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Le But revisit

Rsum comment du best-seller dEli Goldratt pour


lecteurs presss
Joel-Henry Grossard
This book is for sale at http://leanpub.com/lebut
This version was published on 2013-11-23

This is a Leanpub book. Leanpub empowers authors and publishers with the Lean Publishing
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2012 - 2013 Joel-Henry Grossard

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Also By Joel-Henry Grossard


THORIE DES CONTRAINTES FAITES-LE VOUS-MME Kit dautoformation la gestion
de projets pour les petites et moyennes entreprises
THORIE DES CONTRAINTES FAITES-LE VOUS-MME Kit dAutoformation la
Gestion de Production pour les petites et moyennes entreprises
THORIE DES CONTRAINTES FAITES-LE VOUS-MME Kit dautoformation la Gestion
de la Distribution pour les petites et moyennes entreprises

Ce rsum comment est ddi Eliyahu Goldratt (1947-2011)

Table des matires


Informations sur les copyrights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prambule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La Thorie des Contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mode demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Avant que le roman ne commence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Troisime dition franaise (2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quatrime dition franaise (2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7
7
7

Le But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1 - Mauvaise nouvelle ! . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 2 - Quest-ce qui ne va pas ? . . . . . . . . . . . .
Chapitre 3 - Runion au sige . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 4 - Jonah : la rencontre . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 5 - Le But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 6 - De retour lusine . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 7 - Une dcision courageuse . . . . . . . . . . . .
Chapitre 8 - Alex retrouve Jonah. . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 9 - Du nouveau lusine . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 10 - Alex expose ses dcouvertes son staff . . . .
Chapitre 11 - Rencontre New-York Alex engage Jonah. .
Chapitre 12 - Rconciliation . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 13 - La balade des scouts - une colonne instructive
Chapitre 14 - La balade des scouts - la partie de ds . . . . .
Chapitre 15 - La balade des scouts - le Ravin du Diable . . .
Chapitre 16 - O est passe Julie ? . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 17 - Les 100 pices dHilton Smyth . . . . . . . . .
Chapitre 18 - Une histoire de goulots . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 19 - Jonah visite lusine . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 20 - Premires dcisions . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 21 - Une histoire dtiquettes . . . . . . . . . . . .
Chapitre 22 - Et voici la Zmegma . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 23 - Revoil les goulots . . . . . . . . . . . . . . .

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TABLE DES MATIRES

Chapitre 24 - Premiers rsultats - Premiers dboires . . . . . . . . .


Chapitre 25 - Jonah revient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 26 - Drum-Buffer-Rope : le tambour, le tampon et la corde.
Chapitre 27 - Dceptions en chane . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 28 - Ltape logique suivante . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 29 - Une divine surprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 30 - Burnside est livr, lusine gagne de largent, mais . .
Chapitre 31 - Objectif atteint : lusine ne ferme pas Alex est promu
Chapitre 32 - La mthode socratique . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 33 - Effets pervers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 34 - Comment manager la division ? . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 35 - O Ralph parle du tableau priodique des lments . .
Chapitre 36 - Un processus de progrs permanent . . . . . . . . . . .
Chapitre 37 - Encore une histoire dtiquettes et de goulots . . . . .
Chapitre 38 - La commande du sicle . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 39 - Alerte aux nouveaux goulots ! . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 40 - Et maintenant, comment sauver la division ? . . . . . .
Chapitre 41 - 30 ans aprs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Bibliographie choisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Les personnages du But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Annexe 1 : la ralit chez UniCo selon Alex . . . . . . . . .
Annexe 2 : le 5x6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Annexe 3 : Diviser les lots de transferts par deux . . . . . .
Annexe 4 : Le Buy-In : vaincre la rsistance au changement
Annexe 5 : La socit Quiz . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Annexe 6 : Les Thinking Processes . . . . . . . . . . . . . .

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Informations sur les copyrights


The Goal : a process of ongoing improvement - Eliyahu Goldratt, Jeff Cox - The North River
Press Publishing Corporation - Third Revised Edition (c) 2004 - 25th Anniversary Edition (2013)
Le But : un processus de progrs permanent - Eliyahu Goldratt, Jeff Cox - Traduction Monique
Sperry et Jean-Claude Miremont - AFNOR 3me dition rvise (c) 2006 - AFNOR 4me dition
rvise (c) 2013
The TOCICO DICTIONARY Second Edition 2012 (c) TOCICO : Cox III, James F., Lynn H. Boyd,
Thimothy T. Sullivan, Richard A. Reid, and Brad Cartier, 2012.
Excel (Microsoft Excel) est une marque dpose de Microsoft Corporation (Redmond) Whashington State - USA

Prambule
Lorsquil a crit, en 1983, avec le concours de Jeff Cox, la premire dition de son livre Le But
(The Goal), ce qui leur a pris 13 mois, Eliyahu Goldratt a choisi dlibrment de lui donner
la forme dun business novel, un roman industriel, comme il existait dj dans la littrature
amricaine de lpoque des romans mettant en scne des avocats, des mdecins, des dynasties
dindustriels, des commerants, etc.
Cette forme avait lavantage dtre non conventionnelle dans le monde de la production
industrielle, comme Eli Goldratt lexplique lui-mme dans lpilogue du livre crit en 1996 (pages
405 418 de la 3me dition franaise et pages 363 375 de la 4me dition franaise) intitul Ma
saga pour amliorer la production.
Elle avait aussi, selon Goldratt, trois inconvnients :
1) il nest pas facile, une fois le livre lu, dexpliquer le message du But ceux,
nombreux, qui ne le liront pas parce que, malheureusement, tout le monde ne lit
pas des livres, et ceux qui en lisent en ont assez des livres sur le management ;
2) le livre dcrit les erreurs du paradigme(1) prvalant dans lindustrie et rvle,
travers des exemples le nouveau paradigme ncessaire, mais sans fournir les
procdures pour le mettre en uvre ;
3) lincapacit convaincre les dcisionnaires de changer leurs indicateurs de
performance errons pour de nouveaux indicateurs pertinents.
Le succs du But, ingal dans la littrature manufacturire, a marqu les esprits : beaucoup de
livres traitant de la Thorie des Contraintes, dont le But est le prcurseur, ont pris par la suite la
forme de romans industriels.
Eliyahu Goldratt a ainsi publi en 1994 Its Not Luck traduit en franais par Russir nest
pas une question de chance, puis en 1996 Critical Chain, suivi en 2001 de Necessary But Not
Sufficient traduit par Un an pour sauver lentreprise, et enfin en 2010 Isnt It Obvious traduit
par Evident, non !.
Il a aussi crit des livres didactiques, mais il est gnralement plus connu pour ses romans que
pour ces ouvrages.
Le paradoxe, avec le But, que Time Magazine vient de classer en aot 2011 parmi les 25 livres les
plus importants jamais parus sur le management, cest que limmense majorit de ses lecteurs le
lit, laime et loublie. Il est tellement facile lire que le lecteur peut se contenter - tort - dune
lecture superficielle.
Le livre na tonnamment pas vieilli. Il reste dune vidente actualit.

Prambule

Ce rsum comment veut permettre au lecteur press (celui qui na pas le temps de lire le roman
original) de pratiquer une lecture rapide des rsums de la plupart des chapitres tout en lincitant
lire les passages essentiels dans leur intgralit.
(1)

paradigme : reprsentation de la ralit

La Thorie des Contraintes


Avant de parcourir ce rsum, un mot sur la Thorie des Contraintes.
Cest le nom quEli Goldratt a voulu donner aux concepts quil avait prsents dans le But,
lorsquil a d quitter Creative Ouput, la socit quil avait cre pour distribuer son logiciel
dordonnancement datelier rvolutionnaire, OPT(1) .
La premire dition du But en 1984 tait titre : The Goal Excellence in Manufacturing. Suivait
alors un sous-titre dbutant par : The Goal is about the OPT principles of manufacturing (Le
But traite des principes de la production selon OPT).
Aprs avoir quitt Creative Output, la socit qui commercialisait OPT, Eli Goldratt a d
rebaptiser sa philosophie quil a choisi dappeler Thorie des Contraintes. Comme souvent
avec lui, il y a un soupon de provocation dans cette appellation : le mot thorie voque pour le
passant qui passe quelque chose dloign du terrain sans porte pratique, et le mot contrainte
est suffisamment ngatif en lui-mme pour le dcourager dy voir a priori un quelconque aspect
positif.
Dans lesprit de Goldratt, physicien et docteur en philosophie, le mot thorie prend tout son sens
scientifique : en science, une thorie est un modle ou un cadre de travail pour la comprhension
de la ralit.
Si les consquences prvues par la thorie ne sont pas contredites par la ralit observe et
mesure, alors la thorie et ses principes se trouvent conforts. Si la thorie prdit des effets,
alors il faut chercher les observer et les mesurer. Si apparaissent des faits observs et mesurs
que la thorie ne prvoit pas, alors il faut soit modifier la thorie, soit en prciser les limites.
La dcouverte la plus fconde dEli Goldratt est sans doute la notion de la contrainte vue comme
la partie qui limite la performance dun systme de ressources interdpendantes, le maillon faible,
mais surtout comme un levier extrmement puissant pour lever la performance du systme : dans
la vision de Goldratt et de la Thorie des Contraintes, moins de 1% du systme est responsable
de 99% de la performance du systme.
Cette dcouverte capitale, qui a manqu aux promoteurs de la systmique, est le fil dAriane
tir par Eli Goldratt pour crer avec laide de la logique un corpus de connaissances complet
utilisable bien au-del du monde industriel, en expansion soutenue depuis 30 ans : la Thorie des
Contraintes.
Le But est une des prmices (2) de cette magnifique aventure conceptuelle.
(1)

OPT pour Optimized Production Timetables devenu ensuite Optimized Production Technology

(2)

prmices au sens tymologique de premiers fruits

Mode demploi
Le rsum suit la pagination de ldition franaise de 2006 - 3me dition. La pagination de la 4me
dition de 2013 figure en italique.
Chaque chapitre est brivement rsum et je leur ai donn chacun, pour tenter de structurer
lhistoire raconte dans le livre, un titre plus ou moins fantaisiste, et par tant, discutable. La table
des matires en est dautant plus digeste.
En outre, sur la suggestion et avec laide prcieuse de Guillaume Maison, jai ajout une
chronologie qui figure en tte des chapitres et qui permet au lecteur de se rendre compte des
dlais trs courts pris par Alex Rogo, le directeur de lusine, pour renverser la situation. Laction
commence le lundi 4 avril et le livre se termine 40 chapitres plus loin le 22 septembre, soit moins
de six mois plus tard. Entretemps, dans le dlai de 3 mois qui lui tait imparti, Alex Rogo a relev
le dfi.
Par ailleurs, les chapitres sont nots de @ @@@ en fonction de lintrt que je leur trouve
aujourdhui. Cest une notation subjective, personnelle et susceptible dvoluer.
Les chapitres dont je recommande la lecture intgrale du texte original dans le livre lui-mme
sont signals par lavertissement

Il y en a douze sur les quarante chapitres que compte Le But.


Ce sont les chapitres 1, 4 (Alex rencontre Jonah), 5 (le but), 13, 14, 15 (les 3 chapitres de la
balade des scouts), 19 (Jonah visite lusine), 25 (seconde visite de Jonah lusine), 32 (la mthode
socratique), 37 (les 5 tapes du ciblage sur la contrainte), 38 (la commande du sicle), 40 (comment
sauver la division).

Avertissement
Lobjectif de ce rsum comment du But dEliyahu Goldratt est double :
1) permettre au lecteur press de prendre connaissance des concepts prsents dans
le livre en une cinquantaine de pages hors annexes, les commentaires apportant le
complment ncessaire lactualisation de ce livre qui a trente ans, la lumire des
derniers dveloppements de la Thorie des Contraintes
2) permettre ceux qui ont lu le But quelques mois ou quelques annes auparavant
de retrouver le plaisir quils ont pris lire le livre sans avoir le relire intgralement.
Cela dit, je lai lu et relu plusieurs fois, et plutt attentivement pour raliser ce
rsum et, chaque fois, je dcouvre de nouvelles ppites semes par Eli. Le taux
de rduction du rsum est de trois-quarts de page A4 environ par chapitre, soit 30
pages - hors commentaires - comparer aux 404 pages de la troisime dition et aux
375 pages de la quatrime.

Avant que le roman ne commence


Troisime dition franaise (2006)
Lintroduction (par lauteur) pages V, VI, VII
Le But est, nous dit Goldratt, un livre sur la science et lducation.
La science est simplement la mthode que nous utilisons pour poser et mettre lessai un
ensemble dhypothses, pour expliquer au moyen de dductions logiques directes, lexistence
de phnomnes naturels.
Le But est donc une tentative de dmonstration par laquelle on peut poser en postulats un tout
petit nombre de propositions et utiliser celles-ci pour expliquer un large ventail de phnomnes,
le lecteur pouvant par lui-mme juger de la justesse logique des thses dveloppes dans le livre.
En ce qui concerne lducation, Eli Goldratt est convaincu quon ne peut rien apprendre sans
processus dductif. Cest cette mthode, hrite de la mthode socratique, quil applique tout au
long de son livre lorsque Jonah amne Alex, par des questions plutt que par des affirmations
ou des constructions, trouver lui-mme les solutions ses problmes.
Et le souhait exprim de lauteur en crivant ce livre est de russir nous faire changer, un tant
soit peu, notre perception de la science et de lducation.
Lauteur (courte prsentation de la bibliographie de lauteur) pages IX et X
Note du traducteur pages XI et XII
Cette note est relative lutilisation du mot Throughput dans le texte original en anglais et dans
la traduction franaise. En effet, aucune traduction ne sest impose jusqu prsent pour ce mot
sibyllin dont la signification est peu peu prcise dans le livre.

Quatrime dition franaise (2013)


Lauteur (courte prsentation de la bibliographie de lauteur) page VII
Prologue larticle Debout sur les paules des gants page IX
Debout sur les paules des gants (c) Eliyahu Goldratt (2008) pages XI XXXII

Le But
Chapitre 1 - Mauvaise nouvelle !

3me dition pages 1 11 4me dition pages 1 10 @@@

lundi 4 avril - premier jour


Visite surprise de Bill Peach, le patron de la division UniWare dUniCo lusine de Bearington
que dirige Alex Rogo. Peach est venu pour faire passer en priorit une commande en retard
destine un client important, Bucky Burnside, mais aussi pour lancer un ultimatum Alex :
celui-ci a trois mois pour redresser la situation de lusine, sinon ce sera la fermeture.
Peach une fois dans lusine a demand Tony, un tourneur, dinterrompre ce quil faisait pour
passer la pice manquant pour faire partir la commande Burnside.
Le tourneur, qui venait de prparer pendant une heure et demie un rglage pour dautres pices
super-urgentes, prend mal les ordres de Peach. Peach lui lance que sil ne fait pas ce qui lui est
demand, il sera vir.
Laltercation est suivie de la dmission du tourneur qui, avant de partir provoque involontairement une panne sur la NCX-10, seule machine de ce type dans lusine

Mon commentaire
Peu de lecteurs verront la lecture complte de ce chapitre que je conseille vivement, quil
contient lexpos dun type de conflit susceptible dtre traduit sous la forme dun nuage
de conflit quotidien (Day-to-Day Conflict Cloud) : que doit faire loprateur face aux deux
demandes urgentes quil lui est impossible de satisfaire simultanment ?
Pour exposer et rsoudre ce type de conflit, la Thorie des Contraintes (TOC pour Theory
Of Constraints) utilise un outil logique, le nuage de conflit ou evaporating cloud, lun
des Thinking Processes ou Processus pour Penser - dvelopps par Goldratt postrieurement
aux deux premires publications du But - afin de nous permettre de penser et communiquer
clairement.

Le But

Pour les initis, lanalyse dtaille de ce conflit figure dans le chapitre 24 du TOC Handbook
publi par McGrawHill intitul Daily Management with TOC, pages 685 690, dont lauteur
est Oded Cohen, une des figures les plus connues et respectes de la communaut TOC.
Voici le nuage propos par Oded Cohen pour illustrer ce conflit :

Dans ce diagramme, le conflit est symbolis par la flche brise : en effet, loprateur doit
choisir Il ne peut la fois changer le rglage pour terminer la commande Burnside comme lui
demande Peach et maintenir le rglage de la machine pour produire les autres pices urgentes.
Le nuage, qui expose le conflit, possde deux branches qui partent de ces deux possibilits,
changer de rglage ou ne pas changer, pour aboutir un objectif commun : avoir une usine
rentable maintenant et dans le futur.
La branche du haut (la branche de Peach) se lit de gauche droite : POUR avoir une usine
rentable maintenant et dans le futur IL EST NECESSAIRE D assurer le chiffre daffaires de la
grosse commande n41427 ET POUR assurer le chiffre daffaires de la grosse commande n41427
IL FAUT QUE loprateur rgle la machine pour produire la pice manquant pour envoyer la
commande.
La branche du bas (la branche de loprateur) se lit de gauche droite : POUR avoir une usine
rentable maintenant et dans le futur IL EST NECESSAIRE QUE la contribution de loprateur
au plan de production [soit] reconnue ET POUR QUE la contribution de loprateur au plan
de production [soit] reconnue IL FAUT QUE loprateur maintienne le rglage de la machine
pour produire les autres pices urgentes.
Un conseil : lisez vos nuages haute voix en posant la voix. Leur logique nen sera que plus
apparente.

Chapitre 2 - Quest-ce qui ne va pas ?


3me dition pages 12 24 4me dition pages 11 21 @@

lundi 4 avril - premier jour

10

Le But

Lincident a des rpercussions sur la vie prive dAlex qui doit annuler une sortie prvue la veille
avec Julie, son pouse, pour retourner lusine rgler le problme aprs un dner sur le pouce.
En route, il rflchit la lente dcadence de Bearington, la petite ville industrielle o il a grandi
et qui perd une une ses usines.
En arrivant, il se rend devant la NCX-10, la plus chre de toutes les machines commande
numrique de lusine. Elle a t rpare. Les ouvriers de la seconde quipe finissent la commande
qui est finalement expdie vers 23 heures.
Pour fter cela, Bob Donovan, le responsable de la production et Alex vont boire un verre au
Grill Bar quAlex, qui a grandi Bearington, dit connatre depuis sa premire cuite.
Aprs le dpart de Donovan, Alex rflchit la situation : une fois prise la dcision darrter
lusine, les 600 personnes quelle emploie seront licencies.
Quest-ce-qui ne va pas, se demande-t-il, alors que nous avons tout, les hommes, les machines,
le march, pour que nous soyons, malgr tous nos efforts, de plus en plus en retard dans nos
livraisons ?

Chapitre 3 - Runion au sige


3me dition pages 25 30 4me dition pages 23 27 @@

mardi 5 avril - deuxime jour


Le lendemain, Peach a convoqu une runion au sige pour faire le point sur les activits de la
division. Dans lascenseur, Alex apprend par un collgue que la situation est encore plus grave
quil ne le pensait : toute la division est menace de disparatre, Peach compris.
Aprs un expos du contrleur de gestion de la division qui annonce les chiffres catastrophiques
du dernier trimestre, Peach expose les mesures quil entend prendre pour y remdier. Alex a du
mal suivre, et finalement Peach conclut : Notre avenir dpend de notre capacit accrotre la
productivit.
Cest ce moment-l quen cherchant un stylo, Alex trouve dans une de ses poches un cigare et
quil se souvient

Chapitre 4 - Jonah : la rencontre

3me dition pages 31 40 4me dition pages 29 37 @@@

mardi 5 avril - deuxime jour

11

Le But

Deux semaines auparavant, Alex est entre deux avions laroport de Chicago pour se rendre
une confrence-dbat sur la robotique laquelle il est invit, la suite de lacquisition par son
usine de robots.
Il reconnat alors parmi les passagers en transit, Jonah, un physicien avec lequel il a collabor
quand il tait tudiant. Ils engagent la conversation sur le programme de la confrence-dbat.
Le dialogue est men par Jonah qui dstabilise rapidement Alex en lui posant des questions sur la
manire dont il active les robots pour en obtenir le maximum de rendement. Les rponses dAlex
le conduisent une conclusion irrfutable : Vous ne savez plus que faire de vos stocks. Et tout
est toujours en retard, bien sr ? Vous narrivez pas expdier les commandes temps.
Alex est stupfait de voir que Jonah a mis trs rapidement le doigt sur deux de ses plus gros
problmes : des stocks plthoriques et des retards de livraison de plus en plus nombreux. Il
voudrait poursuivre la conversation mais Jonah doit embarquer.
Sur le chemin vers la zone dembarquement Jonah amne Alex rflchir sur le sens du mot
productivit : Lorsque vous tes productif, vous accomplissez quelque chose par rapport votre
but, daccord ?
Je suis parvenu la conclusion, continue Jonah, que la productivit consiste rapprocher une
entreprise de son but.
Toute action qui y contribue est productive ; toute action qui ny contribue pas nest pas
productive.
Et il lui assne ensuite cette conclusion dfinitive : Votre problme, cest que vous ignorez quel
est le but, et soit dit en passant, je vous signale quil ny en a quun, quelle que soit lentreprise.
Finalement, Jonah embarque sur un dernier conseil : Pensez-y, Alex, vous pouvez trouver la
rponse tout seul.

