ESTRATEGIA Y COMPETENCIA

DIRECCIN GENERAL

ndice
1.

Resumen Ejecutivo ......................................................................................... 5

2.

Generalidades ................................................................................................ 6

2.1

Introduccin ..................................................................................................................... 6

2.2

Elementos histricos de la direccin estratgica ............................................................. 7

2.3

3.

2.2.1

Nacimiento de la direccin estratgica .................................................................................................. 7

2.2.1

Afianzamiento de la direccin estratgica ............................................................................................. 8

2.2.2

La revolucin del marketing ................................................................................................................... 8

Algunas definiciones....................................................................................................... 10
2.3.1

Definicin de estrategia empresarial.................................................................................................... 10

2.3.2

Cuota de mercado ................................................................................................................................ 10

2.3.3

Time to market ..................................................................................................................................... 11

2.3.4

Stakeholders ......................................................................................................................................... 11

La ventaja competitiva .................................................................................. 11

3.1

Definicin de ventaja competitiva ................................................................................. 11

3.2

Estrategias de diferenciacin ......................................................................................... 12

4.

3.2.1

Introduccin ......................................................................................................................................... 12

3.2.2

Eficacia operacional .............................................................................................................................. 12

3.2.3

Diferenciacin....................................................................................................................................... 14

La creacin de valor y los grupos de inters ................................................... 18

4.1

Introduccin ................................................................................................................... 18

4.2

Elementos de la creacin de valor ................................................................................. 18

4.3

Los grupos de inters ..................................................................................................... 21

5.

Teora de los recursos y capacidades ............................................................. 22

5.1

Introduccin ................................................................................................................... 22

5.2

Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva ...................................... 22

6.

Planificacin estratgica de la empresa .......................................................... 25

6.1

Introduccin ................................................................................................................... 25

6.2

El proceso de planificacin estratgica .......................................................................... 26

Pg 2 de 84

6.3

Identificacin de una visin para la organizacin .......................................................... 27

6.4

Identificacin, revisin y correccin de la misin .......................................................... 30

7.

Anlisis del Entorno ...................................................................................... 32

7.1

Introduccin ................................................................................................................... 32

7.2

Anlisis PEST ................................................................................................................... 33

7.3

7.2.1

Entorno poltico y legal ......................................................................................................................... 33

7.2.2

Entorno econmico .............................................................................................................................. 33

7.2.3

Entorno social ....................................................................................................................................... 33

7.2.4

Entorno tecnolgico ............................................................................................................................. 34

7.2.5

Entorno medioambiental ..................................................................................................................... 34

Anlisis del microentorno o industria ............................................................................ 34

7.3.1

Introduccin ......................................................................................................................................... 34

7.3.2

Anlisis de Porter o de las 5 fuerzas ..................................................................................................... 35

7.3.3

Ejemplo prctico de anlisis de Porter ................................................................................................. 38

7.3.4

Identificar la cadena de valor en un sector .......................................................................................... 40

7.3.5

Ejemplo prctico: Cadena de valor Telefona Mvil ............................................................................. 43

7.3.6

Identificar los factores clave de xito del sector o negocio .................................................................. 44

7.3.7

Identificar amenazas y oportunidades del sector................................................................................. 48

7.3.8

Ciclo de vida del sector ......................................................................................................................... 51

7.3.9

Gestin del ciclo de vida ....................................................................................................................... 54

7.3.10 El proceso de adopcin ........................................................................................................................ 56

8.

Anlisis Interno ............................................................................................ 57

8.1

Introduccin ................................................................................................................... 57

8.2

Cadena de valor de la empresa ...................................................................................... 58

8.3

Debilidades y fortalezas de nuestra empresa ................................................................ 60

8.4

8.3.1

Introduccin ......................................................................................................................................... 60

8.3.2

Identificar informacin de cada rea funcional de la empresa ............................................................ 60

8.3.3

Determinar las fuentes de informacin................................................................................................ 61

8.3.4

Recoleccin de la informacin.............................................................................................................. 61

8.3.5

Anlisis de la informacin ..................................................................................................................... 61

Anlisis DAFO ................................................................................................................. 62

8.4.1

DAFO .................................................................................................................................................... 62

8.4.2

Actuaciones ante el anlisis DAFO........................................................................................................ 64

8.4.3

Ejemplo: Anlisis DAFO de Ikea. ........................................................................................................... 65

Pg 3 de 84

8.5

8.6

8.7
9.

Fijar objetivos estratgicos............................................................................................. 68

8.5.1

Definicin de objetivos en la empresa ................................................................................................. 68

8.5.2

Correcta fijacin de los objetivos ......................................................................................................... 69

8.5.3

Tipos de objetivos................................................................................................................................. 70

8.5.4

Proceso de fijacin de objetivos ........................................................................................................... 71

8.5.5

Conceptos bsicos a tener en cuenta en la fijacin de objetivos ......................................................... 73

Seleccionar una estrategia ............................................................................................. 74

8.6.1

Introduccin ......................................................................................................................................... 74

8.6.2

Estrategias de ciclo de vida de la empresa ........................................................................................... 75

8.6.3

Estrategias competitivas....................................................................................................................... 78

Innovacin y competitividad .......................................................................................... 80

Conclusiones ................................................................................................ 84

Pg 4 de 84

1.

RESUMEN EJECUTIVO

El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y estable,

sino que siempre est cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de la direccin
general, nos adaptemos a ese entorno de la mejor manera posible, teniendo en cuenta
las ventajas y limitaciones con que contemos en cada momento y buscando en ese
cambio posibles nuevas oportunidades. Es por eso, que la direccin estratgica es un
continuo en la empresa.
Podramos definir direccin estratgica como el proceso que permite que la
empresa mantenga sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo, adaptndose a los
cambios del entorno, a los nuevos requerimientos de los mercados, a las exigencias de
sus clientes y a las expectativas de sus accionistas, empleados, proveedores e y
sociedad en general.
Este proceso, como tal, nunca acaba, debiendo ser revisado cada cierto tiempo
en base a las circunstancias cambiantes del contexto en el que opera la empresa. De
este proceso se derivan un conjunto de acciones, que normalmente se denominan plan
estratgico, y que deberan formalizarse en un documento y ser conocido y asumido
en primer lugar por todos los directivos de la empresa y en general por todos los
empleados.
La tarea de la construccin de un plan estratgico es, sin duda, una de las
misiones fundamentales de los mximos directivos de la empresa (normalmente
directores generales o consejero delegado).
En el presente documento se aprendern los conceptos necesarios para entender
cules son las funciones principales de la direccin estratgica. Entendiendo cul es la
visin a largo plazo que tiene una organizacin, qu misin identifica y objetivos, tanto
cuantitativos como cualitativos deber fijarse alcanzar las metas buscadas.
Cmo una empresa compite en su entorno, entendiendo a sus clientes,
identificando a sus competidores, tanto directos o ms evidentes, como aquellos menos
evidentes, a veces con productos muy diferentes pero que satisfacen las mismas
necesidades del cliente. Entenderemos cmo una empresa es capaz de mantener la
diferenciacin necesaria con sus competidores, a la vez que conserva sus ventajas
competitivas. Cmo se formula y formaliza un plan estratgico, qu elementos deben
tenerse en cuenta, a qu nivel de detalle, y cmo deben ser comunicados al resto de la
organizacin.
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2.

GENERALIDADES
2.1

Introduccin

Las empresas, cada vez ms, se enfrentan a un entorno cambiante: cambios

sociales que afectan a la manera de comportarse sus clientes o empleados, cambios
tecnolgicos, cambios polticos y regulatorios, financieros y de obtencin del capital.
Aparicin de nuevos competidores, nuevos productos y servicios que pueden
sustituir los actualmente suministrados por nuestra empresa, nuevos modelos de
relacin con los proveedores, nuevas maneras de distribuir los productos y servicios
generados, etc. Un sin fin de cambios que afectan continuamente a nuestra empresa
en su posicin en el mercado.
Ante este entorno cambiante, es fundamental, que las empresas sean
capaces de reaccionar rpidamente. Entendiendo correctamente cules son sus
verdaderas ventajas competitivas, qu las hace diferentes, quines son sus
competidores, qu amenazas le acechan y tambin qu nuevas oportunidades
pueden aparecer. Qu fortalezas y debilidades presenta nuestra empresa y cuales
sus competidores. Tambin hay que identificar posibles competidores imprevistos
(por ejemplo los trenes de alta velocidad como competidores de los aviones que
operan los puentes areos), y, sobre todo, cambios en las necesidades y
comportamiento de nuestros clientes.
A la hora de analizar la direccin estratgica, existen dos aproximaciones
principales:
La aproximacin de la organizacin industrial. Basada en la teora
econmica, trata con elementos como la competitividad de las empresas, la
gestin de recursos o las economas de escala. Buscando la maximizacin de
los beneficios econmicos de la empresa.
La aproximacin sociolgica. Que se basa principalmente en las
relaciones humanas, de las personas que estn implicadas en un proyecto
empresarial, buscando sobre todo la motivacin de los empleados, y la
excelencia en su productividad.
El proceso de definicin, desarrollo e implantacin de direccin estratgica
normalmente es un proceso de arriba a abajo, donde el CEO o mximo ejecutivo
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de la empresa disea cul es, en trminos generales, la estrategia global de la

empresa. Estrategia que deber ir bajando a lo largo de la estructura de la empresa
para ser asumida por todos los empleados.
Existen otros procesos de definicin estratgica como es el denominado de
abajo a arriba, en el que los empleados envan las propuestas a sus gerentes,
propuestas que van escalando en la organizacin hasta llegar a la direccin
estratgica y, cada vez ms, la denominada aproximacin colaborativa, en la
que, se ve la estrategia de la compaa como una propiedad emergente de la
colaboracin de todos los empleados de la misma.

2.2

Elementos histricos de la direccin estratgica

2.2.1

Nacimiento de la direccin estratgica

La gestin estratgica como disciplina empresarial se origin en la dcada de

1950. Aunque hubo numerosas contribuciones previas, los pioneros ms influyentes
fueron Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, y Peter Drucker.
Alfred Chandler reconoci la importancia de coordinar los diversos aspectos
de la gestin empresarial en una estrategia nica global. Antes de este momento las
diversas funciones de la gestin empresarial haban existido separadamente y con
escasa coordinacin general. Las interacciones entre departamentos diferentes eran
manejadas tpicamente por los propios responsables de esos departamentos, sin
implicar al resto de la organizacin. Chandler tambin hizo hincapi en la
importancia de tener una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro.
En 1962 Chandler indicara que una estrategia nica para la empresa a largo plazo
era necesaria para dar la estructura, direccin y enfoque. Lo dice de forma concisa,
"la estructura sigue a la estrategia."
En 1957, Philip Selznick present la idea de relacionar los factores internos de
la organizacin con las circunstancias ambientales del exterior. Esta idea central se
desarroll en lo que hoy llamamos anlisis DAFO por Learned, Andrews y otros en la
Universidad de Harvard. Anlisis de las debilidades y fortalezas de la empresa, as
como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
Igor Ansoff construye sobre el trabajo de Chandler, aadiendo una serie de
conceptos estratgicos e inventando un vocabulario nuevo. l desarroll una matriz
estratgica que compara las estrategias de penetracin del mercado, las de
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desarrollos de producto, las de desarrollo de negocio, as como los conceptos de

integracin vertical y horizontal y de diversificacin estratgica.
Peter Druker, uno de los tericos ms importantes de la gestin empresarial,
contribuy a la direccin estratgica sobre todo en dos aspectos fundamentales. El
primero, en la importancia para una empresa de tener unos objetivos claros. Sin
estos objetivos, una empresa es como un barco que navega sin un rumbo especfico.
Otra contribucin fundamental del anlisis de Druker es lo que l llam capital
intelectual de la empresa. Esto es, las personas, que pasan a ser el autntico
elemento diferenciador de las empresas.

2.2.1

Afianzamiento de la direccin estratgica

Sera en los aos 70 cuando la direccin estratgica empieza a madurar como

una disciplina fundamental dentro de la empresa. En cierto modo, la direccin
estratgica es un proceso, una reflexin continua de cmo los diferentes factores,
tanto externos como internos, van afectando a nuestra empresa a lo largo del
tiempo obligando a la empresa a una continua adaptacin. En los aos 70 se
comienza a analizar cul es el impacto en los beneficios de las estrategias de
marketing a largo plazo sobre la cuota de mercado que la propia empresa tiene en
el mercado en el que opera, as cmo, de qu manera est cuota de mercado se
relaciona con los beneficios de la empresa.
Aparecen conceptos como la integracin horizontal y vertical, la estrategia de
diversificacin, el modelo de franquicia, las joint ventures, las estrategias de fusin
y de adquisicin. Las economas de escala como modelo de ahorro en los procesos
de produccin de los bienes y servicios de la empresa.

2.2.2

La revolucin del marketing

1970 tambin vio el surgimiento de la empresa orientada al marketing. Desde

los inicios del capitalismo, se supona que el requisito clave de xito en los negocios
era un producto de alta calidad tcnica. Si una empresa produca un producto que
ha funcionado bien comercialmente, se supona que no tendra dificultades para
seguir vendiendo con un beneficio.

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Por ejemplo, Nokia, la compaa de telfonos mviles de Finlandia, fiel al

estilo de su pas, siempre ha considerado que el secreto de su xito es hacer un
producto de mxima calidad y prestaciones. Este producto, correctamente
identificado como tal por los consumidores prcticamente se vender solo. Sin
embargo, la llegada del telfono iPhone de Apple, focalizado no solo en tecnologa,
sino tambin en diseo y modelo de relacin con el consumidor, ha desplazado a
Nokia en la categora de terminales de alta gama y prestaciones.

