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CEFORA

Profils de professions Contactcenters:


Agent et superviseur de contactcenters

www.cefora.be
Etude commandite par le CEFORA
ralise par Yolien De Hauw, Seth Maenen et Geert Van Hootegem
Katholieke Universiteit Leuven (KUL)
Novembre 2012

CEFORA asbl - le centre de formation de la CPNAE (CP218)

Profils de professions

contact
centers

Table de matires
Organisation d un contact center

1. Introduction............................................................................................................................................... 2
2. Mthodologie............................................................................................................................................. 4
3. Varit des activits dans les contact centers............................................................................................ 5
4. Fonctions et processus au sein dun contact center.................................................................................. 8
5. Une perspective structurelle dans les contact centers............................................................................. 10
5.1 Tches organisationnelles, prparatoires, oprationnelles et de support du contact center............ 11
5.2 Deux types idaux.......................................................................................................................... 12
6. Conclusion............................................................................................................................................... 21

Lagent contact center

22

1. Dfinition.................................................................................................................................................. 22
2. Contenu des tches................................................................................................................................ 22
2.1 Tches prparatoires...................................................................................................................... 23
2.2 Tches oprationnelles................................................................................................................... 23
2.3 Tches de soutien........................................................................................................................... 29
2.4 Tches organisationnelles............................................................................................................... 30
3. Trajets dvolution.................................................................................................................................... 32
4. Profil ....................................................................................................................................................... 34
5. Conclusion: cest lagent qui doit rgler les aspects laisss au hasard.................................................... 35

Le superviseur

38

1. Dfinition.................................................................................................................................................. 38
2. Contenu des tches................................................................................................................................ 38
2.1 Tches prparatoires...................................................................................................................... 38
2.2 Tches oprationnelles................................................................................................................... 40

Gestion oprationnelle.................................................................................................................... 40
Coaching........................................................................................................................................ 41
2.3 Tches de soutien........................................................................................................................... 43

Qualit et productivit..................................................................................................................... 43
2.4 Tches organisationnelles............................................................................................................... 44

Circulation et rectification des informations..................................................................................... 45
3. Trajets dvolution.................................................................................................................................... 46
4. Profil ....................................................................................................................................................... 47
5. Conclusion: signaler les problmes ou rectifier le cap............................................................................. 48
6. Conclusion gnrale................................................................................................................................ 49

Rfrences 50

contact
centers

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Lorganisation dun contact center


1. Introduction
Les contact centers sont spcifiquement quips pour regrouper les contacts clients passant par un
canal de communication et raliser par l des conomies dchelle. Presque toutes les grandes entreprises qui doivent grer vaste chelle des contacts directs avec leur clientle mettent sur pied des
dpartements spcifiques afin de dissocier ces contacts des autres dpartements administratifs. Alors
que par le pass, le tlphone tait dcroch par le collaborateur administratif qui grait le dossier au
propre comme au figur, la probabilit est dsormais plus leve que les appels soient traits par les
collaborateurs dun contact center.
Dune part, le client est plac au cur des proccupations et laccent est mis sur la prestation de services de qualit et dautre part, le modle du call-center vise rduire les cots au maximum. Dans
lidal, un quilibre parfait doit tre atteint entre le modle de production de masse, qui va de pair avec
des temps dappel trs stricts, et un service professionnel dans le cadre duquel les interactions avec les
clients se font plus complexes et les agents plus flexibles lorsque le besoin sen fait sentir. En pratique,
cet quilibre est parfois fragile et les temps dappel et autres critres comme la qualit de lappel sont
mis en avant de manire changeante (Korczynski 2002, Valverde, Ryan et Gorjup 2007). Les contact
centers tranent ds lors une rputation douteuse et quelque peu quivoque tant donn que les objectifs
defficacit et de qualit sont souvent difficiles concilier dans la ralit.
Alors que les contact centers diffrent dans la manire dont ils mnent bien cet exercice dquilibre, ils
partagent tous sans exception un mode de fonctionnement bas pour lessentiel sur linformatique et les
donnes. Une bonne gestion des connaissances constitue invariablement un mcanisme de coordination
lmentaire dans les contact centers. La gestion des connaissances comprend des techniques et procdures permettant une organisation de coordonner et de grer les connaissances sur ses produits, ses
services, ses clients et ses processus pour rpondre avec prcision aux questions et aux exigences de sa
clientle. Dans un contact center, les connaissances sont enregistres dans des systmes automatiss
ainsi que dans des rglements de travail standardiss. Cette uniformisation du travail permet de matriser
le contact avec le client et de le planifier plus aisment. Elle facilite galement la formation des nouveaux
collaborateurs et maintient la rgie sa place centrale (van Melle 2009). Au cours de la prsente tude,
nous avons pu constater que la professionnalisation de la gestion des connaissances constitue un objectif majeur pour tous les contact centers.
Une gestion adquate de linformation est essentielle pour proposer un meilleur service et crer de nouvelles opportunits de chiffre daffaires. Les donnes collectes au niveau du contact center fournissent
lentreprise des informations de premier plan sur le march, mais aussi des signaux de vente dont elle
tire frquemment profit dans le cadre de ses activits en termes de stratgies de vente et de marketing
(Bouwer 2005). Pourtant, mme si les systmes performants de gestion des donnes sont une condition
sine qua non pour mettre sur pied des contact centers, une trop grande dpendance par rapport au
traitement automatis de linformation prsente un risque. Lapplication grande chelle de la division
du travail et de la standardisation des processus de lentreprise permet effectivement damliorer la
productivit et lefficacit, mais cela se fait parfois au dtriment de la flexibilit et du travail sur mesure.
Faire aveuglment confiance une gestion automatise des donnes est particulirement risqu lorsque
la russite dune stratgie commerciale dpend dune attitude oriente client, dune augmentation de
la satisfaction et de la fidlit de la clientle ainsi que de la progression du chiffre daffaires gnr par
chaque relation avec un client (de Ruyter, Wetzels et Birgelen 1999).

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centers

Cette forme de Trade-Off (compromis) est explicitement reconnue dans le secteur et souvent enrobe
dans un discours do il ressort que les contact centers sont pousss faire consciemment un choix
stratgique concernant la place quils entendent occuper dans une chane de plus-value sectorielle:
centre de profit ou centre de cot. Le cadre 1 prsente un extrait dune interview avec un manager/
consultant intrimaire:
Cadre 1: Les contact centers, des centres de profit ou de cot?
Ces 10 dernires annes, la situation a normment chang en Belgique, lexemple des tats-Unis.
un moment, les contact centers se sont demand de quelle manire ils devaient organiser leur service client afin de garantir une satisfaction maximale. Au fil de ce processus de maturation, le central
tlphonique a volu jusqu devenir un centre de profit. Car finalement, lobjectif dun contact center
est dtre rentable, notamment grce la vente croise et la vente incitative. Une entreprise qui offre
un service de qualit ses clients se cre des occasions idales pour vendre ses produits. Et si ses
clients sont satisfaits des produits, elle les fidlise et en tire des profits plus long terme. Pourtant, les
entreprises considrent encore trop souvent leur contact center comme un centre de cot, qui pse
sur leur budget.
Le contact center sintgre dans un tissu relationnel qui non seulement comprend le management et la
clientle, mais prcde (dbouche sur) un vaste rseau de dpartements dans le processus de fourniture
de produits et de services. La structure de la rpartition des tches au sein de ce rseau dtermine le
contenu des oprations et des fonctions au sein du contact center. Les choix stratgiques oprs dans
ce rseau ont une incidence sur la forme des organisations et par consquent sur les choix organisationnels du travail dans le secteur. Les profils de fonctions et la structure organisationnelle sont intrinsquement lis. Dans la prsente tude, nous avons ds lors dcid de nous placer dans une perspective
danalyse structurelle et de mettre laccent sur la cartographie de la rpartition du travail. Par structure,
nous entendons lorganisation dune entreprise en niveaux et en fonctions, la rpartition des tches, les
mcanismes de coordination et le niveau de dcentralisation, de spcialisation et de diffrenciation de
cette entreprise. Cette perspective structurelle met en vidence les points de connexion entre le contact
center et plusieurs autres dpartements. Ce sont ces points de connexion qui dterminent dans quelle
mesure le contact center sintgre au processus de fourniture de services plus grande chelle.
Nous avons ds lors effectu un double mouvement dans notre approche: un au niveau de lorganisation
(chapitre 1: lorganisation dun contact center) et un au niveau de la fonction (chapitres 2 et 3: lagent et
le superviseur de contact center). Au niveau de lorganisation, nous inventorions et dcrivons les points
de connexion entre les diffrentes phases du processus. Au niveau de la fonction, nous listons les tches
et responsabilits spcifiques attribues chaque travailleur dans le cadre de ce processus. La fusion
de ces deux analyses nous donne des profils de fonctions contextualiss qui rpertorient non seulement
les caractristiques des fonctions individuelles, mais aussi les caractristiques et les limitations associes
un profil.
La structure du prsent chapitre se prsente comme suit. Nous commenons par exposer la mthodologie utilise dans notre tude. Nous faisons ensuite une description gnrique des activits effectues
dans les contact centers, ainsi quune esquisse globale des fonctions et processus quils englobent.
Enfin, nous dveloppons la perspective structurelle que nous adoptons ici et lappliquons pour concevoir
deux contact centers idaux. Dans les chapitres deux et trois, nous abordons ensuite le profil des professions dagent et de superviseur de contact center.

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2. Mthodologie
Les donnes que nous avons analyses pour la prsente tude ont t collectes par des observations
in situ et des interviews menes dans 10 contact centers. Nous avons systmatiquement analys la
place et le rle des contact centers dans leur chane de plus-value respective. Lensemble du processus
de fourniture de services a donc t pris en compte. Quelle est lampleur de lventail des tches que
le contact center doit assurer? Comment sont dfinis les processus, les systmes et les rgles dun
contact center? Comment le capital humain est-il utilis pour atteindre les objectifs de lorganisation?
Cette collecte de donnes sest droule entre janvier et mars 2012.
Dans notre slection de centres, nous nous sommes efforcs de respecter la variation la plus relle possible dans les modles dorganisation. Nous avons visit cinq contact centers internes et cinq contact
centers facilitaires de taille diverse qui se mettent au service dentreprises nationales et internationales.
Dans la majorit des entreprises, les agents rpondent des appels en provenance des diffrentes
rgions du pays et sont donc au minimum bilingues. Les contact centers internes se retrouvent dans le
secteur du tourisme, le petit commerce, les tlcoms, les services aux entreprises et les services aux personnes. Une seule organisation est une institution publique. Les cinq contact centers facilitaires diffrent
galement au niveau de leurs activits et des marchs sur lesquels ils oprent.
La lecture de la monographie sectorielle nous a notamment appris que la Flandre se caractrise surtout
par un nombre lev de petits contact centers facilitaires. Ceux-ci sadressent avant tout aux PME et
dans certains cas, leurs agents rpondent aux appels adresss 100 clients diffrents. Nous sommes
galement alls en reconnaissance chez quelques-uns des mastodontes les plus connus qui possdent
des filiales dans toute la Belgique et avons pris un instantan dans les trois rgions. Nous avons eu
loccasion de comparer les diffrences dapproche entre deux contact centers facilitaires qui effectuent
une mme activit pour un mme client. Nous nous sommes galement penchs sur la diversit des activits. Nous avons intgr des activits de vente entrantes (Inbound) et sortantes (Outbound) dans notre
tude (Sales), observ les services traditionnels au client et le concept du help-desk (Service) et analys
les activits de marketing comme lenqute de satisfaction client et la prospection (Marketing). Quelques
contact centers mlangent les activits entrantes et sortantes, dautres combinent les activits de service
et de vente, et dautres encore tablissent une nette distinction entre chacune delles.
Nous avons men des entretiens avec des responsables, des superviseurs et des agents de contact centers. Nous ne pouvions pas non plus faire limpasse sur un entretien avec un reprsentant de la direction
dun contact center pour nous faire une ide des activits, des stratgies suivies, de lorganisation du
travail et des objectifs dun contact center. Ensuite, nous avons interview le superviseur et lui avons pos
des questions sur ses tches et responsabilits, les processus de travail au sein du contact center, les
obstacles, etc. Puis nous sommes passs lobservation proprement dite du travail dagent de contact
center: nous avons suivi ou cout laide dun casque des entretiens rels et, entre deux appels, pos
des questions sur les systmes dinformation utiliss, les dossiers de clients, ladministration, la varit
et le degr dautonomie de leur travail, leurs possibilits de contact, les ventuels problmes rsoudre,
etc.
Pour les entretiens et les observations, nous avions rdig une liste de contrle destine vrifier que
tous les thmes importants avaient t abords durant lentretien ou lobservation. Nous avons galement pos des questions ouvertes afin de permettre nos interlocuteurs de donner des rponses
dtailles et, partant, de communiquer un maximum dinformations.

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3. Varit des activits dans les contact centers


Il existe dimportantes diffrences dans le positionnement stratgique des contact centers au sein des
chanes de plus-value, en particulier en ce qui concerne leur forme juridique. Une distinction essentielle
doit tre faite entre les contact centers internes et les contact centers facilitaires ou externes. Un contact
center interne est un dpartement dune entreprise, un contact center externe est une entreprise indpendante qui rceptionne les appels tlphoniques pour le compte dautres socits. Plusieurs raisons
justifient la sous-traitance ou lexternalisation des contacts avec les clients. Les conomies raliser
arrivent en tte de liste. La sous-traitance des contacts avec la clientle permet notamment de tirer parti
des conomies dchelle et des connaissances technologiques que proposent les partenaires facilitaires.
Mais la flexibilit est galement un motif essentiel de sous-traitance totale ou partielle. Les contact centers facilitaires interviennent pour grer les priodes de surcharge de travail, les permanences en dehors
des heures de bureau ou des projets provisoires. Les entreprises qui externalisent le contact avec leurs
clients peuvent se concentrer sur leur cur de mtier.
Outre la forme juridique, citons galement la grande varit dactivits oprationnelles effectues par les
contact centers. Une distinction frquemment tablie mme si elle est quelque peu dpasse porte sur
les appels entrants et les appels sortants, les premiers tant associs la fourniture de services alors que
les seconds se rapprochent davantage du Hard Selling, ou vente larrach. Mais cette distinction na
pas toujours lieu dtre dans la ralit, car un grand nombre dappels sortants concernent en fait purement les services, il faut par exemple appeler le client pour communiquer lheure de livraison, confirmer
un rendez-vous, demander des informations manquantes ou sonder sa satisfaction.
Il est beaucoup plus pertinent dtablir une distinction entre les appels de vente et les appels de service.
Raison pour laquelle nous diffrencions les activits Sales, ou orientes vente, les activits orientes
clients ou orientes services, et les activits de marketing. Ces types dactivits comprennent des
contacts aussi bien entrants (inbound) que sortants (outbound) et peuvent galement tre rpartis selon
quils concernent des contacts Business-to-Business (B2B) ou Business-to-Consumer (B2C) (Walrave
2002).

