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Manual de

Gesto

Hospitalar
do CQH

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Haino Burmester
organizador

Manual de

Gesto

Hospitalar
do CQH
Livro de Casos Prticos

2a edio

manual de gestao.indb 3

6/4/09 11:25 AM

Copyright 2009 Haino Burmester.


Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo, mesmo parcial,
por qualquer processo, sem a autorizao escrita da Editora.
Editor: Maxwell M. Fernandes
Coordenao editorial: Anna Yue
Assistente editorial: Sonnini Ruiz
Estagiria: Renata Alves
Projeto grfico: Francisco Lavorini
Editorao eletrnica: Triall
Preparao de texto: Carlos Villarruel
Reviso de portugus: Patrizia Zagni, Regiane Miyashiro, Renata Del Nero, Renata Gonalves
Capa: Foca
Imagem de capa: iStockphoto.com
Todas as informaes e as imagens so de responsabilidade dos autores.
A Editora no se responsabiliza por eventuais danos causados pelo mau uso
das informaes contidas neste livro.
O texto deste livro segue as novas regras do Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa.
1a edio Editora Atheneu
Impresso no Brasil
Printed in Brazil

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Manual de gesto hospitalar do CQH : livro de casos prticos / coordenador
Haino Burmester. So Caetano do Sul, SP :Yendis Editora, 2009.
Vrios autores.
ISBN 978-85-7728-120-6
1. Hospitais - Administrao 2. Servios de sade - Administrao
I. Burmester, Haino.
09-04659

CDD-362.1068

ndices para catlogo sistemtico:


1. Gesto hospitalar : Tcnicas de organizao 362.1068

Yendis Editora Ltda.


R. Major Carlos Del Prete, 512 So Caetano do Sul SP 09530-000
Tel./Fax: (11) 4224-9400
yendis@yendis.com.br
www.yendis.com.br

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Sobre os Autores

Organizador
Haino Burmester
Mdico, mestre em Medicina Comunitria pela Universidade de Londres, chefe de Gabinete da Superintendncia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade
de So Paulo (HC-FMUSP) e coordenador do ncleo tcnico do programa Compromisso
com a Qualidade Hospitalar (CQH).

Colaboradores
Ana Reinert
Diretora de Clientes e Mercado do Laboratrio Weinmann.

Andra Cssia Pereira Sforsin


Farmacutica-Bioqumica, especialista em Farmcia Hospitalar com Introduo Farmcia
Clnica pelo HC-FMUSP. Farmacutica chefe da Logstica da Assistncia Farmacutica da
Diviso de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Angelo Felicssimo
Mdico e doutor em Cincias da Viso pela Universidade Federal de So Paulo (Unifesp).

Antonio Eduardo Fernandes DAguiar


Mdico especializado em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade pelo Programa
de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e de Sistemas de Sade (Proahsa) e
membro do ncleo tcnico do CQH.

Cleide Regina Rodrigues


Enfermeira com especializao em Licenciatura pela Faculdade de Educao da USP, Obstetrcia pela Escola de Enfermagem da USP e Administrao Hospitalar pela Faculdade So
Camilo. Assessora da coordenao do Servio de Onco-hematologia (ITACI) do Instituto
da Criana do HC-FMUSP.

Cleuber Esteves Chaves


Farmacutico-Bioqumico, especialista em Administrao de Servios de Sade/Administrao Hospitalar pela Faculdade de Sade Pblica da USP (FSPUSP). Farmacutico Chefe
da Garantia da Qualidade da Diviso de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Deborah Pimenta Ferreira


Mdica e doutora em Informtica Mdica pela Faculdade de Medicina da Universidade de
So Paulo (FMUSP).

Edelton Gershel Narchi


Mdico com especializao em Administrao Hospitalar pelo Centro Universitrio So
Camilo e membro do ncleo tcnico do CQH.

Eduardo Krs Borges


Diretor Administrativo-Financeiro do Laboratrio Weinmann.

Elza Sumiko Hojo Abe


Enfermeira com especializao em Licenciatura pela Faculdade de Educao da USP, Mdico Cirrgica pela Escola de Enfermagem da USP, Administrao Hospitalar pela Universidade de Ribeiro Preto, Enfermagem do Trabalho pela Escola Paulista de Medicina.
Supervisora de Seo da Diviso de Informao Gerencial e Hospitalar.

Giovanni Di Sarno
Mdico com especializao em Administrao Hospitalar pela Universidade de So Paulo
(USP), ex-superintendente do Hospital do Servidor Pblico Municipal de So Paulo e membro do ncleo tcnico do CQH.

Giovanni Guido Cerri


Mdico, professor titular de Radiologia da Faculdade de Medicina da Universidade de So
Paulo (FMUSP), diretor geral do Instituto de Radiologia do HC-FMUSP e do Instituto do
Cncer Octvio Frias de Oliveira, do Estado de So Paulo. Foi diretor da FMUSP e diretor
clnico do HC-FUSP.

Henrique Carlos Gonalves


Mdico pediatra, advogado e presidente do Conselho Regional de Medicina do Estado de
So Paulo.

Ivana Mara Rodrigues da Silva


Sociloga, coordenadora do Ncleo de Planejamento e Gesto do HC-FMUSP e membro
do ncleo tcnico do CQH.

Ivomar Gomes Duarte


Mdico, mestre em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade pelo Proahsa, editor da
Revista de Administrao em Sade e membro do ncleo tcnico do CQH.

Jos Agenor M. Silveira


Mdico, doutor em Cincias da Viso pela Unifesp, diretor-executivo da FMUSP e membro
do ncleo tcnico do CQH.

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Sobre os Autores

Jorge Carlos Machado Curi


Mdico com especializao em Cirurgia do Trauma e presidente da Associao Paulista de
Medicina.

Jos Manoel de Camargo Teixeira


Mdico, doutor em Cirurgia Torcica pela FMUSP e superintendente do HC-FMUSP.

Lucila Pedroso da Cruz


Mdica, mestra em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade pelo Proahsa e exdiretora do Instituto de Radiologia (InRad) do HC-FMUSP.

Mrcia Lcia de Mrio Marin


Farmacutica-Bioqumica, doutora em Frmaco e Medicamentos pela Faculdade de Cincias Farmacuticas da USP. Diretora tcnica de Servio de Farmacotcnica Hospitalar da
Diviso de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP. Professora assistente do Centro
Universitrio So Camilo.

Maria Cleusa Martins


Farmacutica-Bioqumica, mestra em Frmaco e Medicamentos pela Faculdade de Cincias Farmacuticas da USP e especialista em Economia da Sade pela FSPUSP. Farmacutica encarregada da educao continuada da Diviso de Farmcia do Instituto Central do
HC-FMUSP.

Maria Cristina Coelho De Nadai


Farmacutica-Bioqumica, especialista em Administrao Hospitalar pelo Instituto Brasileiro
de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares e Aprimoramento em Farmcia Hospitalar
e Introduo Farmcia Clnica pelo HCFMUSP. Farmacutica chefe da Assistncia Farmacutica Ambulatorial da Diviso de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Maria Cristina Vaz Madeira


Farmacutica-Bioqumica, especialista em Administrao Hospitalar pelo Instituto Brasileiro
de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares. Farmacutica chefe da Logstica da Farmacotcnica Hospitalar da Diviso de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Mariana Lipp Haussen


Analista da Gesto da Qualidade do Laboratrio Weinmann.

Michelle Sffert
Gerente de Clientes e Mercado do Laboratrio Weinmann.

Mirian Hisayo Nagai


Secretria executiva, bacharel em Processamento de Dados e membro do ncleo tcnico
do CQH.

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Mirian Teresa Matsufugi


Farmacutica-Bioqumica e Industrial, especialista em Farmcia Hospitalar e Introduo
Farmcia Clnica pelo HCFMUSP. Farmacutica chefe da Assistncia Farmacutica Internao da Diviso de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Nancy Val y Val Peres da Mota


Mdica, mestra em Sade Pblica pela USP, coordenadora do Atendimento Mdico aos
Servidores do HC-FMUSP e membro do ncleo tcnico do CQH.

Nilza Carmen de Lemos Junqueira Franco


Enfermeira com especializao em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade pelo
Proahsa e membro do corpo tcnico do Proahsa/HC-FMUSP e do ncleo tcnico do CQH.

Polyanna Costa Lucinda


Terapeuta ocupacional com especializao em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade pelo Proahsa e Hotelaria Hospitalar pelo Hospital Israelita Albert Einstein de So Paulo.

Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo


Enfermeira com especializao em Pediatria e Puericultura pela Escola de Enfermagem da
Escola Paulista de Medicina e Administrao Hospitalar pelo Instituto Paulista de Hospitais
(IPH). Coordenadora do Programa de Qualidade do Instituto da Criana do HC-FMUSP.

Slvia Birulio
Administradora, especialista em Gesto de Negcios em Servios pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Analista de desenvolvimento de Centro de Gerenciamento da Diviso
de Farmcia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Sonia Lucena Cipriano


Farmacutica, doutora em Servios de Sade Pblica pela FSPUSP e especialista em Economia da Sade pela FSPUSP. Diretora tcnica da Diviso de Farmcia do Instituto Central
do HC-FMUSP. Coordenadora do NAGEH Indicadores de desempenho na Farmcia Hospitalar Ncleo de Apoio a Gesto Hospitalar (NAGEH) do CQH.

Vanusa Barbosa Pinto


Farmacutica-Bioqumica, especialista em Farmcia Hospitalar com Introduo Farmcia
Clnica pelo HCFMUSP. Diretora tcnica de Servio do Servio de Assistncia Farmacutica
da Diviso de Farmcia do Instituto Central do HCFMUSP.

Yasuko Yamaguchi Nishikuni


Mdica com especializao em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade pelo Proahsa
e membro do ncleo tcnico do CQH.

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Sumrio

Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xi

Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xiii

Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xv

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo . . . . . . . . . . . .

Ivana Mara Rodrigues da Silva

Captulo 2 Gesto de um Servio Hospitalar de Imagenologia . . . . . . . . . . 129


Lucila Pedroso da Cruz
Giovanni Guido Cerri
Equipe do InRad

Captulo 3 Gesto de um Servio de Farmcia Hospitalar . . . . . . . . . . . . 253


Andra Cssia Pereira Sforsin
Cleuber Esteves Chaves
Mrcia Lcia de Mrio Marin
Maria Cleusa Martins
Maria Cristina Coelho De Nadai
Maria Cristina Vaz Madeira
Mirian Teresa Matsufugi
Slvia Birulio
Sonia Lucena Cipriano
Vanusa Barbosa Pinto

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Captulo 4 Gesto de um Laboratrio de Patologia Clnica . . . . . . . . . . . 393


Ana Reinert
Eduardo Krs Borges
Michelle Sffert
Mariana Lipp Haussen

Captulo 5 Modelo de Gesto de uma Comisso de Controle


de Infeco Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521
Haino Burmester

Captulo 6 Gesto de um Servio de Anestesiologia . . . . . . . . . . . . . . . 537


Haino Burmester

Captulo 7 Modelo de Relatrio de Gesto de um Servio


de Enfermagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553
Cleide Regina Rodrigues
Elza Sumiko Hojo Abe
Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo

Anexo Roteiro de Visitas do CQH (verso 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . 613


Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685

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Apresentao

com muita honra que fazemos a apresentao da segunda edio, revista e ampliada, do Manual de gesto hospitalar do CQH. Essa honra se deve ao fato de este livro
apresentar o modelo de gesto que adotamos nos institutos do Hospital das Clnicas
da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo (HC-FMUSP) h vrios
anos e tambm porque nesta edio constam os relatrios de gesto de dois servios
dessa instituio: o Instituto de Radiologia e a Diviso de Farmcia do Instituto
Central. O primeiro, inclusive, ganhador do nvel prata do Prmio Nacional de
Gesto em Sade, no ciclo 2006/2007. Alm disso, em quase todos os captulos h
participao de profissionais do HC-FMUSP. Ou seja, tambm em gesto hospitalar
essa instituio cumpre a sua misso de ser referncia em ensino e pesquisa.
A interao do HC-FMUSP com o programa Compromisso com a Qualidade
Hospitalar (CQH) existe h vrios anos pela atuao recproca de muitos de seus
membros nas duas instituies, e mais recentemente foi formalizado um convnio
que delineia a ao conjunta de ambas as organizaes.
Podemos atestar que o uso desse modelo de gesto contribui para uma viso sistmica e integrada da instituio, permitindo ao gestor orientar suas aes na busca
da excelncia. Pela adoo do modelo, as atividades gerenciais convergem sem que
haja disperso de energias, pois, no mundo moderno, em que tudo acontece to
rapidamente, nunca foi to necessrio concentrar esforos e manter o foco.

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Temos certeza de que neste Manual o leitor encontrar exemplos que o ajudaro na conduo do dia a dia de sua prpria organizao. No se trata de um texto
acadmico, com pretenses eruditas, mas de um verdadeiro manual com exemplos
prticos de como resolver problemas. E disso, talvez, que as organizaes de sade
no Brasil mais precisem.

Jos Manoel de Camargo Teixeira


Superintendente do HC-FMUSP

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Prefcio

O programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), da Associao


Paulista de Medicina (APM) e do Conselho Regional de Medicina do Estado de
So Paulo (Cremesp), est no 18o ano de sua existncia e lana agora a segunda
edio do Manual de gesto hospitalar do CQH. com satisfao que prefaciamos esta
edio totalmente modificada e ampliada. Esta apenas uma das vrias publicaes
que o CQH coloca disposio dos gestores da sade no Brasil, cumprindo assim
a sua misso de contribuir para a melhoria contnua da qualidade do atendimento
nos servios de sade mediante metodologia especfica.
A nossa satisfao se deve, principalmente, ao fato de podermos atestar, ao longo
desses 18 anos, o impacto do CQH no atendimento sade no Brasil. A contribuio do programa tem sido lenta e continuada, sempre atuando como agente de
mudanas que vieram para ficar. So mudanas alcanadas por meio de persuaso e
absoro lentas e duradouras, que permitem que os servios de sade as incorporem
voluntariamente em suas prticas gerenciais.
A APM e o Cremesp vm cumprindo suas funes como representantes da
sociedade civil organizada, principalmente ao colocarem seus recursos a servio
dessa mesma sociedade, defendendo para ela e por ela a necessidade de qualidade
no atendimento sade. Tambm cumprimos nossa funo de defender melhores
condies de trabalho para os mdicos e os profissionais da sade, pois no existe
possibilidade de qualidade sem boas condies de trabalho.

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Sentimo-nos vontade e orgulhosos de prefaciar esta segunda edio do Manual,


cientes da utilidade e da contribuio que ele dar comunidade, com os 18 anos
de experincia mnima de seus autores em gesto da sade.

Jorge Carlos Machado Curi


Presidente da APM

Henrique Carlos Gonalves


Presidente do Cremesp

XIV

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Introduo

A necessidade de um modelo de gesto


Nos 18 anos de existncia do CQH, suas equipes tm tido a oportunidade de
conviver com um sem-nmero de hospitais em vrias cidades do Brasil. So hospitais de vrios portes, de diferentes personalidades jurdicas, de grandes capitais e de
cidades do interior; uma amostra bastante representativa do universo dos hospitais
brasileiros. Com essa experincia, o grupo de avaliadores do CQH tem se caracterizado como um dos mais slidos ncleos de administradores hospitalares no pas.
Hoje so mais de 50 profissionais que voluntariamente se dedicam misso do
CQH de contribuir para a melhoria contnua da qualidade do atendimento nos
servios de sade mediante metodologia especfica. Com isso, essas pessoas tm
aprendido muito sobre a realidade da administrao hospitalar no pas. E uma das
convices que esse grupo tem sedimentado da necessidade de os gestores hospitalares adotarem um modelo de gesto para suas organizaes. Um modelo que seja
claro, sistmico, integrado e coerente com os objetivos da organizao; esse modelo
a metodologia especfica1 a que se refere a misso anteriormente mencionada. A
representao grfica do modelo se constitui em uma roda de leme (Figura 1); da

Essa metodologia foi trazida para o Brasil no incio da dcada de 1990 pela Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ) para estimular as empresas brasileiras a melhorarem a qualidade de seus bens
ou servios, por meio da adoo de um modelo de gesto; a constatao das melhores prticas
gerenciais dentro desse modelo em uma determinada empresa pode lev-la conquista do Prmio
Nacional da Qualidade concedido anualmente pela FNQ. Empresas que demonstram excelncia
no uso do modelo so consideradas de classe mundial.
1

XV

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

mesma forma que essa roda conduz a embarcao para seu destino, um modelo de
gesto tambm deve conduzir a organizao busca pela excelncia de seus produtos ou servios.
Neste livro, o leitor encontrar uma srie de exemplos de como se podem administrar os diversos servios de um hospital com um modelo claro, sistmico, integrado e coerente. O modelo o eixo em torno do qual se arrumam (dentro dos
elementos do modelo) as diversas aes gerenciais, de maneira a buscar a excelncia.
Entende-se que a qualidade em instituies de sade consequncia do equilbrio
na conduo diria dos modelos assistencial e gerencial. O conceito de modelo
assistencial em organizaes de sade j est consagrado pelo uso, e a maioria dos
gestores entende a necessidade de sua definio clara. O objetivo deste Manual
enfatizar, por meio de exemplos prticos, a necessidade de os gestores entenderem a
importncia da definio de um modelo de gesto para suas organizaes. Entendase a palavra modelo aqui utilizada no seu sentido mais amplo, englobando uma srie
de conceitos administrativos que so vistos de maneira integrada, sistmica e coerente. Da mesma forma que o modelo assistencial engloba vrias formas de atender
pacientes com diferentes grupos de patologias, tambm aqui existem vrias maneiras
de desenvolver as aes gerenciais. No se trata de opor este modelo quele, da mesma
forma como no h um modelo assistencial melhor do que outro, mas simplesmente
diferentes em razo das caractersticas e necessidades de cada organizao.

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Informao

Figura 1 Modelo de gesto do CQH. Aos aros da roda de leme, correspondem os elementos do modelo; o
crculo (figura geomtrica integradora) externo refere-se informao e ao conhecimento que integram
os demais elementos.
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Introduo

Como se ver, o modelo tanto serve para entender, planejar, administrar ou avaliar toda uma organizao, como no exemplo fictcio do Hospital e Maternidade
Bom Moo, assim como partes dela. Em razo disso, apresentam-se neste Manual
relatrios de gesto e exemplos de diferentes servios de um hospital. Com base
nos exemplos fornecidos, o leitor poder extrapolar para situaes de seu interesse
e constatar que a versatilidade do modelo permite aplic-lo a qualquer condio
administrativa: pequenas, mdias ou grandes empresas; organizaes lucrativas ou
no lucrativas; entidades pblicas ou privadas; indstria de transformao ou rea
de comrcio e servios. O leitor tambm ver quo importante esse modelo
para as organizaes de sade. Para entender a aplicao dos casos apresentados,
aconselhvel que o leitor complemente seu conhecimento das bases metodolgicas
do modelo por meio das publicaes da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
(www.fnq.org.br) e do CQH (www.cqh.org.br). Nos ltimos 18 anos, a FNQ tem
difundido essa metodologia como forma de auxiliar empresas brasileiras na busca
contnua por qualidade em seus servios e produtos. Na rea da sade e hospitalar, o
CQH tem feito o mesmo desde 1991. As duas organizaes mantm convnio que
define sua atuao conjunta.
O caso Hospital e Maternidade Bom Moo foi elaborado por um grupo de
profissionais para ser usado nos cursos de formao de banca avaliadora da FNQ.
Registre-se o agradecimento dos autores a essa fundao pela autorizao para uso
desse caso no Manual.
O Relatrio de Gesto do InRad foi elaborado por um grupo de profissionais
do Instituto de Radiologia do HC-FMUSP, coordenados pela Dra. Lucila Pedroso
da Cruz, a quem vo os agradecimentos pela permisso de uso. Destaque-se que esse
relatrio foi a pea apresentada para concorrer ao Prmio Nacional de Gesto em
Sade, do qual o InRad foi ganhador no ciclo 2006/2007, no nvel prata.
O Relatrio de Gesto da Diviso de Farmcia do Instituto Central do HCFMUSP foi elaborado pelos farmacuticos daquela unidade hospitalar, coordenados
pela Dra. Sonia Lucena Cipriano; a eles, o reconhecimento e os agradecimentos pela
permisso de uso.
O caso do Laboratrio Weinmann, embora descrito como unidade no hospitalar, contm elementos aplicveis administrao de qualquer laboratrio de patologia clnica, intra ou extra-hospitalar; os agradecimentos pela permisso de uso vo
aos diretores do Laboratrio Weinmann de Porto Alegre.
O modelo de gesto para os servios de enfermagem constitui uma grande contribuio para enfermeiros que tenham a incumbncia de gerenciar uma unidade e
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

que no dispunham at aqui de um referencial homogneo, sistmico e integrado


para orientar seus esforos gerenciais; isso s foi possvel graas ao esforo das enfermeiras Cleide Regina Rodrigues, Elza Sumiko Hojo Abe e Sara Diniz Rubinsztejn
Azevedo.
Os dois outros casos relativos a um servio de anestesiologia e a uma Comisso
de Controle de Infeco Hospitalar (CCIH) j apareceram na 1a edio deste Manual, sendo aqui apresentada uma verso modificada deles.
Por fim, o roteiro de visita para autoavaliao das organizaes interessadas pode ser
feito com base na verso de 2008 anexa a este Manual e disponvel no site do CQH.
Nem todos os nomes que constam do rol de colaboradores participaram na elaborao dos textos propriamente ditos, mas seus nomes aparecem na lista porque, de
alguma maneira, contriburam para a produo deste Manual. Em cada captulo, os
autores esto devidamente identificados. De qualquer forma, sempre importante
agradecer a pessoas ou entidades que tm contribudo para o sucesso do Programa
CQH e, mais especificamente, para o lanamento desta 2a edio. Associao Paulista de Medicina na pessoa de seu presidente Dr. Jorge Carlos Machado Curi e ao
Conselho Regional de Medicina na pessoa de seu presidente Dr. Henrique Carlos
Gonalves, pelo constante apoio e manuteno do CQH. Fundao Nacional da
Qualidade pela cesso dos direitos para uso do caso Hospital e Maternidade Bom
Moo, bem como pelo apoio sempre prestado a todas as iniciativas do CQH, inclusive pelo uso de sua metodologia de gesto. Ao Dr. Alexandre Massa e ao Dr. Paulo
Rzezinski pela permisso para uso de materiais j publicados pela Editora Atheneu.
Aos voluntrios, que so a espinha dorsal do CQH, os agradecimentos e o reconhecimento pelo trabalho para produzir este Manual e por terem ajudado na construo
de um sistema de sade mais cidado e mais eficiente.

Haino Burmester
Organizador

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo


Ivana Mara Rodrigues da Silva1

Perfil da organizao1
Descrio da organizao

Instituio, propsitos e porte da organizao

Denominao e forma de atuao: o Hospital e Maternidade Bom Moo (HMBM)


uma fundao de direito privado, sem fins lucrativos, que presta servios de sade
de emergncia, pronto atendimento, ambulatorial e de internao.
Data de instituio: iniciou suas atividades em 1950 quando o jovem mdico, Paulo
Sampaio, recm-formado e j concluindo sua residncia mdica em ginecologia,
abriu uma clnica com a ajuda do pai, o coronel Antonio Sampaio, no bairro
de Boa Esperana, regio nobre da cidade de Horizonte, Minas Gerais. Paulo
Sampaio convidou para sua equipe Aristides Ribeiro, colega de faculdade, que se
especializava em ginecologia e obstetrcia, bem como o Olinto de Oliveira Maia,
professor renomado da cadeira de pediatria.
Descrio e porte do negcio: se inicialmente a clnica atendia pacientes especialmente
nas especialidades de seus fundadores, j a partir do 4o ano de existncia houve uma
ampliao e diversificao das atividades, com a contratao de especialistas de outras reas. Com a crescente demanda pelos atendimentos e mediante a necessidade
da populao local, em 1958 a policlnica foi transformada em pronto-socorro e j
contava com 23 leitos. Em 1965, uma nova reforma levou inaugurao da mater-

Com reviso tcnica da equipe da Fundao Nacional da Qualidade.


1

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

nidade com 13 leitos. Graas dedicao e esforo de seus mdicos fundadores, em


1972 foi inaugurado o novo prdio do j ento denominado Hospital e Maternidade Bom Moo, com 93 leitos. Em 1979, inaugurou-se o servio de neonatologia, e em 1985, a UTI neonatal. Atualmente, o hospital ocupa uma rea de 90.000
m2, tem 490 leitos e 5.230 colaboradores. Pela rea de abrangncia de atuao do
HMBM, estima-se em 32.000 pessoas o nmero de clientes-alvo da unidade, com
um faturamento bruto anual girando em torno de R$ 54.000.000,00.
Produtos e processos

Principais produtos do HMBM: atendimento emergencial, pronto atendimento, tratamento clnico e cirrgico, internao, exames (centro de diagnstico), atendimento de hospital-dia, atendimento ambulatorial, atendimento domiciliar, atendimento de UTI neonatal, atendimento de UTI peditrica, atendimento de UTI
adulto e consultas ambulatoriais.
Principais processos do negcio: relacionados ao atendimento mdico e apoio clnico,
como assistncia farmacutica, assistncia psicolgica, assistncia social, atendimento de urgncia, atendimento domiciliar, atendimento de hospital-dia, banco
de leite humano, central de material e esterilizao, centro cirrgico (CC), centro
obsttrico (CO), consultas ambulatoriais, internaes hospitalares, centro de dilise, quimioterapia, radioterapia, fisioterapia e reabilitao, laboratrio clnico, lactrio, nutrio, ncleo de pesquisas, medicina nuclear, servio de imagem e UTI.
Processos de apoio: os principais processos de apoio so os relacionados aos seguintes setores: gerncia de qualidade, arquivo mdico, assessoria jurdica, biblioteca,
engenharia e manuteno, estatstica, gesto de materiais, gesto econmicofinanceira, higiene hospitalar, ncleo de informao, lavanderia, ouvidoria, recepo, recursos humanos, relaes pblicas, segurana, servio especializado de
engenharia, segurana e medicina do trabalho (SEESMT), transporte e zeladoria.
Quadro 1.1 Principais processos do HMBM
Atendimento mdico
Atendimento de urgncia
Atendimento domiciliar
Atendimento hospital-dia
Cirurgias (CC e CO)
Consultas ambulatoriais
Internaes hospitalares
UTI
(continua)
2

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.1 Principais processos do HMBM (continuao)


Apoio clnico
Assistncia farmacutica
Assistncia psicolgica
Assistncia social
Banco de leite humano
Central de material e esterilizao
Centro de dilise
Fisioterapia e reabilitao
Lactrio
Nutrio
Ncleo de pesquisas
Quimioterapia
Radioterapia
Servios de diagnstico (laboratrio clnico, servio de
imagem e medicina nuclear)
Apoio administrativo
Arquivo mdico
Assessoria jurdica
Biblioteca
Engenharia e manuteno
Estatstica
Gerncia de qualidade
Gesto de materiais
Gesto econmico-financeira
Higiene hospitalar
Ncleo de informao
Lavanderia
Ouvidoria
Recepo
Recursos humanos
Relaes pblicas
SEESMT
Segurana
Transporte
Zeladoria

Os nmeros relativos a atendimentos, cirurgias, consultas, exames e outros (Quadro 1.2) colocam o HBMB entre os 20 maiores hospitais particulares do pas.
Quadro 1.2 Produo no HMBM
Mdias mensais em 2007
Internaes
Cirurgias
Consultas

4.200
1.800
5.500
(continua)
3

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.2 Produo no HMBM (continuao)


Mdias mensais em 2007
Partos
Exames
Atendimentos no pronto-socorro
Atendimentos domiciliares
Atendimentos no hospital-dia

2.200
17.000
22.000
950
3.500

Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo: o Quadro 1.3 apresenta


os equipamentos do HMBM utilizados nos processos-fim do hospital.
Quadro 1.3 Principais equipamentos
Principais equipamentos por nmero de itens
Acessrios biomdicos
Aparelhos biomdicos
Material biomdico
Mveis biomdicos
Utenslios

90
187
159
189
240

Fora de trabalho

Denominao: a fora de trabalho denominada colaborador.


