LINTERVENTION ERGONOMIQUE

SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

DANS LES ORGANISATIONS :
ENJEUX THORIQUES
ET MTHODOLOGIQUES
PAR J. PETIT*, B. DUGU ET F. DANIELLOU

SUMMARY
ERGONOMICS ACTION ON PSYCHOSOCIAL RISKS IN FIRMS: THEORETIC AND
METHODOLOGIC OPPORTUNITIES

To be efficient, an action on psychosocial risks requires a

questioning of the organization, the distribution of power and
decision processes. The aim of this paper is to discuss
theoretical and methodological stakes of an ergonomic intervention on psychosocial risks. First, a theoretical frame is
proposed, to support the legitimacy of an ergonomic
intervention on psychosocial risks. Suffering expressed by the
operators is linked to production difficulties stemming from
organizational malfunctioning, notably difficulties faced by the
workers when trying to work well . An example of an
intervention in a service company is presented. The concept of
subsidiarity is proposed as a guide for the ergonomists
thinking on organizational design.
Key words: Organization, ergonomics, Intervention,
Psychosocial risks, Suffering at work.

I. INTRODUCTION
Lactualit interpelle les acteurs de la prvention propos des
risques psychosociaux1, et en particulier les ergonomes sur leur
capacit inter- venir sur cette problmatique. Lenjeu serait-il le
soutien au psychisme individuel du salari, dont ils devraient se
tenir carts, pour laisser tra- vailler mdecins et psychologues ? Ou
sagit-il de sattaquer aux effets de la

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THORIES ET
MTHODOLOGIES THEORIES AND
METHODOLOGIES

* Universit de Bordeaux, IPB, UMR5218, ENSC. Dpartement dergonomie, 146, rue

LoSaignat.
33076
Bordeaux
Cedex.
France.
johann.petit@ensc.fr,
bernard.dugue@ensc.fr, francois.daniellou@ensc.fr.
1. Comme en tmoigne la mise en place dun collge dexpertise sur les risques psychosociaux, la demande du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant :
www.college- risquespsychosociaux-travail.fr.
Le Travail humain, tome LXXIV, n 4/2011, 391-410

J. Petit, B. Dugu, F.
Daniellou

conception et de lorganisation des situations de travail, vis--vis

desquels les ergonomes auraient toute leur lgitimit (Daniellou,
1999 ; Falzon, 2004 ; Petit et al., 2009 ; Coutarel, 2011) ?
Si les risques psychosociaux rsultent de la confrontation entre
les exigences du fonctionnement psychique et celles de lorganisation
1, de quels modles de lengagement subjectif dans le travail faut-il se
doter pour comprendre la souffrance au travail ? De quels modles
de lorganisation a-t-on besoin pour sengager dans des transformations
organisationnelles ? Sur quels leviers lintervention peut-elle agir pour
contribuer lmergence dorganisations plus favorables la sant ?
Nous nous proposons de rpondre dabord aux deux premires
ques- tions. Nous prsenterons ensuite une intervention ergonomique
dans une entreprise de service, comme matriau propice engager la
discussion sur les caractristiques de lorganisation qui peuvent devenir
la cible de linter- vention ergonomique.

II.

RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET TRAVAIL

Pour lergonome, la question de lorigine des risques
psychosociaux est indissociable de celle des modalits daction pour
leur prvention. Dune part, pour une raison dthique
professionnelle qui lie compren- dre le travail et le transformer
. Dautre part, en raison du fonction- nement psychique humain :
quand toute perspective damlioration est impensable, lindividu
construit des dfenses qui le mettent en difficult pour percevoir et
exprimer sa souffrance (Dejours, 1993 ; Daniellou, 1999). Une
approche ergonomique des risques psychosociaux suppose des
perspectives daction, dans lesquelles les oprateurs prennent une
place majeure.
Or, le terme risques psychosociaux peut entraner vers une
approche hyginiste du risque : identifier les composantes toxiques
de lenviron- nement (le style de management, la quantit de tches
raliser, les formes de relation avec les collgues, les horaires, etc.),
les modifier, et former les oprateurs prendre de la distance ,
mieux grer leur stress, etc. De par ltiologie du phnomne et la
ncessit dappropriation de la problmati- que par les acteurs de
lentreprise, la prvention des risques psychosociaux ncessite, nous
semble-t-il, une autre approche, comme ont pu le proposer dautres
auteurs propos des TMS (Van Belleghem & Bourgeois, 2003 ;
Bourgeois et al., 2000).
Selon Amalberti (1996), il existe deux niveaux de risque. Le
risque externe est une valuation de la distance laccident possible,
en termes de proximit physique et de dlai temporel. Il est extrieur au
sujet. Le risque interne est dordre psychique et cognitif, il est propre
chaque sujet. Il sagit par exemple du sentiment de ne pas disposer des
savoir-faire ncessaires, de

1. Philippe Davezies : volutions des organisations et souffrance au travail , Courcelle- surYvette, le 25 fvrier 2009.

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392

II.1.

LE RAPPORT SENSIBLE AU TRAVAIL :