Esto se llama la orientacin a produccin y por lo general ha sido cierto

tradicionalmente el hecho de que los buenos productos pueden ser vendidos sin
esfuerzo.
Esto se debi en gran parte al creciente nmero de personas de clase media
y ricos que el capitalismo haba creado tras el final de La Segunda Guerra Mundial
con necesidad de nuevos productos. Pero en la dcada de 1950 se empez a
observar que los productos no se vendan tan fcilmente como lo haba sido en el
pasado. La respuesta fue concentrarse en la venta. Los aos 1950 y 1960 se
conocen como la era de las ventas y la filosofa que guiara los negocios. En la
dcada de 1970 Theodore Levitt y otros en la Universidad de Harvard argumentaron
una nueva aproximacin. Alegaron que, en lugar de producir productos para, a
continuacin, tratar de vender a los clientes, las empresas deberan comenzar con el
cliente, saber lo que queran, y luego producir para ellos.
El cliente se convirti en la fuerza impulsora detrs de todas las decisiones
estratgicas de negocio. Esto es lo que se denominara orientacin al marketing.
En las dcadas posteriores este concepto se ha reformulado numerosas veces,
adoptando diversos nombres como la orientacin al cliente, la filosofa de
marketing, la intimidad del cliente.

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2.3

Algunas definiciones

2.3.1

Definicin de estrategia empresarial

Estrategia es un trmino utilizado en muchos entornos, desde el militar hasta

el deportivo, y se entiendo como el conjunto de planes y acciones encaminados a
conseguir un objetivo final determinado.
Centrndonos en el mundo empresarial, la estrategia consiste en desarrollar
una amplia planificacin (visiones a largo plazo, objetivos concretos, polticas de
implantacin y de seguimiento) de cmo la empresa va a posicionarse para
competir, generando ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
Una estrategia no debe confundirse con una tctica. Usando el smil militar,
una estrategia habla de la guerra mientras que una tctica, ms bien lo hace de una
batalla. Las empresas pueden aplicar mltiples tcticas a corto plazo, normalmente
para resolver un problema puntual aparecido o para aprovechar una oportunidad
concreta. No obstante existir siempre una estrategia a ms largo plazo que defina
cul ser el futuro en su entorno competitivo.

2.3.2

Cuota de mercado

Nos referimos a cuota de mercado de una empresa, como la fraccin o

porcentaje del mercado disponible para el producto o servicio que distribuye esa
empresa.
As, se dice que Coca Cola tiene una cuota de mercado mundial del 60%
porque el 60% del total de bebidas refrescantes de cola vendidas en el mundo son
de esta marca.

Una cuota de mercado hace referencia a un mercado o a un segmento del

mismo. El mercado puede quedar caracterizado por una regin geogrfica, por
ejemplo cuota de mercado en Espaa o por un segmento social, por ejemplo cuota
de mercado entre los jvenes entre 15 y 25 aos.

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2.3.3

Time to market

Tambin denominado tiempo de desarrollo de producto, es el tiempo

necesario desde que un producto es concebido (diseo) hasta que ste se encuentra
a la venta. En general, los mercados, cada vez, exigen tiempos de desarrollo de
productos ms cortos, lo que suele exigir grandes dosis de eficacia operativa as
como de innovacin.

2.3.4

Stakeholders

Se trata de un trmino que hace referencia a los distintos grupos de inters

de una organizacin o empresa, tales como los clientes, los accionistas o dueos, los
empleados, los proveedores o la sociedad en general. En la gestin empresarial es
necesario tomar en consideracin a todos estos grupos a la hora de tomar
decisiones.

3.

LA VENTAJA COMPETITIVA
3.1

Definicin de ventaja competitiva

Una ventaja competitiva de una empresa es cualquier caracterstica de sta

que la diferencie positivamente de las dems, dotndola de esta manera una
posicin superior a la hora de competir.
Normalmente la ventaja competitiva ser una mejora en el proceso de
fabricacin o entrega del producto o servicio que distribuye la empresa, o bien una
caracterstica que perciban los clientes de la misma: calidad, confianza, elementos
intangibles de posicionamiento, etc.
Es tambin importante que esa ventaja sea sostenible en el tiempo, incluso
cuando los factores externos como el entorno o el mercado cambian.
Se debe hacer hincapi en el aspecto de sostenibilidad en el tiempo. Una
ventaja solo ser adecuada para nuestra empresa cuando es duradera a lo largo del
tiempo. As, por ejemplo, si adoptamos una estrategia de bajo coste de produccin
para poder vender ms barato que nuestros competidores, tendremos que tener en
cuenta la necesidad de mantener esta estructura de costes a lo largo del tiempo.
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Siendo capaz de fabricar ms barato que cualquier empresa actual o futura,

aparezca en el pas que aparezca.
Mantener esta sostenibilidad nos obliga a analizar cuidadosamente el
entorno, desde los costes laborales o los aspectos regulatorios, como a nuestros
competidores, nuevos y futuros, e incluso competidores no evidentes.
Es fcil entender que las aerolneas espaolas Iberia y Spanair compiten en
el puente areo Madrid Barcelona. Ambas compaas vigilarn mutuamente sus
precios y otras caractersticas. Sin embargo la construccin de una nueva autopista o
de un tren de alta velocidad tambin puede significar un cambio menos evidente en
las condiciones de competencia.

3.2

Estrategias de diferenciacin

3.2.1

Introduccin

Existen diferentes aproximaciones o estrategias a la hora de dotar de una

ventaja competitiva a la empresa:
-

Eficacia operacional
Diferenciacin

3.2.2

Eficacia operacional

La eficacia operacional se define como la optimizacin de los procesos

operativos en la produccin y distribucin de los bienes y servicios que ofrece una
empresa, de manera que ofrezca una estructura de costes inferior a los costes
medios del mercado en el que opera. Esta eficacia operacional es la que va a
permitir vender ms barato que sus competidores.
Por ejemplo, la compaa de bajo coste Ryanair, permite vender billetes de
avin ms baratos que sus competidores gracias a su menor estructura de costes,
basada en la simplificacin de la flota de aviones (ahorro en mantenimiento de las
aeronaves y formacin de los tripulantes), utilizacin de aeropuertos secundarios
donde las tasas de aterrizaje y despegue son ms baratas, y distribucin de su
producto solo a travs de un canal barato como Internet.

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Las principales fuentes para obtener una ventaja mediante eficacia

operacional son:
1.

Aprovechamiento de las economas de escala.

2.

El desarrollo o adopcin de una nueva tecnologa o innovacin.

3.

Mejora operativa obtenida de la curva de la experiencia.

4.

El rediseo de productos que reducen significativamente el coste

(optimizacin, simplificacin).
5.

Mejora de los procesos implicados en el desarrollo del producto o

servicio.
6.

Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave,

las fuentes de financiacin o los contratos con proveedores.

7.

Eliminando aquellos aspectos no directamente relacionados con la

produccin o distribucin de los productos y servicios, como son los relacionados

con actividades indirectas, I+D y publicidad.
8.

Ajuste de la capacidad productiva, eliminando capacidad ociosa.

La estrategia de liderazgo en coste est recomendada cuando:

La competencia en precios es muy elevada debida a un producto

indiferenciado o estandarizado.

Pinsese por ejemplo en el mercado de la telefona mvil. Las diferentes

operadoras prestan servicios difcilmente diferenciables entre s.

El producto no tiene caractersticas que puedan fcilmente ser

diferenciadas por el consumidor.

Piense por ejemplo en la industria del papel.

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Los consumidores tienen mucha informacin del mercado en el

que opera nuestro producto, siendo difcil crear elementos intangibles de

diferenciacin.

3.2.3

Diferenciacin

Tambin es posible una estrategia de diferenciacin. Esta se refiere a la

posibilidad de aadir atributos adicionales al producto o servicio que se vende, tales
como calidad, diseo, marca (que suele ser sinnimo de confianza). Estos atributos
adicionales, muchas veces conocidos como intangibles, permitirn a la empresa
diferenciarse de sus competidores y vender a mayor precio.
Por ejemplo, la aerolnea Singapur Airlines se diferencia de la mayora de
las compaas areas por el trato exquisito a sus clientes. Esta diferenciacin les
permite vender ms caro obteniendo mejores mrgenes.

La empresa ser capaz de desarrollar elementos de diferenciacin mediante

estrategias que se anticipen a cambios externos, muchas veces del propio cliente.
Obsrvese la siguiente figura:

Se muestran tres empresas que compiten con un producto similar.

La empresa 2 tiene los costes promedio del mercado y vende al precio
tpico. La empresa 1 tiene un producto diferenciado que puede vender a mayor
precio (aunque sus costes de produccin son similares al promedio del mercado y
por lo tanto a la empresa 2). La empresa 3 fabrica ms barato (eficacia
operacional) y vende al precio tpico de venta.

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Como vemos, tanto la empresa 1 como la 2 tienen mejor margen (en verde)
que la empresa 2, que carece de diferenciacin.
En cierta medida, los compradores de productos diferenciados lo hacen por
razones de status, exclusividad, calidad o gran conveniencia. Por lo tanto, el
productor diferenciado suele ser un competidor con segmentacin de mercado
enfocada a unos pocos clientes que cumplen con unos perfiles especficos.
Normalmente se habla entonces de estrategia de nicho o especializacin. Su
ventaja est en que, en el mercado en general, no habr muchas alternativas
comparables.
Por ejemplo, Apple, a la hora de vender sus ordenadores utiliza una
estrategia de diferenciacin, normalmente basada en la exclusividad y el diseo, que
le permite vender ms caro que a sus competidores vendedores de ordenadores
Windows. El comprador de Apple encuentra en el producto unas caractersticas que
no encuentra en el resto de competidores y por eso est dispuesto a pagar un sobre
precio (a veces denominado Premium).

El productor diferenciado logra altos niveles de lealtad y reconocimiento, lo

cual crea una fidelidad bastante duradera por parte del cliente.
La diferenciacin suele requerir elevados niveles de inversin, innovacin,
costes de desarrollo, calidad y atencin al cliente, as como remuneracin laboral y
promocin del producto. Estos solo seran posibles con precios superiores
diferenciados. No obstante, esta diferenciacin no nos puede hacer olvidar la
necesidad de toda empresa, independientemente de cul sea su estrategia de
diferenciacin, de mantener los costes bajos.

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El sostenimiento de la ventaja competitiva de diferenciacin a largo plazo

suele ser complicado. En ocasiones exige procesos de innovacin muy rpidos y
ciclos de desarrollo de producto muy rpidos, esto es, el tiempo que pasa desde la
concepcin del producto hasta que el mismo se encuentra a la venta.
La ventaja por diferenciacin puede lograrse de diferentes maneras:
1.
Por desarrollo de producto
El producto tiene caractersticas que lo hacen distinto en el mercado. Es
importante conocer previamente cules son las caractersticas excepcionales que
el cliente espera y cunto est dispuesto a pagar por ellas.
Este tipo de diferenciacin suele exigir elevadas inversiones en I+D y
buenas dosis de Innovacin.
Un ejemplo en el mundo de la automocin podran ser los vehculos
Mercedes. Que incorporan las ltimas novedades en tecnologa, diseo y seguridad.

2.
Por los servicios complementarios
Es decir, la diferenciacin no est en el propio producto sino en los
servicios que lo acompaan.
Un buen ejemplo fue la estrategia utilizada por la marca de coches Lexus,
basada en un servicio de postventa excelente, incluyendo todo tipo de facilidades en
las revisiones y reparaciones de estos vehculos. Esta estrategia, cal bien entre los
consumidores del grupo ejecutivos muy ocupados, que valoraban no tener que
perder el tiempo en llevar, por ejemplo, el coche al taller.

3.

Por la imagen de marca

En este caso, la diferenciacin del producto se produce por la utilizacin

de una marca con una serie de valores intangibles muy superiores a los
competidores.
Continuando con los ejemplos en la automocin, sera por ejemplo la marca
de coches BMW entre los clientes, que, demandando un coche de alta gama, se
identifica con una serie de caractersticas deportivas que no identifica en otras
marcas del mismo segmento como es Mercedes o Cadillac.

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4.

Por los canales de distribucin utilizados

En ocasiones, la eleccin de un canal de distribucin diferente al habitual,

es fuente de diferenciacin.
La marca de cosmtica Vichy elige exclusivamente las farmacias como canal
de distribucin de sus productos, para dotarles de una diferenciacin frente, por
ejemplo, los productos de la marca Olay, que se distribuyen en supermercado.

5.

Por las caractersticas de la fuerza de ventas

Especialmente en las empresas que distribuyen servicios, su fuera de

ventas puede ser un elemento diferenciador. Preparacin o relaciones de
confianza son elementos importantes.
La cadena espaola de centros comerciales El Corte Ingls, siempre se ha
diferenciado por tener una fuera de ventas amable y elegante capaz de ayudar al
cliente en la simplificacin de la tarea de comprar.

6.

Por los sistemas de promocin y publicidad

Muchas veces relacionados con la marca. La promocin y la publicidad

pueden establecer importantes elementos diferenciadores en un producto o
servicio distribuido.
Las mayores diferencias entre Coca Cola y Pepsicola estn construidas en
base a la publicidad y no en base a las caractersticas del producto en s.

