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Les petites et moyennes entreprises face `

a la
mondialisation
Marjorie Lecerf

To cite this version:


Marjorie Lecerf. Les petites et moyennes entreprises face a` la mondialisation. Economies et
finances. Universite Pantheon-Sorbonne - Paris I, 2006. Francais. <tel-00136530>

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Submitted on 14 Mar 2007

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UNIVERSITE DE PARIS I PANTHEON SORBONNE


U. F. R DECONOMIE
NUMERO ATTRIBUE PAR LA BIBLIOTHEQUE

Anne 2006

THESE
Pour obtenir le grade de

DOCTEUR DE LUNIVERSITE DE PARIS I


Discipline : Sciences Economiques
Prsente et soutenue publiquement par :

Marjorie Lecerf
Janvier 2006

LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES FACE


A LA MONDIALISATION
Directeur de thse :

Monsieur Roland Lantner, Professeur lUniversit de Paris I


Panthon Sorbonne

Jury :
M. Xavier Greffe, Professeur lUniversit de Paris I
M. Jean-Pierre Chamoux, Professeur lUniversit de Paris V
M. A Hamdouch, Matre de Confrence lUniversit de Lille

A tous ceux qui me sont chers,

Luniversit Paris 1 Panthon Sorbonne nentend donner aucune approbation ni improbation


aux opinions mises dans les thses ; ces opinions doivent tre considres comme propres
leurs auteurs.

Remerciements

Lessentiel de ces travaux a t men grce au soutien de lENSR (European Network for
SME Research) et de lAgence Franaise pour le Dveloppement International des
Entreprises, au sein dun laboratoire de recherche de la Maison des Sciences Economiques
Paris.
Mes premiers remerciements iront mon directeur de thse, Monsieur Roland Lantner,
Professeur LUNIVERSITE DE PARIS I, PANTHEON SORBONNE qui a accept dencadrer cette
thse et qui ma tmoign son soutien et sa confiance. Je lui exprime ma profonde gratitude
pour mavoir fait bnficier de son exprience et de ses comptences.

Les tudes concernant les PME ont t ralises par l ENSR et encadres notamment par
Monsieur Van der Horst, Bruxelles. Je le remercie vivement de mavoir fourni de manire
dsintresse tous les documents de travail ncessaires mes recherches.
Je remercie galement Madame Jeanin et Monsieur Berchtikou de la

Chambre de

Commerce et dIndustrie de Paris ainsi que Madame Launey dUBIFRANCE Paris, pour leur
collaboration et leur aide dans ma collecte dinformations pertinentes sur les PME.
J'ai apprci l'aide que m'a apport Monsieur Yannick Chtelain, Docteur, Enseignant
GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT, sur lanalyse des Technologies de lInformation et de la
Communication. Je le remercie aussi pour le soutien et la sympathie qu'il m'a tmoign.
Mes remerciements ne sauraient oublier le Professeur Docteur Woywode, Directeur du
laboratoire de Management International lUniversit RWTH, qui a bien voulu mapporter
son soutien quant au dveloppement de lanalyse concernant lobservation stratgique des
PME. Je remercie Monsieur Karoubi, tudiant la Maison des Sciences Economiques, pour
son aide concernant les dveloppements empiriques des recherches.
Que Monsieur Andreas Nel, Sybaweb Afrique du Sud, Dirigeant de PME et Monsieur Peter
Salvage, Sybaweb Afrique du Sud, Co-Dirigeant de PME reoivent ma sincre amiti ainsi
que mes vifs remerciements pour leur collaboration.
Toute ma reconnaissance ira aussi Madame Annick Morin, merci pour son soutien
administratif.

SOMMAIRE
Introduction gnrale
PREMIERE

PARTIE :

La

mondialisation

et

le

commerce

international
Chapitre I- La mondialisation : de quoi sagit-il ? Quelle position pour la
PME ?
Chapitre II- Elments du commerce international et consquences sur
les PME
Conclusion : La petite et moyenne entreprise en situation de faiblesse
DEUXIEME PARTIE : Les PME face la mondialisation
Chapitre III- Facteurs cls dinteraction entre PME et internationalisation
Chapitre IV- Les obstacles linternationalisation des PME et les moyens
de les surmonter (enqute et analyse de donnes sur linternationalisation
de la PME)
Conclusion : Difficults et chances de la PME dans la mondialisation
TROISIEME PARTIE : Possibilits stratgiques des PME dans le
cadre de la mondialisation
Chapitre V- Lanalyse de la position stratgique de la PME
Chapitre VI- Les stratgies dinternationalisation adaptes aux PME
Chapitre

VII-

La

PME

et

lacquisition

dinternationalisation
Conclusion : Proposition de solutions
Conclusion gnrale et perspectives
Bibliographie
Table des matires
Annexes

des

comptences

Introduction

Introduction gnrale

Introduction
Lune des problmatiques majeures pour les entreprises au cours des dernires dcennies
consiste en un accroissement permanent de la matrise de leur environnement. Le
phnomne de mondialisation joue donc un rle majeur sur lactivit des firmes. Le
commerce, les technologies, la vie sociale et culturelle ainsi que le fonctionnement des
structures politiques dans les diffrentes parties du monde sont aussi affects et soumis ce
mcanisme de transformation. La scne conomique mondiale et europenne a donc subit
un grand nombre de modifications importantes. Aujourdhui, les PME vocation
exportatrices sont videmment touches par ces transformations environnementales, mais
aussi les PME qui navaient lorigine quune vocation nationale.

Problmatique
La mondialisation met-elle en danger lactivit des PME? Doit-on craindre une disparition
progressive de la petite ou moyenne entreprise au profit dun dveloppement massif des
grandes entreprises multinationales ? La rponse classique cette question bascule de plus
en plus frquemment en faveur dune vision alarmiste lie aux mouvements de concentration
prsents dans un nombre croissant de secteurs. Le dploiement massif des stratgies de
cots et la tendance Big is beautiful qui dbuta dans les annes 1980 lchelle mondiale
ont engendr le dveloppement de gants internationaux contre lesquels la PME a vu ses
parts de march rduites progressivement la peau de chagrin allant bien souvent jusqu
sa disparition. Aussi au cur dune telle analyse retrouve-t-on la notion du jeu somme
nulle o lun gagne ce que lautre perd ; ds le XVIe sicle, Jean Bodin 1 affirmait que La
grandeur dun prince, en bien parler, nest autre chose que la ruine, ou diminution de ses
voisins ; et sa force nest rien que la faiblesse dautrui. Cette vision archaque mais
nanmoins toujours dactualit dans certaines analyses mne la dbat vers un constat
inquitant qui souligne la supriorit du plus fort (la grande entreprise) conduisant une
diminution permanente et dfinitive du plus faible (la PME).
Cette vision prsente cependant un caractre restrictif fatal sa pertinence ; le succs de la
PME ne dpend pas de la faillite des multinationales. Les petites et moyennes entreprises
souffrent de carences en terme de capacits dinternationalisation et de ce fait accumulent
un retard majeur sur les marchs mondiaux. La faiblesse dune entreprise nest pas un fait
immuable, il est possible dy remdier afin den assurer sa survie. Par ailleurs, certaines
caractristiques des PME leur confrent des forces non ngligeables en ce qui concerne
lacquisition dune position concurrentielle meilleure 2 . Bien que nettement plus importantes
1
2

JEAN BODIN, Les six livres de la Rpublique de J.B., Paris, 1576


TORRES G., Les PME, Paris, Flammarion, 1999

Introduction
en terme de taille, la France ou encore lAllemagne sont loin de mettre en pril les
conomies Suisse ou encore Hollandaise. Dotes de facteurs cls de succs diffrents et
dun dynamisme prcieux, les petits acteurs peuvent, sils ralisent les bons choix
stratgiques, rejoindre les plus grands. Les consquences des relations entre les grandes
entreprises et les plus petites ne peuvent donc pas tre prvues longtemps lavance. La
globalisation et lapparition des firmes multinationales en grand nombre ont remis en
question le positionnement de la PME. Pour cette dernire, les enjeux sont vitaux, il y va de
sa prennisation ou de sa disparition. Afin de mieux comprendre les relations complexes
existantes entre mondialisation et PME, observons le cas des entreprises europennes qui
doivent sadapter des largissements frquents de leurs marchs lis lUnion
Europenne en plus de la globalisation gnrale des conomies.
Lanalyse dune enqute, mene par lENSR 3 (The European Network for SME Research),
en 2003, concernant linternationalisation des PME dans les 18 pays partenaires de lpoque
plus la Suisse, permet de faire le point sur quelques indicateurs cls. Les entretiens passs
avec les chefs dentreprises de plus de sept mille PME devaient apporter des rponses
concrtes aux diffrentes motivations sinternationaliser et aux freins lis une telle
dcision. Les hommes et femmes interrogs, impliqus quotidiennement dans les
problmatiques lies aux petites structures, ont soulign comme premier point de faiblesse
les lacunes en terme de qualification du personnel, en effet, dans le cadre dune
internationalisation, la PME doit faire face des rglementations administratives plus
nombreuses qui ncessitent des connaissances largies notamment en terme de droit. Les
secondes insuffisances dsignaient un investissement financier trop consquent et des
lacunes en terme de soutien et de conseils. Ces deux manques indiquent une insuffisance
en informations institutionnelles qui prive lentreprise de multiples soutiens existants. Le
rsultat le plus dterminant de cette enqute concerne la vision focalise en nationale voire
en locale de la PME, en effet, plus de la moiti des chefs dentreprises sollicits ont soulign
le fait de navoir jamais envisag une internationalisation de leur activit. Alors quun simple
diagnostic de lenvironnement ainsi quune planification stratgique internationale pourrait
permettre une anticipation concernant les opportunits ou menaces, 60% des PME ngligent
ses outils de gestion qui sont pourtant monnaie courante dans la totalit des grandes
entreprises. Grce une optimisation de ces diffrents facteurs, la position des PME se
verrait nettement amliore et les perspectives de dveloppement des petites structures
connatraient un avenir meilleur. Il convient cependant de se poser la question des
mthodologies appliquer afin dagir favorablement sur ces derniers.

