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TRABAJO N2
ASIGNATURA:
TEMA:
GESTION DE LA EMPRESA
DOCENTE:
ALUMNO:
Wilson Clavo Campos
MORALES PERU
2016
1. Gestin financiera
Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos
los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico
(billetes
monedas)
travs
de
otros
instrumentos,
Funciones
La
determinacin
planteamiento
de
de
las
necesidades
de recursos financieros:
las
necesidades, descripcin de
los
recursos
La forma que adopta la estructura de una empresa tiene que ver, con su
tamao. Si la empresa es grande, la importancia del tema financiero es
determinante,
entonces
se
incluir
en
el organigrama la funcin de
suele
haber
un
rea
de presupuesto financiero
o Control
Conciliacin bancaria
tienen
como
estructura
los
desembolsos
de
2.2.
2.7.
PRESUPUESTOS
Se ha definido como presupuesto la presentacin formal de los planes y
objetivos de la direccin, que cubre todas las fases de las operaciones en un periodo
determinado. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta direccin
operacional como un presupuesto bien estructurado y con sentido comn. ste permite
1. Flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Flexibles o variables.
2. Dimensin de tiempo
A corto plazo
A largo plazo.
3. Campo de aplicabilidad
De operacin o econmicos
Financieros (tesorera y capital).
5. Cubrimiento
Sectoriales
Integrales
4. ESTADOS FINANCIEROS
Estados financieros que presenta a pesos constantes los recursos generados o
utilidades en la operacin, los principales cambios ocurridos en
la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo
e inversiones temporales a travs de un periodo determinado. La expresin
"pesos constantes", representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del
balance general (ltimo ejercicio reportado tratndose de estados financieros
comparativos).
Algunos estados financieros
Instituto
de
Seguridad
Social
para
las
fuerzas
Armadas
Mexicanas, Banco Nacional del Ejrcito, Fuerza Area y Armada, S.N.C., Fondo de
Garanta para Reintegros al Erario Federal, Aseguradora Hidalgo, S.A., Fondo
de Ahorro Capitalizable, Pensiones Alimenticias, Cuotas Sindicales y otros conceptos
similares.
Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el
manejo de la compaa. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la
administracin de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto
en las asambleas generales de accionistas, por si mismo o por medio de representantes
individuales o colectivos.
Principales Caractersticas
PROVEEDORES.
Esta fuente de financiamiento es la ms comn y la que frecuentemente se utiliza. Se
genera mediante la adquisicin o compra de bienes o servicios que la empresa utiliza en
su operacin a corto plazo. La magnitud de este financiamiento crece o disminuye la
oferta, debido a excesos de mercado competitivos y de produccin. En pocas de
inflacin alta, una de las medidas ms efectiva para neutralizar el efecto de la inflacin
en la empresa, es incrementar el financiamiento de los proveedores. Esta operacin
puede tener tres alternativas que modifican favorablemente la posicin monetaria.
Compra de mayores inventarios, activos no monetarios (bienes y servicios), lo que
incrementa los pasivos monetarios (cuentas por pagar a proveedores).
Negociacin de la ampliacin de los trminos de pago a proveedores obteniendo de esta
manera un financiamiento monetario de un activo no monetario.
Una combinacin de ambos.
Caractersticas.
No tienen un costo explcito.
Su obtencin es relativamente fcil, y se otorga fundamentalmente con base en la
confianza y previo a un trmite de crdito simple y sencillo, ante el proveedor de los
bienes y servicios.
Es un crdito que no se formaliza por medio de un contrato, ni origina comisiones por
apertura o por algn otro concepto.
Es un crdito resolvente que se actualiza.
Crece segn las necesidades de consumo del cliente.
UTILIDADES RETENIDAS. Es esta la base de financiamiento, la fuente de recursos
ms importante con que cuenta una compaa, las empresas que presentan salud
financiera o una gran estructura de capital sano o slida, son aquellas que generan
montos importantes de utilidades con relacin a su nivel de ventas y conforme a sus
aportaciones de capital.