7.

Por los servicios post-venta

De la misma manera que lo es la venta, la post-venta puede ser un buen

elemento diferenciador a la hora de elegir nuestro producto frente al de la
competencia.

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4.

LA CREACIN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERS

4.1

Introduccin

Anteriormente se consideraba el objetivo final de la empresa la

maximizacin del beneficio. Sin embargo, hoy en da, ha sido sustituido por la
creacin de valor. La diferencia fundamental entre ambos conceptos est en que
la creacin de valor no solo considera el beneficio sino tambin el coste que ha
supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio supera al coste de los
recursos empleados, podemos decir que se ha creado valor. Aqu, el coste debe
considerarse en un sentido amplio, incluyendo no solo el monetario sino tambin el
riesgo asumido y el coste de oportunidad (inversiones alternativas de ese dinero que
nos hubieran generado mayor beneficio).
Por ejemplo, la inversin en bonos norteamericanos, que se considera que
tienen un riesgo de impago prcticamente nulo, nos reporta un beneficio de un 3%
anual. Si queremos invertir en una empresa que opera en un sector con un riesgo
promedio del 6%, nuestro beneficio al menos debera ser superior a 3% + 6% = 9%
si queremos decir que hemos creado valor. Por ejemplo, si el beneficio final de este
negocio es de un 11%, la creacin de valor estar en torno a 11% - 9% = 2%.

4.2

Elementos de la creacin de valor

La nueva perspectiva en la administracin de empresas requiere concentrarse

en la creacin de valor a largo plazo. Existe una importante relacin entre la
productividad de una empresa, la creacin de empleo y la creacin de valor.
Se mide la generacin de valor a travs de la ganancia remanente de la firma
despus de haber considerado la incidencia del coste del capital propio y ajeno. El
proceso de generacin de valor puede visualizarse de la siguiente manera:
- La mayor inversin en incentivos en el capital humano por parte de la
firma, estimula un mejor desempeo de su personal, que se traduce en un uso ms
eficiente de los recursos disponibles, una disminucin de los costos y un incremento
de productividad.

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- Esta mayor productividad laboral permite a la compaa acceder a

mayores oportunidades de crecimiento, que aumentarn su rentabilidad y por ende
su valor econmico.
Mayor valor de la
compaa

Mayor inversin en
incentivos al capital
humano

Mayor rentabilidad

Mejor desempeo del

empleo

Mejores
oportunidades de
crecimiento

Mayor productividad
de la empresa

Esquema del proceso de generacin de valor.

Informacin necesaria para evaluar la generacin de valor

Para analizar la capacidad de la empresa para crear valor se debe contar con
informacin completa, es decir, se deben contemplar las pretensiones de todos los
agentes de la firma: consumidores, personal, gobierno (va impuestos) y
administradores. Los accionistas de la firma son los nicos que utilizan informacin
completa, ya que al ser beneficiarios residuales, reciben dividendos despus que la
compaa ha cumplido con todas sus obligaciones, por lo tanto necesitan considerar
todos los retornos y pagos hacia los dems interesados para tomar sus decisiones. A
su vez, son los que toman mayor riesgo por tener el capital comprometido en la
firma, pero este se ve compensado por un mayor poder en la toma de decisiones.
Elementos que definen la creacin de valor en la Compaa
Desempear la gestin de la firma conforme a la creacin de valor implica
que deben existir los siguientes elementos:
1.
Una cultura de creacin de valor que sea comprendida por todos
los integrantes de la compaa y que se concreta en la identificacin de los
factores generadores de valor. La necesidad de distinguir estos factores reside
en la imposibilidad de la firma de poder actuar directamente sobre el valor, sino
Pg 19 de 84

que debe hacerlo sobre aquellos elementos que s puede influir tales como: la
satisfaccin del consumidor, costes, inversin de capital, etc.
2.
Procesos y sistemas administrativos que estimulen a los
administradores y empleados de la firma a actuar de forma tal que generar valor
para los accionistas. Entre ellos la planificacin, fijacin de objetivos, medicin
del rendimiento y un sistema de incentivos que necesita toda compaa para
poder operar. Estos procesos funcionan perfectamente cuando la comunicacin
en la toma de decisiones est fuertemente unida a la creacin de valor.
Creacin de valor en los procesos administrativos de la empresa
Para que esta cultura de creacin de valor sea comprendida por todo el
personal de la firma debe estar contenida en los procesos administrativos de la
misma, los cuales abarcan:
-

Estrategia de la empresa
Objetivos de la misma
Planes de accin y presupuestos
Medida del rendimiento de la empresa y un sistema de incentivos.

La estrategia es un plan a largo plazo que abarca la totalidad de la

empresa y se orienta hacia los fines ltimos de la misma. Debe ser traducida en
objetivos que permitan concretar las acciones de la firma. Respecto de estos ltimos
debemos comprender que las empresas tienen dos tipos de objetivos:

1.

Objetivos financieros:

Que guan a los altos ejecutivos y deben ser fijados en trminos de flujos de
fondos, ya que son las medidas ms directas para cuantificar la creacin de valor de
la firma.
2.

Objetivos no financieros:

Que sirven de gua a los empleados de la firma; entre ellos podemos

destacar: satisfaccin del consumidor, innovacin del producto y participacin de
mercado.
Estos objetivos deben ser fijados a la medida de cada nivel de la
organizacin.
Pg 20 de 84

4.3

Los grupos de inters

Los grupos de inters (Stakeholders en la literatura inglesa) son los

diferentes grupos o individuos interesados de una empresa y que por lo tanto deben
ser considerados como un elemento esencial en la planificacin estratgica.
Estos grupos, fundamentalmente son:
Los accionistas (aquella persona, natural o jurdica, propietaria de
las acciones de la empresa).
Los clientes.
Los competidores.
Los empleados.
El gobierno y otras administraciones pblicas.
Medios de comunicacin.
Proveedores.
Sindicatos.
Sociedad en general.

Es un error comn en la planificacin estratgica de la compaa olvidar a

alguno de estos grupos de individuos interesados. Es importante considerarlos a
todos.
Por ejemplo, la empresa de material deportivo Nike tuvo algunos problemas
reputacionales con la sociedad cuando se extendi la idea de que en sus fbricas de
zapatillas en algunos pases de Asia como Vietnam se empleaban a nios. La
empresa, habiendo gestionado adecuadamente a sus stakeholders, haba olvidado
considerar la dimensin de la sociedad en general.

Pg 21 de 84

5.

TEORA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

5.1

Introduccin

La teora de Recursos y Capacidades es una de las herramientas de la teora

estratgica que permite explicar la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento
asumiendo que las empresas son heterogneas en el sentido en que poseen
recursos y capacidades nicos, que no son perfectamente movibles entre las
empresas.
La ventaja competitiva se puede desarrollar a partir de la explotacin de las
oportunidades que la empresa encuentra en su entorno. As, el tipo, magnitud y
naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea sern importantes
determinantes de la rentabilidad. Adems de ser elementos clave para la
consecucin de una ventaja competitiva, los recursos y capacidades pueden ser el
eje de direccin para el desarrollo de estrategias a largo plazo porque le dan a la
organizacin un sentido de identidad; es decir, le ayudan a distinguir lo que es y lo
que no es. Por lo tanto, la estrategia se puede definir en trminos de lo que se es
capaz de hacer y adems de generar una identidad, la empresa con esos recursos y
capacidades debe ser capaz de generar y apropiarse de rentas.
No es suficiente que la empresa se encuentre en determinado sector
industrial para que logre generar beneficios, sino que debe poseer una serie de
atributos que le permitan producir eficaz y eficientemente. Sin embargo, no se
puede considerar que algn sector industrial permanecer bajo las mismas
condiciones por un tiempo indeterminado. Ante un entorno cambiante, la
organizacin corre el riesgo de quedarse obsoleta, tanto en recursos, como en
capacidades, por lo que la constante renovacin le permitir seguir obteniendo
resultados ptimos.

5.2
competitiva

Recursos y capacidades como fuente de ventaja

La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un

escenario especfico, ventajas econmicas en un mercado global en forma
permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones
favorables, as como de polticas y acciones apropiadas. Esa relacin de intercambio
entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el
Pg 22 de 84

que existen una serie de factores no controlables por sta, que constituyen el
entorno. La empresa, a travs de la estrategia, busca de manera proactiva,
comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los
cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultneamente innovar y crear
valor para sus clientes y agentes sociales.
Desde la pasada dcada, algunos factores han afectado la naturaleza de la
competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento
econmico de los diferentes agentes econmicos. Entre dichos factores cabe
mencionar la liberalizacin en determinados sectores, el paso de un sector integrado
verticalmente y centralizado a otro descentralizado, de estructura fragmentada y
dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven
acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados
cerrados; la necesidad de ser ecolgico o verde en la concepcin y uso de los
productos y servicios, as como en el manejo de los desechos; la orientacin al
cliente y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global.
Ventaja
competitiva

Capacidades
de la
empresa

Recursos tangibles

Recursos intangibles

Activos
fsicos

Desarrollo
tecnolgico

Recursos
financieros

Recursos
comerciales

Recursos humanos
Capital
humano

Recursos
organizativos

Recursos de la empresa que generan unas determinadas capacidades que

permiten a la compaa generar ventajas competitivas especficas.

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El nuevo esquema organizativo habr de tener en cuenta, entonces, los

constantes y rpidos cambios del entorno, la visin y el propsito organizacionales,
las necesidades y expectativas de los diversos agentes que interactan con la
empresa -clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, gobierno,
sociedad en general- y el proceso de creacin de valor, con la posibilidad de operar
en un entorno complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la
organizacin -personas, grupos, redes- un conocimiento que sea capaz de aadir
valor y diferenciarla, generando as, ventaja competitiva sostenible, sin olvidar que el
conocimiento se adquiere cuando el ser humano aprende.
Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores
del entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que
cuente la organizacin para hacerle frente y aprovecharlo al mximo, en especial,
acorde con lo tratado, el conocimiento, que constituye un recurso porque se requiere
de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado,
clientes, tecnologa, legislacin, competencia, mejores prcticas, produccin,
servicio, entre otros. Por otra parte, se trata de un recurso intangible, individual,
humano u organizativo, en ocasiones escaso, heterogneo, defendible legalmente,
valioso estratgicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su
rplica o imitacin puede ser difcil dada su naturaleza tcita y compleja.
La combinacin de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea
capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo
reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, ms bien,
entre ms conocimiento se usa, ms valor se genera. Un ambiente de aprendizaje en
la empresa fomenta dicha combinacin y proporciona las condiciones necesarias
para la aplicacin productiva del conocimiento adquirido, al brindar espacios,
recursos y en general una cultura favorable a la absorcin, utilizacin y socializacin
del conocimiento.
El conocimiento reside en la mente de las personas y de all su conexin
inicial con la direccin de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones,
la cual se traduce en escenarios de interaccin social para compartirlo y dinamizarlo,
de directrices para aplicarlo en funcin de procesos y resultados concretos, del
acompaamiento y continuidad que le son propios y de la necesidad de ser medida
su contribucin, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en

Pg 24 de 84

particular en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el

mercado con un relevante impacto estratgico y competitivo.
Para concluir este epgrafe, con base en lo dicho se puede afirmar que la
ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos,
raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, caractersticas que presenta el
conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactan en la
organizacin y susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinmica de la
organizacin. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja
competitiva ser sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el
conocimiento, mediado por el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente,
o de manera ms precisa, dirigidos, por lo que las reas de talento humano y los
lderes en la empresa son actores cruciales en la ecuacin que integra el
conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de la organizacin.

6.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

6.1

Introduccin

La planificacin estratgica de la empresa es el proceso de desarrollo e

implantacin de planes para alcanzar propsitos y objetivos. Se usa para
proporcionar una direccin general a la compaa en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan
slo algunas aplicaciones.
Es por tanto vital tener unos objetivos bien definidos, tanto desde el punto de
vista cuantitativo como cualitativo as como en el temporal. La planificacin
estratgica consistir en el conjunto de planes y actividades destinados a la
consecucin de estos.
Es tarea de la gerencia de la empresa definir estos planes y comunicarlos al
resto de la organizacin. Ya que de la ejecucin del plan estratgico deber
encargarse todos los niveles de la organizacin y no solo la alta direccin.
Estos objetivos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto.
Los objetivos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras
reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser
compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
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Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de

una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada.

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja

competitiva; debera ser clara y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones

cambiantes.

Suficiente por s misma.

6.2

El proceso de planificacin estratgica

La planificacin estratgica de la empresa no puede ser una actividad

improvisada o diferente cada vez, sino que es posible sistematizarla de acuerdo a
una serie de pasos bien definidos. De hecho, esta sistematizacin no solo es
aplicable a una empresa sino a cualquier organizacin formada por personas, como
podra ser una escuela, una organizacin sin nimo de lucro o un partido poltico.
Sin duda, lo primero a realizar cuando comencemos este proceso de
planificacin es reclutar a las personas clave en la organizacin: los interesados, los
lderes, los agentes de poder, tanto formales como informales. Todo proceso de
planificacin estratgica tiene que partir con el acuerdo y conformidad de los
directivos y otros interesados (como podran ser los accionistas) de la empresa.
Tambin es importante considerar que prcticamente toda organizacin
cuenta con una memoria histrica. Esto es, debe considerarse el pasado de la
empresa, qu es lo que hizo bien y qu mal y cul es la situacin actual, por qu
esta exige una nueva planificacin.
Tambin sera bueno averiguar si la organizacin contaba anteriormente con
un plan estratgico, si este se ha aplicado, por quin y con qu xitos.
En cualquier caso, el concepto de planificacin estratgica, es una idea
bastante nueva, por lo que muchas organizaciones no tendrn en su pasado un plan
estratgico, al menos no tan formal como el que se sugiere en estas notas.
El siguiente grfico muestra las fases por las que debera pasar todo proceso
de planificacin estratgica de una organizacin.

