Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Biblioteca şi cititorii
1
Bibliotecarul este un element stimulator, care nu se mărgineşte a
fi numai un custode al depozitului de gândire şi artă, ci caută să fie un
difuzor al culturii ce sălăşluieşte în incinta instituţiei cărţilor. El este un
sacerdot al culturii cărţii şi nu poate fi decât un intelectual foarte
informat şi dinamic. El nu este un funcţionar pasiv, ci un factor
stimulator, care caută, cu orice prilej, să pună în mişcare cartea. El
este un îndrumător al cititorului începător pe care îl poate modela prin
sfaturile sale, în procesul evolutiv al lecturii, având mereu în faţa
ochilor, poate cea mai cuprinzătoare definiţie a actului magic al
lecturii, pe care a dat-o cronicarul român Miron Costin: ...că nu iaste
altă mai frumoasă şi mai de folos în toată viaţa omului zăbavă, decât
cetitul cărţilor.... Bibliotecarul trebuie să ducă o muncă într-adevăr
diferenţiată în raport cu profilul bibliotecii sale şi al cititorilor care o
frecventează. Corelând structura fondului de publicaţii cu setea şi
necesităţile de lectură ale cititorului, bibliotecarul utilizează cele mai
variate modalităţi de activare specifică, totdeauna determinate de
voinţa dezvoltării armonioase a personalităţii umane. Aria lui de
investigaţie trebuie să fie servită de cele mai moderne metode şi
mijloace ale informării, graţie cărora el trebuie să poată pune la
îndemâna cititorului ultimul document, ultima cercetare.
2
cititorii este extrem de important aspectul uman. O bibliotecă, chiar cu
acces liber, dar fără bibliotecar este tristă şi rece.
3
abilitează lectura ca necesitate în orice moment al vieţii active a
indivizilor.
4
public în sălile bibliotecilor a crescut spectaculos în ultima vreme,
determinat, în primul rând, de creşterea preţurilor la cărţile noi, căreia
fondurile alocate nu-i pot face faţă, dar şi de aşezarea învăţmântului
pe alte baze, studiul individual câştigând în pondere. Au contribuit la
aceasta, de bună seamă, şi extinderea reţelei universitare în localităţi
în care baza de informare o deţin, deocamdată, bibliotecile publice,
interesul firesc faţă de o anumită literatură din fondurile tradiţionale,
până de curând inaccesibilă, ca şi de cartea străină care, prin donaţii,
dar şi prin achiziţii directe, a intrat masiv în colecţiile bibliotecilor,
mişcarea profesiilor, diversificarea opţiunilor politice, implementarea
economiei de piaţă, toate presupunând studiu şi informare la zi. Însă
capacităţile de primire ale bibliotecilor au rămas aceleaşi, ajungându-
se în unele biblioteci la uluitorul şi alarmantul indice de utilizare a unui
loc la sala de lectură de patru. Nici depozitele şi secţiile cu acces
direct la raft nu mai fac faţă pentru o conservare corespunzătoare şi o
sistematizare funcţională a noilor achiziţii
5
lecturii. Lectura şi educaţia au fost componente vitale ale succesului
industrializării şi afacerilor.
6
comportamentului. Există o relaţie directă între modul cum este
stimulată motivaţia lecturii în şcoală şi opţiunile pentru lectură ale
elevului
7
canale pentru atragerea spre bibliotecă a informaţiei, iar apoi pentru
prelucrarea şi oferirea ei celor care au nevoie de ea. Apropierea
bibliotecii de potenţialii utilizatori şi modalităţile de atragere a
acestora sunt politici care se practică prioritar.
8
- recunoaşte necesitatea informării;
- evaluează informaţia;
9
biblioteci importante precum cele de la Harvard - una din cele mai
mari şi Yale şi chiar la British Museum - care susţin că cercetătorul
poate găsi în biblioteca respectivă tot materialul de care are nevoie.
10
Foarte puţini utilizatori dezvoltă interogarea într-un mod
interactiv, parcurgând vedetele de subiecte sau legând alte puncte de
acces, ca, de exemplu, indicii de clasificare. Ei nu încearcă opţiunile
şi tacticile puse la dispoziţia lor, ci au tendinţa să selecteze prima
opţiune apărută în meniu.