RAPPORT LOBJET ET RAPPORT

AUX AUTRES

Pour lergonome, toute situation de travail est une confrontation

entre des caractristiques de la situation de travail, qui ont t
anticipes par la conception et lorganisation, partir de connaissances
gnrales, et le fait quil existe toujours des variabilits de la
situation. Ceci ncessite une rponse spcifique de loprateur, plus
ou moins partage avec les collgues.
La description de cette prise en charge de la variabilit et de ses
effets sest progressivement enrichie.
1) Ladaptation des modes opratoires face la variabilit a dabord t
dcrite comme une exigence defficacit productive : si le travailleur
se contentait dexcuter la procdure, la production ne sortirait pas
correcte- ment (Laville, Teiger & Duraffourg, 1972).
2) Cette capacit faire face aux variations de la situation nest pas
purement ractive : elle repose sur et alimente lexploration
perceptive de lenvironnement par loprateur. Le monde peru
nexiste pas indpen- damment du sujet (Merleau-Ponty, 1990).
Dans le travail, la sensibilit de loprateur, marque par ce quil a
dj vcu au travail ou ailleurs, va le conduire percevoir, sentir et
agir de faon singulire et sensible, ce qui est dcrit par la notion de
rapport sensible au travail (Bhle & Milkau, 1998 ; Davezies,
1995).
3) On constate que loprateur peut dcouvrir progressivement que la
manire dont il ralise son travail a des consquences pour dautres
humains, les collgues, les clients, etc. (Teiger, Cloutier, & David,
2005 ; Davezies, 2006). Le travail est toujours adress, comme le
souligne Clot (1999). Selon certains auteurs, lactivit humaine est
tire par des buts et pousse par des mobiles (Leontiev &
Lomov, 1963 ; Nosulenko & Rabardel, 1998). De manire gnrale,
on peut considrer que, dans les premiers temps dun emploi, les
principaux mobiles de loprateur sont essentiellement conomiques,
et les buts sont ceux que prescrit lorganisa- tion du travail. Mais la
dcouverte par le sujet des rapports qui se nouent avec autrui
travers la ralisation du travail modifie la donne : partir de ses
mobiles personnels, le sujet va se fixer dans son travail de nouveaux
buts, correspondant son ide du travail bien fait , par exemple
faciliter lactivit dun collgue ou amliorer le service au client
(Davezies, 2006). Le rapport sensible lobjet est un rapport
autrui, qui fonde la crativit (Rabardel & Pastr, 2005).

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ne pas savoir grer ses ressources, de perdre la matrise de laction.

Lorsque le risque externe augmente, lorganisation va avoir tendance
favoriser une conduite dirige, cest--dire une rduction des marges de
manuvre pour les oprateurs. Or, moins loprateur dispose de degrs
de libert, plus il juge le risque externe grand, et plus le risque
interne augmente. En matire de risques psychosociaux, o la
position active de lindividu joue un rle majeur pour sa sant (Weiss,
1968 ; Henry, 1997 ; Davezies, 2008), lapproche en termes de risque
interne est incontournable.

II.2. LORGANISATION :

DE QUOI PARLE-T-ON

Une organisation a toujours deux visages : une structure

organisa- tionnelle, qui en dfinit le cadre, et un ensemble
dinteractions entre les personnes et les collectifs, qui la font vivre. La
structure est constitue des rgles formelles et de dimensions
matrielles, comme la disposition des btiments, les proximits
entre services. Cette organisation for- melle est constitue de ce
que lon peut concevoir et mettre en place. Les activits
individuelles et collectives et les interactions entre ces indivi- dus et
collectifs constituent, au sein de lorganisation, lactivit sociale ou
encore, l organisation vivante (Terssac & Lompr, 1996 ;
Daniellou, 1999).
La structure organisationnelle et les activits sociales doivent
entretenir des changes permanents, afin de conserver un quilibre
organisationnel, ncessaire lefficacit productive et la sant des
individus. Ces chan- ges prennent forme dans le travail
dorganisation (Terssac & Lompr, 1996), qui transforme en
permanence la structure organisationnelle.

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4) Les buts en termes de travail bien fait que loprateur a ainsi tablis entrent en consonance ou en dissonance avec les prescriptions de lorganisation. Le problme, pour la sant des oprateurs, nest pas
lexistence dune contradiction entre les buts, qui est une composante
normale du fonctionnement de lentreprise. Cest le fait que ces
conflits de buts ne sont ni reconnus, ni plus forte raison
dbattus. En labsence de dbat sur le travail, il nexiste plus de
recherche de buts communs entre les oprateurs et lor- ganisation. La
gestion convenable des variabilits va devenir difficile, voire impossible (
activit empche , Clot, 2006), et ces situations rptes vont entrer
en dissonance avec les mobiles de loprateur, qui doit grer des
injonctions paradoxales (Watzlawick et al., 1975). Si lorganisation met en
concurrence les oprateurs entre eux, ces contradictions ne pourront
pas tre partages, chaque individu se trouvant isol pour y faire face.
Les conflits intrapsychiques qui se dveloppent alors sont lintriorisation
des dbats sociaux qui nont pas lieu entre diffrentes visions du
travail et de sa qualit.
5) Le rapport sensible au travail est souvent la fois combattu par
lorganisation et source de productivit et de fiabilit, car il reflte limpossibilit dun contrle complet du travail par lorganisation tout en assurant une forme incontournable de rponse la variabilit (Clot, 2006 ;
Davezies, 2006).
Pour rsumer, si les risques psychosociaux rsultent des
contradictions non dbattues entre les buts en termes de travail
bien fait que se fixe loprateur, et la qualit du travail value par
lorganisation, les contribu- tions possibles de lergonomie sont
lidentification des contradictions entre le travail bien fait et la
qualit officielle du travail ; la mise en dbat, au sein des collectifs,
des situations dans lesquelles surgissent ces contradic- tions ; la mise
en dbat, au sein de lentreprise, dune ncessaire volution
organisationnelle
pour
diminuer
ces
contradictions
;
et
laccompagnement de cette dmarche (Daniellou & Bguin, 2004 ;
Petit, 2006).

II.3.