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Proceso de planificacin estratgica

Seleccionar
estrategia

Reclutamiento de los
interesados, lderes y
agentes de poder.

Identificar estrategias
alternativas

Revisin de la historia
de la organizacin y
situacin actual

En base a todo esto

fijar objetivos

Crear un plan (marketing,

tecnologa personas,
finanzas, etc.)

Identificacin de una
visin para la
organizacin

Identificar fortalezas y
debilidades
organizativas

Presupuestar el plan

Identificacin, revisin
y correccin de una
misin

Identificacin de
oportunidades y
amenazas del entorno

Ejecutar plan y hacer

revisiones permanentes

6.3
organizacin

Identificacin

de

una

visin

para

la

Un buen ejercicio de partida en un plan estratgico es identificar una visin

de la organizacin. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de
la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y debe
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola
por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
Pg 27 de 84

miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde
con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el
negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los
momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos
los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
La visin tiene que ser algo estable, que perdura a lo largo del tiempo en la
vida de la organizacin.
Ventajas que tiene el establecer una visin
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que
integran la organizacin.
Incentiva a que, desde el director general hasta el ltimo
trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a
lo que indica la visin.
Una adecuada visin evita que se le hagan modificaciones sobre la
marcha de los planes estratgicos de la empresa.
Como se realiza la visin de una empresa
El contestar estas preguntas pueden orientar para definir la visin de una
empresa u organizacin:
Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en
unos aos?
Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
Quines trabajarn en la empresa?
Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la
gente en general que tenga relacin con ella?

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Por ejemplo, la compaa elctrica Iberdrola publica en su pgina Web la

siguiente visin: IBERDROLA trabaja para hacer de su compromiso tico y del
respeto al entorno la base del sentido de pertenencia y de la confianza de todas las
personas y los diferentes colectivos con los que se relaciona. As, la visin de la
Compaa, que es de plena aplicacin al Grupo IBERDROLA, es la siguiente:
Queremos ser la Compaa Energtica Global preferida por nuestro
compromiso con la creacin de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas
y del suministro, el cuidado del medio ambiente y la orientacin al cliente.
La visin de IBERDROLA, que integra las vertientes econmica, social y
medioambiental de la sostenibilidad, se sustenta en seis valores que representan
firmes compromisos de la Compaa:

Como se observa en el ejemplo anterior:

La visin es un deseo de la empresa. Un deseo de cmo quiere
verse la empresa en el futuro.
Es una sentencia corta y concreta, fcil de recordar y sinttica.
Afecta a toda la organizacin en todas sus actividades, presentes y
futuras.
La Visin de BBVA nace como un enunciado que establece los objetivos a
alto nivel del equipo humano, casando las necesidades de los stakeholders con lo
que el Grupo puede ofrecer. La visin se crea desde el marco conceptual del
territorio que define lo que es, lo que quiere ser y lo que debe ser. Un territorio que,
en BBVA, se basa en el liderazgo, la innovacin y de personas para personas.
La Visin se convierte en un faro que ilumina a toda la empresa y marca el
camino a seguir, constituyendo la esencia de la organizacin.
El enunciado de la visin es
BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas.
La Visin de BBVA hace especial nfasis en el concepto de futuro. Toda la
actividad del Grupo est encaminada a crear futuro para los stakeholders,
entendiendo futuro en trminos positivos y sostenibles. Futuro es un maana mejor.
La Visin tiene importantes implicaciones en el modelo de negocio, la
cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y la comunicacin en todas
sus dimensiones.

Pg 29 de 84

6.4
misin

Identificacin,

revisin

correccin

de

la

La misin de una organizacin concreta la visin definida en lo que

actualmente es y sabe hacer la empresa. Es por eso que una misin debe de
considerar qu productos o servicios actualmente distribuye la empresa, a qu tipo
de clientes. Cules son sus ventajas frente a la competencia, qu necesidades
satisface y en qu mercado. Cules son sus elementos clave en Innovacin,
tecnologa y diferenciacin frente a sus competidores.
Es posible que en base a una visin sea necesario revisar y en su caso
corregir la misin actual de la empresa.
En cierto modo, mientras que la visin responde a la pregunta cul es
nuestra razn de ser?, la misin respondera a la pregunta qu queremos ser?. a
razn de establecer la misin de una empresa es que sta sirva como punto de
referencia que permita que todos los miembros de la empresa acten en funcin de
sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen estrategias, tomen
decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de sta; logrando as, coherencia y
organizacin.
La misin le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a
agentes externos tales como clientes o proveedores, el mbito en el cul se
desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misin de una empresa, permite que sta sirva
como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y
siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.
Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la

empresa.

no debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los

miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a
provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.

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debe distinguir a la empresa de otras similares.

Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los

siguientes elementos:

clientes: quines son nuestros clientes?

productos: cules son nuestros principales productos o servicios?

mercado: cules son nuestros mercado?

tecnologa: cul es nuestra tecnologa?

inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos

econmicos?

filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?

capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja

competitiva?
inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos
sociales, comunitarios o ambientales?

inters por los empleados: nos interesamos por nuestros

trabajadores?
Algunos ejemplos reales de misiones:
Los supermercados de descuento Wall-Mart definen como misin:
Le ahorramos dinero para que viva mejor.

La firma de ordenadores Apple tiene como misin

Contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los
clientes, proporcionndoles productos excepcionales, as como innovadores servicios
al cliente.

Pg 31 de 84

7.

ANLISIS DEL ENTORNO

7.1

Introduccin

Si analizamos el grfico del proceso de planificacin estratgica del punto 6.2

observamos que los siguientes pasos consisten en identificar oportunidades y
amenazas del entorno. Para ello hay que hacer un anlisis continuo y peridico del
entorno en el que la empresa opera.
El anlisis del entorno incluye dos puntos de vista:
- Anlisis del macroentorno, esto es, del entorno general en el
que est englobada la empresa, normalmente incluyendo un anlisis de
mbito de la regin en que opera la empresa (ya sea local, nacional o
supranacional). Este anlisis incluye normalmente datos macroeconmicos,
polticos y regulatorios, legales, laborales, posibles cambios tecnolgicos que
puedan afectar a la empresa o al mercado en el que esta opera, datos
ecolgicos y medioambientales y socioculturales (tales como cambios en los
hbitos de consumo de los clientes). Una regla nemotcnica para no dejarnos
fuera nada en este anlisis es el llamado anlisis PEST, que incluye un
estudio del entorno poltico y legal, econmico, sociolgico y tecnolgico.
Cada vez es ms importante incluir en este anlisis tambin el estudio del
entorno medioambiental.
- Anlisis del microentorno o industria. Se trata de hacer un
anlisis del entorno prximo donde opera la empresa, esto es: competidores,
tanto directos, como indirectos; el mercado en el que opera (tamao,
tendencias, comportamientos de los consumidores, segmentos existentes,
etc.), barreras de entrada y salida, niveles de concentracin, tecnologas e
innovaciones especficas de sector, etc.

Pg 32 de 84

7.2

Anlisis PEST

7.2.1 Entorno poltico y legal

El anlisis del entorno poltico y legal debera responder a preguntas
como: Cules son los factores polticos que pueden influir en la empresa?
Cmo y en qu grado el gobierno interviene en la economa del pas o regin
que se est considerando?
Los factores polticos a determinar incluirn reas como las polticas de
impuestos, leyes y regulaciones laborales, restricciones comerciales,
tarifas, y la propia estabilidad poltica del pas. Adems, hay que tener en
cuenta que los gobiernos tienen gran influencia en aspectos como la salud, la
educacin y las infraestructuras.
Desde el punto de vista legal habr que considerar y analizar aspectos
como la existencia o no de leyes de discriminacin positiva, leyes de
consumo, leyes antimonopolio, as como las normas de salud y seguridad
en el trabajo. Normas, todas ellas, que pueden impactar de manera
significativa en los modelos de negocio de las empresas.

7.2.2 Entorno econmico

Factores econmicos a analizar incluyen crecimiento econmico, tipos
de inters, tipos de intercambio y aranceles, y el ratio de inflacin del
pas. Estos factores tienen gran impacto en cmo operar y tomar decisiones en el
mbito de los negocios.

7.2.3 Entorno social

Factores sociales incluyen aspectos sociales de la poblacin, preocupacin
y concienciacin de la poblacin por la salud, ratio de natalidad, pirmide de
edad, hbitos de consumo, tendencias sociales, pirmide de estudios y nfasis en
la seguridad. Las tendencias sociales pueden afectar a la demanda de
determinados bienes o productos as como a la disponibilidad de fuerza laboral.

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Por ejemplo, en pases con problemas de envejecimiento de la poblacin,

como es el caso de Japn, la mano de obra til puede disminuir encarnecindose los
costes laborales del pas.

7.2.4 Entorno tecnolgico

Factores tecnolgicos a analizar incluyen la actividad en I+D del pas, los
niveles de formacin tcnica, los incentivos gubernamentales al I+D o la
innovacin. Estos factores pueden determinar las barreras de entrada mnimas
para entrar en un determinado negocio en una determinada regin del planeta.
Adems, cambios tecnolgicos pueden afectar a los costes o a la calidad de los
productos de una manera tan rpida o radical como para que tengamos que
reanalizar el plan estratgico de la empresa.

7.2.5 Entorno medioambiental

Cada vez son ms importantes en los anlisis del macroentorno los
aspectos medioambientales, y por lo tanto, puede ser importante incluirlos en el
anlisis PEST. Estos aspectos incluyen desde anlisis ambientales de la
meteorologa, sismologa o cambio climtico. Aspectos que pueden afectar sobre
todo a industrias como el turismo, la agricultura y ganadera o los seguros.

7.3

Anlisis del microentorno o industria

7.3.1 Introduccin
El siguiente paso en el proceso de planificacin estratgica de la empresa
est en analizar en detalle el entorno en el que operar nuestra empresa. Se
trata pues de analizar tanto el sector como los clientes o los competidores, tanto
directos como indirectos. Tambin ser necesario analizar los proveedores, los
hbitos de consumo, los entrantes (nuevos competidores) y las barreras de
entrada y de salida del negocio.
A este entorno, prximo a la empresa ha analizar, en ocasiones se le
denomina micro-entorno, en contraposicin con el concepto de macroentorno
anteriormente descrito.

Pg 34 de 84

7.3.2 Anlisis de Porter o de las 5 fuerzas

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School elabor en 1979
un modelo estratgico til para analizar una industria (o sector) en el que se
encuentra encuadrado una empresa.
Este modelo define cuatro diferentes fuerzas responsables de generar la
rivalidad en un sector industrial concreto (ver grfico ms adelante). Estas
fuerzas seran: el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin
de los proveedores, la amenaza de los nuevos entrantes y la amenaza de los
productos sustitutivos.
Poder de negociacin de los clientes
Un elevado poder de negociacin de los clientes estresar el modelo de
negocio de la empresa, haciendo que su margen disminuya. Este poder de
negociacin depende fundamentalmente de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin

de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con

muchos costes fijos.

Volumen comprador.

Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador. A mayor

informacin ms poder.

Capacidad de integrarse hacia atrs. Esto es, que los

clientes asuman algunas de las funciones que provee la empresa y por lo
tanto roben margen a la misma.

Existencia de productos sustitutivos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

El cliente tiene un elevado nivel de informacin.

Pg 35 de 84

Amenaza de
los nuevos
competidores

Poder de
negociacin de los
proveedores

Rivalidad entre los

competidores
existentes

Poder de
negociacin de los
clientes

Amenaza de
productos
sustitutivos

Modelo ilustrativo de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los proveedores

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado
de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente
alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a esta fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.

Pg 36 de 84


Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los
proveedores, esto es, que los proveedores asuman alguna de las
funciones de nuestra empresa.

Amenaza de integracin vertical hacia atrs de

los competidores.

Coste de los productos del proveedor en relacin con el

coste del producto final, es decir, de las materias primas del proveedor.
Amenaza de los nuevos competidores
Se trata de los nuevos entrantes al negocio y que comenzarn en breve a
competir con nuestra empresa. Los elementos que hay que tener en cuenta para
determinar si ser fcil o difcil la aparicin de nuevos entrantes son:

Existencia de barreras de entrada: de capital, regulatorias,

de patentes, etc. Por ejemplo, los bancos o las farmacuticas son
negocios con elevadas barreras de entrada. La existencia de mayores
barreras de entrada

Economas de escala. Hay industrias, como es el caso de la

automovilstica o los astilleros que solo son rentables a muy grandes
economas de escala.

Valor de marca. No es fcil entrar en el sector de los

refrescos de cola y hacer sombra a Pepsicola y Coca-Cola.

Existencia de elevadas barreras de salida, como son las

regulaciones laborales, activos poco realizables o de difcil conversin,
compromisos contractuales a largo plazo con los clientes y las
restricciones legales y gubernamentales.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje. Esto es, experiencia.