Ventes
Dans le cas de la tlvente, le client est approch activement pour la vente directe dun produit ou
dun service par tlphone.
Dans le cas de lignes de commande, le consommateur appelle de lui-mme aprs la publication
des descriptions et des prix dun produit par des canaux externes comme un site internet ou un
catalogue. Le consommateur intress peut obtenir des informations sur les produits ou services et
le cas chant, passer sa commande.
Rtention de la clientle, Account Management

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Service
Le service clientle offre son aide au client durant ou aprs la vente dun bien ou dun service.
Le help-desk offre son aide lacheteur pour linstallation et lutilisation de produits techniques.
Le tlsecrtariat consiste rpondre au tlphone et tenir jour les agendas des PME et des professions librales.
Traitement des plaintes, dispatching, service de tickets, gestion des dbiteurs

Marketing
tude de march: enqute ou tude quantitative effectue par tlphone.
La prospection tlphonique vise dcrocher des rendez-vous avec un collaborateur commercial
dune entreprise. Elle permet galement danalyser la base de donnes et dy ajouter les noms et
titres des dcideurs.
Enqute de satisfaction: la satisfaction des clients est rgulirement sonde afin de dtecter les
ventuels points problmatiques.
Tele Sampling: chantillons et autres demandes du mme type, promotions mdias, concours
Ces distinctions au niveau des activits servent souvent implicitement ou explicitement de norme pour
diffrents profils de collaborateurs, avec les strotypes et les connotations ngatives ou non qui leur
sont attachs. La distinction la plus connue est celle qui distingue les profils inbound et outbound. Selon
celle-ci, les appels sortants sont considrs comme des entretiens de vente larrach alors que les
appels entrants sont assimils des appels de service. Les appels entrants sont plus souvent associs
la fourniture dun service une personne qui le demande explicitement, ils bnficient en outre dune
apprciation plus favorable en raison de leur nature moins imposante:
Je ne dois pas demander mes commerciaux de passer des appels de vente. Ils viennent tous dun
dpartement de service. Il ny a donc pas de profil de vendeur pur et dur dans mon quipe. Le client
qui nous appelle a en quelque sorte son portefeuille entre les mains. Il veut acheter.
Les profils typiquement inbound ont des sueurs froides lide de devoir passer des appels
outbound parce quils ne veulent pas dranger le client. A contrario, les profils outbound sont
stresss par les appels entrants parce quils ne savent pas ce que le client va dire et quils ont limpression de ne pas tre prpars. Un appel outbound est extrmement structur: je sais pourquoi jappelle
et je sais lavance avec qui je vais parler. Je mne lentretien.
Pour les appels de service, les profils sont varis alors que le profil de vente outbound est trs spcifique. Ce sont des Hard Sellers qui il ne faut pas confier des appels entrants.
Bien que certaines activits exerces dans les contact centers soient lies des profils et comptences
spcifiques par de nombreux acteurs du secteur, il arrive de plus en plus frquemment quon attende
des agents inbound quils valuent les opportunits de vente de produits et services complmentaires
sur la base dune question sur le service. Une tude a en effet montr qu la suite dune exprience
positive en lien avec un service, les appelants sont enclins acheter des produits ou des services supplmentaires, ce qui explique la popularit croissance de la vente croise et de la vente incitative (Bouwer
2005). Mme si les comptences et les caractristiques personnelles des agents sont donc lies aux
activits spcifiques des contact centers, on constate dans le mme temps que les dlimitations entre
ces activits tendent sestomper:

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Le client a pris linitiative (il nous appelle) et nous lui offrons un service, notamment en lui communiquant
des informations sur dautres produits. Mais nos collaborateurs sont bel et bien forms la vente croise et la vente incitative. En effet, si un client achte une imprimante, il ne peut rien en faire sil ne se
procure pas galement un cble USB, des cartouches dencre et du papier. Nos collaborateurs sont
donc forms en continu pour vendre un ensemble de produits.
Cet estompage des dlimitations sexplique en partie par une tentative de jeter bas le stigmate qui pse
sur certaines activits des contact centers, et plus prcisment sur la vente outbound:
La vente croise et la vente incitative restent de la vente, mais de la vente dans un Care Package.
Je nemploie jamais le mot vente. Cest un soin (care): un service valeur ajoute. On conseille,
mais le client reste matre de sa dcision.
On voit de plus en plus de vente croise et de vente incitative partir dun appel de service, ce qui
donne une meilleure image du secteur que les activits de vente larrach. La vente croise et la
vente incitative mlent vente et service de manire positive sans imposer quoi que ce soit au client. Le
collaborateur doit toutefois possder des aptitudes la vente et au service. Je peux comprendre que
certains agents aient besoin dun apprentissage pour franchir ce pas.

Se basant sur lide que la vente peut tre favorise par la fourniture dun service de qualit, il est tout
fait logique quun nombre croissant de contact centers associent la vente et le service.
Une autre consquence de lestompage des dmarcations au sein des contact centers est ce que
lon appelle le Call Blending: un mlange dappels entrants et sortants assurs par le mme agent.
Lorsque les appels entrants se font plus rares, lagent rentabilise son temps en passant des appels
outbound. Et inversement, lorsque les appels entrants se multiplient, lquipe outbound rpond aux
appels inbound. De mme, les agents ne se contentent pas de rpondre au tlphone: ils rpondent
galement aux e-mails, aux messages de chat et soccupent parfois aussi des mdias sociaux. En
termes de profil, il faudrait donc parler dagent universel, capable de combiner des appels de vente
et de service, de se charger des appels entrants et sortants et de sexprimer aussi bien oralement que
par crit.

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4. Fonctions et processus au sein dun contact center


Malgr toutes les diffrences voques plus haut, la mme structure organisationnelle relativement horizontale se retrouve dans peu ou prou tous les contact centers. Trois niveaux se distinguent: lagent, le
superviseur et le manager du contact center. Cette organisation donne un organigramme typique, semblable celui de la figure 1 qui prsente un modle gnrique pour lorganisation des contact centers,
avec ses tches et responsabilits spcifiques.
Figure 1: Organigramme dun contact center
Manager de contact center

Supervisor

Planner

Trainer

Agent contact center

Shift Leader

Call Analyst

Trafficker

La premire mise en pratique de la stratgie de lentreprise est effectue par le manager du contact center qui prpare un plan concret pour atteindre les objectifs fixs. Les superviseurs sont ensuite chargs
dappliquer ces plans et den assurer le suivi. Ces superviseurs ont pour tche de transposer la stratgie
et la mission du contact center pour lexcution par les agents. Avec laide du manager, les superviseurs
font tat de leurs efforts la direction de lentreprise sous forme de rapports ou de comptes rendus. En
qualit de traducteur, le superviseur se trouve entre le marteau et lenclume.
Nous pouvons distinguer un niveau supplmentaire entre lagent et le superviseur en fonction des choix
qui sont faits au moment de lorganisation dun contact center: il sagit de travailleurs qui se voient attribuer des tches supplmentaires en matire de support ou dorganisation. Ils sont par exemple chargs dcouter des entretiens, de les analyser et den faire rapport au superviseur, ou encore dassurer
laccueil de deuxime ligne, cest--dire de venir en aide leurs collgues lorsque ceux-ci ne peuvent
pas rpondre la question dun client. Il arrive aussi que des agents assurent la formation ou lincorporation de nouveaux collaborateurs. Nous avons relev toutes sortes dappellations (Call Analyst, Shift
Leader, Floor Walker, Team Leader, Agent Trainer...) selon les tches et les fonctions assures au sein du
contacter center. Ces agents nont gnralement pas de pouvoir hirarchique sur les collaborateurs quils
coachent, ils sont placs sous lautorit directe du superviseur linstar des autres agents.
Cest principalement dans les contact centers de plus grande taille que se retrouvent quelques fonctions
dencadrement comme celles de Coordinator/Planner, de Trainer ou de Trafficker. Le Planner calcule le
taux doccupation (Sizing) sur la base de la charge de travail estime (Forecasting) et planifie les collaborateurs en tenant compte de leurs comptences et de leurs prfrences. Au lieu de faire appel des
dpartements de formation externes ou son propre personnel oprationnel, un contact center peut
dcider daffecter un Trainer dtermin la formation et laccompagnement de nouveaux collaborateurs ainsi quaux formations complmentaires. Le Trafficker gre en fait le trafic des appels entrants,
il est charg en permanence doptimiser le taux doccupation des oprateurs. Ces fonctions dencadrement, tout comme celle de superviseur, sont places sous lautorit du manager du contact center.

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Dans un contact center, un grand nombre de fonctions dencadrement doivent suivre en permanence
des Indicateurs cls de performance (ICP), mentionns ou non dans un contrat ou un Service Level
Agreement. Parmi les ICP caractristiques dun contact center, citons par exemple lAverage Handling
Time (AHT). Il sagit du dlai de traitement calcul par entretien, il inclut le Call Time, ou dure de
lappel, et le Wrap-Up Time, ou temps de rcapitulation ncessaire pour encoder des lments spcifiques dans la base de donnes et attribuer un code de rsultat lentretien. Le Service Level de
tels ICP est un taux dfini indiquant le pourcentage dentretiens devant tre mens dans un dlai imparti.
Par exemple, un Service Level de 80/20 signifie quil faut rpondre 80 % des appels dans un dlai
de 20 secondes. Les entreprises visent la rentabilit de leur service clientle. Mais un service facilement
joignable a un prix en termes de frais de personnel. Dun point de vue financier, faire attendre un client
est plus avantageux que faire attendre un agent. Le Service Level et le taux doccupation sont deux ICP
difficiles concilier, pourtant ce sont eux qui dfinissent la manire daborder les contacts. Le First Call
Resolution correspond au nombre de questions rgles lors du premier contact. Le Transfer Rate
est le nombre de contacts transfrs une autre personne ou un autre service, gnralement le backoffice.
Un autre ICP dapplication dans le contexte dun contact center inbound est lAbandoned Rate,
un indicateur du nombre dappels abandonns, cest--dire le nombre dappels que les appelants
interrompent avant quun agent puisse leur rpondre. Dans un environnement outbound, un appel
abandonn est un entretien prpar par un Predictive Dialer1 mais pour lequel aucun agent nest disponible. Dans un contexte Sales (inbound et outbound), les rsultats de vente revtent une importance
primordiale. Dans une campagne outbound par exemple, le nombre dappels passs, dentretiens
arguments et de rsultats positifs est mesur quotidiennement. Des ICP de ce type sont suivis de prs
plusieurs niveaux (individu, quipe, dpartement) dans tous les contact centers.
La productivit est surveille de prs, mais la qualit fait elle aussi lobjet dun contrle permanent qui
passe par lcoute dentretiens, des renseignements directs du client, voire des Mystery Calls. Les
systmes modernes de Quality Monitoring2 ont de plus en plus le vent en poupe. Lessentiel tant ici
datteindre un certain systmatisme dans lvaluation des entretiens ainsi quune communication claire
en direction des agents afin quils ny voient pas la menace du bton. Il faut dfinir des critres plus clairs
pour lvaluation des entretiens: entamer et clturer correctement un entretien, mener correctement la
discussion, faire preuve dempathie, adopter une voix et une intonation adquates, rsumer les accords,
reprer rapidement les signaux de vente, etc.

1
2

Un composeur prdictif compose automatiquement une liste de numros de tlphone.


Le Quality Monitoring ou le contrle de la qualit vise mesurer et ajuster la qualit tout au long dun processus.

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5. Une perspective structurelle dans les contact centers


Les principes structurels de la rpartition du travail et de la spcialisation des tches constituent les
fondations des contact centers. Fischer (1994) par exemple a montr que limplantation dun contact
center dans une administration britannique tait passe par la dsintgration du Whole Case Work
(suivi intgral dun dossier par une mme personne) en quatre fonctions spcifiques, relies par linformatique. Une spcialisation horizontale implique de subdiviser le travail en plusieurs tches qui sont ensuite
standardises de manire leur donner plus de clart et les rendre plus facilement assimilables. Cette
subdivision des tches en units indpendantes exige cependant une bonne coordination entre les units, ce qui cre une spcialisation verticale des tches sous la forme de missions lies lorganisation ou
au support. En dautres termes, le travail et la coordination sont scinds hirarchiquement. La connaissance de lensemble du processus est dissocie de son excution et repose entre les mains des services
organisateurs ou des fonctions dencadrement, ce qui renforce la ncessit dune supervision et dun
contrle. Laccroissement dchelle permet dorganiser ce contrle au niveau du groupe. Dans les activits quotidiennes des contact centers, les agents sont encadrs par des superviseurs (Bouwer 2005).
Dans un contexte de spcialisation pousse des tches, les contact centers ne sont quun petit rouage
dun processus beaucoup plus vaste. Le contenu du travail et les comptences exiges sont dfinis non
pas uniquement par le type du service ou de lactivit, mais surtout par la structure organisationnelle
du contact center. Cette spcialisation impose dnormes investissements dans la standardisation et
lautomatisation des tches. La standardisation doit permettre damliorer la prvisibilit du travail, alors
que lautomatisation vise augmenter la vitesse de production et rduire les besoins de coordination.
Nanmoins, lefficacit gnre par cette standardisation et cette automatisation du processus de travail
risque de se faire au dtriment de la flexibilit et de la synergie avec des dpartements externes. Dans
une situation o la ncessit dun processus de prestation de service conu sur mesure pour un client
spcifique se fait criante, o une question particulire doit recevoir une rponse, des rgles de travail
standardises ne conviennent pas toujours. La sparation stricte entre les tches oprationnelles et les
tches de contrle et de coordination limite souvent la connaissance quont les agents des tches et
processus annexes qui choient dautres dpartements; partant, ils ne peuvent pas toujours rpondre
aux questions qui scartent de la norme.
Il sagit de lune des raisons pour lesquelles, quels que soient la nature et le type dactivit du contact
center, des variations se marquent dans la manire dont est rparti le travail et dans la manire dont sont
conus les lieux de travail ou les fonctions (Grimshaw, Fang-Lee, Grugulis & Steve 2002; Taylor, Hyman,
Mulvey & Bain 2002; Glucksmann 2004). Ces variations sexpliquent en partie par le fait que, malgr
les similitudes dans lintgration du tlphone et de la technologie, les possibilits de mcanisation des
contact centers ne sont pas infinies. Une tude a par exemple montr quune supervision extrmement
rigide, base sur linformatique, des collaborateurs des contact centers gnre de nombreux problmes
insolubles parce que les logiciels ne permettent pas de rpondre toutes les questions susceptibles
dtre poses un contact center (Russel 2007).
Dans ce cadre, la structure interne du contact center nest pas seule en cause, le reste de lorganisation
doit galement sinscrire dans le processus de contact avec la clientle. Une harmonisation mutuelle avec
dautres dpartements est donc le principal mcanisme de coordination. L o le contact center faisait
lorigine partie dun service commercial interne ou dune autre unit administrative, de nouvelles relations
de collaboration doivent tre mises en place aprs le transfert de services un contact center spcialis
et impliquer diffrents dpartements dont le marketing, les ventes, les finances, linformatique Ces
liaisons sont gnralement dcisives pour le bon fonctionnement du contact center. Un dfi crucial

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consiste par exemple tablir une bonne relation avec le back-office. Ce back-office est un lment de
lorganisation spcifiquement ddi au traitement de processus administratifs lis aux clients sans pour
autant tre en contact avec ces derniers, il soccupe en fait de tout ce quil se passe en coulisse (Bouwer
2005).

5.1 Tches organisationnelles, prparatoires, oprationnelles et de


support du contact center
Dans la perspective structurelle que nous adoptons ici des fins analytiques, nous valuons lactivit qui
est effectue dans une unit organisationnelle (contact client) laune de son intgration par rapport au
contexte dune chane complte de tches plus ou moins connectes entre elles. Par tches compltes, nous entendons un ensemble cohrent de tches en lien avec la prparation, ladministration,
lexcution et la coordination du travail (Delarue 2003).
Figure 2: Rpartition structurelle des tches dans un contact center
Tches organisationnelles
Dfinir la stratgie et les objectifs
Raliser le plan daction
Relations de collaboration avec
les services externes
Lignes de communication avec le client
Capacit et infrastructure techniques
Systmes dinformation
Concevoir la gestion du personnel

Tches oprationnelles
Tlvente, lignes de commande,
service clientle, help-desk,
tlsecrtariat,
tude de march, prospection,
enqute de satisfaction,

Tches de soutien

Tches prparatoires

Gestion du personnel
Organiser les formations
Coaching
Contrle de la qualit et de la productivit
Reporting
La circulation des informations
Rectifications

Planning du personnel
Gestion des connaissances
Faire que linformatique et
la tlcommunication soient
prts lemploi

Les tches oprationnelles sont les tches primaires, ou activits principales, qui sont la raison dtre
de lorganisation. Dans un contact center, il sagit des entretiens, ou plus globalement, de lensemble
des contacts avec la clientle. Pour pouvoir exercer ces activits, un certain nombre de tches organisationnelles doivent tre remplies. La stratgie du contact center, tout comme le type de service qui
est offert et la position du contact center sur le march, doivent avoir t dfinis. Il faut fixer des objectifs
dans des plans daction dcrivant par ailleurs prcisment des critres de productivit et de qualit.
Des relations de collaboration doivent tre tisses avec un ventuel client, le back-office ou dautres
dpartements (marketing, vente, informatique). Des structures de concertation et de communication
sont mises sur pied et les formes de compte-rendu font lobjet dune dfinition prcise. Le domaine de
la tlcommunication fait galement lobjet de prparatifs: type de numros de tlphone3, utilisation
3

Les numros 0800 sont gratuits pour lappelant, les numros 078 sont payants en partie, les numros 070 sont gratuits pour le contact center.

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contact
centers

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de systmes IVR4. La capacit et linfrastructure techniques, regroupant linfrastructure informatique, les


techniques de base de donnes et la scurisation des donnes, sont mises en place. Il faut crer le systme de connaissances qui fournit des informations lagent au cours des entretiens tlphoniques ainsi
que des bases de donnes. Enfin, il faut fixer le nombre de personnes engager, les profils ncessaires,
les formations donner, etc.
Aux tches organisationnelles sajoutent plusieurs tches prparatoires. il faut notamment prparer
un planning du personnel sur la base du taux doccupation et de la charge de travail prvue. Les collaborateurs doivent connatre les informations sur les produits, les services, les clients et les processus,
mais aussi matriser linfrastructure informatique et les moyens de communication avant dentamer leurs
tches, savoir la tlvente, les lignes de commande, le service la clientle, le help-desk, le tlsecrtariat, les tudes de march, la prospection tlphonique, les enqutes de satisfaction
Mais pour que le travail seffectue en souplesse, sans anicroche, un soutien est ncessaire. Les tches
de soutien visent faciliter les fonctions organisationnelles, prparatoires et surtout oprationnelles. Elles
consistent grer, recruter, former, motiver, employer bon escient et licencier les collaborateurs, mais
comprennent galement toutes les activits administratives et denregistrement qui en dcoulent. En font
galement partie laccompagnement des travailleurs et lorganisation dentretiens de fonctionnement
et dvaluation, le contrle de la qualit et de la productivit ainsi que le feed-back correspondant et le
reporting. Ces tches impliquent galement de faire circuler les informations entre lorganisation et lagent
et de rectifier les processus de travail le cas chant. Lune des grandes difficults consiste actualiser
les informations que possde le contact center et auxquelles lagent a donc accs.