Composio: a fora de trabalho do HMBM composta por 5.230 colaboradores, todos contratados pelo regime da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT),
exceto os 261 empregados das empresas terceirizadas, de limpeza, segurana, lavanderia, manuteno, transporte e cozinha. Aproximadamente 85% dos colaboradores so profissionais da sade que tm contato direto com os pacientes.
Quadro 1.4 Composio da fora de trabalho
Gerentes e chefias
Equipe multiprofissional de nvel superior e mdio
5%
Corpo clnico
Mdicos
25%
Residentes
Fisioterapeutas
Psiclogos
Enfermagem
Enfermeiros
40%
Auxiliares de enfermagem
Tcnicos de enfermagem
(continua)

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.4 Composio da fora de trabalho (continuao)


Apoio clnico
Nutricionistas
15%
Assistentes sociais
Diagnstico
Farmcia
Apoio administrativo
Informtica
10%
Compras
Jurdico
Financeiro
Manuteno de equipamentos
Empresas e servios terceirizados
Limpeza
5% (pessoal prprio)
Nutrio e diettica
Lavanderia
Manuteno predial
Lanchonete
Transporte
Segurana

O grau de instruo dos funcionrios vem aumentando muito nos ltimos anos,
e apenas 4%, a maioria funcionrios antigos da casa, tm apenas o 1o grau completo
(Figura 1.1).

4%
40%

56%

1 grau
2 grau
Superior
Figura 1.1 Grau de escolaridade dos funcionrios (exceto corpo clnico).

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

O corpo clnico do HMBM tem bastante experincia na profisso. H, no entanto, a preocupao do hospital em admitir tambm profissionais de sade jovens, para
que possam contribuir para a modernizao das prticas cirrgicas e assistenciais
como um todo. A Figura 1.2 indica o tempo de experincia do corpo clnico.
14%

10%
29%

47%

At 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Mais de 20 anos
Figura 1.2 Tempo de experincia do corpo clnico.

Requisitos de segurana: as estratgias estabelecidas pela instituio, com o propsito de assegurar de maneira efetiva a existncia de condies de trabalho saudveis
e seguras a todos os colaboradores, so estabelecidas no Programa de Preveno
de Riscos Ambientais (PPRA) e no Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional (PCMSO).
Clientes e mercado

Principais mercados: o mercado do HMBM composto pela comunidade de Horizonte e arredores, que representa em torno de 70% dos pacientes atendidos. Os
demais pacientes so de outras cidades do Estado (18%) ou de outros Estados do
Brasil (12%).
Principais clientes e clientes-alvo: o HMBM considera clientes os pacientes, os familiares e acompanhantes e os convnios mdicos. Por tratar-se de um hospital
com corpo clnico fechado, isto , com 100% dos mdicos contratados em regime CLT, esse profissional considerado como fora de trabalho. Atualmente, a
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

grande maioria dos pacientes atendidos no HMBM utiliza planos de sade (convnio mdico), enquanto uma pequena parte ainda composta por pacientes
particulares. O Quadro 1.5 apresenta a classificao geral dos clientes do HMBM,
destacando os principais planos de sade.
Quadro 1.5 Principais clientes do HMBM
Clientes
Participao
Porto Horizonte
27%
Pominte
23%
Norte Amrica
21%
Outros planos
18%
Particulares
6%
SUS
5%

O Quadro 1.6 apresenta as especialidades mais procuradas no HMBM.


Quadro 1.6 Clientes por produto
Especialidades
Ambulatrio

Internao

Obstetrcia
Ginecologia
Problemas circulatrios
Neoplasias
Digestivo
Respiratrio
Doenas infecciosas
Doenas renais

35%
10%
10%
30%
5%
5%
2%
3%

30%
20%
15%
15%
7%
5%
5%
3%

Atendimento
domiciliar

40%
20%
10%
30%

Organizaes intermedirias: os convnios (relacionados no Quadro 1.5), embora


sejam clientes-alvo do HMBM, so considerados organizaes intermedirias,
uma vez que interagem com outros clientes-alvo do hospital (pacientes e familiares), muitas vezes interferindo nessa relao.
Principais necessidades e expectativas de cada tipo: as necessidades dos clientes variam
muito de acordo com o grupo ou a categoria de cliente atendido. Em algumas
situaes, essas necessidades chegam a ser conflitantes. Enquanto os convnios
mdicos tendem a exigir baixos preos, curta durao de internao e minimizao de solicitao de exames, os pacientes esperam um atendimento humanizado,
que considere sua opinio quanto aos procedimentos adotados, alm de cortesia e
postura profissional. Alm disso, pacientes e familiares consideram os servios de
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

hotelaria um aspecto muito importante na qualidade do hospital. O Quadro 1.7


sintetiza as principais necessidades dos clientes.
Quadro 1.7 Necessidades dos clientes
Cliente
Principais necessidades
Pacientes e familiares
Resolubilidade
Postura profissional
Cortesia
Conforto
Rapidez no atendimento
Qualidade nos servios de hotelaria
Ampla rede de convnios
Facilidade de acesso
Convnios
Resolubilidade
Variedade de procedimentos e especialidades
Pacientes satisfeitos
Preos competitivos
Baixo tempo de internao

Fornecedores e insumos

Principais tipos: a qualidade dos servios do HMBM est fortemente associada aos
insumos e servios entregues por fornecedores e prestadores de servios. O Quadro 1.8 indica os principais fornecedores e prestadores de servios do HMBM, e
seus valores aproximados.
Quadro 1.8 Fornecedores, prestadores de servios e valores de aquisio
Fornecedores/prestadores
Insumos/servios
Valor da aquisio
de servios
(mensal)
Super Material Ltda.
Material mdico-hospitalar
R$ 10.000.000,00
Tudo para Hospital Ltda.
Material do Mdico Ltda.
Laboratrios do Brasil Ltda.
Material laboratorial
R$ 450.000,00
Atendendo a seu Laboratrio Ltda.
Materiais para Laboratrios Ltda.
Podak Materiais Radiolgicos Ltda.
Materiais radiolgicos
R$ 960.000,00
Tenho Gs Ltda.
Gases medicinais
R$ 70.000,00
Tudo para Escritrios Ltda.
Materiais administrativos
R$ 30.000,00
Bons Papis Ltda.
Dr. Limpo de Bactrias
Higienizao e limpeza
R$ 200.000,00
Proteo Tudo
Segurana
R$ 150.000,00
Comendo com Sade
Alimentao
R$ 400.000,00
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Particularidade no relacionamento: considerando o custo dos materiais radiolgicos e o impacto do gasto com esses materiais na gesto econmico-financeira
do HMBM, realiza-se, a cada seis meses, um encontro com os fornecedores de
materiais radiolgicos, em que se discute a poltica de uso de materiais e compra
de insumos do hospital. Alm disso, o HMBM realiza semestralmente um caf
da manh com os seus principais fornecedores para a discusso de no conformidades.
Sociedade

Principais comunidades: com base em censos demogrficos e levantamentos realizados pelo prprio hospital, no final de 2004 a populao carente na rea de
atuao da organizao era de aproximadamente 35 mil habitantes, distribudos
em 4.500 moradias, muitas delas situadas em uma grande favela da regio, que
contrasta com o alto poder aquisitivo da parte nobre do bairro.
O perfil demogrfico desse segmento da populao possui ndices de natalidade
e de mortalidade infantis sensivelmente superiores mdia nacional. Isso se deve
falta de planejamento familiar e s condies precrias de atendimento sade da
mulher e da criana. Enquanto o nvel mdio de desemprego da regio metropolitana de Horizonte de 12%, esse ndice alcana 32% desse segmento da populao,

Favela da
Esperana

HMBM
Bairro Boa Esperana
Lixo
Municipal

Figura 1.3 Mapa do HMBM e a comunidade local.

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

na faixa etria economicamente ativa. Sendo assim, a principal fonte de renda dessa
comunidade provm da atividade dos catadores de lixo que trabalham nos lixes da
cidade.
Impactos negativos: os principais impactos socioambientais negativos potenciais do
HMBM esto relacionados ao descarte de lixo hospitalar e organizao do
trnsito na regio, em razo do movimento do hospital. Para tanto, os representantes dos setores de infeco hospitalar, higiene hospitalar e administrao definiram orientaes especficas sobre esses aspectos negativos para colaboradores,
comunidades locais e representantes da sociedade organizada que frequentam o
HMBM, com o propsito de prevenir e minimizar esses impactos.
Relacionamento com outras partes interessadas

Outras partes interessadas e suas necessidades: alm de clientes, fornecedores, sociedade, scios-proprietrios e colaboradores, so ainda partes interessadas do
HMBM as organizaes e associaes de classe, como o Conselho Regional de
Medicina (CRM), Conselho Regional de Enfermagem (Coren), entre outros
relacionados s categorias de profissionais de sade do hospital, cujas necessidades
esto relacionadas diretamente com as boas condies de trabalho (incluindo o
cumprimento da legislao pertinente para cada categoria) dos colaboradores do
HMBM. O governo tambm uma parte interessada do HMBM, representada
pelas secretarias Estadual e Municipal de Sade, que interagem com o hospital
quando da discusso sobre a regionalizao do atendimento de sade, conforme
preconizado pelo Sistema nico de Sade (SUS), sendo a organizao desse
sistema de regulao a maior necessidade identificada para esta parte interessada.
Com o Ministrio da Sade (rgo regulador) o relacionamento do hospital
feito basicamente por meio das visitas de fiscalizao da Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria (Anvisa).
Concorrncia e ambiente competitivo

Ambiente competitivo

Concorrncia direta: em razo de seu posicionamento no mercado para um pblico


de alto poder aquisitivo, o HMBM praticamente no tem concorrentes. Dentre
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

os hospitais da cidade, o nico hospital geral privado, alm do HMBM, o Hospital Santa Mariana, que atende um pblico no to favorecido, j que possui
maior amplitude de planos de sade. O Laboratrio de Exames Bom Amigo, uma
das principais referncias da cidade, pode ser considerado um concorrente indireto do hospital, porm, no caso de alguns exames no realizados pelo HMBM,
indicado como um parceiro de confiana. Na rea de atendimento domiciliar,
o HMBM vem sofrendo uma concorrncia crescente de hospitais especializados
e at de clnicas de especialidade mdica, as quais identificaram oportunidades de
negcios, com a volta do conceito do mdico da famlia, e criaram as unidades
de home care.
Parcela de mercado: pelo tipo de planos de sade atendidos e pelo padro de servios oferecidos, pode-se dizer que os clientes do HMBM possuem alto poder
aquisitivo. Porm, por tratar-se de um hospital filantrpico, atendem-se 5% de
seus pacientes pelo SUS. A Figura 1.4 representa o atendimento prestado pelo
HMBM de acordo com o poder aquisitivo de seus clientes, demonstrando, assim,
a que parcela de mercado seus servios esto dirigidos.

40%

5%
55%

A
B
C
Figura 1.4 Segmentao socioeconmica dos clientes.

Fatores diferenciadores: a principal diferenciao do HMBM est em ser um hospital direcionado para o atendimento a um cliente de poder aquisitivo mais elevado
e, portanto, com uma preocupao com hotelaria e atendimento personalizado,
e ainda conservando o foco na assistncia e na preveno de doenas. Nesse
sentido, destacam-se os programas Hospital Amigo da Criana, de incentivo ao
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

aleitamento materno e Maternidade Segura, de incentivo ao parto normal. O


HMBM foi o nico hospital privado do pas a conquistar reconhecimento pblico neste ltimo programa.
Mudanas no ambiente competitivo: apesar dos poucos concorrentes, a equipe do
HMBM sabe que o setor sade dinmico o suficiente para mudar esse panorama, com a tecnologia cada vez mais evoluindo para a cura de doenas e para
a descoberta de novas doenas e tratamentos. O processo de atualizao dessa
equipe constante, com o propsito de transformar esses avanos tecnolgicos
em novas oportunidades de negcio. Alm disso, os profissionais do HMBM participam de feiras hospitalares, congressos e grupos de benchmarking internacionais,
a fim de manter sua posio de mercado.
Desafios estratgicos

Desafios: atualmente, o segmento de sade passa por uma grande transformao.


O envelhecimento da populao e dos pacientes em geral tem pressionado para
o aumento do tempo mdio de internao e do ndice de retorno de pacientes
pelo mesmo problema. Alinhado a uma tendncia geral da sade pblica, de
desospitalizao da populao, o HMBM criou os servios de atendimento domiciliar e o hospital-dia.
Ampliao de parcerias: alm das parcerias com os hospitais participantes do Programa CQH, o HMBM vem ampliando suas parcerias com hospitais interessados
na discusso de indicadores por meio do Ncleo de Gesto Hospitalar do CQH
(Nageh), do prprio CQH ou por meio de encontros de benchmarking organizados pelo hospital.
Novas tecnologias: na rea da sade, esse tema de extrema relevncia, dado o impacto que as novas tecnologias vm trazendo para a resolubilidade dos problemas
de sade hoje apresentados e para a cura e tratamento das doenas. Pensando nisso, o HMBM vem paulatinamente implementando o sistema de telerradiologia
e telemedicina que disponibiliza as imagens e os dados diagnsticos na rede de
computadores para a realizao do diagnstico diretamente nos consultrios. Esse
sistema permite ainda que o radiologista analise simultaneamente imagens de
ultrassom e tomografia de um paciente em uma mesma tela, alm da visualizao
dos resultados dos exames realizados anteriormente. Os exames podem ser entregues aos pacientes em CD, proporcionando tambm uma economia significativa
com material radiolgico.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Aspectos relevantes

Requisitos legais e regulamentares: o HMBM est sujeito s leis e regulamentaes


especficas do setor de sade, como as emanadas pelo Ministrio da Sade, com
destaque para a Agncia de Vigilncia Sanitria (Anvisa) e os conselhos ligados s
categorias profissionais relacionadas ao setor.
Sanes ou conflitos: o HMBM no apresenta nenhuma pendncia ou sano legal,
relacionada aos seus processos ou produtos, nos ltimos 3 anos.
Outros aspectos peculiares: atualmente, os hospitais dos grandes centros urbanos
tendem a concentrar suas atividades em uma ou algumas especialidades e acabam
sendo reconhecidos por esse perfil. Em razo da carncia geral da cidade de Horizonte, o HMBM, no momento de sua fundao, optou por um atendimento
de maternidade. Com o tempo, ampliou as atividades e tornou-se um hospital
geral, atendendo s necessidades da populao da cidade. Assim, o hospital ganha
um diferencial competitivo pelo fato de atuar tambm na prestao dos servios
mdicos e atrao de profissionais de competncia reconhecida em suas reas de
formao, nas diversas especialidades.
Histrico da busca pela excelncia

No HMBM, a busca por qualidade e excelncia teve incio, de forma mais sistemtica, em 1992 quando o hospital passou a adequar sua gesto ao Roteiro de
visitas do CQH. Como reconhecimento por esse esforo, o HMBM obteve o Selo
da Qualidade do CQH, em 1994, e, desde ento, a cada 2 anos, conforme preconizado pela metodologia do programa, o hospital visitado para a confirmao do Selo.
Em 1997, foi criado o Comit da Qualidade, coordenado por Walter Sampaio,
diretor das reas de recursos humanos e qualidade do hospital (atualmente na estrutura como gerncia da qualidade). No ano seguinte, o HMBM obtinha a certificao ISO 9002:1994 nas reas da farmcia e nutrio.
Em 2000, o Programa CQH alinha seu roteiro de avaliao com os Primeiros
passos dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), o que
facilitou a compreenso do HMBM sobre os conceitos envolvidos no Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG) proposto pela FNQ.
No final de 2001, o HMBM conseguiu sua recertificao pela ISO 9000:2000,
sendo uma das primeiras organizaes brasileiras de sade a obter a certificao
nessa verso.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Em 2003, o HMBM obteve o reconhecimento Prata no Prmio Nacional da


Gesto em Sade (PNGS) na categoria hospitais.
Em 2005, com a conquista do Prmio Nacional da Gesto em Sade, confirmou
seu nvel de maturidade no modelo de gesto proposto.
No ano seguinte, foram criadas 6 equipes para o aprimoramento das diversas
prticas do hospital, com o objetivo de candidatar-se ao Prmio Nacional da Qualidade em 2008.
Organograma do HMBM

Conselho diretivo: Dr. Paulo Sampaio, Dr. Aristides Ribeiro e Felipe de Oliveira
Maia (conselheiros + uma secretria).
Diretoria: Dr. Igor Sampaio (5 colaboradores).
Gerente de programas e projetos: Dra. Rosa Jardim da Silva (118 colaboradores).
Gerente de servios tcnicos: Dr.Valdisi Rodrigues (2.292 colaboradores).
Gerente de servios de apoio clnico: Dr. Antonio Galvo (884 colaboradores).
Gerente de servios de apoio administrativo: Dr. Jlio Ribeiro (523 colaboradores).
Gerente dos servios clnicos: Dra. Cleide Maia (1.407 colaboradores).

Conselho diretivo
Diretoria
Sistemas e mtodos
Relaes pblicas
Assessoria jurdica

Ncleo do
saber
Ncleo de
pesquisa
Coord. de
time CCIH

Comis.
Consul.
Operac.

Unidade de emergncia
Unidade de terapia intensiva

Levantamento epidemiolgico

Medicina social

Ortopedia

Ginecol. e obstetrcia

Pediatria

Clnica cirrgica

Centro cirrgico
Centro obsttrico

Formao de profissional tcnico


Extenso universitria
Especializao
Aplicada

Bsica

Clnica

Clnica mdica

Gerente de
servios de apoio
administrativo

Unidade de ambulatrio
Unidade de internao

Treinamento em servio
Educao continuada

Gerente de
servios
clnicos

Gerente de
servios de apoio
clnico

Recursos humanos
Material
Finanas
Contabilidade
Engenharia e manuteno
Lavanderia
Zeladoria
Servios gerais
Transporte
Gerncia hospitalar

Biblioteca

Arquivo mdico e estat.

Odontologia
Psicologia

Servio social

Enfermagem
Coord. time
atenc. pac.

Nutrio e diettica
Farmcia

Gerente de
servios
tcnicos

Anatomia patolgica
Lab. de anl. clnicas
Radiologia mdica
Eletrocardiograma
Eletroencefalografia
Anestesia
Banco de sangue
Radioterapia
Hemodinmica
Endoscopia
Medicina nuclear

Gerente de
programas
e projetos

Promoo

Preveno

Reabilitao

Figura 1.5 Organograma do HMBM.

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Liderana
Sistema de liderana

Riscos empresariais

Os riscos empresarias so identificados nas reunies trimestrais do Conselho Diretor e Scios (Condiso). Dessas discusses, participam os trs conselheiros e todos
os principais administradores: Dr. Igor Sampaio (diretor do hospital), Dr. Jlio (gerente dos servios de apoio administrativo), Dra. Cleide Maia (gerente dos servios
clnicos), Walter Sampaio (gerente de recursos humanos) e Bruno de Oliveira Maia
(gerente financeiro). As ferramentas utilizadas nessas reunies so os relatrios mensais de anlise crtica do desempenho do hospital, com destaque para os resultados
econmico-financeiros.
A sustentabilidade econmica vem sendo considerada o grande risco para a organizao, uma vez que sua maior produo est associada especialidade de obstetrcia que, por suas caractersticas, limita a possibilidade do aumento das cobranas
dos procedimentos realizados.
Acrescenta-se que, ao assumir como valor organizacional a humanizao do
atendimento, a unidade se comprometeu com o investimento em orientaes mais
especficas aos seus pacientes (destacando-se as relacionadas ao aleitamento) e na
realizao dos procedimentos obsttricos mais humanizados, mesmo com o nus
no seu faturamento.
Com base nessas consideraes, a equipe de dirigentes do hospital vem optando
pela ampliao do atendimento em especialidades com maiores capacidades de faturamento (como a oncologia, por exemplo, para tratamento de neoplasias), com o propsito de equilibrar as contas e manter a sustentabilidade e o padro de atendimento.
A criao do atendimento domiciliar tambm foi uma estratgia para minimizar
os riscos empresariais, incluindo o diferencial de atendimento, em relao aos concorrentes.
Prestao de contas

A prestao de contas feita nas reunies trimestrais do Condiso, em que o diretor, Dr. Igor Sampaio, apresenta os resultados organizacionais que so analisados
pelos principais administradores e conselheiros, de acordo com os fatores de ava15

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

liao definidos pelo modelo de gesto, relevncia, tendncia e desempenho. Cabe


destacar que o desempenho avaliado por meio de informaes comparativas um
refinamento dessa prtica, estabelecido em 2006, como aprendizado organizacional.
Alm dessas informaes, parte da reunio utilizada pelo diretor para a prestao de contas das metas realizadas e do balano financeiro.
Exerccio da liderana

A fim de promover o relacionamento harmnico entre as diversas partes interessadas, a direo do hospital trabalha com uma estrutura organizacional matricial,
definida com base em seus processos, objetivando a aproximao das diversas reas.
Essa prtica avaliada sistematicamente durante o ciclo de planejamento estratgico e refinada com a criao de novos times ou ncleos de trabalho, como o time
de aprendizado ou o ncleo do saber.
Essa estrutura matricial e o sistema de trabalho da organizao so responsveis
pela interao da direo do hospital com seus colaboradores.
O diretor do HMBM iniciou em 2004 as reunies semestrais com os lderes
comunitrios e representantes de sociedade organizada (como o Clube de Lojistas
da Regio, Igreja, centro comunitrio, escolas da regio, entre outras instituies),
objetivando a interao do hospital com a sociedade.
Para a interao com governo, o hospital utiliza os mecanismos oficiais de prestao de contas e as reunies de regulao do Sistema nico de Sade (SUS).
Com os fornecedores, a interao feita por meio dos fruns especficos de caf
da manh e do encontro com os fornecedores de materiais radiolgicos.
A direo interage com os clientes da unidade por meio dos mecanismos de
relacionamento com os clientes, descritos mais adiante.
Tomada de decises

O processo de tomada de decises do HMBM pode ser descrito em trs grandes


momentos. O primeiro refere-se s reunies quinzenais da diretoria com os seus gerentes (gerncia de programas e projetos, de servios tcnicos, de servios de apoio
clnico, de servios de apoio administrativo e de servios clnicos).
Nessas reunies, abordam-se as rotinas de trabalho e as no conformidades dos
processos, e todos podem votar nas solues propostas pela equipe. So feitas atas

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

dessas reunies que ficam disponibilizadas na intranet, com acesso a todos os setores
do hospital.
Quando tomada uma deciso que envolve outras partes interessadas, alm da
fora de trabalho, esta acionada por um dos participantes da reunio, responsabilizado para a disseminao e o acompanhamento da implementao das aes
necessrias para o cumprimento da deciso tomada.
O segundo momento refere-se s reunies bimensais do Controle do Planejamento Estratgico (Coplan), em que participam os mesmos gerentes, o diretor da
unidade, o ncleo de planejamento (recm-organizado) e os responsveis pelos objetivos estratgicos estabelecidos durante o ciclo de planejamento. Nesse momento,
so discutidas e decididas a alocao de recursos e a implementao dos planos de
ao. Aps as devidas explanaes e propostas, tm direito a voto o diretor, o gerente
dos servios de apoio administrativo, a gerente dos servios clnicos e o gerente
financeiro. A comunicao das decises tomadas feita pelos mesmos mecanismos
j citados para a prtica anterior (atas da intranet ou reunies presenciais, quando
necessrio com determinada parte interessada).
O terceiro momento refere-se s reunies trimestrais do Condiso, em que participam os trs conselheiros e todos os principais administradores. Nessas reunies,
identificam-se os riscos empresariais e discutem-se as decises relacionadas correo de rumo, quando necessrio. tambm nessas reunies que se aprovam as
estratgias, objetivos da organizao e seu modelo de negcios.
Aps a explanao de propostas, o direito a voto dado de acordo com o estatuto
do hospital. A comunicao e o acompanhamento das decises tomadas nessas reunies so feitos de forma planejada a partir das estratgias estabelecidas na prpria
reunio, de acordo com o problema e a soluo apresentada.
Identificao das pessoas com potencial de liderana

As pessoas com potencial de liderana so identificadas por meio da avaliao de


desempenho dos colaboradores, j que a gerncia de recursos humanos dispe de um
banco de dados com essas informaes que acionado quando da necessidade de
preenchimento de um cargo de comando.
Nesse banco de dados, todos os cargos de comando da unidade esto descritos,
com as competncias definidas para os lderes (conhecimentos, habilidades e atitudes
desejadas). Alm disso, esse banco de dados seleciona os possveis lderes com base

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

nessa definio e identifica os ativos intangveis humanos (por meio de uma classificao prpria definida no hospital).
Com base na identificao, faz-se um processo sucessrio de desenvolvimento
e de preparao para o exerccio da liderana. Esse processo contempla a realizao
de cursos especficos que sero necessrios para o bom desempenho do lder e o
incio dos trabalhos no novo cargo, com o antigo gerente funcionando como um
tutor por 3 meses.
Dessa forma, as mudanas de cargos dentro do hospital so feitas com planejamento, para que no ocorra a descontinuidade das prticas de gesto. Em casos de
situaes inusitadas, o superior imediato do lder que est se afastando assume a
tutoria do novo lder.
Avaliao da liderana

Anualmente, avaliam-se os lderes da organizao por meio da avaliao 360, e


suas competncias so definidas a partir da especificidade de cada cargo, nos quesitos conhecimento, habilidades e atitudes. Todavia, determinadas competncias so
comuns, como demonstra o Quadro 1.9.

Quadro 1.9 Competncias comuns aos lderes


Capacidade de envolvimento e mobilizao da equipe em projetos sociais
Comportamento tico
Compromisso com a instituio
Conhecimento do MEG
Dedicao exclusiva
Formao em gesto dos servios de sade
Habilidade de negociao
Objetividade

Em 2006, a prtica de avaliao da liderana foi refinada com a ferramenta O


lder completo, onde os dados da avaliao de desempenho so cruzados com
os resultados da pesquisa de clima organizacional e das pesquisas de satisfao dos
clientes.
Aps a avaliao de desempenho dos lderes, realizado o Plano Individual de
Desenvolvimento do Lder (Pidl), em que so planejadas, em conjunto com o
ncleo do saber, as capacitaes especficas para as lideranas.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Cultura da excelncia

Valores e princpios organizacionais

Em 2001, representantes da alta direo do hospital, incluindo o conselho diretivo, a diretoria, as gerncias de programas e projetos, de servios tcnicos, de
servios de apoio clnico, de servios de apoio administrativo e de servios clnicos,
reuniram-se para a definio da misso, da viso e dos valores do hospital.
Essas definies vm, desde ento, norteando o processo de planejamento estratgico da unidade, e anualmente, aps a anlise dos cenrios externos e internos, tais
conceitos so revisados e atualizados, se necessrio.
Cabe destacar que, apesar do processo anual de planejamento e da possibilidade de,
nesse momento, ser feita a reviso e atualizao dos princpios organizacionais, poltica do hospital evitar alteraes nesses conceitos, o que s feito apenas a cada 5 anos,
se for essencial para agregar valor unidade ou sociedade como um todo. A equipe
de diretores do hospital entende que esses princpios organizacionais so a sua identidade e que, por isso, no podem sofrer grandes alteraes em espaos curtos de tempo.
O Quadro 1.10 apresenta os princpios organizacionais do HMBM.
Quadro 1.10 Misso, viso e valores do HMBM
Misso
Prestar assistncia mdico-hospitalar para pacientes internados, ambulatoriais e de
atendimento domiciliar, nas diversas especialidades mdicas, garantindo sua sustentabilidade
econmico-financeira
Viso
Ser reconhecido nacionalmente pela excelncia na prestao dos servios mdico-hospitalares,
por meio de equipe altamente qualificada e contando com recursos tecnolgicos de ponta
Valores
tica
Transparncia
Humanizao
Inovao
Dinamismo
Participao
Trabalho em equipe
Valorizao das pessoas
Incluso
Diversidade
Flexibilidade

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manual de gestao.indb 19

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

O HMBM utiliza diversos mecanismos para a disseminao de seus valores e diretrizes organizacionais, como treinamentos de integrao, site, murais, book e vdeo
institucional.
Com o propsito de refinar essa prtica, em 2005 o Comit de Qualidade do
hospital passou a homenagear os colaboradores, nas festas de confraternizao de fim
de ano, com brindes com os princpios organizacionais e as principais conquistas do
hospital gravados em agendas, calendrio, camisetas, etc. Esses brindes so distribudos tambm para as demais partes interessadas.
Para garantir o entendimento dos valores e princpios organizacionais por parte
dos colaboradores, a avaliao de desempenho da fora de trabalho, a partir de 2004,
passou a contemplar essas questes. Na dependncia do resultado dessa avaliao, as
chefias imediatas so incumbidas de realizar os devidos esclarecimentos.
Como refinamento da prtica, em 2005 o Comit da Qualidade organizou a
primeira histria em quadrinhos, com o personagem Professor Mocinho (mascote
do hospital) ensinando na prtica o que significam os princpios organizacionais. A
histria em quadrinhos tem tiragem semestral e, embora dirigida para os nveis mais
operacionais da unidade, requisitada por todos os colaboradores que disseminam
esses conceitos, inclusive para suas famlias que se divertem com as aventuras do
Professor Mocinho. A Figura 1.6 apresenta a capa da histria em quadrinhos.

