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Etude commandite par le CEFORA
ralise par Yolien De Hauw, Seth Maenen et Geert Van Hootegem
Katholieke Universiteit Leuven (KUL)
Novembre 2012
Profils de professions
contact
centers
Table de matires
Organisation d un contact center
1. Introduction............................................................................................................................................... 2
2. Mthodologie............................................................................................................................................. 4
3. Varit des activits dans les contact centers............................................................................................ 5
4. Fonctions et processus au sein dun contact center.................................................................................. 8
5. Une perspective structurelle dans les contact centers............................................................................. 10
5.1 Tches organisationnelles, prparatoires, oprationnelles et de support du contact center............ 11
5.2 Deux types idaux.......................................................................................................................... 12
6. Conclusion............................................................................................................................................... 21
22
1. Dfinition.................................................................................................................................................. 22
2. Contenu des tches................................................................................................................................ 22
2.1 Tches prparatoires...................................................................................................................... 23
2.2 Tches oprationnelles................................................................................................................... 23
2.3 Tches de soutien........................................................................................................................... 29
2.4 Tches organisationnelles............................................................................................................... 30
3. Trajets dvolution.................................................................................................................................... 32
4. Profil ....................................................................................................................................................... 34
5. Conclusion: cest lagent qui doit rgler les aspects laisss au hasard.................................................... 35
Le superviseur
38
1. Dfinition.................................................................................................................................................. 38
2. Contenu des tches................................................................................................................................ 38
2.1 Tches prparatoires...................................................................................................................... 38
2.2 Tches oprationnelles................................................................................................................... 40
Gestion oprationnelle.................................................................................................................... 40
Coaching........................................................................................................................................ 41
2.3 Tches de soutien........................................................................................................................... 43
Qualit et productivit..................................................................................................................... 43
2.4 Tches organisationnelles............................................................................................................... 44
Circulation et rectification des informations..................................................................................... 45
3. Trajets dvolution.................................................................................................................................... 46
4. Profil ....................................................................................................................................................... 47
5. Conclusion: signaler les problmes ou rectifier le cap............................................................................. 48
6. Conclusion gnrale................................................................................................................................ 49
Rfrences 50
contact
centers
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contact
centers
Cette forme de Trade-Off (compromis) est explicitement reconnue dans le secteur et souvent enrobe
dans un discours do il ressort que les contact centers sont pousss faire consciemment un choix
stratgique concernant la place quils entendent occuper dans une chane de plus-value sectorielle:
centre de profit ou centre de cot. Le cadre 1 prsente un extrait dune interview avec un manager/
consultant intrimaire:
Cadre 1: Les contact centers, des centres de profit ou de cot?
Ces 10 dernires annes, la situation a normment chang en Belgique, lexemple des tats-Unis.
un moment, les contact centers se sont demand de quelle manire ils devaient organiser leur service client afin de garantir une satisfaction maximale. Au fil de ce processus de maturation, le central
tlphonique a volu jusqu devenir un centre de profit. Car finalement, lobjectif dun contact center
est dtre rentable, notamment grce la vente croise et la vente incitative. Une entreprise qui offre
un service de qualit ses clients se cre des occasions idales pour vendre ses produits. Et si ses
clients sont satisfaits des produits, elle les fidlise et en tire des profits plus long terme. Pourtant, les
entreprises considrent encore trop souvent leur contact center comme un centre de cot, qui pse
sur leur budget.
Le contact center sintgre dans un tissu relationnel qui non seulement comprend le management et la
clientle, mais prcde (dbouche sur) un vaste rseau de dpartements dans le processus de fourniture
de produits et de services. La structure de la rpartition des tches au sein de ce rseau dtermine le
contenu des oprations et des fonctions au sein du contact center. Les choix stratgiques oprs dans
ce rseau ont une incidence sur la forme des organisations et par consquent sur les choix organisationnels du travail dans le secteur. Les profils de fonctions et la structure organisationnelle sont intrinsquement lis. Dans la prsente tude, nous avons ds lors dcid de nous placer dans une perspective
danalyse structurelle et de mettre laccent sur la cartographie de la rpartition du travail. Par structure,
nous entendons lorganisation dune entreprise en niveaux et en fonctions, la rpartition des tches, les
mcanismes de coordination et le niveau de dcentralisation, de spcialisation et de diffrenciation de
cette entreprise. Cette perspective structurelle met en vidence les points de connexion entre le contact
center et plusieurs autres dpartements. Ce sont ces points de connexion qui dterminent dans quelle
mesure le contact center sintgre au processus de fourniture de services plus grande chelle.
Nous avons ds lors effectu un double mouvement dans notre approche: un au niveau de lorganisation
(chapitre 1: lorganisation dun contact center) et un au niveau de la fonction (chapitres 2 et 3: lagent et
le superviseur de contact center). Au niveau de lorganisation, nous inventorions et dcrivons les points
de connexion entre les diffrentes phases du processus. Au niveau de la fonction, nous listons les tches
et responsabilits spcifiques attribues chaque travailleur dans le cadre de ce processus. La fusion
de ces deux analyses nous donne des profils de fonctions contextualiss qui rpertorient non seulement
les caractristiques des fonctions individuelles, mais aussi les caractristiques et les limitations associes
un profil.
La structure du prsent chapitre se prsente comme suit. Nous commenons par exposer la mthodologie utilise dans notre tude. Nous faisons ensuite une description gnrique des activits effectues
dans les contact centers, ainsi quune esquisse globale des fonctions et processus quils englobent.
Enfin, nous dveloppons la perspective structurelle que nous adoptons ici et lappliquons pour concevoir
deux contact centers idaux. Dans les chapitres deux et trois, nous abordons ensuite le profil des professions dagent et de superviseur de contact center.
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2. Mthodologie
Les donnes que nous avons analyses pour la prsente tude ont t collectes par des observations
in situ et des interviews menes dans 10 contact centers. Nous avons systmatiquement analys la
place et le rle des contact centers dans leur chane de plus-value respective. Lensemble du processus
de fourniture de services a donc t pris en compte. Quelle est lampleur de lventail des tches que
le contact center doit assurer? Comment sont dfinis les processus, les systmes et les rgles dun
contact center? Comment le capital humain est-il utilis pour atteindre les objectifs de lorganisation?
Cette collecte de donnes sest droule entre janvier et mars 2012.
Dans notre slection de centres, nous nous sommes efforcs de respecter la variation la plus relle possible dans les modles dorganisation. Nous avons visit cinq contact centers internes et cinq contact
centers facilitaires de taille diverse qui se mettent au service dentreprises nationales et internationales.
Dans la majorit des entreprises, les agents rpondent des appels en provenance des diffrentes
rgions du pays et sont donc au minimum bilingues. Les contact centers internes se retrouvent dans le
secteur du tourisme, le petit commerce, les tlcoms, les services aux entreprises et les services aux personnes. Une seule organisation est une institution publique. Les cinq contact centers facilitaires diffrent
galement au niveau de leurs activits et des marchs sur lesquels ils oprent.
La lecture de la monographie sectorielle nous a notamment appris que la Flandre se caractrise surtout
par un nombre lev de petits contact centers facilitaires. Ceux-ci sadressent avant tout aux PME et
dans certains cas, leurs agents rpondent aux appels adresss 100 clients diffrents. Nous sommes
galement alls en reconnaissance chez quelques-uns des mastodontes les plus connus qui possdent
des filiales dans toute la Belgique et avons pris un instantan dans les trois rgions. Nous avons eu
loccasion de comparer les diffrences dapproche entre deux contact centers facilitaires qui effectuent
une mme activit pour un mme client. Nous nous sommes galement penchs sur la diversit des activits. Nous avons intgr des activits de vente entrantes (Inbound) et sortantes (Outbound) dans notre
tude (Sales), observ les services traditionnels au client et le concept du help-desk (Service) et analys
les activits de marketing comme lenqute de satisfaction client et la prospection (Marketing). Quelques
contact centers mlangent les activits entrantes et sortantes, dautres combinent les activits de service
et de vente, et dautres encore tablissent une nette distinction entre chacune delles.
Nous avons men des entretiens avec des responsables, des superviseurs et des agents de contact centers. Nous ne pouvions pas non plus faire limpasse sur un entretien avec un reprsentant de la direction
dun contact center pour nous faire une ide des activits, des stratgies suivies, de lorganisation du
travail et des objectifs dun contact center. Ensuite, nous avons interview le superviseur et lui avons pos
des questions sur ses tches et responsabilits, les processus de travail au sein du contact center, les
obstacles, etc. Puis nous sommes passs lobservation proprement dite du travail dagent de contact
center: nous avons suivi ou cout laide dun casque des entretiens rels et, entre deux appels, pos
des questions sur les systmes dinformation utiliss, les dossiers de clients, ladministration, la varit
et le degr dautonomie de leur travail, leurs possibilits de contact, les ventuels problmes rsoudre,
etc.
Pour les entretiens et les observations, nous avions rdig une liste de contrle destine vrifier que
tous les thmes importants avaient t abords durant lentretien ou lobservation. Nous avons galement pos des questions ouvertes afin de permettre nos interlocuteurs de donner des rponses
dtailles et, partant, de communiquer un maximum dinformations.
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Ventes
Dans le cas de la tlvente, le client est approch activement pour la vente directe dun produit ou
dun service par tlphone.
Dans le cas de lignes de commande, le consommateur appelle de lui-mme aprs la publication
des descriptions et des prix dun produit par des canaux externes comme un site internet ou un
catalogue. Le consommateur intress peut obtenir des informations sur les produits ou services et
le cas chant, passer sa commande.
Rtention de la clientle, Account Management
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Service
Le service clientle offre son aide au client durant ou aprs la vente dun bien ou dun service.
Le help-desk offre son aide lacheteur pour linstallation et lutilisation de produits techniques.
Le tlsecrtariat consiste rpondre au tlphone et tenir jour les agendas des PME et des professions librales.