LORSQUE LORGANISATION MET DE CT LA MOBILISATION SUBJECTIVE

Lide que vivre nest jamais subir le milieu est essentielle pour
com- prendre le dveloppement de lhomme (Canguilhem, 1947). Les
normes antcdentes , celles que dfinit le milieu et celles de la
personne, ne suffisent jamais pour dterminer le comportement. Le
dploiement dune activit demande lhomme dengager un travail
sur les normes, qui peut tre nomm re-normalisation (Schwartz,
2000). Plus la singularit de la situation de travail est forte, plus les
normes antcdentes sont en cart avec celles de lindividu, et plus ce
travail de re-normalisation est nces- saire pour construire des
normes dagir, cest--dire pour laisser place au dveloppement du
rapport sensible au travail.
Le rapport sensible au travail permet loprateur de donner du
sens son action et au rsultat de son travail. La perte de ce
sens met lindi- vidu dans une situation de lutte permanente avec
ce qui est port par son
corps-soi (Schwartz, 2000). Se trouver dans une situation de
travail o lengagement du rapport sensible au travail nest plus
possible revient lutter contre soi-mme. la longue, cette situation
va gnrer des phno- mnes de stress, qui auront des
consquences ngatives sur la sant des oprateurs (Davezies, 2008).
Pour produire un travail de qualit, cest--dire un compromis qui
satisfasse les diffrentes sources dvaluation le march, le client, la
hi- rarchie, les collgues, loprateur lui-mme , loprateur doit
tre capa- ble dagir (Rabardel & Pastr, 2005). Ceci ncessite que
lenvironnement de loprateur (notamment organisationnel), ses
comptences et son tat (physique, cognitif et psychique) le
permettent. Lorsque loprateur ne peut pas imaginer damlioration
de la situation, il est en grande diffi- cult pour percevoir et exprimer
les problmes qui gnrent sa souffrance (Daniellou, 2001). Il peut
alors se rfugier derrire des causes macroco- nomiques ou parfois
proposer des explications dordre relationnel avec un suppos
responsable pervers . Rien de cela ne permet laction sur les causes
de sa souffrance. En permettant aux oprateurs de dbattre des
objectifs du travail, on favorise un pouvoir dagir essentiel la
prservation de leur sant. Pour reprendre Sen (1999) et Falzon
(2005), nous pour- rions parler denvironnements capacitants . La
problmatisation et la gestion collectives de la difficult individuelle
sont une cl pour la gestion des conflits intrapsychiques au travail.
Comment favoriser ce pouvoir dagir ? partir du concept de
subsidia- rit (Millon-Delsol, 1993), nous proposerons les objectifs dun
fonctionne- ment organisationnel allant dans ce sens, partir dun cas
dintervention ergonomique.

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Lorganisation nest pas un systme stable mais un milieu autoco-organis (Morin, 1990). Dans cette mesure, tout oprateur a
voca- tion contribuer la transformation de lorganisation.

III.1.

LINTERVENTION DANS LENTREPRISE ASSUR

LE CONTEXTE

GNRAL

Lentreprise ASSUR (400 salaris) a connu en dix ans plusieurs

change- ments : fusion dtablissements, spcialisation par site
gographique, cra- tion dune plateforme tlphonique de service
(PTS), et dploiement de la GEIDE (Gestion lectronique de
lInformation et de la Documentation de lEntreprise) qui vise
dmatrialiser les documents. Il en a rsult la perte denviron 10 %
des effectifs. Dans ce contexte, plusieurs signaux dalerte
parviennent au CHSCT (Comit dHygine, de Scurit et des
Conditions de Travail) et au mdecin, tmoignant dun mal-tre
crois- sant des salaris1. Par ailleurs, la direction constate une
dgradation des indicateurs de production, de la qualit du travail
et des enjeux de la gestion du personnel2.
III.2.

LA PASSATION DUN QUESTIONNAIRE POUR VALUER LE STRESS

Le mdecin du travail dcide de mener une enqute pour

mesurer lampleur du malaise . Lautoquestionnaire propos est
proche de celui de lenqute SUMER 20033 qui inclut la version
franaise du question- naire de Karasek , auquel le mdecin a
ajout celui de Leymann sur la violence psychologique au travail. Les
rsultats sont prsents, dans leur globalit, par le mdecin lors
dune runion du CHSCT dix mois aprs le dbut de la passation. Ils
confirment les observations des acteurs sociaux sur lexistence dun
malaise : manque dautonomie, charge de travail importante, et
fortes tensions dans les collectifs de travail en particulier entre
cadres et employs. Ces rsultats prcisent le problme traiter,
mais ne permettent pas den comprendre les causes profondes, et les
acteurs en conviennent : ces donnes ne constituent quune faible
res- source pour laction.
Cette enqute a cependant plusieurs avantages. Elle favorise lexpression des salaris sur leurs conditions de travail, donne au CHSCT
loccasion de saffirmer dans son rle de prvention, et surtout
permet lenclenche- ment dune dmarche danalyse plus approfondie.
Aprs plusieurs mois, le CHSCT et la direction saccordent sur une
demande conjointe dinterven- tion ergonomique pour approfondir le
diagnostic et laborer des proposi- tions de changement . Cest ici que
se situe notre intervention.

1. Augmentation des plaintes des clients, notamment par le biais des appels tlphoniques
en progression de 18 % sur les six derniers mois prcdents notre intervention.
Augmentation de labsentisme prolong et de ltat de fatigue dun certain nombre
dagents, signale plu- sieurs reprises dans des courriers de la mdecine du travail la
direction de lentreprise.
2. Six mois avant le dbut de lintervention : dpart du directeur des ressources humaines.
Au moment de lintervention : plus dun mois de retard au tri du courrier,
augmentation de 27 % des dossiers retourns en un an, une personne sur cinq
temps partiel et non rempla- ce, et enfin, 50 % des salaris entre 46 et 55 ans, ce qui
laisse prsager des dparts impor- tants la retraite court terme.

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III.