Mejoras en la tecnologa.
Amenaza productos sustitutivos
Existen mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, como es el caso del gran consumo (productos de supermercado), en
general de baja rentabilidad. En este caso, la aparicin de productos sustitutivos
en probable y deber analizarse:

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Propensin de los compradores a sustituir un producto por

Precios relativos de los productos sustituidos.

Nivel requerido de diferenciacin del producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

otro.

En ocasiones no es tan fcil identificar la aparicin de productos

sustitutivos, ya que estos pueden ser muy sutiles y generar cambios en los
hbitos de consumo de una manera muy lenta y difcilmente perceptible.
Por ejemplo, la aparicin de un medio de transporte rpido puede hacer
que personas que antes coman al medio da en un restaurante ahora tengan
tiempo para ir a casa y comer all. En este caso, el medio de transporte podra
ser un competidor sustitutivo del restaurante.
Otro ejemplo sera la aparicin de un tren de alta velocidad uniendo dos
ciudades determinadas frente a una red de gasolineras en autopista que une
esas mismas dos ciudades.
Estas cuatro fuerzas definen cul es el modelo de rivalidad entre los
competidores del sector. Modelo rivalidad, que, adems, se ver modificada por
aspectos como:
- Cul es el estado de madurez del sector en el que se opera.
- Existencia de un gran nmero de competidores igualmente
equilibrados y poco diferenciados entre s.
- Costes fijos elevados.

7.3.3 Ejemplo prctico de anlisis de Porter

En el siguiente apartado se muestra un anlisis real, a modo de ejemplo,
de un sector utilizando la metodologa de Porter anteriormente descrita.
El sector que proponemos es el de los hoteles urbanos de 4 estrellas. Los
usuarios de estos establecimientos principalmente son, en da laborable
ejecutivos de empresas que hacen negocios en esa ciudad y los fines de semana
turistas en viajes cortos que quieren conocer la ciudad. Nos centraremos para
este anlisis exclusivamente en el segmento formado por los hombres y mujeres

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de negocio. Proponemos al estudiante intente hacer lo mismo para el negocio

derivado de los turistas en viajes cortos de fin de semana.
Poder de negociacin de los clientes
Normalmente el hombre o mujer de negocios no paga el hotel en el que
se aloja, sino que lo hace la empresa para la que trabaja. Esta empresa
contratar habitualmente los servicios de una agencia de viajes. Ser esta ltima
la que negocie con los hoteles. Su poder de negociacin depender del volumen
de contratacin de la agencia (concentracin de los compradores). Sin
embargo las agencias tienen dificultades para integrarse hacia delante tomando
margen de los hoteles, ya que difcilmente podrn sustituir los servicios que
ofrecen estos. Es posible que lo hagan en servicios extras como alquiler de
vehculos, transportes con chfer desde aeropuertos a hoteles y desde estos a
los centros de negocio. Un peligro del sector es que es muy fcil sustituir a un
hotel por otro, la oferta de hoteles de negocios suele ser amplia y variada en
las grandes ciudades. Quiz la localizacin de los hoteles y algunos elementes de
valor aadido (sobre todo el que ofrecen las grandes cadenas con servicios
cmodos y similares en todos los hoteles de la misma, como gimnasios,
restaurantes informales, servicio de transporte hotel - aeropuerto, el peridico
por la maana, etc.).
Poder de negociacin de los proveedores
Se trata de los proveedores habituales de hostelera: alimentos, vajilla,
lencera de hotel. Adems, hay que considerar que es un sector relativamente
intensivo en mano de obra. Muchos procesos no pueden ser mecanizados y
deben ser realizados por empleados: limpieza de habitaciones, conserjera,
restaurantes, etc.
El poder de negociacin del primer grupo es relativamente bajo. Gran
oferta y competencia. Sobre todo si el hotel pertenece a una gran cadena con
gran poder de compra.
El segundo grupo, los empleados, si tienen cierto poder, ya que la
dependencia a estos del hotel es elevada. No obstante su formacin no
excesivamente especializada disminuye su capacidad de negociacin por ser ms
fcilmente sustituibles.

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Amenaza de nuevos competidores

Las grandes cadenas hoteleras, con costes muy optimizados, debidos a su
economa de escala y con propuestas de valor muy concretas para el segmento
de hombres de negocios (que por ejemplo no requieren restaurantes formales,
piscina o spa en el hotel, pero s por ejemplo transporte al aeropuerto, comida
informal a cualquier hora o Internet en las habitaciones) son realmente
competidores que pueden amenazar a hoteles ms familiares o sencillos, con
propuestas de valor menos diferenciadas para los distintos segmentos usuarios
de los hoteles.
Productos sustitutivos
El principal producto sustitutivo de los hoteles de hombres de negocios
suele ser la aparicin de transportes ptimos que permitan hacer el viaje de
negocios en un solo da sin necesidad de pernoctacin. As, por ejemplo, la
apertura de un nuevo aeropuerto, establecimiento de un puente areo concreto
o tren de alta velocidad puede reducir drsticamente la pernoctacin de hombres
de negocios.
Tambin la aparicin de un nuevo foco de negocios en otra zona de la
ciudad o ciudad cercana puede desplazar las pernoctaciones de los hombres de
negocios de unos hoteles a otros por razones de localizacin.
Muchos hoteles de negocios dependen del nmero de ferias organizadas
en esa ciudad. Por lo que cambios en las polticas de las mismas pueden tambin
afectar gravemente al sector.

7.3.4 Identificar la cadena de valor en un sector

La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael
Porter que permite realizar un anlisis de un sector o industria en el que opera
nuestra empresa o bien el anlisis interno de una empresa, a travs de su
desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, ya que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades,
las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin,

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promocin, venta y distribucin del producto, que van aadiendo valor al

producto a medida que ste pasa por cada una de stos.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una
empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o
de soporte:
Actividades primarias o de lnea
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del producto:
Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la
recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el
producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los
insumos en el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
Marketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin,
mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la
bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
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Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la

investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems
actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de
compras.

Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Marketing y ventas

Servicios

Infraestructura de la empresa
Recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento

Ejemplo genrico de cadena de valor. En cada industria o sector as como en cada

empresa la cadena de valor puede variar en base a las distintas actividades y procesos que
aporten valor al producto o servicio vendido a los clientes finales.

Conocer los componentes de la cadena de valor de las empresas que

operan en un sector es muy til a la hora de conocer cules son los verdaderos
elementos generadores de valor (a veces se denominan core business) y cules
no aportan valor (y por lo tanto podran ser prescindibles o al menos
externalizables, esto es, subcontratables en una empresa especializada en dar
esos servicios no esenciales).
Tambin es posible desagregar nuestra empresa en estas actividades,
permitiendo realizar un mejor anlisis interno de sta, ayudando sobre todo, a
identificar fuentes existentes y potenciales desventajas, y comprender mejor el
comportamiento de los costes. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas
ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es
procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades
desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de
stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.
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Comparar la cadena de valor de nuestra empresa con la de la industria en

la que opera tambin nos puede ayudar a identificar posibles ventajas
competitivas de nuestra empresa (que nos diferencian de una forma positiva de
nuestros competidores), as como posibles debilidades que presentemos.

7.3.5 Ejemplo prctico: Cadena de valor Telefona

Mvil
A continuacin mostramos un ejemplo real de cadena de valor. Se trata
de la cadena de valor del sector de la telefona mvil, es decir, el sector en el que
operan compaas como Movistar, Vodafone, T-mobile o Verizon.
El siguiente grfico muestra los distintos eslabones que dan valor al
servicio de telefona que estas compaas entregan al cliente y por el que piden
dinero al mismo:

Licencia de red e
infraestructura de antenas

Plataforma tecnolgica:
establecimiento de
llamadas, tarificacin,
facturacin, buzn de voz,
itinerancia, datos

Centro de atencin de
llamadas y plataforma de
autoservicio Internet

Marca, marketing

Modelo de distribucin
y venta

El primer eslabn hace referencia a la licencia de red que los organismos

gubernamentales entregan a estas compaas para poder emitir en unas
frecuencias determinadas as como la infraestructura de antenas que estas
compaas instalan en ese pas para dar la cobertura necesaria para prestar el
servicio. Sin duda, es un elemento que da valor al servicio. No es lo mismo
prestar una cobertura u otra.
El siguiente eslabn hace referencia a la plataforma tecnolgica que cada
operadora de telecomunicaciones tiene. Una ventaja en este aspecto puede
diferenciar a una compaa de otra haciendo que el producto entregado por una
sea superior al entregado por una competidora. Esta plataforma es la que
permite a la operadora entregar el servicio de voz con sus elementos de valor
aadido como es la itinerancia internacional (roaming), los servicios de gestin
del contestador y buzn de voz, la tarificacin (en tiempo real o no), la
facturacin, etc.

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El siguiente eslabn es el encargado de dar valor sobre todo en la

relacin del cliente usuario del servicio cuando ste tiene una incidencia o
necesita realizar una gestin. Normalmente est formado tanto por los centros
de atencin telefnica que la compaa tiene como los portales Web que
permiten la autogestin por parte del cliente.
Otro elemento de mucho valor es la marca y marketing que estas
compaas hacen. Para cada cliente marcas como Movistar significan
determinados valores intangibles en su mente que tambin dotan de valor al
producto final entregado por la compaa. En este apartado tambin estaran las
promociones realizadas por estas compaas, tales como la subvencin de
terminales.
Por ltimo el modelo de distribucin es clave en este negocio. El disponer
de muchas tiendas o buenas pginas Web para la venta del producto es
importante y da valor al negocio.
Tambin los elementos de apoyo o soporte son importantes en este
sector, sobre todo lo que tiene que ver con acceso a las ltimas tecnologas y a
personal cualificado.

7.3.6 Identificar los factores clave de xito del sector

o negocio
Se trata de aquellos elementos de la estrategia del sector o negocio que
son fundamentales para el xito de una empresa. Cada sector tiene una serie de
elementos clave que garantizan la supervivencia en el mismo.
En cierto modo puede decirse que los factores crticos de xito (FCE) son
las cosas que deben salir bien si queremos alcanzar unos determinados objetivos
estratgicos con nuestra empresa.
Los FCE pueden ser temporales o permanentes en un negocio o sector,
Es muy importante identificarlos desde el principio, ya que los FCE
necesitan una especial trazabilidad y por lo tanto gestin de la informacin
dentro de la empresa, normalmente en forma de indicadores concretos, que
deben medirse en todo momento para verificar su realizacin. Se puede decir

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que el sistema de informacin de una empresa debe ser discriminatorio y

selectivo. Debe orientarse hacia los FCE.
Normalmente en un sector existen de tres a seis FCE, sera muy difcil
trazar con precisin una cantidad mayor de factores.
Por ejemplo, en el sector del automvil, los FCE seran el diseo de los
coches, la distribucin del producto y la gestin de los costes (ya que se trata de una
industria muy competitiva de mrgenes estrechos).
En cambio, en el sector bancario, los FCE son la formacin y preparacin
del personal comercial de las oficinas, las innovaciones a la hora de crear nuevos
productos y servicios y la confianza en la marca y en el sector bancario en general.

Por lo tanto, un buen sistema de gestin de control debe ser aquel

diseado a medida para ser capaz de identificar y medir con precisin los FCE de
la empresa.
Las reas de Resultado Clave (ARC)
Se reconoce que, el primero que utiliz este concepto, fue Peter Drucker,
que lo plante en su obra clsica The Practice of Management, publicada en
1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la direccin por
objetivos.
Se pueden resumir las caractersticas de las ARC en lo siguiente:
Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar
mejores resultados para lograr el xito.

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien,

se garantiza el xito.

No son objetivos en s mismos, pero posibilitan orientarse en qu

esferas deben obtenerse resultados.

Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.

Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

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La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de

objetivos, transita por tres momentos:
1. Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de
medida. Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior.
3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo:
Incremento de un 10%.
Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las
empresas pueden identificar ARC son: ventas, costes, rentabilidad, innovacin,
marketing, productividad, formacin del personal, entre otros.
Si en los FCE podemos encontrar su utilizacin, indistintamente, en el
anlisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer,
existe una convencin ms definida sobre su utilizacin como instrumento de
anlisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son:
primero, se trata de un concepto ms antiguo y; segundo, por formar parte de la
direccin por objetivos, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y
la prctica gerenciales en las ltimas cinco dcadas.
En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia,
tropezamos con estas en procesos de consultora, es en identificar, como
sinnimo de rea a departamentos o secciones de la empresa. No se trata slo
de una confusin semntica, por la similitud de los trminos, sino que en esto
influye, adems, la pretensin de los jefes de esas reas de que la suya sea un
ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atencin por la direccin
superior y en la preferencia en la asignacin de recursos.
Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un
departamento o seccin, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la
utilizacin ms efectiva de este instrumento de gestin, es cuando se formula de
manera que, la obtencin de los resultados deseados, expresados en los
objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes
dependencias de la estructura de la empresa.
Por ejemplo, en una consultora para la formulacin del Plan Estratgico
de una empresa en la que intervine como facilitador, se formul como un ARC
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el incremento de la ganancia. El objetivo que se determin fue elevarla en un

10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Produccin se le plante
el objetivo de reducir los costos de produccin en un 12%; a la de Marketing y
Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los
costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idneo para esto es el
rbol de objetivos que permite una especie de derrame de los sub-objetivos
con los que cada dependencia de la empresa debe aportar al objetivo de esa
ARC.
Conclusiones
Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos tiles para la
preparacin de estrategias y para la gestin de las organizaciones, con
independencia de las diferentes convenciones con que han sido identificados y
utilizados.
La utilizacin ms efectiva de los FCE es como herramienta para
identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un
tipo de negocios (industria) determinado. Adems, pueden servir para el anlisis
de lo que hacen y cmo los competidores ms exitosos (benchmarking
competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, polticas y acciones para
superarlos.
En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un perodo
determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actan en una
industria especfica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un
monitoreo sistemtico del entorno competitivo, para identificar los cambios que
pueden presentarse, por la introduccin de nuevas tecnologas, canales de
distribucin, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre
otros factores.
Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y
resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las
cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como
hacia el interior de la organizacin.
La utilizacin combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de
planificacin estratgica como en la gestin de las organizaciones, posibilita que
la empresa centre el mejoramiento de su desempeo en los aspectos ms
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decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus reas internas presentan

ms debilidades. Adems, mantenerse permanentemente en conexin con su
entorno, que es el aspecto ms importante del enfoque estratgico en la gestin
empresarial.