Pour de plus amples informations concernant lENSR, consulter annexe 14

Introduction
En complment de lanalyse de lenqute ENSR, une srie de tests a t ralise afin
dobserver les principaux facteurs issus de lanalyse prcdente et denrichir cette dernire
par le biais de critres jusquici ignors. Ainsi, les facteurs ont t approfondis de mme que
leurs effets sur la PME. Afin de raliser ces tests, une base de donne a t cre, elle
comporte, dans son ensemble 255 entreprises de 1 250 employs. Afin de rendre cet
chantillon reprsentatif, il a t constitu selon la mthode alatoire stratifie. Aussi, les
proportions de la base totale (70 000 PME franaises) ont t conserves en terme de
nombre demploys et de secteurs. Les conditions de la constitution de lchantillon
permettent lapplication de la thorie asymptotique. Au total, 20 facteurs ont t tests, ils
regroupent : lanciennet de lorganisation, lexistence dun milieu internationalisant,
linfluence du secteur, ltendue gographique de lactivit de lentreprise, lexistence dun
site Internet (suivi client, vente en ligne), la taille de la firme, lexistence dune organisation
spcifique linternationalisation, le chiffre daffaires, le chiffres daffaires export, la valeur
ajoute, la rentabilit, les salaires et traitements, le dirigeant (dynamisme, ouverture, langues
trangres parles, exprience internationale, niveau dtudes) et la technologie de la PME.
La plupart de ces donnes proviennent dun croisement de deux bases diffrentes,
(ASTREE et DIANE), mais aussi de deux questionnaires administrs aux PME de
lchantillon. Ainsi plus de 255 PME ont t contactes par tlphone afin de dterminer
diffrents facteurs dinternationalisation absents des bases de donnes car trop prcis et
parfois privs.
Lindicateur qui apparat comme le plus corrl et influant sur le niveau dinternationalisation
est lorganisation interne spcifique linternational. Il semblerait vident que la totalit ou
presque des PME exportatrices disposent de cette structure, or 52% des PME qui exportent
nen ont pas. Ce nest donc pas la fonction export qui cre lorganisation exportatrice. Une
organisation spcifique corrle la propension exporter, cette dernire est extrmement
motrice en ce qui concerne le ratio du chiffre daffaires export.
Le site Internet prsente galement une influence non ngligeable sur le chiffre daffaires
export, les PME les plus quipes ne sont par ailleurs pas celles qui ont dj une activit
linternational puisque seule 49% des entreprises faisant plus de 20% de leur chiffre
daffaires lexport disposent dun site Internet. Alors que 30% des PME disposant dun site
Internet ne travaillent pas linternational. Le second test effectu sur les sites Internet euxmmes ont rvl que la vente en ligne a une influence majeure sur linternationalisation de
lentreprise. Il paratrait vident que les PME travaillant lInternational squipent de ce fait
dun site Internet de vente or, 33% des entreprises disposant dun site de vente en ligne ne
travaillent pas linternational.
Un facteur li au chef dentreprise a galement une influence importante sur le niveau
dinternationalisation de la PME. Il sagit du degr douverture du dcideur de la PME quant

Introduction
son environnement social et gographique. Deux critres sont tests afin de mettre en
vidence ce facteur :
la participation active, du ou des responsables de lentreprise prenant les dcisions
stratgiques, des associations ou clubs sportifs
la ralisation de voyages de tourisme ltranger de manire rgulire

Le sens commun voudrait que les dirigeants travaillant linternational voyagent de manire
plus active que ceux travaillant uniquement en local, or, plus de 35% de ces derniers ne font
jamais de tourisme ltranger. Il en est de mme pour le critre li la participation des
associations, plus de 32% des dirigeants de PME internationalises ne participent pas ce
type dactivit. Une tude complmentaire ralise sur le secteur des services fournis
principalement aux entreprises, fait tat dun rsultat lgrement diffrent, le facteur de la
langue passe avant celui de louverture.
Lavance technologique est galement un indicateur qui sest rvl fortement influant sur
le

chiffre

daffaires

lexport.

Il

semblerait

vident

davoir

une

influence

de

linternationalisation qui permettrait un dveloppement technologique plus rapide de la firme,


cependant plus de 30% des PME faisant moins de 20% de leur chiffre daffaires lexport
font partie des entreprises les plus avances technologiquement. Cest bien le niveau
technologique qui influence linternationalisation et non linverse. Ainsi, ltude de ces
facteurs permet de dterminer avec plus dexactitude les attitudes adopter afin damliorer
linternationalisation et par ce biais la comptitivit des entreprises de taille moyennes ou
petite.

Les menaces de la mondialisation sont, elles, bien relles, lintensification de la


concurrence 4 et limplantation croissante des multinationales 5 peuvent donc tre dtournes
par un diagnostic international rvlateur dopportunits et une stratgie adapte au secteur
de la PME et prenant en compte les principaux leviers dactions cits prcdemment. La
seule possibilit daccrotre sa clientle devrait tre une raison suffisante lentreprise pour
ne pas ignorer un phnomne vecteur de croissance. Une prise de conscience collective
passionne aujourdhui un grand nombre de PME qui se trouvent dans des situations de
prcarits lies un manque de comptitivit en comparaison des grandes entreprises qui
ont commenc tirer profit de la globalisation des marchs depuis plusieurs dcennies. Le
succs des multinationales sattribue certes une capacit dinvestissement importante 6
mais aussi et surtout une observation permanente de leur environnement ainsi qu une
adaptation de leurs stratgies aux exigences des marchs. Elles utilisent, bien souvent,

DENIS H., Stratgie d'entreprise et incertitude environnementales, Paris, Economica, 1990


MUCCHIELLI JL., Multinationales et mondialisation, Manchecourt, Edition du Seuil, 1998
6
TORRES G., L'influence de la taille de la firme sur son financement, Thse de Gestion, Paris IX, 1999
5

Introduction
larme des cots ; la PME pourrait utiliser celle de la diffrenciation linternational. Ces
stratgies ont toujours t utilises dans un nombre croissant de PME, pourquoi seules 40%
des directions de petites et moyennes entreprises voquent-elles ces solutions
linternational? 7 Doit-on conserver la PME dans un isolement dangereux ? Les institutions
offrent des solutions multiples quant au financement de projets ltranger des petites
entreprises, aux conseils en terme de mode dinternationalisation, la rsolution de multiples
dtails oprationnels cependant quelles sont les organisations actives dans lintgration de
lentreprise la dynamique conomique de la mondialisation ? Qui, en amont de la dcision
daccder aux marchs mondiaux intervient en faveur de cette dernire ?

En accumulant un retard dj important en terme de globalisation, les petites et moyennes


entreprises amplifient le risque de se voir dpasses par les multinationales de manire
drastique. Au mme titre que les enjeux des TIC, qui ne ncessitent plus dtre souligns
aujourdhui, linternationalisation reprsente un must en matire de dveloppement. Si
des secteurs restent encore aujourdhui abrits, ils sont dsormais marginaux et pour
combien de temps le resteront-ils ? Une entreprise peut-elle aujourdhui dvelopper une
stratgie de long terme en national ? La mondialisation provoque des polmiques
permanentes, limmuabilit de son dveloppement est pourtant dsormais un fait acquis et
mme si ce dernier peut tre orient de manire diffrente par les politiques des pays, il nen
est pas moins une transformation implacable de lenvironnement de la grande entreprise,
prive ou publique mais aussi de la PME. Lindispensable adaptation de lentreprise son
environnement est devenue une vidence. Le risque majeur de la PME est dtablir des
stratgies en occultant un phnomne considrable influant sur son environnement direct qui
peut lui apporter prosprit ou pauvret. Concevoir des ambitions sans prendre en compte
lenvironnement international revient construire des dcisions caduques fondes sur une
vision partielle de la ralit.

Articulation de la thse
Un dveloppement en trois parties nous permettra de donner des indications concernant le
phnomne de mondialisation, de dfinir les difficults causes par ce dernier ainsi que les
cls de succs des petites et moyennes entreprises et enfin de proposer des solutions
adaptes en terme de stratgie.

Enqute ENSR, Linternationalisation des PME , 2003

10

Introduction

Dmarche suivie et plan


La plus grande partie des lments thoriques et statistiques a t reporte en annexe dans
un souci dallgement du texte. Une premire partie analyse limpact de la mondialisation sur
les petites et moyennes entreprises, tout dabord sont prsents des lments de la
mondialisation ainsi que le processus du phnomne et ses consquences sur la PME
(chapitre 1) Puis des lments du commerce international sont mis en lumire afin de
dterminer le nouvel environnement de la petite et moyenne entreprise (chapitre2).
Aux vues de ce nouvel environnement, la rflexion sur son internationalisation en tant que
mode de survie savre indispensable (chapitre 3) Il est, ainsi, utile de se pencher sur les
facteurs dune internationalisation russie (chapitre 4). Une enqute ralise sur plus de sept
mille PME europennes sera analyse afin de dterminer la position de la petite et moyenne
entreprise par rapport linternationalisation. Puis un driv Probit sera utilis dans le but de
dterminer les principaux facteurs en corrlation et influant sur linternationalisation.
Enfin, une troisime partie dterminera les dmarches stratgiques adaptes aux vues des
conclusions de la seconde partie. La question dun diagnostic appropri sera aborde
(chapitre 5) de mme que les principaux choix stratgiques dont la PME dispose lorsquelle
envisage un accs des marchs trangers (chapitre 6) et enfin les moyens dacqurir les
comptences dans le domaine de linternationalisation (chapitre 7).
Ltude de cette thse porte uniquement sur les entreprises de moins de 250 employs, hors
commerce de proximit 8 , localises soit en France soit au sein de la communaut
europenne afin de centrer lanalyse sur des impratifs plus homognes. En effet,
lensemble des petites et moyennes entreprises regroupe des firmes trs diverses, de taille
variable (allant jusqu quatre cent quatre-vingt-dix neuf employs) et localises dans le
monde entier. Afin de gagner en simplicit, cette dmarche sera concentre sur les firmes
europennes bien que le march de ces dernires soit parfois mondial.

De grands noms de commerce de proximit ont connu un succs international brillant (Boulangerie Paul, Jean
Louis David), cependant, ils restent des exceptions et ne reprsentent quune infime minorit.