3. http://www.travail-solidarite.gouv.fr/ IMG/pdf/DE121fichesfapsumer.pdf

LA MISE EN UVRE DE LA DMARCHE DINTERVENTION

Dans le travail, ce qui fait problme, cest autant ce que les

salaris font que ce quils aimeraient faire et ne peuvent pas faire
(Clot, 2006). Ce qui se passe au service X nest pas forcment la
mme chose que ce qui se passe au service Y, mme si une
gnralisation partielle des problmes pourra tre opre dans un
deuxime temps.
Nous avons propos de slectionner quelques services dans
lesquels la dmarche pourrait tre prouve avant largissement du
primtre. Un pilotage a t constitu, avec la direction et des
reprsentants du CHSCT pour saccorder sur le problme traiter, sur
la dmarche, et valider le choix des services. Celui-ci sest port sur
sept units1 o des problmes taient identifis, mais aussi, notre
demande, sur un service rput sans difficults ; cette exigence
provient du fait que nous souhaitions aussi identifier les mcanismes
qui permettent un fonctionnement jug efficace. La population
concerne reprsentait environ 40 % des effectifs globaux. Plusieurs
journes dobservation du travail ont t effectues, suivies den- tretiens
individuels. Un groupe de travail a t constitu dans chaque ser- vice
pour valider les donnes recueillies, les complter et discuter des pistes
daction possibles. Ces groupes de travail regroupaient des agents
adminis- tratifs et des agents de matrise. Un groupe de cadres a t
constitu par la suite pour discuter du travail spcifique de
lencadrement. Nous avons en tout conduit 68 entretiens avec les
salaris, cinq journes dobservations, huit runions de groupes de
travail, sept entretiens avec la direction, trois avec le mdecin du
travail, quatre avec les lus du CHSCT. Les observations nous ont servi,
dune part, faire connaissance avec les salaris et dautre part,
mieux comprendre leur travail pour laborer une trame dentretien.
Nous avons pass une demi-journe dans chacune des plus petites
units, une journe dans chacune des trois autres. Les runions de
groupes de tra- vail ont servi proposer des choix dorganisation
diffrents et dfinir des dispositifs ncessaires pour les tester. Les
entretiens avec les membres de la direction et les lus nous ont permis
de les tenir informs et de discuter des possibilits de transformation.
III.4.

PARTIR DU TRAVAIL,

PAS DE LA SOUFFRANCE

Aprs les observations, les entretiens individuels nondirectifs denviron 1 h 30 avaient pour objectif de comprendre les lments du
travail difficilement observables, de prciser les variabilits rencontres,
de com- prendre les difficults vcues par les salaris. Lobjectif tait
aussi de comprendre, partir des objets mmes du travail (lappel
tlphonique, le dossier de demande de prestation), le rapport subjectif
de chacun avec son travail, sa perception du collectif, ses critres en
matire de rapport aux assurs, de traitement des situations
particulires.
Pour viter denfermer les salaris dans une position de
souffrance, nous nous sommes centrs sur la comprhension du
travail, quelle que

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III.3.

1. Chaque unit tant compose de 20 30 salaris environ.

III.5.

LA MISE EN DISCUSSION DU

DIAGNOSTIC

La troisime tape a consist en lappropriation du diagnostic par

les groupes de travail. Une discussion sest engage sur la construction
dune vision commune de la qualit du travail dans le service, sur les
obstacles, et sur ce quil faudrait faire pour transformer la situation.
Nous souhaitions oprer un triple dcalage : quitter une position
dexpert pour rendre les salaris acteurs de lanalyse de la
situation, des rponses laborer et de leur mise en uvre ; ne pas
partir de la souf- france, mais dune valorisation de lengagement de
chacun dans son travail, autour de lide du travail bien fait ;
traiter la question des dfaillances productives, comme atteintes
lefficacit vise par la direction, et comme symptmes dun
dysfonctionnement organisationnel. Il sagissait de passer de lide de
salaris malades cause de lorganisation, lide dune organisation malade qui provoque la souffrance de ses salaris.

IV.

LE LIEN SANT, EFFICACIT, ORGANISATION

Les formulations utilises par les salaris (stress, souffrance,

dmotiva- tion, harclement, etc.) ne peuvent pas tre prises pour un

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soit la manire dont celui-ci tait vcu. Les salaris pouvaient

exprimer ce qui leur plat dans ce travail, ce qui leur pose problme
ou ce quils
souhaiteraient amliorer , nous permettant ainsi de pouvoir accder
aux affects (Cahour, 2007). De 30 % environ de salaris volontaires
au dpart, nous sommes arrivs 90-100 % aprs la ralisation des
premiers entre- tiens. Des salaris ont par exemple prcis le plaisir
quils avaient exercer leur mtier, comme lexprime lun dentre
eux : Je viens pour vous dire que jaime mon travail, pas pour
me plaindre, parce que ce que je fais, a me plat. La
discussion portait alors sur ce quil faudrait pour que le travail
conti- nue de leur plaire , voire mme leur plaise encore plus .
Nous notons une volont des salaris de se dmarquer dun discours
gnral sur la souffrance au travail .
Les entretiens individuels sont aussi loccasion pour lintervenant
dex- pliquer son approche. Ils ont donc une fonction dchange,
pdagogique mme (Dugu, Petit & Daniellou, 2010). Cette phase de
diagnostic est dj une manire de transformer le rapport des
salaris leur travail, en contribuant faire exprimer des ressentis qui
ne lauraient pas t de cette manire, et ouvrir ainsi de nouvelles
potentialits de transformation (Sartre, 1943).
Partir des dfaillances productives constituait une base commune
permet- tant de runir cadres, techniciens et employs pour interroger
lorganisation. Nous avons ainsi identifi des situations de production
problmatiques, du point de vue de lefficacit du travail et des
consquences sur les personnes, qui pouvaient constituer des objets de
rflexion partags.

diagnostic. Elles aident peu la comprhension des difficults relles,

mlangent les causes

IV.1.

LES DTERMINANTS GNRAUX DE LACTION AU QUOTIDIEN

CHEZ ASSUR

Nous avons distingu trois niveaux de dterminants qui

constituent aussi trois niveaux daction possibles : ce qui vient du cadre
national (rgle- mentation, politique du groupe, choix informatiques) ;
ce qui relve de ltablissement local (structuration de lentreprise,
fonctionnement hirar- chique, gestion du personnel) ; ce qui concerne
le travail au quotidien dans les services et les units. Des liens
existent entre les trois, mais aussi une autonomie relative.
Quand les contraintes externes sont importantes, il importe
dlargir les marges de manuvre locales pour permettre les
ajustements ncessai- res. Pourtant, cest le contraire qui a t fait
par lentreprise, avec lide que face aux politiques nationales, on
ne peut pas faire autrement , une forme de one (best) way, en
quelque sorte. Il en rsulte une vision techni- que de la mise en
uvre des projets, dclins en termes dobjectifs organi- sationnels
dsincarns ; les personnes ont t faiblement impliques dans le
changement, leurs savoir-faire ignors, et aucun raisonnement en
termes de comptences-cibles na t tenu. Du coup, il existe un
dcalage impor- tant entre les objectifs affichs, les restructurations
mises en uvre et les ressources disposition. Cela ncessite de
nombreuses rgulations chaud de la part des employs et de
lencadrement et gnre du dcouragement, voire une perte du sens
du travail du fait de la dtrioration de la qualit du service rendu,
reconnue par la direction comme un dommage collatral du
changement.
IV.2.