Figura 1.6 Professor Mocinho.

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Estabelecimento dos padres de trabalho

O primeiro critrio para o estabelecimento dos padres de trabalho do HMBM


a legislao vigente para a rea hospitalar. O setor de higiene, por exemplo, tem
seus padres de trabalho basicamente definidos por legislao. As necessidades e
expectativas dos clientes tambm so utilizadas. O horrio da aplicao da pesquisa
de satisfao e o instrumento de entrevistas foram definidos com base nessas necessidades. A literatura um mecanismo importante para o estabelecimento de padres
de trabalhos nos processos assistenciais e vem sendo a base dos protocolos clnicos
do HMBM. Para os processos de apoio, foram realizadas visitas de benchmarking com
o propsito de estabelecer padres.
Todo esse trabalho foi organizado em 2002 pela assessoria do diretor do hospital
responsvel pelo setor de sistemas e mtodos. Essa assessoria, em parceria com as
diversas reas da unidade, definiu os critrios utilizados para o estabelecimento dos
padres, considerando o perfil de cada setor.
Cumprimento dos principais padres de trabalho

Aps a descrio dos padres de trabalho pelas prprias reas, em 2004 o assessor
de sistemas e mtodos organizou a ferramenta de controle que utilizada trimestralmente para avaliao do efetivo uso desses padres.
Quando encontrada uma no conformidade, o assessor comunica a rea responsvel e determina um tempo (que vai at a prxima visita) para a soluo do
problema. Caso a no conformidade venha a se repetir, acionado o diretor da
unidade que tratar do problema diretamente com o gerente da rea ou nas reunies
quinzenais para a discusso das operaes dirias.
Os padres de trabalho podem ser atualizados a qualquer momento, por aprendizado organizacional, porm, a cada 2 anos, o assessor de sistema e mtodo aciona
rea por rea para uma atualizao mais apurada.
Como melhoria, cita-se a informatizao, em 2005, do controle de padres de
trabalho, a qual agilizou o processo.
Avaliao e melhoria

O aprendizado organizacional no HMBM tem origem nos ciclos de autoavaliao, organizados anualmente pelo Comit de Qualidade. Desde 1992, o hospital
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manual de gestao.indb 21

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

realiza a autoavaliao, procedimento que estimulado pelo Programa CQH. No


primeiro ano, o hospital utilizou o roteiro do CQH que continha na poca 780
questes, com as possibilidades de respostas definidas em sim, no e no se aplica. A cada questo assinalada com um no, estava detectada uma no conformidade.
Em 2002, o processo foi refinado com a organizao do primeiro relatrio de
gesto (RG) e a realizao da autoavaliao com o uso desse relatrio. Cabe destacar que tanto o relatrio como a avaliao so feitos anualmente. O Comit da
Qualidade organiza dois grupos diferentes, um para a organizao do RG e um
para a avaliao do hospital. Essa autoavaliao gera um relatrio com as principais
oportunidades de melhoria para o hospital.
A prtica continuou sendo refinada, em 2006, com o convite a um snior externo para compor a equipe de avaliadores no ciclo de avaliao desse ano (convidado
um participante da rede de prmios da FNQ). Essa estratgia foi pensada para amenizar o risco de desvio da avaliao por equipe interna.
Vrias melhorias vm sendo implementadas a partir desse processo, na medida
em que cada no conformidade e oportunidade de melhorias detectadas geraram
um plano de ao prprio de correo de rumo.
As inovaes so estimuladas pelo Programa de Inovao para a Mudana da
Cultura, implementado em 2006 (Programa PI), que consiste na captao de ideias e
sugestes para a implementao da excelncia na gesto hospitalar, baseada no MEG,
advindas da fora de trabalho. Essas sugestes so recolhidas mensalmente e analisadas na ltima reunio do ano do Condiso, que elege as que devero ser aproveitadas.
Os autores das ideias eleitas so reconhecidos em evento pblico de fim de ano.
O ncleo de pesquisa, com o objetivo de incentivar a elaborao de projetos que
possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das principais doenas atendidas no hospital, tem sido o principal responsvel pelas inovaes
nos processos principais da unidade, como a criao da telemedicina e telerradiologia.
A incorporao de melhores prticas de outras organizaes no HMBM vem
ocorrendo, principalmente a partir de 2005, com a sua participao nos grupos
formados pelos hospitais participantes do Programa CQH no Ncleo de Apoio
da Gesto Hospitalar (Nageh), em que se discutem os indicadores e, consequentemente, os processos das reas de enfermagem, nutrio, farmcia, pediatria e de
relacionamento dos clientes.
O Quadro 1.11 apresenta as principais melhorias implementadas nos ltimos 3
anos.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.11 Principais melhorias implementadas


Ano
Melhoria implementada
2004
Criao do time de aprendizado
2005
Criao do ncleo de pesquisas
Organizao da estrutura matricial
2006
Programa PI para mudanas culturais
Implementao da telemedicina e telerradiologia
Criao do ncleo de planejamento
2007
Estruturao da gerncia da qualidade

Anlise do desempenho da organizao

Informaes comparativas

A necessidade das informaes comparativas para o estabelecimento de metas


para o hospital discutida durante o planejamento estratgico anual e nas discusses trimestrais de anlise crtica do desempenho global da unidade (Condiso). No
processo de definio das informaes prioritrias, considera-se ainda a participao do hospital nos programas CQH e Hospital Amigo da Criana. Dessa forma,
pode-se dizer que as informaes comparativas do HMBM so as relacionadas s
diretrizes organizacionais definidas no planejamento e aos indicadores estratgicos
para o desenvolvimento das operaes dirias do hospital (definidos na Portaria n.
312 do Ministrio da Sade) e aquelas solicitadas nos programas j mencionados.
No primeiro caso, so utilizadas para que as metas propostas possam ser alcanadas
(planejamento estratgico); no segundo, para o acompanhamento do desempenho
da unidade em seus processos principais (plano operativo); e, no terceiro caso, para
que se consigam as certificaes desejadas. Portanto, essas informaes so essenciais
para a tomada das decises estratgicas pela alta direo.
Cabe aqui destacar que a seleo das informaes constantes da Portaria n. 312,
consideradas importantes para serem comparadas, veio de um ciclo de aprendizado
realizado pela liderana de suas prticas relacionadas anlise crtica do desempenho
global da organizao.
A reviso dessas informaes feita anualmente (junto com o planejamento) e
a cada mudana dos programas CQH e Hospital Amigo da Criana (encaminhadas
pelo ncleo tcnico do CQH e pelo Ministrio da Sade, respectivamente, ao hospital). O Quadro 1.12 relaciona os principais processos e indicadores do hospital,
com informaes comparativas, sua utilizao e o referencial comparativo pertinente.

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manual de gestao.indb 23

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Os critrios para a definio dos referenciais comparativos tambm so definidos


durante o planejamento estratgico. Para os referenciais utilizados para a obteno
das metas definidas, a escolha destes est relacionada aos seguintes critrios: perfil
organizacional (incluindo localizao), semelhantes caractersticas de atendimento
(complexidade), reconhecimento do mercado e possibilidade de acesso a informaes ntegras, atualizadas e no prazo desejado. Para as informaes relacionadas ao
Programa CQH, os referenciais comparativos esto vinculados titulao recebida
( preciso ser hospital com o Selo CQH). No caso do Programa Hospital Amigo da
Criana, optou-se pela escolha do Hospital Dona Leonor, uma vez que este detm
os dois ttulos: Hospital com Selo CQH e Hospital Amigo da Criana, indicando
semelhanas no modelo de gesto adotado. Pelo Quadro 1.13, possvel identificar
a pertinncia dos referenciais comparativos quando associados s categorias em que
so utilizados.

Quadro 1.12 Informaes comparativas, utilizao e referenciais comparativos


Informao
Clientes: mediana dos indicadores de satisfao
dos clientes com o atendimento na recepo,
atendimento de enfermagem, atendimento mdico,
alimentao fornecida e limpeza de quarto/
enfermaria
Pessoas: mediana dos indicadores relacionados a
absentesmo, rotatividade, horas-homem treinamento
e acidentes de trabalho
Processos: mediana dos seguintes indicadores:
ndice de infeco hospitalar, taxa de cesariana, taxa
de ocupao hospitalar, mdia de permanncia e
mortalidade institucional

Pessoas: horas-homem treinamento em aleitamento


materno

Utilizao
Participao no
Programa CQH

Referenciais
Hospitais com
selo do Programa
CQH (R1)

Participao no
Programa CQH

Hospitais com
selo do Programa
CQH (R1)
Hospitais com
selo do Programa
CQH (R1)

Participao no
Programa CQH
e avaliao do
desempenho do
hospital em suas
operaes dirias
Participao
no Programa
Hospital Amigo
da Criana

Hospital
Maternidade
Dona Leonor
(Hospital Amigo
da Criana) (R2)
(continua)

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.12 Informaes comparativas, utilizao e referenciais comparativos


(continuao)
Informao
Clientes e mercado: grau de participao no
atendimento por grupo de clientes, grau de fidelidade
e difuso da imagem: inseres na mdia e nmero
de clientes da oncologia
Dados econmico-financeiros: receitas, faturamento
lquido, porcentagem da execuo oramentria,
custos dos grandes grupos e custos dos servios
terceirizados, arrecadao de impostos, porcentagem
do investimento feito na obstetrcia com o valor
das doaes, porcentagem da obstetrcia na receita
do hospital e faturamento da quimioterapia e da
radioterapia
Pessoas: nmero de funcionrios afastados por
ano, taxa de doenas ocupacionais, nmero de
capacitaes realizadas e horas-homem treinamento
Fornecedores: conformidade na entrega do produto,
otimizao de custos e porcentagem de contribuies
em projetos especficos
Processos: nmero de atendimento dos servios
de alta complexidade, nmero de atendimento da
oncologia, nmero de atendimento domiciliar, taxa
de repetio de exames, taxa de entregas atrasadas
de medicamentos da farmcia, taxa de erro de
medicao, taxa de complicaes/intercorrncias na
internao, taxa de ocupao das salas cirrgicas/
de partos, tempo mdio de espera por consulta
ambulatorial, requisies atendidas/ms sobre o total
de requisies no servio de manuteno, contas
glosadas pelos convnios, tempo de indisponibilidade
mdia de equipamentos para reparo, tempo mdio
de limpeza por quarto, nmero de equipamentos
de informtica adquiridos, tempo mdio do sistema
off-line, atendimentos do servio de informtica e
exames de imagens do servio de informtica
Capital intelectual: tipos de trabalhos cientficos
desenvolvidos, participao em eventos cientficos e
reconhecimento da marca HMBM
Sociedade: quantidade de resduos produzidos e
coletados, consumo de gua, consumo de energia,
doaes de computadores, nmero de pessoas da
comunidade atendidas por projetos sociais e palestras
ministradas para a comunidade

Utilizao
Cumprimento de
metas vinculadas
s diretrizes
estratgicas e
avaliao do
desempenho do
hospital em suas
operaes dirias

Referenciais
Hospital Alberto
Gnio (R3),
Maternidade
Joana DArc (R4),
Hospital Slio
(R5), Hospital
da Prata (R6),
Hospital do Dr.
Auxiliar das
Clnicas (R7)
e Santa Casa
Premiada (R8)

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.13 Pertinncia dos referenciais comparativos


Categoria
Referencial
Pertinncia
Clientes e
Hospitais com selo
Excelncia no atendimento publicamente
mercados
CQH (R1)
reconhecida pela titulao recebida e resultados
desejados pelo HMBM
Hospital Alberto Gnio Perfil organizacional e reconhecimento do
(R3)
mercado
Santa Casa Premiada
Excelncia no atendimento publicamente
(R8)
reconhecida pela titulao recebida e resultados
desejados pelo HMBM
Hospital Slio (R5)
Perfil organizacional (localizado na rea de
atendimento do HMBM)
Pessoas
Hospitais com selo
Excelncia no atendimento publicamente
CQH (R1)
reconhecida pela titulao recebida e resultados
desejados pelo HMBM
Hospital Alberto Gnio Perfil organizacional e reconhecimeno do
(R3)
mercado
Maternidade Joana
Perfil organizacional e reconhecimeno do
DArc (R4)
mercado
Hospital Maternidade Hospital titulado nos dois programas utilizados
Dona Leonor (R2)
no HMBM (CQH e Hospital Amigo da Criana)
Processos
Hospitais com selo
Excelncia no atendimento publicamente
CQH (R1)
reconhecida pela titulao recebida e resultados
desejados pelo HMBM
Dr. Auxiliar das Clnicas Semelhantes caractersticas de atendimento
(R7)
(complexidade)
Maternidade Joana
Perfil organizacional e reconhecimento do
DArc (R4)
mercado
Dado econmico- Hospital Alberto Gnio Perfil organizacional e reconhecimento do
financeiro e
(R3)
mercado
fornecedores
Capital intelectual Hospital Dr. Codas
Semelhantes caractersticas de atendimento
Clnicas (R7)
(complexidade), perfil organizacional e
reconhecimento do mercado
Sociedade
Hospital da Prata (R6) Perfil organizacional e reconhecimento do
Hospital Alberto Gnio mercado
(R3)

Avaliao do desempenho operacional e estratgico

A anlise do desempenho organizacional realizada trimestralmente nas reunies


do Condiso, com a participao dos conselheiros e principais administradores. Nessas
reunies, apresentam-se os planos operativos (com as metas de produo que foram es26

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

tabelecidas e realizadas) e as concluses das reunies bimestrais do Coplan, em que so


discutidos os planos de ao organizados durante o ciclo de planejamento estratgico
e os de correo de rumo, organizados com base em avaliaes internas e externas.
As informaes relacionadas no Quadro 1.12 so discutidas tambm no Condiso,
subsidiando a definio de novas metas para o hospital.
Na ltima reunio do ano do Condiso, faz-se uma consolidao dos resultados
das pesquisas de satisfao dos clientes e do clima organizacional, de forma a assegurar o atendimento dos principais requisitos dos clientes e da fora de trabalho.
Cabe lembrar que, como j relatado, nesta reunio o diretor do hospital presta
conta ao conselho diretivo dos seus atos, o que tambm uma forma de garantir o
atendimento aos requisitos das diversas partes interessadas.
Para facilitar a anlise, o hospital dispe de um sistema informatizado, customizado para sua necessidade. Esse sistema cruza os resultados obtidos pelo hospital de
forma a facilitar a anlise da relao de causa e efeito.
As variveis do ambiente externo consideradas na anlise do desempenho so
as levantadas no ciclo de planejamento estratgico e as informaes comparativas
constantes no Quadro 1.12.
As diretrizes so estabelecidas no HMBM com base no cruzamento das variveis
do ambiente externo e interno (anlise Swot), como descrito no item Estratgias
e planos.
Nas reunies do Coplan e Condiso, quando da discusso sobre a concluso dos
planos de ao, faz-se uma associao entre os resultados obtidos com aquele plano
e se esses resultados atingiram o objetivo de amenizar uma ameaa externa ou de
preencher uma lacuna detectada como uma oportunidade de melhoria. Essas anlises esto registradas em atas de reunies que so utilizadas quando do novo processo
de formulao das estratgias.
Como refinamento dessa prtica, a partir de 2006 as variveis do ambiente externo foram classificadas em variveis do macroambiente, setoriais e da concorrncia.
As variveis do ambiente interno utilizadas na anlise do ambientes so os resultados da autoavaliao e das avaliaes externas, os resultados das pesquisas de satisfao
dos clientes e do clima organizacional e os resultados atingidos no plano operativo.
Comunicao das decises

As atas das reunies do Coplan e Condiso so disponibilizadas na intranet, dando


acesso a todos os setores do hospital. Quando uma deciso refere-se a outra parte
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manual de gestao.indb 27

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

interessada, alm da fora de trabalho, um dos participantes da reunio responsabilizado por essa comunicao.
As reunies quinzenais de avaliao das rotinas e operaes dirias tambm servem para o reforo dessa comunicao e o acompanhamento da implementao das
aes desenvolvidas a partir das decises tomadas.
Acompanhamento da implementao das decises

As reunies quinzenais da diretoria com os seus gerentes, para a discusso das rotinas e operaes dirias, so utilizadas para o acompanhamento da implementao
das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao.
Aps a tomada de decises, elaborado pelas diversas gerncias do hospital um
cronograma das atividades que devero ser realizadas, cujo contedo ser discutido
nas reunies quinzenais.
Nas reunies do Condiso, os principais administradores e conselheiros recebem
o cronograma atualizado das atividades executadas e as consideraes sobre os possveis atrasos.

Estratgias e planos
Formulao das estratgias

Anlise do macroambiente e setor de atuao

A identificao das caractersticas do setor sade e de suas tendncias tem sido


feita pelas gerncias do hospital, sempre no ms de setembro e outubro de cada ano,
para anlise no ms de dezembro, quando da formulao das estratgias.
Essas gerncias buscam os dados no site do Ministrio da Sade e das secretarias
estaduais e municipais, em revistas especializadas, conselhos profissionais e na mdia. Essas informaes so consolidadas em planilhas especficas, organizadas pelo
Comit de Qualidade (atual ncleo de planejamento, fruto de refinamento, criado
no final de 2006, com o desdobramento do Comit de Qualidade em ncleo de
planejamento e gerncia da qualidade), e analisadas nos dias estabelecidos para a
formulao das estratgias.
A prtica de identificao das caractersticas do setor foi refinada, em 2006, com
a incluso do estudo sobre a tendncia do sistema de sade brasileiro, com o uso da
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

metodologia Delphi para definir as tendncias para a rea, publicada em 2001, com
validade para 10 anos.
A anlise do macroambiente feita obedecendo aos mesmos padres de trabalho
de responsabilidade e periodicidade da anlise do setor de atuao da organizao.
Nesse item, no entanto, as informaes so definidas em dimenso social, legal, econmica, tecnolgica e poltica.
Essas informaes so basicamente coletadas da internet e na mdia escrita (revistas e jornais).
Anlise do ambiente interno

Para a anlise do ambiente interno da organizao, utilizam-se seis ferramentas


diferentes: autoavaliao, avaliao externa, avaliao dos resultados da pesquisa de
satisfao do cliente, dos resultados da pesquisa de clima organizacional, do plano
operativo e dos riscos empresariais.
por meio da avaliao externa e da avaliao dos resultados das pesquisas de
satisfao e clima organizacional, que so identificadas, classificadas e consideradas as
competncias essenciais e os ativos intangveis da organizao.
A anlise feita na penltima reunio bimestral do Coplan (ms de outubro) e
validada na ltima reunio trimestral do Condiso (ms de dezembro) (ver, no item
Tomada de deciso, os padres de trabalho desses grupos).
Definio das estratgias

As estratgias do HMBM so definidas, anualmente, pelo diretor do hospital e


por seus gerentes, sob a coordenao do ncleo de planejamento, no ms de dezembro, a partir do cruzamento dos dados resultantes da anlise dos ambientes externos e internos (oportunidades para o hospital, identificadas na anlise do ambiente
externo e dos pontos fortes da unidade, destacando suas competncias essenciais e
os ativos intangveis, que podem atuar nas ameaas e oportunidades de melhorias).
As diretrizes devem, acima de tudo, considerar a misso, a viso e os valores da
instituio.
Os riscos empresariais tambm so considerados nesse processo, quando da avaliao do ambiente interno, conforme descrito anteriormente.
Todo esse processo validado pelos conselheiros e principais administradores do
hospital na primeira reunio do Condiso do ano.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Como refinamento da prtica, em 2006 as diretrizes do hospital foram orientadas


para as perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, perspectiva econmicofinanceira e fornecedores. Assim, alm de contemplar suas diversas partes interessadas, o hospital vem agilizando a implementao do MEG.
O Quadro 1.14 apresenta as diretrizes estratgicas do hospital com os seus principais objetivos estratgicos em 2008. A Figura 1.7 mostra o mapa estratgico do
HMBM.
Quadro 1.14 Diretrizes e objetivos estratgicos do HMBM em 2008
Perspectiva
Diretriz
Objetivo estratgico
Clientes
Alinhar os clientes atuais
Ampliar a clientela para os servios de
com as necessidades de
oncologia ofertados
autossustentabilidade do hospital Ampliar a clientela do atendimento
domiciliar
Sociedade
Cumprir com a responsabilidade
Criar o ncleo de meio ambiente
ambiental com base em aes
planejadas e controladas de forma
sistemtica
Pessoas
Atuar como polo formador dos
Capacitar a fora de trabalho nas
recursos humanos do prprio
habilidades e atitudes desejadas pelo
hospital
hospital
Capacitar a fora de trabalho nos
conhecimentos necessrios para o
desenvolvimento das atividades dirias
Capacitar e desenvolver a fora de
trabalho nas competncias definidas,
por meio de cursos externos,
customizados para o hospital
Processos
Alinhar o plano operativo do
Ampliar a capacidade fsica instalada
hospital com a sua necessidade de para o setor de oncologia
autossustentabilidade
Ampliar os investimentos para a
atualizao tecnolgica na rea de
oncologia
Desenvolver a equipe assistencial para
o atendimento inovador na rea de
oncologia
Dado
Manter a autossustentabilidade
Garantir a sustentabilidade do servio
econmicoe a qualidade do atendimento
de obstetrcia
financeiro
prestado
Buscar inovaes para a humanizao
do atendimento obsttrico
Fornecedores
Ampliar o envolvimento dos
Aumentar a parceria com os
fornecedores com os princpios
fornecedores para o desenvolvimento
organizacionais
de projetos especficos
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Perspectiva

Garantir a
sustentabilidade no
servio de obstetrcia

Novos recursos
captados para
o servio

Finanas
Clientes novos
do servio

Ampliar a clientela
do atendimento
domiciliar

Ampliar a clientela
da onclogogia

Clientes novos
do servio

Clientes
Leitos novos de
oncologia ativados

Processos
Horas-homens
capacitao

Pessoas

Ampliar a
capacidade fsica
instalada da oncologia

Ampliar investimentos
tecnolgicos na
oncologia

Capacitar os
colaboradores nas
habilidade e atitudes
desejadas

Recursos investidos
na oncologia
com tecnologia

Capacitar os
colaboradores nos
conhecimentos
desejados
Aumentar a parceria
com os fornecedores para
o desenvolvimento de
projetos especficos

Fornecedores

Criar o Ncleo de
Meio Ambiente

Desenvolver a equipe
assistencial da oncologia

Capacitar e
desenvolver por meio
de cursos externos
customizados

Horas-homens
capacitao

Recursos
investidos na
equipe da
oncologia
Horas-homens
capacitao
Horas-homens
desenvolvimento

Investimentos dos fornecedores


em projetos especficos

Projetos desenvolvidos

Sociedade

Figura 1.7 Mapa estratgico do HMBM.

Envolvimento das partes interessadas

O envolvimento das diversas reas do hospital na formulao das estratgias tem


incio com a organizao dos dados que sero utilizados na anlise dos ambientes
internos e externos. Quando da definio das diretrizes, todas as gerncias esto
representadas por meio de seus responsveis.
Em 2007, a prtica foi refinada com o convite feito pelo diretor a representantes
de vrios setores que participaram da discusso das diretrizes: um lder comunitrio,
um representante da Secretaria Municipal da Sade, um do frum de caf da manh
com os fornecedores, um do encontro com os fornecedores de materiais radiolgicos e um representante dos clientes (indicado pelo ouvidor do hospital).
Implementao das estratgias

Definio dos indicadores

Os indicadores, as metas e os planos de ao so definidos na primeira reunio do


ano do Coplan, em que participam o diretor do hospital, o gerente de programas e
projetos, de servios tcnicos, de servios de apoio clnico, de servios de apoio administrativo, de servios clnicos e os responsveis pelos objetivos estratgicos (que
31

manual de gestao.indb 31

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

pode ser qualquer colaborador designado pelo diretor). Nesse momento, discute-se
tambm a alocao de recursos para a implementao dos planos de ao.
Para o estabelecimento dos indicadores, alguns critrios permeiam o trabalho,
como: ser medido somente o que estratgico e devero ser medidos os resultados
intermedirios e os resultados finais.
A partir dessas orientaes, o time de indicadores do HMBM passa a alimentar
o Sisplan que organizar os grficos que sero utilizados durante a anlise crtica do
desempenho da unidade.
Para o estabelecimento das metas, a equipe utiliza as informaes comparativas
obtidas e a avaliao do seu plano operativo (metas estabelecidas a partir da capacidade instalada).
Os quadros seguintes apresentam os planos de ao do HMBM.

Quadro 1.15 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: garantir a sustentabilidade no servio de obstetrcia
Planos de ao
Meta
Indicador
Aumentar a produo
Aumentar a produo dos
Porcentagem de aumento no
dos servios de maior
servios de alta complexidade atendimento dos servios de
faturamento para repasse do em 15%
alta complexidade
recurso obstetrcia
Buscar recursos juntos
Aumentar as doaes em 2% Porcentagem do investimento
aos parceiros para o
feito na obstetrcia com o
financiamento das aes
valor das doaes
humanizadas da obstetrcia
Aumentar a receita do
Aumentar os procedimentos Porcentagem da obstetrcia
hospital com a reviso da
de obstetrcia em 5%
na receita do hospital
tabela de cobrana dos
procedimentos da obstetrcia

Quadro 1.16 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: ampliar a clientela da oncologia
Planos de ao
Meta
Indicador
Aumentar o nmero de
10%
Porcentagem de aumento no
internaes na oncologia
atendimento da oncologia
Aumentar o nmero de
10%
Porcentagem de aumento no
atendimentos ambulatoriais
atendimento da oncologia
na oncologia

32

manual de gestao.indb 32

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.17 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: ampliar a clientela do atendimento domiciliar
Planos de ao
Meta
Indicador
Divulgar o atendimento
Aumentar o atendimento
Porcentagem de aumento no
domiciliar a novos clientes
domiciliar em 10%
atendimento domiciliar
potenciais

Quadro 1.18 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: ampliar a capacidade fsica instalada na oncologia
Planos de ao
Meta
Indicador
Reformar e ampliar o servio Aumentar o nmero de leitos Porcentagem de aumento da
de oncologia para aumentar a da oncologia em 15%
clientela da oncologia
clientela nessa especialidade

Quadro 1.19 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: ampliar os investimentos tecnolgicos na oncologia
Planos de ao
Meta
Indicador
Porcentagem do faturamento
Retornar o faturamento
Disponibilizar 20% do
da quimioterapia e da
faturamento da quimioterapia da quimioterapia e
radioterapia investidos no
radioterapia para o prprio
e radioterapia para ampliar
setor
as instalaes desses servios setor
em 10%
Porcentagem do aumento da
capacidade instalada para a
quimioterapia e radioterapia

Quadro 1.20 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: desenvolver a equipe assistencial da oncologia
Planos de ao
Meta
Indicador
Levantar as necessidades de
Necessidades levantadas:
Porcentagem de
desenvolvimento da fora de 100%
colaboradores da
trabalho da oncologia
oncologia entrevistados
para o levantamento das
necessidades
Organizar os projetos
Necessidades levantadas e
Porcentagem das
de desenvolvimento dos
atendidas: 80%
necessidades atendidas
colaboradores da oncologia
de desenvolvimento na
oncologia

33

manual de gestao.indb 33

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.21 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: capacitar os colaboradores nas habilidades e atitudes
desejadas
Planos de ao
Meta
Indicador
Levantar as necessidades
Necessidades levantadas:
Porcentagem de
de capacitao da fora de
20%
colaboradores entrevistados
trabalho
para o levantamento das
necessidades
Organizar os projetos
Necessidades levantadas e
Porcentagem das
de capacitao dos
atendidas: 10%
necessidades de
colaboradores
desenvolvimento atendidas

Quadro 1.22 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: capacitar os colaboradores nos
Planos de ao
Meta
Levantar as necessidades
Necessidades levantadas:
de capacitao da fora de
20%
trabalho
Organizar os projetos
de capacitao dos
colaboradores

Necessidades levantadas e
atendidas: 10%

conhecimentos desejados
Indicador
Porcentagem de
colaboradores entrevistados
para o levantamento das
necessidades
Porcentagem das
necessidades de
desenvolvimento atendidas

Quadro 1.23 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: capacitar e desenvolver por meio de cursos externos
customizados
Planos de ao
Meta
Indicador
Levantar as necessidades
Necessidades levantadas:
Porcentagem de
de capacitao da fora de
20%
colaboradores entrevistados
trabalho
para o levantamento das
necessidades
Buscar empresas de
Selecionar cinco empresas
Porcentagem das
customizao dos cursos
necessidades de capacitao
e desenvolvimento atendidas
pelas empresas selecionadas

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manual de gestao.indb 34

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.24 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: aumentar as parcerias com os fornecedores para o
desenvolvimento de projetos especficos
Planos de ao
Meta
Indicador
Buscar novas parcerias no
Um projeto por ano a ser
Valor lquido arrecadado
frum de caf da manh
financiado pelos principais
junto aos fornecedores para o
com o fornecedor, para o
fornecedores do HMBM
desenvolvimento de projetos
financiamento de projetos
especficos
especficos

Quadro 1.25 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: criar o ncleo de meio ambiente
Planos de ao
Meta
Indicador
Definir as atribuies do
Critrios de excelncia na
Pontuao do HMBM nas
ncleo de meio ambiente
questo ambiental cobertas
avaliaes do PNGS e PNQ
pelo ncleo de meio
no item Responsabilidade
ambiente: 70%
socioambiental
Contratar os colaboradores
Necessidades levantadas
Nmero de pessoas
necessrios para a formao
e atendidas para o
contratadas para o ncleo
do ncleo de meio ambiente dimensionamento do ncleo: pela quantidade de pessoas
100%
dimensionadas para o setor

Alocao de recursos

A alocao dos recursos para o desenvolvimento dos planos de ao feita nas


reunies do Coplan, como j relatado. Nessas reunies, para a deciso final dos investimentos, tm direito a voto o diretor do hospital, o gerente dos servios de apoio
administrativo, a gerente dos servios clnicos e o gerente financeiro. O Quadro 1.26
apresenta os principais recursos alocados nos planos de ao.