11

Mondialisation

PREMIERE PARTIE: La
mondialisation et le commerce
international

12

Mondialisation
Beaucoup de discours et de dbats se sont accumuls concernant la mondialisation. Le
sujet est devenu un thme majeur travers le monde. En France, citons en novembre 2004
les multiples dclarations du Prsident de la Rpublique ce sujet, le 14 Marseille, le 19
lUniversit dOxford et le 25 Ouagadougou. Les travaux de multiples organismes ou
encore les articles de presse toujours plus nombreux.
Les premiers diffrends en matire de mondialisation commencent ds son historique, en
effet, alors que pour certains le concept est moderne et la tendance nouvelle, pour dautres
la mondialisation existe depuis des sicles et ne fait que subir des mutations 9 . Trois phases
sont mises en vidence afin de dterminer une chronologie. A lorigine de chacune de ses
phases, le progrs technique a toujours jou un rle crucial 10 . La premire phase est celle de
la naissance et du dveloppement de civilisations antiques. Deux rgions, favorises sous
plusieurs aspects par rapport aux autres, en auraient particulirement profit : l'Asie et
l'espace mditerranen. La seconde phase se situe aux XVe et XVIe sicles avec la priode
des Grandes Dcouvertes. L'picentre de la mondialisation se dplace alors de la
Mditerrane vers l'Atlantique. Enfin, la troisime phase dbute au XIXe sicle avec la
Rvolution Industrielle. C'est l're de la colonisation et rares sont les parties du globe
pargnes par cette nouvelle phase de la mondialisation. La premire phase a vu le
dveloppement de l'criture, la seconde de l'imprimerie et de la navigation et la troisime de
la machine vapeur et de la presse crite. En suivant son cours, le progrs technique a
entran des changements dans le domaine de linformatique et plus prcisment dans celui
des technologies de linformation et de la communication 11 , le monde s'est organis, comme
un systme complexe o la multiplication des rseaux et des individus, capables de s'y
exprimer, a mis en place un espace de changements acclrs.
Les dtracteurs de la mondialisation sont nombreux et le phnomne est souvent considr
comme un danger lgard des plus dfavoriss. On note la fin des annes 1990 une
monte

importante

des

mouvements

alter-mondialistes.

la

source

de

ces

mcontentements sont souvent critiques les principales organisations internationales


vocation conomiques (OMC, FMI, Banque mondiale et G8) qui se prsentent comme les
matres duvres de la mondialisation librale. Il existe rellement un danger en terme
daggravation des carts conomiques entre les acteurs mondiaux 12 , cependant les
opportunits sont multiples et des interventions ponctuelles des Etats peuvent permettre un

MICHALET C.A., Qu'est-ce que la mondialisation?, La Dcouverte, Paris, 2004


LAFAY G., Comprendre la mondialisation, Paris, Economica, 2002
11
REIX R., L'impact organisationnel des technologies de l'information, Revue Franaise de Gestion, jan-fv
1990
12
STIGLITZ J.E., La grande dsillusion, Paris, Fayard, 2002
10

13

Mondialisation
contrle du rythme de progression de la mondialisation. Toute tentative darrt du
mouvement conomique mondial serait, toutefois, vaine, il est tout au plus envisageable de
modifier sa direction, dacclrer ou ralentir son rythme, daugmenter ou diminuer son
ampleur.
Le commerce international joue galement un rle important dans la mondialisation ainsi que
lessor des changes internationaux. Entre 1800 et 1913 la valeur du commerce mondial de
biens par tte est multipli par 25, et de manire globale, la croissance du commerce
mondial entre 1980 et 1998 voit sa valeur multiplie par 2,6 13 . Tout autant que le commerce,
cest la finance qui merge comme un champ majeur de la mondialisation. La mondialisation
des flux financiers est si dveloppe quil est possible de constater le fonctionnement dun
march unifi des capitaux lchelle de la plante. Les changes du commerce
international doivent se lire, la fois, comme la consquence du principe de libre
concurrence et la rsultante de la spcialisation internationale conforme la thorie
traditionnelle ricardienne des avantages comparatifs. Les rendements croissants et la
diffrenciation des produits analyss par la nouvelle thorie du commerce international sont
galement des variables explicatives de la mondialisation.
Aussi afin de mettre en lumire ce phnomne aux faces multiples et ses consquences sur
la PME, une partie sera consacre en apprendre plus sur le processus de mondialisation
et ses dimensions qui peuvent influencer les entreprises (chapitre 1). Puis, une approche du
commerce international, thorique et chiffre peut en suite utilement contribuer dessiner le
cadre dans lequel s'inscrit le phnomne (chapitre2).

13

RAINELLI M., Le commerce international, Paris, La Dcouverte, 2003

14

Mondialisation

Chapitre 1
La mondialisation : de quoi sagit-il ?

15

Mondialisation
Il est essentiel dans un premier temps de dfinir plus clairement le concept de mondialisation
afin de comprendre ses liens avec les PME. En effet, les dfinitions sur le sujet sont
nombreuses et ne traitent bien souvent que dune partie de la mondialisation. Cest
seulement avec une ide plus prcise de ce quimplique la mondialisation quil sera possible
de dterminer ses multiples consquences sur les petites et moyennes entreprises.

Afin de mieux cerner ce quon entend par mondialisation , il convient de replacer


historiquement les faits qui participent sa construction. Son dveloppement alterne les
phases dacclration et de stagnation. Lun des tous premiers outils de la mondialisation est
lcriture, base indispensable la communication indirecte et lchange dinformations.
Cest aux Ier et IIe sicles de notre re que lcriture romaine atteignit sa perfection et devint
loutil de multiples communications inter-pays. Une seconde acclration importante dans le
dveloppement de la mondialisation intervint ds la fin de XVe sicle avec les grandes
dcouvertes. LEurope se lance la conqute conomique et culturelle de la plante. Lessor
des transports maritimes reprsente alors un moyen de dveloppement essentiel pour la
mondialisation. Puis cest au milieu du XIXe sicle que le processus de mondialisation subira
une nouvelle acclration. Cest lintensification du systme dchanges de lconomie
mondiale Europenne : la colonisation moderne. La rvolution industrielle va jouer un rle
majeur dans le dveloppement de la mondialisation, en effet, lEurope va subir une
croissance dmographique pousse et une modernisation accrue des moyens de transport
et de communication notamment avec larrive du tlphone et de la radiocommunication.
Depuis 1990, la croissance de la demande mondiale, la rduction des obstacles aux
changes et la constitution dune communaut internationale de plus en plus homogne ont
vivement encourag le phnomne de mondialisation.

Il est galement important dexpliciter la notion de mondialisation ainsi que ses multiples
dimensions. Lexpression tant de nos jours beaucoup utilise et pas toujours bon escient
il est donc ncessaire de la replacer dans son contexte. Deux visions de la mondialisation
dominent actuellement les dbats. La premire considre les aspects de dveloppement
bnfique du phnomne et la seconde ses risques. Ces deux visions peuvent apporter des
prcisions importantes sur la perception de la mondialisation ainsi que sur les politiques
conomiques possibles. Etant un phnomne complexe, la mondialisation est compose de
plusieurs dimensions, laspect plutt conomique renvoie au rapprochement des conomies
nationales vers une conomie globale. Laspect financier de la mondialisation est essentiel et
fait rfrence la croissance des flux financiers entre Etats. La mondialisation commerciale
est constitue par la croissance des changes de biens et services dans le monde. La

16

Mondialisation
technologie joue un rle majeur dans la mondialisation, notamment par le biais de
linformation. Il en est de mme pour le rapprochement des socits et des cultures, de ces
rapprochements sont ns des rseaux qui ont une action importante sur la scne mondiale.
Ces diffrents facteurs ont tous des rles jouer dans la mondialisation et il convient de les
prciser afin de mieux cerner le phnomne ainsi que ces consquences sur les PME. Alors
que certaines dimensions seront porteuses dopportunits, dautres constitueront des
menaces pour lentreprise. Il convient donc de les identifier et de dfinir linfluence de
chacune delle sur la petite et moyenne entreprise.

17

Mondialisation

11..11 E
meennttss ddee llaa m
Ellm
moonnddiiaalliissaattiioonn
Le terme globalisation est seulement apparu aux Etats-Unis dans les annes 80 pour
qualifier l'interdpendance conomique croissante cre par le nouveau mode de production
dlocalise, la libre circulation des biens, des capitaux et de l'information. La mondialisation
se dveloppera, pour ensuite connatre un recul durant la premire moiti du XXe sicle,
marque par les deux guerres mondiales, l'avnement du communisme et la grande
dpression des annes 30 14 . Le commerce international connatra un nouvel essor dans la
foule des dcisions ou des vnements constituant des ractions ces phnomnes
historiques. On peut ici rappeler les recettes keynsiennes appliques pour relancer les
activits aprs la dpression, le plan Marshall 15 et l'tablissement des institutions de Bretton
Woods, ainsi que l'croulement du systme communiste. Dans les annes 80, les diffrentes
tapes de la mondialisation taient dj accomplies: les flux d'exportation taient
consquents, l'investissement tranger direct tait devenu un moteur de dveloppement et
les rseaux de production et d'information fonctionnaient. Les autres lments conomiques
qui constituent la toile de fond de cette progression de l'intgration conomique sont les
suivants: le choc ptrolier des annes 70, l'application des thories conomiques nolibrales, l'mergence des pays nouvellement industrialiss, la fin des discussions du cycle
Uruguay du GATT (comme cit prcdemment), le formidable dveloppement de la
tlcommunication et l'adoption de la dlocalisation ; l'implantation des Compagnies
TransNationales comme mode de production, la signature des accords de Marrakech en
1994, l'mergence de nouveaux blocs conomiques rgionaux et l'avnement de la
comptition l'chelle mondiale. Ce processus a connu plusieurs phases de dveloppement
dont une dans les annes 90, suite au triomphe de l'conomie de march, aprs la faillite du
modle communiste. Dsormais l'ordre conomique mondial est capitaliste et la logique
financire s'impose tous, partout. D'o les nouveaux credos que sont rentabilit et
efficacit. Les PME nchappent pas ce phnomne, elles ont aujourdhui la mme priorit
que les grandes entreprises, savoir : tre comptitive afin de conserver ou conqurir une
place sur le march national ou international. Afin de rpondre ce critre de comptitivit,
cest lorganisation et la stratgie de lentreprise, dans leurs ensembles, qui doivent tre
tournes vers une logique de rentabilit. Le financement tant le moteur de cette rentabilit,
la fonction financire est devenue essentielle la PME et son contrle est la condition cl
dune future russite.
14