LE TRAVAIL DANS LES

SERVICES

Les salaris ont largement exprim un attachement fort

limage donne au client. Chacun a ses critres, pour tablir ce
quest un service
juste , et vit de manire individuelle les obstacles pour latteindre
et lin- satisfaction qui en rsulte. Ces lments ne sont jamais discuts
collecti- vement. Du coup, il existe un sentiment rpandu que lon
se fiche de la qualit . Certains choix organisationnels locaux
bloquent la mobilisation individuelle dans le travail, comme lillustrent
les exemples suivants.
Les indicateurs de suivi utiliss sont avant tout quantitatifs et ne
prennent pas rellement en compte la qualit du travail fourni. la
PTS, le taux de

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et les effets, stigmatisent parfois des catgories ou des personnes ou

ren- voient les individus leurs propres difficults. Ces expressions
doivent tre replaces dans un cadre de comprhension plus global
qui inclue les dif- frentes dimensions de lactivit professionnelle. Un
diagnostic en matire de risques psychosociaux ncessite dviter les
catgories fourre-tout, et de construire, avec les acteurs, des catgories
danalyse qui intgrent ces for- mulations gnrales, mais en leur
donnant un sens susceptible de trouver un dbouch positif.

 dcroch (le nombre dappels effectivement pris par rapport

lensem- ble des appels reus) prime sur les autres critres. Cela
peut amener les

J. Petit, B. Dugu, F.
Daniellou

salaris biaiser pour avoir un bon taux de dcroch , par

exemple en courtant un appel. Au service courrier, le nombre de
courriers numriss est le seul critre dvaluation, alors que des
documents sont retourns par les services destinataires car la
mauvaise qualit de numrisation ne permet pas leur traitement.
Des critres quantitatifs sont bien sr indispensables dans tous les
ser- vices. Mais lorsque la situation est vcue sur le mode de la
contradiction et du choix paradoxal ( faire de la quantit ou faire de
la qualit ), le salari se trouve pig dans un sentiment de travail
mal fait, de service bcl. Au contraire, un regard fort sur la qualit
du service est une condition indis- pensable pour donner un sens
son travail et continuer se mobiliser. la plateforme tlphonique,
cette question se cristallise autour du traitement des petites mamies
, figure du client dont il faut prendre soin. Il sagit par l de
souligner quil est impossible de standardiser compltement le service
rendu, de rappeler que les savoir-faire constituent un atout majeur
pour traiter des situations par nature extrmement varies.
Cet attachement la qualit vient se heurter des choix qui
restreignent les marges de manuvre des agents. Prenons lexemple
de trois rgles en vigueur la plateforme tlphonique :

un tlconseiller ne doit fournir de rponse un assur qu un

niveau 1 prdtermin. Mme si son exprience lui permet
dappor- ter la rponse une question dpassant ce niveau, il doit
transmettre la demande au service concern ;
un tlconseiller ne peut en aucun cas rappeler un assur quil a
eu au tlphone, mme sil se rend compte quil lui a donn une
rponse errone ou incomplte. Il doit aviser son responsable, qui
rappellera le client ;
les tlconseillers nont pas le droit daller chercher les
impressions quils lancent sur limprimante du service. Cest
lagent de matrise qui relve ces documents, vrifie leur impression
et leur contenu, et les signe ventuellement avant expdition au
client. Pourtant, la propor- tion des courriers sensibles
ncessitant dtre contrls et signs est estime environ 30 %
par lencadrement lui-mme.

Du coup, un droit linitiative est pris par les salaris, bien

conscients quils nappliquent pas les rgles, et ayant le sentiment
que cela pourra tout moment leur tre reproch. On na pas le
droit de rappeler lassur, mais on le fait quand mme. a
mest arriv den rappeler de chez moi, mais personne ne le
sait. Certains le font avec leur portable en allant aux WC.
Cest la sous-mobilisation de leurs comptences qui pose problme
aux agents. Ceci est dautant plus remarquable dans un contexte o
le travail a tendance sintensifier. Mais cette intensit ne peut trouver
un sens que si elle sappuie sur les comptences des agents pour un
travail qui renverra limage valorisante dun travail bien fait .
Dautant plus que des points positifs sont voqus par les agents, en
comparaison avec dautres platefor- mes tlphoniques : la relative
souplesse du management, les postes per- sonnaliss, labsence de
script impos, le dispositif de soutien par les agents de matrise

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400

IV.3.

DES CADRES

CARTELS

Le travail des cadres a volu vers des tches de contrle et de tenue de

tableaux de bord . Des demandes suprieures impromptues les
poussent une forme de zapping dans leur activit. Ils nont
souvent pas le temps de traiter les dysfonctionnements, tout en
tant bien conscients que cela va accrotre la charge de travail des
agents et la leur. Ce manque de dis- ponibilit conduit un cart
croissant entre employs et cadres , source de conflits
frquents. Les cadres considrent que leur rle damortisseur
par rapport aux directives, parfois contradictoires, de la direction est un
aspect important de leur travail, qui nest pas reconnu et pour lequel
ils ne sont pas prpars. Ils se retrouvent isols, tant vis--vis de la
direction que vis- -vis des agents, en sachant quil ny a aucune
place pour faire part des difficults rencontres sur le terrain.
Ce serait passer aux yeux de la direction pour un cadre qui
nest pas la hauteur . La plupart le regrettent, en soulignant
quel point cest difficile dtre juste , et en reconnaissant
que certains savoir-faire dencadrement mriteraient dtre partags
entre cadres. Cette situation laisse place au style de chacun . Du
coup, certaines maladresses prennent de lampleur, car elles ne trouvent
pas dissue dans le fonctionne- ment quotidien et se cristallisent dans
des relations interpersonnelles. On nous laisserait plus
dautonomie et du temps, on rsoudrait la moiti des problmes. Les formes dexercice hirarchique peuvent alors tre mal

