ARTIKEL

Wat speelt er in
jouw team?
Over de onderstroom als
remmende factor voor
teamontwikkeling

P&A Talentontwikkeling
w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Heb je het gevoel dat er in jouw team meer speelt dan er gezegd
wordt? Gaan d
ingen moeizaam, zie je op tegen een overleg en voel
je in een overleg vaak de e
nergie uit je wegstromen? Stel je j ezelf
regelmatig de vraag: waarom loopt het niet? Misschien weet of
voel je dat er meer speelt. Er wordt misschien g
eroddeld, mensen
werken elkaar tegen of er worden regelmatig sarcastische grapjes
of opmerkingen gemaakt. Dit zijn allemaal symptomen dat er iets
niet goed zit in je team. Waar komen deze symptomen vandaan? En
hoe kun je ze bestrijden? In dit artikel gaan we in op het effect van
de onderstroom binnen teams en geven we tips over hoe je hier
het beste mee om kunt gaan.

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Als je geen grip hebt op

de onderstroom, maar
je voelt hem wel, dan
haalt dat het hele team
uit zijn kracht.
De onderstroom is veelal de wereld waar we het niet over
hebben. Het is ook de wereld waarin we soms denken
voor anderen of het gevoel hebben dat we op eieren
lopen. Als je geen grip hebt op de onderstroom, maar je
voelt hem wel, dan haalt dat je uit je kracht. Je bent dan
zelf vaak minder jezelf, minder authentiek. Het team haalt
dan niet het beste in jou naar boven.
De bovenstroom: waarnemen en denken
Om te beginnen is het belangrijk om je te realiseren dat
we eigenlijk altijd alleen maar praten over de dingen die
we bewust waarnemen. Dit noemen we de bovenstroom.
De bovenstroom is datgene wat expliciet is. Het is datgene wat we horen en zien. Dat waar we expliciet over
praten met elkaar. Over het weer, over hoe laat het is,
maar ook over complexere zaken zoals bedrijfsprocessen,
strategie, verantwoordelijkheden etc. Het is ook datgene
wat we kunnen zien, waarnemen. En het is datgene wat
dus feitelijk los wordt gezien van onszelf. Het is wat we
de realiteit noemen.
De onderstroom: wat niet direct waarneembaar is
Datgene wat we realiteit noemen is feitelijk slechts
een kleine afspiegeling van een groter geheel. De Britse
Kwantumfysicus David Bohm spreekt in zijn boek Heelheid en de impliciete orde over een Expliciete Orde;
datgene wat we zien en een Impliciete Orde; datgene wat
we niet zien, maar waar wel alles uit voortkomt. Hij maakt
een mooie vergelijking met een wild stromende rivier. Je

kunt de bovenstroom, of de expliciete orde vergelijken

met het zichtbare deel van de rivier, de golven en de
watervallen. De onderstroom is alles wat zich onder water
bevindt, het onzichtbare deel, dat vooral de stroom en de
kracht van de rivier bepaalt.

Misschien herken je zon situatie waarin je met

een paar mensen in gesprek bent en dat je er
enorm veel energie van krijgt. Het zijn m
ooie
discussies, iedereen doet actief mee en na
afloop zindert het nog even door in je hoofd.
De boven- en onderstroom versterken elkaar,
zijn op elkaar afgestemd.
Maar misschien herken je ook situaties waarin
je de energie voelt wegstromen. Inhoude
lijk zou het in principe eenzelfde discussie
kunnen zijn. Alleen in de ene situatie loopt het
fantastisch en in de andere situatie gaat het
helemaal niet. Het is alsof je tegen de stroom
van de rivier in moet zwemmen en niet vooruit
komt. De onderstroom trekt je een andere kant
op dan je wilt.

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

De onderstroom als extra dimensie

Kijk eens naar de twee afbeeldingen hieronder. Wat zie je?