11
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE BIBLIOTECA
12
culturale”, organizate pe principii de autonomie financiara si
de profit.
Functiile managementului bibliotecilor difera în literatura de
specialitate de la un autor la altul. Specialistii români în
general propun cinci functii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare si control-evaluare; pentru cei
germani numarul este mai mare:
13
practica profesionala nu-si gaseste aplicare. Aceasta ar
putea
fi o cauza a crizei pe care o traverseaza biblioteconomia
mondiala. Specialistii arata ca o solutie ar putea fi utilizarea
metodelor si tehnicilor oferite de stiinta managementului si
marketingului.
Desigur, este greu sa analizam acest domeniu în detaliu,
chiar si pe cel al managementului bibliotecilor, totusi ne
propunem sa prezentam în continuare
câteva probleme de interes si de actualitate precum:
planificarea strategica, cultura organizationala sau evaluarea
muncii în biblioteca.
14
contemporane si evolutia societatii, precum si memoria
omenirii si produsele imaginatiei acesteia.
Tocmai acum, la cumpana dintre milenii, miscarea
biblioteconomica, si în special, cea româneasca traverseaza
o etapa dificila, majoritatea bibliotecilor trecând printr-o
profunda criza structurala si procesuala. În afara problemelor
inerente unei perioade de tranzitie spre un nou tip de
economie, care influenteaza direct sau indirect activitatea
bibliotecilor, acestea se confrunta în prezent cu o
multitudine de alte greutati, cum ar fi: lipsa documentelor, a
resurselor financiare – în scadere îngrijoratoare, a
personalului calificat, a echipamentelor, în special a celor
informatice, la care se adauga lipsa de conceptie, actiunile
confuze, izolarea voita sau nestiutoare si multe altele. Cele
mai multe greutati decurg, în conceptia noastra, din lipsa
managerilor de profesie, din necunoasterea metodelor si
tehnicilor managementului stiintific, din nerespectarea
principiilor ergonomice ale muncii. Asa cum arata bibliologul
român Ion Stoica, managementul bibliotecilor românesti este
vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri si obiective
clare, de a analiza relatii si costuri, de a corobora inteligent
interdisciplinaritatile constitutive ale domeniului
biblioteconomic.
Situatia prezenta se datoreaza în mare parte faptului ca una
dintre cele mai importante functii ale managerului,
planificarea, este neglijata, determinând o anumita lipsa de
15
perspectiva si haotizare a activitatii bibliotecilor. „Cine nu
vede înainte nu mai cuprinde si nu mai întelege nici
dimensiunile prezentului”, afirma acelasi specialist.
Planificarea trebuie sa fie nucleul întregii activitati
manageriale, deoarece este implicata în toate segmentele
acestui proces de dezvoltare. Planificarea este un proces
analitic ce implica evaluarea viitorului, stabilirea unei
misiuni, formularea unor obiective în contextul acelui viitor,
imaginarea cailor de actiune pentru
atingerea acelor obiective, toate înscrise într-un program de
actiune adecvat. Conditiile în continua schimbare ale lumii
contemporane, cresterea enorma a volumului si varietatii
materialelor documentare, cresterea vertiginoasa a
preturilor publicatiilor, introducerea noilor tehnologii,
modificarea structurilor de organizare a cercetarii si a celor
institutionale, precum si resursele financiare limitate fac ca
planificarea sa fie o cerinta vitala si de mare actualitate.
Cu toate acestea, procesul de planificare continua s fie
neglijat în biblioteci, ca si în multe alte organizatii. Motivele
sunt multiple. S-a format idea gresita ca planificarea ar fi un
proces necesar numai în structurile economice, nu si în cele
culturale. Cei mai multi dintre managerii bibliotecilor evita s
faca o planificare adecvata motivând ca este un proces prea
dificil, care necesita mult timp. Altii pur si simplu nu stiu sa o
faca.
16
Afirmatii de genul „În aceasta perioada de permanente
transformari, planificarea este o actiune hazardata” sau „Nu
avem timp pentru planificare deoarece suntem prea ocupati
cu treburile curente” sunt des întâlnite în lumea managerilor
de biblioteci.
În cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale,
mizând pe unele succese din trecut si pe o anumita
experienta, se bazeaza pe intuitie în luarea deciziilor. Din
pacate, experienta, intuitia, prezenta de spirit, calitatile
intelectuale nu mai sunt suficiente; mediul ambiant
decizional actual este prea complex, rezultatele sunt
influentate acum de prea multe variabile.
Planificarea cu cea mai larga raspândire si utilizare în
ultimele decenii este planificarea strategica sau planificarea
pe termen lung. Aceasta reprezinta, în conceptia lui Peter
Drucker, un proces continuu de luare sistematica a unor
decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri), având
cunostinta de consecintele viitoare ale acestora; înseamna
organizarea sistematica a activitatii necesare pentru
ducerea la îndeplinire a deciziilor respective; si, totodata,
înseamna masurarea realizarilor obtinute în urma deciziilor
în comparatie cu rezultatul scontat, printr-o permanenta
studiere organizata a reactiilor clientilor.
Astazi strategia este un concept de mare actualitate, studiat
de toti marii specialisti ai domeniului. Mintzberg, examinând
1495 de lucrari consecrate strategiei, a identificat 10 scoli de
17
gândire manageriala în ceea ce priveste strategia. Termenul
originar de „arta a generalului” a capatat în prezent sensuri
noi.
Referindu-ne strict la domeniul economic, în literatura de
specialitate exista numeroase definitii ale conceptului.
Michel Porter, specialistul numarul unu în problema
strategiei în prezent, arata ca aceasta consta în
„specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea
avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza
contextul actiunilor de întreprins în fiecare domeniu
functional”.
Si specialistii români sunt preocupati de aceasta problema.
Astfel, Ovidiu Nicolescu defineste strategia ca „ansamblul
obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung,
principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele
alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii ‘3a organizatiei’ . Din aceasta definitie rezulta
trasaturile sale definitorii:
• strategia are în vedere realizarea unor scopuri clar
formulate, specificate în misiune si în obiective;
• strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei (în
general 3-5 ani);
• sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în
ansamblul sau;continutul strategiei se rezuma la
elementele esentiale ale organizatiei;
18
• strategia trebuie sa reflecte interesele stakeholder-ilor
(proprietari,manageri, salariati, clienti, furnizori);
strategia reflecta cultura organizatiei;strategia este un
rezultat al negocierilor stakeholder-ilor; strategia are un
caracter formalizat, fiind cuprinsa într-un plan
19
înscriu, în special, obiectivele economice care în biblioteci
pot fi reflectate prin intermediul masuratorilor si indicatorilor
de evaluare a activitatii. Desi literatura de specialitate
recomanda numeroase masuratori si indicatori pentru
evaluarea activitatii (un studiu efectuat ca parte a
Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea
Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitatii Europene
propune un instrumentar de analiza si de evaluare format
din 47 de masuratori si 52 de indicatori, iar un manual
despre indicatorii si masuratorile de performanta alcatuit de
King Research Ltd.recomanda 81 de masuratori si 153 de
indicatori), în general, bibliotecile românesti folosesc:
Cele mai multe obiective din biblioteca se înscriu în cea de-a
doua categorie, obiectivele necuantificabile sau greu
cuantificabile. Din aceasta categorie fac parte, în special,
acele obiective legate de satisfactia cititorilor.
Optiunile strategice sunt acele modalitati pe baza carora se
stabileste cum este posibila si rationala îndeplinirea
obiectivelor strategice. Dintre acestea
• indicatorii de dinamica pentru fonduri sau cititori;
• indicatorul de frecventa;
• indicatorul de dotare sau de înzestrare cu fonduri;
• indicatorul de lectura sau de consultare;
• indicatorul de circulatie a fondurilor;
• populatia tinta;
• cititori înscrisi;
20
• cititori frecventa;
• volume consultate.
1. 2. 3. Definirea 4. 5. 6. 7.
21
Claritatea asupra sarcinilor si obiectivelor este esentiala în
activitatea bibliotecilor, mai ales în evaluare. Misiunea
bibliotecii reprezinta întotdeauna baza
de pornire a evaluarii. Din pacate, în multe biblioteci se
porneste de la ideea ca toti cunosc aceasta misiune. În
realitate, imaginea acestei misiuni este mai curând vaga.