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Lobsession de la possible dfaillance individuelle des agents et

lillusion de la parade hirarchique comme gage de fiabilit conduisent
une sous-uti- lisation des savoir-faire. Cest une plus grande
responsabilisation quaspi- rent les salaris. Lorsque nous avons pos
aux tlconseillers la question de ce quils considraient tre un
appel difficile , le conflit avec lappelant ou lagressivit des clients ont
t rarement cits. Les rponses sont riches de sens : Un appel
difficile, cest un appel qui naboutit pas, o on ne traite pas le
problme du client ; Un appel difficile, cest quand jarrive
pas au bout de mon truc, quand jarrive pas donner
satisfaction ; Cest trs rare que je passe la communication
une coordonnatrice. Je ne veux pas abandonner.
Cette entreprise ne se construit pas comme une organisation
appre- nante (Argyris et Schn, 2002), soucieuse de dvelopper et
de valori- ser les savoir-faire individuels et collectifs. Outre la perte
defficacit, cela engendre un cot pour les personnes. Le collectif de
travail, les collgues de lunit devraient reprsenter la fois une
ressource pour les individus, le lieu o sexprime lentraide entre anciens
et nouveaux, et, en mme temps, le lieu pour mettre en discussion les
problmes que lon rencontre dans le travail, les succs et les checs.
Les salaris ont plutt fait tat des obstacles la constitution dun
collectif de travail : On na pas trop le droit dchan- ger entre
nous pour sentraider. Si on rencontre une difficult, il faut
sadresser lagent de matrise ou au cadre. Mais quand on a
le temps on transgresse ;
Parfois, jappelle le service X pour pouvoir rpondre au client.
Je le fais en douce car on na pas le droit de le faire.

perues, dautant plus si les cadres se sentent obligs de durcir les

relations avec les agents pour atteindre les objectifs de production fixs.

IV.4.

J. Petit, B. Dugu, F.
Daniellou

LABSENCE DE CONFIANCE ORGANISATIONNELLE

Lentreprise fonctionne avec le modle fort, pas forcment
explicite mais trs perceptible, que la seule rationalit vient du
haut . Cela se tra- duit par une volont panoptique que tout remonte
aux chelons suprieurs de la hirarchie. Cela conduit aussi une
implication quasi inexistante des personnes dans les processus de
changement. Ce manque de responsabili- sation bloque aussi les
initiatives au quotidien dans le fonctionnement des services.
La ncessit de tout remonter des chelons levs conduit
deux comportements possibles, qui nous ont t dcrits par les
agents : soit le problme remonte au plus haut, et il va probablement
tre considr comme mineur, ne sera pas trait et sera
ventuellement mis en attente ; soit les salaris ont des scrupules
faire remonter de tels dtails la hirarchie, et comme les chelons
infrieurs nont pas la latitude dcision- nelle, le problme nest pas
trait non plus.
Au final, labsence de confiance organisationnelle produit un fort
sen- timent dinjustice, car elle empche de reconnatre aux oprateurs
la lgi- timit sur laquelle ils pourraient sappuyer pour fonder leur
critique de lorganisation et proposer des alternatives (Campoy et
Neveu, 2007). Ceci est vrai aux diffrents chelons de la hirarchie.

V.

UN LARGISSEMENT DE LA RFLEXION :
LA SUBSIDIARIT DANS LES ORGANISATIONS
partir de cet exemple, nous pouvons dfinir les caractristiques
dune organisation qui limiterait les risques psychosociaux : une
organisation qui garantirait aux salaris de lautonomie dans leur
travail, favoriserait la remonte des difficults rencontres et modifierait
les procdures coteu- ses pour les personnes, soutiendrait lentraide
entre collgues et les chan- ges avec la hirarchie, donnerait les
moyens de mettre en discussion et de raliser un travail de qualit,
et donnerait aussi la possibilit aux agents dutiliser leurs
comptences et den acqurir de nouvelles, en particulier lors des
processus de changement. Dautant plus que dans le cas prcis, des
choix defficacit productive ont aussi conduit des effets contreproductifs, savoir une augmentation des dlais de production et des
taux derreurs. Mais favoriser les rgulations individuelles et collectives
suppose que les salaris disposent despaces o dbattre du travail, se
confronter, exprimer leurs dsaccords ventuels, et avoir une influence
sur leur envi- ronnement de travail (Canguilhem, 1947 ; de Terssac &
Lompr, 1996 ; Daniellou, 1998).
Se pose alors la question de la structuration organisationnelle qui
rpon- drait ces objectifs. Quest-il prfrable de traiter chacun des
niveaux de la hirarchie, pour assurer lefficacit productive, dvelopper
lautonomie et la responsabilit, ne pas encombrer la hirarchie avec des
questions gra- bles un niveau infrieur, ou encore, faciliter une plus
grande ractivit ? Il

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402

V.1.