Consulter un bref historique et la chronologie de la mondialisation en annexe 1


Le plan Marshall fut un des plans de reconstruction de l'Europe aprs la Seconde Guerre mondiale connu
officiellement aprs son laboration comme Programme de Rtablissement Europen (European Recovery
Program ou ERP)

15

18

Mondialisation
Ainsi, la globalisation n'est pas un phnomne naturel mais elle est le rsultat d'un choix
motiv par la recherche de profits pour les producteurs. La mme motivation avait
occasionn l'internationalisation de la production, il y a quatre sicles. Le mme dfi se pose
aujourd'hui avec la globalisation. Les PME se doivent donc de le relever afin dassurer leur
prennit.
Pour une PME, la globalisation est le stade ultime de son internationalisation. En effet, plus
les taux dexport, dimport et dinvestissement direct ltranger augmentent, plus
lentreprise tend vers sa forme globale. La globalisation pourrait tre dfinie comme tant "le
processus d'intgration des marchs nationaux de biens, capitaux, financiers et des marchs
en devises en un unique march global fonctionnant selon des rgles universelles".
Le Fonds Montaire International dfinit la globalisation comme tant "l'interdpendance
conomique croissante de l'ensemble des pays du monde, provoque par l'augmentation du
volume et de la varit des transactions transfrontalires de biens et de services, ainsi que
des flux internationaux de capitaux, en mme temps que par la diffusion acclre et
gnralise de la technologie". Cest donc sur plusieurs fronts que lentreprise doit lutter et
sadapter de faon toujours plus rapide.

1.1.1 Deux visions opposes


1.1.1.1

Une vision plutt librale

Selon l'interprtation librale des choses, la globalisation serait la rsultante d'un


dterminisme par les forces technologiques qui pousseraient une intgration de toutes les
parties du monde en une seule conomie globale. Ce "village global" est cens tre
bnfique pour tous ceux qui s'y intgreraient et accepteraient d'obir aux rgles, tandis que
ceux qui y rsisteraient seraient exclus de l'essor conomique et du dveloppement. Daprs
cette interprtation, la mondialisation devrait tre bnfique toutes les entreprises qui sy
impliqueraient, les PME auraient donc un avantage majeur et mme vital sinternationaliser
toujours plus de faon participer la mondialisation et en tirer un maximum de profit.
Depuis toujours, les dveloppements technologiques donnent les impulsions des
changements conomiques et politiques 16 . La technologie est un facteur vital la socit se
trouvant derrire tous les progrs culturels, politiques et mme conomiques. Le phnomne
auquel nous assistons maintenant semble cependant fondamentalement diffrent.
Lintgration du dveloppement informatique et des communications a donn un lan
16

Consulter la partie suivante pour de plus amples informations : 1.3.5 Dimensions technologiques de la
mondialisation

19

Mondialisation
important de croissance conomique. Cette conclusion est cependant nuancer le paradoxe
de Solow nayant toujours pas t totalement cart par la recherche 17 . Il est cependant
incontestable que le dveloppement technologique mne une plus grande mobilit, allant
de pair avec une plus grande dpendance envers le secteur tertiaire au sein du processus
de production. L'intgration de l'informatique et des tlcommunications a commenc btir
un systme de rseaux pour l'conomie mondiale. Les entreprises sont ainsi capables
d'intgrer la production et de servir leurs clients partout dans le monde. Ainsi, Lantner R. et
Hamdouch A. ont mis en vidence le point suivant: La mutation technologique catalyse la
mondialisation, travers la globalisation financire mais aussi travers des slectivits
accrues sur les marchs des biens et services, et la reconfiguration des structures de
gouvernance. L'intgration conomique mondiale est porteuse dopportunit et cest
galement un phnomne invitable. Dimmenses bienfaits ont t permis travers le
monde grce au phnomne de mondialisation, cest sur elle que lAsie orientale a fond
son succs, notamment sur les changes commerciaux et le meilleur accs aux marchs et
aux technologies. Cest elle qui a permis de grands progrs en matire de sant, et qui cre
une socit civile mondiale dynamique luttant pour plus de dmocratie et de justice
sociale. 18 Il nexiste pas d'autre alternative logique. Mme si le chemin pour y parvenir est
sem dembches, la mondialisation semble incontournable.
Un angle danalyse : Le seuil daccumulation des connaissances et le dveloppement technologique

Lvolution rapide des connaissances et laccroissement de leur seuil daccumulation sont


des moteurs essentiels au phnomne de mondialisation. La recherche et les nouvelles
technologies occupent des positions de plus en plus importantes ce qui a pour consquence
daccrotre le seuil daccumulation des connaissances de chaque personne. Le graphique en
page suivante nous prsente les exigences en terme de connaissances auxquelles un cadre
doit faire face au cours de sa vie.

17

En 1987, Robert Solow nona un paradoxe, connu depuis sous le nom de paradoxe de la productivit , ou
paradoxe de Solow , selon lequel l'ordinateur est partout, sauf dans les statistiques de productivit . En
effet, la croissance annuelle de la productivit apparente du travail et du progrs technique a considrablement
ralenti partir de 1973 (c'est--dire alors que l'ordinateur se diffusait dans l'conomie). De 1966 1973, la
croissance annuelle de la productivit horaire apparente du travail, hors secteur marchand, tait de + 2,4 et la
croissance annuelle du progrs technique de +1,9. De 1974 1995, une croissance annuelle de la productivit
horaire apparente du travail (hors secteur marchand) de + 1,5 tait enregistre, lors de cette mme priode, la
croissance annuelle du progrs technique ntait que de +1. (La productivit apparente du travail se dfinit
comme la production par heure de travail. Elle dpend fortement du stock de capital, et en particulier des
machines dont disposent les travailleurs. Ainsi, son augmentation ne traduit pas forcment une plus grande
efficacit du capital ou de la main-d'oeuvre : elle peut dcouler d'une simple augmentation du capital, de
l'investissement.)
18

Joseph E. Stiglitz

20

Mondialisation
Reprsentation graphique de lvolution des connaissances dun cadre au cours de sa vie.

Champs de la
formation
permanente
Exprience + autodidactie +
formation permanente

Masse
critique
initiale

25 ans

35 ans

45 ans

55 ans

65 ans

Connaissances scientifiques et technologique (optimale)


Connaissances scientifiques et technologique (relle)
Oubli

C : connaissance
Croissance de 7% tous les ans (doublement tous les 10 ans)
Source: Roland Lantner

Ces courbes prennent en compte la formation initiale reue par la personne, mais aussi son
autodidactie et son exprience. Lexprience, lautodidactie et la formation permanente
forment lensemble des connaissances accumules par une personne ; celles-ci sont en
progression permanente malgr leur diminution afflige par la courbe de loubli. Les progrs
techniques 19 et sociaux jouent un rle dans laugmentation du seuil de connaissances dune
personne. Cet accroissement des connaissances est un rouage important du cycle de
mondialisation que lon peut schmatiser de la manire suivante :

19

Consulter titre dexemple, labaissement des cots informatique et de communication en annexe 2

21

Mondialisation
Mutations technologiques et sociales

La recherche comme facteur


de comptitivit : augmentation
de la recherche en sciences et
technologies
(Spcialement dans les
secteurs de llectronique et
des biotechnologies)
Franchissement dun seuil
dans laccumulation des
connaissances : croissance de
la masse critique des
connaissances initiales

Augmentation
des
dlocalisations

Recherche de
maximisation
de la rentabilit

Mondialisation
des marchs

Croissance de
la production

Besoin
dautomatisation
des traitements et
Augmentation du besoin en qualification de la main
duvre et accroissement de la productivit du travail

de la mmorisation
de linformation :
augmentation de
lutilit de
linformatique

Laccroissement du seuil daccumulation des connaissances (recherche et technologie) a


entran une augmentation du besoin de loutil informatique. La recherche est en effet un
facteur cl de succs pour beaucoup dentreprises, notamment dans les domaines de
llectronique ou encore des biotechnologies. La main duvre ncessite donc une formation
initiale plus pousse qui accrot le niveau de qualification de la main duvre. Dautre part
loutil informatique tant de plus en plus utilis, le niveau de la formation a cr afin de suivre
les tendances technologiques des entreprises. Dune manire gnrale, les mutations
technologiques en interrelations avec laccroissement des connaissances ont engendr une
augmentation de la productivit et de la production des entreprises. La recherche est
aujourdhui perue comme un facteur de comptitivit essentiel aux entreprises.

1.1.1.2

Quelques arguments alter mondialistes

L'autre interprtation, qui s'inspire de thories de l'conomie opposes la premire,


considre la globalisation comme tant ni plus ni moins qu'une tentative de forcer les
gouvernements et les Etats se soumettre une hgmonie no-librale. Ce ne serait en fin
de compte qu'une nouvelle forme d'imprialisme. Cette interprtation prsente les dangers

22

Mondialisation
de la mondialisation, dans laquelle les PME seraient alors soumises des lois du march
trs dures fixes par ses plus grands acteurs. Elles ne bnficieraient alors daucune
protection ni aide quelles quelles soient des Etats. Et elles seraient amenes devenir
gantes o disparatre totalement 20 .