UTILIDADES DE OPERACIN.
Son las que genera la compaa como resultado de su operacin normal, stas son la
fuente de recursos ms importante con la que cuenta una empresa, pues su nivel de
generacin tiene relacin directa con la eficiencia de operacin y calidad de su
administracin, as como el reflejo de la salud financiera presente y futura de la
organizacin.
Por utilidades de operacin se debe entender la diferencia existente entre el valor de
venta realmente obtenido de los bienes o servicios ofrecidos menos los costos y gastos
efectivamente pagados adicionalmente por el importe de las depreciaciones y
amortizaciones cargadas a resultados durante el ejercicio.
RESERVA DE CAPITAL.
En cuanto a la reserva de capital, son separaciones contables de las utilidades de
operacin que garantizan caso toda la estada de las mismas dentro del caudal de la
empresa.
En su origen las utilidades de operacin y reservas de capital, son las mismas con la
diferencia que las primeras pueden ser susceptibles de retiro por parte de los accionistas
por la va de pago de dividendos, y las segundas permanecern con carcter de
permanentes dentro del capital contable de la empresa.
CONCLUSIN
"La contabilidad de costos es como un tringulo: tiene 3 elementos, en lugar de 3 lados:
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin."
La organizacin de la contabilidad de costos vara segn las caractersticas de las
distintas compaas.
La contabilidad de costos no se opera completamente por separado del sistema de
contabilidad comercial y financiera, sino que ms bien son una extensin o subdivisin
de esta ltima.
"Debe comprenderse, en todos los casos, que el objetivo final de la contabilidad de
costos es el control administrativo que tiene por resultado una ganancia mayor para
la empresa."
La Gestin de los Recursos Humanos
1. INTRODUCCIN
El factor humano es el hecho diferencial de las empresas, el elemento
nico e irrepetible de la organizacin. Por ello, las empresas invierten, cada vez ms, en
la seleccin adecuada y en la formacin de su personal. El departamento de recursos
humanos es una pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa que desee seguir
siendo competitiva, ya que se encarga de administrar el gran activo de la empresa, las
personas.
Su estructura vara en funcin de la dimensin de la empresa. As, en
empresas pequeas, las funciones de este departamento las ejecuta una sola persona o
por una seccin incluida dentro de otro departamento, como el de Administracin. En
cambio, en las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy
complejo y compuesto de diversas secciones que se responsabilizan de diferentes
actividades.
2. REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Las actividades que caracterizan la gestin de recursos humanos se
pueden agrupar en las siguientes funciones:
2.1. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A la hora de admitir nuevo personal, las empresas se suelen mover en la
ms absoluta improvisacin; se admiten nuevos candidatos cuando la presin del trabajo
desborda la capacidad de la plantilla. Esta forma de actuar puede presentar graves
problemas: no seleccionar a las personas idneas, al actuar forzado por las carencias
inmediatas, as como, podemos llegar al sobredimensionamiento de las plantillas en un
futuro, forzando a realizar despidos si la actividad se reduce, lo que acarrea un elevado
coste humano y destruye el clima laboral en cualquier empresa. Para evitar estos
problemas es esencial que las empresas planifiquen las necesidades de personal.
Por planificacin del personal entendemos todas aquellas actividades de
personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los
objetivos organizacionales presentes y futuros, en funcin de la organizacin de la
empresa. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno,
tres, cinco aos) y de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes
reas, y para los niveles estratgicos, gerenciales y operativos), as como teniendo en
cuenta los planes estratgicos previstos.
Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las
disponibilidades, es decir, con el nmero de empleados actuales y teniendo en cuenta
para los distintos perodos planificados las bajas previstas por jubilaciones, rotaciones
del personal, etc. De esta manera se determinar el nmero y tipo de empleados que es
necesario obtener. La ltima alternativa que usan las empresas es reclutar personal para
proceder a seleccionar y contratar.