LEFFICACIT DANS LES ORGANISATIONS

Dans lentreprise ASSUR, la ncessit de lharmonisation des

rponses aux clients et de la fiabilisation des process est voque
pour justifier une centralisation des dcisions de gestion, y compris
celles relevant du fonc- tionnement des services au quotidien, comme le
prcise lexemple suivant. Lors dun groupe de travail du service de
numrisation du courrier et dun service aval, nous avons recens les
difficults rencontres. Aucune runion de travail navait auparavant
eu lieu entre ces deux services. Une des dif- ficults identifies
paraissait anodine : le service numrisation surlignait de diffrentes
couleurs des lments des courriers reus pour faciliter leur
identification et leur traitement ultrieur. Mais avec la mise en place
de la numrisation, lutilisation de certaines couleurs empchait la
lecture des donnes surlignes. Les documents taient alors retourns
au service cour- rier, les agents devant rechercher loriginal, le
numriser nouveau avec une meilleure rsolution, et le rexpdier au
service destinataire. Trs vite, le groupe sest mis daccord quil valait
mieux ne plus utiliser certaines couleurs, et cette mesure a t mise
en place sans dlai, donnant pleine- ment satisfaction tous. Peu
aprs, le directeur du site a vivement ragi cette dcision pour
laquelle il navait pas t consult et a impos le retour aux pratiques
antrieures. Le directeur gnral, tout en reconnaissant lexis- tence du
problme, a confirm quil ntait pas souhaitable que des microdcisions soient prises sans que le responsable du site ait
formellement donn son aval , car il sagissait dune
question de crdibilit de la hirarchie .
Cet exemple est une illustration parmi dautres dune volont
de contrle organisationnel centralis, laissant peu de marge aux
diffrents acteurs. Certes, lobjectif de fiabilisation et dhomognisation
des proces- sus de traitement quels que soient les oprateurs est une
ncessit. Cest ce que lon appelle en milieu industriel la fiabilit
rgle, cest--dire lan- ticipation par des rgles dun certain nombre
de situations prvisibles. Le problme est que cela ne recouvre jamais
la totalit des situations de tra- vail. Travailler, cest toujours faire
face des situations qui nont pas t prvues ou qui sont la
marge des rgles officielles. Ces situations sont malgr tout
matrises grce trois types de ressources : les comptences des
salaris, lentraide possible entre collgues, le soutien de la hirarchie.
Cest ce que lon peut appeler la fiabilit gre qui permet de

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sagirait dinstaurer une dlgation de pouvoir matrise, de dvelopper

la confiance organisationnelle, dinventer une capacit daction et de
dcision plus juste . Il sagit l dune question defficience, et
donc, au bout du compte, de fiabilit organisationnelle.
La notion de subsidiarit, qui dfinit des principes de
distribution du pouvoir dans une communaut, peut nous aider
dfinir une telle orga- nisation. Pour asseoir le cadre de notre
rflexion sur les RPS au cur de la problmatique organisationnelle,
nous ferons au pralable un dtour par les questions de fiabilit
organisationnelle et defficacit productive, avant dintroduire le concept
de subsidiarit.

faire face en temps rel aux situations inattendues. La fiabilit relle

dun systme

V.2.

DFINITION ET HISTOIRE DU CONCEPT DE

SUBSIDIARIT

Le principe de subsidiarit est une notion ancienne, puisque

nous en trouvons les prmices chez Aristote (1993). Mais cest au
e
XVII
sicle quAlthusius1 en fait une thorie permettant de
comprendre et dorgani- ser les relations politiques entre les
individus et les communauts, dans loptique dviter la
concentration des pouvoirs et de donner de lautono- mie aux
communauts infrieures selon une ide de distribution des
comptences . Le principe de subsidiarit a t popularis par le
trait de Maastricht (Conseil de lEurope, 1994), et il a t, en
France, invoqu dans le cadre des politiques de dcentralisation. Nous
ne nous situons pas ici par rapport cette application politique du
principe de subsidiarit, mais souhaitons proposer une rflexion sur
la pertinence de cette notion applique la sphre de la conception
organisationnelle2.
Pour Mel (2005), la subsidiarit peut tre dfinie comme le
principe par lequel a larger and higher-ranking body should not
exercise func- tions which could be efficiently carried out by a
smaller and lesser body. Rather, the former should support the latter
by aiding it in coordinating its own activities with those of the
greater community 3 (p. 294). Il sagit autrement dit de veiller ne
pas faire un niveau hirarchique donn ce qui peut ltre avec
plus defficacit un chelon infrieur. Il sagit donc de la
recherche permanente du niveau le plus pertinent pour laction. Trois
principes ressortent de cette dfinition (Pradines, 2004) : lchelon
1. Philosophe allemand, dont luvre majeure, la Politica (1603), na pas t traduite en
franais : V. Michel Villey (1975), La Formation de la pense juridique moderne,
Paris, Montchrestien.
2. Nous retrouvons dailleurs une rflexion qui a t esquisse, dans la ligne de
Thomas dAquin, de lencyclique du pape Pie XI Quadragesimo Anno (1931) et
de celle de Jean XXIII Mater et Magistra (1961), par les tenants du catholicisme
social critiquant la fois les conceptions tayloriennes et lcole des relations humaines en
matire dorganisation et de management des entreprises.
3. Une instance plus tendue et de niveau suprieur ne devrait pas exercer des fonctions
qui pourraient tre efficacement remplies par une instance plus rduite et de niveau plus
bas. Au contraire, la premire devrait soutenir la seconde en laidant coordonner ses
activits avec celle de la communaut plus largie.

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rsulte de la combinaison entre ces deux formes de contribution, et

de la mise en dbat des rgles et des pratiques pour permettre
chacune dvo- luer (Amalberti, 2006).
Certaines dcisions sont plus pertinentes si elles sont prises de
manire centralise, dautres pas. Mais il ne peut non plus y avoir de
liste dfinie a priori de toutes les dcisions qui peuvent tre prises
chacun des niveaux hirarchiques. Lefficacit consiste adapter en
permanence le niveau de dcision au problme traiter, en fonction des
connaissances dont chacun dispose. Cela suppose une organisation
sensible au dtail des vnements et qui ajuste en permanence les
niveaux de traitement, utilisant des leviers daction rpartis diffrents
niveaux hirarchiques. Mais le basculement possible dun niveau de
dcision un autre ne peut se faire que si lorgani- sation et les
personnes qui la composent y sont prpares. Nous revenons ainsi
lide de subsidiarit.

V.3.

