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Ltat de la recherche en management de projet .

CR du sminaire sur le management de projet organis Paris


Dauphine
Par Eric Boespflug
Prambule : cette journe de sminaire faisait tat des rsultats de recherches menes par un
groupe de jeunes thsards en conduite de projet. Chaque thme de recherche a t prsent
selon un agenda trs chronomtr et suivant un droulement toujours identique :
- 30 minutes de prsentation des rsultats de la recherche
- 30 minutes de questions par des guest star
- 15 minutes dchanges avec le public.
Nota :
- les noms des auteurs de chaque sujet de recherche, ainsi que le dtail des sujets traits
sont dcrits en dtail dans le livre : faire de la recherche en management de projet ,
distribu lors du sminaire.
- la vitesse laquelle taient menes les interventions empchait une prise de notes
rigoureuses. Jai donc mis en italique les choses pas claires .
1er sujet de recherche : le multiprojet
Pourquoi le multi projet est-il devenu si important ? Comment sexprime til dans les
organisations ?
Intro :
Le management multi projet, cest grer de faon globale un ou plusieurs projets en tenant
compte de linterdpendance entre eux .
- Ne pas confondre le management multi projet avec le management dun programme
(ensemble de sous-projets avec un mme objectif).
- Ne pas non plus confondre le management multi projet avec le management de projet .
Pourquoi le multi projet sest-il autant dvelopp ?
Deux contraintes de plus en plus lourde psent sur les entreprises : la course linnovation et
la rduction des cots. De fait, il y a ncessit de grer linterdpendance entre les projets.
Comment articuler les projets les uns par rapport aux autres ?
On peut faire une typologie des approches en fonction de 2 critres :
- Le regard pos lentreprise multi projet
- La logique dintgration des projets
dont il rsulte 3 formes de management :
- Lapproche portefeuille (par rfrence la stratgie financire)
- Lapproche plate-forme (qui a pour objectif final de diffrencier au maximum les
produits, tout en standardisant au maximum loutil de production. Ex : Dell)
- Lapproche trajectoire (1 produit, 1 march, plusieurs projets)

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1re forme de management multi projet : lapproche portefeuille de projets


Le portefeuille est considr ici comme une outil doptimisation dans un environnement
prdictible , par analogie avec les logiques financires. Il sagit donc dune vision
instrumentale de la notion de portefeuille.
Il peut y avoir un portefeuille unique pour lentreprise ou un portefeuille par Business Unit.
Les fonctions du multi projet dans cette approche :
- Contrler et piloter les projets en tenant compte des interactions .
- Relier projets et stratgie
- Communiquer et ngocier lintrieur de lentreprise ou avec lextrieur
Le processus de cration du ou des portefeuille(s)
Les critres de cration des portefeuilles expriment des proccupations de management
global. Ils sont soit crs selon un processus dagrgation ou de partition. Le problme
notable de cette approche rside dans le fait que certains projets ne rentrent dans aucun
portefeuille.
Lapproche portefeuille de projets soulve plusieurs questions de recherches, parmi
lesquelles :
O sont les frontires entre le management stratgique, le management de portefeuilles et le
management de projets ?
Conclusion :
Il existe des problmes de pertinence et de cohrence des critres retenus pour la slection des
projets dans le portefeuille. De mme, lapproche portefeuille cre des effets de
contingences (plusieurs solutions organisationnelles pour un mme projet).
2me forme de management multi projet : lapproche plateforme
Tenant compte des deux nouveaux impratifs des annes 90 (rduire les cots, accrotre la
capacit dinnovation), les entreprises ont appris standardiser la conception tout en
baissant les cots . Au final, on est donc pass de la standardisation la conception
modulaire .
Quel quilibre trouver entre les besoins dintgration et les besoins de modularit ?
On introduit ici la notion dinterface et darchitecture.
Dpendance des modules
Architecture
totalement
Intgre

Niveau de spcialisation des interfaces

Interdpendance des modules

Type darchitecture

Architecture
modulaire

Un produit =

Un module = plusieurs fonctions

Un module =

ou un module = une fonction globale

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Un module =
un fonction de base

Lapproche plateforme rpond plutt un niveau dinterdpendance des modules lev et


une architecture de type modulaire.
Les deux types de plateforme :
- La plateforme produit propritaire . Ex : HP, Automobile.
- La plateforme ouverte.
Les particularits des projets de plateforme :
- Ils visent en gnral un produit ou un produit doffres innovantes.
- Ils demandent de dcouper le projet et de les coordonner
2me sujet de recherche : le pilotage du temps dans les projets
La gestion du temps varie en fonction :
- du type de projet
- de lorganisation qui supporte le projet
La typologie ECOSIP (1993) sert ici de rfrentiel :
Les ronds symbolisent le projet.
Les carrs symbolisent la structure.