Quadro 1.26 Recursos alocados para os planos de ao do HMBM


Plano de ao
Recursos alocados
Aumentar a produo dos servios de maior faturamento para
R$ 2.500.000,00
repasse do recurso obstetrcia
Buscar recursos juntos aos parceiros para o financiamento das aes 0
humanizadas da obstetrcia
(continua)

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manual de gestao.indb 35

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.26 Recursos alocados para os planos de ao do HMBM


(continuao)
Plano de ao
Aumentar a receita do hospital com a reviso da tabela de cobrana
dos procedimentos da obstetrcia
Aumentar o nmero de internaes na oncologia
Aumentar o nmero de atendimentos ambulatoriais na oncologia
Reformar e ampliar o servio de oncologia para aumentar a clientela
nessa especialidade
Divulgar o atendimento domiciliar a novos clientes potenciais
Retornar o faturamento da quimioterapia e radioterapia para o
prprio setor
Levantar as necessidades de desenvolvimento da fora de trabalho
da oncologia
Organizar os projetos de desenvolvimentos dos colaboradores da
oncologia
Levantar as necessidades de capacitao da fora de trabalho
Organizar os projetos de capacitao dos colaboradores
(habilidades e atitudes)
Levantar as necessidades de capacitao da fora de trabalho
Organizar os projetos de capacitao dos colaboradores
(conhecimento)
Levantar as necessidades de capacitao da fora de trabalho
Buscar empresas de customizao dos cursos
Buscar novas parcerias no frum de caf da manh com o
fornecedor, para o financiamento de projetos especficos
Definir as atribuies do ncleo de meio ambiente
Contratar os colaboradores necessrios para a formao do ncleo
de meio ambiente

Recursos alocados
0
R$ 16.000.000,00

R$ 250.000,00
0
0
R$ 50.000,00
0
R$ 20.000,00
0
R$ 35.000,00
0
0
0
0
R$ 300.000,00

Comunicao de estratgias, metas e planos de ao

As atas das reunies do Coplan e Condiso (que valida todo esse processo) so disponibilizadas na intranet. Dessa forma, todos os setores do hospital podero ter acesso s estratgias definidas, s metas estabelecidas e aos planos de aes organizados.
Para a divulgao a outras partes interessadas, alm da fora de trabalho, so utilizados os canais de relacionamento como o caf da manh com o diretor, reunies
com os lderes comunitrios, com os rgos governamentais e SAC.
As reunies quinzenais de avaliao das rotinas e operaes dirias tambm servem para o reforo dessa comunicao.

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manual de gestao.indb 36

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Monitoramento dos planos de ao

Os planos de ao so monitorados pelo ncleo de planejamento, por meio do


Sisplan, que alimentado pelos responsveis pelos objetivos estratgicos. Os administradores tm acesso ao sistema a qualquer tempo, assim como o diretor e todos
os gerentes.
Nas reunies bimestrais do Coplan, feita a prestao de contas da execuo dos
planos, e, nas reunies trimestrais do Condiso, definem-se os planos emergenciais e
aqueles que no sero realizados. Essas decises so comunicadas ao ncleo de planejamento que reconduz os trabalhos do Coplan, se isso for necessrio.

Clientes
Imagem e conhecimento de mercado

Anlise e segmentao do mercado

Em 2002, a assessoria de relaes pblicas do HMBM fez um levantamento,


junto Secretaria Municipal de Sade de Horizonte, do perfil epidemiolgico da
regio. Com base nos dados da prefeitura, a rea de servio social, no mesmo ano,
traou o perfil socioeconmico da regio em torno da unidade e dos pacientes
atendidos. Esse estudo foi complementado com os dados da regio de origem desses clientes. Ainda objetivando a anlise e segmentao do mercado e a definio
do cliente-alvo, a rea de arquivo mdico do hospital fez o levantamento do perfil
nosolgico do HMBM, apontando as principais doenas tratadas e o histrico de
passagens do paciente pela unidade.
Com base nesses levantamentos, no frum de reunies do Condiso (em 2002),
constatou-se que o hospital estava atendendo basicamente a Horizonte e regio e a
outras cidades do Estado. O grupo estabeleceu que outros Estados passassem a fazer
parte desse mercado a ser atendido, uma vez que consta da sua viso ser um hospital
reconhecido nacionalmente. Definiu-se, ento, que um percentual mnimo de 10%
dos pacientes atendidos passaria ser de outros Estados. No planejamento estratgico
de 2003, a principal diretriz estabelecida apontava para a busca por esse mercado. Portanto, a partir desse momento, foi definido que o mercado de atuao do
HMBM est segmentado em Horizonte e regio (atualmente com 70% dos pacientes atendidos), em outras cidades do Estado (18%) e outros Estados do Brasil (12%).
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manual de gestao.indb 37

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Esses dados so atualizados anualmente pelo setor de relaes pblicas e servio


social, que refinou a prtica utilizando dados do censo demogrfico nessa anlise,
adquiridos no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
no momento da validao das estratgias do hospital que os acionistas e dirigentes se atualizam no estudo para propor, ou no, mudanas nesse quadro.
Alm da regio, o critrio especialidades atendidas tambm vem sendo utilizado
para a definio do mercado, e as principais especialidades: obstetrcia, ginecologia,
cirurgia vascular e oncologia. O planejamento de 2008 voltou-se para a ampliao
do mercado da oncologia, como estratgia de minimizao dos riscos empresariais.
Por fim, o perfil socioeconmico tambm vem sendo critrio para a segmentao
do mercado. A cidade de Horizonte possui uma estrutura para o atendimento ao paciente do SUS, mas, dentre os hospitais da cidade, o HMBM e o Santa Mariana so
os nicos hospitais gerais privados. O Hospital Santa Mariana atende a populao
das classes C e B, o que levou a equipe do HMBM a definir seu atendimento para o
mercado de alto poder aquisitivo (classes A e B). Porm, por tratar-se de um hospital
filantrpico, cabe lembrar que o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS.
Em suma, o mercado de atuao e os clientes-alvos do HMBM so definidos
pelos administradores e dirigentes, no momento da validao do planejamento estratgico do hospital, com base nos seguintes critrios: regio de origem, perfil de
atendimento e perfil econmico-financeiro.
Necessidades e expectativas dos clientes

Para a identificao das necessidades e expectativas dos clientes, o hospital trabalha de forma integrada com quatro de seus setores: relaes pblicas, time de
atendimento ao paciente, ouvidoria e SAC. Esse trabalho vem sendo coordenado
pela gerncia da qualidade da seguinte forma: anualmente, realizada uma reunio
com esses setores para a reviso das necessidades e expectativas dos clientes. As ferramentas utilizadas para isso so: relatrios de visitas semestrais aos clientes convnios
(relaes pblicas); pesquisa bianual por empresa especializada sobre o mercado (e
suas necessidades), analisada tambm pelo setor de relaes pblicas; resultados e
anlise da pesquisa diria de satisfao dos clientes, o que feito pelo time de atendimento aos pacientes; resultado e anlise das manifestaes da ouvidoria; e resultados
e manifestaes do SAC. A gerncia da qualidade tambm leva para essa reunio as
manifestaes dos clientes feitas no site do hospital.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Como refinamento da prtica, em 2007, com organizao da gerncia da qualidade, foi possvel implementar o focus group com clientes, em que se realizaram
entrevistas em grupo, com pacientes selecionados pelas diversas clnicas da unidade,
com a moderao do gerente da qualidade.
As necessidades dos clientes variam muito em razo do grupo ou da categoria de
cliente que se tem em questo, conforme j relatado no item Perfil da organizao
(ver Quadro 1.7).
Pela frequncia com que se apresentam os atributos dos produtos do hospital
quando da discusso das necessidades e expectativas detectadas dos clientes, determina-se a sua importncia relativa por meio de um quadro organizado pela gerncia
da qualidade, com pesos atribudos aos atributos e s frequncias. O Quadro 1.27
apresenta esse trabalho.
Quadro 1.27 Importncia relativa das necessidades e expectativas dos clientes
Cliente
Tipo de
Atributos dos produtos
Importncia
atendimento
relativa (%)
Pacientes e
Internao
Resolubilidade
90
familiares
Confiana
80
Conforto
70
Rapidez
50
Abrangncia
50
Acessibilidade
30
Ambulatrio
Resolubilidade
70
Confiana
80
Conforto
30
Rapidez
80
Abrangncia
80
Acessibilidade
50
Atendimento
Resolubilidade
80
domiciliar
Confiana
80
Conforto
20
Rapidez
30
Abrangncia
50
Acessibilidade

Convnios
Resolubilidade
90
Variedade de procedimentos e 70
especialidades
Pacientes satisfeitos
70
Preos competitivos
90
Baixo tempo de internao
80

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

A gerncia de programas e projetos tambm participa desse trabalho, uma vez que
ser a responsvel pela utilizao desse quadro quando da definio dos novos projetos do hospital. Esse quadro tambm utilizado pelo setor de sistemas e mtodos
que, ao revisar os padres de trabalho das normas e rotinas dos diversos setores (ver
a descrio no item Liderana), faz uma correlao entre esses padres e a importncia relativa para os clientes, de suas necessidades e expectativas, antes de valid-las.
Em 2007, o processo foi refinado com a organizao da planilha eletrnica de
correlaes organizada pelo setor de sistemas e mtodos, utilizada por todas as reas
do hospital, quando da reviso ou organizao dos padres de trabalho.
Divulgao da marca e dos produtos

Para a divulgao de sua marca e de seus produtos, o setor de relaes pblicas do


HMBM conta com uma assessora de imprensa, que utiliza diferentes canais, como
mdia falada e escrita, publicao de revistas (como a revista Dr. Bom Moo), jornais
internos, participao em eventos cientficos, publicaes de artigos em revistas especializadas e internet.
A revista Dr. Bom Moo destinada a especialistas da rea da sade, servindo no s
para divulgar os protocolos clnicos utilizados na unidade, mas tambm para orientar
a residncia mdica de diversos hospitais-escola do pas (responsabilidade social).
Os jornais internos so editados mensalmente com as informaes dos fatos e
acontecimentos mais importantes do hospital. Todavia, semestralmente, so feitas
edies especiais, com uma linguagem acessvel a clientes, familiares, acompanhantes
e comunidade em geral, com as principais caractersticas das doenas atendidas, os
cuidados necessrios e os riscos envolvidos. Essas edies so escritas pela equipe da
sade e, antes da publicao, apresentadas nas reunies com os lderes comunitrios
pelo diretor do hospital, que, por meio das questes levantadas e comentrios feitos,
verifica a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens divulgadas.
Por meio desse trabalho que ratifica a imagem positiva do hospital, a unidade
vem conseguindo ampliar seu atendimento, captando clientes de outros Estados.
Como refinamento da prtica, em 2006, em comemorao ao aniversrio do hospital e visando o fortalecimento de sua marca e seus valores, foi inaugurado o museu
histrico do HMBM. O trabalho resgata a histria do hospital com fotos, equipamentos e documentos de seus primeiros anos de existncia. O museu conta ainda a histria
das principais personalidades que serviram unidade com destaque vida e obra do
Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, um dos fundadores do hospital, falecido em 1980.
40

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

O museu, alm de resgatar a histria da unidade, permitiu tambm o resgate da


histria da cidade, uma vez que, com sua ampliao fsica, foram contadas as histrias
de ruas e avenidas locais, demonstrando a contribuio que o HMBM vem dando,
no decorrer dos anos, para o desenvolvimento da cidade e comunidade local.
Avaliao da imagem

A imagem do HMBM perante os seus clientes avaliada por meio das pesquisas
dirias com clientes e visitas aos convnios. Em 2006, o Comit de Qualidade, como
refinamento da prtica, implementou a matriz familiaridade-favorabilidade (MFF)
que mede o quanto os clientes tm conhecimento (familiaridade) sobre a instituio
e qual o seu conceito (favorabilidade) em relao ao hospital.
A matriz MFF vem permitindo tambm a definio de aes para corrigir eventuais lacunas no processo de divulgao dos produtos e marcas do HMBM, servindo
de ferramenta para a reviso feita pelo setor de relaes pbicas do seu plano de
marketing (bianual, com revises anuais).
Os atributos definidos pelo hospital para caracterizar sua imagem esto relacionados aos valores institucionais e s necessidade dos clientes. O Quadro 1.28 relaciona
esses atributos.
Quadro 1.28 Atributos para caracterizar a imagem do hospital
Atributos
tica
Humanizao
Inovao
Diversidade
Resolubilidade
Confiana
Conforto
Rapidez
Preos competitivos

Relacionamento com clientes

Definio e divulgao dos canais de relacionamento

Os canais de relacionamento com os clientes foram definidos nas reunies trimestrais de anlise crtica (Condiso) e em ciclos diferentes de planejamento estratgico.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Nas reunies do Condiso, por exemplo, nasceram o SAC (em 1990) e a ouvidoria (fruto de refinamento em 1998), alm da instituio de visitas mensais aos
principais convnios (desde 1992).
Do planejamento estratgico, ciclo 2003, pela necessidade da busca por clientes
advindos de outros Estados, o HMBM montou, em seu site, uma pgina de relacionamento com os clientes.
Tambm em 2003, buscando informaes sobre as necessidades e expectativas
dos clientes, foi organizado um time de atendimento ao paciente que realiza uma
pesquisa diria junto aos leitos. Esse grupo composto por uma equipe multiprofissional, coordenado por uma assistente social, que faz um rodzio para a aplicao
dos questionrios (oito profissionais, sendo um de cada gerncia, quais sejam: gerncia de programas e projetos, de servios tcnicos, de servios de apoio clnico,
de servios de apoio administrativo, de servios clnicos, de qualidade, do ncleo de
planejamento e do setor de relaes pblicas).
O objetivo do hospital com esse time aproximar as reas de seus clientes, pois as
reas, ao entrarem em contato direto com estes, agilizam as solues dos problemas e se
sentem mais sensibilizadas para as necessidades apresentadas. O papel do assistente social
de orientao para a aplicao da ferramenta e consolidao das informaes colhidas.
Acrescenta-se que esto distribudas, por todo o hospital, diversas caixas de sugestes, para os clientes que no se sentem confortveis com a manifestao presencial.
Alm disso, os mesmos instrumentos e canais utilizados para os clientes de convnios
e particulares so utilizados pelo cliente SUS.
Os canais de relacionamento so divulgados pelo setor de relaes pblicas do
hospital, por meio dos mesmos mecanismos utilizados para a divulgao da marca
(ver item Imagem e conhecimento de mercado).
Tratamento das solicitaes, reclamaes ou sugestes

Seja qual for o canal de relacionamento utilizado pelos clientes, a equipe tem
a orientao de retornar a este, em no mximo 48 horas, quando o problema no
puder ser solucionado na hora.
Qualquer colaborador pode atuar em uma manifestao feita pelos clientes, sendo os devidos registros das medidas tomadas encaminhados para a gerncia da qualidade (mesmo quando a manifestao for informal).
Sendo assim, o setor ou profissional que recebeu a manifestao (ouvidor, time
de atendimento ao paciente, atendente do SAC, colaborador das relaes pblicas
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manual de gestao.indb 42

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

no caso das visitas aos convnios, colaborador da gerncia da qualidade no caso


dos e-mails e das caixas de sugestes) imediatamente inicia as aes necessrias para
o atendimento das necessidades e encaminha relatrio do ocorrido gerncia da
qualidade.
As manifestaes so analisadas por essa gerncia que, ao verificar a frequncia de
uma determinada queixa, leva o problema para as reunies quinzenais de tratamento
das questes operacionais. Se houver a necessidade de reviso de um padro de trabalho para a soluo do problema, o trabalho acompanhado pelo setor de sistemas
e mtodos. Na ltima reunio do ano do Condiso, apresentado aos acionistas todo
o trabalho realizado junto aos clientes.
Acompanhamento das transaes com os clientes

O acompanhamento das transaes com os clientes feito com o monitoramento


das diversas manifestaes advindas dos diversos canais de relacionamento.
Ainda assim, com o propsito de evitar problemas de relacionamento e atender s
expectativas de sua clientela, quando as manifestaes referem-se aos resultados obtidos com a assistncia prestada ou sobre o processo assistencial, a direo do hospital
ou a gerente dos servios clnicos contata os clientes, por telefonemas especficos, a
fim de esclarecer os fatos.
No caso de novos clientes ou novos produtos, para os clientes-convnio so
realizadas visitas programadas pelo setor de relaes pblicas, e, para os pacientes,
familiares e acompanhantes, so encaminhadas carta-resposta, pr-franqueada (ou
solicitando uma manifestao sobre o hospital, quando o cliente novo, ou solicitando uma manifestao sobre o novo produto, se esse for o caso).
Avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes

A avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes realizada pelo time de atendimento ao paciente, por meio das pesquisas dirias de satisfao, conforme j descrito. Esse time rene-se mensalmente para essa avaliao, aps a consolidao dos
dados pela assistente social.
Quando da consolidao dos dados, a assistente social separa as informaes por
itens de satisfao e insatisfao. Os itens de satisfao so levados s reas de origem
e considerados pontos fortes da anlise de ambiente interno, no ciclo de planejamento estratgico. Os itens de insatisfao so relatados nas reunies quinzenais de
43

manual de gestao.indb 43

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

discusso das operaes dirias, conforme j mencionado (se houver a necessidade


de reviso de um padro de trabalho para a soluo do problema, o trabalho acompanhado pelo setor de sistemas e mtodos).
Cabe destacar que o instrumento utilizado nas pesquisas aborda as questes sobre fidelidade. Caso haja clientes com problemas relacionados a esse tema, estes so
tratados como os clientes da concorrncia, que recebem uma carta-resposta, prfranqueada, colocando o diretor do hospital disposio para qualquer informao
sobre a unidade.

Sociedade
Responsabilidade socioambiental

Identificao e tratamento dos impactos

O impacto ambiental de maior relevncia que os processos e produtos do HMBM


podem causar sociedade est relacionado com os resduos hospitalares produzidos
pela unidade. Conscientes disso, o time de infeco hospitalar do hospital e o setor
de higiene hospitalar propuseram, em 2003, a criao do grupo tcnico de resduos,
com formao multidisciplinar. esse grupo o responsvel pela padronizao das
aes relacionadas ao armazenamento e descarte do lixo hospitalar, por meio de
aes preventivas que minimizem qualquer impacto negativo que esses resduos
possam causar ao ambiente. O mtodo de trabalho do grupo tcnico para a identificao dos problemas relacionados aos resduos a busca ativa, com a identificao
dos tipos e dos impactos dos resduos hospitalares produzidos. Esse trabalho vem
demonstrando o quanto o hospital gera de resduos dos grupos I, II, (12.611 e 512
toneladas), III e IV (21.965, 18 e 658 toneladas) (Quadro 1.29).
Com esse diagnstico, a equipe do HMBM definiu, quando da elaborao de
suas estratgias, como metas para o ano de 2007, a reduo em 30% da produo de
resduos dos grupos I e II. Ainda por meio da anlise dos indicadores de tendncia
da demanda, da porcentagem de desperdcio de material e porcentagem de erro
na coleta de exames, definiu-se a meta de reduo de 30% para o grupo III e 15%
para o grupo IV, destacando ainda que esses grupos constituem perigo para a sade
pblica, podendo levar ao desenvolvimento de graves doenas transmissveis, como
a hepatite C.

44

manual de gestao.indb 44

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.29 Classificao dos resduos hospitalares, segundo o Despacho n.


242/96
Grupo I Resduos equiparados a urbanos: no apresentam exigncias especiais
no seu tratamento
a) Resduos provenientes de servios gerais (gabinetes, salas de reunio, salas de convvio,
instalaes sanitrias, vestirios etc.)
b) Resduos provenientes de servios de apoio (oficinas, jardins, armazns e outros)
c) Embalagens e invlucros comuns (papel, carto, mangas mistas e outros de idntica natureza)
d) Resduos provenientes da hotelaria resultantes de confeco e restos de alimentos servidos
a doentes no includos no grupo III
Grupo II Resduos hospitalares no perigosos: no esto sujeitos a
tratamentos especficos, podendo ser equiparados a urbanos
a) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas no contaminados e sem vestgios
de sangue
b) Fraldas e resguardos descartveis no contaminados e sem vestgios de sangue
c) Material de proteo individual utilizado nos servios gerais de apoio, com exceo do
utilizado na recolha de resduos
d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clnico ou comum, com
exceo dos includos nos grupos III e IV
e) Frascos de soros no contaminados, com exceo dos do grupo IV
Grupo III Resduos hospitalares de risco biolgico: contaminados ou suspeitos
de contaminao, suscetveis de incinerao ou de outro pr-tratamento eficaz,
permitindo posterior eliminao como resduo urbano
a) Todos os resduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou
suspeitos, de unidades de hemodilise, de blocos operatrios, de salas de tratamento,
de salas de autpsia e de anatomia patolgica, de patologia clnica e de laboratrios de
investigao, com exceo dos do grupo IV
b) Todo o material utilizado em dilise
c) Peas anatmicas no identificveis
d) Resduos que resultam da administrao de sangue e derivados
e) Sistemas utilizados na administrao de soros e medicamentos, com exceo dos do grupo IV
f) Sacos coletores de fluidos orgnicos e respectivos sistemas
g) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas contaminados ou com vestgios de
sangue; material de prtese retirado de doentes
h) Fraldas e resguardos descartveis contaminados ou com vestgios de sangue
i) Material de proteo individual utilizado em cuidados de sade e servios de apoio geral em
que haja contato com produtos contaminados (como luvas, mscaras, aventais e outros)
Grupo IV Resduos hospitalares especficos: de vrios tipos e que devem ser
obrigatoriamente incinerados
a) Peas anatmicas identificveis, fetos e placentas, at publicao de legislao especfica
b) Cadveres de animais de experincia laboratorial
c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, catteres e todo material invasivo
d) Produtos qumicos e frmacos rejeitados, quando no sujeitos a legislao especfica
e) Citostticos e todo o material utilizado na sua manipulao e administrao
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Para o atendimento dessas metas, o HMBM vem trabalhando com o propsito de


promover a seleo, o manuseio, a valorizao, a coleta e a destinao adequada dos
resduos hospitalares, por meio de reunies semanais do grupo tcnico de resduos e
reunies mensais desse grupo com o time de infeco hospitalar.
Os esforos de separao dos resduos dos grupos I e II permitiram tambm a
reciclagem e reutilizao de carto e papel, vidros, metais ferrosos e no ferrosos,
pelculas radiogrficas, pilhas e baterias, e mercrio.
A triagem e o acondicionamento dos resduos realizados no local de produo
so feitos de modo a permitir uma identificao clara de sua origem e seu grupo.
Alm dessa classificao, h outros cuidados adotados no hospital, como a norma
de que os materiais cortantes e perfurantes devem ser acondicionados em recipientes
ou contentores imperfurveis, ou que os contentores utilizados para armazenagem
e transporte dos resduos dos grupos III e IV devem ser facilmente manuseveis, resistentes, estanques, mantendo-se hermeticamente fechados, lavveis e desinfetveis.
O armazenamento dos resduos feito em local especfico para os resduos dos
grupos I e II, separado dos resduos dos grupos III e IV, que esto devidamente
sinalizados. O local de armazenamento dimensionado com base na periodicidade
de recolha e/ou eliminao, com a sua capacidade mnima correspondente a 3 dias
de produo. Caso esse prazo seja ultrapassado, at um mximo de 7 dias, devero
existir condies de refrigerao no local de armazenagem.
Esse trabalho foi refinado com a implementao, em 2005, do Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos de Sade (PGRSS), conforme preconizado pela
legislao vigente.
Para a execuo e operacionalizao do PGRSS, so aplicadas aulas de orientao tanto para profissionais encarregados do manuseio e da coleta, quanto para os
demais profissionais do hospital. Os resduos infectantes so encaminhados para tratamento de desativao eletrotrmica e para aterro sanitrio; os resduos qumicos,
para incinerao; e os comuns, aterro sanitrio.
O acompanhamento das metas relacionadas ao lixo hospitalar realizado a cada 6
meses, por meio de reunies com a alta direo. Essas reunies geram a discusso das
oportunidades de melhoria e necessidade de reviso dos planos de ao relacionados
perspectiva sociedade, que, ao serem modificados, so imediatamente introduzidos no
sistema de informao sobre o desdobramento do planejamento estratgico do hospital.
Cabe citar ainda que o ltimo ciclo do planejamento estratgico definiu a necessidade de criar um ncleo de meio ambiente para ampliar a discusso sobre esse
tema. O Quadro 1.30 apresenta as metas a serem cumpridas para essa ao.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.30 Metas relacionadas criao do ncleo de meio ambiente


Objetivo estratgico: criar o ncleo de meio ambiente
Planos de ao
Meta
Indicador
Definir as atribuies do
Obter 70% dos critrios
Pontuao do HMBM nas
ncleo de meio ambiente
de excelncia na
avaliaes do PNGS e PNQ
questo ambiental sob a
no item Responsabilidade
responsabilidade do ncleo
socioambiental
de meio ambiente
Contratar os colaboradores
Atender a 100% das
Nmero de pessoas
necessrios para a formao
necessidades levantadas
contratadas para o ncleo
do ncleo de meio ambiente para o dimensionamento do
pelo nmero de pessoas
ncleo
dimensionadas para o setor

Quanto aos impactos sociais causados pelo HMBM sociedade, citam-se os


relacionados ao trnsito. Em parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de
Sade e a Companhia de Engenharia de Trfego, o hospital faz parte da lista dos
implicados em acidentes de trnsito da regio (provocados, em alguns momentos,
por suas ambulncias) e de congestionamento de trnsito causado na rea, em razo
do grande movimento hospitalar. Segundo estatsticas da Companhia de Engenharia de Trfego, as ambulncias provocam 50% mais acidentes do que os carros
de passeio. Em razo disso, o hospital ofereceu a seus motoristas aulas de direo
defensiva.
Comunicao sociedade

Aps a avaliao de suas prticas de relacionamento com a sociedade, o HMBM


promoveu, em 2004, reunies semestrais com lderes comunitrios e representantes
de sociedade organizada (como o Clube de Lojistas da regio, a Igreja, o centro comunitrio, escolas da regio, entre outras instituies). As comunicaes relacionadas
aos impactos sociais e ambientais de produtos, processos e instalaes do hospital
tm sido feitas nessas reunies.
A organizao, ainda, por meio do setor de relaes pblicas, publica, desde 2004,
o balano social das suas principais aes de preservao ambiental e disponibiliza esse boletim na intranet e no site do hospital. Um resumo desse balano e dos
projetos sociais do HMBM divulgado em um boletim informativo, distribudo
mensalmente na recepo do hospital.