5.2 Deux types idaux


Malgr les similitudes qui se marquent au niveau du contexte et des activits, les contact centers diffrent
fortement dans leur structure organisationnelle. Nous avons constat que la division du travail est plus
pousse dans certains que dans dautres. Nous avons compar dans une perspective structurelle la
manire dont les tches sont rparties et harmonises au sein dune organisation.
Lorsque nous avons analys ces variables sur la base dobservations faites sur le lieu de travail, nous
avons dcouvert dans les extrmes deux modles dorganisation bien distincts, ou types idaux5, que
nous avons qualifis dintgrs et de spcialiss. Dans la pratique, cette distinction semble
souvent correspondre celle entre les centres internes et les centres facilitaires parce que les centres
internes sont gnralement mieux intgrs dans lorganisation dont ils font partie dun point de vue juridique, architectural et oprationnel.

4
5

12

Interactive Voice Response est un systme informatis qui permet lappelant de choisir une option via un menu vocal. Lappelant est alors dirig automatiquement vers
lagent/le service adquat.
Un type idal est un lment de rfrence analytique, un outil mthodologique pour la description de situations sociales. Dans la ralit, les types idaux dcrits ci-aprs
napparaissent jamais sous une forme pure, un contact center est une structure mixte ou intermdiaire qui se rapproche plutt de lun ou de lautre type idal.

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contact
centers

Dans un contact center intgr, lensemble du processus de service est gr au niveau du contact
center, ce qui implique un ventail de tches trs vaste. Sils sont confronts des questions ou des
problmes hors normes, les collaborateurs dun contact center intgr peuvent demander de laide des
dpartements fonctionnels voisins; au besoin, des amliorations peuvent mme tre proposes et mises
en uvre. Dans un contact center spcialis, le processus de fourniture de service est pilot de lextrieur. Un tel centre assure une part relativement plus restreinte dans ce processus. Les contact centers
spcialiss se caractrisent par leur dpendance par rapport des tches extrmement bien dlimites
et standardises ainsi que par une culture plus stricte en matire de rglement et de mesure. En rgle
gnrale, on observe une sparation trs pousse des tches et un pouvoir de dcision rduit attribu au
front-office. Les contact centers facilitaires constituent souvent un point de connexion dans une chane
de fourniture de service trs tendue, gre par des systmes informatiques et de communication, et
dont les paramtres de cot et de qualit sont dfinis par des contrats et des procdures strictes.
Il arrive souvent que les activits les plus standardises, celles exigeant le moins de connaissances,
soient confies aux sous-traitants. A priori, il est illusoire de penser quon peut faire exactement la
mme chose. Par ailleurs, un nombre lev de contact centers nont ni la maturit ni les outils ncessaires pour rationaliser leurs processus de contact; dans ce cas, un partenaire facilitaire apporte bel et
bien une certaine valeur ajoute. Bien sr, il restera toujours des entreprises qui grent leurs contacts
de manire primitive.

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contact
centers

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Tableau 1: La fonction du contact center: deux types idaux


Contact centers intgrs

Contact centers spcialiss

Structure en chane

- Le contact center occupe une position centrale au sein de lorganisation


- Lensemble du processus de fourniture de service est gr au niveau du
contact center

- Le contact center est incompltement/partiellement intgr dans


lorganisation
- Le processus de fourniture de service
est partiellement gr au niveau du
contact center

ventail de tches

- Vaste ventail de tches

- ventail de tches plus rduit, comptences galement rduites

Gestion des connaissances

- Connaissances approfondies sur


lorganisation grce aux contacts et
aux expriences avec des dpartements voisins
- Le contact center est le propritaire
du problme du client et possde les
outils (informations, comptences et
responsabilit) pour rpondre galement aux questions difficiles

- Maigres connaissances des processus connexes et des tches des


autres dpartements
- Les questions compliques qui
scartent de la norme ne peuvent
pas tre rsolues au sein du contact
center et sont transfres des services de deuxime ligne comme le
back-office

Capacit dadaptation

- Des amliorations sont proposes et


les processus peuvent tre facilement
adapts

- Les systmes sont trs rigides, les


modifications au niveau du contact
center sont ds lors difficiles

Personnel

- Politique de rtention fructueuse

- Rotation du personnel

Image du collaborateur

- Les agents doivent faire preuve de


davantage dinitiative et de capacit
rsoudre les problmes
- Ils ont plus dautonomie et de responsabilit

- Les agents sont soumis des dlais et


des rgles/procdures trs strictes
- Ils ne peuvent pas agir de leur propre
initiative, ils ne sestiment donc pas
investis dune quelconque responsabilit

linverse des contact centers spcialiss, les contact centers intgrs sont souvent considrs comme
le cur de lorganisation. Grce la position centrale du contact center au sein de lentreprise, le processus de fourniture de service est en grande partie gr, ou au moins rendu oprationnel, par lagent
du contact center en interaction avec le client. Il y a donc une troite cohsion entre le contact center
et le reste de lorganisation. Lextrait suivant donne un exemple de contact center fortement intgr la
chane dont il fait partie:
Le contact center gre peu prs la totalit des processus dacheminement et de transfert du client
ainsi que le processus de fourniture de service au client travers les diffrents services et les diffrentes
filiales. Ds le dbut, nous avons cherch mettre en place une bonne communication entre le contact
center et la personne qui effectue le travail. Cest dans cette optique que les superviseurs participent
des runions rgionales pour reprsenter le contact center, mais aussi pour savoir ce quil se passe
sur le terrain. Un grand nombre de changements sont superviss au niveau du contact center et
celui-ci est systmatiquement reprsent dans les discussions sur les nouveaux projets. Nous devons
vrifier que sur le terrain, rien nest dcid qui soit en contradiction avec notre travail. Car cest nous
qui rceptionnons ensuite les appels des clients mcontents.

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contact
centers

A contrario, les contact centers spcialiss conviennent dune stricte rpartition des tches entre le frontoffice (contact avec la clientle) et le back-office (traitement des donnes), le pouvoir de dcision revenant
majoritairement au back-office. Par consquent, les ajustements et les dcisions atypiques concernant
des dossiers de client reviennent au back-office. Pour ce faire, il doit se servir des informations transmises
par le contact center, gnralement par voie lectronique.
Les procdures et le Knowledge Tool dcrivent prcisment les tches qui peuvent tre assures
exclusivement par le back-office. Il faut de toute faon faire appel lui pour 30 40% des appels.
Ce sont les instructions. Nous nous efforons de rduire ce pourcentage afin que le client puisse tre
aid au maximum ds le premier contact, mais les processus concerns sont souvent lourds et leur
modification demande du temps.
La gestion et la modification de dossiers de clients relvent gnralement des comptences de diverses
units organisationnelles, il est donc impossible de garantir labsence de travail en double, ce qui gnre
des cots supplmentaires et augmente le risque derreur.
Les contact centers intgrs ont un ventail de tches plus tendu. En effet, plus leur participation au
processus de fourniture de service est leve, plus le nombre de tches qui leur sont dvolues augmente
(voir figure 3). En dautres termes, le nombre de tches augmente proportionnellement au rle que le
contact center joue dans sa gestion. Dans un contact center intgr, les comptences de lagent sont
plus vastes, si bien quil peut prendre des dcisions et apporter des modifications au dossier dun client
en toute autonomie. La transmission des donnes entre les services est moins courante, ce qui rduit
trs logiquement le nombre derreurs de coordination. Un service complet tant fourni, lagent se voit
donc dlguer un pouvoir de dcision accru et peut souvent proposer une First Call Resolution (De
Bouwer 2005).

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contact
centers

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Dans un contact center intgr, la complexit des appels est ds lors relativement plus leve tant
donn que la capacit de rsolution et les responsabilits du contact center permettent de grer cette
complexit. Le cadre 2 prsente le cas de Carglass qui illustre ce principe.

Cadre 2: Exemple dun contact center intgr: Carglass


70% du travail arrive par le contact center. Des particuliers, assurances, socits de leasing, entreprises
nous appellent pour la rparation, le remplacement ou la gravure dun pare-brise ou pour sinformer
des prix [rceptionner les commandes]. Selon la situation, nous fixons un rendez-vous chez le client
ou dans une filiale de Carglass. Pour ce faire, les agents peuvent consulter les agendas de toutes les
filiales et de tous les monteurs. Nous demandons trs vite au client sil est assur contre le bris de vitre
(pour la facturation) puis nous dfinissons avec lui le type de service (rparation ou remplacement) qui
convient le mieux [informer et conseiller le client]. Le choix du pare-brise adquat peut prendre un
peu de temps dans certains cas: le choix est grand et les clients ne savent gnralement pas de quel
modle ils ont besoin. Lagent doit alors vrifier avec le client, sur la base de caractristiques visuelles,
le type de pare-brise quil faut prvoir (De quelle anne date votre voiture? Ressemble-t-elle ceci ou
cela? Y a-t-il une bande pare-soleil verte? Un dtecteur de pluie? etc.). Ensuite, nous contrlons le
stock, nous compltons les donnes manquantes dans le dossier du client et dfinissons la forme du
service ( domicile ou dans une filiale) avec le client [grer laspect administratif de la commande].
Les plannings des filiales et des monteurs mobiles sont disponibles lcran, mais il faut rgulirement
procder une coordination supplmentaire par tlphone [amorcer le service]. Le client reoit une
confirmation du rendez-vous et la filiale ou le technicien, toutes les informations ncessaires concernant le travail effectuer [grer le processus de fourniture de service].

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contact
centers

Figure 3: Eventail de tches largi/restreint


Tches au niveau du contact center
Type de service

Rceptionner
la commande
/ envoyer une
question

Informer et
conseiller le client

Grer laspect
administratif de la
commande

Amorcer le service

Grer le
processus
de fourniture de
service

Tlvente

ventail
tches
tendues
ventail de
de tches
tendues
dun contact
contact center
d'un
center

Lignes de
commande
Service la clientle
Help-desk

ventail restreint de tches

ventail restreint de tches de premire


de premire ligne attribu
ligne attribu au contact center

au contact center

Tlsecrtariat
tude de march

ventail restreint de tches


ventail restreint de tches de
de deuxime ligne
deuxime ligne (back-office)
(back-office)

ventail restreint
restreint de
ventail
detches
tches
attribu au contact center
attribu
au contact center

Prospection
Enqute de
satisfaction

Les contact centers plus spcialiss assument pour lessentiel un ventail restreint de tches et prennent
en charge une petite partie seulement du processus de fourniture de service (voir figure 3 ci-dessus).
Les agents de ces centres effectuent ds lors un nombre de tches plus rduit et nont pas de vritable
vue densemble des processus et tches connexes relevant dautres dpartements. Ils ne sont pas en
mesure de grer les appels difficiles, mais doivent les transfrer lectroniquement au back-office par
exemple, qui en assure le suivi sans autre implication du contact center (front-office). ce moment, le
back-office possde donc bien les capacits ncessaires pour rgler les problmes, ce qui lui permet de
grer les appels plus complexes. Ces divisions (administratives) sont organises en interne par les entreprises. Dans lexemple suivant, un contact center interne remplit galement la fonction de back-office par
rapport aux contact centers facilitaires qui sur le plan structurel, drainent la majeure partie des appels:
En fonction du choix que fait le client sur lIVR, il arrive chez nous (contact center interne) ou chez
lun de nos partenaires facilitaires. Les agents qui travaillent pour nos partenaires ne possdent pas
les mmes connaissances, possibilits et pouvoirs de dcision. Pour les questions auxquelles ils ne
peuvent pas rpondre ou nont pas le droit de rpondre, ils crent un dossier lectronique qui nous est
envoy. Nous sommes un front-office parce que nous prenons les appels difficiles, mais aussi un backoffice parce que nous rcuprons les dossiers crs par les agents travaillant pour nos partenaires.
Notre collgue charg de la communication avec ces partenaires externes veille ce que ceux-ci
respectent nos processus et utilisent nos outils, la formation est identique tout comme le soutien et la
mthode de travail, donc lencadrement lest aussi. La complexit des questions varie normment.
Les questions simples sont traites par les partenaires externes et les questions plus compliques
restent en interne. Nous gardons galement la communication B2B en interne, parce que ce serait
trop compliqu de la sous-traiter. La distinction que nous appliquons actuellement se fait au niveau du
soutien administratif, commercial et technique. Par exemple, nous ne sous-traitons pas uniquement la

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contact
centers

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facturation: il faut que le travail confi nos partenaires soit lui aussi suffisamment vari. Par contre,
pour le soutien technique, nous faisons appel un partenaire spcifique spcialis dans ce domaine.
Exemples dventails de tches restreints:
Notre principale activit consiste fixer des rendez-vous ou grer les agendas de reprsentants, mais
toutes ces activits sont en fait lies ltablissement de relations (prospection).
Les appels outbound que nous passons lorsque la situation est calme (tude de march/enqute de
satisfaction) sont souvent monotones. Il faut prononcer toujours les mmes phrases et ladministration
est extrmement limite, pour ne pas dire inexistante. En fait, ces appels nous permettent de nous
reposer un peu.
Mais au niveau de la gestion des connaissances, les contact centers intgrs et spcialiss constituent
aussi, dans une certaine mesure, des substituts les uns aux autres. Plusieurs organisations que nous
avons visites rduisent volontairement lutilisation de processus documents et standardiss, mais
indiquent que les processus ont en fait t conus par les agents du contact center plus ou moins au cas
par cas. Les contact centers concerns sont gnralement des centres intgrs qui peuvent difficilement
standardiser les questions des clients et ne sont en mesure dy rpondre quaprs avoir discut ou mis
au point une solution avec dautres services internes. Dans leur cas, la connaissance de lensemble du
processus de fourniture de service est indispensable et ce processus doit frquemment tre ajust par
lagent pour correspondre au client. Le contact center proprement dit, o le capital humain remplace
en quelque sorte le systme informatique, devient ds lors le systme primaire de gestion des connaissances de lorganisation:
Le contact center est un excellent moyen dentrer en relation avec nos clients. Nos processus et produits sont extrmement varis et peu documents. Par consquent, le contact center est devenu un
gigantesque centre de connaissances, et nous disposons dune entire libert dans notre recherche
de solutions pour le client.
Une standardisation pousse lextrme des processus et connaissances peut engendrer de gros
risques: ces connaissances peuvent ne pas tre jour ou ne pas tre applicables directement pour
rpondre la question du client. La porte oprationnelle limite des contact centers spcialiss ne
permet pas, ou gure, dadapter le processus de fourniture de service. Par contre, les contact centers
intgrs peuvent tester directement la mise en pratique de nouvelles procdures (De Bouwer 2005). Il est
alors utile de mobiliser lexprience et les connaissances concentres au niveau du centre pour mettre en
uvre les changements apports aux processus internes. Raison pour laquelle certains contact centers
intgrs que nous avons tudis avaient t impliqus dans des projets visant modifier des processus
internes comme le montre lextrait ci-dessous:
En tant que superviseur, je suis galement responsable de tout ce qui a trait au service mobile et au
service 24h sur 24, je dois suivre plusieurs projets destins rduire le nombre dappels sortants et
acclrer nos processus. Nous avons par exemple un projet pilote qui vise amliorer lefficacit
de nos interventions mobiles. Nous nous demandons comment faire pour quun nombre moins lev
de personnes oublient leur rendez-vous, pour que toutes les conditions soient remplies, pour que les
techniciens puissent suivre la cadence, pour que la communication passe bien

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contact
centers

La dcision dopter pour un modle dorganisation spcialis ou intgr a galement un impact significatif
sur le niveau de fonction, tout le moins en ce qui concerne les possibilits de pilotage dont disposent
les collaborateurs. Un agent ne possde pas toujours toutes les capacits ncessaires pour rgler
les problmes et mener bien ses tches, surtout dans les contact centers spcialiss. En raison du
faible pouvoir dautogestion et dautocorrection des agents, le style de management dominant se place
gnralement sous le signe du contrle. Les activits sont dfinies, contrles et values jusque dans
les moindres dtails. Les superviseurs se positionnent souvent quelque part au milieu de ce continuum.
Dans certains contact centers, ils sont associs la direction pour dfinir la politique oprationnelle et
stratgique alors que dans dautres, ils exercent une fonction qui se limite au contrle ou au coaching
et nont que peu de pouvoirs (Bouwer 2005). Dans les contact centers spcialiss, les fonctions offrent
relativement peu de motivation intrinsque et de possibilits de dveloppement, ce qui augmente la rotation du personnel et les absences pour cause de maladie. La standardisation fait que les agents doivent
rgulirement rpondre aux mmes questions. Le roulement ou lenrichissement des tches, notamment
par lalternance entre le tlphone et le travail administratif comme le fulfiment, ou encore la variation
dans les tches tlphoniques apportent effectivement un peu de changement, mais nimplique aucun
mouvement effectif en direction dun ventail de tches intgr.
Dans les contact centers facilitaires, cest gnralement la technostructure qui domine. La pression sur
les agents et les superviseurs est leve. Ce sont eux qui doivent raliser le chiffre daffaires, ce qui peut
entraner des conflits de rle. Par exemple, la direction ne tolre pas quun agent analyse un problme
jusqu la racine, ce qui loblige rester en ligne trop longtemps avec le client, et le superviseur doit alors
interrompre la communication parce que la file dattente est trop longue.
En tant que partenaire facilitaire, nous sommes pays lappel. Lorsque des agents dpassent la
dure moyenne dun appel, nous en payons les frais. Or les agents nen ont pas toujours conscience.
Les collaborateurs de notre help-desk peuvent aider le client parce que leurs connaissances techniques sont plus pousses que celles du client, mais cela ne fait pas partie de leurs attributions. En tant
que contact center facilitaire, nous ne sommes pas non plus pays pour le faire.
Dans les contact centers intgrs, le contenu et lorganisation du travail participent la motivation individuelle de lagent. En gnral, les travailleurs tirent satisfaction de leur dveloppement personnel, de
la reconnaissance, de leur capacit enregistrer des rsultats, du fait quils possdent et utilisent des
connaissances Lempowerment ou le renforcement des responsabilits et du pouvoir de dcision de
lagent donne ce dernier toute latitude pour adapter des scripts et procdures rigides aux exigences
du client. Et mme si les contact centers intgrs standardisent galement leurs mthodes de travail et
leurs rpertoires de donnes, limplication des agents vis--vis de lorganisation et du client est tout de
mme plus leve:
Ce sont les dossiers difficiles qui donnent le plus de satisfaction, qui motivent. Les clients appellent
avec une inquitude et pouvoir les aider, les apaiser, cela gnre un certain contentement.