Un exemplu de biblioteca cu o misiune clara, fixata în scris si
sustinuta de întreg personalul este biblioteca Institutului de
Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of
Technology). Aceasta si-a stabilit urmatoarele obiective
strategice:
• fondurile si serviciile trebuie sa fie adaptate optim la
nevoile clientilor bibliotecii;
• folosirea inovativa a noilor tehnologii;
• personalul bibliotecii trebuie sa aiba aptitudinile si
cunostintele necesare pentru a putea oferi servicii de
înalta calitate;
• biblioteca trebuie sa ofere un spatiu atractiv pentru
utilizatori si pentru personal;
• biblioteca trebuie sa aloce într-un mod inovativ si
flexibil resursele existente si sa-si concentreze
eforturile asupra gasirii de noi resurse;
• nu trebuie sa fie schimbate sau oprite serviciile deja
orientate spre nevoile utilizatorilor.
22
2. Definirea produselor si serviciilor
23
• exactitatea (relevanta);
• costurile;
• productivitatea.
4. Alocarea mijloacelor
În etapa a patra, resursele existente sunt împartite pe
fiecare produs si serviciu în parte.
24
În cele ce urmeaza prezentam principalele categorii de date
ce pot fi evidentiate în serviciul de relatii cu publicul:
• Statistica împrumuturilor (documente împrumutate,
prelungiri, rezervari);
• Informatii (de orientare, bibliografice, de specialitate);
• Cursuri de utilizare a bibliotecii;
• Accesari ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);
• Folosirea salii de lectura;
• Servicii de semnalare si de bibliografiere;
• Împrumut interbibliotecar;
• Servicii tehnice în depozit;
• Xerocopieri;
• Costuri înregistrate în acest serviciu
25
În urmatoarea etapa, se compara cifrele obtinute cu
obiectivele propuse si se verifica daca resursele alocate
(finante, personal, materiale) au fost folosite în
mod optim pentru atingerea obiectivelor.
26
noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practica pentru
ca, pe lânga chestiuni salariale sau juridice, mai apare si
factorul psihologic, care nu trebuie neglijat.
Poate cea mai grea sarcina este adaptarea obiectivelor
bibliotecii la schimbari, la noile cerinte. Se poate întâmpla,
spre exemplu, ca servicii traditionale, precum
întocmirea de bibliografii, sa fie întrerupte datorita cererilor
scazute ale utilizatorilor si consumului mare de resurse; ele
vor fi preluate contra cost din alta parte.
Pentru toate bibliotecile, aplicarea strategiilor si metodelor
de management reprezinta un exercitiu nou, nu tocmai
obisnuit. Institutiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul
public, corespund din punct de vedere al organizarii în mare
masura unor institutii ale administratie publice. Pe de alta
parte, bibliotecile publice, dar si celelalte categorii, vor
trebui sa se adapteze legilor economiei de piata si sa aplice
în activitatea lor metodele si tehnicile stiintei
managementului.
27
Achizitionarea, organizarea si asigurarea accesului la o mare
varietate de informatii, materiale si servicii care sa
contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare,
de cercetare ale tuturor clientilor (studenti, profesori,
cercetatori) din universitatea respectiva.
Scopuri
28
7.Dezvoltarea relatiilor cu consiliile profesorale în scopul
unei mai adânci implicari a bibliotecii în viata facultatilor;
8.Extinderea participarii bibliotecii la circuitele cultural-
stiintifice;
9.Asigurarea conditiilor corespunzatoare din punct de vedere
fizic, propice studiului si cercetarii, ca si conservarii
materialelor aflate în colectiile bibliotecii;
10. Folosirea responsabila a resurselor si fondurilor
financiare ale bibliotecii, indiferent de provenienta, printr-o
administrare eficienta si
o dotare adecvata cu personal, precum si garantarea unui
nivel corespunzator al acestor resurse pentru a putea
asigura îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Obiective
1.Dezvoltarea colectiilor
• cresterea fondului documentar cu X volume carti si alte
categorii de documente;
• dezvoltarea colectiilor prin intermediul schimburilor
internationale (X volume carti si alte documente);
• dezvoltarea fisierului de furnizori pentru toate
categoriile de documente;
• dezvoltarea si completarea colectiilor prin intensificarea
legaturilor cu anticariatele din tara;
29
• corespondenta cu personalitati ale culturii din tara sau
din strainatate în scopul cresterii colectiilor prin donatii.