Traitement des plaintes, dispatching, service de tickets, gestion des dbiteurs
Marketing
tude de march: enqute ou tude quantitative effectue par tlphone.
La prospection tlphonique vise dcrocher des rendez-vous avec un collaborateur commercial
dune entreprise. Elle permet galement danalyser la base de donnes et dy ajouter les noms et
titres des dcideurs.
Enqute de satisfaction: la satisfaction des clients est rgulirement sonde afin de dtecter les
ventuels points problmatiques.
Tele Sampling: chantillons et autres demandes du mme type, promotions mdias, concours
Ces distinctions au niveau des activits servent souvent implicitement ou explicitement de norme pour
diffrents profils de collaborateurs, avec les strotypes et les connotations ngatives ou non qui leur
sont attachs. La distinction la plus connue est celle qui distingue les profils inbound et outbound. Selon
celle-ci, les appels sortants sont considrs comme des entretiens de vente larrach alors que les
appels entrants sont assimils des appels de service. Les appels entrants sont plus souvent associs
la fourniture dun service une personne qui le demande explicitement, ils bnficient en outre dune
apprciation plus favorable en raison de leur nature moins imposante:
Je ne dois pas demander mes commerciaux de passer des appels de vente. Ils viennent tous dun
dpartement de service. Il ny a donc pas de profil de vendeur pur et dur dans mon quipe. Le client
qui nous appelle a en quelque sorte son portefeuille entre les mains. Il veut acheter.
Les profils typiquement inbound ont des sueurs froides lide de devoir passer des appels
outbound parce quils ne veulent pas dranger le client. A contrario, les profils outbound sont
stresss par les appels entrants parce quils ne savent pas ce que le client va dire et quils ont limpression de ne pas tre prpars. Un appel outbound est extrmement structur: je sais pourquoi jappelle
et je sais lavance avec qui je vais parler. Je mne lentretien.
Pour les appels de service, les profils sont varis alors que le profil de vente outbound est trs spcifique. Ce sont des Hard Sellers qui il ne faut pas confier des appels entrants.
Bien que certaines activits exerces dans les contact centers soient lies des profils et comptences
spcifiques par de nombreux acteurs du secteur, il arrive de plus en plus frquemment quon attende
des agents inbound quils valuent les opportunits de vente de produits et services complmentaires
sur la base dune question sur le service. Une tude a en effet montr qu la suite dune exprience
positive en lien avec un service, les appelants sont enclins acheter des produits ou des services supplmentaires, ce qui explique la popularit croissance de la vente croise et de la vente incitative (Bouwer
2005). Mme si les comptences et les caractristiques personnelles des agents sont donc lies aux
activits spcifiques des contact centers, on constate dans le mme temps que les dlimitations entre
ces activits tendent sestomper:
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Le client a pris linitiative (il nous appelle) et nous lui offrons un service, notamment en lui communiquant
des informations sur dautres produits. Mais nos collaborateurs sont bel et bien forms la vente croise et la vente incitative. En effet, si un client achte une imprimante, il ne peut rien en faire sil ne se
procure pas galement un cble USB, des cartouches dencre et du papier. Nos collaborateurs sont
donc forms en continu pour vendre un ensemble de produits.
Cet estompage des dlimitations sexplique en partie par une tentative de jeter bas le stigmate qui pse
sur certaines activits des contact centers, et plus prcisment sur la vente outbound:
La vente croise et la vente incitative restent de la vente, mais de la vente dans un Care Package.
Je nemploie jamais le mot vente. Cest un soin (care): un service valeur ajoute. On conseille,
mais le client reste matre de sa dcision.
On voit de plus en plus de vente croise et de vente incitative partir dun appel de service, ce qui
donne une meilleure image du secteur que les activits de vente larrach. La vente croise et la
vente incitative mlent vente et service de manire positive sans imposer quoi que ce soit au client. Le
collaborateur doit toutefois possder des aptitudes la vente et au service. Je peux comprendre que
certains agents aient besoin dun apprentissage pour franchir ce pas.
Se basant sur lide que la vente peut tre favorise par la fourniture dun service de qualit, il est tout
fait logique quun nombre croissant de contact centers associent la vente et le service.
Une autre consquence de lestompage des dmarcations au sein des contact centers est ce que
lon appelle le Call Blending: un mlange dappels entrants et sortants assurs par le mme agent.
Lorsque les appels entrants se font plus rares, lagent rentabilise son temps en passant des appels
outbound. Et inversement, lorsque les appels entrants se multiplient, lquipe outbound rpond aux
appels inbound. De mme, les agents ne se contentent pas de rpondre au tlphone: ils rpondent
galement aux e-mails, aux messages de chat et soccupent parfois aussi des mdias sociaux. En
termes de profil, il faudrait donc parler dagent universel, capable de combiner des appels de vente
et de service, de se charger des appels entrants et sortants et de sexprimer aussi bien oralement que
par crit.
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Supervisor
Planner
Trainer
Shift Leader
Call Analyst
Trafficker
La premire mise en pratique de la stratgie de lentreprise est effectue par le manager du contact center qui prpare un plan concret pour atteindre les objectifs fixs. Les superviseurs sont ensuite chargs
dappliquer ces plans et den assurer le suivi. Ces superviseurs ont pour tche de transposer la stratgie
et la mission du contact center pour lexcution par les agents. Avec laide du manager, les superviseurs
font tat de leurs efforts la direction de lentreprise sous forme de rapports ou de comptes rendus. En
qualit de traducteur, le superviseur se trouve entre le marteau et lenclume.
Nous pouvons distinguer un niveau supplmentaire entre lagent et le superviseur en fonction des choix
qui sont faits au moment de lorganisation dun contact center: il sagit de travailleurs qui se voient attribuer des tches supplmentaires en matire de support ou dorganisation. Ils sont par exemple chargs dcouter des entretiens, de les analyser et den faire rapport au superviseur, ou encore dassurer
laccueil de deuxime ligne, cest--dire de venir en aide leurs collgues lorsque ceux-ci ne peuvent
pas rpondre la question dun client. Il arrive aussi que des agents assurent la formation ou lincorporation de nouveaux collaborateurs. Nous avons relev toutes sortes dappellations (Call Analyst, Shift
Leader, Floor Walker, Team Leader, Agent Trainer...) selon les tches et les fonctions assures au sein du
contacter center. Ces agents nont gnralement pas de pouvoir hirarchique sur les collaborateurs quils
coachent, ils sont placs sous lautorit directe du superviseur linstar des autres agents.
Cest principalement dans les contact centers de plus grande taille que se retrouvent quelques fonctions
dencadrement comme celles de Coordinator/Planner, de Trainer ou de Trafficker. Le Planner calcule le
taux doccupation (Sizing) sur la base de la charge de travail estime (Forecasting) et planifie les collaborateurs en tenant compte de leurs comptences et de leurs prfrences. Au lieu de faire appel des
dpartements de formation externes ou son propre personnel oprationnel, un contact center peut
dcider daffecter un Trainer dtermin la formation et laccompagnement de nouveaux collaborateurs ainsi quaux formations complmentaires. Le Trafficker gre en fait le trafic des appels entrants,
il est charg en permanence doptimiser le taux doccupation des oprateurs. Ces fonctions dencadrement, tout comme celle de superviseur, sont places sous lautorit du manager du contact center.
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Dans un contact center, un grand nombre de fonctions dencadrement doivent suivre en permanence
des Indicateurs cls de performance (ICP), mentionns ou non dans un contrat ou un Service Level
Agreement. Parmi les ICP caractristiques dun contact center, citons par exemple lAverage Handling
Time (AHT). Il sagit du dlai de traitement calcul par entretien, il inclut le Call Time, ou dure de
lappel, et le Wrap-Up Time, ou temps de rcapitulation ncessaire pour encoder des lments spcifiques dans la base de donnes et attribuer un code de rsultat lentretien. Le Service Level de
tels ICP est un taux dfini indiquant le pourcentage dentretiens devant tre mens dans un dlai imparti.
Par exemple, un Service Level de 80/20 signifie quil faut rpondre 80 % des appels dans un dlai
de 20 secondes. Les entreprises visent la rentabilit de leur service clientle. Mais un service facilement
joignable a un prix en termes de frais de personnel. Dun point de vue financier, faire attendre un client
est plus avantageux que faire attendre un agent. Le Service Level et le taux doccupation sont deux ICP
difficiles concilier, pourtant ce sont eux qui dfinissent la manire daborder les contacts. Le First Call
Resolution correspond au nombre de questions rgles lors du premier contact. Le Transfer Rate
est le nombre de contacts transfrs une autre personne ou un autre service, gnralement le backoffice.
Un autre ICP dapplication dans le contexte dun contact center inbound est lAbandoned Rate,
un indicateur du nombre dappels abandonns, cest--dire le nombre dappels que les appelants
interrompent avant quun agent puisse leur rpondre. Dans un environnement outbound, un appel
abandonn est un entretien prpar par un Predictive Dialer1 mais pour lequel aucun agent nest disponible. Dans un contexte Sales (inbound et outbound), les rsultats de vente revtent une importance
primordiale. Dans une campagne outbound par exemple, le nombre dappels passs, dentretiens
arguments et de rsultats positifs est mesur quotidiennement. Des ICP de ce type sont suivis de prs
plusieurs niveaux (individu, quipe, dpartement) dans tous les contact centers.
La productivit est surveille de prs, mais la qualit fait elle aussi lobjet dun contrle permanent qui
passe par lcoute dentretiens, des renseignements directs du client, voire des Mystery Calls. Les
systmes modernes de Quality Monitoring2 ont de plus en plus le vent en poupe. Lessentiel tant ici
datteindre un certain systmatisme dans lvaluation des entretiens ainsi quune communication claire
en direction des agents afin quils ny voient pas la menace du bton. Il faut dfinir des critres plus clairs
pour lvaluation des entretiens: entamer et clturer correctement un entretien, mener correctement la
discussion, faire preuve dempathie, adopter une voix et une intonation adquates, rsumer les accords,
reprer rapidement les signaux de vente, etc.