Mon commentaire
Ce chapitre est un des chapitres les plus importants du livre.
Jonah y suit un raisonnement dductif selon la logique effet-cause-effet :
Le diagramme Effet-Cause-Effet que Jonah a en tte, et qui figure la page suivante, se lit
ainsi :
A) SI [5] les robots nont pas abaiss le cot de la main duvre ET SI [6] la socit na pas
licenci de personnel ALORS [2] les frais de main duvre nont pas baiss.
B) SI [4] la socit nas pas pu expdier un seul produit de plus ALORS [3] la socit ne vend
pas davantage de produits.
C) SI [1] les stocks nont pas baiss ET SI [2] les frais de main duvre nont pas baiss ET
SI [3] la socit ne vend pas davantage de produits ALORS les robots nont pas amlior la
productivit de lentreprise.
Comme pour le nuage du premier chapitre, je vous conseille de lire ce diagramme haute voix.

12

Le But

Ce raisonnement lamne poser Alex la premire des questions fondamentales de la Thorie


des Contraintes : quel est le but de votre entreprise ? Cest cette question qui justifie le titre du
livre.
Le lecteur est invit avec Alex se poser cette question.

Chapitre 5 - Le But

3me dition pages 41 50 4me dition pages 39 46 @@@

mardi 5 avril - deuxime jour


La runion au sige se poursuit sans quAlex narrive rellement se sentir concern, aussi prendil prtexte dune urgence lusine pour fausser compagnie.

13

Le But

Au lieu de retourner directement lusine, il musarde, pensif, et finit par sengager vers un
chemin qui mne une colline qui surplombe lusine.
De l-haut, il la contemple distance et se pose la question qui le taraude depuis quil sest
remmor sa rencontre avec Jonah : quel but poursuit lusine ?
Il voque plusieurs raisons dtre de lusine, autant de candidats possibles, quil rejette les unes
aprs les autres : acheter au meilleur cot, employer des gens comptents, fabriquer des produits
de qualit, avec efficacit, moindre cot, semparer de parts de march, utiliser des technologies
de pointe
Cest alors quil les voit : deux normes entrepts pleins craquer de pices dtaches et de
produits invendus, 20 millions de dollars de produits finis. De toute vidence, se dit Alex, UniCo
na pas cr cette usine pour remplir des entrepts mais pour gagner de largent. Et si faire de
largent est le but, alors, conclut-il, toute action qui va dans ce sens est productive.

Mon commentaire
Ce chapitre rpond la question quel est le but pose dans le chapitre prcdent.
Alex dcouvre, par le raisonnement, quel est le but de son usine, et le but de toute entreprise : Si
lentreprise ne gagne pas dargent en produisant et en vendant ses produits ou ses services,ou
en vendant ses actifs ou par tout autre moyen, elle meurt. Elle cesse de fonctionner. Largent
doit tre le but.
Derrire laspect simpliste de cette dduction, se cache un des fondements de la Thorie des
Contraintes : tout systme organis a un but mesurable.
Les entreprises du secteur du profit ont toutes pour but de gagner de largent, celles but non
lucratif ont des buts exprims et mesurs diffremment mais elles relvent tout autant de la
mme approche logique utilise par la Thorie des Contraintes.
Le lecteur notera quAlex, en prenant de la hauteur, bnficie dune vue densemble de lusine
qui lui permet de mieux visualiser et comprendre ce pour quoi elle existe en tant que systme :
son but. Cette approche est similaire la perspective 40 000 pieds (10 000 m) de haut
recommande par certains pour visualiser la Chane de Valeur. Prendre de la hauteur, pour
voir le systme dans sa globalit, sans tre gn par les dtails.

Chapitre 6 - De retour lusine


3me dition pages 51 62 4me dition pages 47 57 @@

mardi 5 avril - deuxime jour


Il est quatre heures et demie lorsquAlex arrive lusine pour y trouver trois ouvriers apparemment inoccups quil admoneste et qui se dpchent de sactiver dplacer des caisses. Cest

14

Le But

alors que lide lui vient que ces ouvriers qui travaillent, certes, ne sont peut-tre pas productifs
au sens que donne Jonah ce mot : gagnent-ils de largent pour lentreprise ?
Comment Alex peut-il savoir si une opration contribue ou ne contribue pas faire gagner de
largent lusine ?
Il dispose bien dune montagne dindicateurs : taux de respect des plannings de production et
des dates de livraison, rotation des stocks, total des ventes, total des dpenses, etc.
A ce moment, Lou, le comptable de lusine entre dans son bureau. Alex en profite pour lui poser
la question : Est-ce que le but de cette socit est de gagner de largent ?
Poursuivant avec Lou le raisonnement, ils bauchent ensemble les indicateurs leur permettant
de savoir sils gagnent de largent :
1) un indicateur absolu : le profit net rsultant de la diffrence entre les recettes et
les dpenses ;
2) un indicateur relatif : le retour sur investissement, qui rapporte le bnfice net
aux capitaux investis ;
3) un indicateur relatif la trsorerie, car une entreprise peut trs bien faire des
bnfices, dgager une rentabilit satisfaisante par rapport aux capitaux investis et
faire cependant faillite.
Aprs avoir annonc Lou les menaces qui planent sur lusine, et lavoir cout longuement,
Alex se retrouve enfin seul, reprend les trois indicateurs et crit : Voil le but : faire de largent
en augmentant le profit net, en amliorant simultanment le retour sur investissement et en
accroissant dans le mme temps la trsorerie.
Il se rend compte alors quil est plus de dix heures et quil a encore oubli la promesse de sortie
faite Julie

Chapitre 7 - Une dcision courageuse


3me dition pages 63 65 4me dition pages 59 60 @@

mardi 5 avril - deuxime jour


Il est prs de minuit quand Alex rentre chez lui o sa fille Sarah lattend pour lui prsenter son
excellent carnet de notes. Alex se demande alors si cela vaut la peine de sacrifier sa vie de famille
son travail.
Finalement, sa dcision est prise : il va faire tout ce quil peut pour sauver lentreprise pendant
les trois mois qui lui restent et, surtout, il va essayer de retrouver Jonah.

15

Le But

Mon commentaire
Limportance de ce chapitre (le plus court du livre) chappe souvent au lecteur. Or, pour celui qui
est familier de la Thorie des Contraintes, Alex est en proie un conflit qui peut tre exprim
sous la forme dun diagramme, appel potiquement par Goldratt Evaporating Cloud - en
effet quand la solution au conflit est trouve, sans compromis, le nuage svapore :

Dans ce diagramme, le conflit est symbolis par la flche brise : en effet, Alex ne peut pas la
fois dmissionner tout de suite et rester chez UniCo (au moins pendant 3 mois).
Le nuage, qui expose le conflit, possde deux branches qui partent de ces deux possibilits, partir
ou rester, pour aboutir un objectif commun : Me conduire de faon responsable.
La branche du haut se lit de gauche droite : POUR me conduire de faon responsable IL EST
NECESSAIRE davoir un emploi stable ET POUR tre assur davoir un emploi stable IL FAUT
dmissionner tout de suite.
La branche du bas se lit de gauche droite : POUR me conduire de faon responsable IL
EST NECESSAIRE de ne pas perdre linvestissement que jai consenti ET POUR ne pas perdre
linvestissement que jai consenti IL FAUT rester chez UniCo (au moins pendant 3 mois).
On voit aussi que laction de dmissionner compromet linvestissement consenti et que laction
de rester met en pril le besoin davoir un emploi stable. Le nuage est donc, commme le disent
les praticiens, good enough (assez bon).
Finalement, Alex choisit de privilgier la branche du bas, mais le nuage ne sest pas vapor :
comment va-t-il pouvoir la fois avoir un emploi stable et rester chez UniCo ? Cest le propos
du livre.

16

Le But

Chapitre 8 - Alex retrouve Jonah.


3me dition pages 67 74 4me dition pages 61 68 @@@

mercredi 6 avril - troisime jour


Aprs une nouvelle journe harassante, pleine de runions, Alex dcide de se rendre chez sa mre
pour retrouver son vieux carnet dadresses. Aprs de longues recherches, il le trouve et appelle
en Isral. Il est une heure du matin. Aprs plusieurs appels, il sait o se trouve Jonah : Londres.
Celui-ci le rappelle enfin vers quatre heures moins le quart du matin.
Alex donne sa dfinition du but Jonah, qui marque sa satisfaction.
Puis Jonah lui dicte la liste de trois indicateurs, formuls de faon trs prcise, qui couvrent toutes
les oprations de son usine :
1) le Throughput qui est le rythme auquel le systme gnre de largent par les
ventes (la production non-vendue nest pas du Throughput) ;
2) lInventaire qui est tout largent que le systme a investi pour acheter des choses
quil a lintention de vendre ;
3) les Dpenses de Fonctionnement qui sont tout largent que le systme dpense
pour transformer les stocks en Throughput, y compris la main duvre directe
habituellement incorpore dans les stocks.
Pris par le temps, Jonah laisse Alex le soin de dcouvrir par lui-mme comment utiliser
ces indicateurs pour valuer la productivit de son usine et en exprimer le but. Il lui indique
cependant, avant de le quitter : Les optima locaux ne nous intressent pas.

Mon commentaire
Les trois indicateurs prsents par Jonah sont les informations fondamentales que la Thorie
des Contraintes utilise pour la prise de dcisions dans les entreprises du secteur du profit. Elles
sont globales puisque leurs dfinitions se rfrent au systme dans son ensemble. Elles sont
formules avec prcision.
Elles constituent les bases du Throughput Accounting, la comptabilit de gestion approprie au
nouveau paradigme. Le Throughput nest pas autrement dfini ou prcis par Jonah.
Le lecteur francophone doit se contenter, ce stade, de consulter un dictionnaire pour
sapercevoir que le mot Throughput est - en dehors de la Thorie des Contraintes - assez peu
usit et quil a une signification assez vague.

17

Le But

Nous verrons par la suite que la Thorie des Contraintes lui donne un sens beaucoup plus prcis.
La petite phrase de Jonah en fin de chapitre propos des optima locaux mrite une explication.
La Thorie des Contraintes sintresse loptimum global du systme (sa performance globale),
dont elle dmontre quil nest pas la somme des optima locaux des constituants du systme.
Cest pour cela que ces derniers nintressent pas Jonah.
La Thorie des Contraintes conduit naturellement une sous-optimisation voulue de la quasitotalt des parties du systme, toutes les non contraintes.
Cette consquence est un lment de rponse la question que se pose Alex au dbut du chapitre
6 quand il se demande si les ouvriers doivent tout prix tre occups pour que lusine gagne de
largent. Cest le plus souvent faux, comme nous le verrons par la suite.

Chapitre 9 - Du nouveau lusine


3me dition pages 75 85 4me dition pages 69 78 @@@

jeudi 7 avril - quatrime jour


Aprs cette nuit agite, Alex se lve onze heures, et appelle sa secrtaire.
Il apprend ple-mle que deux machines de contrle sont en panne, quil y a eu une bagarre dans
latelier, que Lou le comptable veut lui parler, quun journaliste a appel pour demander quand
lusine allait fermer, et que le dpartement communication dUniCo a appel propos dun projet
de tournage sur la productivit des robots en prsence du grand patron dUniCo, J. B. Granby.
Il commente cette dernire nouvelle sa mre et cela lui fait se souvenir de sa conversation avec
Jonah laroport propos des robots : Alors, votre socit fait trente-six pour cent de bnfice
en plus grce linstallation des robots ? Incroyable.
En rentrant chez lui, il reprend la liste des trois indicateurs et se remmore les trois questions
poses par Jonah laroport.
La liste et les questions collent parfaitement :
1) Avez-vous pu vendre davantage de produits grce aux robots ? Autrement dit le
Throughput a-t-il augment ?
2) Avez-vous licenci du personnel ? Autrement dit les dpenses de fonctionnement
ont-elles baiss ?
3) Vos stocks ont-ils diminus ? Autrement dit linventaire a-t-il baiss ?

18

Le But

Le but exprim en fonction des trois indicateurs lui apparat maintenant clairement : augmenter
le Throughput tout en abaissant simultanment les stocks et les dpenses de fonctionnement.
De retour lusine, il se fait confirmer par Lou, le comptable et par Stacey, la contrleur de gestion
charge des stocks et des appros, que, dune part, ces derniers mois les ventes sont restes stables
ou ont baiss, et que, dautre part, les stocks de pices ont augment parce que les rendements
des robots ont t amliors. Bob, le responsable de la production, lui confirme lui aussi fabriquer
des pices dont il na pas immdiatement besoin pour viter que les rendements baissent.
Alex rsume la situation : pour donner davantage de travail aux robots, nous consommons
davantage de matires premires, ce qui contribue gonfler les stocks ; et lorsque nous avons des
pices qui ne peuvent pas tre assembles pour faire un produit vendable parce quil nous manque
dautres pices ou que nous navons pas de commande, nos cots grimpent. Nous navons pas
adapt notre gestion au but.

Mon commentaire
Dans ce chapitre important du livre, Alex dcouvre comment relier le But (gagner de plus en
plus dargent maintenant et dans le futur) avec les 3 indicateurs que lui a dict Jonah : il faut
augmenter le Throughput en diminuant si possible simultanment les Stocks et les Dpenses de
fonctionnement.
Il construit alors mentalement larbre effet-cause-effet qui lui montre quil na pas jusqualors
adapt sa gestion au But. Vous pouvez essayer de construire cet arbre de votre ct en partant
du texte et en utilisant la syntaxe effet-cause-effet prsente pages 9 et 10. Cest un exercice
stimulant moins facile quil en a lair. Je vous propose ma version de la construction de cet
arbre en annexe 1.

Chapitre 10 - Alex expose ses dcouvertes son staff


3me dition pages 86 95 4me dition pages 79 86 @@@

jeudi 7 avril - quatrime jour


Aprs avoir crit et expos son staff (Bob, Stacey et Lou) les dfinitions des trois indicateurs et
de leurs relations avec le but de lentreprise, Alex rpond leurs questions.
La premire vient de Bob Donovan qui se demande ce que le Throughput vient faire dans tout
cela. Alex lamne constater quil faut que lentreprise vende effectivement les produits quelle
fabrique pour gagner de largent.
Lou constate que chacune des dfinitions contient le mot argent : le Throughput reprsente
largent qui rentre, les stocks largent qui se trouve dans le systme, et les dpenses de
fonctionnement largent qui doit tre dbours pour transformer les stocks en ventes.

19

Le But

A Stacey qui fait observer que la main duvre directe nest pas compte dans les stocks, Alex
demande ce quelle fait du temps pay o les ouvriers sont inactifs et qui reprsente pourtant
une dpense. Stacey constate alors que ce temps est dune manire ou dune autre stock, ce qui
nest pas justifi.
Chacun saccorde dire que, sur ce point, la mthode prconise par Jonah vite pas mal de
combines.
Stacey pose alors la question de la connaissance de la valeur des produits finis.
Lou lui rpond que cest le march qui dtermine la valeur dun produit.
Pour quune socit gagne de largent, la valeur du produit et le prix auquel nous le vendons
doivent tre suprieurs au montant total de largent mis dans les matires premires et dans les
dpenses de fonctionnement.
Sen suit un dbat o chacun cherche, en vain, une objection invalidant les trois dfinitions, mais
chaque fois les trois indicateurs suffisent dcrire toutes les situations voques.
Alex informe alors Bob et Stacey de lultimatum pos par Peach et tous conviennent alors quil
faut quAlex reprenne contact avec Jonah.
Alex apprend alors de sa secrtaire que Jonah a essay de le joindre deux fois. Il finit par le
joindre New York et lui demande de laider, car, sil a compris ce qui se passait avec les robots,
il ne voit pas comment aller plus loin.
Jonah lui donne rendez-vous le lendemain matin son htel.

Mon commentaire
Ce chapitre nous apprend trois choses :
1) les trois indicateurs, Throughput, Inventaire et Dpenses de fonctionnement sont des
indicateurs orients trsorerie, la diffrence des concepts de la comptabilit traditionnelle,
produits, charges et stock, orients rsultat.
2) les stocks dencours et de produits finis ne sont pas valoriss de la mme manire : dans la
comptabilit traditionnelle, leur valorisation comprend les matires et la main duvre ; dans la
comptabilit prne par Jonah, seule la quote-part de matires premires est prise en compte,
la main duvre tant intgre dans les dpenses de fonctionnement.
3) les trois indicateurs suffisent traiter toutes situations.

20

Le But

Chapitre 11 - Rencontre New-York Alex engage


Jonah.
3me dition pages 95 108 4me dition pages 87 97 @@@

vendredi 8 avril - cinquime jour


Aprs avoir eu nouveau un accrochage avec Julie sur son dpart prcipit New-York, et une
nuit courte par linquitude alors quil essayait vainement de joindre Julie au tlphone, Alex
retrouve Jonah son htel pour un petit-djeuner de travail.
Alex fait part Jonah, qui len flicite, de son interprtation des trois indicateurs quil lui a
fournis.
Alex se jette alors leau. Il fait part Jonah de sa crainte de ne pas pouvoir sauver son usine
menace de fermeture sous trois mois et lui demande de laider.
Jonah lui rpond que son emploi du temps ne lui permet pas de rsoudre lui-mme les problmes
que rencontre Alex, mais quil peut laider les rsoudre tout seul, partir de quelques rgles de
base quil lui indiquera.
Alex, du mais quand mme intress, demande Jonah ce qui lui en cotera. Jonah lui fait
alors la proposition suivante : vous me paierez en fonction de la valeur que vous attribuerez ce
que je vais vous apprendre, proposition quAlex sempresse daccepter.
Alex voudrait en priorit examiner la question des robots et de leurs rendements. Jonah len
dissuade en lui posant quelques questions simples :
Lorsque vous voyez un de vos ouvriers inoccup, sans travail, est-ce bon ou mauvais pour la
socit ?
Mauvais rpond Alex.
Toujours ? interroge Jonah.
Aprs quAlex ait tent de justifier sa position, Jonah lui confie : Une usine dans laquelle tout
le monde est occup en permanence est trs inefficace.
Comment pouvez-vous prouver cela ?, lui dit alors Alex.
Jonah : Vous lavez dmontr dans votre propre usine. Vous avez la preuve sous les yeux mais
vous ne la voyez pas.
Il insiste : Avez-vous beaucoup trop de stocks ? Alex en convient. Jonah remarque : Cela nest
pas en accord avec le but.
Avant de poursuivre, il demande Alex : Savez-vous ce que signifie une usine quilibre, dirigezvous une usine quilibre ?
Alex finit par reconnatre quune usine parfaitement quilibre, a nexiste pas.

21

Le But

Pourquoi ?, lui demande alors Jonah, qui dit ne pas en connatre non plus ? Alex tente des
explications. Jonah les rejette et assne : Plus vous vous rapprochez dune usine quilibre, plus
vous vous rapprochez de la faillite.
Jonah voque une preuve mathmatique, sans la donner, qui montre que quand la capacit
de lusine est exactement adapte la demande du march, le Throughput baisse et les stocks
grimpent de faon vertigineuse.
Il amne alors Alex considrer la combinaison de deux phnomnes, des vnements dpendants, et des fluctuations alatoires, frquents dans la vie courante et qui existent aussi dans les
usines.
Jonah, qui doit partir, propose Alex dy rflchir.
Celui-ci du et furieux voit Jonah sengouffrer dans une limousine o lattend visiblement un
client important.

Mon commentaire
Dans ce chapitre, Jonah fait comprendre Alex que la mthode habituellement utilise par les
industriels pour amliorer la performance de leur usine, la recherche dune usine quilibre,
est vaine et conduit inexorablement la faillite.
Il napporte pas la preuve mathmatique de ce phnomne, et se contente daffirmer quelle
existe et que plus la capacit est quilibre avec la demande, plus le Throughput baisse et plus
les encours augmentent. Une des preuves mathmatiques est donne par la formule dErlang
bien connue des gestionnaires de centres dappels, pour un taux de service moyen gal au
taux darrive moyen dans la file dattente. Contre-intuitivement la file dattente sallonge
indfiniment, alors que sil ny avait pas de fluctuations autour de la moyenne, il ny aurait pas
dattente. De faon analogue, dans une usine dite quilibre, les stocks dencours prolifrent
et engorgent la production jusqu la faillite.
Je vous propose de vous en persuader avec une simulation sous Excel que jai ralise et que
vous pouvez tlcharger ladresse suivante http://tinyurl.com/tSegaltA
Jonah propose Alex (et Goldratt au lecteur) de rflchir aux deux phnomnes, prsents dans
les usines comme dans la vie courante et leurs effets combins : des vnements dpendants
subissant des fluctuations alatoires.

Chapitre 12 - Rconciliation
3me dition pages 109 113 4me dition pages 99 102 @

vendredi 8 avril - cinquime jour

22

Le But

Alex, trs inquiet de ne pas avoir pu joindre Julie, est soulag en rentrant chez lui le soir de voir
quelle est la maison.
Aprs stre expliqus, lui sur son voyage New-York, elle sur sa sortie nocturne avec son amie
Jane, ils se rconcilient, Alex promettant Julie dtre disponible pour le week-end qui sannonce.