2.Evidenta, organizarea, prelucrarea si reflectarea colectiilor
• înscrierea în evidentele de biblioteca a tuturor
documentelor intrate; eliminarea din evidente, pe baza
aprobarilor legale, a X volume;
• verificari partiale de fonduri (X volume);
• recotari determinate de revizuirea schemei colectiilor
(X volume);
• prelucrarea în regim automatizat si traditional a tuturor
documentelor intrate în biblioteca;
• introducerea ritmica în sistemul de cataloage a X fise
rezultate din procesul de prelucrare;
• dezvoltarea cataloagelor cumulative din biblioteca.
3.Conservarea colectiilor
• amenajarea unui depozit special pentru pastrarea
materialelor audio- vizuale si multimedia;
4.Comunicarea colectiilor
• cresteri ale principalilor indicatori în sectorul relatiilor
cu publicul (indicatorul de frecventa, de lectura, de
circulatie a fondurilor);
• perfectionarea relatiilor cu utilizatorii si evaluarea
periodica a serviciilor oferite;
• îmbunatatirea accesului în biblioteci si a activitatii de
animatie culturala;
30
• adecvarea programelor salilor de lectura, centrelor
de împrumut în functie de programul zilnic al
studentilor si de structura anului
• universitar;
• îmbunatatirea fluxului circulatiei publicatiilor pe
traseul achizitie- comunicare si depozite, sali de
lectura;
• extinderea comunicarii colectiilor în acces direct.
6.Informatizarea activitatii
• achizitionarea si implementarea partiala sau integrala a
unui sistem informatic de biblioteca.
7.Activitatea metodologica
• cresterea autoritatii actiunilor de planificare si de
evaluare a activitatii profesionale;
• intensificarea controlului respectarii metodologiilor
profesionale;
• revizuirea Regulamentului de organizare si functionare
a bibliotecii;
31
• reproiectarea posturilor în functie de noile schimbari
intervenite în activitatea de biblioteca;
• elaborarea unei metodologii de angajare, de
definitivare si de promovare a personalului din
biblioteca;
• elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor
activitati biblioteconomice si de informare
documentara;
• elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD
(Descrierea Bibliografica Internationala Standard).
8. Relatii internationale
• participarea la manifestari biblioteconomice
internationale, în special la cele organizate de IFLA
(Federatia Internationala a Asociatiilor de Biblioteci)
• stabilirea de relatii cu alte organizatii de profil, în scopul
schimburilor reciproce de specialisti si de instrumente
profesionale.
Resurse
• 90% resurse bugetare
• 10% resurse din activitati proprii (taxe, servicii,
sponsorizari, vânzarea unor publicatii proprii).
Peter Drucker afirma ca „Managementul are obligatia sa
anticipeze viitorul, sa încerce sa-l modeleze si sa creeze un
echilibru între obiectivele pe termen scurt si cele pe termen
32
lung. Realizarile viitoare nu se vor materializa pur si simplu
doar daca ne dorim cu suficienta ardoare acest lucru. Pentru
asta e nevoie sa
luam decizii acum si sa ne asumam riscuri tot acum. Si
trebuie sa actionam acum. Este necesar sa alocam anumite
resurse pentru aceasta, si în special resurse umane
– si asta tot acum. Si este nevoie sa se munceasca pentru
asta – acum.” , se întareste astfel, înca o data, ideea
necesitatii planificarii strategice, precum si implementarea
„acum” a unor strategii si politici eficiente în toate
organizatiile, atât economice, cât si culturale.