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contact
centers

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Cest pour ces raisons que pendant les interviews, plusieurs rpondants ont plaid pour un basculement
de lorganisation des contact centers en direction de modles plus intgrs. Dans le cadre de la politique
du personnel, un tel changement signifierait en premier lieu que la valeur des collaborateurs des contact
centers soit value tant par des collgues proches que par dautres intervenants dans la chane de plusvalue. Pour lorganisation, cela pourrait impliquer que les collaborateurs du contact center soient galement plus impliqus dans la rationalisation des processus et dans la fourniture dun service de meilleure
qualit. Le cadre 3 ci-aprs prsente quelques exemples de ces plaidoyers.
Cadre 3: Plaidoyers en faveur dun modle dorganisation plus intgr pour les contact centers
Les agents sont les collaborateurs qui entendent et ressentent tout, qui comprennent ce qui ne va
pas avec la nouvelle promotion, etc. Jai fourni beaucoup defforts pour que mes agents aient voix
au chapitre, mais je veux savoir quel est le problme, combien de fois il se pose, je veux pouvoir leur
demander de me donner des codes client en exemple, de noter combien de reprises ils rencontrent
une situation sur une mme semaine Je procde donc une analyse du problme avec les agents.
Ce faisant, je renforce leur implication, je les autonomise et jexplore les connaissances quune entreprise possde aprs une vente, grce au contact avec le client. Je vrifie qui en est responsable en
interne et je transfre. Une fois sur deux, ces informations sont entendues. Il ne sagit aucunement de
lune de nos tches de base ( nous superviseurs), mais je peux dcider du contenu que je donne
ma fonction. Je demande systmatiquement un feed-back a posteriori par e-mail et je le transmets
mes agents. Le cas chant, je me dplace dans le service lorsque je ne reois pas de rponse.
Les agents apprcient ma dmarche et lorsquun problme se pose par la suite, ils sinvestissent et
lanalysent deux-mmes. Il marrive de devoir donner un feed-back ngatif, par exemple ce sont les
procdures, mais jessaie de le cadrer du point de vue de lentreprise.
Je pense quil faudrait prter une oreille beaucoup plus attentive au service clientle parce que cest
ce niveau que les problmes apparaissent et peuvent tre dcels. Raison pour laquelle je donne
mes collaborateurs (aux agents, aux superviseurs et lencadrement) les outils et les capacits de
mettre les problmes au jour et de les rsoudre. Je pense que le rle du service clientle est trop
souvent msestim. Mais nous avons un nouveau manager qui accorde une grande importance
lamlioration et jette de nombreux ponts pour quon nous attribue, au niveau du contact center,
davantage de valeur au sein de lentreprise.

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Profils de professions

contact
centers

6. Conclusion
Le concept de contact center couvre une ralit beaucoup plus vaste en termes de modles organisationnels et dactivits que lon pourrait penser au premier abord. Mme sil faut admettre que les conomies dchelle et une gestion pousse des donnes sont des caractristiques communes presque
tous les contact centers; de mme, des titres de fonction typiques se rencontrent dans la plupart dentre
eux (Supervisor, Agent, Planner, Trafficker). Mais ces spcificits partages cachent une vaste palette
dactivits et des diffrences aux multiples consquences dans lapproche organisationnelle.
Dans le prsent chapitre, nous avons analys les caractristiques de lorganisation des contact centers
dans une perspective structurelle. Nous avons mis en avant une dichotomie entre les contact centers
intgrs et les centres spcialiss. Les premiers occupent une place centrale au sein de leur chane de
plus-value et se retrouvent gnralement parmi les contact centers internes. Les seconds ont pour mission principale deffectuer un ventail limit de tches dans le cadre dun modle organisationnel qui les
subordonne des dpartements ou des organisations externes.
La distinction entre ces modles rsulte des choix stratgiques quoprent les organisations, mais elle
exerce galement un impact vident sur la dfinition des fonctions sur le lieu de travail, ce qui explique
limportance de ces modles organisationnels pour linterprtation des profils de professions qui fait
lobjet du chapitre suivant.

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contact
centers

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Lagent de contact center


Un profil de profession comprend une description des activits ou tches professionnelles dune profession ainsi que les exigences de comptences quune personne doit remplir pour exercer cette profession.
Dans la partie I, nous avons procd une analyse au niveau de lorganisation, car la structure organisationnelle et les profils de profession sont indissociablement lis. Pour ce faire, nous nous sommes placs
dans une perspective danalyse structurelle qui nous a permis de cartographier la rpartition du travail.
Celle-ci dfinit en effet les tches ou activits dont sont chargs lagent et par la suite aussi le superviseur
de contact center. Dans un contexte de division du travail et de spcialisation des tches, le contact center assure un ventail de tches plus restreint, ce qui rduit son tour lamplitude des profils de fonctions
ainsi que le nombre de tches organisationnelles, prparatoires et de soutien quils remplissent. Dans la
prsente partie, nous brossons un tableau gnral des deux fonctions et inventorions en dtail les tches
et comptences associes chacune delles.

1. Dfinition
Agent et Oprateur sont les deux termes dusage pour dsigner le collaborateur dun contact center qui traite les appels au jour le jour. Parmi les autres appellations, les plus courantes sont: Customer
Service Agent, Customer Care Advisor, collaborateur (commercial) de service clientle, collaborateur de
help-desk, agent de tlvente ou tloprateur. Dans le prsent rapport, nous nous en tenons agent
de contact center, ce terme faisant rfrence aux collaborateurs de contact centers chargs de la communication tlphonique ou lectronique avec les clients.
Les comptences que doit possder un agent de contact center sont relativement homognes dun
contact center lautre, mme si lon observe une subdivision entre les comptences lies vente et
celles lies au service. De manire gnrale, lagent de contact center a pour tche la communication par
tlphone, par e-mail ou par chat, la modification des donnes de clients, la rsolution de problmes et/
ou la vente de produits. Lors de tout contact avec un client, lagent est tenu par des comptences trs
nettement circonscrites. Ses tches sont fortement standardises et surveilles de prs.

2. Contenu des tches


Les connaissances et comptences de lagent de contact center dpendent naturellement des tches
quil doit effectuer. Comme expliqu plus haut, celles-ci se subdivisent en tches organisationnelles,
prparatoires, oprationnelles et de soutien. Les tches prparatoires comprennent les prparatifs qui
doivent tre faits avant que lagent nentame le travail oprationnel. Ces tches oprationnelles sont le
cur du mtier de superviseur. Les tches organisationnelles et de soutien sont destines faciliter
autant que possible le droulement des tches oprationnelles. En raison de la sparation pousse
lextrme des tches, lagent de contact center a un rle essentiellement oprationnel, surtout dans les
contact centers spcialiss, alors que ses tches prparatoires, organisationnelles et de soutien sont
plutt clairsemes. Le cadre 4 prsente une liste gnrale des tches dun agent de contact center. Nous
les approfondirons dans les paragraphes suivants.

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contact
centers

Cadre 4: Liste gnrale des tches dun agent de contact center


a) Tches prparatoires: mise en uvre du planning.
b) Tches oprationnelles: prendre contact avec le client, utiliser simultanment le matriel du
contact center, dtecter les besoins prcis du client, donner des informations et des conseils et
obtenir des informations, crer ou complter le dossier du client, traiter les plaintes, mener des
activits de fulfillment, de vente, de service ou de marketing.
c) Tches de support: traiter les nouvelles informations, transmettre les signaux, contrler la qualit
et la productivit de ses performances.
d) Tches organisationnelles: apprendre utiliser correctement le matriel et les logiciels, acqurir
des connaissances sur les produits et lorganisation.

2.1 Tches prparatoires


Lagent de contact center na gnralement pas voix au chapitre dans la planification et lorganisation de
son travail. La standardisation et la structuration approfondies de son travail rendent gnralement les
tches prparatoires superflues. Les procdures et les plannings sont imposs par voie hirarchique et
doivent tre scrupuleusement respects. Le Planner ou superviseur sefforce, dans la mesure du possible, de tenir compte des prfrences des agents. En cas de mcontentement, lagent peut exprimer
sa contrarit et donner du feed-back au Planner ou au superviseur, mais il na que rarement le dernier
mot en la matire.
Tableau 2: Les tches prparatoires dun agent de contact center
Activits
- Mettre en uvre un planning et
un rglement

Connaissances/comptences particulires
- Respecter strictement le planning et les rgles du service
- Faire preuve de flexibilit

2.2 Tches oprationnelles


Chaque jour, lagent de contact center traite un grand nombre dappels (souvent jusqu 60 contacts
par jour) suivant un cycle oprationnel englobant une srie de tches annexes. Ce cycle oprationnel
respecte gnralement une trame fixe, semblable celle prsente dans le cadre 5, qui liste les tapes
lmentaires dun entretien de service classique.
Cadre 5: Le cycle oprationnel: trame typique dun appel de service
Directives pour un bon entretien:
1. Prsentation
2. Identification du client
3. Reformulation du problme: Si je comprends bien
4. Solution: Voil ce que nous pouvons faire pour vous
5. Conclusion: Avez-vous dautres questions? Je vous remercie de votre appel.
6. Clturer le contact

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centers

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Le tableau 3 prsente les tches gnriques que la grande majorit des agents de contact centers
doivent effectuer. Lagent combine une interaction intensive avec les clients (parfois difficiles) et un travail intensif lcran. Le travail au sein dun contact center revt un caractre multitche: les appels et
lcoute sajoutent la recherche et lencodage dinformations. On pense gnralement, tort, que les
agents de contact center se contentent de lire leur texte lcran. Les appels sortants de tlvente ou de
marketing se basent souvent sur un script qui regroupe toutes les informations ou questions importantes
quil ne faut pas oublier:
Les tches outbound (marketing) sont plus rptitives. Il faut sans cesse redire les mmes phrases
tires dun script. Par contre, ce processus nimplique aucune rflexion, ce qui nous permet de dcompresser un peu.
Mais les agents comprennent rapidement quun script ne correspond pas toujours leur style personnel
ou celui du client, et sen cartent spontanment. Ce qui ne reprsente pas un problme tant quils
posent les questions et obtiennent les informations imposes par le script. Dans le cas dappels entrants,
le script sert de fil conducteur lagent afin de ne rien oublier. Un script dtaille la logique ou les procdures suivre, mais cest lagent lui-mme qui choisit les mots par lesquels il sexprime. De manire
gnrale, il dispose dune multitude de systmes informatiques et de fichiers dinformations pour laider
dans son travail.
Il est important de savoir o chercher une information parce que nous avons un trs grand nombre
doutils notre disposition. Nous devons ouvrir pas moins de 7 programmes rien que pour notre client
principal. Par exemple, un programme dans lequel identifier le client partir de son numro de tlphone, le dossier du client proprement dit, un programme pour demander les lments en cours
Dans certains contact centers, une tape appele fulfillment vient sajouter ce cycle oprationnel.
Par fulfillment, il faut entendre lexcution dactivits administratives: traitement des cartes-rponses,
des commandes, des envois, des paiements, des retours, etc. (Lanciers 2002). Des exemples concrets
en sont lencodage des relevs des compteurs deau et de gaz que le client note sur une carte-rponse
ou lenregistrement dans la base de donnes dinformations transmises par courrier, par e-mail ou par
formulaire, par exemple des documents de dmnagement. Ces tches administratives sont souvent
effectues par les agents dans les moments plus calmes. Dans les contact centers de plus petite taille,
les agents envoient parfois eux-mmes de la publicit, des informations, des lettres, etc., mais la plupart
du temps, ils nont qu cliquer sur les publicits, informations, lettres envoyer pour que le logiciel de
fulfillment rassemble, distribue et traite ces demandes sans aucune intervention humaine.
Lmergence rapide de lInternet, la fin des annes 90, a fait voluer le call center traditionnel dune
plate-forme tlphonique un centre de communication multimdia. Pour de nombreuses entreprises,
le centre de contact constitue un lieu de rassemblement des diffrents canaux de contacts clients. Les
e-mail et les SMS sont dj implments dans la plupart des contact centers depuis un certain temps.
Diffrents contact centers servent galement leurs clients via un chat et sont occups explorer les
canaux de mdias sociaux tels que Twitter et Facebook. Au travers de ce corridor de dveloppement les
contact centers attribuent galement de limportance aux comptences lies la communication crite,
car actuellement lagent doit tre capable de communiquer avec le client via diffrents canaux multimdias/de communication.

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Tableau 3: Les activits du cycle de tches oprationnelles dun agent de contact center
Activits

Connaissances/comptences particulires

- Contacter les clients: contacte personnellement le client ou dcroche un


appel entrant (souvent entirement
automatis)

- Matriser les techniques de discussion de base pour saluer, mettre en attente et


transfrer un client et clturer un appel
- Utiliser un langage correct et courtois
- Possder les connaissances linguistiques ncessaires pour rpondre dans la langue du client (le multilinguisme est un atout)
- tre capable de communiquer avec diffrents groupes de population

- Mener un entretien tout en utilisant


simultanment le matriel du contact
center: pouvoir tlphoner et utiliser le
matriel informatique en mme temps
et correctement

- tre capable douvrir et dutiliser les applications informatiques et les bases de


donnes ncessaires durant lappel
- tre capable de passer rapidement dun niveau du systme de connaissance et
de la base de donnes au suivant
- Pouvoir piloter un entretien: tre capable de mener un entretien dun niveau du
systme de connaissance ou de la base de donnes lautre et de communiquer
de manire tactique pour viter que le client sparpille: simple et pertinent.

- Dtecter les besoins prcis du client

- tre capable dcouter activement


- tre capable dinterprter correctement les besoins du client sur la base des donnes disponibles
- tre capable danalyser et de cerner les besoins du client grce des questions
pertinentes
- tre capable de trouver un quilibre entre les intrts du client et ceux de
lorganisation

- Donner des informations et des


conseils et obtenir des informations

- Possder une bonne connaissance des produits et de lentreprise


- Pouvoir chercher adquatement des informations sur les produits et services dans
les diffrents systmes de connaissances disponibles
- tre orient client et solution
- tre capable de communiquer de manire comprhensive

- Si loprateur ne peut pas rpondre


une question, il demande des informations au service responsable ou lui
transfre le client de manire approprie

- Demander correctement si le client est daccord dtre transfr ou mis en attente,


ou de rappeler plus tard
- Possder une bonne connaissance des procdures de travail: connatre ses comptences personnelles
- Connatre lentreprise: connatre suffisamment la structure et les procdures de
lentreprise pour transmettre la question la personne ou au service comptent
- Connatre les processus administratifs
- tre capable de rflchir de manire rsoudre les problmes

- Crer ou complter le dossier du client:


effectuer les dmarches administratives pendant lentretien ou pendant le
temps prvu cet effet

- Collecter, encoder et interprter les informations


- Veiller enregistrer les informations intressantes durant lentretien
- tre capable de mener aisment et rapidement le client dun niveau de la base de
donnes au suivant tout en encodant les donnes ncessaires sur le client
- Rdiger des rapports conformment aux procdures convenues

- Traiter les plaintes

-
-
-
-
-
-

- Fulfillment

- Clturer ladministration des appels


- Rassembler le matriel de documentation et le prparer lenvoi
- Rdiger les documents ou les lettres

- Communiquer par internet: intgration


de divers canaux multimdias

-
-
-
-
-

tre capable dinflchir la colre et lagressivit


Possder de bonnes capacits dcoute et dempathie
tre capable de grer les conflits
tre capable de grer les objections
tre capable de chercher le point noir
tre capable de distinguer les signaux importants qui ressortent des plaintes et
den faire rapport lencadrement

Interprter et rdiger correctement des e-mails


Matriser la langue crite
Rpondre des SMS
tre capable de chatter
Connatre et matriser les mdias sociaux

Dans les contact centers de grande taille, le routage dirige le client vers un locuteur de mme langue maternelle qui peut parfaitement tre unilingue. Le grand nombre de
collaborateurs permet en effet de jongler plus facilement avec les diffrentes comptences reprsentes. Dans les contact centers de plus petite taille, le multilinguisme
est plus frquemment exig pour rentabiliser au maximum lquipe prsente.

