-se popular. Cresceu rapidamente, levando os preos mais baixos s cidades pequenas
ignoradas pelas lojas de desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma.
A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista: O evangelho da
empresa relativamente simples: comporte-se como um agente dos clientes, descubra o que eles
querem e venda pelo menor preo possvel. Dessa maneira, a empresa ouve atentamente seus
clientes cada alto executivo da Wal-Mart, por exemplo, passa no mnimo dois dias da semana
visitando lojas, conversando com os consumidores e observando as operaes de perto. E, ento, a
Wal-Mart fornece o que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos cuidadosamente
selecionados a preos imbatveis. Conclui o atual presidente da Wal-Mart: Somos obcecados pela
entrega de valor aos clientes.
Mas a mercadoria certa por um bom preo no o nico sucesso da Wal-Mart. A empresa tambm
oferece o tipo de servio que deixa os clientes satisfeitos. Um cartaz onde se l: Satisfao garantida
est sempre exposto bem vista na entrada de cada loja. Outro cartaz no interior da loja proclama:
Na Wal-Mart, nossa meta : Voc sempre o prximo da fila! Os clientes so freqentemente
recebidos por recepcionistas sempre dispostos a ajudar ou apenas ser amigveis. E, claro, a loja
abre caixas extras para manter as filas curtas.
b. Tratando os funcionrios como scios
A Wal-Mart acredita que, de fato, so os funcionrios da empresa que realmente a fazem melhor.
Assim, ela se aplica em mostrar-lhes que se importa com eles. A Wal-Mart foi a primeira empresa a
chamar seus funcionrios de associados, uma prtica muito imitada por seus concorrentes. Os
associados trabalham como scios, envolvem-se profundamente nas operaes e compartilham as
recompensas pelo bom desempenho.
Todos na Wal-Mart [so] associados desde [o diretorpresidente]... at a operadora de caixa
chamada Janet que trabalha na Wal-Mart da Rodovia 50 em Ocoee, Flrida. Ns, a ns e nossos
so as palavras de ordem. Os chefes de departamento da Wal-Mart, associados operacionais que
supervisionam um ou mais dos trinta e poucos departamentos, que vo desde material esportivo at
equipamentos eletrnicos, conhecem nmeros que muitas empresas no mostram nem aos gerentes
gerais: custos, despesas de frete, margens de lucro. A empresa estabelece uma margem de lucro
para cada loja e, se esta exceder a margem, os associados operacionais compartilham o lucro extra.
O conceito de parceria est enraizado na cultura corporativa da Wal-Mart. A preocupao da empresa
com seus empregados traduz-se em funcionrios muito satisfeitos que, por sua vez, se traduz em
maior satisfao dos clientes.
c. Rdea curta nos custos

A Wal-Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa pode cobrar preos mais
baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que oferea melhores servios. Os preos
mais baixos e os melhores servios da Wal-Mart atraem mais compradores, produzem mais vendas,
tornam a empresa mais eficiente e permite que ela baixe os preos ainda mais.
Os custos baixos da Wal-Mart resultam, em parte, de sua administrao superior e da tecnologia mais
sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas, dispe de um sistema de comunicao
por computadores, o que provocaria inveja no Departamento de Defesa, uma vez que d acesso
instantneo aos gerentes do pas inteiro, s informaes operacionais e de vendas. Suas imensas
centrais de distribuio totalmente automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir
as lojas eficientemente. A Wal-Mart tambm gasta menos que seus concorrentes em publicidade
apenas 0,5% das vendas, em comparao com os 2,5% da Kmart e 3,8% da Sears. Como a WalMart tem o que os clientes querem a preos que eles podem pagar, sua reputao espalhou-se
rapidamente por propaganda boca a boca. E, at agora, no precisou de mais publicidade.
Por fim, a Wal-Mart mantm os custos baixos por meio do antigo e bom mtodo de ser duro nas
compras. Enquanto a empresa conhecida pela maneira calorosa como trata seus clientes,
igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com que consegue preos baixos de seus
fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritrio de compras da Wal-Mart:
No espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigvel... Assim que voc chega a uma
daquelas sbrias salas dos compradores, pode esperar frieza do outro lado da mesa e preparar-se
para baixar seus preos. Eles so pessoas muito, mas muito focadas e utilizam seu poder de compra
com mais fora do que qualquer outro comprador dos Estados Unidos, afirma o vice-presidente de
uma importante empresa vendedora. Todos os rituais normais de camaradagem so proibidos. Sua
mais alta prioridade fazer com que todos saibam, sem nenhuma dvida, o tempo todo, e em todos
os casos, que quem manda a Wal-Mart. Falam macio, mas so rgidos, e, se voc no estiver
totalmente preparado quando entrar l, vo cortar sua cabea e oferec-la em uma bandeja.
Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguir continuar a ser to grande e ainda assim
manter seu foco e posicionamento. Tambm no acreditam que uma Wal-Mart cada vez maior possa
permanecer prxima de seus clientes e funcionrios. Os gerentes da empresa apostam que sim. No
importa onde ela opere; a poltica anunciada pela Wal-Mart cuidar de seus clientes, uma loja de
cada vez, afirma um alto executivo: Continuaremos bem, enquanto no perdermos a receptividade
dos clientes.
Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, Is Wal-Mart unstoppable?, Fortune, 6 maio 2001, p. 5059;
John Huey, Wal-Mart: will it take over the world?, Fortune, 30 jan. 1998, p. 5261; Jay L. Johnson, A
borderless Wal-Mart, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e Alice Cuneo, Wal-Marts goal; to
reign over the Web, Advertising Age, 5 jul. 1999, p. 1, 27. Veja tambm Joan Bergmann, Food for
thought: going into the grocery business, Discount Merchandiser, maio 1999, p. 3640; Joe Ronning,
Understanding Wal-Mart, Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 4850; Karen Lowry Miller, When
Wal-Mart flex its cybermuscles, Business Week, 26 jul. 1999, p. 8287; e Kerry Capell e Heidi
Dawley, Wal-Marts not-sosecret British weapon, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132.
Bibliografia
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9/0,8204,995770-,00.html
Textos complementares:
Mercado Personalizado (presente nesta aula);

Misso;
Posicionamento das Companhias Areas;
Wal-Mart, o maior varejista do mundo (presente nesta aula).
Complementar:
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