Afbeelding 1

Afbeelding 2

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Het lijken twee verschillende objecten. Maar feitelijk is hier

sprake van twee verschillende posities van de waarnemers.
Beide waarnemers kunnen lang met elkaar praten over wat
ze zien, maar pas op het moment dat ze door hebben dat
beide plaatjes een andere p
erspectief betreft van d
ezelfde
onderstroom zullen ze elkaar gaan begrijpen. Misschien
heb je gezien dat plaatje 1 een tweedimensionaal vooraanzicht is en plaatje 2 een tweedimensionaal zij-aanzicht
van hetzelfde aquarium met een vis erin. Het besef van de
derde dimensie maakt dat een gesprek over beide plaatjes
ineens in een heel a nder d
aglicht komt te staan. Je zou de
onderstroom kunnen zien als een extra dimensie. Pas als
je besef hebt van deze andere dimensie is het makkelijker
om elkaar te verstaan.

Je zou ook de onderstroom k unnen zien

als een extra dimensie. Pas als je besef
hebt van deze andere d
imensie is het
makkelijker om elkaar te v erstaan.
De non-verbale signalen

Symptomen van de onderstroom

Behalve grappen, cynisme, roddelen en afhaken kun

je ook veel zien uit de onderstroom door te letten op
non-verbale signalen. Een tegenwerkende onderstroom
openbaart zich bijvoorbeeld als iemand iets anders zegt
dan hetgeen hij uitstraalt. Hij is dan zogenaamd niet congruent. Zijn lichaamstaal zegt iets anders dan wat hij aan
feitelijke tekst produceert of in gedrag laat zien. Mensen
die niet congruent zijn proberen we op een onbewust
niveau te begrijpen door allerlei theorien te verzinnen.
Dit is psychologiseren. Iemand heeft bijvoorbeeld de
volgende interne verklaring voor het gedrag van een ander:

Als een team het gevoel heeft de grip kwijt te raken op

het eigen proces doen mensen soms een poging om dit
op een, veelal niet-effectieve manier kenbaar te maken.
Zoals het roddelen, maar ook maken we bijvoorbeeld
grapjes op de gang over elkaar of over de teamleider. We
zijn wat vaker afwezig bij vergaderingen omdat we het
gevoel hebben dat het toch geen toegevoegde waarde
heeft of dat we toch niets in de melk te brokkelen hebben.
Ook agendapunten waar geen besluit op genomen wordt
en themas die steeds weer terugkomen of actielijstjes die
nooit worden afgevinkt zijn hier voorbeelden van.

Hij zegt dat hij het ergens mee eens is, maar het komt anders over. Waarschijnlijk is hij het helemaal niet eens, maar
durft hij de discussie niet aan te gaan omdat hij bang is dat
hij buiten de groep valt. En dat is logisch want hij is toch al
een beetje een buitenbeentje. Ik denk dat hij zich ook niet
zo heel erg op zijn gemak voelt in ons team. Misschien is
hij al wel aan het solliciteren ook. Bovendien reageert hij
de laatste tijd nogal kortaf als het gaat om de lange termijn
strategie van onze organisatie. Alsof hij daar helemaal niet
in is genteresseerd. Alsof hij emotioneel al afscheid heeft
genomen.

Deze symptomen leiden uiteindelijk tot wat wij ruis

noemen. Een eerste symptoom kan het maken van

afleidende grappen zijn op momenten dat het even

moeilijk wordt. Maar grappen kunnen door frustraties

veranderen in cynische opmerkingen. Ook roddelen of

het verzinnen van smoezen behoren tot symptomen van
een tegenwerkende onderstroom. Het is een glijdende
schaal. Van grapjes via cynisme naar roddels en smoezen
en vervolgens door naar een toename van afwezigheid,
vertrek of oplopende conflicten.

Kortom niet congruent gedrag voedt de onderstroom o

mdat
we allerlei gedachtes gaan produceren die misschien wel
helemaal niet kloppen. Dit kan nog verergerd worden
door er vervolgens met anderen over gaat praten in plaats
van met de persoon zelf. Het roddelen is begonnen. We
praten niet meer met elkaar maar vooral over elkaar.