Chapitre 13 - La balade des scouts - une colonne


instructive

3me dition pages 114 125 4me dition pages 103 112 @@@

samedi 9 avril - sixime jour


Le lendemain matin, Dave le fils dAlex, le rveille sept heures et lui rappelle quil lui a promis
de laccompagner pour une balade en fort avec quinze autres scouts.
Suite la dfection du moniteur, Alex se retrouve seul avec le groupe dont la destination est le
Ravin du Diable quinze kilomtres de l, o ils passeront la nuit avant de revenir le lendemain
leur point de dpart.
De chaque ct le sous-bois est touffu et ils doivent avancer sur une seule file. Alex prvoit de
faire les quinze kilomtres en cinq heures la moyenne de trois kilomtres heure.
Dabord en tte de la colonne, Alex saperoit que la file derrire lui sest considrablement tire.
Il dcide alors de changer de tactique et confie Ron, un garon dbrouillard, le rle de mener
la colonne en suivant la carte.
Alex se place alors en queue de la colonne et repense sa dernire conversation avec Jonah.
Absorb dans ses penses, il se laisse distancer par le garon devant lui et, sen apercevant, le
rattrape en quelques pas. Poursuivant ses penses, Alex comprend que les fluctuations alatoires
dont lui a parl Jonah sont analogues celles qui affectent la distance entre lui et le garon qui
le prcde.
Cest alors quil bute sur larrire de la colonne ralentie dans une monte par un petit gros,
Herbie, qui porte un sac trop gros pour lui. Et il aperoit au loin Ron, avec plus de cinq cents
mtres davance. Immdiatement, il fait stopper Ron et une fois la colonne reconstitue, aprs
avoir constat quils nont pas beaucoup progress, il donne nouveau le dpart pour comprendre
bien vite que, quel que soit leffort que fait Herbie pour rester au contact du garon qui le prcde,
la colonne stire inexorablement.
Alex comprend peu peu ce qui se passe : la balade est un ensemble dvnements dpendants
(les garons) subissant des fluctuations alatoires qui ne squilibrent pas mais au contraire
saccumulent, retardant de plus en plus la colonne.
Et Alex fait le lien, lanalogie, entre ce qui se passe dans la colonne et ce qui se passe dans lusine
La vitesse laquelle il se dplace larrire de la colonne, cest le Throughput, la longueur qui

23

Le But

le spare de Ron, ce sont les encours dans lusine, et lnergie dpense par tous, les dpenses de
fonctionnement de lusine.
Il est lheure de djeuner.

Mon commentaire
Nous sommes naturellement enclins - cest le fonctionnement de notre cerveau model par
lexprience et lducation - penser que les fluctuations dues la variabilit qui sont un
phnomne prsent dans tout ce que nous faisons finissent par se compenser et que leur
distribution statistique pouse la forme dune courbe de Gauss :

Vous pouvez tlcharger la simulation que jai ralise sur Excel de la balade dHerbie en
cliquant sur le lien suivant : https://www.dropbox.com/s/z7unxuwzc5hgf79/herbie.xls

Chapitre 14 - La balade des scouts - la partie de ds

3me dition pages 127 137 4me dition pages 113 123 @@@

samedi 9 avril - sixime jour


Alex poursuit ses penses pendant la pause djeuner autour de la dpendance, de la variabilit
et de limpossibilit dobtenir une usine quilibre.
Un des jeunes joue avec un d et cela donne Alex lide dorganiser, avec des allumettes, un
jeu pouvant illustrer les effets de la dpendance et de la variabilit.
Le jeu est compos de cinq joueurs lanant le d tour de rle et lobjectif est de faire passer le
plus grand nombre possible dallumettes du premier joueur au cinquime avec la rgle suivante,
chaque joueur passe au joueur suivant le nombre dallumettes correspondant son jet, sauf si
devant lui le nombre dallumettes reu du joueur qui le prcde est infrieur la valeur de son
jet.
Dans ce dernier cas, il ne peut transmettre au joueur suivant que le nombre dallumettes quil
a reu du joueur prcdent. Le d procure la variabilit - mais dans le cadre dune capacit

24

Le But

quilibre puisque chaque joueur joue un seul d. La rgle cre la dpendance.


Aprs avoir expliqu aux joueurs que le jet moyen est la moyenne de la somme des faces (les
tirages sont quiprobables) soit (1+2+3+4+5+6)/6 = 3,5, Alex leur demande dvaluer le nombre
dallumettes quils vont parvenir se transmettre aprs 10 tours (10 lancers chacun) - estimation
35 et aprs 20 tours (20 lancers chacun) - estimation 70.
La partie commence et Alex tient les comptes en utilisant une grille qui visualise lcart entre la
performance de chaque lanceur et la moyenne estime de 3,5 par lancer.
La grille montre quau fur et mesure du droulement du jeu la performance sloigne, en se
dgradant, de la moyenne attendue pour finalement au bout de 10 coups tre trs infrieure,
puisque seulement 20 allumettes au lieu des 35 attendues ont franchi la cinquime tape.

Mon commentaire
Vous pouvez tlcharger la simulation que jai ralise sur Excel du Jeu des Allumettes en
recopiant dans votre navigateur lurl suivante :
https://www.dropbox.com/s/3dhue2r1tccorlc/Allumettes.xls
Il existe dautres jeux de ds plus sophistiqus illustrant la Thorie des Contraintes comme ceux
figurant dans le roman Velocity - Vlocit en franais - de Dee Jacob, Suzan Bergland et Jeff
Cox au chapitre 10 du livre, ou aussi, les Sixes Games du Dr Holt sur le CCPM (Critical Chain
Project Management) - lien partager sur Google avec moi :http://tinyurl.com/sixesgames
Un jeu que jaime particulirement pour son illustration de notre incapacit valuer leffet de
la variabilit dans un environnement de projet est celui qui consiste raliser la tche faire un
six avec un seul d. Avant de jouer, estimez le nombre de lancers quil vous faudra effectuer
pour avoir 80% de chance de tirer un six dans lintervalle que vous aurez choisi : par exemple si
vous estimez avoir 80% de chance de raliser un six en cinq lancers, vous aurez gagn si vous
faites un six au premier, au second, au troisime, au quatrime ou au cinquime coup et perdu
pour tout score au-del.
Pour corser le jeu, vous pouvez imaginer que vous avez cinq tches conscutives consistant
chaque faire un six, le Projet 5x6. Combien de lancers vous faudra-t-il pour raliser ce projet ?
Essayez destimer combien de lancers en tout seront ncessaires pour que vous ayez 80% de
chances de russir votre Projet. Quelle conclusion pourrez-vous tirer de ces expriences ?
Je vous soumets mes rflexions sur ces trois questions en annexe 2.

Chapitre 15 - La balade des scouts - le Ravin du


Diable

3me dition pages 139 146 4me dition pages 125 131 @@@

25

Le But

samedi 9 avril - sixime jour


La balade reprend.
Alex sinterroge sur le fait que, bien que son modle soit quilibr, il na pas fonctionn. Et lide
lui vient que les joueurs en aval ont pris du retard parce quils ne disposaient pas dune rserve
de capacit pour le compenser et que les dviations ngatives se sont accumules.
La colonne a repris sa tendance sallonger et Alex remarque alors quHerbie, juste devant lui
est la cause de cet allongement, les garons le prcdant stant naturellement mis dans lordre
du plus rapide en tte au plus lent en queue, ce qui leur vite de se gner. Et lide se forme dans
lesprit dAlex quHerbie dtermine la performance (le Throughput maximum) de la colonne
quelle que soit la performance des autres garons.
Alors Alex change lordre des garons exactement linverse, le plus lent devant, Herbie et le
plus rapide en queue et cela marche impeccablement. En rpartissant le poids du sac dHerbie
dautres garons plus rapides, Alex parvient mme acclrer Herbie et la colonne et arriver
au bivouac temps.

Mon commentaire
Alex vient de faire de la TOC sans le savoir :
1. Il a identifi la contrainte (Herbie).
2. Il lexploite au mieux en mettant Herbie en tte de faon qu aucun moment il ne soit ralenti
par un prdcesseur qui viendrait, par exemple, sarrter pour renouer son lacet.
3. Il subordonne tout le reste (les autres marcheurs) la dcision de mettre Herbie en tte
puisquil leur demande de rester derrire.
4. Il lve la contrainte (il fait marcher Herbie plus vite) en rpartissant la charge de son sac
sur les autres sacs.
Ces quatre tapes font partie du processus damlioration continue gnrique de la Thorie des
Contraintes, le POOGI (Process Of OnGoing Improvement) sous-titre du livre qui en compte
une cinquime, comme le dcouvre plus tard Stacey au chapitre 37 : attention de ne pas vous
laisser gagner par linertie, si la contrainte sest dplace ailleurs, alors il faut recommencer le
processus ltape 1 !

Chapitre 16 - O est passe Julie ?


3me dition pages 147 151 4me dition pages 133 136 @

26

Le But

dimanche 10 avril - septime jour


Alex et son fils Davey rentrent la maison le dimanche dans laprs-midi vers quatre heures et
demie. Il constate que Julie est partie en lui laissant un message : lasse de toujours passer en
dernier, elle part un moment. Elle a laiss Sharon chez la mre dAlex o il se prcipite pour la
rcuprer.
Aprs avoir fait dner les enfants et les avoir envoys se coucher, il cherche en vain localiser
Julie.

Chapitre 17 - Les 100 pices dHilton Smyth


3me dition pages 153 165 4me dition pages 137 148 @@@

lundi 11 avril - huitime jour


Lundi matin, aprs avoir mis les enfants lcole, Alex arrive en retard lusine pour apprendre
quHilton Smyth la appel deux fois pour une urgence. Il rclame 100 sous-ensembles dont il
a besoin pour expdier une commande pour la fin de la journe et menace Alex den rfrer
Peach sil nest pas satisfait.
Intrigu par lattitude de Smyth, Alex interroge Fran sa secrtaire qui lui remet une note o Peach
annonce la nomination de Smyth en tant que responsable de la productivit pour la division avec
pour mission damliorer la productivit dans la fabrication, en vue dabaisser les cots.
Alex qui a provoqu une runion de deux heures avec Lou, Bob, Stacey et Ralph Nakamura pour
leur prsenter ses dcouvertes du week-end est du par leur manque de raction.
Cest alors que Fred, le chasseur de pices fait son entre. Il les informe que la commande de
Smyth ncessite avant dtre livre deux oprations successives : une opration dusinage ralise
par latelier de Peter Schnell suivie dune opration de soudure ralise par un robot.
Il est dcid que les 100 pices seront traites en 4 lots de 25 pices par heure, chaque lot termin
latelier tant immdiatement transfr la soudure. En dmarrant lusinage du premier lot
midi, puisque le robot est en mesure de souder 25 pices par heure, le programme de fabrication
devrait tre le suivant :

Alex demande alors Peter Schnell de noter la production ralise heure par heure par latelier.
Il demande la mme chose Fred pour le robot de soudure.

27

Le But

Instruit depuis la balade des effets de la variabilit sur des vnements dpendants, Alex parie
Bob 10 dollars quil ne sera pas possible dexpdier les 100 pices 17 heures comme prvu
et il appelle Hilton Smyth pour lui annoncer quil ne pourra pas le livrer avant le lendemain.
Sachant la propension de Smyth conomiser sur les cots, il lincite accepter cette date en lui
proposant de le livrer le jour mme en lui faisant payer le cot dune livraison spciale.
Lheure du djeuner est passe rgler ses problmes domestiques. Sa mre sinstallera la
maison pour soccuper des enfants jusqu ce que Julie revienne.
Vers quatre heures Bob lui annonce que Peter vient de livrer les 100 pices la soudure et il
rclame ses 10 dollars.
Alex demande alors Peter de lui donner la note avec la production ralise heure par heure :

Puis, il se rend avec Bob voir Fred et ce quil a not heure par heure de la production du robot :

Alex fait remarquer Bob que la premire heure, le robot qui avait une capacit de 25 pices na
eu que 19 pices usiner et, qu chaque fois que lusinage a pris du retard, cela sest rpercut
sur le robot qui sest retrouv 16 heures avec 3 pices encore souder du lot prcdent et 32
pices suivre, donc 35 pices raliser dans la dernire heure alors quil navait que la capacit
den traiter 25.
Il conclut quil a au moins appris quelque chose : le systme de primes en vigueur devrait tre
revu puisque de latelier de Peter a bien produit les 100 pices prvues, mais que lusine na pu
livrer finalement que 90 pices en raison la variabilit de la performance de latelier.

Mon commentaire
Concentrons-nous sur le systme compos de lusinage et de la soudure. Quelle est le goulot ?
Cest bien videmment la soudure, le robot ne pouvant produire au plus que 25 pices par heure.
Peu importe donc que lusinage ait pu produire les 100 pices pour 16 heures. Si, la premire
heure, il na produit que 19 pices au lieu des 25 prvues, il manquait 6 pices pour alimenter la
contrainte. A la seconde heure, il na produit que 21 pices au lieu des 25 prvues. Il manquait 4
pices pour alimenter la contrainte. Ces retards pris en amont sont irrmdiablement perdus :
17 heures, heure limite, la contrainte navait produit que 90 pices sur les 100 prvues.
Cest lapplication de ladage : tout retard pris sur le goulot est dfinitivement perdu pour
lusine.

28

Le But

Chapitre 18 - Une histoire de goulots


3me dition pages 167 181 4me dition pages 149 162 @@@

mardi 12 avril - neuvime jour


Aprs avoir appris en rentrant par son fils que Julie avait appel sans donner dindication sur
lendroit o elle se trouvait, la journe du mardi commence pour Alex par une runion o ses
proches collaborateurs sont plus attentifs que la veille, car ils ont vu sur la commande dHilton
Smyth les effets conjugus de la variabilit et de la dpendance.
Il leur faut changer leur faon de penser en ce qui concerne la capacit de production qui ne
peut tre mesure de faon isole pour une ressource donne. En effet, la capacit de production
dune ressource dpend de son emplacement dans lusine. En essayant dquilibrer les capacits
avec la demande - pour limiter les dpenses - ils font fausse route.
Quoi faire ?
Il est temps de rappeler Jonah, suggre Stacey.
Une heure et demie plus tard, Jonah est en confrence tlphonique avec eux. Alex lui raconte
ce quil a dcouvert lors de la balade dHerbie et ce quils ont appris sur la variabilit et la
dpendance dans lusine. Vous tes en bonne voie leur dit Jonah.
Ltape suivante consiste distinguer deux types de ressources dans lusine : les goulots, et les
non-goulots.
Un goulot est une ressource, nimporte laquelle, dont la capacit est gale ou infrieure la
demande correspondante. Un non-goulot est une ressource dont la capacit est suprieure la
demande.
Il ne faut pas chercher quilibrer la capacit avec la demande mais quilibrer le flux de produits
dans lusine avec la demande du march. quilibrez les flux, pas les capacits.
Quest-ce qui dtermine la capacit de lusine, demande Jonah ? Le goulot.
Faut-il les supprimer ? Non, rpond Jonah, vous devez vous en servir pour rguler le flux dans
le systme et lorienter vers le march. Et il raccroche avant de leur avoir dit comment identifier
les goulots.
Quelques jours plus tard la salle de confrence est jonche de dossiers et de listings, mais malgr
labondance des donnes dont certaines sont obsoltes, aucune analyse chiffre na permis de
dterminer les ventuels goulots.
Comme dans presque toutes les usines les donnes de fabrication (nomenclatures, gammes
opratoires) ne sont pas mises jour rgulirement. Elles sont donc inutilisables.
Le souvenir de la balade des scouts fait alors imaginer Alex une faon plus rapide de dnicher
les goulots : dans la balade, la distance sparant deux marcheurs symbolisait les stocks dencours
lusine
Alex et ses collaborateurs dcident alors daller voir sur le terrain et leur qute est rcompense.

29

Le But

Tous les oprateurs : agents dordonnancement, chasseurs de pices, contrematres dsignent la


NCX-10 et latelier de traitement thermique avec ses deux fours. En effet, en amont de ces deux
ressources goulot se trouvent des montagnes de pices attendant dtre traites.
Cependant la solution trouve lors de la balade - mettre Herbie en tte - est inapplicable. On ne
peut pas changer lordre des oprations. Et augmenter les capacits pour placer les goulots au
dbut du cycle de fabrication se heurte lobstacle du montant des investissements ncessaires.
Lou le comptable, rsume la situation : Si vous vous imaginez que nous pouvons demander
Peach daugmenter la capacit dune usine qui perd de largent, alors que le groupe traverse
une de ses plus mauvaises annes je me permets de vous le dire, passez-moi lexpression, nous
sommes compltement ct de nos pompes.

Mon commentaire
Dans ce chapitre, nous dcouvrons les dfinitions des goulots et des non-goulots.
Un goulot est une ressource dont la capacit est gale ou infrieure la demande place
sur elle.
Toute ressource qui a une capacit suprieure la demande est un non-goulot.
Rflchissons. Les robots de soudure du chapitre 17 sont-ils des goulots pour le processus
consistant livrer les 100 pices commandes par Hilton Smyth ?
La rponse est oui, car la capacit de production des robots, 25 pices par heure, est gale
la demande place sur eux, 100 pices en quatre heures. Notons l, et cela correspond la
dfinition donne du goulot - bottleneck - dans le TOCICO Dictionary 2th edition, page 9, quil
faut spcifier un horizon de temps pour exprimer la demande.
Latelier dusinage en amont est-il un goulot ? Rappelons-nous ses performances : 1re heure 19
pices, 2me heure 21 pices, 3me heure 28 pices, 4me heure 32 pices.
La capacit de production de latelier dusinage parat varier beaucoup. Cependant, les deux
premires heures, la capacit effective tait trs infrieure la demande. Cela suffit-il pour dire
que latelier dusinage est un goulot ?
La rponse est non, car la capacit de production de latelier dusinage atteint 32 pices la
quatrime heure, ce qui laisse penser que des alas divers - ou une gestion locale ignorante
des besoins des robots de soudure - ont perturb la production de ce non-goulot qui est devenu
temporairement une contrainte de capacit du systme lors de la premire et de la seconde
heure.

Chapitre 19 - Jonah visite lusine

3me dition pages 183 196 4me dition pages 163 175 @@@

30

Le But

lundi 26 avril - vingt-troisime jour


Face un redressement qui lui semble impossible, Alex se rsoud appeler Jonah et celui-ci, aprs
lui avoir affirm que deux mois sont suffisants pour amliorer lusine pourvu quil apprenne
la grer en fonction de ses contraintes, dcide de passer quelques heures lusine avant de se
rendre Los Angeles.
Ds son arrive laroport o Alex lattendait, la conversation soriente autour des deux goulots.
Si vous tes comme la plupart des autres usines, vous avez une capacit que vous ne voyez pas
parce quune partie de votre raisonnement est incorrecte.
En arrivant lusine, ils rejoignent les cadres et tous les six font une visite guide qui les mne
la NCX-10.
Jonah stonne de la voir arrte. Cest probablement la pause, lui dit Bob.
Jonah observe alors que si toute machine ne constituant pas un goulot devait tre inactive un
certain temps, la pause nayant aucun effet sur sa performance, ce nest pas le cas du goulot o
toute heure de production perdue ne se rattrapera jamais : cest le Throughput de lensemble de
lusine qui sera amput du volume que le goulot aurait d produire pendant cet arrt.
Jonah, qui se rend compte que la NCX-10 est neuve, demande o sont passes les machines quelle
a remplaces. Il suggre alors quelles soient rcupres si possible - pour soulager le goulot.
Arriv au traitement thermique, Jonah senquiert de la possibilit de ne pas traiter ou de soustraiter une partie des pices. Stacey lui rpond que le sous-traitant existe mais que sadresser
lui augmenterait le cot unitaire des pices.
Jonah dsigne alors la montagne de pices et demande combien dargent ce tas reprsente. Il
dmontre alors par ses questions et les rponses quil obtient que la valeur du tas nest pas son
estimation comptable, 20 000 dollars environ, mais la valeur des ventes bloques dans le tas
estime un million de dollars !
Il senquiert ensuite du contrle qualit, qui est fait, lui rpond-on, avant lassemblage final et,
devant une palette de pices refuses, il demande si ces pices sont passes dans un goulot.
La rponse affirmative suscite une autre question : Est-ce que vous comprenez les consquences
du refus du contrle qualit ?
Alex comprend alors que le goulot doit travailler sur des pices non-dfectueuses et que le
contrle qualit doit tre fait en amont.
De retour dans la salle de confrence, Jonah sassure que ses interlocuteurs ont compris
limportance des goulots.
Il leur fait dcouvrir que le cot de non fonctionnement des goulots nest pas celui donn par la
comptabilit analytique classique, mais celui de la perte de Throughput de lusine.
Une heure perdue aux goulots est une heure perdue pour lusine.
Il indique alors les rgles de fonctionnement des goulots :

31

Le But

1) ne pas gaspiller le temps des goulots, notamment sarrter pour la pause ou


fabriquer des pices dont vous navez pas immdiatement besoin,
2) faire travailler les goulots sur ce qui contribue au Throughput immdiat,
et leur demande de se poser les questions suivantes :
1) est-ce que toutes les pices doivent passer par le goulot ?
2) avez-vous dautres machines ou des sous-traitants qui peuvent faire la mme
opration pour soulager le goulot ?
Le lendemain matin, au petit djeuner Alex apprend o se trouve Julie : chez ses parents, les
Barnett.