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Les agents doivent parcourir lensemble du cycle dans les dlais impartis. Dans un contexte de forte
standardisation du travail, la plupart des contact centers dfinissent un temps indicatif, un Average
Handling Time (AHT), qui varie gnralement de 4 6 minutes. La direction des contact centers, et tout
particulirement des centres spcialiss, sefforce de grer la structure et la dure des appels; le travail y
est ds lors relativement monotone, peu vari, il suit des cycles courts et implique peu de comptences
permettant de rsoudre les problmes. Les agents ne peuvent pas dfinir la charge et le rythme de travail
et nont que peu de possibilits de quitter leur poste.
Le tableau ci-dessus propose une prsentation trs gnrale des tches oprationnelles. Les contact
centers assurent cependant un vaste ventail dactivits, ce qui induit une grande varit de tches
pour lagent. Cette diversit est explicite dans le tableau 4, qui subdivise les activits selon quelles
concernent la vente, le service ou le marketing. Dans le domaine de la vente, lagent de contact center
conseille et persuade les ventuels acheteurs (clients particuliers ou professionnels). Il vend activement
des produits et des services, il clture des commandes ou des devis et fixe des rendez-vous. Le cadre
6 illustre lexemple dun contact center de ce type.
Cadre 6: Activits de vente inbound et outbound
Normalement, je me charge des appels sortants, mais ils veulent que les collaborateurs outbound
dcrochent les appels entrants en cas de pic dactivit. La diffrence entre la vente outbound et
inbound? Il faut avoir le feu sacr pour faire de la vente outbound. On drange les clients dans leur
intimit. Passer des appels outbound est psychologiquement plus difficile pour un agent. Il faut appeler des consommateurs de 75 ans par exemple pour leur vendre un abonnement internet. La vente
inbound exige beaucoup plus dadministration. Au dbut, cest pesant, mais ds quon shabitue aux
procdures, la vente inbound offre de nombreux avantages. En effet, la vente outbound est extnuante. Mme si on est content quand on a russi vendre quelque chose. On peut tenir un an ou
deux dans la vente outbound, mais pas plus. Sinon, on devient fou. Parce que mme si les personnes
sont dj clientes, elles sont trs rgulirement appeles. Un agent qui a fait de la vente outbound
passera facilement la vente inbound et enregistrera des rsultats parce quil est dou pour a. Les
vendeurs outbound sont plus actifs, plus vifs. Ils appellent galement plus souvent (on a souvent des
personnes ges au bout du fil) ou crient lorsquils ont vendu quelque chose. Nous nous levons frquemment lorsque nous tlphonons. Nous sommes installs part, dans un coin, parce que nous
tapons sur les nerfs des agents inbound. Les agents qui sinvestissent le plus, ce sont les outbound,
les inbound sont plus passifs. Nous sommes aussi plus comptitifs, nous notons nos ventes au
tableau. Mais cest vraiment reintant.
Dans le cadre du B2C, cest le client qui appelle directement pour passer une commande ou demander des informations. Tous les agents ont un objectif de vente de 12 % de Calls to Book. Nous ne
faisons pas de vente incitative parce que nous visons une relation long terme avec le client afin quil
achte chez nous toute sa vie, quil nous recommande sa famille ou ses amis Il ny a donc pas
de Cold Calling. Notre seule activit outbound consiste effectuer le suivi des clients. Si un client
a demand un devis, mais hsite encore, nous lui proposons de rappeler quelques jours plus tard et
tentons de le convaincre de passer commande chez nous.
Dans le domaine du service (au client), lagent de contact center est avant tout un collaborateur du service clientle, du bureau de renseignement ou du help-desk. Il rpond aux questions, rceptionne des
commandes, envoie des informations, fixe des rendez-vous, rsout des problmes et traite les plaintes.
Le cadre 7 donne un exemple dactivit de help-desk.

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Cadre 7: Activit de help-desk


Voici une question ou un problme de help-desk rcurrent: lorsquun film se trouve depuis plus dun
an sur le disque dur ou lorsque la capacit de stockage est dpasse, le film se bloque, limage reste
fige. Dans ce cas, nous devons reformater le disque dur. Nous pouvons le faire distance, derrire
notre propre cran, avec laide du client. Mais pour certains dentre eux, cela na rien dvident, et sils
ne comprennent pas, nous ne pouvons pas faire grand-chose dautre que rpter nos explications.
Mais cest frustrant parce quon est tenu par des dlais dappel et que la pression monte, ce qui
transparat dans notre voix.
Quant aux activits de marketing, elles sont destines stimuler les ventes et englobent des activits
Pre-Sales comme les tudes de march, les promotions mdias, la prospection tlphonique, etc., mais
aussi des activits After Sales comme les enqutes de satisfaction. La diffrence entre la vente et le
marketing est souvent sommaire7, surtout lorsquil est question de prospection tlphonique (voir cadre
8). La majeure partie des activits de marketing nexigent cependant pas de comptences particulires.
Les enqutes de satisfaction par exemple sont souvent menes par les agents des contact centers. Ils
posent quelques questions pour sonder la satisfaction du client concernant le service par tlphone, la
fourniture ou la rparation dun produit, lintervention du technicien
Cadre 8: Marketing outbound, la prospection tlphonique
Lobjectif est de programmer un rendez-vous par heure, de passer environ 17 appels par heure, et
de clturer 5 6 appels pour lesquels nous ne devons plus rien faire (plus besoin de rappeler). Soit
nous consultons lagenda du reprsentant, soit nous tenons un registre des rendez-vous et envoyons
chaque jour un rapport avec toutes les informations pertinentes. Limportant est davoir lintuition de la
situation. Car le pire serait de fixer un rendez-vous et de faire dplacer un reprsentant qui une fois sur
place, se rendrait compte quil ny a rien faire ou que le client nest pas intress. Nous devons absolument viter ce type de situations. Par contre, nous devons tout faire pour que ces actions donnent
le plus possible de rsultats. La ligne de dmarcation est extrmement tnue. Si nous sommes trop
enthousiastes, nous risquons de prendre trop de rendez-vous dont nous ne pourrons rien tirer. Si nous
nous montrons trop critiques, nous risquons denregistrer trop peu de rsultats. Il y a l tout un processus dapprentissage que nous devons parcourir de concert avec le commanditaire. Si nous nobtenons pas de rsultats, le filon spuise et nous perdons notre commanditaire. Mais si tout fonctionne
bien, nous sommes partis pour une relation long terme. Nous demandons systmatiquement une
adresse e-mail. Ces adresses constituent des sources dinformation trs prises par les entreprises.
Cette dmarche est comprise dans le prix. Nous demandons toujours toutes les coordonnes afin de
vrifier quelles sont jour.
Ces exemples montrent que le contact center peut intervenir presque tous les stades (orientation,
achat, service) du Customer Activity Cycle8. Un grand nombre dentreprises ne font pas de distinction
entre la vente et le service et attendent de leurs agents quils soccupent aussi bien des appels entrants
que sortants. Comme prcit, ce concept dagent universel suscite la controverse (chapitre 1, p.
5). Pendant quelque temps, le secteur a t agit par un dbat sur la possibilit quun mme agent
concentre tous ces rles. Une bonne formation et un bon encadrement permettent dacqurir diffrentes
comptences, mais nous constatons malgr tout que la plupart des organisations tablissent une distinction entre les profils personnels des agents, avec un accent sur les profils de vente et de service.
7
8

Ou comme lexplique Verhage: Vendre, cest tenter de se dfaire de ce qui se trouve en magasin, et faire du marketing, cest sarranger pour avoir ce quil faut en magasin
pour ses clients.
Le Customer Activity Cycle est un cercle garantissant que lensemble du processus client (clientle) est parcouru avant, pendant et aprs la vente.

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Nanmoins, la tendance est lapprentissage par les profils de service de comptences de vente suivant
le principe de la vente croise et de la vente incitative afin que ces profils soient galement en mesure
dassurer les tches de vente outbound. Inversement, les Hard Sellers dveloppent certaines comptences de service afin de pouvoir effectuer des tches de vente inbound. Les Hard Sellers, cest--dire
les collaborateurs de vente outbound, sont considrs comme des profils spcifiques et quelque peu
rebelles.
Il faut quil y ait une certaine rotation, car un deux ans de travail dans un environnement de vente
outbound, cela fait long au bout du compte. Un collaborateur qui soccupe de vente outbound pendant deux ans finit puis, il faut imprativement le rorienter. La fonction est extrmement lourde.
Il sagit en fait dun autre aspect ngatif de lorganisation ou de la sous-traitance du travail par des
contact centers facilitaires. Mais il y a des entreprises qui veulent que les choses se passent de cette
manire, elles appliquent la formule No Cure, No Pay, les contact centers doivent donc vendre sinon
ils enregistrent des pertes astronomiques. La demande pour des profils de vente outbound est par
consquent norme.
Tableau 4: Activits du cycle de tches oprationnelles classes par type: vente, service, marketing
Activits

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Connaissances/comptences particulires

- Ventes: vente par tlphone (tlvente


ou lignes de commande), promotion de
vente (vente croise et vente incitative),
rtention de la clientle

- tre capable de donner des renseignements sur les diffrents produits


- tre capable de procder des analyses commerciales et de saisir les opportunits
- Avoir le sens du commerce et une certaine force de persuasion
- Connatre les tapes dun entretien de vente
- Connatre les types de clients
- Connatre les valeurs de lentreprise et les prsenter de manire positive au client
- Adopter une attitude proactive vis--vis des dveloppements du march
- Connatre les principes de la vente croise et de la vente incitative (vente par
paquet)
- tre capable de transformer un appel de service inbound en un appel de vente
- tre capable de persuader le client de rester fidle grce notamment loffre de
promotions spciales

- Service: rpondre des questions


spcifiques de help-desk ou de client

- tre capable de chercher des informations sur le produit et de les faire passer au
client
- tre capable de se mettre dans la peau du client
- tre orient solution
- Possder un sens du service fortement dvelopp, mais ne pas lappliquer au
dtriment de lorganisation: tre serviable tout en conservant une attitude professionnelle
- Savoir quand appliquer les procdures et quand faire une exception
- Prendre et planifier des rendez-vous
- Dtecter et signaler les ventuels problmes

- Marketing: tudes et enqutes

- Prospection tlphonique: dcrocher des rendez-vous pour le commercial dune


entreprise
- Enqute de satisfaction: sonder la satisfaction du client concernant un produit ou
un service
- tude de march: sonder la notorit dun produit ou dune marque, la raction
quil ou elle suscite, les habitudes et les intentions dachat
- tude dimage: sonder la perception quont les clients et les non-clients de
lorganisation

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2.3 Tches de soutien


Dans la plupart des contact centers, lventail des tches se compose pour lessentiel des tches oprationnelles de base attribues au centre. Les tches de soutien sont gnralement assures par les fonctions dencadrement (par ex.: Trafficker, Call Analyst) et sont fortement automatises. Dans presque
tous les contact centers, les performances des individus et des quipes sont mesures et suivies de
prs par les superviseurs et les ventuelles fonctions de soutien (Planner, Trafficker). Les agents sont
coachs afin qu leur niveau individuel, ils respectent les ICP dfinis, par exemple lAverage Handling
Time, le nombre de transferts, les chiffres de vente, etc. Les agents reoivent un feed-back individuel et
rgulier sur ces ICP. Des informations sur le Service Level du contact center en tant quentit saffichent
sur de grands crans de tlvision ou sur lcran de leur ordinateur.
Les crans de tlvision nous indiquent le nombre dappels en attente et la dure de leur attente.
Lobjectif est de rpondre 90 % des appels, dont 80 % dans les 20 secondes. Chaque semaine, nous
pouvons lire sur un papier les temps personnels raliss, cest--dire la dure moyenne dun appel, le
dlai moyen de traitement et la dure moyenne de la mise en attente des clients. La dure dappel dun
nouveau collaborateur est toujours suprieure 4 minutes. Cette semaine, jai ralis une moyenne de
2,44 + 0,31 = 3,15 minutes, ce qui est trop rapide, donc pas bon non plus.
Une tche de soutien consiste contrler la qualit et la productivit de ses propres performances par
rapport aux ICP du contact center. Chaque agent reoit rgulirement ses paramtres individuels et doit
atteindre certains objectifs. Ce suivi quasi automatique a un effet disciplinant bien que souvent stressant,
mais il est impossible dimaginer un contact center sans.
Lassimilation de nouvelles informations est une autre tche de soutien (tches devant tre effectues
pour faciliter les tches oprationnelles) que les agents doivent effectuer presque tous les jours. La tche
de soutien principale, et aussi la plus difficile du point de vue de la direction dun contact center consiste
veiller ce que tous les agents aient en permanence accs toutes les informations pertinentes dont ils
ont besoin pour faire leur travail. Les nouveauts, les changements comme les modifications apportes
au script, la base de donnes ou au site Internet, ou les modifications des rgles internes doivent tre
communiqus rapidement et clairement aux agents. Cependant, les nouvelles informations ne sont pas
toujours bien assimiles en raison du caractre trs procdural et quelque peu routinier des activits. La
communication visant lharmonisation et au suivi nest pas toujours possible, tout dpend de la culture
en vigueur et de la charge de travail; lorganisation est ds lors plus sensible aux erreurs individuelles,
surtout lorsque les informations ou les processus voluent. Une modification de la base dinformations
engendre de la nervosit dans la plupart des contact centers, comme nous lexpliquait un superviseur.
Nous faisons partie dune entreprise gigantesque qui connat de trs nombreux changements. Toute la
communication interne se fait par e-mail (en anglais). Il faut possder des comptences linguistiques
pousses. Raison pour laquelle jorganise deux runions dquipe par mois: tout change en permanence et je tiens massurer que mes collaborateurs ont tout compris.

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Fournir et transmettre des informations, le cur de mtier de tout contact center, savre donc particulirement pnible lorsque des informations oprationnelles importantes voluent frquemment ou lorsque
les agents doivent tenir compte dexceptions rares ou non, ponctuelles ou non, au niveau du processus.
Dans la plupart des organisations/contact centers, la culture de le-mail domine dans ce type de situations o il faut informer les collaborateurs, les agents doivent donc avant tout matriser lart de distinguer
lutile de laccessoire.
Tableau 5: Tches de soutien dun agent de contact center
Activits

Connaissances/comptences particulires

- Assimiler de nouvelles informations

- Acqurir des connaissances sur lorganisation, ses projets, ses produits et services, ses objectifs
- tre capable dassimiler des informations qui se modifient rapidement et de les
utiliser dans son travail
- tre flexible
- Possder des comptences linguistiques

- Contrler sa productivit et la qualit


de ses performances

-
-
-
-

Connatre les objectifs oprationnels


Respecter les accords de qualit relatifs la structure de chaque contact
Effectuer le suivi de ses ICP personnels et des performances du contact center
Adapter son rythme ou son comportement de travail en fonction de la situation en
cours
- Rsister au stress

2.4 Tches organisationnelles


Dans le cadre de nos observations, nous avons relev deux types de tches organisationnelles caractristiques de la fonction dagent de contact center: lutilisation efficace de la technologie et de lappareillage mis disposition et lapplication correcte des connaissances indispensables sur les produits et
lorganisation. En ce qui concerne la premire, savoir mobiliser ses outils sur son lieu de travail, les
agents doivent imprativement savoir se servir efficacement et sans hsitation des appareils de base,
mais aussi les comprendre. De mme, une connaissance approfondie des applications ou des bases de
donnes spcifiques lentreprise est indispensable pour effectuer simultanment plusieurs tches et en
faire un automatisme. Daprs Bouwer (2005, p. 93), un bon systme de connaissances se fonde sur des
procdures, des informations relatives aux produits, des questions frquemment poses, des listes de
questions et leurs rponses, des ouvrages de rfrence, des manuels, des plans par tape, des outils,
du matriel de formation, des communiqus, des informations sur les projets et les campagnes, etc.
La gestion dappels tlphoniques implique non seulement de mener un entretien, mais aussi dappliquer simultanment les systmes de connaissances et de complter les fichiers denregistrement. Des
caractristiques propres aux entreprises comme la standardisation, le dlai de traitement et le fait de ne
pas pouvoir sloigner de son poste de travail font que les agents dpendent pour une grande part de la
rapidit et de la qualit des appareils et des logiciels mis leur disposition. La non-conformit des exigences avec les moyens disponibles constitue une grande source de stress (De Bouwer 2005), comme
lexplique lun des rpondants:
La seule frustration que je ressens vient de la lenteur occasionnelle des programmes. La personne qui
attend au bout du fil et moi souhaitons que les choses avancent vite et pourtant il est impossible de
progresser parce que les programmes sont parfois trs lents rpondre.