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Identificao e anlise dos requisitos legais

O HMBM conta com uma assessoria jurdica responsvel pelo tratamento de


pendncias ou eventuais sanes referentes aos requisitos legais. Essa assessoria
acompanha diariamente o Dirio Oficial da Unio e o Dirio Oficial do Estado, para a
atualizao da legislao referente aos setores da sade e do meio ambiente. A cada
alterao nessa legislao, a assessoria jurdica encarrega-se de dissemin-la e promover as orientaes necessrias. Em seguida, as reas tcnicas se responsabilizam
pelas mudanas de padres de trabalho que devero acompanhar as alteraes legais.
Essa prtica do HMBM tem levado o hospital a manter seu desempenho quanto
ao compromisso legal de nunca ter sofrido sanes judiciais nesse aspecto.
Preservao de ecossistemas

Ao voltar-se para as novas preocupaes globais, como a escassez de gua ou a


necessidade de encontrar fontes renovveis de energia, e no intuito de provocar o
menor impacto possvel no meio ambiente, a organizao, em parceria com a Companhia de Saneamento Bsico e a Companhia Energtica do Estado, elaborou um
protocolo de cooperao tcnica que resultou nos programas Gota Dgua e Raio
de Luz.Tais programas permitiram a identificao dos principais pontos de desperdcio de gua e luz, como pontos de vazamento, o que levou a correes destes, com as
modificaes das caixas dguas, instalaes de dispositivos hidrulicos especiais, caixas acopladas aos vasos sanitrios e torneiras de fechamento automtico, substituio
de lmpadas incandescentes por fluorescentes e instalao de sensores de movimento.
Outro fator importante para a reduo do consumo de gua foi a instalao de
hidrmetros nas unidades, por meio dos quais se tornou possvel gerenciar o consumo das unidades e detectar possveis vazamentos e desperdcios.
Com base em estudos do Instituto de Desenvolvimento Sustentvel do Estado,
foram construdos trs poos profundos, com 300 metros, cuja vazo mdia por hora
de 10 m3, resultando em uma economia mdia de R$ 50 mil por ms. O consumo
mdio de gua, em metros cbicos, teve uma reduo de 25% nos ltimos 3 anos.
Conscientizao e envolvimento da fora de trabalho

Os colaboradores do HMBM so envolvidos nas questes relativas responsabilidade socioambiental por meio da comunicao dos resultados obtidos pelo hospital
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

nesse aspecto. Esses meios de comunicao so utilizados tambm para solicitar que
os colaboradores participem dessa campanha de economia de gua e luz. Avisos
como Apague a luz ao sair ou O planeta precisa de voc Use apenas a gua que
voc precisa so afixados nos banheiros e vestirios do hospital. Com essas medidas,
atualmente as aes para a preservao dos ecossistemas j esto to incorporadas na
cultura da organizao que indicadores como reduo de consumo gua e energia
j fazem parte das metas estabelecidas.
tica e desenvolvimento social

Questes ticas

As questes ticas so tratadas no HMBM pela assessoria jurdica, pelos comits de


tica mdica, de tica em enfermagem, tica em pesquisa e pelo grupo Espao Escuta,
sendo estes dois ltimos gerados com origem em ciclos de aprendizado (das prticas
relativas ao ativo intangvel e rea de recursos humanos). Esses grupos apuram e investigam todas as denncias referentes ao comportamento das diversas partes interessadas
no relacionamento existente entre estas. O HMBM organizou tambm, em 2002, um
Manual de condutas ticas com base nos valores do hospital e no comportamento desejado para as pessoas que atuam na rea hospitalar. Esse manual entregue a todos os novos
colaboradores, e o contedo assimilado checado na avaliao de desempenho destes.
discutido tambm nos fruns especficos dos fornecedores (caf da manh com os
fornecedores e encontro com os fornecedores de materiais radiolgicos) e com a comunidade (reunies semestrais com lderes comunitrios e representantes da sociedade).
Uma das prioridades desse manual est no destaque ao direito do paciente em decidir livremente sobre si e seu bem-estar. Para tanto, devem ser dadas ao paciente todas e
quaisquer informaes a respeito da doena, do tratamento e dos padres de trabalho
do hospital (incluindo os procedimentos que devero ser realizados e suas consequncias futuras). Dessa forma, o paciente deve consentir no seu tratamento formalmente
(por meio da assinatura ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido TCLE),
com a mxima autonomia de acatar ou no a uma deciso da equipe assistencial.
No HMBM, as questes ticas tratadas referem-se tambm prescrio dos medicamentos. Para evitar denncias de favorecimentos de laboratrios, em razo de recebimento de apoios a mdicos de determinadas especialidades (como o financiamento
de congressos mdicos, por exemplo), h um comit de farmacologia composto por
uma equipe multidisciplinar de sade que realiza avaliaes peridicas da eficcia dos
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

principais medicamentos prescritos, formulando um guia de farmacologia e gerando


uma lista de padronizao dos medicamentos para o HMBM. Quando um mdico
pretende utilizar um medicamento diferente daqueles indicados no guia e na lista de
padronizao, deve justificar o seu uso para a finalidade especfica. Essa justificativa
analisada pelo comit de farmacologia que autoriza ou no a nova aquisio.
Os compromissos ticos estabelecidos com os colaboradores do HMBM so os
mesmos relacionados no Manual de condutas ticas do hospital, que abordam as questes comportamentais evolvidas do relacionamento da fora de trabalho com todas
as partes interessadas do hospital. Esse manual o principal material utilizado no
curso Aspectos ticos envolvidos na rea hospitalar, ministrado anualmente no
HMBM e aberto a todos os colaboradores como parte da poltica de capacitao e
treinamento do hospital.
Esses compromissos so garantidos ainda por meio do trabalho desenvolvido pela
rea de recursos humanos, aps seu ciclo de aprendizado, no Espao Escuta, espcie de ouvidoria dos colaboradores, criado para inibir possveis desvios de conduta,
como discriminao, assdio, invaso de privacidade, entre outros. As denncias podem ser feitas tambm via internet, ao responsvel pela ouvidoria, em um dos computadores dos cyber quiosques instalados em diferentes pontos do hospital. Em casos
mais crticos, acionada a assessoria jurdica para os devidos encaminhamentos.
Fortalecimento da sociedade

Como o tema sociedade uma prioridade do HMBM, desde 2004 realizam-se


encontros semestrais do diretor com os lderes comunitrios, em que os projetos
sociais so discutidos com a comunidade e implementados com a ajuda de parceiros.
O refinamento para o fortalecimento da sociedade ocorreu em 2006, com a definio das diretrizes do hospital voltadas s seguintes perspectivas: clientes, sociedade,
pessoas, processos, perspectiva econmico-financeira e fornecedores. Atualmente,
os aspectos relacionados ao fortalecimento da sociedade so abordados tambm no
frum Coplan.
Os critrios para a seleo dos projetos sociais so descritos no Quadro 1.31.
Quadro 1.31 Critrios para a seleo de projetos sociais
fundamental que o objeto do projeto tenha sido discutido com os representantes da
comunidade nos encontros semestrais com o hospital
Deve ser aprovado nos fruns Coplan e Condiso
(continua)
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.31 Critrios para a seleo de projetos sociais (continuao)


Deve estar de acordo com as normas para a elaborao de projetos sociais do hospital
(procedimeto operacional padro 25 POP 25)
Deve alinhar-se aos valores do HMBM
Poder ser desenvolvido com base nas competncias do prprio hospital (utilizando-se dos
seus recursos fsicos ou humanos e de sua expertise)

A avaliao da execuo dos projetos sociais feita no Condiso, considerando-se


trs aspectos:
Impactos dos projetos no desenvolvimento da comunidade local (avaliao feita
pelo cruzamento dos projetos com a evoluo de determinados ndices relacionados com o perfil socioeconmico e epidemiolgico da comunidade).
Aspectos financeiros (avalia-se o impacto dos investimentos na sustentabilidade
do hospital).
Parcerias (avaliam-se as novas parcerias conquistadas pelo hospital com base no
atendimento s necessidades da comunidade).
O Quadro 1.32 apresenta as aes sociais desenvolvidas nos ltimos anos pelo
HMBM.
Quadro 1.32 Projetos sociais desenvolvidos no HMBM
Ano
Ao social
2003
Cursos gratuitos sobre planejamento social para a comunidade local
Programa de distribuio de mtodos anticoncepcionais para moradores da
favela
Programa Adote uma criana de nossa comunidade no Natal
2004
Mutiro do teste de Papanicolaou para as moradoras da favela
Visita domiciliar s mulheres com exames de Papanicolaou alterados para a
sensibilizao quanto ao tratamento
Construo do campo de futebol e das quadras de vlei e basquete, em rea
cedida pela prefeitura, para os moradores da favela
Doao de microcomputadores para as escolas e biblioteca da rede pblica da
regio
2005
Programa de distribuio de livros didticos para as crianas da favela (doados
pelos colaboradores)
Mutiro da mamografia para as moradoras da favela
2006
Visita domiciliar s mulheres com exames de mamografias alterados para a
sensibilizao quanto ao tratamento
2007
Incio da construo do Centro Educacional para Crianas Carentes Bom Moo

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Acrescenta-se que o hospital est inserido dentro do grupo de hospitais-sentinela


do Ministrio da Sade e, para tanto, tem a responsabilidade de identificar e comunicar os casos de notificao compulsria dentro da organizao, porm em
razo do relacionamento com a comunidade e ciente das necessidades de famlias
que moram em cortios e favelas da regio, o HMBM disponibilizou epidemiologistas, infectologistas e sanitaristas que cuidam especificamente dessas famlias que
manifestaram sinais e sintomas de tuberculose. Alm da notificao, o hospital trata
gratuitamente da maioria desses casos.
Incentivo e envolvimento da fora de trabalho e parceiros

O HMBM lanou, no incio de 2004, o Programa Responsabilidade Compartilhada, objetivando comprometer seus fornecedores e prestadores de servios com as
questes relativas aos cuidados com a comunidade e o meio ambiente. Esse programa preconiza que os fornecedores de materiais e prestadores de servios sejam avaliados e pontuados pelo HMBM quando da seleo e qualificao destes, com base
no atendimento a requisitos sociais e comunitrios, com nfase em aspectos como:
no contratao de menores, apoio ao desenvolvimento da sade das comunidades
locais e cuidados com o meio ambiente.
Essa avaliao utilizada na gesto de fornecedores (seleo e qualificao de
fornecedores, descrito no item Processos), demonstrando a integrao dessas prticas no hospital.
O Programa Responsabilidade Compartilhada tem contribudo muito para o
financiamento dos projetos sociais da instituio, uma vez que, cientes de que sero
avaliados pela sua responsabilidade social, os prprios fornecedores se dispem a
apadrinhar um projeto. Dessa forma, o HMBM tem conseguido envolver essa
parte interessada com os problemas da comunidade. Na ltima avaliao feita, observou-se uma grande evoluo daqueles mais envolvidos com o programa.
A alta direo avalia sistematicamente o sistema de liderana no que se refere
ao relacionamento com as diversas partes interessadas (conforme descrito no item
Perfil da organizao). Para refinar a parceria do hospital com seus fornecedores,
desenvolveu-se o projeto de construo, em um espao cedido pelo HMBM, do
Centro Educacional para Crianas Carentes Bom Moo, que tem como objetivo
ministrar aulas de ingls, espanhol, dana, msica, pintura, teatro, circo e culinria
para crianas da comunidade carente da regio, sob a coordenao do servio social
da unidade. Com as primeiras salas j acabadas, o corpo de voluntrios do projeto
(alguns so colaboradores do hospital) j iniciou as aulas de ingls e espanhol.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Sobre o voluntariado, fortemente estimulado no HMBM, vale ainda destacar que


h estrutura tcnica e financeira para a participao dos colaboradores em organizaes no govermentais (ONG) que apoiam as causas e/ou os projetos defendidos
na unidade.
O sistema de informao do hospital tambm prev um banco de dados com
todos os projetos sociais que possibilitam o envolvimento dos colaboradores. Isso
vem permitindo que novas pessoas se interessem em ajudar, at mesmo pelo fato de
terem diversas opes sobre projetos e instituies para apoiar.
Como poltica de responsabilidade social, o hospital tambm adotou a prtica de
doao de equipamentos em bom estado de uso, mas obsoletos para o atendimento das necessidades atuais, s instituies pblicas da regio. Com essa finalidade,
destaca-se a doao de computadores para as escolas e biblioteca da rede pblica, a
cada 2 anos, quando da atualizao tecnolgica coordenada pelo ncleo de informaes do hospital.
Finalmente, de forma integrada com o sistema de liderana do hospital, entre as
novas competncias genricas requeridas para a liderana, destacou-se a capacidade
de envolvimento e mobilizao da equipe em projetos sociais.
Polticas no discriminatrias

A diversidade e a incluso so dois importantes valores para o HMBM. Esses


valores so reforados nas polticas de recursos humanos, incluindo seleo, planos
de cargos e salrios e promoo dos funcionrios.
Nos ltimos 5 anos, o nmero de vagas reservado aos deficientes fsicos tem
ultrapassado o limite estabelecido por lei. Do total de pessoas contratadas no teleatendimento, 15% so paraplgicas, e 80% dos funcionrios da revelao de exames
radiolgicos so deficientes visuais.
O hospital adaptou toda sua estrutura e os locais de trabalho para garantir o acesso de deficientes fsicos, e normas, procedimentos e rotinas foram traduzidos para o
braile, possibilitando o atendimento das necessidades dos deficientes visuais.
Alm do ttulo Hospital Amigo da Criana, conquistado em 2000, pelo Programa
de Incentivo ao Aleitamento Materno, o HMBM recebeu o selo Empresa Amiga
da Criana, ttulo que mantm desde 2002, quando iniciou seus projetos de combate ao trabalho infantil (sendo este um critrio de avaliao dos fornecedores que
sero selecionados para distribuio no hospital, conforme j citado).

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Informao e conhecimento
Informaes da organizao

Identificao das necessidades de informao

As necessidades de informao so identificadas, junto aos usurios dos sistemas,


pela necessidade de integrar os dados que compem o sistema de atendimento, sejam estes dados relativos aos clientes, de fornecedores, do mercado ou dos processos
assistenciais e administrativos.
Durante o planejamento estratgico anual, nas reunies do Coplan, identificamse e selecionam-se as informaes e os indicadores considerados estratgicos para o
hospital, at mesmo para acompanhamento dos seus planos de ao.
Outra forma de identificar e selecionar as informaes para apoiar as operaes
dirias do hospital o atendimento legislao vigente (incluindo as especficas do
setor), com destaque para a Portaria n. 312 do Ministrio da Sade que menciona os
indicadores clssicos para a avaliao do desempenho na rea hospitalar.
Os programas nos quais a unidade est inserida, como Compromisso com a
Qualidade Hospitalar (CQH) e Hospital Amigo da Criana, tambm auxiliam na
identificao e na seleo das informaes necessrias para subsidiar a tomada de
deciso, principalmente as relacionadas melhoria contnua da qualidade da gesto
e da assistncia do hospital.
Todas essas informaes so extradas de um banco de dados eletrnico, o que
agiliza e facilita o acesso a elas. Esses dados, na sua origem, permitem o conhecimento sobre a produo e a produtividade dos setores e sobre o perfil da fora
de trabalho. De forma controlada, o banco de dados d acesso tambm aos dados
econmico-financeiros e da administrao de materiais.
Esse trabalho acompanhado e seus resultados so controlados pelo ncleo de
informaes do HMBM, que faz a reviso das necessidades de informaes durante
as reunies trimestrais de anlise crtica do desempenho da unidade (Condiso).
Todas as informaes geradas so gerenciadas por um sistema de gesto hospitalar
composto por programas desenvolvidos pela unidade, apresentados no Quadro 1.33.
Esses sistemas so desenvolvidos com base nas necessidades operacionais detectadas pelas diversas reas (nas reunies quinzenais) e na necessidade de informaes
que eles devero gerar para a tomada de decises por parte da alta direo da unidade
(Condiso). Essas necessidades so captadas pelo ncleo de informaes por meio de
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

documentao encaminhada pelas reas solicitantes e traduzida em projetos para a


implementao de novos sistemas, que so discutidos, em reunies trimestrais sobre a
implementao de novos projetos e avaliao do funcionamento dos atuais sistemas,
com a equipe de informtica. Esses sistemas tambm se comunicam para a gerao
dos indicadores que compem o painel de bordo do HMBM. O desenvolvimento
e a implementao dos sistemas de informao so feitos pela equipe de informtica
que discute, com o responsvel pelos diversos setores e o ncleo de informaes,
a necessidade de atualizao do sistema. No processo de implementao, antes da
formalizao dos novos sistemas, so feitos testes e projetos-piloto, para a garantia
do lanamento do produto em conformidade com as necessidades dos seus usurios.
Quadro 1.33 Sistemas de informao do HMBM
Sistema
Tipo de informao
SIG-BM
Contm as informaes de produo, produtividade, finanas, recursos
humanos, administrao de materiais e fornecedores
SPBM
Contm dados da admisso do paciente, internao, administrao de leitos,
controle de pronturios, atendimentos ambulatoriais, administrao de
medicamentos, prescrio de enfermagem, diagnsticos, evolues clnicas,
resumos de alta e controle cirrgico
Contm ainda um mdulo especfico para o controle dos indicadores referentes
ao programa Hospital Amigo da Criana
SEFBM
Contm as informaes de faturamento e receitas e do sistema de custos
SICBM
Contm os resultados das pesquisas de satisfao do cliente (incluindo as
encaminhadas para o CQH), da insero do hospital no mercado e sobre as
legislaes referentes aos direitos dos pacientes
Contm ainda um mdulo especfico para as pesquisas referentes aos projetos
socais do HMBM
Sildadt
Contm solicitaes de exames, imagens mdicas para as reas de diagnstico,
resultados e laudos de exames laboratoriais e de apoio diagnstico
Sispla
Contm todos os planos de ao da unidade, o painel de bordo e os grficos de
avaliaes de tendncia

Disponibilizao das informaes aos usurios

As informaes so disponibilizadas para toda a fora de trabalho por meio de


um fluxo de distribuio de senhas, organizado pelo ncleo de informaes, escalonado de acordo com o envolvimento das reas nos diversos processos. As informaes que no possuem programas especficos podem ser encontradas em rede, de
acesso comum, tambm controlado por senhas.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Mesmo os colaboradores que no dispem de um microcomputador prprio para


o desenvolvimento de suas tarefas podem receber senhas de acesso e utilizar os equipamentos dos cyber quiosques (computadores instalados em pontos estratgicos do hospital, para uso de qualquer colaborador, incluindo a possibilidade de acesso internet).
A instalao dos cyber quiosques foi realizada aps o ciclo de aprendizado do
ncleo de informaes, que detectou que parte dos colaboradores no conseguia
acesso a determinadas informaes da unidade por falta de acesso aos equipamentos.
Ampliar o nmero de mquinas utilizadas no hospital, para o acesso individualizado
dos colaboradores, levaria a uma ociosidade da capacidade instalada. Sendo assim, os
quiosques foram adotados, depois de visitas de benchmarking a outras organizaes
que utilizavam com sucesso essa prtica.
Alm do meio informatizado, as informaes so disseminadas nos murais de
Gesto Vista, localizados nos mesmos pontos estratgicos dos quiosques. As informaes constantes nos murais so atualizadas mensalmente e garantem a disseminao necessria aos clientes externos e fornecedores.
Os acionistas recebem relatrios mensais sobre as atividades desenvolvidas pela
unidade, incluindo os indicadores relacionados gesto de pessoas, gesto financeira e de controle dos planos de aes.
Acrescenta-se que o HMBM, por meio do setor de relaes pblicas, organiza
um boletim mensal com as principais informaes sobre o funcionamento da unidade e um jornal bimestral com o resumo dos principais acontecimentos do pero
do. Esses dois veculos de informao so encaminhados aos diversos usurios. O
Quadro 1.34 resume os mtodos de distribuio das informaes.
Quadro 1.34 Mtodos de distribuio das informaes
Usurio
Mtodo
Periodicidade
Administradores
Relatrios
Mensal, trimestral e anual
Reunies
Trimestral
Intranet
On-line
Clientes
Gesto Vista
Atualizao mensal
Site da organizao
On-line
Boletins informativos
Mensal
Comunidade
Site da organizao
On-line
Boletins informativos
Mensal
Fora de trabalho
Rede
On-line
Gesto Vista
Atualizao mensal
Jornal do HMBM
Publicao bimestral
(continua)
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.34 Mtodos de distribuio das informaes (continuao)


Usurio
Mtodo
Periodicidade
Fornecedores
Gesto Vista
Atualizao mensal
Site da organizao
On-line

Segurana das informaes

O HMBM garante a integridade, a segurana e a atualizao das informaes por


meio do uso de estabilizadores e no break, acionamento dirio do sistema antivrus,
rastreamento por servidor dedicado, gravao em fita DAT e servio de lixeira feita
pelo servidor. Acrescenta-se que o acesso s informaes, como j mencionado,
feito por meio de senhas, autorizadas pelos coordenadores de reas, que so atualizadas semestralmente, ainda como garantia de segurana.
Esse trabalho controlado pela equipe de informtica que visita todas as reas
semanalmente para a manuteno preventiva dos equipamentos e sistemas, por meio
da verificao dos itens pr-elaborados, o que permite a confiabilidade e a integralidade das informaes disponibilizadas em rede.
Informaes comparativas

Fontes de informaes comparativas

As fontes utilizadas para a captao da maioria das informaes comparativas utilizadas pelo HMBM so os prprios hospitais, considerados referenciais comparativos.
o caso dos hospitais participantes do programa CQH (R1), o Hospital Dona
Leonor (R2), a Maternidade Joana DArc (R4) e o Hospital da Prata (R6).
Para as demais unidades (ver no item Perfil da organizao R3, R5, R7 e R8),
as fontes de informaes so publicaes oficiais e a internet.
Para definir essas fontes, em 2004 foram discutidos, em reunio do Condiso, os
critrios aceitveis para a incluso das informaes como referenciais comparativos.
Quadro 1.35 Critrios para a identificao das fontes de informaes
comparativas
Fonte: critrio aceitvel
Justificativa
Prpria unidade
Credibilidade
Publicaes oficiais
Credibilidade
Internet
Facilidade de acesso informao

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Obteno e atualizao das informaes comparativas

Os critrios para determinar o mtodo mais apropriado de coleta das informaes comparativas no HMBM so: acesso informao e custos para a obteno dos
dados. Esses critrios foram estabelecidos em reunio do Condiso, que definiu ento
pelo benchmarking visitas tcnicas, publicaes oficiais e internet.
A maioria das informaes comparativas utilizadas no HMBM procedente dos hospitais participantes do programa CQH (R1) e obtida em reunies de benchmarking, organizadas trimestralmente pelo CQH por meio do ncleo de apoio gesto hospitalar.
Alm dessas reunies, a Maternidade Joana DArc e o Hospital da Prata (R4 e
R6) participam de reunies de benchmarking organizadas pelo prprio HMBM. As
reunies so trimestrais e coordenadas pelo gerente de qualidade do HMBM.
No caso do Hospital Dona Leonor (R2), considerando a especificidade dos
dados nele coletados (relacionados aos programas Hospital Amigo da Criana e
Maternidade Segura), so realizadas visitas tcnicas anuais unidade, com roteiro
predefinido (organizado pela gerncia de qualidade em 2006, como fruto de refinamento da prtica), no perodo da elaborao do planejamento estratgico, com a
participao das gerncias de qualidade e dos servios clnicos, momento em que a
informao atualizada.
Para as demais fontes utilizadas pelas unidades (R3, R5, R7 e R8), que so publicaes oficiais e da internet, a coleta deve ser anual, tarefa que cabe aos responsveis
pelo processo ou pelos resultados que sero comparados com o roteiro de coleta de
dados, organizado pela gerncia de qualidade.
A responsabilidade pela captao e atualizao das informaes comparativas e pela
reviso destas da equipe que elabora os objetivos estratgicos, dos responsveis pelos
processos principais do hospital (gerncias envolvidas) e do gerente de qualidade.
A orientao dada a todos (padro de trabalho) a seguinte: independentemente
do mtodo utilizado para a coleta das informaes (benchmarking, visitas tcnicas,
publicaes oficiais ou internet), deve-se ter um roteiro predefinido que contenha
as caractersticas das informaes obtidas (como a base de clculo, por exemplo) e
a garantia de sua atualidade. Se no estiver atualizada, essa garantia ser excluda da
avaliao do desempenho organizacional.
Para fazer esse controle, o antigo Comit de Qualidade organizou uma planilha,
em 2004, com informaes obtidas, fonte, forma de coleta, validade (datas da informao e coleta) e base de clculo.
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A prtica foi refinada com a insero desse controle no Sisplan, alimentado pela
atual gerncia da qualidade.
Anlise das informaes comparativas obtidas

Aps a obteno das informaes comparativas, so realizadas reunies setoriais,


anuais, pelo ncleo de planejamento, para a anlise dessas informaes e estabelecimento das metas.
Esse processo est atrelado ao ciclo de planejamento estratgico, o que justifica essa periodicidade. Acrescenta-se que as informaes comparativas so utilizadas
tambm para a anlise trimestral do desempenho organizacional no Condiso.
Nesse contexto, o uso das informaes comparativas tem permitido algumas melhorias importantes para o hospital:
Em relao aos clientes: organizao dos fluxos da ouvidoria para o trabalho com
os ndices de insatisfao dos usurios (informao comparativa utilizada: ndices
de insatisfao).
Em relao s pessoas: diminuio dos acidentes de trabalho por meio da sensibilizao para o manuseio de materiais perfurocortantes (informao comparativa
utilizada: acidentes de trabalho).
Em relao aos processos: reduo da taxa de cesarianas para a obteno do ttulo
Hospital Amigo da Criana (informao comparativa utilizada: taxa de cesariana).
Em relao aos fornecedores: organizao do caf da manh (semestral) com os
principais fornecedores do HMBM para a discusso de suas no conformidades
(informao comparativa utilizada: nmero de no conformidades dos fornecedores).
Em relao sociedade: realizao dos mutires de coleta do teste de Papanicolaou
e exame de mamografia (informao comparativa utilizada: nmero pessoas da
comunidade atendidas por aes sociais).
Ativos intangveis

Identificao dos ativos intangveis

Os ativos intangveis que compem o capital intelectual do HMBM so identificados com base nos resultados discutidos nas reunies trimestrais de anlise crtica
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

do desempenho global da unidade (Condiso). Os ativos humanos so revelados


quando, nessas reunies, consolidam-se as iniciativas de pessoas que compem a fora de trabalho para o encaminhamento de trabalhos cientficos em congressos. Esses
dados tambm auxiliam na identificao do ativo conhecimento, uma vez que os
resultados de muitos dos trabalhos cientficos retratam uma nova tcnica implementada ou implementada no hospital. Esses talentos humanos so reconhecidos ainda
quando da avaliao das manifestaes dos clientes internos e externos a respeito de
determinado funcionrio, nas pesquisas de satisfao. A avaliao de produtividade
dos servios outra ferramenta utilizada para a identificao desse ativo.
O ativo intangvel marca identificado com base nos resultados da pesquisa
Top of Mind e pelo impacto das titulaes e dos prmios conquistados (selo CQH
em 1994 e reavaliado a cada 2 anos, e PNGS em 2003 e 2005), levando outras unidades a procurar o HMBM para benchmarking.
O ativo intangvel tecnologia avaliado por meio das tecnologias em destaque
no mercado. Nesse sentido, a telerradiologia e a telemedicina, que disponibilizam
as imagens e os dados diagnsticos na rede de computadores para a realizao do
diagnstico diretamente nos consultrios, so, atualmente, os principais capitais intelectuais do ativo tecnologia do HMBM.
Os sistemas de informtica desenvolvidos na prpria unidade tambm tm sido
caracterizados como ativos intangveis, dado o valor agregado com esses sistemas
para o desenvolvimento das operaes dirias do HMBM. Vale citar que, para o
desenvolvimento da tecnologia na rea de informtica (sistemas desenvolvidos e
utilizados no hospital), dois tcnicos da rea receberam treinamento especfico na
cidade de Boston, nos Estados Unidos.
Desenvolvimento e proteo dos ativos intangveis

O desenvolvimento dos ativos intangveis comea com o incentivo que a organizao d ao desenvolvimento de trabalhos cientficos. Anualmente, destinada
uma parte do oramento do hospital para financiar a participao de funcionrios
da rea tcnica em congressos, desde que o interessado desenvolva um trabalho para
ser apresentado no evento.
Ainda com essa preocupao, em 2005 o HMBM criou o seu ncleo de pesquisas com o objetivo de incentivar a elaborao de projetos de pesquisas que possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das principais
doenas atendidas no hospital, de acordo com o seu perfil nosolgico. Com o n60