Mon commentaire
La partie de raisonnement incorrect auquel Jonah fait allusion et qui empche Alex et ses
collaborateurs de voir lexcdent de capacit de lusine est celle qui consiste postuler que
loptimum global du systme - de lusine - est la somme des optima locaux obtenus en visant
lefficience maximale de chacune des ressources (machines-hommes) de lusine.
Ce raisonnement est faux, comme le dmontre facilement la Thorie des Contraintes partir
de la constatation simple que tout systme a une contrainte et que cette contrainte limite la
performance du systme sa propre performance. Ds lors toutes les ressources non-contraintes
ou non-goulots doivent orienter et limiter leurs performances propres de faon maximiser la
performance de la contrainte, c.--d. la performance de lusine (du systme).
Dans ce chapitre, qui est le premier du livre o le mot contrainte apparat, Jonah donne des
pistes pour raliser la seconde tape du processus damlioration continue de la Thorie des
Contraintes : DECIDER DE COMMENT EXPLOITER LA CONTRAINTE en suggrant ses
interlocuteurs dliminer les temps darrts (amnager la pause), soulager la contrainte - en
utilisant les machines rformes, en recourant la sous-traitance ou en ralisant certaines
pices sans passer par la contrainte -, et viter les reprises et retouches (rework) en effectuant
le contrle qualit juste avant la contrainte.

Chapitre 20 - Premires dcisions


3me dition pages 197 205 4me dition pages 177 184 @@@

jeudi 28 avril - vingt-cinquime jour

32

Le But

Aprs avoir tlphon chez ses beaux-parents et avoir vainement demand que Julie vienne lui
parler au tlphone, Alex convoque ses collaborateurs pour un dbriefing sur ce quils ont appris
la veille.
Ils se mettent daccord pour mettre en uvre les mesures recommandes par Jonah, en
privilgiant les plus faciles :
1) dplacer le contrle qualit avant les goulots pour vrifier les pices qui passent
par les goulots,
2) mettre en place les nouvelles rgles pour la pause djeuner sur les goulots afin
dviter quils sarrtent de produire pendant cette pause,
3) donner la priorit aux commandes en retard et ne plus fabriquer pour le stock.
Ralph doit dresser aussitt que possible la liste de toutes les commandes en retard
en les classant par nombre de jours de retard.
Stacey doit programmer les goulots avec Bob pour quils traitent en priorit les commandes les
plus en retard.
Le soir, Alex se rend chez ses beaux-parents et Julie finit par sortir. Ils parlent de leur sparation
et dun divorce possible.
Julie ne sait pas encore ce quelle veut. Alex lui demande alors si elle a un autre homme dans sa
vie. Choque par la question, elle rpond que , si ctait le cas, elle ne serait pas chez ses parents.
Alex lui demande alors de lappeler quand elle saura ce quelle veut : rentrer la maison ou
divorcer.
Elle lui confirme que cest ce quelle va faire. Ils se quittent alors aprs un court moment
dmotion ponctu par un baiser.

Chapitre 21 - Une histoire dtiquettes


3me dition pages 207 217 4me dition pages 185 194 @@

jeudi 28 avril - vingt-cinquime jour


En rentrant Alex prend la dcision dappeler Julie et de lui proposer de linviter sortir le samedi
soir, ce quelle accepte immdiatement.
Le lendemain, runion avec les deux chefs dquipe chargs des goulots laquelle lquipe, Alex,
Stacey, Bob et Ralph Nakamura, le responsable de linformatique, participent. Ted Spencer est
le responsable des fours de traitement thermique et Mario DeMonte le chef dquipe de latelier
dusinage o se trouve la NCX-10.
La runion commence par la liste des 67 commandes en retard tablie par Stacey et Ralph dont
toutes ont des pices bloques aux goulots.

33

Le But

Ralph indique que 90% des commandes en retard passent par lun ou lautre des goulots et 85%
de ces commandes sont bloques au montage en lattente des pices passant dans les goulots.
Cette liste est remise Ted et Mario qui sengagent les traiter en priorit en se conformant la
liste.
Ensuite Alex fait le point avec Mike ODonnell, le dlgu syndical et Scott Dolin le directeur du
personnel, sur les nouvelles rgles concernant la pause sur les goulots. ODonnel finit par dire
quil va rflchir ces dispositions et en discuter avec les autres avant de prendre une dcision.
Dans laprs-midi Alex se rend sur la NCX-10 et constate quelle est arrte et quil ny a personne
proximit. Les troisimes pices de la liste ntant pas arrives, la machine a t stoppe. Alex
ordonne alors Mario de traiter les pices suivantes et de garder la machine en fonction.
Rejoignant Bob, il constate que les pices manquantes sont stockes ailleurs, en attente dtre
traites. Otto, le contrematre des tours, ignorant limportance des pices destines la NCX10,
a trait dabord des pices non-goulots sur ses machines non-goulots.
Aprs stre assur quOtto a compris quil devait travailler sur la commande qui arrive en tte de
la liste des priorits, Bob et Alex comprennent quils doivent imaginer un systme pour remdier
au problme.
Aprs quelques jours de rflexion, le systme est prt et Bob et Alex le prsentent tous les
employs de lusine, contrematres et ouvriers :
1) chaque jour tous les encours de lusine seront identifis par une tiquette rouge
ou verte portant un numro. Une tiquette rouge signifiera que la pice bnficie
de la priorit de traitement sur une tiquette verte et devra tre traite au plus tard
dans lheure de son arrive en amont de la machine.
2) le numro port par chaque tiquette donnera lordre de priorit entre deux
tiquettes de mme couleur, le plus petit numro devant tre trait dabord.
A la fin de la journe, tout le monde est inform et ODonnell donne son accord sur la nouvelle
politique de pause djeuner et caf.
Le samedi soir, Alex retrouve Julie pour la sortie convenue.

Mon commentaire
La mthode mise au point par Alex et Bob parat astucieuse : il sagit de prioriser la fabrication
des pices destines aux commandes en retard bloques lassemblage en instituant un
tiquetage distinguant les pices devant passer par les contraintes, prioritaires, avec une
tiquette rouge, des pices non-prioritaires, avec une tiquette verte.
Quelle est la question que doit se poser immdiatement le lecteur attentif ?

34

Le But

Chapitre 22 - Et voici la Zmegma


3me dition pages 219 224 4me dition pages 195 200 @@

vendredi 6 mai - trente-troisime jour


Une semaine plus tard, Alex et ses proches collaborateurs font un premier bilan des mesures
prises :
1) les goulots reoivent leurs lots de pices traiter plus rapidement. Les piles de
stocks devant les goulots ont augmentes.
2) le contrle qualit plac en amont des goulots a permis de dceler 5% de pices
non conformes en amont de la NCX10 et 7% en amont du traitement thermique.
Le temps gagn sur les goulots en nusinant pas ces dfauts permet daugmenter le
Throughput.
3) les goulots fonctionnent maintenant lheure du djeuner.
Cependant, il arrive encore que la NCX10 soit arrte et que des commandes prennent du retard.
Alex, pas tout fait satisfait, souhaite que les autres suggestions de Jonah soient mises en place.
Il demande Bob des suggestions pour lallgement de la charge de travail des goulots pour le
mercredi suivant.
Laprs-midi, il a une runion avec le responsable du contrle qualit Elroy Langston et la charge
de communication Barbara Penn. Il leur a demand de travailler sur comment distinguer les
pices qui sortent des goulots de faon ce quelles arrivent en plus grand nombre sur les postes
de montage et quelles soient expdies en tant conformes aux normes de qualit.
Langston propose quune pastille jaune soit colle sur les tiquettes aprs que les pices soient
sorties des goulots, indiquant immdiatement aux ouvriers quelles doivent tre traites comme
si elles taient en or et, pour les contrles qualit quils soient doubls sur les cycles passant par
les goulots.
Alex donne son feu vert ces mesures lorsque Bob Donovan lappelle pour lui montrer quelque
chose. Intrigu, Alex se rend sur le quai o lattend Bob, pour dcouvrir sur la remorque plate
dun camion une antiquit : une Zmegma.
Bob, triomphant, explique Alex quen couplant cette Zmegma avec deux autres machines toutes
aussi anciennes qui sont parques dans latelier, il peut traiter les mmes pices que la NCX10,
et augmenter ainsi la quantit de pices traite par le goulot pour un cot gal la location du
camion pour aller la chercher, le propritaire, lusine de South End, ayant prfr la donner que
la vendre pour viter toute paperasserie.

35

Le But

Mon commentaire
La pose dune pastille jaune identifie pour les postes en aval des goulots les pices qui sont
passes par les goulots. Lobjectif est daugmenter le nombre de pices goulots arrivant
lassemblage. Quelle question doit immdiatement se poser le lecteur ?
Larrive de la Zmegma rpond la question pose par Jonah au chapitre 19 : Avez-vous
dautres machines ou des sous-traitants qui peuvent faire la mme opration pour soulager le
goulot ?
Cette faon de procder rechercher tout moyen dexploiter le goulot sans investissement
supplmentaire est une constante de lapproche damlioration prne par la Thorie des
Contraintes.
Elle rejoint en cela les rflexes des pionniers du Toyota Production System comme Taiichi Ohno
qui prfrait, de loin, lutilisation de plusieurs machines robustes et la technologie prouve
linvestissement dans des machines plus performantes, mais plus fragiles et dont les dfaillances
sont bien plus pnalisantes pour la performance de lusine.

Chapitre 23 - Revoil les goulots


3me dition pages 225 235 4me dition pages 201 210 @@

mercredi 11 mai - trente-huitime jour


Alex repense sa sortie du samedi avec Julie o ils ont pass un moment trs agrable. Ils se
voient depuis rgulirement mais sans parler ni de divorce ni de mariage
Fran interrompt ses penses. Ted Spencer, le responsable des fours de traitement thermique,
trs remont, veut le voir. Il se plaint dtre harcel par Ralph Nakamura, le responsable de
linformatique.
Alex fait venir Ralph qui lui explique quil a besoin de vrifier sur le terrain les donnes
informatiques du traitement thermique, car il a constat un cart important entre ce qui aurait
d tre produit et ce qui la t effectivement.
A quinze heures, lui dit Ralph, le four du traitement thermique - lun des deux goulots avec la
NCX-10 - tait arrt avec des pices traites lintrieur et personne ne semblait sen soucier.
Cest seulement vingt heures que les pices avaient t retires.
Aprs avoir autoris Ralph poursuivre ses investigations, Alex explique Bob Donovan la
situation et lui donne instruction de mettre en permanence au moins deux personnes dont un
oprateur qualifi sur le four et sur la NCX-10 qui prsente le mme problme.
Le lendemain matin, Bob, outre la mise en place des personnels en permanence sur le four et la
NCX-10, recommande dutiliser la Zmegma et les autres vieilles machines pour allger la charge
de travail des goulots. Alex suggre de son ct davoir recours la sous-traitance.

36

Le But

A la grande surprise dAlex, Lou le comptable ne voit pas dobjection ces recommandations qui
amliorent le Throughput et il dcide alors, avec Stacey, de prendre les personnels ncessaires
sur les non-goulots pour les affecter aux goulots.
Quelques jours plus tard, Alex observe la sortie de la troisime quipe au traitement thermique
dont Mike Haley est le contrematre. Celui-ci lui explique quils essayent de regrouper les
pices qui peuvent tre traites la mme temprature, et que le temps de chargement des
pices pourrait tre amlior en utilisant des plateaux interchangeables. Alex, sduit, salue ces
initiatives et nomme Mike Haley lquipe de jour avec pour instruction de mettre en place ces
nouvelles procdures.
Bob Donovan arrive avec une bonne nouvelle : le goulot du traitement thermique pourrait voir
sa charge allge en supprimant le traitement pour une partie des pices qui passent ensuite par
des non-goulots. En effet, ces derniers disposent dune capacit de production excdentaire qui
rend inutile le traitement thermique. La dcision avaut t prise en interne cinq ans auparavant
pour augmenter les rendements des centres dusinage. Lautorisation du bureau dtudes ntant
pas requise, Alex et Bob peuvent revenir quand ils le veulent lancienne mthode.
En diminuant le rendement de certaines oprations se dit Alex nous allons lever la productivit de lensemble de lusine.

Mon commentaire
Ce chapitre montre diverses faons de DECIDER COMMENT EXPLOITER LA CONTRAINTE,
ltape 2 du Processus de Progrs Permanent : avoir le rendement maximal sur la contrainte en
mettant les ressources ncessaires pour quelle ne sarrte jamais, allger sa charge en utilisant
toutes les autres ressources disponibles ou la sous-traitance, acclrer le temps de traitement
(ici, en rduisant le temps de chargement), supprimer les traitements inutiles
Les dcisions prises ce stade impactent les contraintes et les non-contraintes et prparent
ltape suivante : ltape 3, la Subordination qui consiste tout subordonner aux dcisions
prises ltape 2 pour Exploiter la Contrainte.

Chapitre 24 - Premiers rsultats - Premiers dboires


3me dition pages 237 244 4me dition pages 211 218 @@

vendredi 20 mai - quarante-septime jour


Vendredi aprs-midi Alex est surpris par larrive sur la moquette de son bureau dun bouchon
de champagne suivi de lirruption de ses collaborateurs, Stacey, Bob, Ralph, Fran et Lou.
Ils ftent le nouveau record dexpditions de lusine : ils ont expdi 57 commandes pour une
valeur de 3 millions de dollars, lancien record tant de 31 commandes pour 2 millions de dollars
soit une progression de +83% en nombre de commandes et +50% en valeur !

37

Le But

Stacey prcise que le niveau des encours a baiss de 12% sur le mois prcdent.
Mme Bill Peach, au tlphone, sen mle et flicite Alex en son nom et en celui de Johnny Jons.
Quelques heures plus tard, Stacey en bon capitaine de soire ramne Alex passablement mch
son domicile. Par un hasard malencontreux, Alex trbuche sur le seuil de la maison, entranant
Stacey dans sa chute et dans un fou rire dvastateur puisquau moment mme Julie, venue sans
prvenir, sort furieuse de lintrieur et senfuit sans couter la tentative dexplication dAlex.
Le lendemain, Stacey propose dappeler Julie. Mais auparavant, elle informe Alex que, selon elle,
les goulots se sont multiplis. Les listings montrent que les pices se sont accumules devant
plusieurs postes.
Alex donne instruction Stacey de runir le maximum dinformations sur les pices en attente
de traitement. Puis, il appelle Jonah qui lui demande, aprs quAlex lui ait dcrit les symptmes
observs, de lui raconter ce quils ont fait depuis sa dernire visite. Alex lui fait un compte
rendu complet des mesures prises aux deux chapitres prcdents y compris la mise en place
dun systme de priorits
A ces mots, Jonah interrompt Alex qui lui explique le systme des tiquettes rouges et vertes.
Jonah conclut quil ferait bien de leur faire une nouvelle visite.
Le soir Julie, la suite de lappel de Stacey, se rconcilie avec Alex. Ils conviennent dun rendezvous pour le mercredi.

Mon commentaire
Lampleur des rsultats constats, + 83% de commandes expdies en plus, +50% en montant,
nest pas une surprise pour ceux qui pratiquent la Thorie des Contraintes.
Ce niveau damlioration des performances est rendu possible par linsouponnable capacit de
la gestion de production traditionnelle brider les performances des usines par la recherche
tout prix de rendements locaux.

38

Le But

Dans une tude clbre publie en 2003 dans lInternational Journal of Operations & Production
Management, Victoria Mabin et Steven Balderstone ont constat les rsultats suivants (sur 80
entreprises) :

Jonah ragit immdiatement la mise en place dun systme de priorits pour les pices. Une
fois au fait, il dcide de revenir dans lusine. Jinvite le lecteur, avant de lire le chapitre suivant,
rflchir ce qui cloche dans le systme dtiquettes imagin par Alex et ses collaborateurs.
Quelles questions aimeriez-vous leur poser ?

Chapitre 25 - Jonah revient

3me dition pages 245 255 4me dition pages 219 228 @@@

mardi 24 mai - cinquante et unime jour


Ds son arrive, Jonah fidle sa mthode pose quelques questions fondamentales Alex en
prsence de Bob, Lou, Ralph et Stacey.
1) quelles sont les pices lorigine du problme ?
2) les machines ont-elles t approvisionnes en matires premires pour les fabriquer ?
Stacey met lide que les pices sont bloques aux nouveaux goulots. Jonah propose alors daller
voir sur le terrain.
Devant un groupe de fraiseuses, ils trouvent des pices tiquetes en vert qui sont l depuis deux
ou trois semaines alors quils en ont besoin au montage. La rgle donnant la priorit aux pices
rouges destines au goulot, qui reprsentent 75 80% des pices traiter, a cr le problme, ces
dernires occupant quasiment temps plein les machines.

39

Le But

Alex, dpit, propose de travailler sur les pices vertes en urgence, mais Jonah le dissuade : Vous
entrez dans un cercle vicieux et la situation ne pourra quempirer.
Jonah propose alors daller voir les goulots.
Devant la NCX-10 gt une montagne de pices tiquettes rouges. Jonah demande Alex sil
sait pourquoi. Alex invoque la priorit donne aux pices rouges.
Jonah dcide alors de leur donner quelques explications sur les rapports entre les goulots et les
non-goulots. Il trace la craie des diagrammes o les X symbolisent les goulots, les Y les nongoulots, leurs liens avec lAssemblage, et deux produits, le Produit A et le Produit B.
Selon Jonah, quatre combinaisons suffisent dcrire toutes les possibilits :
1. un non-goulot alimente en pices un goulot
1. un goulot alimente en pices un non-goulot
1. un non-goulot alimente lassemblage en pices sans passer par un goulot
1. un non-goulot fabrique un produit qui ne passe pas par un goulot
Il en tire deux rgles :
Premire rgle : les machines non-goulots ne dterminent pas le Throughput, mme
si elles fonctionnent vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
Seconde rgle : le niveau dutilisation dune ressource non-goulot nest pas dtermin par son potentiel, mais par une autre ressource, contrainte du systme.
Activer une ressource (la faire travailler son maximum), explique Jonah, nest pas
synonyme de lutiliser (sen servir pour rapprocher le systme de son but). Nous ne
devons pas chercher optimiser chaque ressource du systme : un systme bas sur
les optima locaux nest pas du tout efficace.
Stacey rsume le problme : Nous envoyons de la matire premire plus vite que les goulots ne
peuvent la traiter.
Alex comprend alors quen voulant que tous les ouvriers soient en permanence activs, ils ont
alourdi la charge de travail des goulots et des non-goulots, cr des excdents de stocks au niveau
des goulots et empch les pices ne passant par les goulots datteindre lassemblage.
Que devrions-nous faire, demande alors Alex Jonah ? Rflchissez-y pendant que nous
retournons la salle de confrence, lui dit Jonah : La solution est simple.

40

Le But

Mon commentaire
Voici les combinaisons que Jonah trace la craie sur le sol de lusine : (ici la lettre A symbolise
lassemblage)

le non-goulot Y alimente en pices le goulot X : Si X a une capacit de 600 h de production


par mois et que, pour fournir X en pices de faon ce quelle soit sature, Y na besoin de
produire que pendant 450 h, que doit faire Y une fois ces 450 h utilises ? Elle doit sarrter,
car si elle continue produire, elle produira des encours que X ne pourra pas traiter et non du
Throughput.

le goulot X alimente en pices le non-goulot Y : Si Y a une capacit de 600 h de production


par mois et quelle traite les pices venant de X en 450 h, peut-on envisager dutiliser Y pendant
les 150 h de capacit qui lui restent pour produire des pices ne passant pas par les goulots ?
Jonah montre avec le diagramme suivant, linanit de faire produire des pices non-goulot si
elles doivent tre assembles avec des pices passant par les goulots :

le non-goulot Y produit le produit A (Pa) sans passer par un goulot. Le produit B (Pb) passe
par la contrainte. Peut-on utiliser 100% du temps de Y ? La rponse dpend de la demande du
produit A. Si la demande est suprieure la capacit dY, Y peut travailler 100%. Si la demande
est infrieure la capacit dY, la contrainte est dans le march. Et si malgr cela Y produit au
maximum, il gnre des stocks invendus de produits finis.
Ce chapitre introduit le concept fondamental qui sous-tend la Thorie des Contraintes mes
yeux. Loptimum global dun systme nest pas atteint en ralisant les optima locaux des
constituants du systme. Cest vident, allez vous dire. Oui, peut-tre. Ce quil lest moins,
cest que nous tous avons profondment ancr dans nos comportements la conception inverse :
interrogez-vous sur lobjet et le fonctionnement des structures hirarchiques, sur les mthodes de
direction par objectifs, sur les rmunrations bonus individuels, sur les recherches defficiences
locales comme les TRS (taux de rendements), etc. Vous y trouverez, invisible, tapie, sournoise, la
croyance que loptimum global des systmes est la somme des optima locaux des constituants
du systme.
Goldratt, partir de la situation simplifie dune ligne de production met mal cette croyance
cache en dmontrant quelle est fausse partir de lexistence inluctable dune contrainte dans
tout systme.

41

Le But

On cite souvent lexemple du Responsable des Achats dont la rmunration est lie lobtention
de meilleures conditions, et qui finit par commander un autre fournisseur moins cher en prix
unitaire, moyennant des commandes plus fortes en quantits et la dconvenue de la Production
lorsquelle constate plus de rebuts et de re-travail en raison de la moindre qualit achete.
Consquences : lindicateur de performance et le bonus du Responsable des Achats sont
en hausse, lindicateur de performance et le bonus du Responsable de la Production, en
baisse. Caricatural, me direz-vous. Quen est-il dans votre entreprise ? Votre Responsable des
Achats nest plus un cost-killer ? Comment les Achats sont-ils effectus ? Quelle influence a le
Responsable de la Production sur le choix des fournisseurs ?
Si nous revenons aux rapports entre goulots et non-goulots et si nous nous souvenons que le
nombre de goulots, sil en existe dans le systme, est trs petit (1 ou 2), il nous faut tirer la
conclusion dfinitive et paradoxale suivante : la plupart des ressources dun systme performant
doivent tre inactives une partie du temps de production pour que le systme performe au mieux.
Pour que le systme ait les meilleures performances, les seules ressources actives 100% doivent
tre les ressources contraintes du systme.