Les limites de la mondialisation

La globalisation se distingue des autres phnomnes d'internationalisation prcdents. Ces


autres phnomnes poussaient une intensification des relations entre nations alors qu'ici
nous assistons une relle interpntration des nations. Les firmes globales qui sont les
dispositifs essentiels de la globalisation diffrent de la firme internationale en ce sens que
cette dernire fonctionne dans un cadre national prcis tandis que pour les firmes globales
les frontires nationales et les Etats ne sont plus des obstacles leur expansion. Avant la
cration de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC), les mcanismes de rgulation du
commerce, tels le GATT, graient un paradigme de frontires - et d'changes aux frontires tout en laissant la souverainet aux Etats. L'OMC pour sa part intervient au sein des Etats.
Aussi, la globalisation implique une diminution du rle de l'Etat: il cde une partie de ses
prrogatives, au niveau extrieur, aux organisations internationales ou rgionales, et,
l'intrieur, au secteur priv.
Parmi les bouleversements dus la mondialisation, lun dentre eux nous touche de manire
personnelle, il sagit du changement dans le rapport lautre. En effet, il nest plus possible
aujourdhui dignorer ou encore de rejeter nos voisins ou encore ltranger , il faut
dsormais vivre avec et son contact permanent. Depuis des sicles, la mfiance envers
lautre a occup une place importante dans nos socits, elle tait par ailleurs lun des
moteurs principaux des haines raciales ou religieuses. Ainsi, il parat difficile de constituer
une socit monde sur de telles bases, les individus des diffrents pays industrialiss
tendant se rapprocher en terme de mode de vie. Cependant, le chemin parcourir
concernant les rapprochements des mentalits et lacceptation de lautre est encore long. La
mondialisation conomique est bien avance, mais la cohsion sociale du mouvement nen
est qu ses balbutiements. Le dcalage dans le dveloppement de ces deux dimensions de
la mondialisation cre par ailleurs de nombreux conflits, en effet, cest bien la mondialisation
conomique qui est au cur des dbats et qui anime les mouvements alter mondialistes.
Les dlocalisations effraient et le pouvoir accru des grands groupes internationaux laisse
entrevoir une redistribution des rles qui ne semble pas jouer en faveur des ouvriers et du
personnel moins qualifi des pays dvelopps. Ces phnomnes effraient et tout
20

Argumentation plus dveloppe dans la partie suivante : III. Limites de la mondialisation

23

Mondialisation
particulirement le chmage, consquence premire inluctable lors dune dlocalisation
dusine. La mondialisation apparat donc certains comme un mcanisme dangereux et
porteur de consquences nfastes pour les individus. Nous tacherons dexpliquer cette
perception, quelque peu simpliste, vhicule par certains groupes, dans la partie suivante.
La mondialisation semble donc constituer une menace pour certains individus, quen est-il
des Etats ? Sont-ils tous gaux face cette tendance ? La mondialisation joue, en effet,
dsormais, un rle vital dans la dtermination de la croissance intrieure. Une grande partie
des volutions subies par les conomies nationales de diffrents pays sont fortement lies
leurs internationalisations. On attendait de louverture des frontires un effet rducteur des
ingalits internationales et des revenus, en effet, chaque pays devrait, en principe, profiter
de cette ouverture et notamment les pays en voie de dveloppement. Ces pays bnficient
de gains dus aux changes, mais aussi, dune diffusion internationale du savoir-faire. Le
gain est galement important en terme daccs aux technologies industrielles et la
transmission des connaissances par de multiples canaux. Cependant, ces retombes
bnfiques ne peuvent prendre effet seulement si les conditions de croissance, de niveau de
vie et de production sont harmonises. Or ce nest pas le cas aujourdhui, en effet, la masse
des pays en dveloppement fait lobjet dune croissance, certes mais quel prix ! Les
ingalits sociales se multiplient et ces socits paient un lourd tribut leur croissance
conomique.

Dlocalisation et chmage
De nombreux cas de dlocalisation touchent les pays industrialiss 21 . Les restructurations
dactivit des firmes sont menes au niveau plantaire et correspondent la dispersion
gographique des entreprises et de leurs fournisseurs afin dexploiter au mieux les
drgulations et les conditions favorables offertes dans les pays les plus pauvres. Bien
souvent, les licenciements sont annoncs lors de la publication des rsultats trimestriels et
les actionnaires informs le jour mme peuvent ragir aux mesures de redressement. Les
priodes dactivit faible sont ponctues de licenciements et les priodes de reprise dactivit
entranent des embauches ralises des conditions diffrentes des premires. Contre ce
phnomne, le dsaccord politique nest plus suffisant, des mesures internationales sont
ncessaires. La comptition mondiale entrane de faon inluctable une destruction massive
demploi faible niveau de qualification dans les secteurs les plus exposs et caractriss
par des dsavantages comparatifs. Afin de contrebalancer ce phnomne, il faudrait
parvenir crer suffisamment de nouveaux emplois haute valeur ajoute dans les secteurs
21

Consulter en annexe 3, Approfondissement du phnomne de dlocalisation

24

Mondialisation
les plus comptitifs et profiter pleinement de leurs avantages comparatifs en augmentant le
nombre

dembauches

dans

ces

secteurs.

Cependant,

la

drglementation

non

accompagne de contre-pouvoirs fait peser sur lemploi dans les conomies dveloppes
une menace qui touche dj les couches de travailleurs non qualifis menacs dexclusion.
Lingalit dans les revenus de ceux qui travaillent se creuse galement de manire
considrable.
Ces considrations sont cependant plus justifies en matire de peur collective face la
mondialisation et aux changements quen matire conomique. Le climat social est dtrior
de par ces craintes et ce phnomne nest pas ngligeable et ncessite un
accompagnement de lEtat dans ces transitions.

22

Dans bien des cas, si la firme navait pas

dlocalis, les situations auraient t les suivantes :


Disparition de la firme due une comptitivit insuffisante
Poursuite de la production nationale et exportation ou consommation interne
Affaiblissement progressif de la comptitivit de la firme
Dans le premier cas, la dlocalisation ne change rien en terme demploi dans la mesure o
sans celle-ci, la firme aurait disparu en mme temps que ces emplois. Le second cas est
dcal de la ralit et ne tient pas compte des motivations des entreprises lors de leurs
procdures de dlocalisation. Le troisime cas ne prsente quun effet court terme, en
effet, la firme ne pourra pas poursuivre son dclin ternellement et elle devra tt ou tard
procder une restructuration et une relance de son activit.
La dlocalisation, en terme conomique apparat comme beaucoup plus clmente et ne
justifie pas les agitations quelle provoque au sein de la socit. Laccompagnement de lEtat
doit donc se situer beaucoup plus en terme de communication et dducation de la
population quen terme dinterventionnisme conomique pur.

22

Les effets des dlocalisations sur lemploi : Dans lanalyse conomique, on dnombre quatre effets
principaux directs ou encore indirects des dlocalisations sur lemploi. Les effets sur lemploi sont, quant eux,
diviss en deux catgories : substitution ou complmentarit. La production trangre remplace la production
nationale, il y a effet de substitution, les emplois sont dtruits en national et crs ltranger, la filiale trangre
se fournit en pices dtaches la maison mre dans le pays dorigine, il y a donc effet de complmentarit, des
emplois sont crs de faon indirecte par stimulation des exportations, la dlocalisation ltranger de la
production est accompagne dun travail dencadrement dans la maison mre, il y a donc un effet de
complmentarit et la cration demplois de cadre dans le pays dorigine, o, la dlocalisation de lusine
ltranger entrane en national une augmentation des services annexes (bancaires, consultants, avocats), il y a
donc un effet de complmentarit. Les effets directs de la dlocalisation sur lemploi peuvent tre visualiss par
la relation suivante :
L = Q x L
L : nombre demplois perdus
Q : accroissement de la production de la filiale trangre engendr par linvestissement
: fraction des ventes des filiales qui auraient pu tre ralises par des exportations de la maison mre partir du
pays dorigine, il peut varier de 0 1, leffet final direct sur lemploi dpend de son estimation
L : ratio travail/ output de la production de lusine trangre, nombre demploys par unit de production ralise

25

Mondialisation

Un dveloppement mondial htrogne: des PME mondiales ingales


Globalisation et rpartition
On voit saffirmer des villes globales telles que New-York, Chicago, Paris, Londres, Milan,
Hong Kong, Sao Paulo de plus en plus dconnectes de leur environnement proche.
Ainsi, ces mgalopoles sintgrent de plus en plus dans un rseau mondial et se sparent de
leurs zones gographiques les plus proches. Les carts en terme de mode de vie et
dconomie sont de plus en plus consquents entre ces villes et leurs pays dorigines.

Les rseaux de mgalopoles : lAMM Archipel Mgalopolitain Mondial (O. Dollfus,


gographe)

Source : Durand, Lvy, Retaill/ Gimeno, 1992, Dolfus, 1995

Rseau de mgalopoles : curs du centre


Ples conomiques principaux et secondaires
Mgalopoles existantes et en devenir
Ples conomiques et politiques principaux et secondaires
Relations entre ples principaux et ples secondaires

Ainsi, la globalisation nest pas plantaire mais polarise sur un nombre concentr de pays.
Les conomies nationales ne participent pas mme hauteur, les pays les moins

26

Mondialisation
dvelopps restent en retrait. De 1966 2000, trente pays ont reu 93,3% des
investissements directs 23 , 98,9% de ces mmes investissements sont originaires de trente
pays (engendrent 91% des exportations et reoivent 98,8% des paiements technologiques)
Aussi peut-on diviser le monde en quatre groupes, sans cesse remis en question et
fortement variables de par leur constitution, quil est possible de schmatiser ainsi :
Les trois groupes de pays dans la division du monde

PMA
Economies

TRIADE
mergeantes

Economies mergeantes :
-

Asie :Chine, Core du Sud, Taiwan, Malaisie, Singapour, Hong Kong

Amrique latine : Mexique, Brsil, Argentine, Chili

Pays en transition : Pologne, Rpublique Tchque, Hongrie, Slovnie

Pays les Moins Avancs : Afrique sub-saharienne, autres pays dAsie et dAmrique latine
Le quatrime groupe tant form dconomies en marge des conomies mergeantes
(Maroc, Tunisie, Egypte, Russie)
Les pays des groupes 3 et 4 varient de faon consquente et sont sujets aux crises
financires ainsi quaux soubresauts de leur vie politique.

LA TRIADE

Les pays de la triade occupent les premiers rangs mondiaux en terme dexportation,
dimportation et dinvestissements directs. Ils sont en mme temps les prteurs et les
emprunteurs des capitaux financiers. Dans cette zone, la spcialisation est intra-industrielle
(conomies dchelle et diffrenciation des produits) Le march de capitaux de la triade
concentre les placements de fonds de pension et de fonds dinvestissement, les oprations
de prts et demprunts en monnaies internationales et enfin les grandes missions
obligataires publiques et prives ainsi que les augmentations de capital. Cest une zone o

23

World Investment Report, publi par le CNUCED

27

Mondialisation
les prfrences des consommateurs sont proches et o circulent des produits fortement
diffrencis et sophistiqus.