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Signaler les problmes ou obstacles dans le processus de fourniture de service fait galement partie des
tches organisationnelles. En qualit de porte-parole de premire ligne dune organisation, un agent peut
en principe faire office dantenne essentielle pour les relations commerciales de lorganisation, mme si
tous les contact centers ne tirent pas vraiment parti de cette fonction.
Le contact center reoit lappel dun client lorsque celui-ci nest pas satisfait. Il peut par exemple sagir
dune promotion qui suscite un grand nombre de ractions ngatives, il faut alors obtenir cette information des agents et la transmettre. Mais si aucun Level nest prvu pour ce faire, les agents ne
peuvent pas signaler ou rapporter ces informations lentreprise.
Pourtant, rares sont les agents de contact centers qui assument ce rle organisationnel sur leur lieu de
travail. La rotation du personnel et lventail restreint de ses tches ne crent pas non plus les conditions
pour dvelopper des comptences en ce sens. Les agents qui travaillent dans des contact centers
facilitaires possdent souvent peu de connaissances sur les tches et processus connexes assurs par
dautres services. Par contre, dans un contact center intgr, un bon agent a une vue densemble du
processus. Cette vue densemble est ncessaire pour rpondre aux questions qui scartent de la norme
et pour aborder correctement les problmes pour lesquels les systmes automatiss et les rgles de
travail standardises ne proposent pas de solution. Une formation pousse et un apprentissage sur le
tas dans le cadre dun systme de coaching de qualit sont indispensables pour amliorer lefficacit
des agents et augmenter la capacit dapprentissage du contact center (De Bouwer 2005).
Nous encourageons nos collaborateurs dvelopper leurs ides. Nous rcompensons celles mme
damliorer nos processus. Par exemple, Customer Champignon est un concours qui permet aux
cinq meilleurs agents du pays de partir ltranger (Maurice, Duba...) pour partager leur exprience
dans un cadre international. Au niveau de lentreprise, nous avons ID-Click, o nous avons envoy
tous les agents du contact center. Si un collaborateur a une ide susceptible damliorer le processus
et lexprience du client, il peut la transmettre qui de droit et toutes celles qui sont retenues sont
implmentes. Chaque anne, trois concepts sont slectionns en fonction de leur caractre innovant
ou de leur impact, les collaborateurs qui les ont proposs se rendent une bourse/convention o se
rassemblent des agents de plusieurs pays et prsentent leur ide sur un petit stand.
Tableau 6: Tches organisationnelles de lagent de contact center
Activits

Connaissances/comptences particulires

- Pouvoir grer efficacement


les applications et les appareils
ncessaires

- Connatre le fonctionnement des appareils et des systmes informatiques


- Avoir une bonne connaissance des bases de donnes et des systmes de
connaissances
- Avoir une bonne connaissance des logiciels de sondage standardiss pour
lencodage des donnes

- Signaler les obstacles et les questions


lies un client ou au march
(agent en tant quantenne)

-
-
-
-

- Avoir des connaissances sur


les produits et lorganisation

- tre dispos acqurir le plus rapidement possible des connaissances sur les
produits et sur lorganisation
- Avoir une connaissance analytique des processus administratifs
- Avoir une bonne connaissance de lensemble du processus de fourniture de service

Rflchir proactivement ou fournir un feed-back utilisable au superviseur


Connatre la situation sur le march
Rflchir de manire critique
tre en mesure de faire la diffrence entre lutile et laccessoire

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3. Trajets dvolution
La rotation rapide des agents et des autres fonctions reprsentes au sein des contact centers gnre
une certaine forme de roulement au niveau de lorganisation du travail. Les agents ont des possibilits
promotion verticale: ils peuvent tre promus une fonction de superviseur ou une autre fonction dencadrement comme celles de Trainer ou de Trafficker. Nous observons par ailleurs que les agents les plus
chevronns deviennent souvent Senior Agents. Ce sont des agents expriments auxquels le superviseur attribue des tches spcifiques qui viennent sajouter aux contacts journaliers avec les clients. Ces
tches peuvent tre administratives, par exemple traiter des documents et des lettres et rpondre des
e-mails, ou encore coacher des agents juniors ou rpondre aux questions de leurs collgues. Ces agents
seniors sont donc susceptibles dtre mis contribution pour former de nouveaux collaborateurs, assumer le rle de parrain ou marraine et remplir une fonction de deuxime ligne. linstar de leurs collgues,
ils sont soumis lautorit du superviseur, mais leur exprience et leurs connaissances leur permettent
de lassister dans la gestion quotidienne du contact center.
La rotation rapide du personnel oblige les contact centers prter une attention croissante aux possibilits dvolution horizontale. Il arrive souvent quun contact center fasse appel diffrentes aptitudes
en vue de rpartir les formations dans le temps et de les faire concorder avec les comptences des
agents. Ds quils matrisent les comptences de base, les agents peuvent suivre dautres formations
pour acqurir des aptitudes supplmentaires et voluer vers dautres niveaux proposant une plus grande
valeur ajoute. Le Skill Based Routing permet de transfrer les appels entrants lagent le plus apte ou le
plus comptent. Grce ce systme, les agents les plus expriments rceptionnent les appels les plus
compliqus; il permet galement aux contact centers de proposer des possibilits dvolution horizontale
base sur les comptences.
Dans les contact centers internes, les agents peuvent voluer au sein mme de lentreprise et passer
dans dautres services. Dans les contact centers facilitaires, il arrive galement que les agents dbutent
au back-office du commanditaire par exemple, mme si cette tape est moins vidente. Les agents
chevronns connaissent lentreprise et ses produits sur le bout des doigts, ils sont souvent polyglottes et
possdent les comptences administratives, techniques ou commerciales ncessaires.

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Cadre 9: Possibilits dvolution des agents de contact center


Le secteur des contact centers a pour particularit que les possibilits dvolution y sont limites et
que les fonctions sont souvent considres comme des fonctions forte rotation de personnel. Un
collaborateur qui commence comme agent peut devenir uniquement Team Leader ou superviseur. Il
faudra donc prter davantage dattention dautres formes dvolution non pas verticale, mais horizontale. Aujourdhui, il est communment admis que ce secteur est rserv aux jeunes qui peuvent
y acqurir une exprience de quelques annes. Par contre, les petits contact centers parviennent
rduire la rotation de leur personnel. Jai des clients Gand qui emploient 30 ou 40 collaborateurs
et o lanciennet est leve. Certains agents travaillent chez eux depuis plus de 10 ans parce quils
ont adopt une autre forme de gestion des ressources humaines. Lexercice na rien de simple. Il faut
analyser les tches, les comptences, les aptitudes des collaborateurs, la manire de les mettre en
pratique et den tirer un parcours professionnel. Au lieu de progression verticale, on parle plutt de
parcours professionnels associs certaines connaissances, comptences, attitudes, etc.
Les contact centers sefforcent bien sr doffrir des possibilits de carrire. Jai vu des collaborations
trs troites, au point que les collaborateurs du contact center peuvent poursuivre leur carrire chez le
commanditaire (au back-office) grce aux connaissances quils ont accumules. Mais nous mettons
tout en uvre pour garder nos agents le plus longtemps possible, car nous investissons aussi en eux.
Nous sommes par ailleurs convaincus que la fonction dagent est une fonction part entire. Il faut
faire preuve de flexibilit et tre capable de communiquer correctement, dinterprter aisment ce que
lon entend, de passer du macro au micro, de faire plusieurs choses en mme temps autant de
qualits qui savrent indispensables la poursuite dune carrire. Cet aspect est trop souvent occult.
Les possibilits davancement sont relativement limites. Les collaborateurs commencent en tant
quoprateurs, les plus motivs peuvent se voir proposer la fonction de parrain/marraine ou de Floor
Walker. Ce sont les mmes qui passent ensuite Trainer-Coach ou Team Leader lorsquune place
se libre. Ces profils de niveau plus lev sont recruts en interne, parce quils possdent dj les
connaissances ncessaires. Nos commanditaires exigent en outre que les agents soient en mesure
de rpondre toutes les questions poses par un client qui appelle. Nous ne pouvons pas dcouper
notre travail et dcider que des agents traitent les dfauts avant de les faire passer au traitement des
dmnagements ds quils matrisent le sujet. Non, le parti pris est celui de la varit dans le travail
dagent de contact center, mais si un collaborateur acquiert ces comptences supplmentaires, ce
nest pas considr comme une promotion. Il sagit donc dune carrire progression horizontale.
Pour varier le travail des agents expriments, on peut leur demander daccueillir les nouveaux collaborateurs, de leur servir de parrain ou de marraine ou de Floor Walker. Cest la seule option. Nous
avons eu la chance de recevoir un nombre croissant de tches au fil des ans, nous nous sommes
donc dvelopps en parallle, ce qui nous permet doffrir davantage de perspectives.

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4. Profil
Il va de soi quun agent de contact center doit possder dexcellentes comptences sociales, communicatives, informatiques et, en rgle gnrale, commerciales. Le profil de fonction mis en lumire lors
de nos analyses est particulirement exigeant en matire de qualits personnelles, ce qui confirme une
tude antrieure (voir Cadre 10). tre orient client et orient solution, faire preuve dempathie et de
comprhension, pouvoir assimiler et combiner rapidement des informations tires de diffrentes sources
dinformation, etc., toutes ces caractristiques ne constituent quune petite partie des nombreuses
comptences que doit possder un agent de contact center sil veut pouvoir effectuer son travail. Les
nouveaux collaborateurs qui ne rpondent pas ces exigences dcrochent vite.
Cadre 10: Qualits personnelles correspondant au profil dagent de contact center, daprs Bouwer
(p. 243, 2005)













Tact et diplomatie
Sens du service pouss (pouvoir distinguer les buts personnels des buts professionnels)
Attitude professionnelle
Professionnalisme
Correction/courtoisie
Savoir intuitivement quand appliquer les procdures et quand faire une exception
Sens de lorganisation: synthtique, structur, minutieux
Reprsentatif
Sans prjugs
laise
Serviable
Confiant
Flexible
Empathie pour le client

Plusieurs contact centers demandent en outre une bonne connaissance orale et crite du franais,
du nerlandais et de langlais. Ces profils sont videmment trs recherchs dans dautres domaines
galement. Si lon y ajoute le salaire qui se situe gnralement dans la tranche basse, les horaires qui
perturbent lquilibre entre travail et vie prive, lampleur du contrle exerc, le niveau lev de standardisation, les tches de cycle court, le faible niveau dautonomie et le peu de pouvoir de dcision, un travail
stressant et peu valoris on comprend pourquoi la fonction dagent de contact center figure dans la
liste des fonctions critiques. Globalement, les employeurs ont des exigences relativement leves alors
que leur offre est comparativement limite dans de nombreux domaines, comme nous la confi un
manager.
Voici le type de profil que nous recherchons: bilingue, commercial, comptences administratives,
confiant, technique de prfrence avec un peu dexprience. Les personnes qui possdent un tel
profil peuvent prtendre exercer un grand nombre de fonctions, elles nont que lembarras du choix.
Beaucoup voient dans la fonction dagent de contact center un tremplin pour les jeunes diplms ou
les personnes qui souhaitent revenir sur le march du travail aprs une longue absence, car on considre quune personne qui a travaill dans un contact center a t bonne cole. La rotation rapide
du personnel alimente la tension sur le march du travail, ce qui pousse un grand nombre de contact

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centers prendre les rnes en main pour drainer et former des agents. Ils accordent de moins en moins
dimportance au diplme pour sintresser davantage aux comptences (potentielles) et lacquisition
de comptences.

5. Conclusion: cest lagent qui doit rgler


les aspects laisss au hasard
Dans le prsent chapitre, nous avons donn une description gnrale de la fonction dagent de contact
center. En dautres termes, nous nous sommes efforcs den esquisser le profil le plus gnrique possible. Dans la premire partie, nous indiquions dj quune certaine varit rgne en ce qui concerne non
seulement les activits, mais aussi la structure de lorganisation (rpartition des tches) dun contact center. Les fonctions assurant un ventail restreint de tches sont typiques des contact centers spcialiss,
o la standardisation et lautomatisation sont riges en principes cls du modle organisationnel. Des
solutions standard bien penses permettent gnralement de rsoudre des problmes standard, mais
des dtails risquent dtre laisss pour compte lorsque les clients posent des questions plus difficiles
anticiper. Les contact centers fortement spcialiss sont moins bien quips pour rgler ces dtails. Un
service sur mesure et de qualit exige en effet que les agents disposent dune petite marge de manuvre
pour rpondre aux questions ou aux exigences dun client. cet gard, une standardisation pousse
lextrme, laide de scripts par exemple, savre dpasse par la ralit dans de nombreuses organisations, comme nous lont signal plusieurs rpondants:
Nous disposons dun script pour la vente outbound, mais nous ne sommes pas obligs de le suivre
la lettre. Il faut bien sr tenir compte dune srie dlments comme les phrases de contrle destines
sassurer que le client sait et comprend ce quil achte. Le script rdig est souvent difficile suivre.
Il est trop informatis et rend donc toute vente impossible. Les premiers appels dun nouveau projet
sont toujours compliqus, parce que nous devons encore trouver le tour pour les entretiens.
De mme, rgler les dtails laisss au hasard savre souvent ncessaire lorsque les systmes informatiques et les bases de donnes dont dispose lagent ne lui fournissent pas directement la rponse. La
logique dun dialogue avec un client nest pas toujours la mme que celle du systme informatique. Le
cas chant, cest lagent de faire le travail de traduction:
Le client dpend dun processus et ce processus commence chez SAP. Lagent a le client en ligne
et doit parcourir ce processus avec le client pour obtenir une rponse. Mais le client ne le voit pas
toujours du mme il. Les humains suivent un raisonnement psychologique et ne pensent pas selon
une structure arborescente.
Les profils de fonction assurant des tches restreintes sont moins aptes faire ce travail de traduction.
Lagent qui effectue des tches trs limites dans un contact center spcialis ne possde gnralement
pas les connaissances de base suffisantes tant en ce qui concerne la question du client (le besoin prcis
auquel il doit rpondre) quen ce qui concerne lorganisation pour laquelle il travaille (les possibilits dont
il dispose pour rpondre ce besoin). La situation change du tout au tout lorsquune partie des tches
organisationnelles et de soutien sont intgres au profil de la fonction. Un rpondant dcrit cette mthode
de travail comme suit:
Avant tout, nous enseignons nos agents rechercher et relier des informations. Ce sont les deux
mots cls essentiels lheure actuelle. Les systmes sont ce point performants que mme si la question scarte un peu de la norme, il reste facile de trouver la rponse, que ce soit dans les systmes
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proprement dits ou auprs dun collgue ou du superviseur. Apprendre relier les informations est
tout aussi crucial. Pour ce faire, il faut bien comprendre lorganisation: si je bloque, qui madresser?
Faut-il appeler le back-office ou demander conseil un collgue?
Nanmoins, le systme informatique reste loutil central de lagent. En raison de lvolution rapide des
produits, de changements de procdure, de nouveaux projets, de modifications apportes aux campagnes, documenter et organiser les connaissances pose un srieux dfi aux contact centers. Lorsquau
sein dune organisation, les questions des clients ou les procdures voluent plus rapidement que le systme de connaissances, le risque est que linfrastructure devienne contre-productive et exige des efforts
de maintenance plus levs que les avantages proposs (Bouwer 2005). La manire dont un contact
center collecte les connaissances, les enregistre et les met disposition dans des systmes exerce une
forte influence sur ses performances. Dans ce cas aussi, il revient souvent lagent de rgler les dtails
non pris en compte. Le systme informatique fournit habituellement une masse brute de donnes, lagent
doit donc systmatiquement tirer une rponse cible de cette masse dinformations, et ce dans les dlais
impartis. Dans certains contact centers, les systmes informatiques ne permettent souvent pas de le
faire, et lorsque cest le cas, les agents ne possdent pas toujours la capacit de modifier ces systmes.
Dans un grand nombre de contact centers, des agents ont ds lors conu leurs propres outils, mme sil
sagit en fait dune tche organisationnelle qui ne correspond en principe pas leur profil de fonction et
pour laquelle ils ne reoivent aucune reconnaissance:
Le script ou manuel en ligne est beaucoup trop complexe et tendu, il est donc rarement utilis.
Gnralement, les agents se servent de leur propre manuel, quils ont eux-mmes rdig, ou passent
un petit coup de fil au superviseur.
Compte tenu des tches organisationnelles et de soutien attribues lagent, on peut sans conteste
affirmer que participer lorganisation dun projet ne fait pas partie de son ventail de tches (De Bouwer
2005). Pourtant, lagent est la caisse de rsonnance de lorganisation. Il est le premier signaler les
points problmatiques importants en lien avec les clients ou le march qui marquent le processus de
fourniture de service, mme si cette fonction lui est souvent dnie:
Je pense quil faut prter une oreille beaucoup plus attentive au service clientle parce que cest ce
niveau que les problmes apparaissent et peuvent tre dcels. Raison pour laquelle je donne mes
collaborateurs (aux agents, aux superviseurs et lencadrement) les outils et les capacits de mettre
les problmes au jour et de les rsoudre.
Les possibilits de supprimer certaines frictions du processus sont minces, surtout dans les contact
centers spcialiss qui font partie dune chane de plus-value lorganisation souvent complexe. Par
consquent, les agents de contact centers nont pas loccasion daplanir toutes les difficults de ce processus, ce qui peut savrer extrmement frustrant. Nous avons par contre observ que certains contact
centers intgrs permettent bel et bien de tirer parti de ce type dexpriences ngatives vcues par les
agents pour formuler des modifications. Dans la mesure du possible, des problmes imprvus dans le
processus et les nouvelles questions poses par le march peuvent tre plus rapidement apprhends
et convertis en informations directement utilisables par dautres pour rpondre aux mmes questions
poses ultrieurement mais aussi pour rectifier le processus si ncessaire. Les informations pertinentes
sont collectes par le superviseur qui en fait rapport aux services connexes ou la direction du contact
center afin que des solutions ou des rformes puissent tre mises en uvre.