Wat onder de waterlijn begon als een onschuldig visje

verandert uiteindelijk in haaien en piranhas. Je zult de
waterlijn dus moeten laten zakken om de visjes te zien
en te voorkomen dat ze transformeren. Teamleden zijn
zich in eerste instantie nog niet bewust van dit gedrag.
Vaak wordt het ook als iets normaals gezien. Ach, zo
doen we dat altijd hier..... Hoe langer de symptomen zich
voordoen hoe duidelijker en explicieter het gedrag wordt.
Tegelijkertijd blijkt het dan ook lastiger en meer ingrijpend
om het bespreekbaar te maken. De schade wordt steeds
groter...
w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Hoe langer de s ymptomen

zich v oordoen hoe
duidelijker en explicieter
het gedrag wordt.
Tegelijkertijd blijkt het
dan ook lastiger en
meer ingrijpend om het
bespreekbaar te maken.
De schade wordt steeds
groter...
w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Drie voorbeelden van

onderstroom in teams
Om het verder te verduidelijken, geven we drie voorbeelden waarin de
onderstroom binnen het team een significante rol speelde.

Voorbeeld 1:
En teamlid voelt zich over-verantwoordelijk
Een team had problemen met het nakomen van afspraken. Er was vaak sprake van irritatie naar elkaar toe,
dat zich vooral non-verbaal manifesteerde (fronsen, zoeken van oogcontact met gelijkgestemden, schouders
ophalen, zuchten, blik op de klok, aandacht voor de iPads in plaats van mee te praten etc.).
Tijdens een zogenaamde Teamopstelling zochten de teamleden naar ieders positie in het team. Vervolgens
brachten we de opdracht van het team in als element. Direct na deze interventie veranderde een aantal
teamleden van positie. Het leek erop dat n van de teamleden zichzelf zo sterk verantwoordelijk voelde
voor de teamopdracht dat hij het uitvoeren van de opdracht als een persoonlijk missie zag. Dit voelde voor
de andere teamleden niet goed. Het gevolg was dat er letterlijk en figuurlijk een afstand ontstond tussen het
ene teamlid en de anderen. Hiermee werd duidelijk wat er in de onderstroom gebeurde. Het betreffende
teamlid voelde zich over-verantwoordelijk en was bang dat de teamleider zich niet voldoende besefte hoe
belangrijk de opdracht was. Door dit zichtbaar te maken in de opstelling konden we hier vervolgens over
doorpraten en kwamen de onderstroom-elementen ter tafel.

Het leek erop dat n van de teamleden

zichzelf zo sterk v erantwoordelijk
voelde voor de teamopdracht dat hij
het uitvoeren van de opdracht als een
persoonlijk missie zag.

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Voorbeeld 2:
Niemand nam het voortouw
Een directieteam was in gesprek over een specifieke organisatieverandering. Iedereen erkende het
belang van het welslagen van de besproken verandering. Maar niemand nam het voortouw toen
werd gevraagd wie hiervan de kartrekker wilde zijn. En dat terwijl alle teamleden zich bewust
waren van het belang hiervan.
Na lang doorpraten over wat het begrip kartrekker dan feitelijk betekent stelde zich, zij het
wijfelend een teamlid zich beschikbaar. Hij zou het wel willen doen. Maar direct daarna staken er
nog twee teamleden hun hand omhoog.
Vervolgens bespraken we wat de echte reden was om lang te twijfelen en wat de reden was van het
plotseling de hand opsteken toen n van de teamleden zichzelf aanbood om de kar te trekken.
Het bleek dat de twee anderen het idee hadden dat de klus voor de eerste collega te zwaar
was. Hij zou het misschien niet aankunnen. Door dit boven tafel te krijgen konden we dit verder
uitdiepen met elkaar waarna alsnog een besluit kon worden genomen, maar nu met alle kaarten
op tafel en het collectieve belang voorop.