NOUVELLE ECONOMIES

Les pays de la nouvelle conomie sont proches des conomies de la Triade. Leurs produits
sont moins sophistiqus, et les productions se situent plus en amont de la chane de la
valeur de par la fabrication de composants de produits finis, de pices dtaches Les
gammes de produits des pays de nouvelle conomie correspondent aux anciennes
productions de la Triade. Le processus suivi par ces pays learning by doing pourrait
transformer ces pays, long terme, en dangereux comptiteurs pour les pays de la Triade.
Cependant, pour le moment, leurs exportations de capitaux sont plutt ngligeables et leurs
monnaies nationales sont bien souvent rattaches au dollar. La convergence entre les pays
de la Triade et ces pays a connu un essor important lors de ces dernires dcennies. Leur
position reste cependant dpendante des choix stratgiques de la Triade 24 .

ECONOMIES MARGINALISEES

Ces pays courent un risque majeur dans la mondialisation, il sagit de leur marginalisation
probable. Les exportations de ces pays restent constitues de produits primaires, du sol ou
sous-sol alors que leurs importations sont constitues de produits manufacturs
(agroalimentaire ), de services et de capitaux. La majeure partie des capitaux imports
reste constitue de fonds relevant daides publiques au dveloppement. Par ailleurs, les flux
entrants dinvestissement sont trs faibles et ils se concentrent dans un nombre trs restreint
dactivits. Les rares implantations trangres produisent des biens trs faible valeur
technologique et qui requirent un niveau de qualification faible. Les pays de ce groupe ne
font pas dinvestissement ltranger et nexportent pas de capitaux. Les rares mouvements
de capitaux sont constitus par des dons et des prts multilatraux.

Taux de croissance des PIB

En observant lvolution des taux de croissance du Produit Intrieur Brut, il est possible
dobserver plus en dtail les carts conomiques entre les pays. Ces volutions nous
renvoient aux diffrents vnements intervenus lors des annes coules tels que les chocs

24

Galbraith J., La Voix des pauvres ou Ce qu'ils ont nous dire sur l'conomie, Ides 495, Gallimard198418Saint-Amand

28

Mondialisation
ptroliers de 1973 et 1979, la crise de lendettement international des annes 1980 et
leffondrement du bloc communiste.

Taux de croissance des PIB dans diffrentes zones et priodes


(croissance annuelle en %)

73/ 60

80/ 73

89/ 90

89/ 2000

PVD dAsie (a)

3,8

5,1

6,8

7,0

4 dragons dAsie (b)

9,1

7,6

8,2

6,1

Afrique du Nord (c)

4,5

6,9

4,0

3,2

Etats-Unis

4,3

2,5

3,3

3,1

Amrique Latine (d)

6,0

5,2

1,5

2,9

Union Europenne

4,8

2,3

2,4

2,2

Afrique Noire (e)

4,0

2,0

2,0

2,0

Japon

9,6

3,4

3,9

1,7

Europe de lEst (f)

5,4

4,4

2,2

- 4,1

Source : Grard Lafay, Comprendre la mondialisation, Economica, 2002/ CHELEM-PIB 25

(a) Chine, Inde, Indonsie, NPI dAsie 2e vague, Asie nda.


(b) Core du Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapour
(c ) Algrie, Maroc, Egypte, Tunisie, zone excluant la Libye et spare du Moyen Orient
(d) Mexique, Amrique centrale et Sud
(e) Autres pays dAfrique lexclusion de lAfrique du Sud
(f) Pays de lex-URSS et dEurope Centrale et orientale, lexclusion de lex-Yougoslavie

Depuis la fin des annes 80, le phnomne de mondialisation joue un rle important, la
hirarchie des taux de croissance reflte les distorsions des taux de changes. Aussi de 1989
2000, les taux de croissance les plus levs ont t enregistrs dans les zones o la
monnaie tait sous-value comme par exemple dans les pays asiatiques en voie de
dveloppement ou encore les quatre dragons dAsie.

Ces deux interprtations ont lavantage de prsenter brivement la surface des multiples
polmiques engendres par la mondialisation, cependant, elles ont linconvnient dtre
superficielles et de ne prsenter quun point de vue extrme et une vue brve du
phnomne.

25

Grard Lafay, Comprendre la mondialisation, Economica, 2002/ CHELEM-PIB

29

Mondialisation

1.1.2 Un systme dynamique et complexe


La dynamique de la mondialisation est due la grande quantit dagents autonomes
qui la composent. En effet, de par son indpendance, chaque agent peut influer sur les
autres. Le dveloppement du systme se fait de faon turbulente, chaque variation aussi
infime soit-elle peut entraner des consquences plus ou moins importantes, parfois
indtectables et peu valuables, sur lensemble du systme. Ces consquences sont
invitables et renvoient au chaos dterministe 26 . Les donnes initiales sont incertaines de
par la complexit accrue du systme. Lvolution du systme peut donner naissance
lmergence de nouveaux tats entranant une rorganisation de celui-ci.

La mondialisation est un systme complexe en raison du nombre lev de ses agents et


dintrication de ses processus. Linteraction des agents est caractrise par les relations
quils entretiennent entre eux. Par exemple, un individu et une entreprise sont des agents
diffrents qui entretiennent des relations diffrentes, lindividu comme salari ou
consommateur et lentreprise comme productrice de services.

11..22 D
meennssiioonnss ddee llaa m
Diim
moonnddiiaalliissaattiioonn eett iinnfflluueennccee ssuurr lleess
eennttrreepprriisseess
Mme si lorsque nous parlons de la globalisation nous le faisons souvent par rfrence
celle conomique, nous devons constater que le phnomne n'affecte pas uniquement
l'conomie. Le commerce, les technologies, la vie sociale et culturelle ainsi que le
fonctionnement des structures politiques dans les diffrentes parties du monde sont aussi
affects et soumis un mcanisme d'uniformisation. Les medias audiovisuels tendent
s'uniformiser aussi bien du point de vue de leur support physique (tlvision) que de leur
contenu (films et informations fonctionnent dans un march restreint) Cest une multitude de
fonctions de la PME qui sont soumises un environnement mouvant. Les fonctions
conomiques sont toujours au cur des dbats, elles ne sont nanmoins pas les seules
influencer la PME.

26

Voir dtails en annexe 4, Le chaos dterministe

30

Mondialisation

1.2.1 Economique
La globalisation conomique signifie avant tout la tendance des diffrentes conomies
nationales fusionner pour donner lieu une unique structure conomique globale. Elle
implique une libralisation des secteurs de l'conomie qui n'obiraient plus qu'aux seules
forces du march et des prix. Cette libralisation de l'conomie concerne les deux facteurs
les plus importants d'une infrastructure conomique: la circulation du capital et la circulation
de la force du travail. Le dbat sur la mondialisation est essentiellement polaris autour de la
mondialisation conomique, en effet, les nouveaux agents mondialiss que sont les
entreprises multinationales ou les regroupements transnationaux prennent de plus en plus le
pas sur les collectivits publiques traditionnelles. La disparition des frontires permet de
trouver sans cesse de nouvelles forces de travail ou de nouvelles ressources naturelles. Les
grandes entreprises peuvent de ce fait de plus en plus chapper aux rglementations
nationales en se dlocalisant dans des pays qui attirent leur implantation par labsence de
toute rglementation. On le comprend bien, ce processus augmente de faon importante les
risques lis lenvironnement ou encore ceux lis lenvironnement social de tous les pays.
Les stratgies adoptes par ces firmes concernent bien souvent le court terme voir le trs
court terme ce qui empche une vision raliste du cot social long terme de se dvelopper.
La concurrence mondiale se durcit dans bien des domaines et provoque parfois un
aveuglment cherchant toujours plus de dbouchs et ayant de moins en moins de
considration pour leurs employs ou mme leurs consommateurs. La diminution du rle
protecteur de lEtat est lun des reproches majeurs des groupements mondiaux antimondialistes. Les comportements conomiques de prdation sont galement grandement
favoriss par des vides juridiques importants sur le plan mondial.
Cependant il ne faut pas perdre de vue que lchange entre nations est normal et essentiel
de mme que les largissements de zones dchanges. Il est trs avantageux de participer
de vastes zones dchanges diriges par des administrations nationales et internationales
puissantes. Cette rgulation vise viter les concentrations monopolistiques et contrler
les flux financiers. Afin doptimiser ce fonctionnement, la coopration internationale doit tre
trs forte, malheureusement cest encore trop rarement le cas. Dun point de vue national, on
a souvent constat que larrive de comptiteurs extrieurs influence le march de faon
positive. En Europe, le cas fut flagrant ces dernires annes avec le tlphone et louverture
la concurrence de ce march. Incontestablement, la concurrence a fortement augment,
de mme que les prix ont diminu et loffre augmente. De nouvelles rgulations publiques
sont essentielles au maintien de lquilibre national, cependant, il est dautant plus important

31

Mondialisation
de laisser suffisamment de place la concurrence mondiale. L'un des dispositifs centraux de
la globalisation est la firme globale.

Qu'est-ce qu'une firme globale?