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Dans certains contact centers intgrs, nous avons rencontr des profils de profession trs tendus,
associs un ventail tout aussi vaste de tches organisationnelles et de soutien et dpendant trs peu
de procdures ou de scripts standardiss. Cest notamment le cas dans le contact center dun touroprateur:
Tout le monde commence avec le B2B. Ce sont les agents de voyage qui appellent. Nous fournissons
donc un service ces agents. Les questions peuvent tre trs techniques (par ex. je suis bloqu dans
une rservation) ou porter sur un produit (par ex. le client est allergique aux tapis et voudrait savoir sil
y en a dans lhtel). Prs de 90 % de ce que nous pouvons voir dans notre systme de rservation est
galement accessible aux agents. Donc lorsquils posent une question, elle est vraiment dtaille et les
agents nen connaissent pas directement la rponse, il faut alors la chercher sur Internet (les sites des
htels fournissent beaucoup dinformations), poser la question un service interne ou directement
lhtel. En dautres termes, ils doivent chercher une solution ou une rponse dans le ddale de notre
organisation interne. Les agents du contact center savent qui tlphoner. Nous devons appeler en
externe ou transfrer un correspondant dans environ la moiti des cas.

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Le superviseur
1. Dfinition
Les superviseurs forment la premire ligne du management. Ils sont chargs de la supervision oprationnelle des agents et dpendent pour leur part du manager du contact center. Plusieurs termes sont utiliss
pour dsigner leur fonction: Team Coach, Quality Steward, Unit Leader, Team Leader ou superviseur.
Les objectifs, le groupe cible, lapproche tactique, le calendrier et les ressources ncessaires sont dfinis par les managers. Les superviseurs sont consults exceptionnellement pour le dveloppement des
processus de travail et sur la manire selon laquelle interagissent personnel et technologie. Ce sont les
managers qui dfinissent les grandes lignes et la stratgie, et les traduisent en plans daction concrets,
en forme dorganisation et en ICP. Les superviseurs sont responsables de la mise en uvre et du suivi
des plans daction ainsi que de la gestion oprationnelle du contact center au jour le jour. Ils appliquent
la politique du centre et assument une fonction de relais en son sein (Verkinderen 2002).

2. Contenu des tches


Tout comme celles des agents, les tches du superviseur se rpartissent en tches organisationnelles,
prparatoires, oprationnelles et de soutien. Les tches prparatoires regroupent toutes les mesures
pralables prendre avant de commencer le travail effectif, cest--dire les tches oprationnelles. Ces
tches oprationnelles sont le cur du mtier de superviseur. Enfin, les tches organisationnelles et de
soutien visent faciliter les tches oprationnelles et prparatoires. Le contenu de ces tches diffre en
fonction de la structure dorganisation du contact center.
Cadre 11: Liste gnrale des tches dun superviseur
a) Tches prparatoires: planification et organisation du travail.
b) Tches oprationnelles: gestion oprationnelle (gestion gnrale, gestion du personnel, gestion
de projets) et coaching des agents.
c) Tches de support: contrle de la qualit et de la productivit, formation et gestion du matriel.
d) Tches organisationnelles: transmission des informations et ajustements.

2.1 Tches prparatoires


Planifier la prsence des agents aux moments opportuns nest pas si vident quil parat. Il faut valuer
les volumes de travail en tenant compte des pics dactivit et des ventuelles variations saisonnires.
Les horaires auxquels un contact center est joignable sont plus tendus que les habituels horaires de
bureau. Certains sont ouverts 24 h sur 24 et 7 jours sur 7. Le travail sy effectue par shift. Il faut galement tenir compte des comptences et prfrences du personnel ainsi que des absences ventuelles.
tablir un planning est souvent un travail plein temps confi un coordinateur/Planner. Dans ce cas,
les superviseurs sont chargs de comparer le planning aux effectifs et aux volumes de travail rels. Ils
peuvent rorganiser le lieu de travail afin de se conformer aux ICP dfinis pour le centre. Ils contrlent
mthodiquement le Service Level et motivent les agents pour quils donnent un petit coup de collier
supplmentaire lorsque la charge de travail saccrot, ou planifient dautres tches, comme le fulfillment9,
pour les moments plus calmes. En dautres termes, ils veillent ce que le planning soit respect.
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Processus destins traiter/conclure les tches/activits dcoulant dun contact avec un client.

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Nous vrifions tous les jours si le planning est respect et le modifions en fonction des absences. Nous
ltablissons nous-mmes (il y a 3 shifts: 8 h, 9 h ou 10 h et le samedi matin) et rpartissons
galement les tches annexes. Nous en avons trois faire tous les jours. 1. Il faut relever les messages
sur le rpondeur qui prend les appels en dehors des heures de travail. 2. Il faut rpondre aux e-mails.
3. Il faut appeler les clients un jour avant la visite du technicien pour leur rappeler le rendez-vous et
leur donner lheure exacte de son passage. De 16 h 18 h, nous passons des appels outbound. En
priode plus calme, nous devons galement prvoir dautres activits. Nous faisons le tour des services voisins pour leur demander sils ont du travail nous confier.
Nous sommes joignables 84 heures par semaine (du lundi au samedi de 8 h 22 h) et organisons
27 shifts. Le planning est tabli par le Planner/le management et indique prcisment les heures de
dbut et de fin de travail de tous les collaborateurs, les moments o ils peuvent prendre une pause,
pour quels clients ils travaillent et quelles tches ils doivent remplir. Les superviseurs sont quant eux
chargs de le mettre en pratique. Ils doivent ladapter aux effectifs, et donc tenir compte des retards
et des absences.

Tableau 7: Les tches prparatoires du superviseur


Activits
- tablir, appliquer et modifier le planning

Connaissances/comptences particulires
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

Veiller aux taux doccupation du centre


Matriser les principes de la gestion de projet et de la gestion du temps
Connatre les besoins oprationnels et les volumes de travail
Possder des notions de psychologie en vue dtablir un planning acceptable pour
chacun
Analyser les ICP en vigueur
tre capable danticiper les imprvus
tre rsistant au stress
Distribuer et redistribuer les tches journalires
Adapter les mthodes de travail afin datteindre les objectifs
tre en mesure de superviser le travail dans des circonstances varies
Possder des comptences en communication: tre capable de motiver ses
collaborateurs

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2.2 Tches oprationnelles


Gestion oprationnelle
Le superviseur joue le rle central dans la gestion quotidienne du contact center. Il met en uvre les plans
de politique tels quils ont t tablis par le manager du centre et le commanditaire (interne), introduit les
changements, informe les agents, rpond aux questions, sefforce de susciter ladhsion aux dcisions
politiques et transmet les rsultats et les recommandations au manager et au commanditaire (interne).
Le superviseur assure donc le lien entre les agents et le management.
Outre la politique gnrale, il met galement en uvre la politique du personnel. Il signale les largissements ncessaires, applique le cas chant la politique darrive, davancement et de dpart des collaborateurs, mne des entretiens de fonctionnement et dvaluation et applique la politique des absences
pour cause de maladie. Il veille au respect des rgles internes et la ponctualit des agents. Il contrle
lorganisation du lieu de travail en fonction de lefficacit et sefforce de dtecter les situations risque.
Le superviseur est rarement charg de la slection des nouveaux collaborateurs. Cette tche incombe
plutt la direction ou au service du personnel.
Le superviseur assume la gestion quotidienne du contact center et veille ce que toutes les activits
qui sy droulent restent sur la bonne voie. Il assure galement la mise en oeuvre, lexcution et lvaluation de projets ainsi que le feed-back aux commanditaires (internes) et aux services administratifs et la
concertation avec ceux-ci. Il briefe les collaborateurs, effectue le suivi des engagements et des objectifs
des projets et informe les diffrents acteurs concerns. En rsum, il organise et surveille lensemble
du processus. Lextrait suivant explique la limite entre lautorit du manager et lautorit ou la tche du
superviseur dans un contact center intgr.
La manager du centre gre tout. Elle est la responsable finale. Nous lui soumettons nos remarques
et suggestions, mais cest elle qui a une vue densemble de la situation et qui prend les dcisions.
Par exemple, nous avons constat, le Planner et moi-mme, que nous recevions trop peu dappels
par rapport au nombre dagents qui travaillent ici. Nous avons expos le problme la manager qui
va en discuter avec son responsable; ce sont eux qui dfiniront le nombre de personnes qui devront
sen aller. La manager du contact center ne gre pas les collaborateurs, ce travail nous revient. Nous
ne pouvons pas prendre de dcision, cette comptence lui incombe, mais notre contribution compte.

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Tableau 8: Les tches oprationnelles du superviseur: la gestion oprationnelle


Activits

Connaissances/comptences particulires

- Gestion gnrale: mettre en uvre la


politique gnrale

- Connatre la mission et la stratgie de lorganisation


- Convaincre les agents du bien-fond des ides et des innovations
- Rdiger des rapports, briefer
- tre capable de faire des rapports de manire orale et synthtique
- Veiller la discipline de travail
- Organiser lenvironnement de travail

- Gestion du personnel: mettre en uvre


la politique du personnel

- Avoir des connaissances de base sur les contrats, les statuts, la lgislation sociale,
etc.
- Mener des entretiens de fonctionnement et dvaluation
- valuer correctement la satisfaction professionnelle des travailleurs
- Planifier des carrires
- Dtecter les besoins de formation
- Participer au recrutement et la rtention
- Rsoudre des problmes pressants de personnel
- Mener des entretiens destins annoncer une mauvaise nouvelle
- Amorcer des dcisions relatives des licenciements invitables et les soutenir

- Gestion de projet: coordonner


lexcution de projets et surveiller leur
progression

-
-
-
-
-
-

Connatre les principes dune gestion correcte et efficace des projets


tre capable dorganiser des projets, den effectuer le suivi et den faire rapport
Se concerter avec des commanditaires (internes) sur les informations ncessaires
Assurer le suivi administratif et en informer le commanditaire (interne)
Entretenir activement des contacts avec le commanditaire (interne)
Traduire des rapports de suivi en actions concrtes

Coaching
La fonction de superviseur implique bien plus que la supervision de la politique et des agents du contact
center. Avant tout, le superviseur doit coacher et motiver ses collaborateurs. Selon la taille et les activits
du contact center, ceux-ci sont rpartis ou non en quipes. Un superviseur coache une quipe spcifique, mais soccupe aussi avec les autres superviseurs de la gestion oprationnelle du centre dans son
ensemble. On considre gnralement que dans lidal, un superviseur dirige de 10 15 collaborateurs.
Le superviseur accompagne ou soutient les agents afin quils atteignent les rsultats fixs et se dveloppent. Le coaching vise renforcer lefficacit personnelle des agents. Le superviseur leur explique
pourquoi les procdures sont ce quelles sont, pourquoi des exceptions sappliquent ou non, pourquoi
certains systmes sont utiliss, etc. Il aide les agents mieux comprendre lintgralit du processus,
dvelopper leurs connaissances et renforcer leur engagement.
Je consacre 70 80 % de mon temps mon quipe. Laccompagnement et le soutien dont les agents
bnficient renforcent normment leur motivation. Je les rencontre en tte--tte chaque semaine
et nous organisons une runion dquipe tous les 15 jours. Le coaching seffectue selon diffrentes
mthodes. Il y a dune part le contrle de la qualit (coute des appels) qui vise amliorer la qualit
des entretiens. Ce nest pas une menace, mais un outil. Il sagit dun moment dattention et non une
sanction. Dautre part, les agents bnficient dun coaching spcifique pour leurs chiffres (temps de
traitement et rsultats de vente). Par exemple, nous analysons les raisons pour lesquelles un agent
ralise lAHT, mais pas lautre. Est-ce parce que ces derniers ne parviennent pas faire de recherches
dans le systme avec suffisamment de rapidit? Pourquoi certains natteignent-ils pas les Sales
Targets? quelle frquence prsentent-ils nos services au client? Nous cherchons ensemble les origines de problme afin dapporter les corrections ncessaires.

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Frquemment, les superviseurs assurent galement un soutien de deuxime ligne pour rpondre aux
questions des clients, cest--dire quils viennent en aide aux agents qui ne parviennent pas trouver une
rponse. Dans lidal, ils cherchent la solution ou la rponse avec lagent afin que celui-ci puisse rpondre
lui-mme au client. Ce faisant, ils dveloppent les connaissances des agents et dtectent les ventuels
besoins en formation ou en briefing. Exceptionnellement, les clients sont transfrs au superviseur. Si
les mmes questions reviennent rgulirement, les superviseurs centralisent les points problmatiques
du processus et les communiquent aux agents, au manager ou aux services de soutien afin que des
rectifications puissent tre apportes au processus. Les superviseurs traitent donc toutes les questions
atypiques et les problmes insolubles auxquels les systmes automatiss et les rgles de travail standardises napportent pas de rponse. Pour le bon droulement de leur travail, les superviseurs doivent
connatre en dtail les produits, les services, les clients et les processus.
Une question est pose au superviseur toutes les cinq minutes. Les agents peuvent lappeler ou lui
faire signe, mais gnralement, ils se dplacent. Tous les points complexes ou hors-norme arrivent
chez nous. Nous finissons donc par acqurir de vastes connaissances oprationnelles. Nous allons
demander conseil dautres superviseurs ou des collaborateurs dautres services. Les agents
peuvent aussi le faire, mais ils ne savent souvent pas quel service sadresser ou ont besoin dune
nouvelle confirmation. Nous ne sommes pas tenus par des dlais, ce qui nous donne davantage de
libert pour plucher des dossiers complexes.
Tableau 9: Les tches oprationnelles du superviseur coaching
Activits

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Connaissances/comptences particulires

- Diriger une quipe dagents

- Possder des qualits et des notions de leadership


- Dlguer efficacement des tches
- Assumer des responsabilits au niveau de son quipe

- Coacher et dvelopper: diriger, accompagner et coacher des agents

- Possder des comptences en coaching: le talent damliorer les prestations et la


capacit dapprentissage des agents
- tre capable de motiver une quipe
- Organiser des sessions de coaching et diriger des runions dquipe
- Identifier les besoins des agents
- Signaler les besoins au management et aux services concerns et en faire rapport

- Assurer laccueil de deuxime ligne

-
-
-
-
-

- Grer les surcharges dappels: rpondre aux appels lorsque la file dattente
sallonge

- Se rfrer aux comptences de lagent de contact center

Connatre lentreprise et le processus de travail dans leur intgralit


Connatre et appliquer les procdures dintervention
Avoir une rflexion axe sur la rsolution des problmes
Faire prendre conscience aux agents de lintrt de certaines informations
Rceptionner les plaintes

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2.3 Tches de soutien


Qualit et productivit
Garantir la qualit des entretiens est une tche importante du superviseur. Celui-ci peut couter les
appels et redresser le cap le cas chant. Les superviseurs organisent rgulirement des sessions de
feed-back individuel durant lesquelles les appels enregistrs ou non sont analyss et discuts pour
vrifier sils prsentent tous les aspects dun bon appel. Ils compilent les observations des agents et
transmettent les valuations au manager du contact center.
Nous mettons en uvre 3 formes de suivi direct dun agent (= coaching en matire de qualit):
1. Le Listening In ou coute distance. Le superviseur avertit les agents quil va en couter un. Il met
un casque pour suivre lappel et note le plus possible dinformations. Il prte attention la structure de
lentretien, crit le code client et va ensuite chercher son dossier afin de vrifier si lagent a propos la
solution adquate, sil a nglig un contact, etc.
2. Le Side-by-Side. Le superviseur sinstalle ct dun agent et coute les appels. Il contrle les
tapes suivies par lagent et lui donne ensuite du feed-back. 3. Le One-to-One. Le superviseur
donne du feed-back individuel sur la base des appels couts et des dures dappel. Par exemple si la
Case Quality est trop faible, que faire pour lamliorer? Dfinir des points daction pour rduire lAHT,
etc. Malheureusement, nous ne faisons pas assez dcoute pure des appels enregistrs (ce qui se
fait beaucoup dans les contact centers), il sagit pourtant dune mthode utile pour faire entendre aux
collaborateurs comment ils se dbrouillent.
Outre les rapports qualitatifs, les superviseurs rdigent galement des rapports quantitatifs, notamment
sur les rsultats de vente, le nombre de rendez-vous fixs, le nombre dappels traits, les types dentretien, le Service Level Ces rapports portent sur un groupe dagents, mais aussi sur chaque agent individuellement. Les chiffres raliss sont transmis la direction du contact center, mais aussi aux services
et aux agents concerns. Les superviseurs ont un rle jouer dans le processus qui doit permettre au
contact center datteindre le niveau de productivit qui lui a t fix. Ils surveillent en continu les ICP
et rorganisent le terrain sur la base du statut des appels en attente et des comptences des agents
disponibles. Cependant, pour pouvoir avoir une relle influence sur ces ICP, ils doivent possder une
certaine autonomie pour apporter les ajustements ncessaires. Pour amliorer la First Call Resolution par
exemple, le contact center doit disposer de toutes les informations indispensables pour rpondre aux
questions des clients. Il dpend donc ici aussi des services connexes.
Lun de mes objectifs de lanne dernire tait de parvenir rduire le nombre dappels, car un Call
Center est une structure qui revient cher. Nous avons dcid, sur la base des Call Reasons (systme
CRM), de modifier lgrement le systme belge de rservation. Nous avons galement brief nos
agents de voyage et leur avons transmis une srie de numros directs pour quils nappellent plus
automatiquement le contact center. Au total, nous avons enregistr une baisse de 12 % du nombre
dappels.
En gnral, les superviseurs sont responsables de la formation de nouveaux collaborateurs, mais un
nombre croissant de contact center engagent un formateur spcifique. Acqurir une bonne connaissance des produits nest pas une sincure sur un march en volution constante. Raison pour laquelle
la majeure partie des contact centers comptent plusieurs quipes dont les agents sont forms soit
pour donner des informations gnrales sur les produits, soit pour prendre en charge des questions et
des services plus spcifiques. Interactive Voice Response (IVR) permet didentifier les appels entrants:
lordinateur pose des questions lappelant afin de le diriger vers le bon agent. Des formations compl43