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contact
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consiste par exemple tablir une bonne relation avec le back-office. Ce back-office est un lment de
lorganisation spcifiquement ddi au traitement de processus administratifs lis aux clients sans pour
autant tre en contact avec ces derniers, il soccupe en fait de tout ce quil se passe en coulisse (Bouwer
2005).
Tches oprationnelles
Tlvente, lignes de commande,
service clientle, help-desk,
tlsecrtariat,
tude de march, prospection,
enqute de satisfaction,
Tches de soutien
Tches prparatoires
Gestion du personnel
Organiser les formations
Coaching
Contrle de la qualit et de la productivit
Reporting
La circulation des informations
Rectifications
Planning du personnel
Gestion des connaissances
Faire que linformatique et
la tlcommunication soient
prts lemploi
Les tches oprationnelles sont les tches primaires, ou activits principales, qui sont la raison dtre
de lorganisation. Dans un contact center, il sagit des entretiens, ou plus globalement, de lensemble
des contacts avec la clientle. Pour pouvoir exercer ces activits, un certain nombre de tches organisationnelles doivent tre remplies. La stratgie du contact center, tout comme le type de service qui
est offert et la position du contact center sur le march, doivent avoir t dfinis. Il faut fixer des objectifs
dans des plans daction dcrivant par ailleurs prcisment des critres de productivit et de qualit.
Des relations de collaboration doivent tre tisses avec un ventuel client, le back-office ou dautres
dpartements (marketing, vente, informatique). Des structures de concertation et de communication
sont mises sur pied et les formes de compte-rendu font lobjet dune dfinition prcise. Le domaine de
la tlcommunication fait galement lobjet de prparatifs: type de numros de tlphone3, utilisation
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Les numros 0800 sont gratuits pour lappelant, les numros 078 sont payants en partie, les numros 070 sont gratuits pour le contact center.
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Interactive Voice Response est un systme informatis qui permet lappelant de choisir une option via un menu vocal. Lappelant est alors dirig automatiquement vers
lagent/le service adquat.
Un type idal est un lment de rfrence analytique, un outil mthodologique pour la description de situations sociales. Dans la ralit, les types idaux dcrits ci-aprs
napparaissent jamais sous une forme pure, un contact center est une structure mixte ou intermdiaire qui se rapproche plutt de lun ou de lautre type idal.
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Dans un contact center intgr, lensemble du processus de service est gr au niveau du contact
center, ce qui implique un ventail de tches trs vaste. Sils sont confronts des questions ou des
problmes hors normes, les collaborateurs dun contact center intgr peuvent demander de laide des
dpartements fonctionnels voisins; au besoin, des amliorations peuvent mme tre proposes et mises
en uvre. Dans un contact center spcialis, le processus de fourniture de service est pilot de lextrieur. Un tel centre assure une part relativement plus restreinte dans ce processus. Les contact centers
spcialiss se caractrisent par leur dpendance par rapport des tches extrmement bien dlimites
et standardises ainsi que par une culture plus stricte en matire de rglement et de mesure. En rgle
gnrale, on observe une sparation trs pousse des tches et un pouvoir de dcision rduit attribu au
front-office. Les contact centers facilitaires constituent souvent un point de connexion dans une chane
de fourniture de service trs tendue, gre par des systmes informatiques et de communication, et
dont les paramtres de cot et de qualit sont dfinis par des contrats et des procdures strictes.
Il arrive souvent que les activits les plus standardises, celles exigeant le moins de connaissances,
soient confies aux sous-traitants. A priori, il est illusoire de penser quon peut faire exactement la
mme chose. Par ailleurs, un nombre lev de contact centers nont ni la maturit ni les outils ncessaires pour rationaliser leurs processus de contact; dans ce cas, un partenaire facilitaire apporte bel et
bien une certaine valeur ajoute. Bien sr, il restera toujours des entreprises qui grent leurs contacts
de manire primitive.
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Structure en chane
ventail de tches
Capacit dadaptation
Personnel
- Rotation du personnel
Image du collaborateur
linverse des contact centers spcialiss, les contact centers intgrs sont souvent considrs comme
le cur de lorganisation. Grce la position centrale du contact center au sein de lentreprise, le processus de fourniture de service est en grande partie gr, ou au moins rendu oprationnel, par lagent
du contact center en interaction avec le client. Il y a donc une troite cohsion entre le contact center
et le reste de lorganisation. Lextrait suivant donne un exemple de contact center fortement intgr la
chane dont il fait partie:
Le contact center gre peu prs la totalit des processus dacheminement et de transfert du client
ainsi que le processus de fourniture de service au client travers les diffrents services et les diffrentes
filiales. Ds le dbut, nous avons cherch mettre en place une bonne communication entre le contact
center et la personne qui effectue le travail. Cest dans cette optique que les superviseurs participent
des runions rgionales pour reprsenter le contact center, mais aussi pour savoir ce quil se passe
sur le terrain. Un grand nombre de changements sont superviss au niveau du contact center et
celui-ci est systmatiquement reprsent dans les discussions sur les nouveaux projets. Nous devons
vrifier que sur le terrain, rien nest dcid qui soit en contradiction avec notre travail. Car cest nous
qui rceptionnons ensuite les appels des clients mcontents.
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A contrario, les contact centers spcialiss conviennent dune stricte rpartition des tches entre le frontoffice (contact avec la clientle) et le back-office (traitement des donnes), le pouvoir de dcision revenant
majoritairement au back-office. Par consquent, les ajustements et les dcisions atypiques concernant
des dossiers de client reviennent au back-office. Pour ce faire, il doit se servir des informations transmises
par le contact center, gnralement par voie lectronique.
Les procdures et le Knowledge Tool dcrivent prcisment les tches qui peuvent tre assures
exclusivement par le back-office. Il faut de toute faon faire appel lui pour 30 40% des appels.
Ce sont les instructions. Nous nous efforons de rduire ce pourcentage afin que le client puisse tre
aid au maximum ds le premier contact, mais les processus concerns sont souvent lourds et leur
modification demande du temps.
La gestion et la modification de dossiers de clients relvent gnralement des comptences de diverses
units organisationnelles, il est donc impossible de garantir labsence de travail en double, ce qui gnre
des cots supplmentaires et augmente le risque derreur.
Les contact centers intgrs ont un ventail de tches plus tendu. En effet, plus leur participation au
processus de fourniture de service est leve, plus le nombre de tches qui leur sont dvolues augmente
(voir figure 3). En dautres termes, le nombre de tches augmente proportionnellement au rle que le
contact center joue dans sa gestion. Dans un contact center intgr, les comptences de lagent sont
plus vastes, si bien quil peut prendre des dcisions et apporter des modifications au dossier dun client
en toute autonomie. La transmission des donnes entre les services est moins courante, ce qui rduit
trs logiquement le nombre derreurs de coordination. Un service complet tant fourni, lagent se voit
donc dlguer un pouvoir de dcision accru et peut souvent proposer une First Call Resolution (De
Bouwer 2005).
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Dans un contact center intgr, la complexit des appels est ds lors relativement plus leve tant
donn que la capacit de rsolution et les responsabilits du contact center permettent de grer cette
complexit. Le cadre 2 prsente le cas de Carglass qui illustre ce principe.
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contact
centers
Rceptionner
la commande
/ envoyer une
question
Informer et
conseiller le client
Grer laspect
administratif de la
commande
Amorcer le service
Grer le
processus
de fourniture de
service
Tlvente
ventail
tches
tendues
ventail de
de tches
tendues
dun contact
contact center
d'un
center
Lignes de
commande
Service la clientle
Help-desk
au contact center
Tlsecrtariat
tude de march
ventail restreint
restreint de
ventail
detches
tches
attribu au contact center
attribu
au contact center
Prospection
Enqute de
satisfaction
Les contact centers plus spcialiss assument pour lessentiel un ventail restreint de tches et prennent
en charge une petite partie seulement du processus de fourniture de service (voir figure 3 ci-dessus).
Les agents de ces centres effectuent ds lors un nombre de tches plus rduit et nont pas de vritable
vue densemble des processus et tches connexes relevant dautres dpartements. Ils ne sont pas en
mesure de grer les appels difficiles, mais doivent les transfrer lectroniquement au back-office par
exemple, qui en assure le suivi sans autre implication du contact center (front-office). ce moment, le
back-office possde donc bien les capacits ncessaires pour rgler les problmes, ce qui lui permet de
grer les appels plus complexes. Ces divisions (administratives) sont organises en interne par les entreprises. Dans lexemple suivant, un contact center interne remplit galement la fonction de back-office par
rapport aux contact centers facilitaires qui sur le plan structurel, drainent la majeure partie des appels:
En fonction du choix que fait le client sur lIVR, il arrive chez nous (contact center interne) ou chez
lun de nos partenaires facilitaires. Les agents qui travaillent pour nos partenaires ne possdent pas
les mmes connaissances, possibilits et pouvoirs de dcision. Pour les questions auxquelles ils ne
peuvent pas rpondre ou nont pas le droit de rpondre, ils crent un dossier lectronique qui nous est
envoy. Nous sommes un front-office parce que nous prenons les appels difficiles, mais aussi un backoffice parce que nous rcuprons les dossiers crs par les agents travaillant pour nos partenaires.
Notre collgue charg de la communication avec ces partenaires externes veille ce que ceux-ci
respectent nos processus et utilisent nos outils, la formation est identique tout comme le soutien et la
mthode de travail, donc lencadrement lest aussi. La complexit des questions varie normment.
Les questions simples sont traites par les partenaires externes et les questions plus compliques
restent en interne. Nous gardons galement la communication B2B en interne, parce que ce serait
trop compliqu de la sous-traiter. La distinction que nous appliquons actuellement se fait au niveau du
soutien administratif, commercial et technique. Par exemple, nous ne sous-traitons pas uniquement la
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facturation: il faut que le travail confi nos partenaires soit lui aussi suffisamment vari. Par contre,
pour le soutien technique, nous faisons appel un partenaire spcifique spcialis dans ce domaine.