7.3.7 Identificar amenazas y oportunidades del sector

Un elemento importante de anlisis del microentorno o la industria en la
que se encuentra nuestra empresa durante el proceso de planificacin
estratgica es ser capaces de identificar qu oportunidades y amenazas aparecen
en el sector. Este tipo de anlisis se complementa posteriormente con una
identificacin de las propias debilidades y fortalezas de nuestra empresa en el
denominado anlisis DAFO (Debilidades de nuestra empresa, Amenazas del
entorno, Fortalezas de nuestra empresa y Oportunidades que aparecen en el
entorno). El anlisis completo DAFO se ver cuando se analice la propia empresa
ms adelante en estas notas.
La identificacin de oportunidades y amenazas en el sector puede
realizarse como sigue:
Estableciendo hechos o eventos del entorno que tienen alguna
relacin con nuestra organizacin.
De carcter poltico
-

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter econmico
Situacin macroeconmica del pas como son
se
-

Tasa de crecimiento del pas (crecimiento del PIB y cmo

descom-pone este).
Tasa de inflacin.
Tasa de inters y riesgo pas.
Niveles de desempleo.
Anlisis de la balanza de pagos.
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Renta per cpita.

Dficit fiscal.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas
urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversion extranjera.
De carcter social:
- Crecimiento y distribucin demogrfica.
- Tasa de mortalidad y envejecimiento de la poblacin.
- Sistema de salubridad e higiene.
- Migraciones.
- Estilos de vida y tendencias de consumo.
- Preocupacin por el medioambiente y control de la
contaminacin.
- Responsabilidad social.
- Nivel de educacin general de la poblacin y disponibilidad
de fuerza laboral cualificada.
De carcter tecnolgico:
-

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.
Digitalizacin de productos y servicios.

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Un buen ejemplo de la amenaza de carcter tecnolgico surgido de la

digitalizacin de productos y servicios est en la industria discogrfica y el cambio
del modelo de distribucin de la msica, pasando de la venta de discos a la descarga
de canciones desde portales de Internet.

Determinando cules de esos factores podran tener influencia

sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de
objetivos.
Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a
veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema.
Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
A partir de esto es posible identificar oportunidades y amenazas.
Oportunidades:
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
- A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
- De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
- Existe una coyuntura en la economa del pas?
- Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
- Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
- Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
estn presentando?
Amenazas:
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

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Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
de

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad
la empresa?

7.3.8 Ciclo de vida del sector

Un ltimo elemento de anlisis del estado de un sector es determinar en
qu ciclo de vida se encuentra ste.
En general, los productos o servicios que ofrece una industria siguen un
ritmo de ventas variable con el tiempo (ver figura) y normalmente pasan por
cuatro fases: introduccin o fase inicial, crecimiento, madurez y declive.
Fase
inicial

Fase de
crecimiento

Fase de
madurez

Fase de declive

Ventas
totales de
mercado

Duracin

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Etapa de introduccin en el mercado

La fase de introduccin (tambin llamada presentacin) ocurre justo
despus del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado.
Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay una amplia aceptacin
del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador)
es limitada. La competencia es limitada o nula.
Un ejemplo de industria en etapa inicial es la de los coches elctricos. An
minoritarios.

Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. La
planificacin de la distribucin fsica es difcil en esta fase de crecimiento
(tambin llamada aceptacin). Sin embargo, la disponibilidad del producto se
extiende tambin rpidamente por toda la geografa, al acrecentarse el inters
del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo
conocen los clientes.
Un buen ejemplo de industria en crecimiento es la de los telfonos mviles
inteligentes (smartphones) como son los telfonos iPhone o Android. Actualmente no
ms del 15% de la poblacin dispone de estos dispositivos pero la industria crece
rpidamente a razn del 30% - 50% anual.

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Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un
perodo ms largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se
ha estabilizado en un nivel, los niveles mximos de ventas. Ya es considerado un
producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un
producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede
prolongar ms tiempo con diferentes tcnicas de marketing.
Un buen ejemplo de industria madura es la industria de los ordenadores
personales. En este momento, aunque aparecen continuas mejoras, es un negocio
sobre todo de control costes y competencias por precio.

Etapa de declive
Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en
la mayora de los productos por cambios en la tecnologa, la competencia, o la
prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los
beneficios se reducen.
Los productos tienen un ciclo de vida debido a la aparicin y adopcin de
innovaciones, normalmente productos o servicios sustitutivos que desplazan a los
anteriores.
Un buen ejemplo de industria en declive son las mquinas de escribir,
debido a la aparicin de los ordenadores. Actualmente la industria o se ha
reconvertido en impresoras o sencillamente ha desaparecido.

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7.3.9 Gestin del ciclo de vida

El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos.
Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto perodo, la mayora
de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante aos
(por ejemplo, la leche).
Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se
encuentran los productos para poder ajustar las polticas y estrategias
del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida
que el producto pasa de una fase a otra.
La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de
introduccin, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada
a mantener el recuerdo en la etapa de declive.
Los presupuestos para promocin tienden a ser mayores en las
primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive.
El precio suele ser elevado en las fases de introduccin y
crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para
mantenerse en el mercado.
La distribucin es baja en la fase de introduccin; ms amplia en
las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

Prolongacin del ciclo de vida del producto

Las compaas se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo
posible. Esto se debe a que es mucho ms barato mantener un producto en el
mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo.
Los responsables de marketing han diseado diferentes tcnicas para
evitar o retrasar la etapa de declive del producto. Entre las estrategias que
utilizan los productores se encuentran las siguientes:
Relanzamiento
Se trata normalmente de cambios menores en el producto o servicio,
cambiando la frmula o las caractersticas, mejora notable de la calidad y
aparicin de nuevos elementos diferenciadores.

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Actualizacin
Mejora y cambios en el embalaje, cambio del diseo y de la presentacin
del producto.
Modificacin en la cantidad o en el tamao. Mejora de la gama.
La mejora en la gama es una estrategia tpica en los productos de consumo
como los yogures u otros postres lcteos envasados, con la introduccin de nuevos
sabores, de variedades desnatadas o semidesnatadas o con componentes biolgicos.

Prolongacin de la fase de madurez

Incrementar la frecuencia de compra de los clientes.
La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas maneras.
Algunos champs publicitan que son tan suaves como para usarlos todos los
das: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la compra.
Promover nuevos hbitos de consumo:
Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos que
realizan algunos fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche
fra en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se
disuelve mejor.
Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el
champ Johnson para nios ofrece sus ventajas tambin a las mams. O la
campaa de 'Aprende de tus hijos' en la que los nios enseaban a sus
padres a tomar yogur Danone. Con el tiempo, un producto que era
netamente infantil pas a ser consumido por gente de cualquier edad.

Mantener una demanda residual en fase de declive

Normalmente identificando nichos de mercado y gestionando a los
mismos, descuentos y pequeas innovaciones.
Por ejemplo, los discos de vinilo fueron sustituidos totalmente por DVDs
hace tiempo, por lo que ya no hay prcticamente empresas que fabriquen
tocadiscos. Sin embargo existe una pequea demanda de los coleccionistas de
discos de vinilo.

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7.3.10

El proceso de adopcin

Un producto o servicio no es adoptado a la misma velocidad por todos los

consumidores, sino que existen diferentes fases dependiendo de aspectos como
el precio, la necesidad percibida por parte del cliente o la complejidad aparente
del producto.
As, es tpico por ejemplo de los productos tecnolgicos que se vayan
adoptando en diferentes fases por el consumidor. El grfico siguiente muestra la
curva tpica de adopcin de un producto o servicio tecnolgico (como podra ser
la adquisicin de televisores planos o la compra de billetes de avin a travs de
Internet):

Pioneros

Primeras
adopciones

Primera
mayora

ltima
mayora

Rezagados

"La sima"

Proceso de adopcin de un producto tecnolgico

Esta curva se dar siempre que el producto sea aceptado por los
consumidores. Podra darse el caso que despus de unas primeras adopciones (lo
que se denomina early adopters) el producto no cumpla las expectativas
previstas y la curva de adopcin caiga rpidamente. Sera entonces el caso en el
que habra que hacer una actualizacin del producto o al menos un
relanzamiento del mismo modificando algunos aspectos (ver apartado anterior).

Pg 56 de 84

8.

ANLISIS INTERNO
8.1

Introduccin

Una vez realizado un anlisis del entorno en el que opera nuestra compaa
(tanto a nivel macro como micro), si analizamos el grfico del proceso de
planificacin estratgica mostrado en el punto 6.2 observamos que los siguientes
pasos de este proceso consistirn en el anlisis interno, esto es, en el anlisis de
nuestra propia compaa.
En concreto, este anlisis sobre todo buscar identificar la cadena de valor de
nuestra compaa (que no tiene porqu coincidir exactamente con la de la industria
donde opera) as las fortalezas y debilidades propias de nuestra organizacin (que
no hay que confundir con las amenazas y oportunidades de la industria donde se
opera, que corresponde a factores externos).
Tambin es fundamental establecer cul es la visin y la misin de la
empresa. Esto ha sido analizado en los puntos 6.3 y 6.4.
Proceso de planificacin estratgica

Reclutamiento de los
interesados, lderes y
agentes de poder.

Identificar estrategias
alternativas

Revisin de la historia
de la organizacin y
situacin actual

En base a todo esto

fijar objetivos

Identificacin de una
visin para la
organizacin

Identificar fortalezas y
debilidades
organizativas

Identificacin, revisin
y correccin de una
misin

Identificacin de
oportunidades y
amenazas del entorno

Seleccionar
estrategia

Crear un plan (marketing,

tecnologa personas,
finanzas, etc.)

Presupuestar el plan

Ejecutar plan y hacer

revisiones permanentes

Pg 57 de 84

8.2

Cadena de valor de la empresa

En el punto 7.3.4 se describi el anlisis de la cadena de valor de una

industria o sector. Esta cadena puede parecerse mucho a la cadena de valor de
nuestra propia empresa, ya que opera en ese sector. Sin embargo esta puede diferir
en algunos aspectos, correspondientes a puntos que hagamos mejor o peor que
nuestros competidores.
Por ejemplo, una empresa con una gran fuerza de marca aportar mucho
ms valor en su cadena de valor el eslabn correspondiente al marketing

Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Marketing y ventas

Servicios

Cadena de valor genrica de una empresa fuerte en marca

En cambio, puede ocurrir que nuestra empresa sea mucho ms fuerte en su

gestin de logstica interna (aprovisionamiento de materias primas o insumos y
almacenamiento de las mismas, as como distribucin de estas a los puntos de
fabricacin o transformacin en productos o servicios para ser entregados a los
clientes).
Coca cola es una empresa con una fuerza en su marca impresionante.
Cuando Pepsi en los aos 80 realiz su famoso test a ojos vendados de dar
a probar a consumidores bebidas Pepsi cola y Coca cola, la mayora de la gente
eligi Pepsi cola. Sin embargo esto no supuso un incremento de las ventas de Pepsi
frente a Coca cola. Al fin y al cabo los consumidores no adquirimos los productos con
los ojos vendados. Y la fuerza de la marca de Coca cola es suficiente para inclinar la
balanza a su favor, independientemente del sabor final del producto.

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Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Marketing y ventas

Servicios

Cadena de valor genrica de una empresa fuerte en logstica interna. Por ejemplo, porque tiene
buenos acuerdos con sus suministradores de insumos.

Por ejemplo, la importante industria textil espaola Inditex, la segunda ms

grande del mundo despus de GAP y propietarias de marcas tan conocidas como
Zara no basa su ventaja competitiva en la marca o sus inversiones en marketing y
comunicacin, sino a una excelencia en los aspectos de diseo, operaciones y
distribucin.

Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Marketing y ventas

Zara se diferencia de sus competidores en sus operaciones y logstica externas excelentes.

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Servicios

8.3

Debilidades y fortalezas de nuestra empresa

8.3.1 Introduccin

Se trata de analizar las debilidades y fortalezas que nuestra empresa tiene

respecto de las a la disponibilidad de recursos de capital, personas, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,
entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de
los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse
diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
Estas tcnicas pueden dividirse en los siguientes pasos:

8.3.2 Identificar informacin de cada rea funcional

de la empresa
De cada rea de nuestra empresa podemos extraer informacin muy til
para determinar nuestras fortalezas y debilidades. Algunos ejemplos seran:
En el rea administrativa podemos recabar informacin sobre
objetivos, estrategias, polticas, cultura, valores, estructura, planeacin,
organizacin, direccin, control, etc.
En el rea de marketing podemos recabar informacin sobre
ventas, pblico objetivo, producto, precio, distribucin, promocin,
efectividad de la publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.
En el rea de contabilidad y finanzas podemos recabar
informacin sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones,

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ratios financieros, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de

efectivo, capital, etc.
En el rea de produccin u operaciones podemos recabar
informacin sobre disposicin de planta, investigacin y desarrollo,
tecnologa, adquisicin de insumos, control de existencias,
subcontratacin, eficiencia de la produccin, etc.
En el rea de recursos humanos o de personal podemos
recabar informacin sobre contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivacin, medicin del
desempeo, etc.