Niemand nam het voortouw toen werd

gevraagd wie hiervan de kartrekker wilde
zijn. En dat terwijl alle teamleden zich
bewust waren van het belang hiervan.
Voorbeeld 3:
Het dilemma van de teamleider
De leden van een managementteam vonden dat de leider van het team, de directeur, te weinig doorpakte
op bepaalde dossiers. Er was een wens om leiding te krijgen, maar de hoogste in rang nam deze positie
niet in. Tijdens een teamtraining kwam dit aan de orde. Iedereen voelde dat er ergens een blokkade
zat waardoor het team niet verder kwam. Uiteindelijk bleek de directeur een conflict te hebben met
de Raad van Bestuur. Doordat het vertrouwen in elkaar enorm was toegenomen durfde de teamleider
zijn dilemma te delen. Niet met alle details, aangezien dat niet mocht. Maar wel tot zover dat het team
hiermee verder kon en er begrip ontstond over het feit dat er even wat tijd nodig was. Men begreep de
lastige positie van de directeur en het team kon hierdoor op een aantal andere aspecten wel weer verder.

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

Hoe krijg je de
onderstroom in beeld? 9 Tips!
Als je de symptomen van de onderstroom h
erkent, is het
vaak nog een hele stap om hier werkelijk iets mee te doen.
Angst speelt hierbij vaak een grote rol.
Je vindt bijvoorbeeld van alles van iemand zijn gedrag,
maar het blijft toch jouw baas, dus je kijkt wel uit om hier
iets van te zeggen. Of je hebt het gevoel dat iemand jou
niet helemaal vertrouwt, maar je denkt dat als jij er over
begint dat zijn wantrouwen alleen maar zal toenemen. Je
zou toch maar zo eens in de volgende dialoog kunnen
verzanden:

A: Vertrouw jij me niet?

B: Hoezo, is er een aanleiding dan om jou niet
te vertrouwen?

A: Nee, natuurlijk niet.

B: Dan snap ik niet waarover je het hebt; waarom
zou ik jou niet kunnen vertrouwen?
A: Je kunt me wel vertrouwen!
B: Maar waarom begin je er dan over, heb
je iets te verbergen of zo?
A: Zie je wel, je denkt dat ik iets verberg, maar
ik heb helemaal niets te verbergen.
B: Nou dan.
A: Maar waarom zit je me dan steeds zo wantrouwend
aan te kijken?
B: Kijk jij nou maar naar jezelfvolgens mij
vertrouw je jezelf niet.

Het is te vergelijken met het verklaren van de liefde, je

bent bang om een blauwtje te lopen. Wat als die ander
niet hetzelfde voelt? Wat zijn dan de gevolgen voor de
relatie?
Toch is het belangrijk dat er aandacht is voor die onderstroom. De symptomen verdwijnen niet vanzelf. We hebben enkele tips opgenomen om aan de slag te gaan met
de onderstroom:

9 TIPS
1. Herken symptomen
Wees je bewust van symptomen die wijzen op een tegenwerkende onderstroom. Denk hierbij aan over elkaar
praten in plaats van met elkaar; afleidende, cynische
of sarcastische grappen, afhaak-gedrag, terugkerende
agendapunten etcetera.
2. Let op non-verbaal gedrag
Zie je fronsende wenkbrauwen zonder dat iemand zich
ergens over uitspreekt, klopt de lichaamstaal niet bij de
inhoudelijk boodschap? Is iedereen wel actief aanwezig
tijdens een vergadering? Allemaal signalen die tekenend
zijn voor een tegenwerkende onderstroom.

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

3. Vertrouw op je onderbuik gevoel

Als je voelt dat er iets speelt dan is het 99 van de 100
keer ook zo. Vertrouw op je onderbuik gevoel. Ga niet
twijfelen. Zeker niet als het al langer speelt. Benoem je
gevoel en onderzoek bij de ander(en) of er inderdaad iets
speelt wat daar aan ten grondslag ligt.
4. Durf kwetsbaar te zijn
Het vraagt moed om uit te spreken wat je op je hart hebt.
Je doorbreekt een patroon, de gewoonte en het voelt eerst
even als roeien tegen de stroom. Tegelijkertijd ben je trouw
aan jezelf. Een vraag als waar doen we het eigenlijk ook
al weer voor ligt vaak ten grondslag aan het bespreekbaar
maken van de onderstroom. De onderstroom gaat meestal
over iets wezenlijks wat eerst aandacht vraagt.
5. Blijf bij jezelf
De manier waarop je de onderstroom bespreekbaar maakt
kan de luiken doen sluiten bij anderen. Het is de toon
die de muziek maakt. Het is dan ook de kunst om het
bij jezelf te houden en niet te oordelen. Zeg dus niet:
Jullie durven gewoon niet te zeggen wat je er echt van