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centers

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mentaires permettent ensuite de dvelopper encore les comptences et connaissances des agents plus
chevronns.
Le superviseur est galement la premire personne qui sadresser en cas de problmes avec le systme
informatique ou les moyens de tlcommunication. Les problmes informatiques individuels se rsolvent
en gnral facilement. Les problmes informatiques et de tlcommunication les plus graves sont confis
un service IT interne ou externe. Les superviseurs sont responsables des programmes, des donnes
et des procdures oprationnelles qui ensemble, constituent le systme dinformation bien quils soient
rarement impliqus dans leur laboration, sans parler dy apporter des changements significatifs.
Tableau 10: Les tches de soutien du superviseur qualit et productivit
Activits

Connaissances/comptences particulires

- Contrler la qualit: couter des entretiens et en faire une analyse qualitative

-
-
-
-
-

Connatre et respecter les rgles internes en matire dcoute des appels


Connatre les techniques de discussion
Donner du feed-back aux agents
Rdiger des rapports pour la direction
Pouvoir coacher les agents sur la base de lcoute dappels, cest--dire procder
des ajustements positifs et motiver les agents

- Contrler la productivit: analyser les


statistiques relatives aux taux dfinis
sur la base du logiciel utilis et en faire
rapport

-
-
-
-
-
-

Interprter des statistiques


Traduire des donnes chiffres en mouvements organisationnels et humains
Garantir la rentabilit du contact center
Veiller lquilibre entre le volume des effectifs et le temps dattente
Anticiper les situations anxiognes
Redistribuer les tches

- Former les nouveaux collaborateurs et


donner/organiser des formations complmentaires

- Transmettre une bonne connaissance de lentreprise et susciter lengagement


envers celle-ci
- Donner des formations sur lutilisation du tlphone et des applications, sur les
produits et les services
- Enseigner des comptences en matire de communication, dentretien tlphonique et de vente
- Possder de bonnes capacits de synthse
- Pouvoir faire des prsentations

- Grer linfrastructure informatique et de


tlcommunication

- Possder des connaissances de base sur la technologie utilise dans le contact


center et sur la relation entre le tlphone (central tlphonique) et linformatique
(rseaux)
- Assurer le bon fonctionnement des moyens de tlcommunication et du matriel
informatique
- Intervenir rapidement en cas de problme urgent

2.4 Tches organisationnelles


Les superviseurs participent une bonne gestion des connaissances au sein du contact center. Les
centres o rgne une forte subdivision du travail, cest--dire ceux qui se voient attribuer une petite
facette du service intgral de fourniture de service, leur offrent peu doccasions dassumer un large
ventail de tches organisationnelles. Lorsque la subdivision du travail et la spcialisation horizontale
des tches sont trs pousses, les agents et leurs superviseurs nont pas de vritable vue densemble
des processus et des tches connexes dautres services. Les tches organisationnelles incombent alors
souvent aux niveaux hirarchiques suprieurs.

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centers

Circulation et rectification des informations


La gestion des informations constitue un aspect essentiel du fonctionnement dun contact center. Dans
lexercice de leur fonction, les agents dpendent fortement de la rapidit daccs aux informations mises
leur disposition et de leur qualit. Consignes sous forme de scripts, systmes FAQ, sites Internet, bases
de donnes tous ces lments doivent tre non seulement utilisables, mais aussi actualiss en permanence afin que les agents puissent rpondre des questions inattendues ou indites. Des systmes
CRM (Customer Relationship Management) sont utiliss pour grer des informations agrges, contrler
le droulement des processus et faciliter la prise de dcisions.
Lun des principaux dfis qui se posent aux contact centers consiste actualiser les informations ainsi
que les connaissances des agents. Les superviseurs jouent un rle cl dans la circulation des informations, et plus particulirement des informations de dernire minute, entre les agents et les services de
soutien ou le commanditaire. Ils sont chargs dinformer les agents des derniers dveloppements afin
quils puissent donner des rponses correctes aux clients. La plupart du temps, les superviseurs peuvent
modifier les bases de donnes comme les scripts et les questions frquemment poses. Par contre, en
ce qui concerne le systme de connaissances ou lensemble des systmes automatiss et des rgles de
travail standardises, leur rle se limite signaler les ajustements faire. Un grand nombre de contact
centers organisent rgulirement des concertations afin de discuter de problmes qui se posent au
niveau du processus ou du produit. Les centres intgrs sont souvent plus ouverts aux propositions de
solution ou de rforme. Des projets pilotes sont mis sur pied afin damliorer le processus de fourniture
de service. Dans lidal, les superviseurs y participent afin de garantir lefficience et lefficacit du contact
center.
Le coaching reprsente 50% de notre travail. Sy ajoute encore la gestion des informations, chaque
superviseur ayant son propre domaine. Je suis responsable de tout ce qui a trait au service mobile et
au service 24h sur 24, je dois suivre plusieurs projets destins rduire le nombre dappels sortants
et acclrer nos processus. Nous avons par exemple un projet pilote qui vise amliorer lefficacit de nos interventions mobiles. Nous nous demandons comment faire pour quun nombre moins
lev de personnes oublient leur rendez-vous, pour que les conditions soient remplies, pour que les
monteurs puissent suivre la cadence, pour que la communication passe bien Nous avons en outre
un projet pilote en Flandre-Orientale et en Flandre-Occidentale. Je me rends ces runions dans le
but de dfendre les objectifs du contact center et pour minformer de ce quil se passe sur le terrain.
Les filiales ont leurs propres objectifs, mais nous avons les ntres. Nous vrifions que sur le terrain,
rien nest dcid qui soit en contradiction avec notre travail. Un grand nombre de changements sont
superviss au niveau du contact center et celui-ci est systmatiquement reprsent dans la discussion
sur les nouveaux projets.
Pour que les problmes ou les erreurs survenant au niveau du processus de fourniture de service puissent
tre dtects, il faut que les superviseurs sachent ce quil se passe dans leur quipe et le signalent ou
en fassent rapport la direction et aux services de soutien. Les superviseurs sont le maillon essentiel
dans la chane de communication entre le contact center et la direction et les services de soutien, ils sont
responsables de la bonne concordance des informations.

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centers

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Nous nous runissons tous les deux mois avec le personnel du service de livraison. (Dans ce service,
des personnes sont charges de rpondre aux clients pendant que dautres sont sur la route). Nous
discutons ensemble des changements intervenus chez eux et des consquences que ces changements auront sur notre travail. Tout se droule-t-il comme il faut? Nous sommes les premiers informs
lorsque quelque chose ne tourne pas rond. Nous nous runissons donc pour nous mettre daccord.
Nous faisons la mme chose pour le service aprs-vente, avec lequel nous nous runissons tous les
mois afin de pouvoir ragir plus rapidement. Si une question revient frquemment, nous contactons le
responsable du service concern afin quil vrifie do vient le problme. Par exemple, si trois clients
appellent pour expliquer quils ont reu un tlviseur gris alors quils en avaient command un noir, jappelle le stock pour savoir do vient le problme et jexplique ensuite mes agents ce quil sest pass.
Tableau 11: Les tches organisationnelles du superviseur: circulation et rectification des informations
Activits

Connaissances/comptences particulires

- Connaissance approfondie du processus de fourniture de service

- Possder des connaissances immdiates sur lorganisation, les relations de collaboration, les projets, les produits et services, les services de soutien, etc.
- Connatre les objectifs fixs
- Connatre les principes dun bon entretien
- Connatre la structure des applications informatiques

- Circulation des informations: coordination des flux dinformations

- Possder de bonnes comptences communicationnelles, rdactionnelles et de


synthse
- tre attentif la situation en cours
- Distinguer lutile de laccessoire

- Rectification: analyse des procdures


internes, proposition damliorations,
mise en uvre des amliorations valides

-
-
-
-

Faire preuve dune assurance suffisante pour chercher et trouver des solutions
tre capable de ngocier avec plusieurs parties
Matriser les techniques de runion
tre en mesure dentreprendre les dmarches ncessaires dans le processus
dentreprise pour trouver une premire solution
- Connatre les principes de base pour la rdaction/rcriture de scripts ou du systme de connaissances
- Transmettre les possibilits damlioration au manager du contact center et aux
services (externes) concerns
- Apporter sa collaboration des projets avec dautres services afin damliorer le
processus de fourniture de service

3. Trajets dvolution
Comme susmentionns, les contact centers, et plus particulirement encore les centres facilitaires, ont
une structure organisationnelle horizontale. Les superviseurs forment la premire ligne du management.
Le niveau hirarchique suivant correspond la fonction de manager. Certains contact centers possdent un niveau intermdiaire entre le manager et le superviseur, par ex. les fonctions de Team Manager
ou de Floor Manager qui remplissent gnralement des tches dorganisation et de coordination. Dans
les contact centers de grande taille, les superviseurs peuvent tre promus la tte dune quipe plus
exprimente assumant des tches plus compliques (dossiers de rtention, tches de back-office)
ou opter pour une fonction dencadrement comme celle de Planner ou de Trafficker. Un contact center
interne offre des possibilits supplmentaires un superviseur qui peut passer dans dautres services ou
dautres niveaux de fonction au sein de lentreprise.

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4. Profil
Un superviseur doit possder une qualit essentielle: il doit pouvoir diriger sans commander, cest--dire
ne pas trop faire appel la hirarchie, mais adopter une approche de pilotage et de coordination. Le
superviseur doit tre capable de tenir la barre. Il passe des accords clairs avec son quipe et surveille la
progression des dmarches entreprises pour les raliser. Il demande aux agents de rendre compte de
leur comportement et de leur attitude et nhsite pas aborder les dissensions. Il fait preuve dintgrit
et de professionnalisme en toutes circonstances.
Le superviseur a une vue densemble des processus du groupe, il dirige son quipe et la soude en crant
un sentiment dunit, dengagement et de responsabilit collective. Il accorde une grande attention au
groupe et la coopration.
Le superviseur est orient performance et stimule la mme disposition desprit chez ses collaborateurs.
Il sefforce datteindre les objectifs du contact center avec motivation et nergie et encourage les agents
donner le meilleur deux-mmes. Il fait preuve de persuasion et sait motiver et galvaniser son quipe. Il
matrise les principes dun contact optimal avec la clientle et les applique.
Il est flexible et rsiste au stress. Il intervient rapidement en cas de situation problmatique et anticipe
correctement les volutions de situation. Il informe son quipe des nouveaux dveloppements et introduit
les changements ncessaires.
Le superviseur possde dexcellentes qualits de communication. Il remplit une fonction dinterprte
entre la direction et les agents, mais gre un rseau complet. Il entretient de bons contacts avec les
commanditaires internes ou externes, les back-offices et les autres services connexes.
Lun de ses principaux dfis consiste analyser correctement les problmes. Le superviseur dtecte
temps les problmes qui se posent dans les mthodes de travail, les procdures et les processus et
les signalent la personne idoine. Il possde de bonnes connaissances sur le produit et lentreprise, il
tisse des liens et des relations. Il sait poser les bonnes questions, il reste ouvert aux nouvelles donnes
et sait distinguer lutile de laccessoire. En dautres termes, il surveille le processus et signale ou corrige
les ventuels problmes.
Le superviseur a lesprit de dcision, nhsite pas adopter un point de vue et intervient pour dfendre
les intrts du contact center et de ses agents. Il formule de nouvelles ides avec clart et sait les traduire
en actions concrtes. Il prend des initiatives et fait preuve dassurance. En conclusion, il se montre actif
en actes et en paroles.

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5. Conclusion: signaler les problmes ou rectifier le cap


linstar des agents qui ont besoin dune certaine marge de manuvre pour remplir correctement leur
fonction et rpondre au client de manire adquate, les superviseurs ont besoin dun peu de latitude
sils veulent superviser le contact center et ses agents dans des conditions satisfaisantes. Les profils de
fonction restreints sacquittent principalement de tches oprationnelles: ils dirigent le contact center et
coachent les agents. Mais la fonction de superviseur ne se limite pas cela et les superviseurs participent
parfois lorganisation du contact center en assumant des tches organisationnelles, prparatoires et
de soutien.
Ils jouent un rle crucial principalement dans le domaine de la gestion des connaissances. Ils sont les
mieux placs pour transmettre des connaissances sur mesure aux agents et pour traduire les nouveaux
messages en informations claires et directement utilisables. Par ailleurs, les superviseurs canalisent les
informations dans la direction inverse, car ils sont au courant de ce quil se passe au sein de leur quipe.
Nul ne peut mieux queux collecter les informations utiles que les clients transmettent aux agents, mais
pour lesquelles il nexiste ni bouton ni procdure standardise et les transmettre aux services appropris.
Les superviseurs se voient attribuer une certaine marge de manuvre, surtout dans les contact centers
intgrs, pour participer au processus destin faire voluer les produits, services ou procdures. Leur
exprience pratique leur permet de remplir une fonction de signal, mais aussi de mobiliser les agents et
de coordonner des processus dajustement, ils sont ainsi en mesure de vrifier si ces ajustements sont
efficaces et sils ne compliquent pas le travail.

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6. Conclusion gnrale
Le travail dans un contact center revt un caractre avant tout humain, mais la technologie y joue un rle
essentiel. Les TIC constituent une condition sine qua non dun contact center, mais elles ne suffisent pas
assurer son bon fonctionnement. Au cours de notre tude, nous avons plusieurs reprises observ que
diffrentes options coexistent pour organiser un contact center. Nous avons constat que par le pass,
la prfrence des entreprises allait des contact centers spcialiss, caractriss par une division des
tches prparatoires, oprationnelles, organisationnelles et de soutien entre plusieurs fonctions, services
, voire organisations. Ce mode dorganisation a cr des fonctions relativement simples et monotones,
qui permettaient lintgration relativement rapide de nouveaux collaborateurs au processus de fourniture
de service, une priorit absolue lorsquon sait quelle vitesse le personnel dfile dans la plupart des
contact centers. Dautre part, les salaris considrent gnralement quun emploi dans un contact center
est une situation professionnelle temporaire dans lattente dune autre fonction ou en prparation celleci. Il arrive souvent que la direction considre galement sa relation avec une grande partie du personnel
dans une mme perspective provisoire.
Nous observons actuellement un glissement vers des contact centers plus intgrs qui proposent une
approche diffrente de lorganisation du travail et de la rotation du personnel. Dans les contact centers
intgrs, nous avons dcouvert un niveau accru dautonomie, de pouvoir de dcision et de responsabilit, ce qui renforce lattrait de leur fonction aux yeux des agents. La rotation du personnel dans les
contact centers intgrs que nous avons visits pour la prsente tude est beaucoup moins rapide que
dans les centres spcialiss. Cette conclusion se situe dans le droit fil de la thorie de Hacker sur les
tches compltes (Hacker 1989; Hacker e.a. 1983), celui-ci avait en effet remarqu que les collaborateurs qui effectuent des tches de A Z sont moins stresss et plus satisfaits de leur travail, ils souffrent
galement moins psychiquement et sont moins fatigus.
Pour rsoudre le caractre critique de la profession et rduire la rotation du personnel au sein de ce secteur, il convient peut-tre de rvaluer la manire dont les contact centers, souvent sous la pression de
clients exigeants et de SLA10 trs stricts, organisent, grent, effectuent et rtribuent le travail. Proposer
des tches compltes, cest--dire non seulement des taches oprationnelles, mais aussi des tches
prparatoires, organisationnelles et de soutien, devrait permettre de rendre le travail plus agrable et de
rcuprer une partie de lautonomie disparue avec lapparition de la standardisation et de lautomatisation
des processus de travail.

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Service Level Agreement: contrat fixant les accords passs entre le commanditaire et le fournisseur de produits ou de services.

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