8.3.3 Determinar las fuentes de informacin

En segundo lugar determinamos cules sern las fuentes a travs de las
cules vamos a obtener la informacin que requerimos, las cuales pueden ser,
por ejemplo, estados financieros, resultados de auditoras, publicaciones
internas, informes, informes, encuestas o entrevistas a los trabajadores,
reuniones, etc.

8.3.4 Recoleccin de la informacin

Una vez determinada las fuentes de informacin a utilizar, pasamos a
realizar la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser
realizada por todos los miembros de la empresa.

8.3.5 Anlisis de la informacin

Una vez recolectada la informacin, pasamos a evaluarla o analizarla, con
el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el fin de
detectar las fortalezas y las debilidades.
Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de
competitividad, mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
Ejemplos de fortalezas podran ser: la diferenciacin, las ventajas
competitivas, suficientes recursos financieros, habilidades competitivas, imagen
positiva ante los consumidores, liderazgo en el mercado, buena organizacin,
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economa de escala, alta calidad de productos, buena atencin al cliente,

eficientes canales de distribucin, marca reconocida, etc.
Ejemplos de debilidades podran ser: problemas de liquidez, rentabilidad
por debajo del promedio del sector, falta de definicin en las funciones,
incapacidad para innovar, deficientes canales publicitarios, deficiente direccin,
maquinas o equipos obsoletos, mala imagen, dificultades para incrementar la
capacidad productiva, dificultades para mejorar la calidad de los productos,
objetivos poco claros, trabajadores poco motivados, etc.
Al momento de determinar las debilidades, debemos diferencias entre los
sntomas y los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un sntoma,
mientras que el problema podra ser, por ejemplo, una mala publicidad.
Una vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a
hacer una lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las
debilidades.

8.4

Anlisis DAFO

8.4.1 DAFO
Ahora que conocemos nuestras debilidades y fortalezas as como las
oportunidades y amenazas que nos brinda el sector, estamos en condiciones de
realizar una tcnica de anlisis estratgico denominada matriz DAFO.
Esta tcnica consiste en situar en una matriz toda esta informacin para
de un vistazo rpido ser capaces de comparar nuestra empresa con la industria o
sector en el que opera.

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Puntos fuertes
Capacidades distintas.
Ventajas naturales.
Recursos superiores.

Oportunidades

Nuevas tecnologas.
Debilitamiento de competidores.
Posicionamiento.

Debilidades
Recursos y capacidades
escasas.
Resistencia al cambio.
Motivacin del personal.

Amenazas

Cambios en el entorno.

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las

potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras
para la organizacin.
Las limitaciones determinadas por una combinacin de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los
desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable.

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8.4.2 Actuaciones ante el anlisis DAFO

La siguiente matriz muestra las diferentes estrategias que podran elegirse
ante las diferentes potencialidades y riesgos encontrados en el anlisis DAFO.
Amenazas
Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias
defensivas

Estrategias
ofensivas

Estrategias de
supervivencia

Estrategias de
reorientacin

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma

aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1 Puntos FuertesAmenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la
empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior,
de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las
consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta
informacin se podr ir orientando la futura formulacin de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas
La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas.
1-2 Estrategias ofensivas
Es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar
estrategias de crecimiento.
2-1 Estrategias de supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas
necesarias para luchar contra la competencia.
2-2 Estrategias de reorientacin
A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero
sin embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un
programa de acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.
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8.4.3 Ejemplo: Anlisis DAFO de Ikea.

Introduccin
IKEA es una empresa multinacional de origen sueco dedicada a la venta al
detalle de muebles y objetos de decoracin para el hogar. IKEA cuenta con ms
de 238 tiendas en 34 pases con una plantilla que supera los 100.000
trabajadores en fbricas y oficinas en 44 pases.
El modelo de negocio de IKEA se basa en la venta de muebles de bajo
precio, desarmables que pueden almacenarse y transportarse fcilmente en
embalajes planos y uniformes. Estos muebles deben ser armados por el propio
comprador y los paquetes suelen incluir todo lo necesario para esto, desde
instrucciones adecuadas hasta herramientas bsicas.
Su lnea cubre todas las necesidades del hogar, desde muebles de saln o
dormitorio, hasta concina, baos, jardn, as como complementos para
decoracin y utensilios para el hogar.
Su posicionamiento est en bajo coste.
Industria del mueble. Oportunidades y Amenazas
Las principales amenazas de la industria del mueble son:
- Cada de la demanda debido a la crisis econmica, a la mayor
dificultad para acceder a crditos para comprar casas y en general a
la crisis inmobiliaria mundial que hace caer la demanda de vivienda,
muy vinculada a la compra de muebles.
- Incremento
de
los
precios
de
la
materia
prima,
fundamentalmente la madera.
- Aparicin de buenos competidores locales para segmentos poco
explotados.
- Competencia de pases con bajo coste de mano de obra como
China y Vietnam.
- Stocks pequeo obliga a tiempos de entrega largos, algo en
contra a la tendencia actual de los consumidores de querer el
producto en el momento de la compra.

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Las principales oportunidades de la industria del mueble son:

- An poca segmentacin en las tiendas de muebles. Normalmente
muy generalistas.
- Combinar la venta de muebles con complementos y decoracin
para el hogar.
- Cada de los costes de fabricacin al externalizar fabricacin en
pases asiticos con menor coste de mano de obra.
- Desarrollo de canales de venta online, muy adecuado para la
venta de muebles y decoracin, donde no es tan importante probar
el producto antes de adquirirlo.
- Tecnologa en la fabricacin del mueble y nuevos materiales ms
baratos.
IKEA. Fortalezas y debilidades

Las principales fortalezas identificadas en IKEA son:

- Estructura de costes y fabricacin muy ajustada: automatizacin
de factoras y economa de escala. Bajo coste de almacenamiento y
transporte.
- Muebles basados en componentes similares, que permite
optimizar el time to market de los productos.
- Marca, asociada a low cost, diseo y cierta calidad.
- Los clientes obtienen el producto en el momento de la compra.

Las principales debilidades identificadas en IKEA son:

- Modelo low cost no apto para todos los segmentos.
- A veces dudas sobre la calidad del producto final.
- Diseo escandinavo en el que se basan sus productos no es
siempre suficientemente tendencial o aceptado en todos los pases.
- Excesiva cuota de mercado que implique una saturacin del
mercado que permita a competidores diferenciados e innovadores
robarle cuota.

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- Modelo de transporte y montaje por parte del cliente no siempre

es apto para muebles muy grandes como sofs, camas, cocinas
completas, etc.
- Fabricas situadas en Europa.
- Tiendas muy grandes siempre situadas en el extrarradio de las
ciudades.
IKEA. Recomendaciones estratgicas
Algunas recomendaciones estratgicas para hacer frente al DAFO
anteriormente descrito seran:
- Estrategia
ofensiva
(combinando
fortalezas
y
oportunidades): lanzar una segunda marca para un nuevo segmento,
menos low cost, pero que an requiera elementos fuertes de IKEA
como es la entrega en el momento de la compra o mejores precios
que competidores.
- Estrategia defensiva (combinando fortalezas y amenazas):
debido a la cada de la demanda, mejora de sus precios para seguir
manteniendo su liderazgo.
- Estrategia de supervivencia (combinando debilidades y
amenzas): Traslado de fbricas a pases con mano de obra ms
barata.
- Estrategia de reorientacin (combinando debilidades y
oportunidades): buscar nuevos diseos y materiales que permitan
incrementar su oferta. Tambin la creacin de una segunda marca
indicada en la estrategia ofensiva. Esta segunda marca podra
corresponder a una cadena de tiendas ms urbanas, algo ms cara,
pero que an mantiene principios de IKEA.
El anlisis completo exigira ms detenimiento en todo esto. No
obstante, posiblemente la creacin y lanzamiento de una segunda marca sea
una de las estrategias ms interesantes para IKEA. El punto 8.6 contiene ms
informacin de cmo seleccionar una estrategia adecuada.

Pg 67 de 84

8.5

Fijar objetivos estratgicos

8.5.1 Definicin de objetivos en la empresa

Con todo lo visto anteriormente deberamos de ser capaces de fijar
objetivos estratgicos para nuestra empresa.
Los objetivos son los propsitos o logros particulares, especficos,
entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en
un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos
determinados a los que su consecucin debe provocar una motivacin.
En esta definicin podemos ir desgranando los elementos que la
componen. En primer lugar, hablamos de propsitos, es decir, es algo que se
desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir
nuestra accin.
En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los
lugares comunes. El objetivo bien fijado es aqul que es nico de cada
organizacin y no extrapolable. Esto es as porque los objetivos se fijan con
respecto a una situacin nica, la de nuestra empresa y a unos recursos nicos,
que son de los que disponemos.
Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es especfico y medible,
ya que solo siendo especfico podemos medir los resultados y contrastarlos con
los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.
Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulacin, de tal punto que sean entendidos por
todos aquellos que van a tener que lograrlos.
Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en
buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los
implicados deben sentir que esos objetivos estn a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un
periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un
final.

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Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un

conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivacin. Los
objetivos no son objetivos si no logramos la motivacin de los implicados.
A menudo, se recomienda emplear el acrnimo MARTE, para recordar
todas estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las
caractersticas bsicas que han de tener:
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Especficos)

8.5.2 Correcta fijacin de los objetivos

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente
para qu sirve una correcta fijacin de objetivos:
- Fija un fin, un propsito que marca la direccin de la organizacin.
- Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organizacin.
- Optimiza los recursos de la organizacin.
- Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
- Permite una mayor motivacin de las personas porque saben a
qu se estn dedicando y por qu hacen lo que hacen.
- Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
- Indican la estrategia a seguir por la organizacin.
- Mejora la direccin de personas y recursos.
- Facilita el control de nuestras acciones y la comprobacin de su
eficiencia.
- Proporcionan una visin compartida en la organizacin.
- Obliga a analizar nuestro entorno y organizacin mejorando el
conocimiento.

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Por lo tanto, la fijacin de objetivos, como vemos, afecta a los ncleos

centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito
antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar
correctamente.

8.5.3 Tipos de objetivos

Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de
estratgicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e
intangibles.
En todos los mbitos de la organizacin, ya sea el estratgico, el
corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades
estratgicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:
Objetivos direccionales
Este tipo de objetivos nos deben marcar la direccin hacia la que
queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia
sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.
Objetivos de rendimiento
Este tipo de objetivos estn relacionados con el rendimiento de nuestros
recursos o capacidades. Medir el rendimiento tcnico de nuestros activos, de
nuestros procesos, de nuestra tecnologa, las rentabilidades, etc.
Objetivos internos
Todo lo relacionado con nuestra organizacin respecto a procesos,
actividades, relaciones internas y gestin de personas
Objetivos externos
Todo lo tocante a la relacin con clientes, competidores, mercado,
stakeholders (grupos de inters) y shareholders (propietarios y accionistas).
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la
empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

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8.5.4 Proceso de fijacin de objetivos

Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los
objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan
estratgico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de
fabricacin, por ejemplo.
Como muestra ms significativa, hablaremos aqu del proceso de fijacin
de objetivos de venta, quizs el ms paradigmtico de todos, puesto que en el
plano operativo es el que marca el resto de presupuestos.
Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en
funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero,
sino que poseemos un histrico de ventas de aos anteriores. Partiendo de este
supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus
objetivos:
- Anlisis del histrico de ventas de los tres ltimos aos. Aunque debe
analizarse con ms detenimiento las ventas del ltimo ao, debemos
retroceder tres aos para ver la curva de tendencia y saber cmo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarn tambin por cliente,
por zona geogrfica y por lneas de producto.
- Anlisis de las rentabilidades y mrgenes comerciales de los productos o
lneas de productos. Esto completa el punto anterior, ya que el objetivo de la
red de ventas es vender ms, pero tambin vender mejor, con ms margen y
rentabilidad.

- Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin.

Una vez que ya sabemos dnde estamos en ventas, debemos comparar con
los objetivos estratgicos para saber cmo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dar la direccin sobre qu productos debemos potenciar o
qu zonas geogrficas o qu clientes.

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Anlisis del entorno: aqu hay que analizar varios puntos:

Ventas generales en el sector, mercado y productomercado.

Ventas de los competidores principales (Grupo estratgico).

Rentabilidades medias del sector, mercado, productomercado y competidores.

Cuotas de mercado.

Anlisis de las ventas por zonas geogrficas, por cliente y

por lneas de producto.

Anlisis de las variables PEST del entorno, as como de la

evolucin de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de
xito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden
afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los
clientes.

- Anlisis interno: aqu tenemos que volver a examinar nuestro capital

intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos
clave, y nuestras competencias clave, as como ver nuestra estructura como
organizacin y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
- Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de
productos y productos en general.

- Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para que d su

visto bueno.
- Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geogrficas y a las diferentes delegaciones comerciales.

- Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada

vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.