Une firme globale ou encore "compagnie transnationale", est une structure dont l'existence
et les activits se situent l'chelle plantaire. Une comparaison avec une firme
internationale classique aide mieux comprendre la firme globale. La firme internationale
fonctionne en prdominance dans un cadre national prcis mme si ses activits peuvent
s'exercer en dehors des frontires nationales tandis que pour les firmes globales les
frontires nationales et les Etats sont avant tout des obstacles leur expansion. Les firmes
globales issues d'annexions d'entreprises, de rachats, fusions et autres alliances
stratgiques sont des conglomrats reprsentant souvent une concentration importante de
capital. Ce sont aussi des structures travers lesquelles se font des transferts de capitaux et
de technologies, et en consquence de nouveaux modes et normes de production. Les PME
globales ont un mode dinsertion dans lconomie diffrent des PME vocation nationale.
Selon Porter 27 , la firme est globale si elle adopte une stratgie qui coordonne et intgre
fortement ses activits disperses lchelle mondiale. En clair, la stratgie mondiale
unifie constitue le stade ultime de linternationalisation o lespace de travail se confond
avec le quasi-march internationalis et transnational (Koenig et Joffre 28 )

La dlocalisation

La dlocalisation signifie le transfert de certaines activits de production des pays plus


dvelopps vers d'autres pays o les cots de production sont moins levs. Toutefois, ce
sont surtout les units de production, la distribution ou encore les services aprs-vente qui
sont dlocaliss; les fonctions essentielles des entreprises (recherche, conception, contrle
financier) restent souvent dans les pays du nord. Les progrs technologiques (rseaux de
communication, Internet, etc.) ont grandement contribu ce phnomne de dlocalisation.
Les dlocalisations se traduisent souvent par de la sous-traitance chez les PME, en effet, les
investissements, tels que lachat dune usine ou la cration dun site de fabrication,
prsentent souvent un investissement trop consquent pour les PME. Certaines dentre elles
procdent cependant ce type dinvestissement, par exemple lorsquelles entretiennent dj

27

PORTER M., L'avantage concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, 6me
triage, Paris : Interditions, 1996
28
COURET A., JOFFRE P., KOENIG G., De nouvelles thories pour grer l'entreprise, Paris, Economica, 1987

32

Mondialisation
des relations linternational depuis suffisamment de temps pour avoir acquis une
exprience importante dans linternationalisation de leur activit.

- La libralisation du march de l'emploi

La libralisation du march de l'emploi dcoule de la libralisation des mouvements de


capitaux. L'ouverture des conomies implique aussi une drglementation de la structure du
march de l'emploi. Aussi, la globalisation implique l'application d'une politique conomique
inspire du libralisme et de ce fait minimise l'intervention de l'Etat. Ainsi, la PME dispose
dun choix concernant sa main duvre beaucoup plus important, elle a la possibilit de
trouver du personnel qualifi dans plusieurs pays. Le problme du recrutement se pose
alors. La main duvre existe, cependant il faut savoir la trouver et lintresser. Lorsquune
PME souhaite raliser une opration de recrutement dans un pays autre que le sien, elle
devra connatre les spcificits du march du travail tranger de mme que les rseaux et
mthodes de recrutement efficaces dans le pays en question. Ces informations ne sont pas
toujours simples runir et la PME peut tre amene perdre beaucoup de temps et ne
pas exploiter au mieux les possibilits offertes par une offre importante de main duvre.
Ces techniques de recrutement sont aujourdhui essentielles pour la russite de lentreprise.
Daprs un sondage ralis par lENSR en 2003, la premire source de difficult pour les
PME est le recrutement de personnel qualifi. On voit alors toute limportance et le bnfice
que pourrait avoir un mode de recrutement international efficace. La fonction Ressource
Humaine peut tre un atout majeur pour les PME qui arriveraient recruter un personnel
bien qualifi. La motivation et limplication du personnel sont plus simples obtenir dans une
petite structure que dans une grande, le personnel peut donc se transformer en un atout
majeur des PME dans le cadre de la mondialisation.

1.2.2 Politique
Les implications politiques de la mondialisation ont une importance cruciale de nos jours. Les
organes nationaux luttent pour ne pas perdre leur autorit, les organes internationaux, de
plus en plus puissants, tablissent les nouvelles rgles qui devront permettre un
panouissement correct du commerce mondial. Les gants de lconomie tels que les
multinationales ont galement une influence et un pouvoir grandissant sur les Etats. Les
critiques les plus nombreuses visent les organes inter-nationaux, qui sont accuss de
ngligence envers les rgions du monde les moins favorises, et les multinationales qui
choisissent bien souvent de favoriser leur profit au dtriment de lenvironnement social.

33

Mondialisation
Avant toute chose, il est important de souligner que la mondialisation est un fait, quelle est
issue dun phnomne volutif sur le long terme qui comporte des entits de plus en plus
complexes et un nombre croissant dindividus. Ainsi, lamlioration des conditions sociales
de mme que laide aux rgions du monde dfavorises sont des combats importants
mener, cependant la mondialisation nest pas la source de ces maux. Lengagement dune
lutte contre ce phnomne apparat comme totalement inutile et peut-tre mme comme un
facteur aggravant. Lhypothse dun retour dans le pass ne semble pas non plus tre une
possibilit envisageable afin damliorer nos niveaux de vie et notre bien tre. La
mondialisation ne prsente pas de danger en soi, cependant, les grandes entreprises qui
tirent profit du phnomne afin daccrotre leur domination sans apporter le moindre surplus
aux autres individus constituent une menace. Il est essentiel que les Etats nabandonnent
pas face aux multinationales et quils poursuivent leur rle de protecteurs vis vis des
occupants de leur nation. De nouvelles rgles doivent tre appliques et les actions
publiques ont un besoin vident de sadapter au phnomne de mondialisation, il ne sagit
pas de participer passivement mais de prendre conscience des effets pervers que peut
porter la mondialisation et de tenter de les apaiser. Le phnomne ne sera jamais
matrisable ou contrlable, et surtout pas par un Etat unique, sauf en se rsignant se
couper du monde. Comme expriment dans le pass, ces politiques nont pas
grandement amlior le bien-tre des individus. Les solutions envisageables pour les
Etats relvent donc de mesures qui attnuent les effets ngatifs et encouragent les effets
positifs dans leur territoire. Le ralentissement du phnomne par diverses mesures laisse
la socit et aux individus le temps de sadapter aux transformations irrmdiables que
subissent les conomies et les socits du monde.
Mondialisation et dveloppement durable
La mondialisation prsente un grand nombre de possibilits pour lhumanit. Une
harmonisation des socits permettrait un dveloppement important des conditions de vies
des pays aujourdhui en grande difficult. Ces bienfaits ne peuvent cependant pas arriver
seuls et il sera essentiel que les Etats interviennent afin de donner un sens juste et quitable
au phnomne de mondialisation. Le jeu de la concurrence seul ayant tendance accentuer
les ingalits et les effets de dominance, une lutte doit se dvelopper afin de soutenir les
plus dfavoriss et de les aider accder au niveau de vie des plus favoriss. LEurope
pourra jouer un rle important dans cette lutte en impliquant lopinion internationale dans un
partage plus quitable des ressources. Pour aboutir un tel rsultat, de nombreux privilges
devront tre abolis et rengocis au profit des pays les plus pauvres. Ceci impliquera un

34

Mondialisation
nombre de conflits importants et invitables qui viseront la remise en cause de certains
avantages.
Un exemple de procd qui interviendrait en faveur dune galit plus grande est celui de la
taxe Tobin 29 . Si lensemble des pays avait la capacit de former une entente de ce type,
lquit du monde en serait grandement amliore. Cependant ce type de possibilit reste
totalement utopique car afin de ne pas dfavoriser le pays qui la mettrait en place, tous les
Etats du monde devraient lappliquer ce qui revient dire que chacun accepterait duvrer
non pour lui mais pour le bien tre gnrallentente internationale ne semble pas prte
ce type daccord. Cette dernire reste en effet trs faible, il suffit dobserver la ralisation du
protocole de Kyoto, le principal pays concern (responsable de 36% des missions de gaz
effet de serre 30 ) sest retir de lentente en mars 2001 car le protocole allait lencontre de
ses intrts conomiques immdiats. En revanche, lun des effets favorables de la
mondialisation est de mieux contrler et tudier les impacts du dveloppement de la
consommation et de la production des hommes. Le milieu environnemental est tudi dans
sa globalit et permet une vue densemble plus juste. Les pays occidentaux ont aujourdhui
un choix majeur faire et un quilibre vital trouver entre le dsintressement et le soutien
aux zones gographiques les plus pauvres, et les intrts court terme des europens euxmmes. Le dveloppement durable se trouve au cur de lintrt de tout pays aujourdhui.
En 2002 lors du sommet de Johannesburg pour le dveloppement durable, les Nations
Unies ont entrin la dclaration d assumer notre responsabilit les uns envers les
autres, envers tous les tres vivants et envers les gnrations futures . En relevant les dfis
de la protection des socits, de lconomie et de lenvironnement les Etats auraient tout
gagner dans le phnomne de mondialisation.

Les organisations citoyennes


La force des grandes entreprises et des investisseurs des marchs financiers internationaux
ont pris une ampleur telle que les Etats ont peine y faire face. Les citoyens des Etats ont
un pouvoir de ngociation quasi-nul face aux multinationales. Les contrles dmocratiques
qui donnent aux citoyens un droit de regard et de contrle sur les politiques menes par les
Etats nont pas lieu dtre pour les entreprises, si bien que lorsque celles-ci font pression sur
les collectivits afin dobtenir telle ou telle dcision en leur faveur, lordre dmocratique nest
plus respect. Ces nouveaux acteurs chappent en gnral aux juridictions et
rglementations nationales et de ce fait se trouvent hors de contrle des Etats. Afin de
contrer le pouvoir de ces entreprises internationales, les individus de diffrents pays se sont
29
30

Voir plus amples informations en annexe 5


Etats-Unis dAmrique

35

Mondialisation
regroups

en

organisations

diverses,

pour

la

dfense

des

consommateurs,

de

lenvironnement, de la sant publique etc. Lune des plus mdiatise est lorganisation
Greenpeace ou encore Ralph Nader (US), ces organisations sont souples et ractives,
capables dorganiser des actions ponctuelles fortement dstabilisantes pour les entreprises
(boycott, campagne de presse.) Lune dentre elle est particulirement structure, il sagit
dAttac, lAssociation pour la Taxation des Transactions pour lAide aux Citoyens, fonde en
1998 elle promeut et mne des actions en vue de la reconqute, par les citoyens, du
pouvoir que la sphre financire exerce sur tous les aspects de la vie politique, conomique,
sociale et culturelle dans lensemble du monde 31 . Fin 2004, Attac est prsente dans une
cinquantaine de pays les membres sont des personnes morales ou des comits locaux. Il
existe une coordination dlus Attac lAssemble Nationale, au Snat et au Parlement
Europen. Ces organisations agissent la plus part du temps de faon tout fait anonyme et
ont la possibilit de reprsenter un contre pouvoir important face aux trs grandes firmes.
Leur crdibilit est malheureusement fortement remise en question frquemment, les drives
tant trop importantes et la discipline trop absente de ce type dorganisation. Cependant, si
elles adoptaient des stratgies et des comportements plus rigoureux, elles reprsenteraient
des entits importantes et actives pour le dveloppement durable.