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

cleo de pesquisa, criou-se uma comisso de tica em pesquisa, instalou-se todo o


equipamento necessrio para videoconferncia e foi feita uma reviso de todo o
acervo da biblioteca do hospital.
Essas prticas no apenas vm possibilitando o refinamento dos protocolos clnicos do HMBM, mas tambm tm sido um mecanismo para o desenvolvimento de
seu capital intelectual, ativos humano e conhecimento.
A incorporao de novas tecnologias na organizao tambm vem da participao dos colaboradores (em especial da rea assistencial) em eventos cientficos
(sendo esses eventos, no setor sade, a fonte para a avaliao da necessidade de atua
lizao de tecnologia), com o compromisso do repasse e do compartilhamento das
informaes adquiridas com os demais funcionrios do setor. Aps o repasse, so
realizadas reunies especficas para a adequao da tecnologia apreendida unidade.
Tambm objetivando o incentivo ao desenvolvimento do capital intelectual do
hospital, para os interessados em cursar mestrado ou doutorado negociam-se um regime de trabalho mais flexvel e parte do financiamento dos estudos, desde que o funcionrio assuma um compromisso de permanecer no hospital por pelo menos 5 anos
aps a concluso do curso. Utilizando-se desse benefcio, atualmente temos um mdico desenvolvendo um trabalho de doutorado na rea da telemedicina, o que possibilitou a implementao desse trabalho para o benefcio dos diagnsticos assistenciais.
A gerncia da qualidade tem sido o grupo responsvel pelo desenvolvimento do
ativo intangvel marca, com o acompanhamento e a implementao do modelo
de gesto do CQH, PNGS e PNQ. O controle dessas prticas feito pela assessoria
de marketing do hospital por meio de pesquisas prprias, que revelam os resultados
desse desenvolvimento.
O capital intelectual, ativo humano do hospital, protegido por meio dos benefcios relatados no item Qualidade de vida e pelos incentivos anteriormente
descritos para o estudo, destacando-se o contrato de 5 anos com a unidade aps
a concluso do mestrado ou do doutorado. Os trabalhos cientficos desenvolvidos
(ativo conhecimento) so protegidos por meio da apresentao em congressos e publicaes em revistas especializadas. A tecnologia protegida por meio de patentes
obtidas para produtos desenvolvidos pela unidade, e a marca protegida pelo controle que a assessoria de marketing faz das inseres da marca na mdia.
Para atrair especialistas, o HMBM utiliza-se da prpria divulgao do seu capital
intelectual (com todos seus ativos intangveis) como estratgia de captao. Dessa
forma, as reas interessadas em determinados especialistas, reconhecidos publicamente como tal, por meio de congressos, publicaes especializadas ou inseres
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na mdia, por agregarem algum valor sociedade com o trabalho que desenvolvem,
identificam esse especialista para a direo do hospital e para rea de recursos humanos, que, ao entrarem em contato com a pessoa, descrevem o trabalho que a unidade
vem desenvolvendo com os seus ativos intangveis e descritos neste item.
Conhecimento desenvolvido

Mensalmente, o hospital desenvolve uma reunio cientfica para que os diversos


profissionais da rea tcnica troquem informaes. So mdicos, enfermeiros, psiclogos, nutricionistas, farmacuticos, assistentes sociais e bilogos que se renem
para a discusso de casos e disseminao de informaes adquiridas nos eventos
cientficos que participaram. Esse trabalho coordenado pelo ncleo de pesquisas
do hospital, responsvel tambm por pesquisas e trabalhos cientficos elaborados na
unidade. esse setor que controla as participaes dos colaboradores (rea tcnica)
em eventos externos, organizando o tema que ser trabalhado no ms, e, por meio
da integrao com a Comisso de Pronturios do Hospital, seleciona o caso a ser
discutido nessa reunio cientfica. Essa discusso dos casos objetiva o desenvolvimento do conhecimento dentro do hospital, para a melhoria dos processos assistenciais, de acordo com as diretrizes organizacionais.
Cabe ressaltar que o ncleo de pesquisa do hospital teve origem no ciclo de
aprendizado dos processos assistenciais da organizao, em que foi detectada a necessidade da criao de um grupo que pudesse organizar a melhoria dos protocolos
assistenciais da unidade com base em evidncias cientficas e discusses de casos.

Pessoas
Sistema de trabalho

Definio e implementao da organizao do trabalho

O atual sistema de trabalho comeou a ser constitudo a partir de 1992, com a


criao de uma comisso representada por uma equipe multiprofissional composta
por diferentes setores do hospital. Essa comisso, denominada de Novos Tempos,
foi responsvel pela descrio das atividades desenvolvidas no hospital, dos requisitos
desejados para as funes e do perfil dos colaboradores. Com base nesse levantamento, realizaram-se adequaes, e um novo perfil de cargos foi desenhado, levando
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

em considerao as necessidades dos setores e habilidades, competncias e resultados


esperados dos colaboradores.
Com o propsito de assegurar o compartilhamento das informaes e do conhecimento entre os colaboradores e as diferentes reas do hospital, o HMBM adota
uma gesto participativa baseada no modelo de competncias, a fim de assegurar
inovaes e criatividade.
Competncia no HMBM entendida como um conjunto de capacidades, conhecimentos, habilidades e comportamentos que os colaboradores possuem e que,
aplicado aos processos organizacionais, permite que o servio funcione de maneira
mais gil e eficaz, agregando valor aos seus clientes.
Essas competncias foram assim classificadass:
Comportamentais: competncias sem as quais os ocupantes no podem realizar as
atividades mnimas requeridas pelo cargo/perfil.
Genricas: referem-se aos conhecimentos mnimos dos processos fundamentais
inerentes s reas.
Especficas: trata-se da capacidade que cada colaborador tem de operacionalizar
um determinado padro de aes/processos.
Esse modelo de competncias tem-se mostrado eficiente no processo de contratao das pessoas, garantindo a seleo dos candidatos mais apropriados ao cargo,
alm de servir como base para os processos de avaliao e desenvolvimento de
profissionais. A estrutura organizacional do HMBM baseada no organograma por
projetos, ou seja, de acordo com as necessidades e as oportunidades de melhorias
detectadas pelas equipes durante as reunies de desdobramento do planejamento estratgico (Coplan). Times de trabalhos so criados para realizao de projetos
institucionais, visando incentivar a criatividade e a flexibilidade dos colaboradores.
Esses times so formados por profissionais de diferentes reas e selecionados pela
rea de interesse com base na avaliao de competncias. Um dos participantes
eleito pelo prprio grupo como coordenador do projeto, estabelece-se um cronograma de atividades, e os resultados so apresentados para a alta direo e disseminados para todas as pessoas por meio dos boletins internos, intranet e murais.
O Quadro 1.36 mostra os principais times em vigor no HMBM. Destaca-se a organizao do time de aprendizado como um refinamento dessa prtica, criada aps
a avaliao externa do PNGS, que identificou o aspecto aprendizado como uma
grande oportunidade de melhoria para o HMBM, sendo definida, ento, a criao
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

desse grupo. O grupo conta com integrantes das diversas reas e tem a finalidade de
estimular o processo de aprendizado para o hospital como um todo, com base nos
itens do MEG, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador nesse processo.
A prpria autoavaliao da gesto, com base nos modelos do CQH, PNGS e PNQ,
de coordenao desse time, com orientao da gerncia da qualidade. Cabe destacar que trabalhar o sistema de aprendizado do hospital com um time de trabalho
especfico para isso uma prtica inovadora no setor, trazendo outras organizaes
de sade para benchmarking com o HMBM.
Quadro 1.36 Estrutura de time do HMBM
Times
Time de controle de infeco hospitalar: coordenado por um mdico infectologista e com
representantes de diferentes reas, como enfermagem, limpeza, laboratrio, lavanderia,
educao continuada, equipe de qualidade e nutrio. Esse time foi criado com base em
anlise de referenciais comparativos que pontuou a necessidade de melhorias. Inicialmente,
estabeleceu-se uma meta de 10% de infeco hospitalar, e a partir da foram montados
planos de ao como a realizao de campanhas educativas, cartazes lembrando a
importncia da lavagem das mos e colocao de 85 recipientes de lcool gel nas reas de
internao, na UTI e no centro cirrgico. Os resultados foram monitorados por indicadores,
e, graas ao grande envolvimento de todos colaboradores, a meta foi alcanada em um
prazo menor que o determinado (meta de 8 meses alcanada em 6 meses)
Time de hospitalidade: foi criado com o objetivo de avaliar as necessidades dos clientes e
desenvolver aes que excedam as expectativas destes. Nesse time, so analisadas as queixas
e sugestes dos clientes, discutidas propostas e implementadas aes de melhorias. Uma das
ltimas melhorias que foram implementadas a partir de sugestes dos clientes foi a criao
de uma sala de espera no centro cirrgico com um canal de comunicao ativo entre os
acompanhantes e a equipe durante a realizao de cirurgias
Time de clima organizacional: responsvel por aes voltadas para identificao e manuteno
de um clima organizacional propcio, conforme descrito no item Qualidade de vida
Time de atendimento ao paciente: responsvel por identificar as expectativas dos clientes
e o grau de satisfao deles em relao aos servios prestados no hospital (descrito no item
Clientes)
Time de indicadores: responsvel pela alimentao do Sisplan com os indicadores definidos
no ciclo de planejamento estratgico
Ncleo do saber: planejamento da capacitao e dos treinamentos (descrito no item
Capacitao e desenvolvimento)

Diante de eventuais problemas, os colaboradores esto aptos a tomar decises,


evidenciando flexibilidade e cooperao para que as expectativas dos clientes sejam
atendidas em qualquer situao. Todos colaboradores tm autonomia sobre suas
atividades.

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Time controle
de infeco
hospitalar
Time de
hospitalidade

Ncleo do
saber

Time de
aprendizado

Time de
atendimento
ao paciente

Time de clima
organizacional

Time de
indicadores

Figura 1.8 Esquema de time.

Seleo e contratao

O HMBM possui um banco de dados de cada um de seus colaboradores com


informaes sobre habilidades, competncias, conhecimentos tcnicos, graduao,
ps-graduao, mestrado, doutorado, curso de aperfeioamento, treinamento, participao em congressos e publicaes realizadas. Quando h a necessidade de uma
nova contratao, antes de procurar um profissional no mercado, o hospital consulta
seu banco de dados, a fim de identificar talentos internos e promover a sua prpria
fora de trabalho, possibilitando o crescimento dos seus colaboradores dentro da
prpria instituio. Essa prtica evidencia a valorizao da fora de trabalho e estimula a busca por desenvolvimento contnuo.
Entretanto, quando se faz necessria a contratao de um novo colaborador, as
vagas so abertas ao pblico (informando o perfil do cargo e as competncias requeridas), por meio do site da instituio, de sites especializados em captao de recursos
humanos e de anncios em jornais, assegurando igualdade e justia no processo de
seleo.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

A igualdade sexual pode ser observada pela relatividade interna dos cargos ocupados e salrios recebidos por homens e mulheres de diferentes etnias. O Quadro
1.37 descreve o processo de seleo.

Quadro 1.37 Processo de recrutamento e seleo do HMBM


Passos
1 passo: inscrio pela internet e encaminhamento do currculo por meio eletrnico

2 passo: profissionais dos recursos humanos (RH) recebem os currculos e realizam uma
triagem inicial

3 passo: entrevista coletiva com os candidatos selecionados. Essa entrevista realizada por
profissionais do RH, psiclogos e profissionais das equipes que esto disponibilizando as
vagas

4 passo: visita ao hospital e apresentao de vdeo institucional

5 passo: dinmica de grupo com os candidatos selecionados. As dinmicas so conduzidas


por psiclogos especializados e altamente capacitados, a fim de avaliar as competncias
tcnicas e comportamentais dos candidatos

6 passo: entrevista individual. Uma semana aps a dinmica de grupo, os candidatos


selecionados so convocados e realizam entrevistas individuais com o chefe da equipe e
outros colaboradores com os quais trabalharo diretamente

Durante o processo seletivo, informaes sobre poltica de gesto de pessoas,


misso, viso e valores do hospital so disseminadas aos candidatos a fim de que percebam se h uma identificao com a cultura da casa e com as condies de trabalho.
Os dados dos finalistas que no foram selecionados so armazenados no banco de
dados, e mediante abertura de novas vagas estes so preferencialmente convocados.
Integrao dos novos membros da fora de trabalho

Em relao aos colaboradores recm-admitidos, existe uma diferenciao de prticas entre os profissionais que prestam assistncia direta e indireta ao paciente, uma vez
que aqueles de assistncia direta possuem competncias tcnicas muito especficas.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Para os profissionais que trabalharo nas reas administrativas, h um programa de


trainee que proporciona ao recm-chegado uma viso sistmica do funcionamento
do hospital. Logo no primeiro dia, o novo colaborador acompanhado por uma
equipe que apresenta o hospital detalhadamente. Os novos colaboradores seguem as
prticas de job rotation e training on the job, permanecendo durante um ms e meio
em cada rea antes de ser absorvido pela rea para a qual foi designado.
Para os profissionais de assistncia direta, existe um programa de apadrinhamento dos recm-contratados, que permanecem durante dois meses atendendo os pacientes na companhia de um padrinho que ir avaliar seu desempenho e orient-los.
A troca de informaes entre as equipes e a disseminao dos principais acontecimentos, das aes gerenciais, de tomadas de decises e das metas estabelecidas so
asseguradas pela publicao mensal do boletim informativo do hospital e do jornal
bimensal De Olho no Moo, afixados tambm nos murais localizados em pontos
estratgicos para facilitar a visualizao. O meio eletrnico (intranet) e as reunies
sistemticas so outros mecanismos utilizados para a comunicao com a fora de
trabalho, integrando os diversos setores.
No caso de informaes de maior importncia ou que necessitem de rpida
disseminao, so distribudos boletins extraordinrios e anexadas mensagens nos
holerites dos colaboradores.
Aps o ciclo de aprendizado realizado pelo setor de relaes pblicas para suas prticas, foi lanado um canal interno de televiso que h 6 meses veicula, em todos os andares da unidade, notcias, palestras e campanhas de preveno realizadas pelo hospital.
Em dezembro de 2000, deu-se incio ao programa de incluso digital que disponibilizou acesso internet a todos os funcionrios, por meio do aumento do
nmero de terminais de computadores e pela criao dos 7 cyber quiosques espalhados no hospital. Criaram-se e-mails para 100% dos colaboradores, e, aos que ainda
no conheciam a internet, foram realizados treinamentos. Assim, o hospital garantiu
maior disseminao das informaes e agilidade na comunicao. Em uma recente
pesquisa realizada pela rea de informtica, constatou-se-se que atualmente 86% de
todos os funcionrios verificam seus e-mails todos os dias.
Avaliao e desempenho

A avaliao do desempenho dos colaboradores baseia-se no desempenho individual e dos times, em metas da empresa e individuais, na participao nos projetos do
hospital, em competncias individuais e desempenho das equipes.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Alm da avaliao 360, feita anualmente e coordenada pelo grupo de gesto de


pessoas, o HMBM realiza uma avaliao trimestral dos funcionrios a partir de formulrio especfico, onde cada lder discute com os seus colaboradores as oportunidades
de melhorias e pontos fortes, sempre com base nas metas mensais atingidas ou no.
Essas oportunidades de melhorias geram planos de treinamentos e capacitaes individuais (PTCI). Esses planos de treinamento permitem o desenvolvimento profissional
da fora de trabalho, sendo as promoes da unidade baseadas nas avaliaes de desempenho e no histrico dos planos de treinamento e capacitao de cada colaborador.
Acrescenta-se que o resultado dessa avaliao gera os grficos que possibilitaro a
observao da evoluo do colaborador aps o PTCI. Com isso, so avaliados tambm os impactos dos treinamentos nas operaes dirias do hospital.
Todos colaboradores podem acompanhar pela rede as metas estabelecidas para
todos os times de trabalho. Os lderes dos times se encontram, quinzenalmente,
para discusso e eventuais redefinies de metas. Com base em metas gerais, os
lderes estabelecem as de seus colaboradores. Trimestralmente, realizam-se fruns
dos lderes para apresentao dos resultados globais, momento em que se aborda a
avaliao das equipes de trabalho.
Todo o processo de avaliao organizado e controlado pela equipe de gesto de
pessoas que mantm arquivado, nas fichas funcionais, todo o histrico de cada colaborador, utilizado quando surge uma oportunidade de promoo dentro do hospital.
Remunerao

O HMBM acredita que a poltica salarial de seus colaboradores de grande importncia para o bom desempenho das atividades desenvolvidas. Com o propsito
de manter-se competitivo nesse aspecto, a equipe de gesto de pessoas realiza periodicamente pesquisa de mercado e busca se manter no terceiro quartil dos salrios nos
hospitais. Alm disso, o hospital pratica remunerao com base no alcance de resultados assistenciais, financeiros e de clientes, considerados crticos para a instituio.
Capacitao e desenvolvimento

Identificao das necessidades de treinamento e capacitao

Quando se levantam as necessidades de treinamento e capacitao, o objetivo


assegurar que todos os colaboradores tenham oportunidade de crescimento. Para
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

isso, foi criado, em 2002, um setor especfico especializado em educao continuada


denominado ncleo do saber. Esse ncleo responsvel pela definio da poltica
de capacitao e treinamento do hospital e pela viabilizao de eventos voltados a
ela. Essas necessidades so assim classificadas: integrao de novos funcionrios, cultura da excelncia, rotinas hospitalares, atendimento ao planejamento estratgico e
redirecionamento de rumos.
Com base nessa classificao, definida aps o ciclo de aprendizado das prticas do
ncleo de saber, feita a programao anual dos cursos de capacitao e treinamentos, com o acompanhamento mensal do ncleo do saber e da gerncia da qualidade.
A participao dos funcionrios nesse processo de levantamento das necessidades
de treinamentos ocorre na dependncia dos critrios que motivaram essa demanda,
tais como:
Demanda espontnea dos colaboradores: quando os colaboradores sentem dificuldades para a execuo de suas tarefas, discutem com sua liderana a possibilidade
do encaminhamento de uma solicitao de treinamento ao ncleo do saber. Esse
critrio atende a qualquer uma das necessidades classificadas para a poltica de
capacitao do hospital.
Avaliao do desempenho e das competncias dos colaboradores pelo seu chefe imediato: como j relatado anteriormente, a avaliao de desempenho d origem ao
PTCI, em um consenso entre colaborador e sua liderana sobre a necessidade
de treinamento. Esse critrio atende basicamente necessidade classificada como
redirecionamento de rumos.
Solicitao direta do chefe superior: quando o lder pretende refinar os padres de
trabalho de seu colaborador e/ou implementar uma diretriz do planejamento
estratgico e detecta que para tanto ser necessrio capacit-lo, esse colaborador
chamado e estimulado capacitao. Esse critrio atende s necessidades de
capacitao e treinamentos relacionados ao atendimento ao planejamento estratgico e cultura da excelncia.
Transferncias internas e promoes dos colaboradores: quando o colaborador convidado para uma nova funo (seja por promoo seja por mudana de rea),
solicita-se que ele faa uma avaliao das suas necessidades de capacitao para as
novas funes. Esse critrio atende a praticamente todas as necessidades classificadas para o atendimento da poltica de capacitao do hospital.

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Definio dos programas de capacitao e de desenvolvimento

Todo o plano de treinamento no HMBM estabelecido em conjunto com os


colaboradores envolvidos, conforme j descrito. Dessa forma, existe a preocupao
de alinhar as necessidades levantadas pela instituio s necessidades e expectativas
dos colaboradores.
As necessidades da instituio, conforme as classificaes relatadas, so identificadas nas avaliaes de desempenho por meio de indicadores discutidos nas reunies
trimestrais de anlise crtica da unidade (Condiso), que geram os planos de ao de
refinamento das prticas. Com base na identificao e nas expectativas apontadas
pelos colaboradores, o ncleo do saber, em parceria com as chefias e a alta liderana,
define e prioriza os programas de capacitao e desenvolvimento.
Os programas de capacitao so definidos, portanto, durante o planejamento
estratgico do ncleo do saber que, em seguida, realiza o alinhamento deste com o
planejamento estratgico do HMBM. Esse alinhamento assegurado nas reunies
bimestrais do Coplan, nas quais h uma prestao de contas da execuo dos planos
de ao, muitos relacionados ao desenvolvimento dos programas de capacitao.
Avaliao dos programas de capacitao

Para mensurar a aplicao dos novos conhecimentos e das habilidades adquiridos,


o hospital adotou um sistema de avaliao de reao ao final das atividades, o que
permite um feedback da aplicabilidade dos novos conhecimentos e, ao mesmo tempo,
a realizao de mudanas para atender s necessidades individuais ou do grupo. O
questionrio utilizado nessa avaliao padronizado para todos os treinamentos a
fim de que os indicadores possam ser comparados.
Outra prtica adotada para medir a aplicao dos conhecimentos advindos dos
treinamentos a delegao da avaliao ao chefe imediato, que ir avaliar, por meio
de observao direta, o desempenho do colaborador em suas atividades.
Os resultados das avaliaes so tabulados e discutidos nas reunies de planejamento dos treinamentos, que acontecem no ncleo do saber uma vez por ms e que
contam com a presena dos lderes envolvidos nos ltimos treinamentos realizados.
Com base nas informaes advindas das avaliaes, reestruturaes so realizadas na
aplicao, abrangncia e metodologia dos treinamentos oferecidos.
A Figura 1.9 e o Quadro 1.38 apresentam um resumo da atuao do ncleo do
saber com base na poltica de capacitao e desenvolvimento do HMBM.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Training
on the job
Treinamento
de terceiros

Desenvolvimento
tecnolgico

Desenvolvimento
comportamental

Ncleo
do
saber

Capacitao
tcnica

Desenvolvimento
gerencial

Palestras e
congressos
Escola do
Modelo Bom
Moo (EMBM)
Figura 1.9 Ncleo do saber.

Quadro 1.38 Atuaes do ncleo do saber


Ncleo do saber
Desenvolvimento gerencial: objetiva a atualizao de competncias tcnicas e gerenciais,
permitindo aos lderes um acompanhamento constante da evoluo das tendncias mundiais
sobre temas vinculados gesto de negcios, de tecnologias e de pessoas. Contempla os
cursos relacionados cultura da excelncia, j descritos
Desenvolvimento comportamental: trabalhado em todos os cursos ministrados na Escola do
Modelo Bom Moo (EMBM), com nfase no programa de atendimento diferenciado, objetiva
que os colaboradores que tm contato direto com os clientes recebam orientaes especficas
que enfatizem as habilidades necessrias para lidar com os clientes
Treinamento para terceiros: os funcionrios das empresas terceirizadas podem participar
de todos os cursos ministrados no hospital, incluindo os gerados pelo PTCI, uma vez que
eles tambm so avaliados. A relao desses funcionrios com a poltica de capacitao do
hospital est prevista em contrato com a empresa prestadora de servio. De forma integrada,
as avaliaes da participao desses colaboradores nos cursos possibilitam tambm a
avaliao do desempenho dos fornecedores
Training on the job: treinamentos sistemticos ministrados pelos chefes aos novos
colaboradores ou queles que assumiram novas tarefas. Os objetivos do treinamento so:
apresentao da rea de trabalho, tcnica de demonstrao do mtodo correto de trabalho,
conhecimento bsico necessrio para execuo do trabalho e desenvolvimento de habilidades
para agilizar a execuo do trabalho e mostrar o que fazer e como fazer.
A eficcia desse treinamento avaliada por meio de entrevistas com os colaboradores aps
45 dias da contratao
(continua)
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.38 Atuaes do ncleo do saber (continuao)


Ncleo do saber
Escola do Modelo Bom Moo (EMBM): criada em 2003 como fruto de avaliaes dos
padres de trabalho relacionadas capacitao de pessoal. Destina-se aos cursos de rotina
do hospital, em razo de seu perfil e de sua poltica de recursos humanos, objetivando a
melhoria contnua dessa rotina

Essa classificao d a base para a organizao da avaliao dos programas de capacitao e treinamento, que partem do objetivo de cada rea de atuao do ncleo
do saber, com o propsito de avaliar se a poltica de capacitao e treinamento de
pessoal do HMBM est sendo atendida.
Qualidade de vida

Sade ocupacional, segurana e ergonomia

As estratgias estabelecidas pela instituio, visando assegurar de maneira efetiva a


existncia de condies de trabalho saudveis e seguras a todos os colaboradores, so
estabelecidas no Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), representado no Quadro 1.39, e no Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
(PCMSO). As aes so preventivas e enfatizam medidas de promoo e proteo
sade e segurana, contribuindo para a qualidade de vida de seus colaboradores.
Quadro 1.39 Aes do PPRA
Visitas de tcnicos de segurana aos locais de trabalho para realizao de avaliaes a cada 2
meses. Nessas avaliaes, so utilizados decibelmetros a fim de testar o nvel de barulhos e
rudos. Avaliam-se ainda a iluminao dos ambientes de trabalho e as condies ergonmicas
Anlises de processos e postos de trabalho, considerando condies e atitudes de segurana
Estudo das atividades por funo para avaliar o grau de exposio aos riscos
Controle ou eliminao dos riscos
Vigilncia epidemiolgica
Realizao de programas especiais como campanhas de vacinao, ginstica laboral,
biossegurana etc.

Com o propsito de manter um ambiente de trabalho seguro e saudvel, investimentos contnuos so feitos no ambiente fsico em instalaes, mobilirios,
mquinas e equipamentos. O planejamento estratgico contempla desdobramentos
especficos nesse assunto.
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Em 2003, foram contratados dois profissionais para atendimentos exclusivos nas


reas de medicina ocupacional, com atividades de treinamento em preveno de
acidentes com material biolgico. Tambm existe um grupo multifuncional encarregado da adequao/avaliao de reabilitados e/ou com problemas de sade ligados
a doenas ocupacionais.
Visando ainda garantir a segurana de todos colaboradores, existe a brigada de
incndio que periodicamente treinada para atuar em situaes de alerta e perigo.
A brigada conta com cerca de 250 brigadistas, e as simulaes so realizadas em parceria com o corpo de bombeiros, a polcia militar e a Companhia de Engenharia de
Trfego. Esse grupo realiza treinamentos tericos e prticos, reconhecimento setorizado dos riscos, estabelecimento das rotas de fuga e ensino de medidas de suporte
bsico de vida para os profissionais do hospital. Em 2003, atualizou-se a sinalizao
em todo o prdio e procedeu-se troca do registro de gua por hidrante para melhor encaixe das mangueiras. Em 2005, foram instaladas portas corta-fogo em todos
os andares e realizou-se a substituio dos corrimes.
Alm disso, h 7 anos existe o projeto realizado pela Comisso Interna de Preveno de Acidentes (Cipa) do Hospital, levando informaes tcnicas que reforam a necessidade do uso correto de equipamentos de proteo individual (EPI). Os
acidentes de trabalho so organizados em planilhas e analisados por tipicidade, grupo
ocupacional e rea, gerando planos de aes corretivos e preventivos. H a realizao
da Semana de Preveno de Acidentes de Trabalho, que evoluiu de 550 participantes
em 1999 para 1.100 participantes em 2007.
Bem-estar, satisfao e motivao

O time de clima organizacional responsvel por avaliar e monitorar as melhorias relacionadas a bem-estar, satisfao e motivao dos colaboradores, por meio da
pesquisa de clima organizacional realizada anualmente.Trs meses antes da realizao
da pesquisa, inicia-se a campanha de sensibilizao, na qual todos os colaboradores
so incentivados a responder aos questionrios que constam de 70 questes relativas
a relacionamento com a chefia e colegas de trabalho, condies fsicas e psicolgicas
de trabalho, sentimento de pertencer organizao, salrios e benefcios.
Quiosques com computadores e monitores treinados so espalhados pelo hospital. Os monitores explicam aos colaboradores o funcionamento da pesquisa e fornecem as senhas de acessos aos questionrios (as senhas so aleatrias e fornecidas ao
colaborador somente na hora de responder ao questionrio).
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Os colaboradores respondem aos questionrios pelos computadores, com total


preservao de identidade. Cada colaborador tem direito a responder ao questionrio apenas uma vez.
Os dados gerados pela pesquisa so tabulados pelo prprio sistema que permite a
criao de relatrios com mltiplas informaes e estratificaes.
O time de clima organizacional analisa os dados obtidos e apresenta os resultados segmentados por grupos funcionais. As informaes permitem que as chefias
adotem aes que vo desde a melhoria das condies fsicas de trabalho at o desenvolvimento de habilidades interpessoais. Exemplos de melhorias implementadas
com base na ltima pesquisa de clima organizacional: reforma do estacionamento
para aumentar nmero de vagas, construo da academia de ginstica, entre outros.
Outra forma de identificao do bem-estar, da satisfao e motivao das pessoas
est relacionada anlise das manifestaes dos colaboradores no Espao Escuta,
espcie de ouvidoria dos colaboradores, que est sob a responsabilidade da psicloga
do trabalho, que os recebe e atende a qualquer manifestao presencial ou realizada
pela intranet.
Os principais fatores identificados na ltima pesquisa de clima organizacional
e na anlise das informaes contidas no Espao Escuta, com oportunidades de
melhorias para o HMBM, esto listados no Quadro 1.40.