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- Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su

turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso
en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente
dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido
como rolling forecast.

- Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las

desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
-

Esto debe quedar archivado para que sea fuente de informacin histrica.

8.5.5 Conceptos bsicos a tener en cuenta en la

fijacin de objetivos
Aunque, como hemos visto, cada rea tiene sus propios objetivos,
siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de
fijar objetivos:
- Hay que revisar los histricos de los tres ltimos aos en el rea
en el que estemos para ver las tendencias.
- Comprobar los mrgenes y rentabilidades de esos histricos.

- Fijar las desviaciones registradas en los aos anteriores entre

previsiones y resultados reales.
- Acudir a los objetivos estratgicos para ver en qu parte no hemos
cumplido y en qu parte estamos cumpliendo los mismos.

- Analizar el entorno externo de sector, mercado, productomercado, competidores, clientes, shareholders y stakeholders y
factores clave.

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- Analizar internamente la organizacin, sus procesos, competencias

clave, capital intelectual y estructura.
La fijacin de objetivos es capital para un desempeo adecuado, y solo
con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es
momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijacin de objetivos.

8.6

Seleccionar una estrategia

8.6.1 Introduccin
Si revisamos nuestro proceso de planificacin estratgica, una vez fijados
adecuadamente los objetivos del plan estratgico deberamos ser capaces de
seleccionar una o varias estrategias adecuadas para nuestra empresa.

Reclutamiento de los
interesados, lderes y
agentes de poder.

Identificar estrategias
alternativas

Revisin de la historia
de la organizacin y
situacin actual

En base a todo esto

fijar objetivos

Identificacin de una
visin para la
organizacin

Identificar fortalezas y
debilidades
organizativas

Identificacin, revisin
y correccin de una
misin

Identificacin de
oportunidades y
amenazas del entorno

Seleccionar
estrategia

Crear un plan (marketing,

tecnologa personas,
finanzas, etc.)

Presupuestar el plan

Ejecutar plan y hacer

revisiones permanentes

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Vamos a diferenciar dos tipos o alternativas a la hora de escoger

estrategias fundamentales: estrategias de ciclo de vida de la empresa y
estrategias competitivas.

8.6.2 Estrategias de ciclo de vida de la empresa

Se parte de la idea de que la empresa pasa por sucesivas etapas:
crecimiento, madurez o estabilidad y declive. Aunque esto no imposibilita que
cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si
disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir,
recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones,
etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras
alternativas.
Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Se trata de estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin
nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
Muchas empresas pequeas y medianas, con poca capacidad para obtener
financiacin han apostado tradicionalmente por un crecimiento estable, normalmente
denominado crecimiento orgnico, en el que no se producen compras ni fusiones.

b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias estn ms orientadas a aumentar la participacin de
las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su
mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos
productos. Cabra citar dentro de estas estrategias las de concentracin o
aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o
servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las

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ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas

geogrficas o grupos de clientes.
El banco de Santander ha optado tradicionalmente por una estrategia de
crecimiento rpida en base a adquisicin de bancos y optimizacin de procesos
mejor que intentar un crecimiento orgnico de los que ya posee.

c) La estrategia de diversificacin.
Supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los
mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos
actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para
nuevos mercados.
Procter & Gamble, la corporacin americana de venta de productos de
consumo tradicionalmente fabricaba jabones, champs y otros muchos productos
para la higiene bajo marcas tan conocidas como Vidal Sasum, H&S o Pantene. En un
momento dado decidi diversificar adquiriendo la marca de productos para el
afeitado Gillete. Al fin y al cabo el modelo de distribucin y los mercados a los que
accedan estos nuevos productos son los mismos.

d) La estrategia de integracin vertical.

Con esta la empresa persigue crecer mediante la extensin de su
gama de actividades, manteniendo su oferta actual de productos o servicios
as como a los clientes que ofrece esta oferta. En definitiva la empresa
pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las que
actualmente realiza de la cadena de valor necesaria para la obtencin de
los productos o servicios que comercializa. En cierto modo intenta robar
margen de sus proveedores o distribuidores.
Hace algunos aos Coca Cola decidi externalizar su produccin en plantas
embotelladoras en forma de franquicias de la marca Coca Cola. Estas factoras
reciban los componentes en bruto de Coca Cola convirtindolos en las bebidas
gaseosas conocidas, embotellndolas y distribuyndolas directamente a los puntos
de venta al detalle. Sin embargo, en un momento dado, Coca Cola decidi adquirir
estas plantas embotelladoras, tomando el control de la fabricacin, embotellado y
distribucin. Se tratara de un buen ejemplo de estrategia de integracin vertical
hacia delante en la cadena de valor.

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Estrategias de estabilidad o supervivencia

a)

Estrategia de saneamiento.

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar

cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de
empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se
procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos
activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor
eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc.
b)

Estrategia de cosecha.

Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a

pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la
implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una
reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables,
reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para
sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
c)

Estrategia de desinversin y liquidacin.

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos

estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose
un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de
partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el
objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin
mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir
costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una
liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa.

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8.6.3 Estrategias competitivas

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de
un mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa
(anlisis DAFO) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la
estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito
a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en
costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se
plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado,
mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en
un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina,
textil-hogar, etc.).

Estrategia de liderazgo en costes

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos
como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre
otras, situaciones como las enumeradas a continuacin:

El acceso favorable a las materias primas.

Un diseo adecuado de los productos para facilitar

fabricacin

Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia

Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr

participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta,
bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse
nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.

Rgidos controles de costes y gastos indirectos.

Fuerte inversin inicial en capital productivo.

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su

la
los
en

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene

sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovacin tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin
por los costes puede llevar a la reducir su inversin en I+D, dejando olvidado al
entorno.
Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor
considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar
un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad
al precio resultante.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la
entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para
distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos
maneras de diferenciar su producto:

Potenciar las caractersticas propias del producto tales

como la calidad, el diseo, tecnologa e innovacin.

Emplear variables del marketing tales como las

promociones, la publicidad, la marca y posicionamiento, la estrategia de
distribucin y la forma y presentacin del producto: embalaje, marca,
gama, etc.
La marca de coches Mercedes siempre ha apostado por una estrategia de
diferenciacin frente a sus competidores, basando la misma tanto en valores
tangibles como la calidad y el diseo del producto como en intangibles como el
posicionamiento de la marca como un objeto aspiracional.

Estrategia de enfoque o nicho

Se trata en concentrarse en un segmento muy concreto de clientes
potenciales (nicho) generando elementos de valor aadido solo vlidos para ese
segmento. De manera que sea difcil para sus competidores ms generalistas
ofrecer propuestas de valor similares.
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Por ejemplo la marca de vehculos de lujo Rolls Royce o la marca de

vehculos de bajo coste Dacia-Renault. Ambas marcas se centran en segmentos
menores de la poblacin ofreciendo unas caractersticas: exclusividad o precio
difcilmente copiables por sus competidores.

8.7

Innovacin y competitividad

A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son
argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que dichas crisis no tienen su origen en
una mala gestin de sus negocios de la que seran directamente responsables. La
justificacin de estas situaciones nada deseables estara en una serie de factores
externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes
laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energticos, los altos
tipos de inters, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez ms un problema
de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez ms eficientes que los lderes del pasado, sino porque
son significativamente ms heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque
estn dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms all.
As pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las
empresas de una economa a largo plazo y elevar el nivel de vida de un pas,
consiste en fabricar productos de alto valor aadido, fundamentalmente
innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamao
empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones:
Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la
creatividad y participacin de los trabajadores en la obtencin de productos
de alto valor aadido.
Invertir en tecnologa y formacin.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la
creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de
empresarios y directivos; y resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los
cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovacin
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permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situacin de monopolio

transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabar
cuando los competidores directos, atrados por esos beneficios, acaben imitndola e
incorporen dicha innovacin en sus productos.

La mayora de los ndices sobre cules son las empresas

ms innovadoras del mundo sitan a Apple en el primero o
segundo puesto.
El iPhone, el telfono tctil de la imagen, es el paradigma
de la innovacin en telefona mvil. Desbancando a
marcas mucho ms establecidas como Nokia o Samsung y
posicionando a su dispositivo como el telfono ms
deseado del mundo.
Pero es que adems, Apple ha sabido atraer a un
ecosistema de desarrolladores a travs de su modelo de
distribucin de aplicaciones, altamente innovador,
conocido por Apple Store. Y rompiendo el mercado de las
descargas de aplicaciones de pago en el telfono.

Para ver cmo y por qu se da la creatividad, debemos distinguir claramente

los dos componentes bsicos del proceso de innovacin: el invento y la innovacin.
La distincin entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien
consideraba que los inventos no tienen por qu conducir necesariamente a
innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe ser
comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn inventos que no sern
comercializados de forma inmediata, lo ms normal es que desde la gestacin hasta
la comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca
llegarn a ser comercializados.
Las innovaciones, con carcter general, pueden ser calificadas de radicales
o incrementales. La innovacin radical se define como un cambio en la funcin de
produccin de carcter histrico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de
innovacin se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y
aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas
establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con xito de nuevas
empresas e incluso la redefinicin de la industria.
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Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan

sobre la tecnologa existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en
los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseo establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sera
determinar qu hay tras ellas, de dnde surgen o, lo que es lo mismo, cul puede
ser su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovacin divididas en
dos grupos.
El primer grupo est formado por las fuentes que se hallan dentro de la
empresa y son las siguientes:
1) Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la
sorpresa.
2) Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso
deba ser.
3) La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.
4) El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de la
industria o del mercado, que coge desprevenido.
El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los
cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres
siguientes:
5) Cambios en la poblacin
6) Cambios en la percepcin, talante y significado.
7) Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.
A pesar, de que estas fuentes de innovacin son comunes para la mayora de
las empresas, existen algunas hiptesis que sientan diferencias en la capacidad de
innovacin de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableci que existe una
relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el poder de monopolio. Para el
establecimiento de esta hiptesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el
riesgo y por ende las dificultades para encontrar financiacin que suponen las
actividades de investigacin y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a
personas innovadoras, la rpida y continua innovacin es una forma de crear
barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posicin de monopolio,
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pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce
sobre los canales de distribucin o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a
nuevos productos que reporten nuevos beneficios.
Asimismo, Galbraith estableci que las empresas grandes son ms
innovadoras que las pequeas basndose en ideas como que algunas innovaciones
requieren de una gran cantidad de recursos de toda ndole para ser una realidad,
todo proyecto de investigacin y desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms
soportable para las grandes empresas que pueden financiar ms de un proyecto a la
vez, la imagen de marca y la reputacin de las grandes permite explotar mejor los
inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las
grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor
nmero de productos.
Tal como apuntbamos al inicio del epgrafe, las innovaciones otorgan una
situacin de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales
directos que rpidamente empezarn a imitarla. La pregunta entonces sera: qu
pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?.
Una posibilidad, la ms lgica es guardar un celoso secreto y velar porque el
proceso de desarrollo de la innovacin en los productos no caiga en manos de la
competencia. As la frmula de la Coca Cola es uno de los secretos empresariales
mejor guardados de la historia.
Otra posibilidad consistira en hacer uso de los instrumentos que los distintos
Estados de derecho ponen a disposicin de las empresas y, en general, de los
inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es ms que un
ttulo de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la
proteccin legal para excluir a personas no autorizadas, durante un nmero
especfico de aos, del empleo comercial de una invencin tecnolgica nueva, til y
claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una funcin de
informacin, puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias
descripciones y publicaciones.
En Espaa, para la obtencin de una patente habr de presentarse una
solicitud ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio
dura, al igual que en la mayor parte de legislaciones de otros pases entorno a 20
aos a contar desde la fecha de presentacin de la solicitud en la OEPYM, ahora
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bien, no todos los productos gozan de una proteccin temporal tan elevada. Para
que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma
deber hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento.
Nuestro derecho, tambin regula la posibilidad de ostentar la titularidad de
un modelo de utilidad que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de
menor entidad que las protegidas por patentes. Ser la OEPYM, en cualquier caso,
quien juzgue en cada caso la entidad de la invencin cuya proteccin se solicita, bien
sea como patente, bien como modelo de utilidad.

9.

CONCLUSIONES

La planificacin estratgica es una herramienta que permite realizar un trabajo a

largo plazo y a todo nivel en la organizacin que permite optimizar a la organizacin en
todos sus aspectos.
La planificacin estratgica es aplicable a todo tipo de organizacin, desde una
empresa o sector hasta un organismo sin nimo de lucro o un pas entero.
La planificacin estratgica implica a un conjunto de equipos interdisciplinarios
con herramientas especficas de anlisis e informacin.
El compromiso de toda la organizacin y la comunicacin fluida y eficaz son dos
de los requerimientos que permiten la elaboracin de un plan estratgico real y creble,
que sea efectivo y sobre todo viable.
Si volvemos sobre el grfico del punto 8.6 observamos que una vez seleccionada
una estrategia o conjunto de ellas que busque la satisfaccin de los objetivos
estratgicos que la organizacin se ha planteado, an queda la necesidad de crear un
plan que afecte a todas las reas de la empresa, tales como operaciones, recursos
humanos, sistemas, marketing, finanzas, etc.
A lo largo de los siguientes mdulos de este curso identificaremos los diferentes
mtodos y herramientas de que disponemos para elaborar dicho plan, ejecutarlo y
llevarlo a su xito final.

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