Exemples dventails de tches restreints:
Notre principale activit consiste fixer des rendez-vous ou grer les agendas de reprsentants, mais
toutes ces activits sont en fait lies ltablissement de relations (prospection).
Les appels outbound que nous passons lorsque la situation est calme (tude de march/enqute de
satisfaction) sont souvent monotones. Il faut prononcer toujours les mmes phrases et ladministration
est extrmement limite, pour ne pas dire inexistante. En fait, ces appels nous permettent de nous
reposer un peu.
Mais au niveau de la gestion des connaissances, les contact centers intgrs et spcialiss constituent
aussi, dans une certaine mesure, des substituts les uns aux autres. Plusieurs organisations que nous
avons visites rduisent volontairement lutilisation de processus documents et standardiss, mais
indiquent que les processus ont en fait t conus par les agents du contact center plus ou moins au cas
par cas. Les contact centers concerns sont gnralement des centres intgrs qui peuvent difficilement
standardiser les questions des clients et ne sont en mesure dy rpondre quaprs avoir discut ou mis
au point une solution avec dautres services internes. Dans leur cas, la connaissance de lensemble du
processus de fourniture de service est indispensable et ce processus doit frquemment tre ajust par
lagent pour correspondre au client. Le contact center proprement dit, o le capital humain remplace
en quelque sorte le systme informatique, devient ds lors le systme primaire de gestion des connaissances de lorganisation:
Le contact center est un excellent moyen dentrer en relation avec nos clients. Nos processus et produits sont extrmement varis et peu documents. Par consquent, le contact center est devenu un
gigantesque centre de connaissances, et nous disposons dune entire libert dans notre recherche
de solutions pour le client.
Une standardisation pousse lextrme des processus et connaissances peut engendrer de gros
risques: ces connaissances peuvent ne pas tre jour ou ne pas tre applicables directement pour
rpondre la question du client. La porte oprationnelle limite des contact centers spcialiss ne
permet pas, ou gure, dadapter le processus de fourniture de service. Par contre, les contact centers
intgrs peuvent tester directement la mise en pratique de nouvelles procdures (De Bouwer 2005). Il est
alors utile de mobiliser lexprience et les connaissances concentres au niveau du centre pour mettre en
uvre les changements apports aux processus internes. Raison pour laquelle certains contact centers
intgrs que nous avons tudis avaient t impliqus dans des projets visant modifier des processus
internes comme le montre lextrait ci-dessous:
En tant que superviseur, je suis galement responsable de tout ce qui a trait au service mobile et au
service 24h sur 24, je dois suivre plusieurs projets destins rduire le nombre dappels sortants et
acclrer nos processus. Nous avons par exemple un projet pilote qui vise amliorer lefficacit
de nos interventions mobiles. Nous nous demandons comment faire pour quun nombre moins lev
de personnes oublient leur rendez-vous, pour que toutes les conditions soient remplies, pour que les
techniciens puissent suivre la cadence, pour que la communication passe bien
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contact
centers
La dcision dopter pour un modle dorganisation spcialis ou intgr a galement un impact significatif
sur le niveau de fonction, tout le moins en ce qui concerne les possibilits de pilotage dont disposent
les collaborateurs. Un agent ne possde pas toujours toutes les capacits ncessaires pour rgler
les problmes et mener bien ses tches, surtout dans les contact centers spcialiss. En raison du
faible pouvoir dautogestion et dautocorrection des agents, le style de management dominant se place
gnralement sous le signe du contrle. Les activits sont dfinies, contrles et values jusque dans
les moindres dtails. Les superviseurs se positionnent souvent quelque part au milieu de ce continuum.
Dans certains contact centers, ils sont associs la direction pour dfinir la politique oprationnelle et
stratgique alors que dans dautres, ils exercent une fonction qui se limite au contrle ou au coaching
et nont que peu de pouvoirs (Bouwer 2005). Dans les contact centers spcialiss, les fonctions offrent
relativement peu de motivation intrinsque et de possibilits de dveloppement, ce qui augmente la rotation du personnel et les absences pour cause de maladie. La standardisation fait que les agents doivent
rgulirement rpondre aux mmes questions. Le roulement ou lenrichissement des tches, notamment
par lalternance entre le tlphone et le travail administratif comme le fulfiment, ou encore la variation
dans les tches tlphoniques apportent effectivement un peu de changement, mais nimplique aucun
mouvement effectif en direction dun ventail de tches intgr.
Dans les contact centers facilitaires, cest gnralement la technostructure qui domine. La pression sur
les agents et les superviseurs est leve. Ce sont eux qui doivent raliser le chiffre daffaires, ce qui peut
entraner des conflits de rle. Par exemple, la direction ne tolre pas quun agent analyse un problme
jusqu la racine, ce qui loblige rester en ligne trop longtemps avec le client, et le superviseur doit alors
interrompre la communication parce que la file dattente est trop longue.
En tant que partenaire facilitaire, nous sommes pays lappel. Lorsque des agents dpassent la
dure moyenne dun appel, nous en payons les frais. Or les agents nen ont pas toujours conscience.
Les collaborateurs de notre help-desk peuvent aider le client parce que leurs connaissances techniques sont plus pousses que celles du client, mais cela ne fait pas partie de leurs attributions. En tant
que contact center facilitaire, nous ne sommes pas non plus pays pour le faire.
Dans les contact centers intgrs, le contenu et lorganisation du travail participent la motivation individuelle de lagent. En gnral, les travailleurs tirent satisfaction de leur dveloppement personnel, de
la reconnaissance, de leur capacit enregistrer des rsultats, du fait quils possdent et utilisent des
connaissances Lempowerment ou le renforcement des responsabilits et du pouvoir de dcision de
lagent donne ce dernier toute latitude pour adapter des scripts et procdures rigides aux exigences
du client. Et mme si les contact centers intgrs standardisent galement leurs mthodes de travail et
leurs rpertoires de donnes, limplication des agents vis--vis de lorganisation et du client est tout de
mme plus leve:
Ce sont les dossiers difficiles qui donnent le plus de satisfaction, qui motivent. Les clients appellent
avec une inquitude et pouvoir les aider, les apaiser, cela gnre un certain contentement.
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Cest pour ces raisons que pendant les interviews, plusieurs rpondants ont plaid pour un basculement
de lorganisation des contact centers en direction de modles plus intgrs. Dans le cadre de la politique
du personnel, un tel changement signifierait en premier lieu que la valeur des collaborateurs des contact
centers soit value tant par des collgues proches que par dautres intervenants dans la chane de plusvalue. Pour lorganisation, cela pourrait impliquer que les collaborateurs du contact center soient galement plus impliqus dans la rationalisation des processus et dans la fourniture dun service de meilleure
qualit. Le cadre 3 ci-aprs prsente quelques exemples de ces plaidoyers.
Cadre 3: Plaidoyers en faveur dun modle dorganisation plus intgr pour les contact centers
Les agents sont les collaborateurs qui entendent et ressentent tout, qui comprennent ce qui ne va
pas avec la nouvelle promotion, etc. Jai fourni beaucoup defforts pour que mes agents aient voix
au chapitre, mais je veux savoir quel est le problme, combien de fois il se pose, je veux pouvoir leur
demander de me donner des codes client en exemple, de noter combien de reprises ils rencontrent
une situation sur une mme semaine Je procde donc une analyse du problme avec les agents.
Ce faisant, je renforce leur implication, je les autonomise et jexplore les connaissances quune entreprise possde aprs une vente, grce au contact avec le client. Je vrifie qui en est responsable en
interne et je transfre. Une fois sur deux, ces informations sont entendues. Il ne sagit aucunement de
lune de nos tches de base ( nous superviseurs), mais je peux dcider du contenu que je donne
ma fonction. Je demande systmatiquement un feed-back a posteriori par e-mail et je le transmets
mes agents. Le cas chant, je me dplace dans le service lorsque je ne reois pas de rponse.
Les agents apprcient ma dmarche et lorsquun problme se pose par la suite, ils sinvestissent et
lanalysent deux-mmes. Il marrive de devoir donner un feed-back ngatif, par exemple ce sont les
procdures, mais jessaie de le cadrer du point de vue de lentreprise.
Je pense quil faudrait prter une oreille beaucoup plus attentive au service clientle parce que cest
ce niveau que les problmes apparaissent et peuvent tre dcels. Raison pour laquelle je donne
mes collaborateurs (aux agents, aux superviseurs et lencadrement) les outils et les capacits de
mettre les problmes au jour et de les rsoudre. Je pense que le rle du service clientle est trop
souvent msestim. Mais nous avons un nouveau manager qui accorde une grande importance
lamlioration et jette de nombreux ponts pour quon nous attribue, au niveau du contact center,
davantage de valeur au sein de lentreprise.
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6. Conclusion
Le concept de contact center couvre une ralit beaucoup plus vaste en termes de modles organisationnels et dactivits que lon pourrait penser au premier abord. Mme sil faut admettre que les conomies dchelle et une gestion pousse des donnes sont des caractristiques communes presque
tous les contact centers; de mme, des titres de fonction typiques se rencontrent dans la plupart dentre
eux (Supervisor, Agent, Planner, Trafficker). Mais ces spcificits partages cachent une vaste palette
dactivits et des diffrences aux multiples consquences dans lapproche organisationnelle.
Dans le prsent chapitre, nous avons analys les caractristiques de lorganisation des contact centers
dans une perspective structurelle. Nous avons mis en avant une dichotomie entre les contact centers
intgrs et les centres spcialiss. Les premiers occupent une place centrale au sein de leur chane de
plus-value et se retrouvent gnralement parmi les contact centers internes. Les seconds ont pour mission principale deffectuer un ventail limit de tches dans le cadre dun modle organisationnel qui les
subordonne des dpartements ou des organisations externes.