Chapitre 26 - Drum-Buffer-Rope : le tambour, le


tampon et la corde.
3me dition pages 257 264 4me dition pages 229 236 @@@

mardi 24 mai - cinquante et unime jour


Rentr chez lui, Alex rflchit ce que Jonah leur a propos dans laprs-midi.
Sharon et Dave le rejoignent et il dcide de les faire participer sa rflexion partir de la balade
des scouts.
Premire question : comment faire pour que la file ne stire pas si Herbie est plac en milieu de
colonne, mme allg de son sac trop lourd ?
Les enfants reviennent chacun avec une solution. Sharon suggre de faire marcher au pas les
scouts en faisant battre un tambour - drum en anglais - par Herbie, comme dans un dfil. Dave
propose dattacher les scouts entre eux par une corde - rope en anglais - de faon ce quils
soient contraints de marcher du mme pas.
Alex les flicite et propose que la corde lie le scout de tte Herbie, ce qui suffit assurer que la
colonne se dplacera lallure dHerbie. Pour les rcompenser, il les emmnera au cinma.
La solution imagine avec Jonah en salle de confrence consiste ne lancer les approvisionnements en matires premires sur la premire opration quen fonction des besoins des goulots,
en vitant de laisser ces derniers inactifs et de perdre du Throughput pour lusine.

42

Le But

Ralph propose une solution informatique fonde sur les donnes quil a runies sur les temps
moyens de rglage et de passage en machine pour chaque type de pice. Il faut selon lui deux
semaines un ou deux jours prs pour que la matire premire usine arrive aux goulots. Il suffit
alors de mettre disposition les matires premires sur la premire opration deux semaines
avant, et pour constituer une protection en amont des goulots, il propose de rajouter trois jours
dencours ce dlai.
Sollicits par les questions de Jonah, ils se rendent compte que cette solution est aussi applicable
aux pices qui ne passent pas par les goulots, en fonction des besoins de lassemblage.
Le lendemain, runion avec tous les collaborateurs. Bob Donovan pose la question : que va-til se passer si les rendements baissent dans toute lusine ? Stacey intervient pour dire que les
ouvriers, quils fabriquent une pice ou quils ne fassent rien pendant un moment, sont pays de
toute faon et que les dpenses de fonctionnement de lusine ne changent pas.
Bob objecte, approuv par Lou, que les tats mensuels remis au sige montreront une baisse des
rendements.
Alex finit par trancher : ils appliqueront le systme de rgulation en fonction des goulots
pour amliorer la performance de lusine en ignorant les normes du sige. On fonce et si les
rendements tombent, tant pis.

Mon commentaire
La solution de la Thorie des Contraintes pour la production prsente dans ce chapitre
est connue sous le nom de Drum-Buffer-Rope ou DBR. Elle a fait lobjet de nombreuses
descriptions dans des ouvrages ou des articles spcifiques.
Le Drum ou Tambour : cest le goulot, sil en existe un dans lusine. Son ordonnancement
(schedule) impos par les dates de livraisons convenues avec les clients rgle le rythme de
fabrication des autres ressources de lusine.
Si la contrainte nest pas dans lusine, autrement dit si lusine est sur-capacitaire face la
demande, on peut appliquer la solution S-DBR dveloppe notamment par Elie Schargenheim
au dbut des annes 2000 dans son livre Manufacturing At Warp Speed et surtout dans Supply
Chain Management At Warp Speed paru en 2009 chez CRC Press et cosign par Bill Dettmer et
Wayne Patterson.
Mme sil nexiste pas de goulot proprement parler dans lusine, il est plutt recommand de
choisir un Drum pour matriser le processus de fabrication.
Cest la position dfendue par les dsquilibristes, avec au premier rang Philip Marris,
fondateur de Marris Consulting et aptre de cette dmarche depuis 1995 en France et
pour laquelle il a publi un livre Le Management par les Contraintes paru aux Editions
dOrganisation.

43

Le But

Le Buffer ou Tampon : cest le temps de protection choisi en fonction des performances


moyennes des ressources non-goulots en amont de la contrainte pour la protger contre les
fluctuations alatoires et viter que la contrainte ne soit sevre. Dans son ouvrage Production
The TOC Way, Eliyahu Goldratt recommande de choisir un buffer gal la moiti du temps
de fabrication (lead time). Autrement dit sil faut en moyenne 10 jours pour faire toutes les
oprations en amont de la contrainte, on prendra un buffer de 5 jours (10/2) et les matires
premires seront mises en fabrication sur la premire opration de la ligne 15 (=10+5) jours
avant.
La Rope ou Corde : cest le systme qui va dclencher la mise disposition des matires
premires sur la premire opration de la ligne en fonction de lordonnancement de la
contrainte. Dans lexemple pris ci-dessus si la contrainte doit effectuer selon son planning un
traitement sur une commande dans 12 jours, les matires premires pour la premire opration
sur cette commande auront t mise disposition 3 jours plus tt.
Pour en savoir plus sur le DBR, vous pouvez vous procurer en anglais le chapitre 8 du TOC
Hanbook publi par James F. Cox III et John G. Schleier Jr chez McGrawHill. Ce chapitre intitul
DBR, Buffer management, and VATI Flow Classification, a t rdig par Mokshagundam (Shri)
Srikanth, qui a rejoint Eliyahu Goldratt en 1979. Il est membre du Goldratt Group, directeur des
Goldratt Schools pour lAmrique du Nord et est lauteur, avec Michael Umble de Synchronous
Management paru en 2 volumes en 1997 chez The Spectrum Publishing Company.
Les chapitres du TOC Handbook sont tlchargables sur Amazon individuellement sous forme
deBooks, pour un prix modique.

Chapitre 27 - Dceptions en chane


3me dition pages 265 274 4me dition pages 237 244 @@

lundi 6 juin - soixante-quatrime jour


Runion au sige de la division : Ethan Frost termine son expos en saluant la dernire
performance mensuelle de lusine de Bearington, sans laquelle la division Uniware naurait pas
t bnficiaire
Alex est alors convi par Bill Peach prsenter son rapport : le niveau des encours a beaucoup
baiss, les pices arrivent au goulot au bon moment, les rendements aprs avoir baiss augmentent nouveau, et surtout, lusine na plus de commande en retard. Le Throughput est en
hausse. Etonnament, Peach ne ragit pas.
Alex dcide alors de voir Peach seul seul quelques minutes. Peach nest pas compltement
satisfait de la performance et demande 15% de plus par rapport aux chiffres prsents par Alex.
Celui-ci relve le dfi, avec lespoir sil russit de ne pas voir lusine fermer.

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Le But

Sur la route du retour, Alex se demande o il va trouver les commandes ncessaires pour faire
15% de mieux.
Il dcide alors de faire un dtour par Forest Grove, chez ses beaux-parents les Barnett, pour voir
Julie.
Ils ont une longue discussion autour de ce quattendait Julie de leur mariage. Ses explications
amnent Alex poser Julie la question : Quel est le but de notre mariage ? Elle ne comprend
visiblement pas le sens de sa question et ils se quittent dsabuss.

Mon commentaire
Une indication intressante dans ce chapitre pour ceux qui pensent que les rsultats parlent
deux-mmes : ils risquent dtre dus, car il ne suffit pas de prouver, il faut convaincre et
mieux encore, laisser lautre acheter par lui-mme le changement. Cest le buy-in dcrit dans
les Thinking Processes. Alex est encore loin davoir vu et compris de Jonah cette ncessit.
Autre piste : Alex se dcide poser la question du but de leur mariage Julie alors que celleci semble ne pas y attacher dimportance Il commence vouloir analyser sa relation avec
Julie sur dautres bases que la seule base des sentiments. Appliquerait-il une autre facette de
la Thorie des Contraintes ses problmes personnels ?

Chapitre 28 - Ltape logique suivante


3me dition pages 275 283 4me dition pages 245 252 @@@

lundi 6 juin - soixante-quatrime jour


En rentrant la maison, Alex reoit un appel de Jonah qui linforme quil ne sera pas disponible
dans les semaines venir. Il tenait auparavant sinformer de lvolution de la situation.
Alex en profite pour lui faire part de ses inquitudes en ce qui concerne les 15% de commandes
supplmentaires trouver.
Mis au courant, Jonah fait part de ses suggestions Alex.
Le lendemain Alex informe Stacey de sa conversation avec Jonah qui lui a suggr de passer
ltape logique suivante : diminuer de moiti la taille des lots sur les non-goulots.
Stacey est interloque. Alex lui demande alors dimaginer ce qui va se passer.
Elle comprend dabord leffet sur les encours qui diminueront de moiti dans les ateliers et ensuite
sur les achats si un accord peut tre trouv avec les fournisseurs pour livrer plus souvent en
moindre quantit, toutes choses qui amlioreront la trsorerie de lusine. Mais, note-t-elle, le
nombre de rglages va obligatoirement doubler.

45

Le But

Alex lui propose de se charger de prparer une runion avec tous les autres intresss. Ils se
retrouvent djeuner.
Il leur dit alors ce que Jonah lui a appris sur le temps que passe une pice dans lusine depuis le
moment o elle y entre sous forme de matires premires jusquau moment o elle en sort sous
forme de produit fini. Il divise ce temps de fabrication en quatre parties :
1) les temps de rglages o les pices attendent que la machine soit prpare pour
tre usines ;
2) les temps dusinage o les pices sont travailles et transformes ;
3) les files dattente (temps morts) pendant lesquels les pices attendent quune
machine se libre pour les traiter ;
4) les temps dattente pendant lesquels les pices attendent une autre pice pour tre
assembles avec elle.
Comme Jonah la soulign, les temps de rglages et dusinage ne sont quune faible partie du
temps de fabrication. Sur les goulots, les temps morts prdominent. Sur les non-goulots les temps
dattente sont les plus longs. Sans entrer dans les dtails, Jonah carte demble les calculs par la
taille conomique des lots qui reposent, affirme-t-il, sur des hypothses errones.
Si nous diminuons la taille des lots par deux, nous divisons par deux le temps de sjour des pices
dans lusine. La vitesse laquelle les pices se dplacent dans lusine - le flux - sacclre et nous
pouvons servir les clients plus vite, et notre chiffre daffaires augmente.
Bob objecte alors quen divisant les lots par deux on double les temps de rglage et leur cot.
Alex lui rpond que toute heure gagne sur un non-goulot est un leurre : gagner du temps sur
les non-goulots naugmente pas la performance du systme et, mme en doublant les temps de
rglages sur les non-goulots, on nabsorbera pas la totalit de leur non-activit.
Lautre recommandation de Jonah est daller trouver le directeur commercial, Johnny Jons, pour
lui proposer de promettre aux clients des livraisons en quatre semaines au lieu de huit.
Cest ce que fait Alex le vendredi matin en montrant Jons la dernire liste des commandes.
Celui-ci reste rserv mais devant la proposition dAlex de lui payer une paire de Gucci sil
choue, il fini par accepter et va proposer six semaines.

Mon commentaire
Le lecteur remarquera quAlex nenvisage pas une seconde de rduire ses effectifs la suite de
lamlioration des performances de lusine. Il se tourne trs vite vers lutilisation de la capacit
dgage par lamlioration du flux pour accepter des commandes supplmentaires.

46

Le But

Dans son fameux article Standing On The Shoulders Of Giants paru en 2008, et qui figure
dailleurs au dbut de la 4me dition du But parue en 2013, Eliyahu Goldratt aborde le sujet
dans la partie consacre au buffer.
La traduction ci-dessous est la mienne.
Une entreprise qui suit ce qui est expos ci-dessus [le DBR] va se trouver, en
quelques mois, enregistrer des performances trs leves en termes de respect
des dlais, de rduction de ses temps de fabrication, avec damples excdents de
capacit. Cest l que le vrai dfi commence.
Par le pass, parfois ( vrai dire trop souvent) la raction des cadres dirigeants
face cette capacit excdentaire a t dajuster la capacit et gagner sur les cots
en les rduisant. Cest une grave erreur.
Lexcdent de capacit, ce sont les employs. Les employs qui viennent juste
daider lentreprise samliorer et qui, en consquence directe, sont rcompenss par la perte de leur emploi ou des emplois de leurs amis. Dans tous les cas o
une telle mesure a t prise, la raction invitable a t la dtrioration rapide de
la performance de lusine en de de ce quelle tait au dpart. Heureusement de
tels comportements de la part de dirigeants sont maintenant derrire nous.
La faon la plus raisonnable pour traiter la capacit excdentaire dgage
consiste en tirer parti en encourageant la force de vente profiter de lamlioration de la performance pour faire plus de ventes. Laugmentation des ventes
peut facilement provoquer lmergence dun vritable goulot. Ignorer la capacit
limite du goulot lorsquon sengage sur des dates de livraisons pour des commandes nouvelles conduira la dtrioration du respect des dlais et les ventes
auprs de clients dus vont chuter. Il est essentiel de renforcer le lien entre les
ventes et les oprations - cest le vritable dfi.
Un systme doit tre mis en place pour sassurer que chaque engagement sur une
date ne soit pris quen fonction de la capacit non alloue du goulot.
Le goulot devient le tambour qui rythme les commandes, le buffer de temps
traduit les dates de livraisons en dates dordonnancement et laction de mettre
les matires premires disposition de la premire opration devient la corde
qui lie la commande lordre de fabrication.Cest la raison pour laquelle cette
application base sur le temps de la Thorie des Contraintes est maintenant
connue sous le nom Drum-Buffer-Rope ou DBR.

47

Le But

Les buffers de temps qui protgent les contraintes sont diviss en trois zones gales, une verte,
une jaune et une rouge. Certains y ajoutent mme une zone noire.
Chacune de ces zones traduit une certaine consommation du buffer.
La zone verte (le premier tiers du buffer) est celle o il est normal, en raison des fluctuations
alatoires, de retrouver des ordres de fabrication qui ne posent pas de problme.
La zone jaune (le second tiers du buffer) est celle o se trouvent des ordres de fabrications qui
risquent de passer en rouge, mais pour lesquels il ne faut rien faire dautre que les surveiller.
La zone rouge (le troisime tiers du buffer) est celle o se trouvent les ordres de fabrications qui
ncessitent une action immdiate, prioritaire, afin quils ne finissent pas hors dlais.
Et, la zone noire est celle o quoi quon fasse la livraison se fera hors dlai puisque le dlai est
dj dpass (il vaut mieux alors prvenir le client tout de suite).

Chapitre 29 - Une divine surprise


3me dition pages 285 295 4me dition pages 253 262 @@@

mardi 28 juin - quatre-vingt sixime jour


Alex et Julie poursuivent leur rconciliation et font dnette la maison avant de sy endormir.
Alex se rveille en plein cauchemar. Peach voulait sa peau et tentait de lcraser avec sa voiture
Rveill, il repense la dernire runion lusine o ont altern bonnes et mauvaises nouvelles.
Parmi les bonnes nouvelles : une demi-douzaine de commandes nouvelles manant de Jons, des
rendements qui augmentent alors que les lots destins aux non-goulots ont t diviss par deux.
Auparavant il arrivait relativement souvent que, malgr les montagnes dencours produites, un
poste de travail reste inactif. Depuis que les lots sont plus petits, les pices passent beaucoup
plus rapidement et les interruptions de travail sur les non-goulots ne durent plus que quelques
minutes.
Les encours sont leur niveau le plus bas et ne concernent plus que les commandes en cours.
Parmi les mauvaises nouvelles Julie, leve, interrompt ses penses.
Sur sa demande, Alex lui fait part de sa proccupation : le cot des pices semble avoir augment
cause des rglages plus frquents en raison des lots plus petits.
Il lui donne lexemple dun lot de 100 pices ncessitant un temps de rglage de 120 mn et un
temps dusinage par pice de 5 mn. En moyenne, le temps de traitement par pice, rglage compris
est de (120 + 500) / 100 = 6,2 mn par pice valoris par les comptables de lusine 6,2 mn de main
duvre directe.

48

Le But

Si le lot est divis en deux lots de 50 pices, le temps dusinage par pice reste le mme, mais le
temps de rglage 120 mn, est rparti sur 50 pices. Il est donc de 2,4 mn par pice, et en moyenne
le temps de traitement par pice, rglage compris est (120 + 250) / 50 = 7,4 mn par pice valoris
par les comptables de lusine 7,4 mn de main duvre directe.
Lecteur, voyez-vous ici quels sont les prsupposs qui valident a priori cette faon de calculer ?
Ma rponse est dans le commentaire en fin de chapitre.

.
Alex explique ensuite Julie comment les cots sont calculs par laddition du cot des matires
premires, de la main duvre directe (MOD) et dun coefficient multiplicateur denviron 3 pour
couvrir les autres charges et arriver, en divisant par le nombre de pices produites, au prix de
revient unitaire des pices. Si la MOD augmente, les cots augmentent
Sauf que, selon Alex, le prix de revient unitaire na pas augment depuis quils ont rduit la taille
des lots, mais au contraire, il a baiss parce quils ont accru leurs ventes et rduit leurs encours.
Les charges nont pas changes, les cots de MOD sont rpartis sur plus dunits de ventes sur
la mme priode donc leur prix de revient unitaire a diminu.
Lindicateur traditionnel suppose que tous les ouvriers de lusine sont occups 100%, et que
pour faire plus de rglages, il faudrait embaucher.
Au matin, Alex arrive lusine. Lou le rejoint et lui dit quil compte amliorer la prsentation du
prix de revient des produits en prenant pour base les cots constats sur les deux derniers mois
au lieu de ceux constats sur les douze derniers. Cette astuce nchappera sans doute pas la
vigilance des contrleurs de gestion, mais Alex accepte de tenter le coup et de couvrir Lou.
Johnhy Jons lappelle alors pour lui faire part dune possible commande record de Bucky
Burnside. 1 000 modles 12 livrer dici la fin du mois, dans deux semaines. Impossible !
Aprs avoir expliqu Alex la raison de cette prcipitation - la dfaillance dun concurrent
incapable de livrer temps - et not quil ny a que 50 modles 12 en stock, Johnny Jons lui dit
que sils pouvaient tirer Burnside daffaire, ils deviendraient ses fournisseurs privilgis. Alex lui
dit quil y a peut-tre un moyen et raccroche.
Alex runit Bob, Stacey et Ralph. Lopration semble possible dans les dlais sils renoncent
livrer leurs autres clients. Alex sy refuse et propose de diviser nouveau les lots par 2 sur
les non-goulots pour augmenter le Throughput. Bob et Ralph devront dterminer combien de
modle 12 ils peuvent fabriquer dans les deux semaines venir tout en livrant les commandes
en cours. Stacey confirme que les matires premires ncessaires peuvent tre rentres en stock
en quelques jours, lexception des modules de contrle lectronique.
Alex propose alors Stacey de ngocier des livraisons chelonnes avec le seul fournisseur
possible pour ces modules, et de les faire venir, au plus vite, par avion, le cot du transport
de ces petites pices tant ngligeable par rapport une commande dun million de dollars
Le soir Alex appelle Johnny pour lui confirmer quils sont prts livrer 250 modles 12 par
semaine pendant 4 semaines et ce, ds la fin de la quinzaine.
Deux heures plus tard, Jons le rappelle : ils ont la commande.

49

Le But

Mon commentaire
Le prsuppos qui amne calculer des cots de main duvre augments en raison des rglages
nest valide bien entendu que si, entre les deux lots, sinsre une ou dautres productions qui
ncessitent un changement de rglage Lautre prsuppos est nonc par Alex : lindicateur
traditionnel suppose que tous les ouvriers de lusine sont occups 100% et sa consquence
pour faire plus de rglages, nous devrions embaucher.
La main duvre directe MOD nexiste pratiquement pas dans la ralit daujourdhui. Tous les
ouvriers, CDI, CDD ou intrimaires sont pays en fonction de leur dure de prsence - au mois,
la semaine, lheure et non pas en fonction de leur production en pices par heure.
La MOD ne devient rellement variable avec la production que lorsquil y a des heures
supplmentaires effectues sans embauche, et pour ce surplus dheures seulement. Les autres
applications supposant la MOD variable avec la production ne font que crer des fantmes
mathmatiques comme le disait Goldratt, dconnects de la ralit et conduisant le plus souvent
produire des dcisions errones puisque les informations sur lesquelles elles sont fondes sont
errones.
Autre intrt de ce chapitre : il met mal la conception traditionnelle qui priorise la rduction
des cots avant de penser au Throughput. Les cots de transports, mme sils sont significatifs
sont le plus souvent ngligeables face au surplus de Throughput dgag. La solution privilgie
par Alex pour acclerer le flux et permettre de sengager sur la commande Burnside consiste
diviser nouveau les lots de fabrication sur les non-contraintes par deux. Reportez vous
lannexe 3 pour visualiser une amlioration analogue - sur les lots de transfert - lorsque les lots
initiaux de 20 pices sont diviss par 4 en lots de 5 pices.