w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m

vindt! Maar iets als: Ik merk dat ik het lastig vind om mijn
mening te geven. Herkent iemand dit? Op deze manier
laat je iets van jezelf zien en dat kan anderen uitnodigen
om ook iets van zichzelf te laten zien. Als de symptomen
van een tegenwerkende onderstroom nog maar matig aanwezig zijn dan zijn de bedoelingen/intenties meestal nog
positief. Hoe langer je wacht, hoe moeilijker het wordt
om het gesprek aan te gaan. Een onderzoekende houding,
waarbij je bij jezelf blijft, in plaats van een oordelende
houding maakt de kans groter dat je met je collegas de
onderstroom bespreekbaar kunt maken.
6. Geef voorrang aan de onderstroom
Als er zaken in de onderstroom spelen belemmeren ze
vaak de voortgang op de bovenstroom. Merk je dat er
vertraging in de bovenstroom ontstaat, bijvoorbeeld

omdat mensen weerstand tonen of als situaties zich

gaan herhalen, maak dan ruimte voor de onderstroom.

Het voelt in eerste instantie vaak als vertragen, maar het
zorgt er juist voor dat er uiteindelijk weer echte voortgang
gemaakt kan worden.

7. Wat van iemand is, is automatisch van het hele team

Dit klinkt misschien wat abstract, maar realiseer je dat een
goed team net zo sterk is als de zwakste schakel. Als er
een probleem is met of door n van de teamleden, dan is
dit automatisch een probleem voor het hele team. Negeer
je dit, dan verdwijnt het in de onderstroom en dan raak je
de grip erop kwijt. Je kunt er dan vanuit gaan dat de remmende kracht in de onderstroom toe zal nemen.
8. Creer een ontspannen context
Een groot deel van onze tijd zijn we met ons hoofd aan
het werk en in gesprek over bovenstroom zaken. Dat is
prima, maar de context waarin we werken associren we
dus niet of nauwelijks met ons gevoel. Door even afstand
te nemen en een ontspannen omgeving op te zoeken.
Door m
isschien wat andersoortige ervaringen met elkaar
op te doen wordt het makkelijker om ons gevoel weer in
te zetten. Zeker als je het gevoel hebt dat het team vast is
gelopen, zorg dan voor goede omgeving en context waarin
je op een andere manier met elkaar in contact komt.
9. Laat je begeleiden door een onafhankelijke teamcoach
Het kan enorm helpend zijn om een onafhankelijke teamcoach te vragen jou en je team te begeleiden. Een goede
teamcoach heeft oog voor de onderstroom en gevoel
voor het scheppen van een veilige omgeving. Hij kan een
geschikte context organiseren en hierdoor de gevoelige
punten sneller en effectiever boven tafel krijgen.
Iemand van buiten heeft geen eigen agenda, is onafhankelijk, kijkt objectief en kan de vinger op een niet-
bedreigende manier op de zere plek leggen. Hij kan
bovendien zorgen dat de teamleden, op de juiste manier
met elkaar in gesprek gaan. Soms als gespreksleider, maar
ook door het inzetten van werkvormen die het makkelijker
maken om het gevoel te laten spreken of die de teamleden
duidelijk een spiegel voorhouden.
P&A Talentontwikkeling is gespecialiseerd in het b
egeleiden
van teams op de reis van goed naar geweldig. Wij geloven
dat mensen in teams beter tot hun recht kunnen komen,
mits hiervoor de juiste condities zijn geschapen. Heb jij
het gevoel dat er meer uit je team kan komen dan nu?
Laten we dit dan samen verkennen.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met Martijn

Blom, freelance trainer bij P&A Talentontwikkeling.

Rigtersbleek-Zandvoort 10
7521 BE Enschede
053 - 431 1 60
info@talentontwikkeling.com
w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m