La distinction entre ces modles rsulte des choix stratgiques quoprent les organisations, mais elle
exerce galement un impact vident sur la dfinition des fonctions sur le lieu de travail, ce qui explique
limportance de ces modles organisationnels pour linterprtation des profils de professions qui fait
lobjet du chapitre suivant.
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1. Dfinition
Agent et Oprateur sont les deux termes dusage pour dsigner le collaborateur dun contact center qui traite les appels au jour le jour. Parmi les autres appellations, les plus courantes sont: Customer
Service Agent, Customer Care Advisor, collaborateur (commercial) de service clientle, collaborateur de
help-desk, agent de tlvente ou tloprateur. Dans le prsent rapport, nous nous en tenons agent
de contact center, ce terme faisant rfrence aux collaborateurs de contact centers chargs de la communication tlphonique ou lectronique avec les clients.
Les comptences que doit possder un agent de contact center sont relativement homognes dun
contact center lautre, mme si lon observe une subdivision entre les comptences lies vente et
celles lies au service. De manire gnrale, lagent de contact center a pour tche la communication par
tlphone, par e-mail ou par chat, la modification des donnes de clients, la rsolution de problmes et/
ou la vente de produits. Lors de tout contact avec un client, lagent est tenu par des comptences trs
nettement circonscrites. Ses tches sont fortement standardises et surveilles de prs.
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Connaissances/comptences particulires
- Respecter strictement le planning et les rgles du service
- Faire preuve de flexibilit
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Le tableau 3 prsente les tches gnriques que la grande majorit des agents de contact centers
doivent effectuer. Lagent combine une interaction intensive avec les clients (parfois difficiles) et un travail intensif lcran. Le travail au sein dun contact center revt un caractre multitche: les appels et
lcoute sajoutent la recherche et lencodage dinformations. On pense gnralement, tort, que les
agents de contact center se contentent de lire leur texte lcran. Les appels sortants de tlvente ou de
marketing se basent souvent sur un script qui regroupe toutes les informations ou questions importantes
quil ne faut pas oublier:
Les tches outbound (marketing) sont plus rptitives. Il faut sans cesse redire les mmes phrases
tires dun script. Par contre, ce processus nimplique aucune rflexion, ce qui nous permet de dcompresser un peu.
Mais les agents comprennent rapidement quun script ne correspond pas toujours leur style personnel
ou celui du client, et sen cartent spontanment. Ce qui ne reprsente pas un problme tant quils
posent les questions et obtiennent les informations imposes par le script. Dans le cas dappels entrants,
le script sert de fil conducteur lagent afin de ne rien oublier. Un script dtaille la logique ou les procdures suivre, mais cest lagent lui-mme qui choisit les mots par lesquels il sexprime. De manire
gnrale, il dispose dune multitude de systmes informatiques et de fichiers dinformations pour laider
dans son travail.
Il est important de savoir o chercher une information parce que nous avons un trs grand nombre
doutils notre disposition. Nous devons ouvrir pas moins de 7 programmes rien que pour notre client
principal. Par exemple, un programme dans lequel identifier le client partir de son numro de tlphone, le dossier du client proprement dit, un programme pour demander les lments en cours
Dans certains contact centers, une tape appele fulfillment vient sajouter ce cycle oprationnel.
Par fulfillment, il faut entendre lexcution dactivits administratives: traitement des cartes-rponses,
des commandes, des envois, des paiements, des retours, etc. (Lanciers 2002). Des exemples concrets
en sont lencodage des relevs des compteurs deau et de gaz que le client note sur une carte-rponse
ou lenregistrement dans la base de donnes dinformations transmises par courrier, par e-mail ou par
formulaire, par exemple des documents de dmnagement. Ces tches administratives sont souvent
effectues par les agents dans les moments plus calmes. Dans les contact centers de plus petite taille,
les agents envoient parfois eux-mmes de la publicit, des informations, des lettres, etc., mais la plupart
du temps, ils nont qu cliquer sur les publicits, informations, lettres envoyer pour que le logiciel de
fulfillment rassemble, distribue et traite ces demandes sans aucune intervention humaine.
Lmergence rapide de lInternet, la fin des annes 90, a fait voluer le call center traditionnel dune
plate-forme tlphonique un centre de communication multimdia. Pour de nombreuses entreprises,
le centre de contact constitue un lieu de rassemblement des diffrents canaux de contacts clients. Les
e-mail et les SMS sont dj implments dans la plupart des contact centers depuis un certain temps.
Diffrents contact centers servent galement leurs clients via un chat et sont occups explorer les
canaux de mdias sociaux tels que Twitter et Facebook. Au travers de ce corridor de dveloppement les
contact centers attribuent galement de limportance aux comptences lies la communication crite,
car actuellement lagent doit tre capable de communiquer avec le client via diffrents canaux multimdias/de communication.
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Tableau 3: Les activits du cycle de tches oprationnelles dun agent de contact center
Activits
Connaissances/comptences particulires
-
-
-
-
-
-
- Fulfillment
-
-
-
-
-
Dans les contact centers de grande taille, le routage dirige le client vers un locuteur de mme langue maternelle qui peut parfaitement tre unilingue. Le grand nombre de
collaborateurs permet en effet de jongler plus facilement avec les diffrentes comptences reprsentes. Dans les contact centers de plus petite taille, le multilinguisme
est plus frquemment exig pour rentabiliser au maximum lquipe prsente.
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Les agents doivent parcourir lensemble du cycle dans les dlais impartis. Dans un contexte de forte
standardisation du travail, la plupart des contact centers dfinissent un temps indicatif, un Average
Handling Time (AHT), qui varie gnralement de 4 6 minutes. La direction des contact centers, et tout
particulirement des centres spcialiss, sefforce de grer la structure et la dure des appels; le travail y
est ds lors relativement monotone, peu vari, il suit des cycles courts et implique peu de comptences
permettant de rsoudre les problmes. Les agents ne peuvent pas dfinir la charge et le rythme de travail
et nont que peu de possibilits de quitter leur poste.
Le tableau ci-dessus propose une prsentation trs gnrale des tches oprationnelles. Les contact
centers assurent cependant un vaste ventail dactivits, ce qui induit une grande varit de tches
pour lagent. Cette diversit est explicite dans le tableau 4, qui subdivise les activits selon quelles
concernent la vente, le service ou le marketing. Dans le domaine de la vente, lagent de contact center
conseille et persuade les ventuels acheteurs (clients particuliers ou professionnels). Il vend activement
des produits et des services, il clture des commandes ou des devis et fixe des rendez-vous. Le cadre
6 illustre lexemple dun contact center de ce type.
Cadre 6: Activits de vente inbound et outbound
Normalement, je me charge des appels sortants, mais ils veulent que les collaborateurs outbound
dcrochent les appels entrants en cas de pic dactivit. La diffrence entre la vente outbound et
inbound? Il faut avoir le feu sacr pour faire de la vente outbound. On drange les clients dans leur
intimit. Passer des appels outbound est psychologiquement plus difficile pour un agent. Il faut appeler des consommateurs de 75 ans par exemple pour leur vendre un abonnement internet. La vente
inbound exige beaucoup plus dadministration. Au dbut, cest pesant, mais ds quon shabitue aux
procdures, la vente inbound offre de nombreux avantages. En effet, la vente outbound est extnuante. Mme si on est content quand on a russi vendre quelque chose. On peut tenir un an ou
deux dans la vente outbound, mais pas plus. Sinon, on devient fou. Parce que mme si les personnes
sont dj clientes, elles sont trs rgulirement appeles. Un agent qui a fait de la vente outbound
passera facilement la vente inbound et enregistrera des rsultats parce quil est dou pour a. Les
vendeurs outbound sont plus actifs, plus vifs. Ils appellent galement plus souvent (on a souvent des
personnes ges au bout du fil) ou crient lorsquils ont vendu quelque chose. Nous nous levons frquemment lorsque nous tlphonons. Nous sommes installs part, dans un coin, parce que nous
tapons sur les nerfs des agents inbound. Les agents qui sinvestissent le plus, ce sont les outbound,
les inbound sont plus passifs. Nous sommes aussi plus comptitifs, nous notons nos ventes au
tableau. Mais cest vraiment reintant.
Dans le cadre du B2C, cest le client qui appelle directement pour passer une commande ou demander des informations. Tous les agents ont un objectif de vente de 12 % de Calls to Book. Nous ne
faisons pas de vente incitative parce que nous visons une relation long terme avec le client afin quil
achte chez nous toute sa vie, quil nous recommande sa famille ou ses amis Il ny a donc pas
de Cold Calling. Notre seule activit outbound consiste effectuer le suivi des clients. Si un client
a demand un devis, mais hsite encore, nous lui proposons de rappeler quelques jours plus tard et
tentons de le convaincre de passer commande chez nous.
Dans le domaine du service (au client), lagent de contact center est avant tout un collaborateur du service clientle, du bureau de renseignement ou du help-desk. Il rpond aux questions, rceptionne des
commandes, envoie des informations, fixe des rendez-vous, rsout des problmes et traite les plaintes.
Le cadre 7 donne un exemple dactivit de help-desk.
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Ou comme lexplique Verhage: Vendre, cest tenter de se dfaire de ce qui se trouve en magasin, et faire du marketing, cest sarranger pour avoir ce quil faut en magasin
pour ses clients.
Le Customer Activity Cycle est un cercle garantissant que lensemble du processus client (clientle) est parcouru avant, pendant et aprs la vente.
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Nanmoins, la tendance est lapprentissage par les profils de service de comptences de vente suivant
le principe de la vente croise et de la vente incitative afin que ces profils soient galement en mesure
dassurer les tches de vente outbound. Inversement, les Hard Sellers dveloppent certaines comptences de service afin de pouvoir effectuer des tches de vente inbound. Les Hard Sellers, cest--dire
les collaborateurs de vente outbound, sont considrs comme des profils spcifiques et quelque peu
rebelles.