33
Managerii de biblioteci au adoptat cu întârziere
instrumentele si tehnicile manageriale (în special
instrumentarul de evaluare) utilizate pe scara mare în alte
profesii. Aceasta stare a fost generata de câteva motive,
cum ar fi:
• deficientele educationale datorita faptului ca
majoritatea bibliotecarilor nu au o pregatire în domeniul
economiei sau al calculatoarelor;
• deficiente decizionale si senzoriale legate de cantitatea
exagerata de informatii a sistemelor automatizate de
conducere;
• deficiente culturale determinate de tendinta de a nu
avea încredere în masini si în datele generate de
computere;
• limitarea automatizarii în special din partea
specialistilor care doresc sa-si pastreze suprematia în
domeniu prin mentinerea unor forme rudimentare în
aparatul managerial
Începând cu anii ’80, când situatia economica a impus un
control mai riguros al resurselor si justificarea serviciilor, au
aparut mai multe manuale care ofereau linii directoare
practice legate de evaluarea serviciilor de biblioteca. În acel
moment atentia a fost îndreptata mai ales asupra
masuratorilor si indicatorilor ce privesc aceste servicii,
deoarece evaluarea costurilor si proceselor interne era
34
dificila pentru biblioteci, din motivele mentionate la care se
adauga absenta
autonomiei financiare.
Astazi, au aparut studii precum cel efectuat ca parte a
Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea
Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitatii Europene
sau manualul despre indicatorii si masuratorile de
performanta alcatuit de King Research Ltd. care ofera un
instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activitatii
de biblioteca.
Necesitatea evaluarii performantei este impusa, în prezent,
mai ales de ritmului rapid al schimbarilor care implica
numeroase dificultati, precum:
• volumul tot mai mare de noi publicatii (bibliotecile ofera
utilizatorului acces la o literatura de aproximativ doua
ori mai mare decât cea din anii ’70, ceea
ce înseamna ca informatia publicata se dubleaza la fiecare
15-20 de ani);
• bibliotecile stocheaza din ce în ce mai multa informatie
netiparita: audio, video, multimedia; în acelasi timp
trebuie sa asigure si echipamentele
necesare accesarii unor astfel de informatii;
• utilizatorii au devenit tot mai pretentiosi în raporturile
cu biblioteca: cer mai mult de la serviciile de informare.
Evaluarea performantei ajuta managerii bibliotecilor în
planificare si în comunicare, în rezolvarea problemelor
35
înainte de aparitia lor, în luarea deciziilor, în monitorizarea
progresului si în justificarea alocarii resurselor.
36
Exemplu:
Costul / cerere în raport cu timpul este prezentat în tabelul
urmator
tabelul 1.4
Anii 99 991 992 993 994 995 996 997 998 999
0
Cost. 0 0 2 4 0 0 5 5 5 30
uv
cerer
e
37
registre de biblioteca, sondaje interne,
observare, fise de
personal, sondaje ale vizitatorilor, sondaje
ale utilizatorilor, sondaje ale populatiei
Corelatia cu Pozitiva
performanta
Indicatori Productivitate
înruditi
Exemple Numarul de exemplare catalogate/ora
raportat la nivelul calitatii procesului de
catalogare
Numarul de împrumuturi
interbibliotecare/unitatea de cost raportat
la nivelul de promptitudine
Exemplu:Comparam productivitatea (nr. de cautari de
referinte/ora) a patru bibliotecari dintr-un serviciu de
referinte,presupunând
Doua niveluri de calitate(peste standard si sub standard
a.peste standard
Angajati A B C D
Productivita 17 14 9 7
te
b. sub standard
Angajati A B C D
Productivita 18 16 15 9
te
38
Se poate observa ca productivitatea creste atunci când
nivelul de calitate scade. Totusi, unii bibliotecari au o
productivitate ridicata atât peste, cât si sub standardul de
calitate (A, B). Altii au o productivitate ridicata numai când
produc sub standard (C), iar bibliotecarul D are o
productivitate scazuta indifferent de nivelul de calitate.
Acest indicator poate fi utilizat în compararea bibliotecarilor
care se ocupa de acelasi tip de activitati si permite
identificarea celor care au un randament bun sau mai putin
bun.
Masuri de îmbunatatire a indicatorului:
• realocarea resurselor;
• înlocuirea sau perfectionarea resurselor;
• schimbarea politicilor.
Prezentam în continuare un exemplu complex care
demonstreaza faptul ca un numar redus de masuratori (doua
în cazul de fata) permite calcularea unui numar mare de
indicatori utili procesului managerial.
de bibliotecari consuma între una si 50 de ore pentru a
furniza
un serviciu (exemplu – împrumutul interbibliotecar).
39
Aprecierea muncii angajatilor este necesara în orice tip de
organizatie. Ea reprezinta evaluarea sistematica a
realizarilor si a neajunsurilor în munca ale fiecarui angajat.
Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili cât
de bine îsi îndeplineste un angajat sarcinile ce-i revin si de a-
l ajuta sa afle cât de bine munceste, astfel încât, daca este
nevoie, sa-si îmbunatateasca stilul de munca.
40
productiei de bunuri, dar si în strategiile si în programele
structurilor culturale. Din aceasta cauza a devenit elementul
fundamental al epocii, precum piatra, bronzul sau fierul
altadata.
Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii, în
etapa actuala, este propria ei schimbare. Politica de
schimbare este un proces complex de ajustare structurala
tinând seama de mediul socio-economic, cultural, politic,
educativ, legislativ, traditional în continua modificare.
Schimbarea structurii organizatiilor,
41
comerciali experimenteaza, în prezent, noi forme de
asigurare a informatiei.
42
completat de specialisti în editarea electronica, de experti în
prelucrarea digitala a imaginilor si de informaticieni. O data
cu cresterea gradului de eterogenitate a personalului, va
creste fireste si nevoia de comunicare si de coordonare
interna
TEHNOREDACTARE:
Ionescu Mirela– bibliotecar
Luna SEPTEMBRIE
43
Ion Stoica
TEMA:
Lansarea Calendarului activităţilor bibliotecii
LOC DE DESFĂŞURARE: Biblioteca
ORGANIZATOR: bibliotecar IONESCU MIRELA
PARTICIPĂ: Profesori, invatatori si elevi
Luna DECEMBRIE
Dacă mai poţi râde sub arabescurile jocului tandru al fulgilor de nea,
Luna IANUARIE
„Sa ne aducem pururi aminte despre Mihai Eminescu, cel mai ales
dintre toti scriitorii acestui neam ,,
M. Sadoveanu
44
TEMA: Cu Mihai Eminescu prin târgul Ieşilor
Luna FEBRUARIE
Cam
il Petrescu
45
LOC DE DESFĂŞURARE: Sala de Lectură
ORGANIZATORI: Bibliotecarul şi cercul de teatru.
PARTICIPĂ: Profesori, invatatori si elevi
Luna MARTIE
Luna APRILIE
46
„Mă uit şi sărut mâna tuturor bibliotecarelor, iar celor tinere le sărut
şi obrajii şi le mulţumesc tuturor bibliotecarelor care-şi cheltuiesc
viaţa în această mireasmă atât de amară şi atât de dragă sufletului.”
Fănuş
Neagu
TEMA: Ziua bibliotecarului ;-Invierea Domnului
LOC DE DESFĂŞURARE: Biblioteca scolii
ORGANIZATOR: bibliotecar Ionescu Mirela
PARTICIPĂ: bibliotecari şcolari, din zona Oneşti, elevi,
cadre didactice .
. Luna MAI
,, Educatia este cultura caracterului, cultura educatia mintii,,
M. EMINESCU
TEMA: Romania si Uniunea Europeana
LOC DE DESFĂŞURARE: Biblioteca
ORGANIZATOR: bibliotecar Ionescu Mirela, prof. Sbarcea Gheorghe
PARTICIPĂ: Elevi ai claselorV-VIII
„O, sfintele mele cărţi, mai bune şi mai rele, pe care soarta prielnică
mi le-a scos în cale, cît vă datorez că sînt om, că sînt om adevărat ca
oamenii din ţările unde nu s-a întrerupt niciodată cultura, şi de aceia,
cu toată lipsa de averi, moştenită sau cîştigată, cu cîtă nesfîrşită
iubire, cu cîtă nesăţioasă patimă v-am cules de pe toate drumurile,
din toate tristele colţuri ale părăsirii voastre (...)
47
Bibliografie:
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997, p. 2
Stewart, R., Moran, B., Managementul pentru biblioteci si
centre de informare, Bucuresti, ABBPR, 1998, p. 120
Kennedy, A., op. cit., p. 70
Hofstede, G., op. cit., p. 216
Kennedy, A., Corporate Cultures, Reading, Addison-Wesley,
1982, p. 147
McKee, B., Planing library service, London, Clive Bingley,
1989, p. 7
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale,
Bucuresti, Editura Economica, 1996, p. 17
48
Porter, M., Managerial Attitudes and Performance, New York,
Irwin, 1968
49