Chapitre 30 - Burnside est livr, lusine gagne de


largent, mais
3me dition pages 297 308 4me dition pages 263 273 @@

lundi 4 juillet - quatre-vingt-douzime jour


Nouvelle runion. Bob confirme que la premire tranche de la commande Burnside est partie
dans les dlais, les modules de contrle ayant t livrs temps.
Lou annonce une progression en juin de 17%. Les rsultats sont largement bnficiaires. Les
encours ont baiss de 60% par rapport au trimestre prcdent et le Throughput a doubl. Bref,
lusine gagne de largent.
La vie continue avec une runion au niveau du groupe pour faire accepter une baisse de salaires
bien inopportune selon Alex. Rien de concret nen ressort, heureusement.

50

Le But

Alors quAlex rentre de cette runion, il apprend la venue dHilton Smyth lusine. Il devait se
charger du film sur les robots, mais loccasion de sa visite, il a repr quelques anomalies
Deux jours plus tard, une quipe de contrleurs de gestion dbarque lusine. Ils reprent vite
les entorses aux rgles en matire de calculs des cots.
Pendant la semaine qui suit Alex sattend un rappel lordre Rien ne vient.
Alors que Lou lui apporte les rsultats modifis, en baisse mais conformes aux rgles comptables,
le bruit des pales dun hlicoptre attire lattention dAlex.
Cest Johnny Jons en compagnie de Bucky Burnside. Ce dernier tient fliciter en personne
chaque membre du personnel de lusine pour avoir livr sa commande dans les dlais.
Johnny prend part Alex et lui demande sa pointure pour tenir son engagement de lui offrir
des Gucci sil parvenait livrer cette commande dans les dlais.
La veille de prsenter au groupe les rsultats de lusine, Alex passe prendre Julie. Ils ont alors
loccasion de se mettre daccord pour reprendre la vie commune. Alex invite alors Julie une
fte le lendemain, aprs sa runion au sige.

Mon commentaire
Les 17% annoncs par Lou sont mettre en rapport avec les 15% demands par Peach au chapitre
27.
Cependant, cette progression ne met pas un terme langoissante question de savoir si lusine
va fermer. Les rsultats sont l mais Hilton Smith mne un combat darrire-garde avec ses
comptables sur laugmentation fantomatique des cots

Chapitre 31 - Objectif atteint : lusine ne ferme pas


Alex est promu
3me dition pages 309 316 4me dition pages 275 281 @@

mardi 2 aot - cent vingtime jour


Runion au sige sur les rsultats de lusine, prside par Hilton Smyth en labsence de Peach et
de Frost, remplac par son adjoint Neil Cravitz. Faisant contre mauvaise fortune bon coeur, Alex
sexcute et prsente ses rsultats en tentant de les justifier.
Il sen suit un dialogue de sourds entre Hilton Smyth, Neil Cravitz et Alex, et, aprs une heure et
demie dexplications au demeurant inutiles dAlex, Smyth termine la runion sur le constat que
le cot de revient des produits ayant augment, les bnfices doivent avoir diminu.

51

Le But

Alex, dpit, se prcipite alors chez Peach qui visiblement sattendait le voir. Il lui explique
alors ce quil a tent dexpliquer Hilton.
Peach lcoute attentivement et, Alex en ayant termin, dcide de faire venir Ethan Frost, Hilton
Smyth et Johnny Jons dans son bureau pour quils se joignent eux.
Hilton, interrog le premier par Peach, confirme quil recommande de prendre immdiatement
des mesures pour rtablir la productivit de lusine, et respecter les procdures.
Ethan Frost lui demande alors ce quil fait des rsultats bnficiaires raliss depuis deux mois
par lusine et de lamlioration de sa trsorerie. Phnomne temporaire rpond Smyth.
Johnny Jons est alors sollicit par Peach. Il confirme que toutes les commandes sont maintenant
livres lheure, et quavec une telle usine, il peut faire exploser le march.
Ny tenant plus, Alex explose : Alors, allez-vous fermer mon usine ?
Bill Peach le rassure, on ne ferme pas une mine dor, et annonce tout de go que, comme Frost,
Smyth et lui vont monter tous trois la direction du groupe, Alex est nomm sa place la tte
de la division.
De retour lusine, Alex joint Jonah qui nest pas tonn outre mesure de sa promotion et lui
souhaite bonne chance. Alex lui demande alors sil peut venir laider encore dans ce nouveau
dfi mais Jonah refuse.
Il consent cependant lui servir encore de professeur et lui pose comme son habitude deux
questions. Que voulez-vous rellement apprendre ? De quelles techniques aurez vous besoin pour
grer efficacement ?

Mon commentaire
Intressant chapitre sur limpermabilit dHilton Smyth aux arguments logiques et de bon sens
prsents par Alex Rogo. Le chapitre suivant en donne la cl.
Le lecteur est invit par Goldratt se frotter, par Alex Rogo interpos, la rsistance
au changement, et comprendre pourquoi la logique dune argumentation ne suffit pas
convaincre un interlocuteur enferm dans ses certitudes et une certaine hostilit.
La premire dition du But en 1984 sarrtait ce chapitre 31 avec une fin presquidentique
celle des ditions ultrieures. Une nouvelle division tait forme avec Bearington et deux autres
usines et Alex en tait promu le chef. Il en informait Jonah qui lui demandait alors de rflchir
ce qutait son but maintenant quil dirigeait une division, et la rponse dAlex, qui lui disait
faire de largent, Jonah rpondait oui pour une organisation de production, mais pour vous
Alex et pour moi, quel devrait tre le but ?
Les chapitres 31 40 ont t rajouts ensuite dans une rdition de la deuxime dition.

52

Le But

Chapitre 32 - La mthode socratique

3me dition pages 317 323 4me dition pages 283 288 @@@

mardi 2 aot - cent vingtime jour


Julie, enchante, veut fter la promotion dAlex. Il sy refuse prtextant le prix chrement pay
par sa famille pour quil y parvienne.
Julie insiste. Sil avait chou, leur mariage ny aurait pas rsist. Alex convaincu par ses
arguments finit par trinquer. Cette promotion est un encouragement ce quils poursuivent
leur parcours ensemble.
Alex veut alors donner Jonah la part du succs qui lui revient. Julie sinsurge.
Finalement Alex y voit plus clair : Jonah par ses questions sacrilges et pleines de bon sens les a
incits se les approprier et trouver par eux-mmes les rponses, puis les questions suivantes.
Le bon sens, constate-t-il, est en quelque sorte li notre intuition. Ce que nous reconnaissons
tre du bon sens, nous le savions dj au moins intuitivement. Mais notre intuition est inhibe
par les pratiques dj en place. Pour franchir les paisses couches bardes de nos habitudes, il
faut employer la mthode socratique, comme le fait Jonah : Ne leur donnez pas les rponses,
posez leur des questions !
Se rappelant la tension qui a rgne lors de lesclandre avec Hilton Smyth et Neil Cravitz, Alex
reconnat alors quil ny a rien de pire que dtre compris par des gens qui vous en veulent davoir
raison.
Pourtant, il ne suffit pas de poser des questions. Encore faut-il le faire sans paratre suffisant.
En outre, la mthode socratique va au-del du simple fait de poser des questions. Alex comprend
alors quil lui faut matriser et utiliser une technique spcifique pour surmonter la rsistance au
changement. Et que cest cette technique que Jonah doit lui enseigner. Mais est-ce que ce sera
suffisant ?
Julie conclut : Cest tout cela, plus que la mthode socratique, que tu dois demander Jonah de
tenseigner.

Mon commentaire
Ce chapitre ouvre un intressant domaine de la Thorie des Contraintes : les Thinking Processes
et plus prcisment le domaine du Buy-In.

53

Le But

La premire rgle : Ne leur donnez pas les rponses, posez leur des questions ! a t
parfaitement illustre par Jonah aux chapitres 4 Jonah : la rencontre et 10 Jonah visite
lusine.
Elle ne suffit pas. Il faut aussi, pas--pas, construire ladhsion de linterlocuteur en pelant
couche aprs couche, la rsistance au changement qui est une raction normale et saine de
la part de linterlocuteur. En effet, cette rsistance a pour but dviter de remettre en cause en
permanence des modes de fonctionnement qui satisfont ses besoins et ses attentes.
Changer pour changer nest pas une amlioration, autrement dit, tout changement nest pas
une amlioration.
Par contre, toute amlioration (au sens de tout changement qui rapproche le systme de son but)
est un changement pour lequel il faut, si on entend quil se produise, absolument surmonter
lune aprs lautre les couches de rsistance au changement.
Rendez-vous lannexe 4 pour une prsentation dtaille du Buy-In.
Pour une prsentation rapide et convaincante de la mthode socratique, je vous renvoie un
Diaporama Powerpoint sonore, tlcharger au lien suivant :
http://tinyurl.com/methode-socratique

Chapitre 33 - Effets pervers


3me dition pages 325 336 4me dition pages 289 299 @@@

vendredi 5 aot - cent vingt troisime jour


Promu responsable de la division, Alex cherche sadjoindre ses principaux collaborateurs.
Le premier quil voit est Lou, le comptable. Ne voulant pas aborder le sujet de front, Alex laisse
Lou lui exposer ses proccupations bien quil annonce prvoir des profits au-del de 20% pour
les deux prochains mois. Encore un de ces maudits tours jous par la comptabilit
Partant de lide que le stock ne serait pas un actif comme lenregistre la comptabilit mais un
passif pour lentreprise, car il est un poids mort, Lou montre Alex que les valeurs comptables
des stocks ont baisses quand ils ont utiliss les encours pour fabriquer les produits pour lesquels
ils avaient des commandes et arrt de produire pour les stocks.
Consquence inluctable, les stocks consomms, apparus comme une charge, ont pnaliss le
rsultat. Rduire lexcs de stock a t interprt dans les livres comme une perte.
Lou a cependant pris la prcaution den parler Ethan Frost, et Alex comprend enfin pourquoi
ce dernier lui a t aussi favorable.
Puis Lou, sa complte surprise, lui dit quil souhaiterait terminer sa carrire ses cts pour
mettre au point le nouveau systme de mesures adapt ce quils ont compris.

54

Le But

Affaire faite.
Puis il convoque Bob Donovan et lui propose de soccuper de la production de la division. Bob
refuse. Il prfre dabord aller au bout de ce quils ont appris avec la commande Burnside : la
production a delle-mme construit la proposition de vente. Il demande Alex de lui laisser la
direction de lusine pour pouvoir changer le rle de la production dans llaboration des offres.
Alex accepte en lui demandant de lui promettre de le rejoindre une fois quil en aura termin.
Stacey et Ralph les rejoignent. Stacey accepte de remplacer Bob la tte de la Production - elle
en rvait. Elle en profite pour les informer de ses derniers problmes dans le management des
buffers et des ressources contraintes de capacit : elle craint que, si rien nest fait, une nouvelle
augmentation des ventes ne soit synonyme de chaos. Cest pour cela quelle veut ce job.
Ralph enfin fait part de son souhait : sa fonction a change. De pourvoyeur de donnes, il est
pass au rle de pourvoyeur dinformation. Linformation est la rponse la question pose
dit-il. Et il ajoute quil veut dvelopper un systme informatique qui permettra Bob, Stacey et
Lou datteindre chacun leurs objectifs.

Mon commentaire
Lide quun stock ne serait pas un actif pour lentreprise, mais un passif est directement
hrite du Juste--Temps (Just-In-Time). Cest une formule choc destine frapper les esprits.
Lexpression est bien sr inepte en langage comptable : les matires premires, les produits en
cours et les produits finis sont bien des emplois des fonds dont dispose lentreprise. Ce sont
donc des actifs dont la valorisation comptable, plus conventionnelle quconomique, peut tre
conteste lorsquon veut lutiliser pour prendre des dcisions managriales.
La Thorie des Contraintes et son application ddie le Throughput Accounting proposent de
valoriser les stocks la seule valeur dacquisition des matires premires. Elle considre que la
prise en compte dans la valorisation des stocks de la prtendue valeur ajoute - main duvre
directe (MOD) charge, avec allocation des frais indirects sur la base de la MOD - est nfaste
pour la prise de dcision du manager. Elle dforme la ralit, dautant plus que les conditions
de lapproximation quelle donne ne sont plus acceptables aujourdhui.
Une remarque : dans la traduction en franais du But, la question que pose Lou Alex en
prambule Do you agree that inventory is a liability devient Vous tes daccord que le stock est
un inconvnient. Le message devient, de ce fait, beaucoup moins percutant mais le traducteur
a d craindre sans doute que la traduction littrale soit trop droutante.
Enfin, la phrase de Ralph : Linformation est la rponse la question pose renvoit au
livre dEli Goldratt The Haystack Syndrome : Sifting Information out of the Data Ocean, Le
syndrome la meule de foin : extraire linformation dun ocan de donnes, publi en 1990 chez
North River Press www.northriverpress.com.

55

Le But

Dans ce livre non traduit en franais, qui tait lun de ses prfrs,Goldratt met cette lumineuse
et simple constatation : une information est la rponse la question pose. Encore une
magnifique illustration du KISS (1) .
(1) KISS = Keep It Simple, Stupid - jeu de mots sur Kiss, le baiser, et lexhortation : Tiens-ten
au plus simple, idiot
Vous trouverez dans lannexe 5, lnonc du cas P & Q que Goldratt proposait ses managers
stagiaires dans ses sminaires. Si vous appliquez les valorisations comptables traditionnelles
ce cas en ignorant la contrainte, vous ne trouverez pas la rponse correcte.

Chapitre 34 - Comment manager la division ?


3me dition pages 337 344 4me dition pages 301 307 @@

vendredi 5 aot - cent vingt-troisime jour


Il est tard. Alex raconte sa journe lusine Julie et lui fait part de ses doutes quant la russite
future de son quipe. Julie lui propose alors de mettre profit les deux mois qui lui restent pour
rflchir avec eux aux techniques dont il a besoin pour manager la division.
Le lendemain, il convoque lquipe et leur annonce que, sauf urgence, ils consacreront leur aprsmidi analyser comment manager la division.
Les premires recommandations quils lui font sont dabord de recueillir le maximum dinformations auprs des personnels, des clients, des fournisseurs, dautres managers.
Alex et son quipe se dcident alors utiliser des formes diverses de tailles diverses, cercles,
rectangles, triangles, pour visualiser ces informations - ces faits - et les tracer sur un tableau avec
des marqueurs de couleur. A la fin, le tableau, surcharg, ne ressemble plus rien.
Dsabus, Alex constate quils viennent de reproduire leur chelle ce que les entreprises font
la leur. Sorganiser et se rorganiser sans cesse en changeant pour changer. Centraliser puis
dcentraliser, recentraliser tous les cinq ou dix ans. Alex leur avoue penaud que la seule ide
pratique quil avait eu jusque l, ctait de rorganiser la division. Oh, non !, lui disent-ils en
choeur.
Aprs avoir essay vainement dorganiser les faits autrement, ils conviennent de se revoir le
lendemain.

Chapitre 35 - O Ralph parle du tableau priodique


des lments
3me dition pages 346 352 4me dition pages 309 315 @@

56

Le But

mardi 9 aot - cent vingt-septime jour


Ils se retrouvent nouveau le lendemain. Alex na pas avanc. Stacey a bien une ide, mais
Ralph linterrompt.
Ralph pense quils ont eu tort hier de penser quune classification des donnes pouvait ne mener
rien.
Et pour illustrer son propos, lui, lancien tudiant en chimie, leur raconte lhistoire de Mendeleev,
un savant russe, 150 ans plus tt.
Des Grecs jusqu Lavoisier, un effort gigantesque des chimistes avait permis didentifier 63
lments dans la nature. Mais, impossible de les ordonner : ils semblaient rsister toute
classification et finalement, seul contre tous, Mendeleev saccrocha pour tenter limpossible
Il finit par trouver une mesure quantitative stable applicable tous les lments. Il les classa par
leur poids atomique, calcul sur la base du poids atomique du plus lger des lments connus,
lhydrogne. Sans sarrter cette liste ordonne du plus lger au plus lourd, il observa que des
similitudes apparaissaient en terme de comportement chimique tous les 7 lments. Il fit alors
lhypothse que ce critre de similitude ordonnait aussi la ralit. Il mit au point une table
double entre selon le poids atomique et les comportements chimiques voisins. Et cette table,
incomplte, prsentait des trous.
Or, plutt que dabandonner, Mendeleev fit le pari que les trous pourraient tre combls et quon
trouverait les lments manquants. Ce qui fut fait.
Mendeleev, comme Alex finit par lobserver, avait trouv un ordre intrinsque, non arbitraire.
Comment trouver cet ordre intrinsque dans une usine comme le ferait un scientifique,
sinterroge-t-il ?
Le soir, en retrouvant Julie, il apprend quelle sest plonge dans la lecture dun premier dialogue
de Socrate, le Protagoras de Platon, la recherche de la mthode socratique. Il promet, sans trop
de conviction, de les lire de son ct.

Mon commentaire
Dans lintroduction de son livre Goldratt, physicien et philosophe, nous dit que Le But est un
livre sur la science et lducation.
Lhistoire de Mendeleev et du succs de sa table priodique des lments est l pour inciter le
lecteur a utiliser la mthode scientifique, et plus prcisment la technique de leffet prdit.
Si mon intuition est bonne, se dit Mendeleev, les poids atomiques des lments peuvent tre
organiss dans une table double entre en fonction des similarits chimiques observes, et si
des trous apparaissent, la table nest pourtant pas inexacte si je fais lhypothse, non que les
lments manquants manquent parce quils nexistent pas, mais quils manquent parce quils
nont pas encore t dcouverts.

57

Le But

Leffet prdit est un des piliers de lutilisation des diagrammes de cause effet des Thinking
Processes (Processus pour Penser) dont le plus connu est lArbre de la Ralit Actuelle.
La discussion avec Julie est le prtexte pour rappeler au lecteur que la mthode socratique est
une faon trs efficace de convaincre les autres, de les duquer.

Chapitre 36 - Un processus de progrs permanent


3me dition pages 353 361 4me dition pages 317 324 @@@

mercredi 10 aot - cent vingt huitime jour


Nouvelle runion : Alex rappelle que son objet est de reformuler en termes gnriques et
reproductibles ce quils ont russi raliser dans lusine, pour ltendre toute la division.
Nous devons engager la division dans un processus de progrs permanent, propose Stacey. Bob
rencle : encore un de ces projets damlioration qui naboutissent rien. Alex rfute largument :
ils nont rien lanc sous la dnomination projet damlioration, mais ont russi par leurs
diverses initiatives.
Lou leur fait remarquer quen ayant utilis les trois indicateurs : le Throughput, lInventaire
et les Dpenses de fonctionnement, dans cet ordre, ils ont chang lordre des priorits utilis
habituellement qui met laccent dabord sur les Cots, puis le Throughput et les Stocks en lointain
troisime.
Alex en conclut : Nous sommes passs du monde du Cot au monde du Throughput. Cest un
changement de culture.
Bob relve alors quils ont suivi un parcours, un processus de progrs permanent. Ralph
surenchrit : ils ont trait le problme comme lensemble des chanons dune chane dont le
Throughput serait le rsultat, en se focalisant sur la rsistance de la chane et non sur le poids de
ses chanons. Cela les a men trouver le maillon faible, le goulot, qui dtermine la rsistance
de la chane.
Le processus suivi devient vident :
tape 1 : identifier les goulots du systme
tape 2 : dcider de comment les exploiter
tape 3 : subordonner tout le reste la dcision prise ci-dessus
tape 4 : lever les goulots du systme

58

Le But

tape 5 : si, dans une tape prcdente, un goulot a t bris, revenir ltape 1
Stacey conclut quils ont suivi plusieurs fois le processus pour dcouvrir de nouveaux goulots : les
machines, les appros, le marchet plutt que de goulot, elle propose de parler de contrainte.

Mon commentaire
Le livre est intitul depuis sa troisime dition : Le But, un processus de progrs permanent. Dans
ce chapitre, qui fait partie de ceux ajouts la version initiale, Goldratt voque trois thmes
chers la Thorie des Contraintes :
1) linversion des priorits entre le monde du Cot et le monde du Throughput ;
2) la perception du systme (lorganisation) comme une chane quil est inutile de
renforcer ailleurs quau maillon le plus faible, en privilgiant la rsistance de la
chane plutt que son poids - qui augmente si on augmente le poids de chaque
chanon ;
3) les cinq tapes du ciblage (5 Focusing Steps) qui dcrivent le processus
damlioration continue de la TOC partir des contraintes. Au chapitre suivant,
nous verrons que Stacey apporte une prcision importante dans la formulation de
ltape 5.

Chapitre 37 - Encore une histoire dtiquettes et de


goulots

3me dition pages 363 369 4me dition pages 325 331 @@

jeudi 11 aot - cent vingt neuvime jour


Ralph soulve un nouveau problme : quand la nature des goulots a chang, ils auraient d
en voir limpact sur les non-contraintes. Or cela ne semble pas avoir t le cas, sauf lorsque,
linstigation de Jonah, ils ont cess de lancer en fabrication de quoi garder les non-contraintes
actives.
Stacey se rend alors compte quen instaurant le systme de priorit avec les tiquettes vertes et
rouges, elle a cre artificiellement des contraintes de capacit lendroit o saccumulent des
montagnes dtiquettes vertes. Elle propose dabandonner purement et simplement le systme
en instaurant la rgle premier entrant, premier sorti.