Il faut quil y ait une certaine rotation, car un deux ans de travail dans un environnement de vente
outbound, cela fait long au bout du compte. Un collaborateur qui soccupe de vente outbound pendant deux ans finit puis, il faut imprativement le rorienter. La fonction est extrmement lourde.
Il sagit en fait dun autre aspect ngatif de lorganisation ou de la sous-traitance du travail par des
contact centers facilitaires. Mais il y a des entreprises qui veulent que les choses se passent de cette
manire, elles appliquent la formule No Cure, No Pay, les contact centers doivent donc vendre sinon
ils enregistrent des pertes astronomiques. La demande pour des profils de vente outbound est par
consquent norme.
Tableau 4: Activits du cycle de tches oprationnelles classes par type: vente, service, marketing
Activits
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Connaissances/comptences particulires
- tre capable de chercher des informations sur le produit et de les faire passer au
client
- tre capable de se mettre dans la peau du client
- tre orient solution
- Possder un sens du service fortement dvelopp, mais ne pas lappliquer au
dtriment de lorganisation: tre serviable tout en conservant une attitude professionnelle
- Savoir quand appliquer les procdures et quand faire une exception
- Prendre et planifier des rendez-vous
- Dtecter et signaler les ventuels problmes
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Fournir et transmettre des informations, le cur de mtier de tout contact center, savre donc particulirement pnible lorsque des informations oprationnelles importantes voluent frquemment ou lorsque
les agents doivent tenir compte dexceptions rares ou non, ponctuelles ou non, au niveau du processus.
Dans la plupart des organisations/contact centers, la culture de le-mail domine dans ce type de situations o il faut informer les collaborateurs, les agents doivent donc avant tout matriser lart de distinguer
lutile de laccessoire.
Tableau 5: Tches de soutien dun agent de contact center
Activits
Connaissances/comptences particulires
- Acqurir des connaissances sur lorganisation, ses projets, ses produits et services, ses objectifs
- tre capable dassimiler des informations qui se modifient rapidement et de les
utiliser dans son travail
- tre flexible
- Possder des comptences linguistiques
-
-
-
-
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Signaler les problmes ou obstacles dans le processus de fourniture de service fait galement partie des
tches organisationnelles. En qualit de porte-parole de premire ligne dune organisation, un agent peut
en principe faire office dantenne essentielle pour les relations commerciales de lorganisation, mme si
tous les contact centers ne tirent pas vraiment parti de cette fonction.
Le contact center reoit lappel dun client lorsque celui-ci nest pas satisfait. Il peut par exemple sagir
dune promotion qui suscite un grand nombre de ractions ngatives, il faut alors obtenir cette information des agents et la transmettre. Mais si aucun Level nest prvu pour ce faire, les agents ne
peuvent pas signaler ou rapporter ces informations lentreprise.
Pourtant, rares sont les agents de contact centers qui assument ce rle organisationnel sur leur lieu de
travail. La rotation du personnel et lventail restreint de ses tches ne crent pas non plus les conditions
pour dvelopper des comptences en ce sens. Les agents qui travaillent dans des contact centers
facilitaires possdent souvent peu de connaissances sur les tches et processus connexes assurs par
dautres services. Par contre, dans un contact center intgr, un bon agent a une vue densemble du
processus. Cette vue densemble est ncessaire pour rpondre aux questions qui scartent de la norme
et pour aborder correctement les problmes pour lesquels les systmes automatiss et les rgles de
travail standardises ne proposent pas de solution. Une formation pousse et un apprentissage sur le
tas dans le cadre dun systme de coaching de qualit sont indispensables pour amliorer lefficacit
des agents et augmenter la capacit dapprentissage du contact center (De Bouwer 2005).
Nous encourageons nos collaborateurs dvelopper leurs ides. Nous rcompensons celles mme
damliorer nos processus. Par exemple, Customer Champignon est un concours qui permet aux
cinq meilleurs agents du pays de partir ltranger (Maurice, Duba...) pour partager leur exprience
dans un cadre international. Au niveau de lentreprise, nous avons ID-Click, o nous avons envoy
tous les agents du contact center. Si un collaborateur a une ide susceptible damliorer le processus
et lexprience du client, il peut la transmettre qui de droit et toutes celles qui sont retenues sont
implmentes. Chaque anne, trois concepts sont slectionns en fonction de leur caractre innovant
ou de leur impact, les collaborateurs qui les ont proposs se rendent une bourse/convention o se
rassemblent des agents de plusieurs pays et prsentent leur ide sur un petit stand.
Tableau 6: Tches organisationnelles de lagent de contact center
Activits
Connaissances/comptences particulires
-
-
-
-
- tre dispos acqurir le plus rapidement possible des connaissances sur les
produits et sur lorganisation
- Avoir une connaissance analytique des processus administratifs
- Avoir une bonne connaissance de lensemble du processus de fourniture de service
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3. Trajets dvolution
La rotation rapide des agents et des autres fonctions reprsentes au sein des contact centers gnre
une certaine forme de roulement au niveau de lorganisation du travail. Les agents ont des possibilits
promotion verticale: ils peuvent tre promus une fonction de superviseur ou une autre fonction dencadrement comme celles de Trainer ou de Trafficker. Nous observons par ailleurs que les agents les plus
chevronns deviennent souvent Senior Agents. Ce sont des agents expriments auxquels le superviseur attribue des tches spcifiques qui viennent sajouter aux contacts journaliers avec les clients. Ces
tches peuvent tre administratives, par exemple traiter des documents et des lettres et rpondre des
e-mails, ou encore coacher des agents juniors ou rpondre aux questions de leurs collgues. Ces agents
seniors sont donc susceptibles dtre mis contribution pour former de nouveaux collaborateurs, assumer le rle de parrain ou marraine et remplir une fonction de deuxime ligne. linstar de leurs collgues,
ils sont soumis lautorit du superviseur, mais leur exprience et leurs connaissances leur permettent
de lassister dans la gestion quotidienne du contact center.
La rotation rapide du personnel oblige les contact centers prter une attention croissante aux possibilits dvolution horizontale. Il arrive souvent quun contact center fasse appel diffrentes aptitudes
en vue de rpartir les formations dans le temps et de les faire concorder avec les comptences des
agents. Ds quils matrisent les comptences de base, les agents peuvent suivre dautres formations
pour acqurir des aptitudes supplmentaires et voluer vers dautres niveaux proposant une plus grande
valeur ajoute. Le Skill Based Routing permet de transfrer les appels entrants lagent le plus apte ou le
plus comptent. Grce ce systme, les agents les plus expriments rceptionnent les appels les plus
compliqus; il permet galement aux contact centers de proposer des possibilits dvolution horizontale
base sur les comptences.
Dans les contact centers internes, les agents peuvent voluer au sein mme de lentreprise et passer
dans dautres services. Dans les contact centers facilitaires, il arrive galement que les agents dbutent
au back-office du commanditaire par exemple, mme si cette tape est moins vidente. Les agents
chevronns connaissent lentreprise et ses produits sur le bout des doigts, ils sont souvent polyglottes et
possdent les comptences administratives, techniques ou commerciales ncessaires.
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4. Profil
Il va de soi quun agent de contact center doit possder dexcellentes comptences sociales, communicatives, informatiques et, en rgle gnrale, commerciales. Le profil de fonction mis en lumire lors
de nos analyses est particulirement exigeant en matire de qualits personnelles, ce qui confirme une
tude antrieure (voir Cadre 10). tre orient client et orient solution, faire preuve dempathie et de
comprhension, pouvoir assimiler et combiner rapidement des informations tires de diffrentes sources
dinformation, etc., toutes ces caractristiques ne constituent quune petite partie des nombreuses
comptences que doit possder un agent de contact center sil veut pouvoir effectuer son travail. Les
nouveaux collaborateurs qui ne rpondent pas ces exigences dcrochent vite.
Cadre 10: Qualits personnelles correspondant au profil dagent de contact center, daprs Bouwer
(p. 243, 2005)
Tact et diplomatie
Sens du service pouss (pouvoir distinguer les buts personnels des buts professionnels)
Attitude professionnelle
Professionnalisme
Correction/courtoisie
Savoir intuitivement quand appliquer les procdures et quand faire une exception
Sens de lorganisation: synthtique, structur, minutieux
Reprsentatif
Sans prjugs
laise
Serviable
Confiant
Flexible
Empathie pour le client
Plusieurs contact centers demandent en outre une bonne connaissance orale et crite du franais,
du nerlandais et de langlais. Ces profils sont videmment trs recherchs dans dautres domaines
galement. Si lon y ajoute le salaire qui se situe gnralement dans la tranche basse, les horaires qui
perturbent lquilibre entre travail et vie prive, lampleur du contrle exerc, le niveau lev de standardisation, les tches de cycle court, le faible niveau dautonomie et le peu de pouvoir de dcision, un travail
stressant et peu valoris on comprend pourquoi la fonction dagent de contact center figure dans la
liste des fonctions critiques. Globalement, les employeurs ont des exigences relativement leves alors
que leur offre est comparativement limite dans de nombreux domaines, comme nous la confi un
manager.
Voici le type de profil que nous recherchons: bilingue, commercial, comptences administratives,
confiant, technique de prfrence avec un peu dexprience. Les personnes qui possdent un tel
profil peuvent prtendre exercer un grand nombre de fonctions, elles nont que lembarras du choix.
Beaucoup voient dans la fonction dagent de contact center un tremplin pour les jeunes diplms ou
les personnes qui souhaitent revenir sur le march du travail aprs une longue absence, car on considre quune personne qui a travaill dans un contact center a t bonne cole. La rotation rapide
du personnel alimente la tension sur le march du travail, ce qui pousse un grand nombre de contact
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centers prendre les rnes en main pour drainer et former des agents. Ils accordent de moins en moins
dimportance au diplme pour sintresser davantage aux comptences (potentielles) et lacquisition
de comptences.