Quadro 1.40 Principais fatores identificados: oportunidade de melhorias


Principais fatores identificados
No h distribuio equilibrada de trabalho entre os funcionrios da minha rea
Os prazos para realizao das minhas atividades nem sempre so adequados

O Quadro 1.41 apresenta os principais fatores identificados na ltima pesquisa


de clima organizacional e na anlise das informaes contidas no Espao Escuta,
considerados pontos fortes do hospital.

Quadro 1.41 Principais fatores identificados: pontos fortes


Principais fatores identificados
Tenho chance de ser promovido neste servio
Recebo do hospital os treinamentos necessrios para a execuo do meu trabalho
Tenho oportunidades de aprender novas atividades no meu dia a dia de trabalho

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Manuteno de bem-estar, satisfao e motivao

Com o objetivo de propiciar bem-estar, satisfao e comodidade s pessoas que


trabalham no HMBM, diversos programas de ao educativa so oferecidos aos
colaboradores.
Quadro 1.42 Programas de ao educativa
Programa
Programa de dependncia qumica e alcoolismo:
visa reabilitar o funcionrio, permitindo que resgate a
sobriedade e a integridade. So oferecidos atendimentos
ambulatoriais e grupos de terapia. A famlia e algumas
pessoas da equipe em que o colaborador trabalha so
envolvidas no tratamento. A mdia de recuperao dos
alcoolitas se situa em torno de 50 a 55%
Programa de preparao para aposentadoria: visa
a preparao do colaborador que est em fase de
solicitao de aposentadoria, preparando-o para uma
nova fase da vida em mbito pessoal, familiar e social,
por meio de cursos e aconselhamentos individuais
Programa de reabilitao profissional: visa reintegrar
o colaborador acidentado ao seu local de trabalho em
razo da sua nova condio fsica e preparar a equipe
para receb-lo
Programa de preveno de doenas sexualmente
transmissveis e Aids: esclarecimentos e orientaes
de preveno por meio de campanhas educativas com
folhetos, cartazes e matrias nos boletins e palestras
Programa de preveno crie e sade bucal: visa
reduzir a incidncia de cries e estimular a criao
de bons hbitos de higiene bucal. Dentistas realizam
palestras, e so distribudos kits com escova, pasta, fio
dental e folder com orientaes
Programa de combate ao fumo: palestras e campanha
para extinguir o hbito de fumar

Equipe de atendimento
Mdico, psiclogo e assistente
social

Assistente social, mdico,


nutricionista, advogado, psiclogo
e terapeuta ocupacional

Mdico, enfermeira do trabalho,


assistente social, fisioterapeuta e
terapeuta ocupacional
Mdicos infectologistas e
ginecologistas

Dentistas

Mdicos pneumologistas

Outra atividade desenvolvida no hospital o projeto Legal que oferece consultoria aos colaboradores sobre questes trabalhistas. Existe uma parceria entre os
trabalhadores do jurdico e o time de clima organizacional para detectar as principais insatisfaes do cliente nesse aspecto, com o objetivo de diminuir o nmero
de processos trabalhistas. A consultoria realizada desde 2003, s segundas, teras e
quartas-feiras em perodo integral; s quintas e sextas-feiras, so realizadas reunies
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manual de gestao.indb 75

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

para compilar os dados e planejar as estratgias da semana seguinte. O objetivo da


equipe tem sido atingido, sobretudo quando se observa a queda do nmero de processos trabalhistas contra o hospital. No primeiro ano de implementao do projeto,
o nmero de processos trabalhistas chegava a 27, em 2004 caiu para 10, e, em 2008,
registraram-se apenas 2.
O Quadro 1.43 apresenta os benefcios oferecidos.

Quadro 1.43 Benefcios oferecidos pelo HMBM


Benefcios
Assistncia mdica Ambulatorial, hospitalar e de urgncia, geral e especializada, exames
laboratoriais e radiolgicos
Plano de sade
Destinado aos colaboradores e familiares. Esse plano permite assistncia
completa no prprio hospital ou em outros dois, de acordo com a
escolha do colaborador
Orientaes
Servios para terapias individuais e familiares
psicolgicas
Orientaes
Orientao educacional aos filhos dos colaboradores e a seus familiares
psicopedaggicas
Creche
Creche gratuita at o primeiro ano de vida para os filhos dos
colaboradores
Assistncia social
Atendimento psicossocial aos colaboradores e dependentes,
orientando-os em situaes de dificuldades e contribuindo para seu
autodesenvolvimento
Complementao
Renda familiar nos 7 primeiros meses de afastamento (auxlio-doena) e
salarial
at 1 ano de afastamento
Previdncia privada Para cada real investido pelo colaborador, o hospital investe a mesma
quantidade, at o limite de 5% do salrio. Aps 6 anos, o colaborador
tem direito a resgatar 100% do investimento, e, antes desse prazo, caso
queira resgatar, receber 1% sobre cada ms investido
Assistncia
Convnios com farmcias com descontos e retirada no prprio hospital
farmacutica
por meio de leitura ptica do nmero de matrcula do crach
Assistncia
Plano de assistncia odontolgica que garante o direito de
odontolgica
atendimentos como restaurao, extrao, polimentos, tratamentos de
canal, cirurgias, radiografias etc.
Cesta bsica
Distribuda mensalmente aos funcionrios, com itens de primeira
necessidade
Cesta de Natal
Distribuda em dezembro para todos os funcionrios, com itens
especiais que fazem parte da cultura natalina
Vale-transporte
Contempla passes de nibus (inclusive os intermunicipais) e trens
Material escolar
Distribudo para os filhos dos funcionrios que cursam os ensinos
fundamental e mdio

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Todos esses benefcios, muitos deles criados proativamente pelo HMBM, tm


sido um diferencial em relao aos concorrentes e um incentivador para o cumprimento das metas estabelecidas para os colaboradores, o que evidenciado nos resultados obtidos nas pesquisas de clima organizacional do hospital e nos depoimentos
feitos no Espao Escuta.
Melhorias na qualidade de vida

A fim de promover melhorias na qualidade de vida de seus colaboradores, alm


dos benefcios mencionados no Quadro 1.43, o HMBM estimula a atividade fsica,
a reeducao alimentar e a integrao social dos colaboradores e de seus familiares,
por meio dos seguintes programas:
Calorias inteligentes: orientaes sobre hbitos saudveis de alimentao com palestras coletivas.
Gincanas e caminhadas realizadas duas vezes ao ano: aberta para participao de
todos colaboradores e seus familiares, e os times vencedores recebem trofus,
prmios e bonificaes salariais.
Espao Qualivida: praa arborizada no fundo do hospital, com viveiros de pssaros,
minipista de caminhada, bancos e mesas de concreto, utilizada para interao das
pessoas nos intervalos do trabalho.
Academia de ginstica: aberta h 2 anos, destinada a todos os colaboradores e seus
familiares com avaliaes fsicas e acompanhamento das atividades, realizados de
forma voluntria por profissionais de educao fsica e mdicos fisiologistas.
Ginstica laboral: em 1998, foi contratada uma equipe de fisioterapeutas e terapeutas ocupacionais especializados em ergonomia, que desenvolvem um trabalho
de avaliao das condies de trabalho dos colaboradores e realizam, diariamente,
ginstica laboral nos diferentes setores.
Programa Melhor Idade: para os profissionais idosos da instituio, prximos da
aposentadoria, com o objetivo de ajud-los nessa transio. O programa consiste
em palestras com profissionais de vrias reas de atuao que orientam os funcionrios e sua famlia sobre sade e administrao do oramento familiar.
Avaliao de bem-estar, satisfao e motivao das pessoas

A avaliao de bem-estar, satisfao e motivao das pessoas realizada por meio


da anlise da pesquisa de clima organizacional e pela anlise das manifestaes realizadas no Espao Escuta.
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Essas anlises so feitas durante as reunies trimestrais do Condiso e no ciclo do


planejamento estratgico do hospital, quando da anlise e da discusso de ambiente
interno.
Com base nisso, so estabelecidas as diretrizes e desenvolvidos os planos de aes
referentes perspectiva das pessoas para o HMBM.

Processos
Processos principais do negcio e de apoio

Requisitos aplicveis aos processos

Nas reunies do Condiso, tambm so definidas as bases que devero orientar os


requisitos aplicveis aos diversos processos do HMBM, e as gerncias responsveis
por esses processos, partindo dessas orientaes e das necessidades e expectativas dos
clientes, definem esses requisitos. Aps o desenvolvimento dos requisitos, o controle
do seu cumprimento feito por meio do acompanhamento dos indicadores, nas
reunies trimestrais de anlise crtica do mesmo Condiso. O Quadro 1.44 apresenta
os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
Quadro 1.44 Requisitos dos processos e seus indicadores
Processo
Requisitos
Indicadores
Atendimento
Assistncia
Tempo de espera para o atendimento,
emergencial e de multiprofissional com
taxa de erro de medicao e taxa de
pronto-socorro
agilidade e segurana
complicaes/intercorrncias
Atendimento
Produo e produtividade da equipe
Atendimento
domiciliar
multiprofissional com
multiprofissional, taxa de complicaes/
conforto e segurana
intercorrncias e satisfao do cliente
Atendimento do
Assistncia mdica
Produo e produtividade da equipe
hospital-dia
individualizada, integral,
multiprofissional e taxa de complicaes/
segura e documentada
intercorrncias
Tratamentos
Resolubilidade dos
Taxa de cesariana, mortalidade institucional
clnico e cirrgico procedimentos mdicos
e taxa de ocupao das salas cirrgicas/de
partos
Atendimento
Agilidade, acessibilidade
Tempo mdio de espera por consulta
ambulatorial
assistncia mdica
ambulatorial, produo e produtividade
individualizada,
mdica
especializada e
documentada
(continua)
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.44 Requisitos dos processos e seus indicadores (continuao)


Processo
Requisitos
Indicadores
Internao
Assistncia
ndice de infeco hospitalar, taxa
hospitalar
multiprofissional
de ocupao hospitalar, mdia de
individualizada, integral,
permanncia, produo da equipe
segura e documentada
multiprofissional, ndice de rotatividade dos
leitos e percentual de reinternaes pelo
mesmo diagnstico
UTI
Assistncia
ndice de infeco hospitalar na UTI, taxa
multiprofissional,
de ocupao hospitalar na UTI, mdia de
especializada,
permanncia na UTI e taxa de reinternao
individualizada, integral,
na UTI pelo mesmo diagnstico
segura e documentada
Assistncia
Distribuio de
Taxa de entregas atrasadas de
farmacutica
medicamentos
medicamentos da farmcia e taxa de
padronizados e preparo
complicaes/intercorrncias por medicao
e armazenamento de
administrada
frmulas isentas de
contaminao
Assistncia de
Assistncia de enfermagem Incidncia de queda do paciente, incidncia
enfermagem
individualizada, integral,
de extubao acidental, incidncia de perda
segura e documentada
de sonda nasogastroenteral para aporte
nutricional, incidncia de lcera por presso,
taxa de erro de medicao e ndice de
flebite
Assistncia
Atendimento integral
Produo e produtividade da psicologia
psicolgica
sade do paciente, de
e satisfao do cliente com a equipe de
forma humanizada
psicologia
Assistncia social Atendimento integral
Produo e produtividade do servio social
sade do paciente, de
e satisfao do cliente com a equipe do
forma humanizada
servio social
Assistncia de
Auxlio ao tratamento por Produo e produtividade da equipe de
nutrio
meio da definio de dietas nutrio
adequadas aos pacientes
Banco de leite
Estmulo ao aleitamento
Horas-homem treinamento em aleitamento
humano
materno
materno e produo e produtividade do
banco de leite humano
Central de
Apoio aos procedimentos
Produo e produtividade da central de
material e
cirrgicos com segurana
material e esterilizao, e porcentagem
esterilizao
de materiais reesterilizados por quaisquer
intercorrncias
Centro de dilise Apoio ao tratamento
Produo e produtividade do centro
de doenas renais com
de dilise e taxa de complicaes/
segurana
intercorrncias no setor
(continua)
79

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.44 Requisitos dos processos e seus indicadores (continuao)


Processo
Requisitos
Indicadores
Fisioterapia e
Atendimento integral
Produo e produtividade do servio de
reabilitao
sade do paciente, de
fisioterapia e reabilitao e satisfao do
forma humanizada
cliente com a equipe de fisioterapia e
reabilitao
Lactrio
Preparo e armazenamento Produo e produtividade do lactrio e
de frmulas lcteas isentas taxa de no conformidade das formas
de contaminao
lcteas com base na anlise laboratorial de
amostras
Ncleo de
Desenvolvimento de
Nmero de projetos de pesquisas
pesquisa
pessoas e de protocolos
desenvolvidos e de publicaes realizadas
clnicos inovadores
Quimioterapia e
Apoio ao tratamento de
Produo e produtividade dos servios de
radioterapia
doenas oncolgicas com
quimioterapia e radioterapia, e taxa de
segurana
complicaes/intercorrncias ocorridas nos
dois setores
Servio de
Preciso no diagnstico,
Percentual de repetio de coleta para
diagnstico
conforto no atendimento e exames de laboratrio, perdas de filmes,
(laboratrio
humanizao
taxa de repetio de exames e satisfao do
clnico, servio
cliente com o laboratrio clnico, servio de
de imagem e
imagem e medicina nuclear
medicina nuclear)
Arquivo mdico
Organizao, controle de
Satisfao da equipe de sade com o setor
acesso e segurana na
de arquivo mdico e ndice de pronturios
guarda da informao
auditados com no conformidades de
preenchimento
Assessoria jurdica Atualizao e preciso
Nmero de aes perdidas pelo HMBM
Biblioteca
Atualizao, inovao,
Satisfao dos usurios da biblioteca com os
acessibilidade e
servios prestados
organizao
Engenharia e
Preciso, segurana e
Requisies atendidas/ms sobre o total
manuteno
agilidade
de requisies no servio de manuteno,
tempo de indisponibilidade mdia de
equipamentos para reparo e satisfao dos
diversos setores do hospital com o servio
de engenharia e manuteno
Estatstica
Preciso e integridade da
Satisfao dos usurios do servio de
informao
estatstica com os servios prestados
Gerncia de
Inovao, proatividade e
ndice de evoluo na pontuao do
qualidade
viso sistmica
HMBM no roteiro CQH e PNGS
(continua)

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.44 Requisitos dos processos e seus indicadores (continuao)


Processo
Requisitos
Indicadores
Gesto de
Apoio rea assistencial
Satisfao das diversas reas do HMBM com
materiais
sem desperdcio e com
os materiais utilizados no hospital, tempo de
qualidade no fornecimento reposio de estoque por item de consumo
e ndice de devoluo de material pelas
reas, por no conformidade com o produto
Gesto
Atendimento legislao,
Contas glosadas pelos convnios, resultados
econmicopreciso, eficincia,
das auditorias realizadas e execuo
financeira
competitividade,
oramentria
proatividade, transparncia,
responsabilidade e parceria
Higiene hospitalar Agilidade e eficincia
Tempo de espera para limpeza de sala
cirrgica, tempo mdio de limpeza por
quarto e satisfao das diversas reas do
HMBM com a higiene hospitalar
Ncleo de
Segurana, integridade,
Percentual de reas cobertas pelos
informao
confiabilidade, preciso,
sistemas informatizados do HMBM, tempo
agilidade e acessibilidade
mdio do sistema off-line, tempo para o
atendimentos do servio de informtica e
nmero de senhas distribudas
Lavanderia
Apoio aos processos
Satisfao dos usurios do servio de
principais do negcio com lavanderia, custo da roupa lavada e
segurana
percentual de perdas de roupa/ano
Ouvidoria
Disponibilidade e
Nmero de queixas atendidas e percentual
resolubilidade
de queixas resolvidas
Recepo
Cortesia e orientao
ndice de satisfao dos clientes com o
atendimento da recepo
Recursos
Valorizao das pessoas,
Absentesmo, rotatividade, resultados
humanos
agilidade e competitividade da pesquisa de clima organizacional,
horas-homem/treinamento e tempo para
atendimento ao colaborador
Relaes pblicas Comunicao, criatividade, ndice de satisfao do usurio do setor,
proatividade e inovao
satisfao do cliente convnio e inseres
em mdia
SEESMT
Assistncia
Nmero de funcionrios acidentados
multiprofissional
(com ou sem afastamento) no ano por
ao colaborador,
tipo de acidente, nmero de funcionrios
individualizada, integral e
afastados no ano por tipo de acidente,
segura
nmero de dias perdidos por funcionrio/
ano, taxa de doenas ocupacionais e no
ocupacionais/1.000 pessoas/ano, nmero
de dias perdidos no ano por 100 pessoas e
satisfao dos colaboradores com o SEESMT
(continua)
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Quadro 1.44 Requisitos dos processos e seus indicadores (continuao)


Processo
Requisitos
Indicadores
Segurana
Eficincia, cortesia e
Satisfao dos usurios das diversas reas
proatividade
do hospital com o servio de segurana
e percentual de queixas manifestadas na
ouvidoria relacionadas ao setor
Transporte
Apoio aos processos do
Percentual de viaturas em manuteno/
negcio com segurana e
ms, tempo de indisponibilidade das
agilidade
viaturas e satisfao dos usurios com o
servio
Zeladoria
Apoio aos processos do
Satisfao das diversas reas do setor com
negcio com segurana
o servio

Projeto dos processos

Os processos principais e de apoio do negcio so projetados pelas diversas gerncias do HMBM, por meio de metodologia organizada pela gerncia de programas e projetos, em parceria com o setor de sistemas e mtodos.
As etapas definidas para o trabalho so:
Planejamento do projeto: os gerentes devem definir o responsvel pelo processo e
seu grau de autonomia. Devem tambm definir os prazos para a execuo do
processo e seus mecanismos de controle.
Entradas do projeto: aps as reunies do Condiso de definio das bases que devero orientar os requisitos aplicveis aos processos, as equipes tcnicas, por meio de
reunies especficas, descrevem esses requisitos (incluindo os requisitos tcnicos)
e a que necessidade dos clientes ou das demais partes interessadas esses requisitos
esto atendendo.
Sadas do projeto: os gerentes e a equipe tcnica devem definir os produtos que
estaro associados a esse processo e seu alinhamento com a misso, a viso e os
valores do HMBM.
Anlise crtica do projeto: so verificadas as no conformidades no planejamento e
desenvolvimento do planejamento do processo. Todos os nveis hierrquicos do
HMBM participam dessa etapa por meio de reunies setoriais.
Verificao do projeto: antes da aprovao do projeto, faz-se uma verificao final
para assegurar que as sadas do projeto atendem aos requisitos de entrada. Essa
etapa feita pela gerncia de programas e projetos do HMBM, por meio de
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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

planilha organizada especificamente para esse fim. Quando se observam no conformidades, a gerncia de programas e projetos faz contato com os gerentes de
outros setores e solicita as alteraes necessrias.
Validao do projeto: aps a verificao do projeto, a gerncia de programas e projetos encaminha o trabalho ao diretor do hospital que o apresenta na prxima
reunio do Condiso para validao, que feita antes do incio da prestao do
servio.
Para a realizao desse trabalho, a equipe do HMBM considera os modelos de
processos j existentes no mercado e outras fontes de informaes disponveis por
meio de encontros de benchmarking.
A metodologia transcrita em planilhas preenchidas pelas gerncias em cada
etapa e, depois da aprovao pelo Condiso, disseminada pela intranet.
Controle dos processos

Os processos principais do negcio e de apoio so controlados por meio dos indicadores estabelecidos para a verificao do cumprimento dos requisitos aplicveis
(ver Quadro 1.44) e por itens de verificao que indicaro no conformidades. Ao
se detectar uma no conformidade no processo, esta analisada com a utilizao da
ferramenta Espinha de Peixe pela equipe executora, e, depois de detectada a relao de causa e efeito, as solues so discutidas em reunies. Se a causa e a soluo
do problema envolverem apenas a rea em questo, essas reunies sero setoriais.
Se a causa e a soluo envolverem outras reas, o frum de discusso ser a reunio
quinzenal para a abordagem das operaes dirias.
Quando as no conformidades envolvem processos que no podem aguardar a
anlise da Espinha de Peixe e as reunies, o gerente da rea acionado para uma
medida emergencial, enquanto feito o processo de anlise do problema, garantindo, assim, que no haja descontinuidade do processo ou prejuzo na assistncia
prestada.
Anlise e melhoria dos processos

Os processos principais e de apoio so avaliados por meio do processo de autoavaliao, avaliaes externas do programa CQH e ISO, reunies trimestrais de
anlise crtica do Condiso (visando o aumento de confiabilidade e ecoeficincia) e
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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

reunies quinzenais para a discusso das operaes dirias do hospital (possibilitando


reduzir a variabilidade).
Para os processos clnicos, a busca pela reduo da variabilidade tem sido feita
tambm por meio das reunies cientficas mensais, em que os diversos profissionais da rea tcnica trocam informaes e discutem casos especficos atendidos
no HMBM (incluindo as no conformidades e propostas para condutas mais adequadas).
Outra forma de diminuir a variabilidade a participao do HMBM nas reunies do Nageh (processo de benchmarking), nas quais os processos de enfermagem,
farmcia, nutrio e os relacionados aos clientes so discutidos com hospitais de
qualidade reconhecida.
Considerando a srie de indicadores e informaes que so geradas por esses mecanismos, o controle das avaliaes dos processos e das aes de melhorias tem sido
feito pelo time de aprendizado (fruto de refinamento, conforme j citado no RG).
O grupo conta com integrantes das diversas reas e tem a finalidade de estimular o
processo de aprendizado para o hospital como um todo, fornecendo ferramentas e
atuando como facilitador. Cabe destacar, como citado no item Pessoas, que trabalhar o sistema de aprendizado do hospital com um time de trabalho especfico para
isso uma prtica inovadora no setor.
Para desenvolver inovaes, o hospital implementou, em 2006, o programa Prticas Inovadoras (PI) que consiste na captao de ideias e sugestes para a implementao da excelncia na gesto hospitalar, baseada no MEG, advindas da fora de
trabalho. Essas sugestes so recolhidas, mensalmente, e analisadas na ltima reunio
do ano do Condiso, que elege as que devero ser aproveitadas. Os autores das ideias
eleitas so reconhecidos em evento pblico de fim de ano.
Outra forma de desenvolver inovaes nos produtos e processos do hospital o
desenvolvimento de pesquisas. O ncleo de pesquisa tem por finalidade desenvolver
trabalhos cientficos e padronizar novas tcnicas e mtodos clnicos, possibilitando a
inovao na assistncia prestada para os pacientes do HMBM. Promove ainda a formao de pesquisadores e serve de campo de ensino e treinamento para estudantes
de escolas de nvel superior, cujos currculos sejam relacionados com as cincias da
sade (estimulando a inovao tambm em outras unidades de sade).
O Quadro 1.45 relaciona as principais melhorias e inovaes implementadas nos
ltimos 3 anos.

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Quadro 1.45 Melhorias e inovaes dos ltimos 3 anos


Ano
Melhoria e inovao
2005
Publicao dos protocolos clnicos do hospital
Criao do centro de parto normal com a colocao da banheira para o parto
debaixo da gua
Criao da auditoria de qualidade da sistematizao da assistncia de
enfermagem (SAE)
2006
Implementao do sistema de hemodilise Genius para o atendimento de
pacientes com insuficincia renal aguda
Implementao de telemedicina e telerradiologia
Organizao e publicao de livro de receitas para hipertensos
2007
Implementao da coleta do sangue do cordo umbilical, a fim de obter a
preciso no diagnstico do sofrimento fetal
Criao do centro de quimioterapia com a instalao de televisores, cadeirasleitos para pacientes e acompanhantes, e salas de recreao para crianas
Instalao do sistema de ar condicionado a gs (inovador no pas) no centro de
quimioterapia, visando a economia de energia eltrica

Processo de relacionamento com os fornecedores

Qualificao e seleo dos fornecedores

A qualificao e a seleo dos fornecedores so baseadas em critrios preestabelecidos, como demonstra o Quadro 1.46.
Quadro 1.46 Critrios para a qualificao e a seleo de fornecedores
Apoio ao desenvolvimento sade das comunidades locais
Certificaes conquistadas
Cuidados com o meio ambiente
Cumprimento do prazo de entrega
No contratao de menores
Preo
Proximidade do hospital
Qualidade do produto
Tempo de atuao no mercado
Transporte adequado

A incluso do critrio de qualificao e seleo de fornecedores cuidados com o


meio ambiente foi feita em 2007 como um refinamento da prtica de qualificao
e seleo dos fornecedores do HMBM.