A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuacin, debido a exceso de
disponibilidades, el equilibrio se busca decidiendo jubilar a personal que est en
condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones anticipadas, trabajar jornadas reducidas o
menos das al mes (en las reas afectadas). Tambin se puede aplicar despido temporal,
y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la alternativa final de
despido.
A pesar de la racionalidad que implica una planificacin del empleo en la forma
descrita, la investigacin en este aspecto demuestra que la mayor parte de las
organizaciones acta en forma reactiva ms bien que proactiva, es decir, no hacen un
proceso sistemtico de planicacin de personal, sino que reaccionan improvosadamente
ante las eventuales necesidades de ste.
2.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Reclutamiento es el conjunto de actividades que realiza una organizacin para
atraer el mayor nmero de candidatos que tengan las capacidades y actitudes requeridas
para un puesto. Hay factores externos e internos, en relacin a la empresa, que influyen
en los procesos de reclutamiento. De los primeros, los ms relevantes son la legislacin
vigente, las condiciones del mercado laboral y los sindicatos:
a) El Gobierno, mediante la legislacin laboral vigente, hace ms fcil o
restrictivo el proceso de reclutamiento. As, las polticas de salarios mnimos, reduccin
de la temporalidad, o la mayor o menor flexibilidad en el despido, etc., hacen que las
empresas sean ms liberales o conservadoras para contratar.
b) Las condiciones del mercado laboral influyen de la siguiente forma: si se
vive un periodo de estancamiento o recesin, ser ms fcil atraer candidatos para un
puesto, aunque puede que el personal obtenido en estas condiciones no tenga el
compromiso ni lealtad suficiente y deje la empresa tan pronto como mejoren las
condiciones econmicas. Por el contrario, en perodos de auge econmico, con
condiciones cercanas al pleno empleo, se har ms larga y difcil la obtencin de
candidatos adecuados, sobre todo en puestos con alta cualificacin y experiencia, siendo
ms crnico el desempleo en gente joven, poco calificada.
c) En cuanto a los sindicatos, o agrupacin de trabajadores para la defensa de
sus intereses, la empresa se puede encontrar con dos posibles posiciones: aquellos
confrontados y de posiciones duras, y los de relacin ms amistosa con sus respectivas
empresas. Dependiendo del tipo de relacin, los sindicatos pueden tener mayor o menor
influencia, exigiendo, por ejemplo, una mayor promocin del personal interno de la
empresa.
Seleccin es el proceso por el cual una empresa elige de una lista a la o las
personas que mejor satisfacen los criterios de seleccin para el puesto disponible,
considerando las condiciones internas y del entorno. As como el reclutamiento intenta
obtener el mayor nmero de personas posibles que cumplan con los requerimientos
planteados por la empresa, la seleccin va aplicando diferentes procesos sucesivos en
que se va reduciendo el nmero de personas, eliminando a aquellos que no satisfacen
adecuadamente los criterios de seleccin.
En este proceso se aplican primero los criterios de menor coste (seleccin de los
currculos que cumplen los requisitos como edad, experiencia, etc.), dejando para el
final aquellos de mayor coste (exmenes mdicos, etc.).
Proceso de Seleccin
La seleccin implica evaluar a los candidatos en varios aspectos, algunos muy
objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciacin. Veamos
un ejemplo representativo:
1. Curriculum y/o solicitud de empleo.
2. Entrevista inicial, efectuada por el rea de Recursos Humanos.
3. Pruebas o tests.
4. Investigacin de antecedentes.
5. Seleccin preliminar, unidad de Recursos Humanos.
6. Entrevistas de la lnea (eventuales supervisores).
7. Exmenes mdicos.
8. Seleccin final, hecha por la lnea (a veces, en coordinacin con Recursos
Humanos)