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proprement dits ou auprs dun collgue ou du superviseur. Apprendre relier les informations est
tout aussi crucial. Pour ce faire, il faut bien comprendre lorganisation: si je bloque, qui madresser?
Faut-il appeler le back-office ou demander conseil un collgue?
Nanmoins, le systme informatique reste loutil central de lagent. En raison de lvolution rapide des
produits, de changements de procdure, de nouveaux projets, de modifications apportes aux campagnes, documenter et organiser les connaissances pose un srieux dfi aux contact centers. Lorsquau
sein dune organisation, les questions des clients ou les procdures voluent plus rapidement que le systme de connaissances, le risque est que linfrastructure devienne contre-productive et exige des efforts
de maintenance plus levs que les avantages proposs (Bouwer 2005). La manire dont un contact
center collecte les connaissances, les enregistre et les met disposition dans des systmes exerce une
forte influence sur ses performances. Dans ce cas aussi, il revient souvent lagent de rgler les dtails
non pris en compte. Le systme informatique fournit habituellement une masse brute de donnes, lagent
doit donc systmatiquement tirer une rponse cible de cette masse dinformations, et ce dans les dlais
impartis. Dans certains contact centers, les systmes informatiques ne permettent souvent pas de le
faire, et lorsque cest le cas, les agents ne possdent pas toujours la capacit de modifier ces systmes.
Dans un grand nombre de contact centers, des agents ont ds lors conu leurs propres outils, mme sil
sagit en fait dune tche organisationnelle qui ne correspond en principe pas leur profil de fonction et
pour laquelle ils ne reoivent aucune reconnaissance:
Le script ou manuel en ligne est beaucoup trop complexe et tendu, il est donc rarement utilis.
Gnralement, les agents se servent de leur propre manuel, quils ont eux-mmes rdig, ou passent
un petit coup de fil au superviseur.
Compte tenu des tches organisationnelles et de soutien attribues lagent, on peut sans conteste
affirmer que participer lorganisation dun projet ne fait pas partie de son ventail de tches (De Bouwer
2005). Pourtant, lagent est la caisse de rsonnance de lorganisation. Il est le premier signaler les
points problmatiques importants en lien avec les clients ou le march qui marquent le processus de
fourniture de service, mme si cette fonction lui est souvent dnie:
Je pense quil faut prter une oreille beaucoup plus attentive au service clientle parce que cest ce
niveau que les problmes apparaissent et peuvent tre dcels. Raison pour laquelle je donne mes
collaborateurs (aux agents, aux superviseurs et lencadrement) les outils et les capacits de mettre
les problmes au jour et de les rsoudre.
Les possibilits de supprimer certaines frictions du processus sont minces, surtout dans les contact
centers spcialiss qui font partie dune chane de plus-value lorganisation souvent complexe. Par
consquent, les agents de contact centers nont pas loccasion daplanir toutes les difficults de ce processus, ce qui peut savrer extrmement frustrant. Nous avons par contre observ que certains contact
centers intgrs permettent bel et bien de tirer parti de ce type dexpriences ngatives vcues par les
agents pour formuler des modifications. Dans la mesure du possible, des problmes imprvus dans le
processus et les nouvelles questions poses par le march peuvent tre plus rapidement apprhends
et convertis en informations directement utilisables par dautres pour rpondre aux mmes questions
poses ultrieurement mais aussi pour rectifier le processus si ncessaire. Les informations pertinentes
sont collectes par le superviseur qui en fait rapport aux services connexes ou la direction du contact
center afin que des solutions ou des rformes puissent tre mises en uvre.
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Dans certains contact centers intgrs, nous avons rencontr des profils de profession trs tendus,
associs un ventail tout aussi vaste de tches organisationnelles et de soutien et dpendant trs peu
de procdures ou de scripts standardiss. Cest notamment le cas dans le contact center dun touroprateur:
Tout le monde commence avec le B2B. Ce sont les agents de voyage qui appellent. Nous fournissons
donc un service ces agents. Les questions peuvent tre trs techniques (par ex. je suis bloqu dans
une rservation) ou porter sur un produit (par ex. le client est allergique aux tapis et voudrait savoir sil
y en a dans lhtel). Prs de 90 % de ce que nous pouvons voir dans notre systme de rservation est
galement accessible aux agents. Donc lorsquils posent une question, elle est vraiment dtaille et les
agents nen connaissent pas directement la rponse, il faut alors la chercher sur Internet (les sites des
htels fournissent beaucoup dinformations), poser la question un service interne ou directement
lhtel. En dautres termes, ils doivent chercher une solution ou une rponse dans le ddale de notre
organisation interne. Les agents du contact center savent qui tlphoner. Nous devons appeler en
externe ou transfrer un correspondant dans environ la moiti des cas.
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Le superviseur
1. Dfinition
Les superviseurs forment la premire ligne du management. Ils sont chargs de la supervision oprationnelle des agents et dpendent pour leur part du manager du contact center. Plusieurs termes sont utiliss
pour dsigner leur fonction: Team Coach, Quality Steward, Unit Leader, Team Leader ou superviseur.
Les objectifs, le groupe cible, lapproche tactique, le calendrier et les ressources ncessaires sont dfinis par les managers. Les superviseurs sont consults exceptionnellement pour le dveloppement des
processus de travail et sur la manire selon laquelle interagissent personnel et technologie. Ce sont les
managers qui dfinissent les grandes lignes et la stratgie, et les traduisent en plans daction concrets,
en forme dorganisation et en ICP. Les superviseurs sont responsables de la mise en uvre et du suivi
des plans daction ainsi que de la gestion oprationnelle du contact center au jour le jour. Ils appliquent
la politique du centre et assument une fonction de relais en son sein (Verkinderen 2002).
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Processus destins traiter/conclure les tches/activits dcoulant dun contact avec un client.
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Nous vrifions tous les jours si le planning est respect et le modifions en fonction des absences. Nous
ltablissons nous-mmes (il y a 3 shifts: 8 h, 9 h ou 10 h et le samedi matin) et rpartissons
galement les tches annexes. Nous en avons trois faire tous les jours. 1. Il faut relever les messages
sur le rpondeur qui prend les appels en dehors des heures de travail. 2. Il faut rpondre aux e-mails.
3. Il faut appeler les clients un jour avant la visite du technicien pour leur rappeler le rendez-vous et
leur donner lheure exacte de son passage. De 16 h 18 h, nous passons des appels outbound. En
priode plus calme, nous devons galement prvoir dautres activits. Nous faisons le tour des services voisins pour leur demander sils ont du travail nous confier.
Nous sommes joignables 84 heures par semaine (du lundi au samedi de 8 h 22 h) et organisons
27 shifts. Le planning est tabli par le Planner/le management et indique prcisment les heures de
dbut et de fin de travail de tous les collaborateurs, les moments o ils peuvent prendre une pause,
pour quels clients ils travaillent et quelles tches ils doivent remplir. Les superviseurs sont quant eux
chargs de le mettre en pratique. Ils doivent ladapter aux effectifs, et donc tenir compte des retards
et des absences.
Connaissances/comptences particulires
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Connaissances/comptences particulires
- Avoir des connaissances de base sur les contrats, les statuts, la lgislation sociale,
etc.
- Mener des entretiens de fonctionnement et dvaluation
- valuer correctement la satisfaction professionnelle des travailleurs
- Planifier des carrires
- Dtecter les besoins de formation
- Participer au recrutement et la rtention
- Rsoudre des problmes pressants de personnel
- Mener des entretiens destins annoncer une mauvaise nouvelle
- Amorcer des dcisions relatives des licenciements invitables et les soutenir
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Coaching
La fonction de superviseur implique bien plus que la supervision de la politique et des agents du contact
center. Avant tout, le superviseur doit coacher et motiver ses collaborateurs. Selon la taille et les activits
du contact center, ceux-ci sont rpartis ou non en quipes. Un superviseur coache une quipe spcifique, mais soccupe aussi avec les autres superviseurs de la gestion oprationnelle du centre dans son
ensemble. On considre gnralement que dans lidal, un superviseur dirige de 10 15 collaborateurs.
Le superviseur accompagne ou soutient les agents afin quils atteignent les rsultats fixs et se dveloppent. Le coaching vise renforcer lefficacit personnelle des agents. Le superviseur leur explique
pourquoi les procdures sont ce quelles sont, pourquoi des exceptions sappliquent ou non, pourquoi
certains systmes sont utiliss, etc. Il aide les agents mieux comprendre lintgralit du processus,
dvelopper leurs connaissances et renforcer leur engagement.
Je consacre 70 80 % de mon temps mon quipe. Laccompagnement et le soutien dont les agents
bnficient renforcent normment leur motivation. Je les rencontre en tte--tte chaque semaine
et nous organisons une runion dquipe tous les 15 jours. Le coaching seffectue selon diffrentes
mthodes. Il y a dune part le contrle de la qualit (coute des appels) qui vise amliorer la qualit
des entretiens. Ce nest pas une menace, mais un outil. Il sagit dun moment dattention et non une
sanction. Dautre part, les agents bnficient dun coaching spcifique pour leurs chiffres (temps de
traitement et rsultats de vente). Par exemple, nous analysons les raisons pour lesquelles un agent
ralise lAHT, mais pas lautre. Est-ce parce que ces derniers ne parviennent pas faire de recherches
dans le systme avec suffisamment de rapidit? Pourquoi certains natteignent-ils pas les Sales
Targets? quelle frquence prsentent-ils nos services au client? Nous cherchons ensemble les origines de problme afin dapporter les corrections ncessaires.