Socits projets

Projets cots
contrls

Projets
stratgiques

Projets communs

Projets rentabilit
contrle

Projets trsorerie
contrle

Temporalit du
projet

Temporalit de
lentreprise

Projets tactiques

Projets
financement
contrl

Temporalit des
marchs
Financiers

Les projets rentabilit contrle. Ex : projet de dveloppement dun nouveau produit. Le


temps est source de valeur, cause du First to Market.
Les projets cots contrls. Ex : projet dingnierie. Le temps est un levier de cration de
valeur (respect de la dure / matrise du processus de droulement / rponse la demande de
flexibilit du client).

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Les projets financement contrl. Ex : start Up internet. Le temps est directement li la


cration de valeur.
Conclusion : lapproche temporelle est contingente la dimension organisationnelle et
environnementale. La coordination du trio cot / dlai / spcification est dterminante.

3me sujet de recherche : lavant projet


Dfinition :
La dfinition temporelle de lavant projet est insuffisante. Lavant projet est un magma .
Daprs la notion de fuzzy front end (toutes les activits en amont du projet qui sont
flous), lavant projet se dcline en 3 phases :
Phase 1 : prparer la proposition de projet
Phase 2 : Prparer le business plan
Phase 3 : Prparer les plans dtaills du projet
On inclut dans cette dfinition des lments dexploration. Do la volont de trouver une
dfinition spcifique de lavant projet. On peut alors dfinir lavant projet comme une phase
spcifique de lamont des projets qui vise fabriquer une proposition de dveloppement .
Lavant projet a alors trois objectifs :
1 La dfinition du problme de conception
2 Lintgration des connaissances
3 La validation des solutions
Les caractristiques de lavant projet :
- dfinition temporelle
- dfinition organisationnelle : lAP vise formaliser un processus organisationnel
- dfinition dcisionnelle : pilotage en Stop and Go
Les finalits de lavant projet :
- poursuite du travail de mrissement
- arrt
- lancement du projet
En conclusion (de lintroduction) : lavant projet nest pas une phase dinnovation mais une
phase dintgration.

Comment mesurer la performance de lavant projet ?


Au regard de 3 critres assez classiques :
- crativit
- efficacit du processus de slection
- rduction des cots et dlais des projets de dveloppement
Lavant projet joue un rle dans le processus de cration des connaissances. Quelques travaux
en cours cherchent clarifier les facteurs de succs de lavant projet.
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Lorganisation de lavant projet :


Ciavaldini (autre chercheur) prend lexemple de PSA en 1996.
Chez les constructeurs automobiles, lavant projet est divis en 2 phases :
- avance de la phase exploratoire
- avance de la phase prparatoire

2 questions se posent concernant lorganisation de lavant projet


- comment grer la transition entre le projet et lavant projet ? Cest encore un sujet de
recherche en cours.
- quelle est larchitecture densemble du processus ?
Selon la dfinition traditionnelle, larticulation de lAP avec le projet est la suivante :
Concept de
Implantation
Selon une dfinition plus flexible et plus dactualit :

Concept de

Gel du concept

Implantation
2 champs de recherches ici :
- le pilotage conomique de lavant projet
- lorganisation des activits dinnovation hors cycle .

Le pilotage conomique de lavant projet


La premire bataille du projet est celle de la rentabilit.

Cot

Cot dcid
Cot utilis

Temps
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De mauvaises dcisions conomiques lors de lavant projet peuvent avoir des rpercussions
dramatiques sur le droulement du projet.
Quel peut tre le rle du contrle de gestion lors de lavant projet ?
- Favoriser le partage de linformation
- Rduire lincertitude, en compltant les systmes de contrle du chef de projet
4me sujet de recherche : peut-on grer linnovation par projet ?
La notion de recherche et dveloppement est floue.
Dveloppement : suppose un objectif clairement dfini.
Innovation : double processus dexploration
- processus dexploration des concepts
- processus dexploration des connaissances ncessaires
Peut-on parler de projet concernant linnovation ?
Pas vraiment, car on ne peut pas grer la convergence vers un objectif ex-ante . A moins de
dfinir autrement le mot projet, qui deviendrait dans ce cas : lorganisation de lexploration
dun nouvel espace de conception .
Quels peuvent tre les principes dun management de linnovation ?
1 construire un rfrentiel dvaluation spcifique
2 Rle central de lexprimentation
3 Focalisation temporelle de lexploration
4 Double nature de la performance
5 Recherche dun rendement croissant des itrations
Traduction organisationnelle de ces principes
- Renforcement de la coordination en phase amont par la mise en place dquipes projet
innovation .
- Orienter cette quipe projet sur 4 missions :
o Exploration du domaine
o Tri parmi les diffrentes pistes
o Prparation du dveloppement
o Suivi du dveloppement pour enrichir les demi-produits
Difficults observes
-

La gestion des relations avec le reste de lorganisation


Le syndrme not invented here
Labsence de competences cls
Les difficults lies labsence de chef de projet
Les risques de drives :
o Vers la recherche : drive autarcique
o Vers un basculement dans le dveloppement

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