9. Contratacin.
En cada etapa se va reduciendo el nmero de candidatos. Tpicamente, Recursos
Humanos va haciendo la seleccin hasta determinar quines sern enviados a los
supervisores inmediatos de los puestos, para la seleccin final. Los pasos finales de la
seleccin son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales como
escalas de remuneraciones y beneficios. Los criterios de seleccin que estn incluidos
en las etapas mencionadas anteriormente, pueden ser muchos y muy variados, pero se
pueden resumir en los siguientes: educacin formal (ciertas titulaciones, instituciones,
expedientes, etc.) experiencia, caractersticas fsicas (coordinacin psico-motora,
vista, fuerza), caractersticas personales (estado civil, residencia, etc.) y caractersticas
asociadas a la personalidad (responsabilidad, autonoma, creatividad, etc.)
factores que influyen en su aparicin. A estos daos habra que aadir nuevas patologas
emergentes como el mobbing o sndrome de burnout (el quemado).
Los trabajadores tienen el derecho y la obligacin de participar, tanto
individualmente como a travs de sus rganos de representacin: delegados de
prevencin (en empresas de menos de 50 trabajadores) o comit de seguridad y salud
(para empresas de 50 o ms trabajadores).
2.5. CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Una funcin de la direccin de personal es el control de las tareas que efectan
los trabajadores. De esta manera es posible conseguir diversos objetivos:
Reclutamiento Externo
A pesar de que las ventajas de la seleccin interna superan a sus inconvenientes,
sta no es siempre posible, como resulta evidente en el caso de la ampliacin de
plantillas, y otras veces se debe acudir al personal de fuera porque se estima ms
conveniente. Entre las ventajas de la seleccin externa cabra destacar las siguientes:
Nuevas ideas, mejores tcnicas de trabajo o mayor formacin que la que en
este momento tiene el capital humano de la empresa. Si se trata de encontrar este tipo de
ventajas en el personal externo, con frecuencia hay que recurrir a personas con
experiencia, que pueden estar ocupadas en otra entidad, en cuyo caso hay que realizar
fichajes por lo general caros, y que pueden crear un ambiente de agresividad entre las
empresas de la competencia.
Posibilidad de rejuvenecer las plantillas. La contratacin de candidatos
jvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje (tienen que
hacerse un futuro); su menor coste, ya que las personas jvenes, sobre todo si se trata de
su primer empleo, tienen menores exigencias salariales que las personas con un
prolongado historial; las ventajas que ofrece la legislacin laboral para contratar a
jvenes; posibilidad de formar a los trabajadores adaptndoles a la filosofa de la
empresa. El principal inconveniente de contratar personal joven radica en su falta de
experiencia, lo que puede solventarse con un adecuado equilibrio de trabajadores
experimentados y noveles.
recibidos pasan a formar parte de una cartera de potenciales candidatos para futuros
procesos de seleccin.
El currculum vitae consiste en un historial personal y profesional del candidato,
redactado en ocasiones de su puo y letra (para poder realizar un anlisis grafolgico, si
procede). La estructura de un currculum puede ser muy diversa, pero en todo caso debe
comprender los datos propios de una solicitud de empleo, si bien es conveniente que se
incluya un razonamiento motivado de por qu el candidato se considera idneo para el
puesto que solicita (normalmente se acompaa una carta de presentacin). La
informacin que proporciona un currculum suele ser ms amplia que la que ofrece una
solicitud, siendo fundamental que dicha informacin sea veraz y coherente.
Entrevista de seleccin
Mediante la tcnica de la entrevista se persiguen varios objetivos:
ser claras, lgicas y no evasivas, emitiendo la voz sin titubeos. Las ambiciones
inmediatas, no avaladas por un excelente currculum, o los regateos sobre sueldo, sobre
todo si no se aportan valores slidos o se carece de alternativa, son ndices de falta de
seriedad y se valoran en consecuencia.
Por ltimo, la despedida debe mantenerse dentro de los parmetros de correccin en los
que se ha desarrollado toda la entrevista.
BIBLIOGRAFIA