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Frquemment, les superviseurs assurent galement un soutien de deuxime ligne pour rpondre aux
questions des clients, cest--dire quils viennent en aide aux agents qui ne parviennent pas trouver une
rponse. Dans lidal, ils cherchent la solution ou la rponse avec lagent afin que celui-ci puisse rpondre
lui-mme au client. Ce faisant, ils dveloppent les connaissances des agents et dtectent les ventuels
besoins en formation ou en briefing. Exceptionnellement, les clients sont transfrs au superviseur. Si
les mmes questions reviennent rgulirement, les superviseurs centralisent les points problmatiques
du processus et les communiquent aux agents, au manager ou aux services de soutien afin que des
rectifications puissent tre apportes au processus. Les superviseurs traitent donc toutes les questions
atypiques et les problmes insolubles auxquels les systmes automatiss et les rgles de travail standardises napportent pas de rponse. Pour le bon droulement de leur travail, les superviseurs doivent
connatre en dtail les produits, les services, les clients et les processus.
Une question est pose au superviseur toutes les cinq minutes. Les agents peuvent lappeler ou lui
faire signe, mais gnralement, ils se dplacent. Tous les points complexes ou hors-norme arrivent
chez nous. Nous finissons donc par acqurir de vastes connaissances oprationnelles. Nous allons
demander conseil dautres superviseurs ou des collaborateurs dautres services. Les agents
peuvent aussi le faire, mais ils ne savent souvent pas quel service sadresser ou ont besoin dune
nouvelle confirmation. Nous ne sommes pas tenus par des dlais, ce qui nous donne davantage de
libert pour plucher des dossiers complexes.
Tableau 9: Les tches oprationnelles du superviseur coaching
Activits
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Connaissances/comptences particulires
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- Grer les surcharges dappels: rpondre aux appels lorsque la file dattente
sallonge
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mentaires permettent ensuite de dvelopper encore les comptences et connaissances des agents plus
chevronns.
Le superviseur est galement la premire personne qui sadresser en cas de problmes avec le systme
informatique ou les moyens de tlcommunication. Les problmes informatiques individuels se rsolvent
en gnral facilement. Les problmes informatiques et de tlcommunication les plus graves sont confis
un service IT interne ou externe. Les superviseurs sont responsables des programmes, des donnes
et des procdures oprationnelles qui ensemble, constituent le systme dinformation bien quils soient
rarement impliqus dans leur laboration, sans parler dy apporter des changements significatifs.
Tableau 10: Les tches de soutien du superviseur qualit et productivit
Activits
Connaissances/comptences particulires
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Nous nous runissons tous les deux mois avec le personnel du service de livraison. (Dans ce service,
des personnes sont charges de rpondre aux clients pendant que dautres sont sur la route). Nous
discutons ensemble des changements intervenus chez eux et des consquences que ces changements auront sur notre travail. Tout se droule-t-il comme il faut? Nous sommes les premiers informs
lorsque quelque chose ne tourne pas rond. Nous nous runissons donc pour nous mettre daccord.
Nous faisons la mme chose pour le service aprs-vente, avec lequel nous nous runissons tous les
mois afin de pouvoir ragir plus rapidement. Si une question revient frquemment, nous contactons le
responsable du service concern afin quil vrifie do vient le problme. Par exemple, si trois clients
appellent pour expliquer quils ont reu un tlviseur gris alors quils en avaient command un noir, jappelle le stock pour savoir do vient le problme et jexplique ensuite mes agents ce quil sest pass.
Tableau 11: Les tches organisationnelles du superviseur: circulation et rectification des informations
Activits
Connaissances/comptences particulires
- Possder des connaissances immdiates sur lorganisation, les relations de collaboration, les projets, les produits et services, les services de soutien, etc.
- Connatre les objectifs fixs
- Connatre les principes dun bon entretien
- Connatre la structure des applications informatiques
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Faire preuve dune assurance suffisante pour chercher et trouver des solutions
tre capable de ngocier avec plusieurs parties
Matriser les techniques de runion
tre en mesure dentreprendre les dmarches ncessaires dans le processus
dentreprise pour trouver une premire solution
- Connatre les principes de base pour la rdaction/rcriture de scripts ou du systme de connaissances
- Transmettre les possibilits damlioration au manager du contact center et aux
services (externes) concerns
- Apporter sa collaboration des projets avec dautres services afin damliorer le
processus de fourniture de service
3. Trajets dvolution
Comme susmentionns, les contact centers, et plus particulirement encore les centres facilitaires, ont
une structure organisationnelle horizontale. Les superviseurs forment la premire ligne du management.
Le niveau hirarchique suivant correspond la fonction de manager. Certains contact centers possdent un niveau intermdiaire entre le manager et le superviseur, par ex. les fonctions de Team Manager
ou de Floor Manager qui remplissent gnralement des tches dorganisation et de coordination. Dans
les contact centers de grande taille, les superviseurs peuvent tre promus la tte dune quipe plus
exprimente assumant des tches plus compliques (dossiers de rtention, tches de back-office)
ou opter pour une fonction dencadrement comme celle de Planner ou de Trafficker. Un contact center
interne offre des possibilits supplmentaires un superviseur qui peut passer dans dautres services ou
dautres niveaux de fonction au sein de lentreprise.
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4. Profil
Un superviseur doit possder une qualit essentielle: il doit pouvoir diriger sans commander, cest--dire
ne pas trop faire appel la hirarchie, mais adopter une approche de pilotage et de coordination. Le
superviseur doit tre capable de tenir la barre. Il passe des accords clairs avec son quipe et surveille la
progression des dmarches entreprises pour les raliser. Il demande aux agents de rendre compte de
leur comportement et de leur attitude et nhsite pas aborder les dissensions. Il fait preuve dintgrit
et de professionnalisme en toutes circonstances.
Le superviseur a une vue densemble des processus du groupe, il dirige son quipe et la soude en crant
un sentiment dunit, dengagement et de responsabilit collective. Il accorde une grande attention au
groupe et la coopration.
Le superviseur est orient performance et stimule la mme disposition desprit chez ses collaborateurs.
Il sefforce datteindre les objectifs du contact center avec motivation et nergie et encourage les agents
donner le meilleur deux-mmes. Il fait preuve de persuasion et sait motiver et galvaniser son quipe. Il
matrise les principes dun contact optimal avec la clientle et les applique.
Il est flexible et rsiste au stress. Il intervient rapidement en cas de situation problmatique et anticipe
correctement les volutions de situation. Il informe son quipe des nouveaux dveloppements et introduit
les changements ncessaires.
Le superviseur possde dexcellentes qualits de communication. Il remplit une fonction dinterprte
entre la direction et les agents, mais gre un rseau complet. Il entretient de bons contacts avec les
commanditaires internes ou externes, les back-offices et les autres services connexes.
Lun de ses principaux dfis consiste analyser correctement les problmes. Le superviseur dtecte
temps les problmes qui se posent dans les mthodes de travail, les procdures et les processus et
les signalent la personne idoine. Il possde de bonnes connaissances sur le produit et lentreprise, il
tisse des liens et des relations. Il sait poser les bonnes questions, il reste ouvert aux nouvelles donnes
et sait distinguer lutile de laccessoire. En dautres termes, il surveille le processus et signale ou corrige
les ventuels problmes.
Le superviseur a lesprit de dcision, nhsite pas adopter un point de vue et intervient pour dfendre
les intrts du contact center et de ses agents. Il formule de nouvelles ides avec clart et sait les traduire
en actions concrtes. Il prend des initiatives et fait preuve dassurance. En conclusion, il se montre actif
en actes et en paroles.
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6. Conclusion gnrale
Le travail dans un contact center revt un caractre avant tout humain, mais la technologie y joue un rle
essentiel. Les TIC constituent une condition sine qua non dun contact center, mais elles ne suffisent pas
assurer son bon fonctionnement. Au cours de notre tude, nous avons plusieurs reprises observ que
diffrentes options coexistent pour organiser un contact center. Nous avons constat que par le pass,
la prfrence des entreprises allait des contact centers spcialiss, caractriss par une division des
tches prparatoires, oprationnelles, organisationnelles et de soutien entre plusieurs fonctions, services
, voire organisations. Ce mode dorganisation a cr des fonctions relativement simples et monotones,
qui permettaient lintgration relativement rapide de nouveaux collaborateurs au processus de fourniture
de service, une priorit absolue lorsquon sait quelle vitesse le personnel dfile dans la plupart des
contact centers. Dautre part, les salaris considrent gnralement quun emploi dans un contact center
est une situation professionnelle temporaire dans lattente dune autre fonction ou en prparation celleci. Il arrive souvent que la direction considre galement sa relation avec une grande partie du personnel
dans une mme perspective provisoire.
Nous observons actuellement un glissement vers des contact centers plus intgrs qui proposent une
approche diffrente de lorganisation du travail et de la rotation du personnel. Dans les contact centers
intgrs, nous avons dcouvert un niveau accru dautonomie, de pouvoir de dcision et de responsabilit, ce qui renforce lattrait de leur fonction aux yeux des agents. La rotation du personnel dans les
contact centers intgrs que nous avons visits pour la prsente tude est beaucoup moins rapide que
dans les centres spcialiss. Cette conclusion se situe dans le droit fil de la thorie de Hacker sur les
tches compltes (Hacker 1989; Hacker e.a. 1983), celui-ci avait en effet remarqu que les collaborateurs qui effectuent des tches de A Z sont moins stresss et plus satisfaits de leur travail, ils souffrent
galement moins psychiquement et sont moins fatigus.
Pour rsoudre le caractre critique de la profession et rduire la rotation du personnel au sein de ce secteur, il convient peut-tre de rvaluer la manire dont les contact centers, souvent sous la pression de
clients exigeants et de SLA10 trs stricts, organisent, grent, effectuent et rtribuent le travail. Proposer
des tches compltes, cest--dire non seulement des taches oprationnelles, mais aussi des tches
prparatoires, organisationnelles et de soutien, devrait permettre de rendre le travail plus agrable et de
rcuprer une partie de lautonomie disparue avec lapparition de la standardisation et de lautomatisation
des processus de travail.
10
Service Level Agreement: contrat fixant les accords passs entre le commanditaire et le fournisseur de produits ou de services.
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