85

manual de gestao.indb 85

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Considerando as especificidades dos medicamentos, para esses itens o HMBM


possui critrios especficos para a qualificao e a seleo de seus fornecedores.
Quadro 1.47 Critrios para a qualificao e a seleo de fornecedores de
medicamentos
Apresentao antecipada de bula atualizada com descrio compatvel e registrada no
Ministrio da Sade
Certificado de boas prticas de fabricao
Cpia autenticada do registro no Ministrio da Sade
Qualidade do produto
O fabricante de especialidade farmacutica relacionada na Portaria n. 344/98, da Secretaria
de Vigilncia Sanitria do Ministrio da Sade, dever apresentar cpia autenticada da
autorizao especial
Transporte adequado
Apresentao de certificado de anlise ou catlogos para verificao do atendimento s
especificaes tcnicas

Com base nesses critrios, o setor de material do hospital aciona o cadastro de


fornecedores para pontu-los de acordo com os pesos que so dados a esses critrios,
diferentes para cada grupo de fornecedor.
Os pesos tambm variam de acordo com a descrio do material necessrio, feita
pelas reas tcnicas das diversas gerncias do HMBM.
Alm da pontuao dada, esto previstas visitas s instalaes dos principais fornecedores pelo servio de material e pela equipe tcnica.
Avaliao dos fornecedores

Para a avaliao dos fornecedores, o servio de material do HMBM utiliza os


critrios definidos para a seleo e a qualificao (e respectivos pesos) destes. Por
meio desses critrios, cada fornecedor avaliado antes do fornecimento, durante
(aps cada entrega do produto) e ao final (na ltima entrega). Os fornecedores que
realizam a entrega nica so avaliados em dois momentos: antes e aps.
Os prestadores de servio (empresas terceirizadas) so avaliados mensalmente pela
rea responsvel por sua superviso dentro do hospital.
Essa avaliao registrada pela seo de recebimento e armazenamento (SRA)
em uma planilha para cada fornecedor. As planilhas contm as seguintes informaes: os critrios definidos e seus respectivos pesos, requisitos para os fornecedores,
o histrico daquela avaliao e a justificativa da nota.
86

manual de gestao.indb 86

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Para as empresas terceirizadas, so anexadas ainda as pesquisas de satisfao dos


clientes que contm questes relacionadas a esses servios.
Para que a gerncia dos servios de apoio administrativos possa avaliar o desempenho do HMBM com os seus fornecedores, as informaes contidas nas planilhas
so consolidadas pelo servio de material que produz (com essas informaes) os
indicadores apresentados no Quadro 1.48.
Quadro 1.48 Indicadores de desempenho dos fornecedores
Taxa de rejeio de itens entregues (Trie)
Nmero de itens rejeitados
Trie =
X 100
Nmero total de itens entregues
Taxa de no conformidades (TNC)
Nmero de itens no conformes
TNC =
X 100
Nmero total de itens entregues
Taxa de itens entregues fora do prazo (TIEFP)
Nmero de itens entregues fora do prazo
TIEFP =
X 100
Nmero total de itens entregues por fornecedor
Nmero de notificaes de penalizao emitidas

Mensalmente, a SRA, em conjunto com a rea responsvel, realiza reunies com


as empresas terceirizadas, em que se comunicam os resultados da avaliao de desempenho do ms anterior. Nessas reunies, so discutidas e solicitadas as providncias quanto s no conformidades ocorridas no perodo.
Os demais fornecedores recebem cpia da planilha e, no caso de qualquer ocorrncia, so chamados para reunio com a rea tcnica e administrativa do hospital.
As ocorrncias mais srias podem gerar visitas tcnicas s instalaes do fornecedor, seja ele de empresa terceirizada ou no.
O resultado da avaliao tambm abordado pelo prprio diretor da unidade nas
reunies semestrais de caf da manh.
O servio de material utiliza as avaliaes para proceder s punies cabveis,
quando for o caso. Estas so aplicadas na dependncia da gravidade da ocorrncia
e podem ser advertncia verbal e escrita, suspenso temporria do fornecimento
(e consequentemente do pagamento), cancelamento do contrato e at excluso do
cadastro do fornecedor no HMBM.
Para a aplicao e a avaliao das penalidades, o servio de material e a gerncia
dos servios de apoio administrativos contam com a assessoria jurdica do hospital.
Em 2006, como refinamento da prtica de gesto dos fornecedores, foi implementada pelo servio de material a entrega, aos fornecedores bem avaliados durante
87

manual de gestao.indb 87

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

o ano, de um certificado com a finalidade de incentivar suas melhorias nos fornecimentos ao HMBM.
O Quadro 1.49 apresenta as principais aes executadas, nos ltimos 3 anos, pelo
HMBM com o intuito de ajudar e incentivar os fornecedores na busca por melhoria
de desempenho.
Quadro 1.49 Aes do HMBM direcionadas aos fornecedores
Ano
Aes
2004
Implementao do Programa Responsabilidade Compartilhada
2005
Encontro com os fornecedores de materiais radiolgicos
2006
Organizao do guia de boas prticas de fornecedores do HMBM
Entrega de certificado para os fornecedores bem avaliados durante o ano
2007
Incluso nos critrios de qualificao e seleo dos fornecedores do item
Cuidados com o meio ambiente

Envolvimento e comprometimento dos fornecedores

O HMBM utiliza diversos mecanismos para envolver os fornecedores que atuam


diretamente nos seus processos com os princpios organizacionais. Os membros da
fora de trabalho desses fornecedores so considerados colaboradores do hospital e, como tal, participam de todos os programas de capacitao, como os cursos
Redesenhando os fluxos de trabalho, Infeco hospitalar: a responsabilidade do
profissional de sade, Programa de Atendimento Diferenciado (PAD), Aspectos
ticos envolvidos na rea hospitalar e Formando para o modelo de gesto.
O Programa Responsabilidade Compartilhada, descrito no item Sociedade, tem
contribudo muito para o envolvimento dos fornecedores com os princpios do hospital, por meio da participao destes nos projetos sociais desenvolvidos pelo HMBM.
Como refinamento da parceria do hospital com seus fornecedores, iniciou-se,
em 2007, o desenvolvimento do projeto de construo do Centro Educacional para
Crianas Carentes Bom Moo (ver item tica e desenvolvimento social). Esse
Centro prev aulas de ingls, espanhol, dana, msica, pintura, teatro, circo e culinria
para crianas da comunidade carente da regio, em um espao cedido pelo HMBM.
Outro mecanismo utilizado para o envolvimento dos fornecedores com os princpios organizacionais so os encontros do tipo caf da manh com o diretor ou
a distribuio, desde 2005, pelo Comit da Qualidade, da histria em quadrinhos
Professor Mocinho, ensinando, na prtica, a estes fornecedores os princpios organizacionais.

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manual de gestao.indb 88

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Em 2007, a prtica de envolvimento dos fornecedores foi refinada com o convite


do diretor do HMBM para a participao na discusso das diretrizes do hospital, no
ciclo de planejamento estratgico, de um representante do frum de caf da manh
com os fornecedores e um representante do encontro com os fornecedores de materiais radiolgicos.
Processos econmico-financeiros

Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade

Os requisitos de desempenho econmico-financeiro so definidos pelos conselheiros e principais administradores com base nas anlises de riscos empresariais e
nos valores institucionais. Essa discusso feita nas reunies trimestrais do Condiso.
As ferramentas utilizadas nessas reunies so os relatrios mensais de anlise crtica
do desempenho do hospital com destaque para os resultados econmico-financeiros.
Apesar de a sustentabilidade econmica ser considerada o grande risco para a
organizao, ao assumir como valor organizacional a humanizao do atendimento,
a unidade se comprometeu com o investimento em orientaes mais especficas
aos seus pacientes e na realizao dos procedimentos obsttricos mais humanizados,
sendo este um requisito obrigatrio para os investimentos financeiros do HMBM.
Em contrapartida, necessidade e expectativa dos administradores a garantia da
sustentabilidade do hospital, e, para atender a essa demanda, tambm um requisito
de desempenho econmico-financeiro a ampliao do faturamento por meio da
ampliao do atendimento em determinadas especialidades como a oncologia (gerando o equilbrio financeiro do HMBM).
O Quadro 1.50 apresenta os indicadores controlados pelos administradores (incluindo o gerente financeiro).
Quadro 1.50 Indicadores financeiros
Endividamento
Imobilizao
Liquidez corrente
Liquidez geral
Giro do ativo
Rentabilidade
Margem bruta
Crescimento da receita

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manual de gestao.indb 89

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Atendimento das necessidades operacionais

O fluxo financeiro do HMBM equilibrado por meio da ampliao do atendimento de determinadas especialidades que, por suas caractersticas, possibilitam a
ampliao das receitas do hospital (conforme j relatado anteriormente), de forma a
suportar as suas sadas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa do HMBM.
A garantia de recursos financeiros para atender s necessidades operacionais e
manuteno de um fluxo financeiro equilibrado no hospital tem sido o principal
desafio da gerncia financeira, que, para tanto, conta com uma liderana firme e
comprometida e um planejamento estratgico que considera fortemente os riscos
empresarias detectados.
A busca por recursos financeiros externos para atender s necessidades operacionais da organizao tambm uma prtica adotada na gesto econmico-financeira
do hospital.
Nesse caso, os critrios utilizados para a captao dos recursos financeiros externos so: as taxas de juros, os prazos para pagamento e as garantias requeridas.
Recursos para suportar as estratgias e os planos de ao

O gerente financeiro do HMBM tem participao ativa no ciclo do planejamento estratgico e na definio dos recursos necessrios para a implementao dos
planos de ao.
Aps a etapa do desdobramento estratgico, o gerente financeiro realiza estudo
da viabilidade dos planos propostos e discute, na reunio do Condiso, a necessidade
de priorizao.
A partir dessas discusses, o gerente financeiro vai buscar os recursos necessrios
para o cumprimento do planejado, e as estratgias para a captao de recursos, neste
caso, so similares s j descritas para a captao de recursos objetivando o equilbrio
do fluxo financeiro.
Quando h a necessidade de buscar recursos ou investimentos externos, os critrios empregados para avaliar e definir os investimentos e as formas apropriadas de
captao so as taxas de juros, os prazos para pagamento, as taxas de retorno sobre o
investimento e as garantias requeridas pelo rgo financiador. Ainda, antes do financiamento, a assessoria jurdica do hospital verifica a idoneidade do rgo financiador.
Quanto a esse aspecto, tambm importante destacar a busca de parcerias para o financiamento de projetos especficos constantes do planejamento estratgico do hospital.
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manual de gestao.indb 90

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Como exemplo pode ser citado o Programa Responsabilidade Compartilhada


que tem contribudo muito para o financiamento de projetos sociais do HMBM,
atendendo aos planos de ao relacionados diretriz voltada para a perspectiva
sociedade.
Por meio desse programa, os fornecedores se dispem a apadrinhar um projeto,
como o da construo do Centro Educacional para Crianas Carentes Bom Moo.
Oramento

O planejamento oramentrio a principal ferramenta utilizada na gesto financeira do HMBM, seja pelo fato de ele ser o responsvel pela manuteno das
operaes dirias do HMBM, seja pela necessidade de esse oramento sustentar os
planos de ao, aps a realizao dos devidos investimentos.
A elaborao desse oramento feita anualmente pelo grupo de planejamento
oramentrio (GPO) da gerncia financeira, de acordo com as metas e as premissas
determinadas pelas diversas gerncias do hospital.
Esse plano oramentrio considera ainda o plano operativo do hospital (capacidade instalada x produo), a srie histrica de atendimentos realizados e as projees, de acordo com o ambiente externo que se apresenta (tendncias de mercado,
mudanas no perfil epidemiolgico etc.).
Aps a elaborao do plano oramentrio pelo GPO e a validao pelas gerncias financeiras e de servios de apoio administrativo, o oramento autorizado
pelos conselheiros e principais administradores em reunio extraordinria com essa
finalidade.
O controle e o acompanhamento da execuo oramentria so feitos mensalmente (orado x realizado) e administrados em vrios nveis. Os gastos excedentes
so seguidos de justificativas e efetivados depois de validao pela gerncia financeira.

91

manual de gestao.indb 91

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Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Resultados econmico-financeiros

0,18
0,18
Bom
0,17

0,17

0,17

0,16
0,16

0,15

2005

2007

2006

R3

Perodo
Figura 1.10 Endividamento.

0,46
0,46
Bom

0,44
0,42
0,42

0,41

0,41

0,40

0,38

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.11 Composio do endividamento.

92

manual de gestao.indb 92

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Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

0,8

0,68

0,6

0,49

0,45

0,4

Bom

0,30

0,2
0,0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.12 Imobilizao.

10,5

10,26

10,09

10,0

Bom
9,25

9,5
9,0

8,69

8,5
8,0
7,5

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.13 Liquidez corrente.

5,0

4,2
3,8

3,8

4,0

Bom

2,9
3,0
2,0
1,0
0,0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.14 Liquidez geral.

93

manual de gestao.indb 93

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

1,5
1,2
1,0

0,91

1,0

0,91

Bom

0,5

0,0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.15 Giro do ativo.

15,0

13,0

13,5

12,5

12,4
Bom

10,0

5,0

0,0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.16 Rentabilidade do patrimnio lquido (em %).
0,15
0,12
0,11

Bom

0,11
0,09

0,10

0,05

0,0

2005

2006

2007

R3

Perodo

Figura 1.17 Margem bruta.

94

manual de gestao.indb 94

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

145.000

143.102
141.152

Bom

140.000
136.865
135.036
135.000

130.000

2005

2006

2007

R3

Perodo

Figura 1.18 Lucro lquido (em milhes).


13,0
15,0

13,0

12,0

12,8
Bom

10,0

5,0

0,0
2006

2005

2007

R3

Perodo

Figura 1.19 Retorno do investimento (em %).

21,0

20,5
20,0

Bom

20,0

18,7

19,0

18,0

17,0

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.20 Percentual de obstetrcia na receita do HMBM.

95

manual de gestao.indb 95

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

40,0
31,2

Bom

28,0

30,0

25,1

20,0

10,0

0,0

2006

2005

2007

Perodo

Figura 1.21 Percentual de faturamento investido no setor de quimioterapia e radioterapia.

54,0
54,0
52,9

53,0

52,0

Bom

52,0

51,8

51,0

50,0

2006

2005

2007

R3

Perodo

Figura 1.22 Faturamento bruto (em milhes).

60,0

50,376
38,407

40,0

Bom

27,700
20,0

0,0

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.23 EBITDA (em milhes).

96

manual de gestao.indb 96

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

2,0

1,69

1,5

1,50

1,36

1,25

Bom

1,0

0,5
0,0

2006

2005

2007

R4

Perodo

Figura 1.24 Otimzao de custos (em %).

300.000
239.183
200.000

176.239

215.678

197.574

Bom

100.000

2005

2006

2007

R4

Perodo

Figura 1.25 Receita (em milhes).

100,0

100,0

100
Bom

99
98

97,5

97
96
2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.26 Execuo oramentria (em %).

97

manual de gestao.indb 97

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

135.169

150.000

134.218

132.768
105.698

Bom

100.000

50.000

Grandes grupos
2005
2006
2007
R8

Figura 1.27 Custo (em milhes).

10.800
11.000
10.500

Bom

10.000

9.786

10.000
9.500

9.000

9.000
8.500
8.000

Servios terceirizados
2005
2006
2007
R8
Figura 1.28 Custo (em milhes).

98

manual de gestao.indb 98

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Participao no mercado

O Quadro 1.51 apresenta o resultado da participao do HMBM no mercado,


segundo a pesquisa Top of Mind.
Quadro 1.51 Participao do HMBM no mercado
2002
2004
Horizonte
1 lugar
1 lugar
Outras cidades
5 lugar
5 lugar
Outros estados
20 lugar

86

2006
1 lugar
3 lugar
13 lugar

85,7
Bom

85,1

85

85
84,3
84

83
2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.29 Pesquisa de satisfao ambulatorial (em %).

87
87
Bom
86

85,6
85

85
85

84

2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.30 Pesquisa de satisfao da internao (em %).

99

manual de gestao.indb 99

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

97,1 98,3

96,9 95

92,8 94,3

100

80

80

75

Bom

60
40
20
0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Convnios
Pacientes
Figura 1.31 Grau de fidelidade dos clientes (em %).

80

75

72,8

70
60
50
36

40

30

30

22

34

20

20
10
0

5,2
Ouvidoria

5
SAC

Site

Elogio
Sugesto
Crtica
Figura 1.32 Manifestaes dos clientes (ouvidoria, SAC e site) (em %).

100

manual de gestao.indb 100

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

100

87,6 87,7 87,7

85,6 86,2 86,9 85

82,3 83,4 84,1

75

80

70

Bom

60
40
20
0

Espera

Informao

Cortesia
2005
2006
2007
R1

Figura 1.33 Satisfao do cliente com o atendimento de recepo (em %).

100
86,2

90

86,5

86,9

80

84,3

84,9

85,9

87

Bom

75

70
60
50

Enfermagem

Mdico

2005
2006
2007
R1
Figura 1.34 Satisfao do cliente com o atendimento (em %).

101

manual de gestao.indb 101

6/4/09 11:25 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

90

82,0
80,0

79,0

80
75,6

Bom

70

60

2005

2006

2007

R1

Perodo
Figura 1.35 Satisfao do cliente com a alimentao fornecida (em %).

100
95

92,2

93,2

93,6
87,0

90

Bom

85
80
75
70
65
60

2005

2006

2007

R1

Perodo
Figura 1.36 Satisfao do cliente com a limpeza do quarto (em %).

102

manual de gestao.indb 102

6/4/09 11:25 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

20

18

15

13
10

10
5

5
3

1 1
0

Bom

13

2005

2006

2007

R6

Perodo
Jornal/revistas
Televiso
Rdio
Total
Figura 1.37 Inseres espontneas na mdia que evidenciem a imagem do HMBM perante a sociedade.

80

67,5

65
60

55

50

Bom

40
20
0

2005

2006

2007

R5

Perodo
Figura 1.38 ndice de favorabilidade (em %).

103

manual de gestao.indb 103

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Resultados relativos sociedade

80
Bom

60
40
20
0

2005

2006

2007

Perodo
Palestras sobre planejamento familiar
Programa Adote uma criana no Natal
Mutiro do Papanicolau e da mamografia
Centro educacional para crianas carentes
Distribuio de livros didticos
Figura 1.39 Percentual de adeses dos colaboradores aos projetos sociais (em %).

0,8

0,78
0,7

0,7
0,6

Bom

0,6

0,4

0,2

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.40 Consumo de energia eltrica (kWh).

104

manual de gestao.indb 104

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

250

216

230
206
187

200

Bom

150
100
50
0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Figura 1.41 Consumo de gua por leito (em m3).

30.000
25.000

Bom

20.000
15.000
10.000
5.000
0

2005
Resd. Com.
Reciclveis

2006

2007

R3

Perodo

Infect.
Quimiot.
Qum. Recicl.
Figura 1.42 Resduos do HMBM (em kg).

105

manual de gestao.indb 105

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

8
7
Bom

6
5
4
3
2
1
0

2005

2006

2007

R6

Perodo

Figura 1.43 Nmero de computadores doados para a comunidade.

150
Bom

100

50

2005

2006

2007

R6

Perodo

Figura 1.44 Nmero de livros doados para a comunidade.

800
600

Bom

400
200
0

2005

2006

2007

Perodo
Palestras sobre planejamento familiar
Crianas beneficiadas pelo programa Adote uma criana no Natal
Mutiro do Papanicolau e da mamografia
Crianas beneficiadas com o centro educacional
Figura 1.45 Nmero de pessoas da comunidade beneficiadas pelos projetos sociais.

106

manual de gestao.indb 106

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

No resultado da Figura 1.45, no foi identificado referencial comparativo, pois os


projetos so especficos do HMBM.
Resultados relativos s pessoas
8
7
6

Bom

5
4

2004

2005

2006

2007

R1

Perodo
Com afastamento
Sem afastamento

Figura 1.46 Acidentes de trabalho.

2.500

2.500

Bom

2.000

1.500

1.000
620

713

500

Figura 1.47 Nmero de pessoas atuando nos times.

O resultado da Figura 1.47 no apresenta referencial comparativo por ser prtica


especfica do HMBM.
107

manual de gestao.indb 107

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

15

15

12

Bom

10

6
5

2004

2003

2005

2006

2007

R1

Perodo
Figura 1.48 Turnover (em %).

A taxa de turnover vem caindo progressivamente nos ltimos anos. O aumento no


ano de 2004 se deve ao grande nmero de contratao que ocorreu nesse perodo.

100

100
85

Bom

80
60

55

60
40
22
20
0

2003

2005

2006

2007

R4

Perodo
Figura 1.49 Percentual de funcionrios com e-mail institucional.

108

manual de gestao.indb 108

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

80

80

Bom
58

60

50

40
30
18

20
10

2005

2002

2007
Perodo

Figura 1.50 Horas-homem treinamento/ano.

100

80

89
76

73

72

62
60

Bom
68

50

40
20
0

2005

2006

2007

R3

Perodo
Satisfeito/muito satisfeito
% de respostas
Figura 1.51 Clima organizacional (em %).

109

manual de gestao.indb 109

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

42
40

Bom

40
38
38

37

36

35

34
32
30

2004

2006

2005

R2

Perodo

Figura 1.52 Horas-homem treinamento/ano em aleitamento materno.


0,5

0,5
0,4

0,4

0,4

Bom
0,3

0,3
0,2
0,1
0,0

2005

2006

2007

R6

Perodo

Figura 1.53 Percentual do faturamento investido em treinamento.

1,5
1,20
Bom
1,0

0,86

0,78
0,59

0,5

0,0

2005

2006

2007

R8

Perodo

Figura 1.54 Nmero de funcionrios afastados (em %).

110

manual de gestao.indb 110

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

1,50
1,36

1,5

Bom

1,01
1,0

0,76

0,5

0,0

2005

2006

2007

R8

Perodo

Figura 1.55 Taxa de doena ocupacional (em %).

1.500
Bom
1.000

500

0
Perodo

Figura 1.56 Participantes da semana de acidente de trabalho.

30

27
Bom

20

20

16

15
10

10

2003

2004

2005

2006

2007

R8

Perodo

Figura 1.57 Nmero de processos trabalhistas.

111

manual de gestao.indb 111

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Resultados relativos aos processos

4,0
3,2
2,8

3,0

2,3

Bom

2,2

2,0

1,0

0,0

2005

2006

2007

R1

Perodo
Figura 1.58 Taxa de mortalidade institucional (em %).

30,0

26,4

25,1
25,0

24,3

22,4

Bom

20,5
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0

2005

2006

2007

R1

R2

Perodo
Figura 1.59 Taxa de cesarianas (em %).

112

manual de gestao.indb 112

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

100
88

89

Bom

89
75

80

85,0%
Bom

60

40

20

2005

2006

2007

R1

Perodo
Figura 1.60 Ocupao hospitalar (em %).

5,0
Bom
4,0
3,0
3,0

2,7

2,6

1,7

2,0

1,0

0,0

2005

2006

2007

R1

Perodo
Figura 1.61 Intervalo de substituio (em dias).

113

manual de gestao.indb 113

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

7,0
7,0

6,8
Bom
6,4

6,5

6,0
6,0

5,5

2005

2006

2007

R2

Perodo

Figura 1.62 Tempo de permanncia (em dias).

15,1
15,0
12,3
Bom

12,0
9,0

7,0

6,0
3,0
0,0

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.63 Percentual de aumento no atendimento dos servios de alta complexidade.

15,0
11,2
8,7

8,9

10,0

Bom

5,3
5,0

3,4
1,5

0,0

2005
Internao

2006

2007

Perodo

Ambulatrio

Figura 1.64 Percentual de aumento no atendimento nos servios de oncologia.

114

manual de gestao.indb 114

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

5,0
Bom
4,0

3,0

2,6

2,0
1,2
1,0

0,0

0,5

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.65 Percentual de aumento de atendimento domiciliar.


20,0
Bom

16,0

12,0
8,2
8,0

5,6

4,9

4,0
0,0

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.66 Percentual de aumento da clientela de oncologia.


5,0
Bom

4,0

3,0

2,0
1,2
0,8

1,0
0,0

2005

2006

0,9

2007

Perodo

Figura 1.67 Percentual de aumento da capacidade instalada para quimioterapia e radioterapia.

115

manual de gestao.indb 115

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

2.273

2.500

2.170

2.138

Bom

2.000

1.500
1.000

500
0

2005

2006

2007

Perodo
Figura 1.68 Volume de atendimento na dilise.

30.000

29.480

29.510
25.102

24.947

24.830

26.309

24.645
21.556

20.000

10.000
0

2005

2006

2007

R2

Perodo
Alta complexidade
Mdia complexidade
Figura 1.69 Volume total da produo de enfermagem.

116

manual de gestao.indb 116

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

2,0

1,70
1,50

1,5

1,17

Bom

1,16

1,0

0,5

0,0

2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.70 Incidncia de extubao acidental (em %).

1,0
0,82

0,80
Bom

0,8
0,54

0,6
0,4
0,2

0,00
0,0

2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.71 Incidncia de queda (em %).

0,30
0,30
Bom

0,20
0,20
0,12
0,10

0,00

0,07

2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.72. Incidncia de no conformidade na administrao de medicamento (em %).

117

manual de gestao.indb 117

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

5,0

4,3
3,8

3,7

4,0

3,5

Bom

3,0
2,0
1,0
0,0

2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.73 Taxa de intercorrncias na internao (em %).

20,0
20,0

18,0
Bom

15,0
10,0

10,0
7,0

5,0

0,0

2005

2006

2007

R1

Perodo

Figura 1.74 Tempo de espera por consulta ambulatorial.

71

72

70

70

Bom

68
68
66

64

64
62
60

2005

2006

2007

R4

Perodo

Figura 1.75 Taxa de ocupao de sala cirrgica (em %).

118

manual de gestao.indb 118

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

Processos de apoio

5,2

5,1
Bom

5,0
4,8
4,8
4,6
4,6

4,5

4,5

4,4
4,2

2005

2006

2007

R2

R3

Perodo
Figura 1.76 Densidade de infeco hospitalar (em %).

25,0

22,0
20,0

20,0

20,0

18,0

Bom

15,0
15,0
10,0
5,0
0,0

2005

2006

2007

R2

R3

Perodo
Figura 1.77 Tempo de limpeza por quarto (em minutos).

119

manual de gestao.indb 119

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

6,0
6,0
Bom
4,0
3,0

3,0

2,0

1,0

0,0

2005

2006

2007

R4

Perodo

Figura 1.78 No conformidade de auditoria de limpeza.

409.280

420.000

396.739

400.000

Bom

380.000

360.510
349.420

360.000
340.000
320.000
300.000

2005

2006

2007

R3

Perodo

Figura 1.79 Volume da produo no centro de material esterilizado.

2.850

3.000
2.500

2.980

2.750

2.410

2.678
Bom

2.000
1.500
1.000
500
0

2004

2005

2006

2007

R3

Perodo

Figura 1.80 Produo das camareiras.

120

manual de gestao.indb 120

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

200
152

148
150

Bom

110
100
57
50
0

2005

2006

R3

2007
Perodo

Figura 1.81 Exames laboratoriais (em mil).

120.000
100.000

109.430 106.785
95.240 97.300

96.500
81.200

80.000

71.890
79.870
77.378

Bom

60.000
40.000
20.000
0

Paciente

Acompanhantes

Pessoal autorizado

2005
2006
2007

Figura 1.82 Total de refeies distribudas.

121

manual de gestao.indb 121

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

2.000

1.849

1.833

Bom

1.500

1.200
932

1.000

500
0

2005

2006

2007

R4

Perodo

Figura 1.83 Atendimento psicolgico.

44.736

50.000

Bom

40.000
30.000

21.807

19.571
20.000
10.000
0

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.84 Assistncia farmacutica.

400.000

354.236

351.426

356.789
Bom
234.964

197.326
200.000

185.169
120.745

2005

2006

2007

90.675

R2

Perodo
Frmulas
Outros (gua, ch, gua com glicose e frascos)

Figura 1.85 Produo lactrio.

122

manual de gestao.indb 122

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

12.013
11.222

12.970
Bom

4.516
4.879
4.702

3.870 3.927
2.510

560 820
Internao

Pronto-socorro

Ambulatrio

1.077

Visita domiciliar

Figura 1.86 Atendimento do servio social.

400.000

354.236

351.426

356.789
Bom

197.326

185.169

200.000

120.745

2005

2006

2007

Perodo
Frmulas
Outros (gua, ch, gua com glicose e frascos)

Figura 1.87 Produo lactrio.

150

100

133

128

119

109

95

64

62

51

Bom

99

50

2005

2006

2007

Perodo
Erro de tcnica
Erro de posicionamento
No classificado

Figura 1.88 Erro na utilizao de filmes radiogrficos.

123

manual de gestao.indb 123

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

7,2

6,7

6,9
5,5

Bom

2
0

2005

2006

2007

R4

Perodo

Figura 1.89 Percentual de filmes radiogrficos perdidos.

150
115,0

Bom

100
51,0
50

32,3

2005

2006

2007

30,0

R6

Perodo

Figura 1.90 Sistema fora do ar (em minutos).

85

85

85
Bom

84
83

83

83
82
81

2005

2006

2007

R6

Perodo

Figura 1.91 Percentual de ordens de servio executadas pela manuteno.

124

manual de gestao.indb 124

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

42
42
Bom
40

39
38

38

36

2005

2006

2007

Perodo

Figura 1.92 Volume de projetos de pesquisa em andamento.

3.000
2.925

3.000
2.800

Bom

2.750

2.600

2.500

2.400
2.200

2005

2006

2007

R8

Perodo

Figura 1.93 Total do acervo da biblioteca.

10,0
Bom

8,0
6,0

5,4

5,6

4,9

5,0

4,0
2,0
0,0

2005

2006

2007

R6

Perodo

Figura 1.94 Contas glosadas pelos convnios (em %).

125

manual de gestao.indb 125

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

Resultados relativos aos fornecedores


2,1
2,1
2,0

Bom

2,0

1,9
1,8
1,8

1,7

1,6
2005

2006

2007

Perodo
Figura 1.95 Valor lquido arrecadado junto aos fornecedores para projetos especficos (em milhes).

10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

6,80

Bom

2,30
0,98

1,82

2,35

0,84
2005

0,12 0,21 0,36 0,50


2006

2007

Perodo
Radiolgico
Mdico hospitalar
Laboratorial
R4
Figura 1.96 Nmero de no conformidade em materiais (em %).

126

manual de gestao.indb 126

6/4/09 11:26 AM

Captulo 1 Gesto do Hospital e Maternidade Bom Moo

10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

6,38

7,00

6,28

Bom

4,02

2005

2006

2007

R7

Perodo
Figura 1.97 Atraso na entrega de produtos farmacuticos (em %).

10,00
10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

7,23

Bom

6,32
5,20

2005

2006

2007

R7

Perodo
Figura 1.98 Atraso na entrega de outros produtos (em %).

127

manual de gestao.indb 127

6/4/09 11:26 AM

Manual de Gesto Hospitalar do CQH

2,5
2,5

2,2
2,0
Bom

2,0
1,6
1,5
1,0
0,5
0,0

2005

2006

2007

R4

Perodo
Figura 1.99 Taxa de rejeio de itens entregues (em %).

15,0
15,0

14,0
Bom

10,0
10,0
7,0
5,0

0,0

2005

2006

2007

R4

Perodo
Figura 1.100 Nmero de notificaes de penalizaes emitidas.

128

manual de gestao.indb 128

6/4/09 11:26 AM