59

Le But

Bob rappelle quensuite, ils ont pu prendre trois semaines davance, ce qui tait une claire
indication que la contrainte stait dplace dans le march. Or ils ont continu considrer
que le traitement thermique et la NCX-10 taient des contraintes, ce quelles ntaient plus. Le
rsultat, cest que pour compenser le manque de commandes et activer 100% ces ex-contraintes,
Stacey a produit pour les stocks pour environ 20%.
Stacey corrige alors le tableau dcrivant le processus suivi :
tape 1 : identifier la ou les contraintes du systme
tape 2 : dcider de comment la ou les exploiter
tape 3 : subordonner tout le reste aux dcisions prises ci-dessus
tape 4 : lever la capacit de la ou des contraintes du systme
tape 5 : ATTENTION !!! si, dans ltape prcdente, une contrainte t brise, revenir
ltape 1, mais ne pas laisser lINERTIE crer une contrainte du systme
Aprs que Lou se soit plaint davoir perdu toute rfrence la comptabilit analytique qui
lui semblait tre la principale raison des problmes, Alex se rjouit lide que la capacit
excdentaire libre par Stacey, 20%, puisse tre utilise pour de nouvelles commandes.

Mon commentaire
Stacey se rend compte quelle a cr en instaurant le systme de priorit avec les tiquettes
rouges et vertes des Ressources Contraintes de Capacit RCC (Capacity Constraint Resources
ou Capacity Constrained Resources ou CCR), cest dire des ressources qui, si leur capacit nest
pas soigneusement manage, sont susceptibles en cas de variation la demande la hausse de
compromettre le Throughput de lorganisation.
En y faisant affluer plus de travaux quelles ne peuvent absorber, les RCC se conduisent
temporairement comme des goulots.
Dans un systme donn, il faut dterminer quelles sont les ressources qui sont susceptibles de
devenir des RCC (gnralement celles qui ont une capacit lgrement suprieure au goulot ou
celles dont les dlais de maintenance externe sont levs ou mal matriss) et veiller ne pas
les engorger.
Dans ce mme chapitre, Alex et ses collaborateurs comprennent que lorsquune contrainte a t
brise (comme cest le cas avec la NCX-10 et le traitement thermique), il est impratif den tenir
compte et NE PAS LAISSER LINERTIE CREER UNE CONTRAINTE DU SYSTEME.
Alex en tire tout de suite la conclusion qui simpose : la contrainte sest dplace dans le flux
des ventes et il faut donc augmenter ce flux.

60

Le But

Chapitre 38 - La commande du sicle

3me dition pages 371 381 4me dition pages 333 342 @@

vendredi 12 aot - cent vingt neuvime jour


Alex, Lou et Ralph partent au sige rencontrer Johnny Jones pour le convaincre de leur fournir
dix millions de dollars de commandes en plus. Johnny Jons les reoit en compagnie de Dick
Pashky, lun de ses meilleurs collaborateurs.
Alex prsente ses arguments : il dispose de 20% de capacit excdentaire, il a besoin de 20% de
ventes en plus et se dit mme prt accepter des commandes des prix infrieurs de 10% leur
cot.
Johnny nest pas convaincu.
Cest alors que Dick voque un client franais, un certain Djangler, qui commanderait de grosses
quantits mais des conditions de prix inacceptables. Johnny leur narre la bataille sur les prix du
modle 12, cher Bucky Burnside : le prix tarif est de 992 dollars lunit, Burnside qui en prend
des quantits les paye 827 dollars et Djangler nen donne que 701 dollars.
Lou interrog par Alex lui indique que les approvisionnements du modle 12 reviennent 334,07
dollars plus 30 dollars de transport. Alex confirme alors Jons quils prennent la commande aux
conditions de prix de Djangler puisquils vont dgager 336,93 par produit vendu (Throughput)
qui vont sajouter directement au rsultat dexploitation.
Johnny est dboussol. Alex lui demande alors sil prfre acheter un appareil de photo japonais
Manhattan ou Tokyo. Johnny reconnat alors que, puisque Manhattan offre de bien meilleurs
prix que Tokyo, il doit y avoir quelque chose de vrai dans le raisonnement dAlex.
Lentretien se termine lorsquAlex propose dattaquer le march europen ces prix en sengageant livrer toutes les commandes sous trois semaines.
Sur le retour, Alex repense lintervention de Ralph et au fait que les techniques de management
dont il a besoin relvent de la mthode scientifique. Il faut quil lise quelque chose ce sujet.
Le lendemain, Jons lui confirme que laffaire avec Djangler est faite et quil a finalement obtenu
de meilleures conditions en termes de prix et de dlais. Il en profite pour demander Alex sil
peut attaquer le march domestique avec le mme type de conditions ce quAlex le lui confirme
immdiatement.
Tout se droule maintenant sans problme dans lusine, loppos du temps o Alex se battait
pour teindre dincessants incendies, aussi Alex se dirige-t-il vers la bibliothque municipale
la recherche de livres sur la mthode scientifique.
Plus tard, avec Julie, ils changent sur leurs lectures respectives : Julie lexhorte nouveau lire
Platon, Alex lui fait part de ce quil retire de la lecture des scientifiques.

61

Le But

Il lui parle de leur mthode qui consiste relier les phnomnes par des liens de cause effet, en
recherchant la cause premire de multiples effets. Julie souligne la similitude entre cette mthode
danalyse de la nature et la mthode socratique, qui utilise la mme relation de cause effet :
SIALORS pour analyser des comportements humains.
Ils saperoivent finalement que, plus que de techniques de management, ils ont besoin dutiliser
des processus pour penser (Thinking Processes).

Mon commentaire
Laffaire Djangler est emblmatique de la faon de raisonner global qui est la marque de
fabrique de la Thorie des Contraintes.
Il ne sagit pas daccepter une affaire un prix rduit par unit vendue - une mesure locale sans
intrt -, mais bien dvaluer ce que lensemble de la commande va dgager comme Throughput
supplmentaire, ce qui, dpenses de fonctionnement inchanges, va gnrer un profit net gal
au Throughput dgag - un nombre 7 chiffres selon les valuations de Lou propos de la
commande Djangler.
La fin du chapitre effleure le sujet des Thinking Processes ou Processus pour Penser, ces outils
de la mise en musique de la Thorie des Contraintes, dont la diffusion date du dbut des annes
90. Vous pouvez vous rapporter lannexe 6 qui les prsente brivement.
Avec la mthode socratique, ils sont les fondements (au sens o ils structurent le raisonnement)
de la faon daborder la ralit partir de la Thorie des Contraintes.
Faut-il en avoir peur et abandonner, face leur apparente complexit et la difficult de les
manier ? La rponse est non. Pour moi, les Thinking Processes sont le solfge de la Thorie
des Contraintes. Or, pour apprcier de la bonne musique, il nest pas ncessaire de connatre
le solfge. Par contre, pour linterprter et mieux encore la composer - lcrire - il est presque
toujours ncessaire de savoir solfier. Le recours un consultant TOC, un Jonah form aux
Thinking Processes, sera un apport mthodologique et logique souvent utile si vous ressentez le
besoin de vous lancer dans un processus de changement profond ncessitant la confection dun
ou de plusieurs Arbres logiques des Thinking Processes.

Chapitre 39 - Alerte aux nouveaux goulots !


3me dition pages 383 392 4me dition pages 343 351 @@@

mardi 6 septembre - cent cinquante cinquime jour


Alex vient de recevoir au tlphone les flicitations de Bill Peach qui lui demande de venir au
sige ds le lendemain pour lui expliquer en termes clairs et concrets comment il a convaincu
Johnny Jons quil pouvait gagner beaucoup dargent en vendant en dessous du prix de revient.

62

Le But

Cest le moment que choisissent Stacey et Bob pour linformer quils vont tre dans lobligation
de recourir massivement aux heures supplmentaires pour traiter les commandes en cours et
que malgr cela, 20% au moins des commandes seront livres en retard. Ont-ils pris ces derniers
temps plus de commandes quils ne peuvent en traiter ? Pourtant les goulots avaient la capacit
ncessaire pour les absorber.
Alex provoque une runion o les rejoignent Ralph et Lou. Ils examinent leur faon de grer
les goulots et les non-goulots : si une ressource non-goulot en amont tombe en panne, le goulot
entame son buffer. Lorsque la panne est rpare, la ressource en amont utilise son excdent de
capacit - sa capacit protectrice - pour reconstituer le buffer.
Or, constate Bob, en dcidant dutiliser leur capacit excdentaire pour accepter plus de
commandes, ils ont rduit la capacit protectrice des non-goulots, qui se conduisent alors
temporairement comme des goulots baladeurs lorsque la demande place sur eux est en hausse.
Il prconise alors de reconstituer les buffers devant les goulots et lassemblage en travaillant tout
le week-end, puis daugmenter les buffers dune semaine supplmentaire, ce qui entranera une
augmentation gale des dlais de livraison.
Une fois la runion termine, Alex constate amrement quen attendant que ces problmes se rsorbent, il va devoir demander aux commerciaux dallonger les dlais de livraison. Le Throughput
va baisser, les dpenses dexploitation vont augmenter en raison des heures supplmentaires, et
les buffers - les stocks tampons - donc lInventaire vont augmenter.
Tout cela nest pas bon du tout, conclut-il.

Mon commentaire
Les ressources non-goulots sont, par dfinition, des ressources dont la capacit est suprieure la
demande place sur elles. Leur utilisation doit tre subordonne la protection de la contrainte
contre le sevrage.
La capacit des non-contraintes est divise en trois capacits : la capacit productive (utilise
pour assurer la production de la contrainte), la capacit protectrice (le temps ncessaire pour
rcuprer dun ala de production, par exemple une panne), la capacit excdentaire (le temps
disponible pour traiter du Throughput supplmentaire ; dans certains cas si cet excdent est
important et durable, et les variations de la demande matrises, cette capacit peut-tre
dgage).
Alex et ses collaborateurs nont pas mesur limpact quauraient les commandes supplmentaires sur la capacit protectrice et la capacit excdentaire des non-goulots. Ces deux capacits
ayant pratiquement disparues, les non-contraintes sont devenues des ressources contraintes
de capacit sensibles aux alas de la production. La solution consiste alors allonger le
temps de cycle, donc les dlais de livraison, ou renforcer la capacit de ces ressources par
linvestissement ou la sous-traitance.

63

Le But

Chapitre 40 - Et maintenant, comment sauver la


division ?

3me dition pages 393 404 4me dition pages 353 362 @@

jeudi 22 septembre - cent soixante et onzime jour


Finalement, la situation de lusine sest normalise. elle est mme devenu le sauveur de la division
dont les autres composantes sont dans un tat critique. Or les informations essentielles manquent
alors que les informations superflues abondent. Il y a moyen se dit Alex dapporter de multiples
petites amliorations, mais ce ne sera pas suffisant.
Il va leur falloir choisir avec soin les amliorations qui vont avoir le plus dimpact non seulement
sur les dpenses dexploitation et la trsorerie mais aussi sur le Throughput.
En ce qui concerne les stocks, la situation a t aggrave par la fabrication de produits finis
destins non pas la vente mais permettre dafficher des profits artificiels. Cest ainsi quon a
prfr fabriquer danciens modles plutt que den lancer de nouveaux, de peur que les ventes
de ces derniers ne cannibalisent les ventes des anciens modles et fassent apparatre les pertes
masques dans les stocks.
Lou et Alex dcident alors de revoir le processus suivi dans lusine pour ladapter la division.
Lou remarque quau dpart tout systme a un but qui ncessite pour tre atteint les efforts
synchroniss de plusieurs personnes dont les performances dpendent de la performance des
autres.
Pour Alex, la division est un systme, qui, aussi complexe soit-il, peut tre vu comme une chane
dont la rsistance est dtermine par le maillon le plus faible : la contrainte. Or, il semble quil
y ait, dans la division, des problmes majeurs partout : des produits dpasss par ceux de la
concurrence, un bureau dtude qui ne finit jamais un projet temps, pas de plan marketing, la
tendance rendre lautre responsable de tout, etc.
Alex postule que tous ces problmes sont la consquence dune cause commune quil leur revient
didentifier. Cest alors quil se rend compte que dans lusine elle-mme les goulots ntaient pas
la contrainte du systme mais plutt que la contrainte tait dans la faon de les utiliser travers
dindicateurs, de rgles de fonctionnement, de procdures et de comportements qui faisaient
partie intgrante leur vision de la ralit.
Comment identifier la cause commune, le problme fondamental ? Il leur faudrait savoir
comment identifier le problme fondamental puisque les 5 tapes du ciblage ne marchent que
pour les contraintes physiques. Avec les techniques de management que Jonah suggre dutiliser,
inventer une ide brillante pour rsoudre le problme crucial ne suffira pas, il faudra aussi
vrifier quelle permet de surmonter tous les effets ngatifs que la mise en place de cette ide
peut entraner.

64

Le But

Cest l quAlex se souvient de la remarque de Julie sur la ncessit de disposer plutt que de
techniques, de Thinking Processes (Processus pour Penser). Et Lou de remarquer quil y a trois
processus mentaux concevoir : le premier rpondant la question : Quoi changer, le deuxime
la question Pour quoi changer et le troisime la question Comment faire pour que le changement
advienne.
Pour Alex ces trois questions et la facult leur apporter une rponse dfinissent le rle du
manager. Et il comprend maintenant pourquoi Jonah a tellement insist pour quils trouvent
les solutions leurs problmes par eux-mmes, sans aide extrieure. Il lui faut apprendre ces
processus mentaux.
Et nous devons tre nos propres Jonahs, conclut Lou.

Mon commentaire
Ce chapitre, qui clt le roman, aborde lune des principales contributions dEliyahu Goldratt au
management des organisations : les Thinking Processes ou Processus pour Penser.
Un des postulats les plus puissants de la TOC est que la majorit des problmes rencontrs dans
un systme organis de ressources interdpendantes, aussi complexe soit-il, est la consquence
dune cause commune racine, le problme fondamental, qui contraint la performance du
systme.
Lidentification de ce problme - dnomm conflit - se fait en utilisant les outils ad hoc des
Thinking Processes que sont lArbre de la Ralit Prsente et lEvaporating Cloud ou Nuage de
Rsolution de Conflit.
Les problmes sont verbaliss sous la forme codifie dUDEs (Effets indsirables) partir
desquels sont construits ces arbres logiques. On dtermine ainsi Quoi changer ?.
Lanalyse du conflit amne dgager une direction de solution, matrialise par une injection
(une hypothse qui rsout le conflit) qui est le point de dpart de la construction de la solution.
Comme le dit Alex dans ce chapitre, inventer une solution ne suffit pas, encore faut-il vrifier
que linjection permet de surmonter ses effets ngatifs prvisibles. Cest le rle de lArbre de la
Ralit Future et du traitement des Branches de Rserve Ngative.
Cette tape rpond la question Pour quoi changer ?.
Ltape suivante, Comment faire pour que le changement advienne ? utilise lArbre des
Pr-requis (comment surmonter les obstacles) et lArbre de la Transition (un plan dtaill des
actions raliser dans lordre pour parvenir la mise en place de la solution).

Le But

65

Chapitre 41 - 30 ans aprs


Octobre 2013
David Rogo rflchissait, proccup.
La dernire confrence de lorganisation dont il tait un des membres minents, la trs srieuse
Theory of Constraints International Certification Organization, plus connue sous le sigle TOCICO, stait tenue en juin Bad Nauheim en Allemagne.
Cela avait t un vritable succs avec plus de 300 participants sur quatre jours venant de tous
les horizons et de nombreuses et excellentes contributions.
Le clou en avait t la communication dun cadre dirigeant de Mazda qui attribuait sans aucune
ambigit le retournement de son groupe en difficult lutilisation de la Thorie des Contraintes
et plus prcisment dune de ses plus prometteuses applications : le Critical Chain Project
Management, le Management de Projet par la Chane Critique.

Que de chemin parcouru depuis la rencontre mmorable laroport de Chicago dAlex son
pre avec son ancien professeur de physique, Jonah, plus connu dans la vie relle sous le nom
dEliyahu Goldratt, lauteur du But.
7 ans aprs le But, Alex avait t le hros dun autre roman, Russir nest pas une question
de chance - Its Not Luck en version originale o il avait pu mettre en uvre les Thinking
Processes, notamment dans une discussion avec son fils prfr propos du prt de sa voiture
pendant son voyage en Europe.
Lintervention opportune de Julie, sa mre, avait t dterminante pour lever la branche de
rserve ngative souleve par son pre (page 60 de ldition franaise).
La formalisation des Thinking Processes, finalise par Jonah-Eli et ses collaborateurs fin 91
Rotterdam, tait toute rcente. Elle avait t le fil rouge de la formation dune gnration de
Jonahs et de Jonahs Jonahs.

66

Le But

tonnant, pourtant, de voir que les principes de la Chane Critique poss par Eli dans les annes
90 et dans le roman ponyme paru en 1996, navaient toujours pas supplant les recettes plus
classiques de la gestion de projets.
Les annes 2000 2010 avaient t trs riches et productives avec notamment lapport dEli pour
comprendre les liens logiques entre Stratgie et Tactique et la formulation doutils spcifiques
pour les verbaliser et les communiquer : les Strategy & Tactic Trees, Arbres de Stratgie et
Tactique.
En publiant The Choice en 2008, dialogue entre lui et sa fille Efrat sur la faon daborder la vie
et la ralit avec la logique, lintuition et lmotion, pour vivre une vie pleine, Eli Goldratt avait
fourni les cls comme Jonah les avait fournies Alex - pour que chacun puisse apprendre par
lui-mme aller vers son but.
Force tait de constater, se disait David, que depuis la mort dEli en juin 2011, la communaut
TOC semblait chercher un second souffle, loin derrire la popularit - largement surfaite, pensaitil - du Lean sous toutes ses formes.

Mon commentaire
Ce court chapitre que jai ajout la fiction du But (il nexiste pas dans le livre), permet
dvoquer dans les grandes lignes les progrs enregistrs par la Thorie des Contraintes jusqu
ce jour.
Seule ombre au tableau, elle nest encore rellement reconnue que par un petit nombre de
convaincus - quelques dizaines de milliers de personnes dans le monde - alors que ses concepts
fondamentaux sont plutt simples comprendre et aisment dmontrables.
Si plus de 5 millions de personnes ont lu Le But dans le monde et seulement quelques dizaines
de milliers (raisonnons sur cinquante mille) ont compris lintrt dappliquer la Thorie des
Contraintes leur ralit professionnelle et/ou personnelle, cela veut dire quun lecteur sur cent
adhre au message tel point quil se risque le mettre en uvre, sil en a le pouvoir. Le
reste des lecteurs y pense et puis loublie ou renonce sa mise en oeuvre.
Heureusement, de temps en temps, une entreprise de taille significative cest le cas de Mazda
simplique et le fait savoir.
Je suis persuad que ce sera de plus en plus le cas.

.
Jol-Henry GROSSARD - le 2 novembre 2013

Annexes
annexe 1 : la ralit lusine selon Alex
annexe 2 : le 5 fois 6
annexe 3 : temps gagn en divisant les lots de transferts par 2 puis par 4
annexe 4 : le Buy-In
annexe 5 : le cas P & Q
annexe 6 : les Thinking Processes

Annexes

68

Annexe 1 : la ralit chez UniCo selon Alex

Cet arbre logique (qui utilise la logique suffisante comme lArbre de la Ralit Actuelle, lArbre
de la Ralit Future et lArbre de la Transition) se lit haute voix en partant de sa base :
SI lusine a acquis des robots pour amliorer sa performance ET SI la performance de lusine est
mesure par les rendements des machines ALORS Pour amliorer la performance de lusine il
faut donner davantage de travail aux robots
remarque : la banane (lellipse aplatie runissant les flches) se lit ET ; elle signifie que les
causes (2 ou +) doivent tre runies pour produire leffet constat.
SI Pour amliorer la performance de lusine il faut donner davantage de travail aux robots ALORS
il faut consommer plus donc acheter plus de matires premires
et puis,
SI Pour amliorer la performance de lusine il faut donner davantage de travail aux robots ALORS
Certaines pices produites ne font pas partie des ensembles vendus et doivent tre stockes
Procdez ainsi de suite pour arriver au sommet de larbre et la conclusion dAlex : Nous navons
pas adapt notre gestion au But

Annexes

69

Vous avez pu constater que javais numrot de 1 13 les entits composant lArbre. Cette faon
de faire est utile quand vous souhaitez faire rfrence rapidement une entit donne ou quand
vous avez affaire des arbres complexes qui peuvent comprendre plusieurs dizaines dentits.
Noubliez de passer votre arbre logique et le mien au crible des catgories de rserve lgitime
CRL (voir le lien vers les CLR en annexe 6).

Annexes

70

Annexe 2 : le 5x6
A) Faire un 6 avec un seul d.
Vous deviez vous donner 80% de chances de raliser un 6 en un certain nombre de lancers.
Combien de lancers vous tes vous donns ?
Le calcul se fait en composant la probabilit de ne pas faire un 6. Cette probabilit est de 5/6 =
0,83333
Au premier lancer, la probabilit de faire un 6 est de 1 - (5/6) = 0,16666 env. 16,7%
Au deuxime lancer, la probabilit de faire un 6 est de 1 - (5/6)2 = 0,30555 env. 30,6%
Au cinquime coup, la probabilit de faire un 6 est de 1 - (5/6)5 env. 59,8%
Il faut au moins 9 lancers pour avoir 80% de chances de faire un 6 (env. 80,6%)
B) Faire 6 avec cinq joueurs jouant les uns aprs les autres, le joueur suivant devant
attendre que le joueur prcdent ait fait un 6 pour commencer sa tche, faire un 6 son
tour
Je ne rentre pas dans le dtail du calcul, il vous suffira de tlcharger le classeur Excel que jai
consacr cette question en cliquant sur le lien http://tinyurl.com/le5x6.
Le rsultat est tonnant : il faudra accorder chacun des joueurs 18 lancers pour que le projet
ait 80% de chances de finir lheure (90 lancers au total).