LA SUBSIDIARIT DANS LA CONCEPTION

ORGANISATIONNELLE

Nous considrons le principe de subsidiarit non comme une

recette appliquer pour la conception organisationnelle, mais comme
une aide la rflexion sur ce que pourrait tre une entreprise
durable , dont le fonc- tionnement soit la fois efficace et
respectueux des individus et de leur sant. En posant la question :
pourquoi faire traiter par un niveau hirar- chique donn ce qui
pourrait trs bien tre trait par le niveau infrieur ? lapproche en
termes de subsidiarit permet de repenser la mise en uvre de
diffrents concepts tels que lautonomie, le pouvoir dagir, la latitude
dcisionnelle, la dpendance organisationnelle, les marges de
manuvre, les rgulations1.
Dans cette perspective, il est indispensable de dterminer ce qui
relve des comptences de chacun, cest--dire de distinguer entre
instruction des choix et prise de dcision, entre information de la
hirarchie et aval indis- pensable. Il faut reconnatre des espaces de
libert tous les niveaux, et organiser la coopration la fois verticale
(au sein de la ligne hirarchique) et horizontale (entre les individus et
entre les services). La dlgation est un processus descendant ; la
subsidiarit est un processus inverse, partant des dcisions que peuvent
prendre les salaris dans le cours de la produc- tion pour faire face aux
variabilits. Cela suppose des objectifs clairs, des rgles du jeu et des
ressources permettant le dveloppement de ce pouvoir dagir
dcentralis. Ce mode dorganisation ne dispense videmment pas dune
activit dorientation et de contrle des managers, dans un cadre o
ils ne disposeraient plus du monopole de la responsabilit et de linformation. Leur rle pourrait davantage se porter sur larticulation
entre la rflexion stratgique, une approche participative des difficults
rencon- tres, le soutien des personnes.
La reconnaissance de la dignit au travail suppose de donner
chacun la responsabilit de laction. Comme lindique Pradines
(2004), trans- gresser ce principe [] constitue [] la fois une
injustice et une erreur. Une injustice parce que cest une ngation de
la reconnaissance de la per- sonne, une erreur parce que cest priver
la socit de toute la capacit din- telligence, de cration, dinitiative
dont elle est capable (p. 11). Construire lorganisation dans cette
optique est aussi une incarnation de la dmocratie dans les
organisations prise non seulement comme exigence morale, mais comme
condition de lefficacit productive.
1. En supposant que les moyens matriels et humains le permettent.

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suprieur sinterdit toute tche que peut accomplir par lui-mme

lche- lon infrieur (principe de comptence) ; lchelon suprieur a
le devoir de sacquitter des tches que lchelon infrieur ne peut
raliser (principe de secours) ; lchelon infrieur sinterdit de se
dcharger de certaines tches qui lui reviennent en propre (principe de
supplance). La subsidia- rit se veut donc un modle de construction
de la structure organisation- nelle par embotements, o chaque
niveau garde sa capacit dagir et son autonomie, o chacun dtient
une parcelle de souverainet .

VI.

EN CONCLUSION : AGIR AVANT DE COMPRENDRE ?

Cette intervention se poursuit et doit nous fournir des rsultats

com- plmentaires concernant les effets sur la sant des personnes
et sur la production. Cette tude de cas nous permet de souligner
quelques sp- cificits de la mthodologie dintervention en
ergonomie (Daniellou et Bguin, 2004) quand il sagit de traiter des
risques psychosociaux dans les entreprises.
Si le dveloppement de lindividu est indissociablement cognitif,
phy- sique, social et psychique, lanalyse ergonomique semble
approprie pour comprendre les blocages de ce dveloppement que
lorganisation induit. Partir de dispositifs qui permettent de
transformer la situation, mme peu mais rapidement, permet aux
oprateurs impliqus de ressentir la possibi- lit de changements. Faire
agir les salaris sur la rsolution de difficults de production
constitue un atout pour intervenir sur les risques psycho- sociaux,
car les personnes concernes par la souffrance au travail retrou- vent,
par cette dynamique, les capacits de penser que la souffrance a des
origines lies au travail et pas seulement des causes psychologiques
indivi- duelles. Construire lintervention ergonomique pour permettre
des exp- rimentations naturelles (Kristensen, 2010 ; Petit, 2008 ;
Petit, 2006) sur lorganisation devient alors un atout essentiel de
laction sur les RPS. La mobilisation collective sur des modifications
organisationnelles permet de dpasser lindividualisation des problmes.
Pour la prvention des risques psychosociaux, le rle des
ergonomes peut tre daider structurer un fonctionnement des
organisations favori- sant la subsidiarit.

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Cette approche a des consquences sur le fonctionnement des

collectifs de travail. Selon Reynaud (1989), il existe deux grands
mobiles laction collective : la contrainte ou le projet. Le projet se
construit partir de la capacit dun groupe produire des rgles
pertinentes pour atteindre un but commun, travers lexpression
ventuelle de diffrentes logiques et de diffrents choix possibles. Cest
cette capacit de rgulation collective que nous avons favorise dans les
groupes de travail. Si lorganisation entrave la construction dun projet
commun, il ne reste plus que la contrainte hi- rarchique pour faire
produire les rsultats attendus. Le style de chaque manager
prend du coup une importance prpondrante. Il nest alors pas
tonnant que la souffrance au travail sexprime par des mises en
cause personnelles des managers. Les tensions dans les collectifs et la
dgrada- tion des relations entre cadres et employs sont le rsultat
de labsence de dbats sur le travail et de limpossibilit den
influencer le droulement en laborant des buts communs. Penser
lorganisation autrement permettrait aussi de nouer dautres relations
avec les reprsentants du personnel pour faire de la ngociation
collective une pratique plus coutumire (Dugu, 2005).

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RSUM

Une action sur les RPS ncessite, si elle se veut efficace, de

permettre une mise en dbat sur le fonctionnement
organisationnel de lentreprise, la rpartition des lieux et des
circuits de dcision. Cet article a pour objectif de prsenter les
enjeux thoriques et mthodologiques que cela reprsente
pour laction ergonomique sur les RPS. Dans un premier temps,
nous proposons un cadre thorique qui nous permet de
montrer que les ergonomes ont un rle jouer sur les RPS. Pour
cela, il est question de pouvoir mettre en lien la souffrance
exprime par les oprateurs avec les difficults de production
manant
de
dfaillances
organisationnelles,
et
plus
particulirement les difficults rencontres par les salaris
pour bien faire leur travail . Nous prsentons alors un
exemple dintervention dans une entreprise de service pour
tayer nos propos. Pour terminer, nous nous appuyons sur le
concept de subsidiarit comme guide la rflexion sur la
conception organisationnelle pour les ergonomes.
Mots-cls : Organisation, Ergonomie, Intervention, Risques
psychosociaux, Souffrance au travail.
Manuscrit reu : aot
2010 Accept, aprs modification, par S. Caroly :
dcembre 2010

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