Annexes

Annexe 3 : Diviser les lots de transferts par deux

71

Annexes

72

Annexe 2 (suite)
Si vous souhaitez disposer dune version imprimable au format pdf (epub et mobi), vous pouvez
la tlcharger en cliquant sur le lien suivant
http://tinyurl.com/lotsdetransfert

Annexes

73

Annexe 4 : Le Buy-In : vaincre la rsistance au


changement
Plus nous sommes convaincus du pouvoir et des bnfices dune solution que nous avons
construite, quelle le soit grce aux Thinking Processes (TP) ou non, plus nous sommes susceptibles de crer de rsistance au changement chez les autres, le management, les collgues, les
collaborateurs qui nous devons la prsenter et qui vont lappliquer.
Beaucoup dtudes font tat dun taux dchec lev (souvent suprieur 50%) des tentatives
damlioration par le changement dans les organisations.
Nous allons traiter ici lune des causes majeures de ces checs : ne pas avoir obtenu le Buy-In ,
lappropriation de la solution par les intresss et leur pleine adhsion.
Goldratt propose une approche systmatique, applicable dailleurs toute situation de vente,
conue pour vaincre les diffrents niveaux ou couches de rsistance au changement quil a
identifi(e)s.
Appliquer cette approche va accrotre considrablement nos chances de succs.
Rejeter le changement est une attitude banale :
En gnral, ceux qui prsentent des ides ou des propositions qui impliquent des changements
majeurs nen voient que les bons cts et ne voient pas les problmes quelles peuvent engendrer.
Il est aussi normal que les gens qui sont prsentes ces ides ou ces propositions ragissent
ngativement, en rejetant le changement. Ils ont, la plupart du temps, dj rflchi au problme,
et ont bien entendu dj leurs propres ides sur le sujet. Par ailleurs, sils sont surpris, ils ont
naturellement tendance vouloir se donner le temps dy penser, ce qui peut les conduire
manifester une opposition a priori.
Certains dentre eux ne voient pas dans lide ou la proposition prsente la solution leur(s)
problme(s). Dautres la peroivent comme trop complique ou impraticable. Dautres enfin la
peroivent comme un danger pouvant remettre en cause leurs conditions actuelles de travail : ils
voient le risque de quitter leur zone de confort.
Vaincre la rsistance au changement est affaire de technique :
Dcouvrir le problme crucial qui cre la plus grande part de linsatisfaction dune situation est
une affaire de technique avec les Thinking Processes. Vaincre la rsistance au changement est
aussi affaire de technique.
Goldratt a identifi six niveaux (ou six couches) de rsistance. Ils (ou elles) doivent tre trait(e)s
selon une squence bien dtermine, expose plus loin.

Annexes

74

Pour russir faire passer son ide, sa solution, son prsentateur doit faire quelque chose de
contre-intuitif : il ne doit pas sempresser de la prsenter tout de suite.
Sil le fait, il y a fort parier que lassistance va immdiatement ragir et se mettre formuler
toutes sortes dobjections.
Et, plus il y a dobjections formules dans une situation o lon recherche le Buy-In, moins il y a
de chances de russir faire accepter lide, la solution ou la proposition par ceux-l mmes qui
les ont formules.
Le jeu consiste prvenir, donc viter, les objections : vaincre la rsistance au changement
en traitant les six niveaux ou couches de rsistance selon la squence correcte (du niveau 1 au
niveau 6) prvient les objections.
NIVEAU 1 DE RESISTANCE : LES GENS NE SONT PAS DACCORD SUR LE PROBLEME
Quel est le problme aux yeux de ceux que nous tentons damener adhrer notre solution ?
La difficult vient du fait que, pour les autres, il ny a pas un seul problme mais souvent plusieurs
problmes : chacun en fait voit dabord son problme.
Si le prsentateur se concentre sur un problme en particulier en vitant daborder les autres
problmes, il lui sera impossible dobtenir le consensus.
Or les problmes perus comme tels par lassistance ne sont souvent que des symptmes : il faut
donc lui faire comprendre que traiter le symptme sans traiter le problme de fond naccomplira
rien de durable et que tenter de rsoudre chaque problme isolment peut se rvler terriblement
compliqu et parfaitement inefficace.
Cest dans ces circonstances que le principe de linhrente simplicit de la ralit, pos par
Goldratt, se rvle payant, en connectant tous les problmes au problme de fond (core problem),
responsable de la quasi-totalit des symptmes observs.
Pour transformer son public et en faire un participant convaincu de la ncessit dutiliser notre
solution damlioration globale du systme, il faut donc dabord lui dcrire ses problmes de
faon lamener voir quils sont connects un mme problme crucial, lorigine de chacun
dentre eux.
NIVEAU 2 : LES GENS NE SONT PAS DACCORD AVEC LA DIRECTION DE LA SOLUTION
Mme si votre public est daccord avec vous sur ses problmes et leur origine, ne pensez pas quil
soit prt entendre dj VOTRE solution.
Le rel danger ce stade du processus de Buy-In est que les gens sorientent vers des solutions
partielles qui ne traitent quune partie des effets du problme de fond, ceux qui les affectent
directement.
Cest pourquoi il faut travailler ce stade obtenir laccord de tous sur la direction correcte vers
la solution : que doit apporter la solution chacun et tous ?
Afin dviter les dbats inutiles et de suggestions faibles , il faut dcrire les caractristiques
que doit avoir la solution et les besoins quelle va satisfaire.
Si, ce moment-l, quelquun suggre une solution alternative valide celle que vous proposez,
ne lignorez pas : vous pourriez perdre un alli nergique pour implmenter votre solution et
peut-tre mme passer ct dune meilleure solution que la vtre.

Annexes

75

Lattitude correcte et logique est de prendre cette alternative en considration avec toute
lhonntet possible. Cest une excellente situation ce stade que de se retrouver avec deux
ou plusieurs solutions alternatives possibles.
La premire question se poser et poser son public est de se demander si la solution
alternative possde toutes les caractristiques que vous avez identifies et prsentes comme
ncessaires une solution correcte.
NIVEAU 3 : LES GENS NE SONT PAS DACCORD QUE LA SOLUTION PROPOSEE
TRAITERA LE PROBLEME
Celui qui propose la solution doit utiliser la logique ncessaire pour montrer que chaque partie
de la solution traitera les problmes identifis au niveau 1.
Cela veut dire que la solution doit tre exprime avec suffisamment de dtails pour que chaque
partie prenante puisse voir lintrt de la solution pour le systme dans son ensemble et aussi
comment elle va traiter ses problmes son niveau.
Au fur et mesure que le prsentateur explique les lments de sa solution en dtail et leurs
effets, le public doit voir comment les pices principales du puzzle sembotent.
Et mme si les gens sont convaincus que la solution traitera leurs problmes et le problme de
fond, ils ont alors gnralement deux types de ractions ngatives qui constituent les niveaux 4
et 5 de la rsistance au changement.
NIVEAU 4 et 5 : Les oui, MAIS
La personne qui prsente son ide, sa solution ou sa proposition doit commencer sa prsentation
en sattendant tre critiqu, et non pas lou !
Il est parfaitement normal que les gens accueillent avec beaucoup de scepticisme les solutions
proposes leurs problmes majeurs : il faut donc positiver la critique.
NIVEAU 4 : LES GENS CRAIGNENT QUE LA SOLUTION PUISSE AVOIR DES CONSEQUENCES NEFASTES
Il est trs important ce niveau dcouter ce que leur intuition dicte aux gens : il faut quils
verbalisent entirement cette intuition. On peut les y aider en utilisant la technique de la question
incessante : pourquoi cela est-il important pour vous ou plus simplement pourquoi rpt
autant de fois que le sujet naura pas t puis.
Cest ce niveau que la solution est peaufine. Et le fait que les gens aient pu mettre leur
empreinte sur la solution leur permet encore mieux de se lapproprier.
NIVEAU 5 : LES GENS VOIENT DES OBSTACLES A LA MISE EN PLACE DE LA SOLUTION
La meilleure personne de qui solliciter des ides pour vaincre ces obstacles est celle-l mme qui
les a soulevs.
Une manire trs positive de ragir consiste crire la proccupation souleve, et ainsi de la
reconnatre et la prendre en compte formellement.
Ltape suivante consiste vrifier la validit de la proccupation.
Si la proccupation a des chances raisonnables dtre correcte, la rponse doit tre clairement :
Vous avez raison, cela peut tre un problme. Avez-vous une ide de comment le rsoudre ?

Annexes

76

Il est assez surprenant de voir que souvent, quand une personne qui a soulev une proccupation
est invite suggrer une solution, elle trouve elle-mme une trs bonne ide pour la surmonter.
Et si cette ide peut tre prise en compte dans la solution, alors le Buy-In en est renforc.
NIVEAU 6 : MEME APRES AVOIR LACCORD DE TOUS POUR METTRE EN PLACE LA
SOLUTION, IL SE PEUT QUE CETTE MISE EN UVRE NAIT PAS LIEU PAR MANQUE
DE CONFIANCE DE LA PART DE CELUI OU DE CEUX QUI DOIVENT LA METTRE EN
UVRE, LE PLUS SOUVENT PROVOQUE PAR DES CRAINTES OU DES PREOCCUPATIONS NON-VERBALISEES.
La solution exige, pour aller au bout, un planning dtaill, la constitution dune quipe ddie,
et que lagent du changement, le leader du projet :
rsolve les conflits de temps, de ressources et de priorits qui vont survenir tout au long
de la phase de mise en uvre ;
clate les implications individuelles en simples tapes logiques ;
verbalise et communique des instructions claires aux membres de lquipe.
VAINCRE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT : INVESTIR PLUS DE TEMPS MAINTENANT ET
BEAUCOUP MOINS ENSUITE
Cette approche du Buy-In, pour vaincre la rsistance au changement, marche magnifiquement
si elle est pratique selon la squence correcte.
Manquer une tape rendra la tche plus difficile et pourrait en compromettre la russite.
Les aspects psychologiques de la dmarche sont trs positifs :
Au niveau 1, votre auditeur se dira Cette personne a compris mes problmes . Il
verra le systme comme un tout et le problme crucial sous-jacent. Il comprendra
quil est futile den traiter les symptmes isolment.
Au niveau 2, lauditeur validera que les caractristiques de la direction pour la
solution rpondent bien aux besoins vitaux du systme.
Au niveau 3, lassistance sera convaincue que la solution peut traiter les problmes
majeurs, si elle est mise en uvre.
Aux niveaux 4 et 5, chaque auditeur verra que ses principaux problmes sont traits
par la solution retenue et quil peut participer avec profit, pour tous et pour lui, sa
mise en uvre.
Au dernier niveau, les intervenants se sentiront dautant plus impliqus quils
pourront surmonter leurs craintes ou leurs proccupations souvent non exprimes,
en sintgrant une quipe prte suivre un plan dtaill et prcis construit en
commun, conduite par un leader dtermin.

Annexes

77

Annexe 5 : La socit Quiz


Cas prsent par E. Goldratt dans ses sminaires (adapt du livre The Haystack Syndrome)
La socit Quiz est une socit industrielle vendant deux produits P et Q, P 90 HT lunit et
Q 100 HT lunit.
Le march potentiel pour P est de 100 units par semaine.
Le march potentiel pour Q est de 50 units par semaine.
P est fabriqu en assemblant un composant COMP achet et deux pices p1 et p2 fabriques en
interne. Ces deux pices sont fabriques partir de deux matires premires MP1 et MP2.
Q est fabriqu en assemblant deux pices fabriques en interne, p2 (qui est dj fabrique pour
produire P) et p3, fabrique partir dune matire premire MP3.
Le diagramme ci-dessous dcrit les oprations de fabrication.

La capacit de production de chacune des machines A, B, C et D est de 5 x 8 x 60 = 2 400 mn par


semaine. Les temps de rglages sont nuls.
Elles sont chacune pilotes par des ouvriers qualifis non-interchangeables (non polyvalents).
Les dpenses de fonctionnement, qui comprennent les salaires chargs des ouvriers qualifis,
sont de 6 000 /semaine. Elles comprennent toutes les dpenses, y compris lamortissement des
machines, lexception des achats de matires premires et du composant.

Annexes

78

Quel est le profit maximum (ou la perte minimale) que cette socit est capable de raliser par
semaine ?
Je vous recommande de tenter de rsoudre ce petit problme avant de vous rendre sur la solution
au lien http://tinyurl.com/quizPQ

Annexes

79

Annexe 6 : Les Thinking Processes


Vous ne trouverez pas ici une prsentation dtaille de ce que sont les Thinking Processes
(Processus pour Penser) et des techniques quil convient dapprendre pour les apprivoiser. Vous
trouverez dans la littrature anglophone de nombreux livres qui y sont consacrs ou en parlent
(voir infra).
Pourquoi Eli Goldratt et ses collaborateurs ont-ils ressenti le besoin de travailler pendant
trois annes de 1989 1992 pour mettre au point ces outils logiques permettant de penser et
communiquer clairement.
Eli Goldratt le raconte dans sa prsentation What is TOC qui constitue le premier chapitre du
TOC Handbook publi chez McGrawHill : autant dans le monde de la production manufacturire,
il tait possible de drouler le processus damlioration dcrit en cinq tapes dans Le But avec
de la logique et de lintuition, autant il devenait difficile dutiliser ce processus dans dautres
environnements.
Les approches traditionnelles damlioration ne donnant pas les rsultats escompts, il y avait,
nous dit Goldratt, un urgent besoin de dvelopper une structure logique, dtaille, capable
didentifier le problme crucial partir des effets indsirables constats, causs majoritairement
par ce problme, et capable de le traiter sans crer de nouveaux effets indsirables. Ce qui fut
fait.

Il tait ncessaire daccompagner ces structures logiques dune grammaire et dune syntaxe : les
Catgories de Rserve Lgitime.
En effet, rien nest plus difficile - et Goldratt sy entranait de faon quotidienne et forcene que dtre logique, de dvelopper une logique robuste. Notre cerveau prfre puiser dans des
situations modles dj vcues et aboutir des conclusions approximativement justes plutt que
de raisonner ab novo (en considrant la situation comme nouvelle chaque fois).
Si vous voulez en savoir plus sur les catgories de rserve lgitime, vous pouvez cliquer sur le
lien suivant o je les ai prsentes pour lauto-contrle de ses propres arbres et pour lexamen
darbres que des tiers vous demandent de scruter http://tinyurl.com/ReservesLegitimes
Enfin, si vous vous sentez le courage de vous lancer dans ltude approfondie de ces outils, vous
pourrez utilement choisir parmi les livres qui traitent de ce sujet, outre ceux que je recommande
dans la Bibliographie choisie : Thinking Process de H.W. DETTMER , les chapitres 23, 24 et 25
du TOC Handbook (qui peuvent tre achets sparment en eBooks Kindle). Pour une premire

Annexes

80

approche, le livre dEli Goldratt Its Not Luck, qui prsente les Thinking Processes, est disponible
en franais sous le titre Russir nest pas une question de chance publi par lAFNOR.

Bibliographie choisie
Jai lu (et relu) les onze livres de cette bibliographie choisie. Un court commentaire sur chacun
veut aider le lecteur intress choisir lesquels lire et dans quel ordre, pour amliorer ses
connaissances sur la Thorie des Contraintes. Certains mritent dtre accompagns de la recommandation : lire absolument. Quelques uns ne traitent pas de la Thorie des Contraintes, mais
lui sont absolument compatibles. Ils apporteront au lecteur des connaissances complmentaires
que je crois indispensables au management aujourdhui.
Je connais lopinion assez rpandue qui affirme que ce nest pas dans les livres quon apprend
manager. Celui qui saffranchira de cette fausse barbe tirera srement autant de profit que jen
ai tir de la lecture de ces livres.

A tout seigneur, tout honneur : les livres dEliayhu Goldratt et


de ses co-auteurs lire absolument
The Goal : A Process Of Ongoing Improvement, E.M. Goldratt et J. Cox, 4th
edition (2013), North River Press
Traduction franaise Le But : Un processus de progrs permanent par M. Sperry et
J-C. Miremont 4me dition (2013) AFNOR - Premire dition en 1984 sour le titre :
The Goal : Excellence in Manufacturing.

Le But est larchtype des romans industriels - business novels - qui semblent tre
devenus aprs lui la forme de prdilection des livres sur la Thorie des Contraintes.
Il a t co-crit avec Jeff Cox qui a apport Eli Goldratt son savoir-faire de ngre.
Jeff Cox est aussi avec Dee Jacob et Suzan Bergland, membres de lAvraham Goldratt
Institute, co-auteur de Velocity publi en 2010 (Free-Press) traduit en franais sous le
titre Vlocit (Pearson).

Its Not Luck (1994), E.M. Goldratt, North River Press


Traduction franaise Russir nest pas une question de chance AFNOR.

Toujours sous la forme dun roman industriel, Its Not Luck crit par Goldratt seul,
prsente travers la suite de la carrire dAlex Rogo, hros du But, devenu 7 ans plus tard
vice-prsident de la branche diversification dUnico, lutilisation des Thinking Processes
ou Processus Pour Penser pour sauver ses entreprises de la vente ou de la fermeture.

Bibliographie choisie

82

Critical Chain (1997), E.M. Goldratt, North River Press


Traduction franaise Critical Chain : La Chane Critique par J-C. Miremont (2002)
AFNOR.
Critical Chain, encore un business novel, prsente les concepts novateurs de la gestion
de projets par la Chane Critique dans le cadre dun Executive MBA.

The Choice (2008), E.M. Goldratt, North River Press, co-crit avec sa fille
Efrat.
Pas traduit en franais.
The Choice est le livre testament dE. Goldratt sur la faon davoir une vie pleine en
sexerant penser et ragir comme un scientifique, de faon logique tout en suivant
son intuition et son motion.

Theory Of Constraints Handbook, Chapter 1 Introduction to TOC - My


Perspective (2010) E.M. Goldratt, McGrawHill
Tlchargeable en e-book. Pas traduit en franais.
TOC, My Perspective est la prsentation en 7 pages par E. Goldratt de ce quest la Thorie
des Contraintes pour lui. Lumineux.

Lire ces cinq livres permet au lecteur davoir une vue densemble des contributions majeures
dEli Goldratt la Thorie des Contraintes.

Autres livres marquants sur la Thorie des Contraintes


Theory Of Constraints Handbook (2010) James F. Cox III, John G.
Schleier,McGrawHill.
Pas traduit en franais.
38 chapitres, 1147 pages en petits caractres, une quarantaine dauteurs minents : le
TOC Handbook, le manuel de la TOC est la Bible on peut tlcharger sparment
chaque chapitre sous forme deBook Kindle. Pages 1137 1144, on trouve une bibliographie complte des uvres de Goldratt : livres, articles, vidos, film, prsentations,
e-learning, confrences, etc.

Bibliographie choisie

83

We All Fall Down : Goldratts Theory Of Constraints for Healthcare Systems


(2006), Julie Wright, Russ King, North River Press.
Pas traduit en franais.
We all fall down est un excellent roman sur les Thinking Processes appliqus dans les
services, plus prcisment lhpital. Le fait que le mentor de lhrone du livre soit
un spcialiste de limplmentation de la TOC dans lindustrie donne la mesure des
similitudes entre le monde de la production et celui des services. A lire absolument.

Deming and Goldratt : The Theory Of Constraints And The System Of


Profound Knowledge (1999) D. Lepore, O. Cohen North River Press.
Pas traduit en franais.
The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge est un livre qui runit
et fusionne les philosophies du management de ces deux gants que sont W. Edwards
Deming et Eliyahu M. Goldratt. Domenico Lepore a ensuite autopubli en 2010 Sechel
qui est la suite logique, avec dix annes dexprience supplmentaire et de progrs de
la mthode runissant les deux philosophies.

Epiphanized : Integrating Theory Of Constraints, Lean and Six-Sigma (TLS).


Bob Spoull, Bruce Nelson, North River Press
Pas traduit en franais.
Epihanized, la Rvlation, est un autre roman industriel qui traite surtout de lapport
de la Thorie des Contraintes aux actions Lean et Six-Sigma. Outre la partie roman, le
livre comporte 100 pages dannexes didactiques trs intressantes. Une russite.

Ce ne sont pas, bien entendu, les seuls livres sur la Thorie des Contraintes : jen ai tabli une
liste qui comporte actuellement plus de 200 titres et qui crot presque tous les jours.

Autres livres
Understanding Variation : The Key To Managing Chaos (2000) Donald J.
Wheeler, SPS Press.
Pas traduit en franais.
Undrestanding variation est un bijou pour comprendre comment digrer les donnes et
en extraire les informations et la connaissance ncessaires. Vous ne regarderez plus vos
analyses comme avant. A lire absolument.

Bibliographie choisie

Toyota Kata (2010), Mike Rother, McGrawHill.


Pas traduit en franais.

Toyota Kata fait la dmonstration convaincante que Toyota ne fait pas du Lean la
mode de chez nous mais applique une mthode de coaching et de mentoring maison qui
utilise les mmes ressorts logiques et socratiques que la Thorie des Contraintes.

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Les personnages du But