1.2.3 Financire
C'est toutefois dans le secteur financier que la globalisation de l'conomie a t le plus loin.
Trois points-cls ont marqu la globalisation financire et montaire:
-

La drgulation

La drgulation amorce aux Etats-Unis fin 70, s'est poursuivie avec le Japon en 83/84, et
l'Europe, qui en 1990 a cr un march de capitaux (capital market) unique. Qu'est-ce que la
drgulation? La drgulation signifie la libralisation montaire et financire. Cela se fait
par le dmantlement progressif des divers rglements qui rgissent les mouvements
financiers et montaires (contrle de prix des services bancaires et des changes de devises
ainsi que le contrle des intrts long terme) Cette drgulation profite aux PME comme
aux autres entreprises. En effet, les transferts financiers sont simplifis et ne demandent plus
un savoir-faire compliqu et des tches administratives coteuses.
Le secteur le plus boulevers par la mondialisation se trouve tre celui des marchs
financiers. En effet, cest dans ce dernier, que les plus grandes modifications ont t
imposes.
31

www.attac.org/indexfr/, site Internet consult le lundi 11 avril 2005

36

Mondialisation
Flux dinvestissements financiers directs et indirects de 1970 2000

Source : FMI

32

Depuis 1980, les flux dinvestissement vers les pays en voie de dveloppement se sont
gnraliss. Par ailleurs les investissements directs ont connu une croissance moins volatile
que celle des investissements indirects.

L'limination des intermdiaires

Les oprateurs internationaux n'ayant plus besoin de passer par des institutions, telles les
banques, pour effectuer les transactions, ils ont un accs direct aux diffrents marchs
financiers et boursiers.

L'ouverture des marchs financiers nationaux

L'limination des intermdiaires, institutions bancaires, a ouvert les diffrents marchs


financiers nationaux et les a amens une plus grande interpntration.

32

Archives du Fonds Montaire International, anne 2000

37

Mondialisation

1.2.4 Commerciale
La globalisation commerciale est fondamentalement le processus par lequel les barrires
commerciales entre Etats sont dmanteles tendant faire du globe un unique march o
biens et services circulent librement. Dans ce processus, il y a eu deux tapes importantes:
le GATT et l'OMC.

Le GATT, (GATT - General Agreement on Tariffs and Trade)

Accord Gnral sur les Tarifs douaniers et le Commerce est un ensemble d'accords visant
l'limination graduelle des barrires douanires et commerciales. Le premier GATT a t
sign en 1947 (entr en vigueur en 1948) et celui de 1994 Marrakech a institu l'OMC. Ces
accords sont bass sur la reconnaissance de la suprmatie des forces du march et des prix
dans le commerce international. Ils couvrent diffrents domaines commerciaux travers des
dispositifs spcifiques tels le GATS (General Agreement on Trade in Services) pour le
secteur des services, le TRIP (Trade-Related Intellectual Property rights Agreement) sur la
proprit intellectuelle, le TRIM (Trade-Related Investment Measures) sur la protection des
investissements, l'AMI (l'Accord Multilatral sur l'Investissement). Cette diminution des
barrires profite pleinement aux PME, en effet, linternationalisation est simplifie et moins
coteuse.

OMC - Organisation Mondiale du Commerce

L'OMC, institu par les Accords de Marrakech, est entre en opration au dbut de 1995.
Elle est charge de la programmation de la mise en oeuvre de ces accords. Elle veille leur
mise en application et est habilite prendre des sanctions contre les Etats contrevenants.
Elle est aussi l'instance o sont rgls les litiges entre pays signataires.

1.2.5 La dimension Technologique o les fondements de la globalisation


On peut dire que la globalisation technologique, soit la diffusion acclre et gnralise du
progrs technologique, est l'une des composantes essentielles du processus de
globalisation. Comme vu prcdemment, chaque priode dessor technologique, la
mondialisation a connu des phases de dveloppement importantes.
Lamlioration des transports physiques a jou un rle dterminant dans le dveloppement
de la mondialisation. Les flux physiques ont t fortement amliors, ils deviennent de plus

38

Mondialisation
en plus efficaces et rapides. Ces flux concernent laccs aux matires premires,
lexportation de produits agricoles et de biens manufacturs, lmigration/ immigration de la
main duvre, le tourisme De loptimisation des transports dcoule un phnomne fort
controvers de la mondialisation : les dlocalisations.
Mais le poids de ces avances technologiques se fait plus particulirement sentir dans le
domaine de la communication (tlphonie, informatique, autoroutes de l'information et
Internet) Les parties du globe tendent tre ramenes en un unique rseau de
communication qui ignore les frontires nationales et o l'information circule trs vite - en
temps rel. Lre de linformation, nous y sommes dj, et les consquences sur les
volutions de nos socits sont irrsistibles. La numrisation de linformation et son
caractre instantan et universel, les outils de recherche et traitement des donnes de plus
en plus intelligents, bouleversent les relations entre les hommes et les habitudes des
socits. Les hirarchies sont de mme fortement transformes. Chacun a accs aux
mmes informations ce qui modifie la nature des liens hirarchiques,

les modalits de

celles-ci doivent, par consquent, sadapter ces changements.


La socit de linformation est structure autour de rseaux internationaux o linformation et
la communication se font en temps rels. Les Etats ne peuvent dsormais plus se retirer de
ces rseaux dinformations, les risques pour ceux-ci seraient en effet trop importants.
Laccs aux informations est devenu lune des sources principales de cration de richesse
dans les socits post industrielles. Lune des causes de ce phnomne est limportance de
linvestissement immatriel depuis ces dix dernires annes, linvestissement matriel ayant
t relgu au second rang. Il est devenu impossible de priver une socit ou une catgorie
de personnes de laccs linformation, la diffusion de celle ci tant devenue mondiale. Les
frontires sont bouscules et les cultures mises en contacts permanents.
Le transfert de technologies, autres que celle de la communication, se fait aussi par le biais
des dlocalisations d'entreprises. Cette mondialisation technologique prsente galement un
intrt majeur pour les PME, en effet, du fait de leur petite taille et de ressources financires
limites, les PME ne disposent pas de qualits exceptionnelles dans le domaine de la
recherche et de linnovation. De par la diffusion mondiale des technologies, les PME ont une
chance plus importante dy accder. Cela se fait souvent par le biais de partenariats
internationaux. Les bnfices sont grands pour la PME qui seule naurait pu accder des
technologies leves.

39

Mondialisation

1.2.6 Socioculturelle
Le dveloppement d'un systme conomique au niveau plantaire ne peut pas ne pas avoir
de retombes sociales et culturelles. Une homognisation est aussi en train de s'oprer
chez l'individu dans trois domaines cls de son identit:

Son rle de producteur

Les techniques et conditions de travail ainsi que les produits fabriqus tendent tre
presque les mmes dans tous les coins du globe. Du point de vue de la PME, cela signifie
une adaptation ncessaire aux techniques et modes de productions les plus courants dans
le monde afin dtre en corrlation avec diffrents producteurs.

Son rle de consommateur

Avec l'mergence des firmes globales, les produits disponibles sur les marchs du monde
entier tendent tre les mmes - jeans Levis, baladeurs Sony, etc. - ce qui influe sur les
pratiques culturelles des populations. On parle de plus en plus du consommateur global.
Cette tendance tant souvent remise en question au profit dun consommateur individuel qui
a des gots diffrencis et qui est rattach un mode de consommation individuel. Les deux
possibilits ont des consquences diffrencies sur les PME. Si on considre le
consommateur global, la PME devra alors unifier ses produits de faon rentrer dans la
grande tendance de consommation mondiale. Alors quen partant du principe de
consommateurs tous diffrents, la PME devra cultiver une image diffrente et produire des
biens ou services adapts la clientle cible. Selon le secteur dans lequel travaille la PME,
elle sera plutt dans lun ou dans lautre des cas. On observe dans lautomobile une
homognisation relativement importante des produits, il en est de mme pour le secteur de
la mode qui tend avoir des produits similaires sur tous les continents. Cependant, les
secteurs alimentaire ou tertiaire ne sont pas rellement uniformiss en terme de
consommateur. Les traditions nationales voire rgionales subsistent fortement aujourdhui et
le panier de la mnagre amricaine nest pas encore tout fait semblable celui de la
mnagre franaise. Cest donc selon son secteur dactivit que la PME devra sadapter.

Son rle d'information et la naissance de la socit de la connaissance

Avec les nouvelles technologies de communication et l'mergence de gigantesques groupes


mondiaux de presse exerant au niveau plantaire, les informations reues aux quatre coins
du monde sont les mmes (CNN, MTV, etc.) Ainsi, avec le transfert de modle
technologique, c'est aussi un transfert de modle culturel qui s'est opr. Le

40

Mondialisation
dcloisonnement exacerb des espaces nationaux encore ingalement ouverts sur
lextrieur offre la possibilit dun enrichissement mutuel des socits et dun accroissement
des liberts de cration. Les moyens de communication plantaire, tels que nous les
connaissons aujourdhui, chappent de plus en plus au contrle des autorits, ainsi
disparaissent peu peu les rves de modles sociaux autarciques conservs par certains
rgimes autoritaires. On peut faire ici rfrence au rle jou par la tlvision lors des
rvolutions de lEurope de lEst. Parmi les consquences de la socit de linformation lie
la mondialisation, la question de lavenir des cultures se pose. On peut prendre lexemple de
la francophonie, les importants moyens dinformations peuvent servir tablir de nouveaux
liens entre les pays francophones qui se trouvaient plutt isols les uns des autres 33 .
Les rpercussions au niveau des PME seront internes. Si on considre que les pays se
rapprochent culturellement, lentreprise belge pourra alors embaucher un cadre amricain
dans sa socit sans quaucun problme dordre culturel ne se pose. Une culture mondiale
permet aux entreprises de simplifier leurs relations linternational.
Au niveau plus social et politique, nous constatons aussi une diminution du rle et de la
souverainet des Etats, qui sont dpasss par les grands groupes financiers et par l'OMC
qui a annex de vastes portions de lgitimit nationale.

Il est cependant usuel de dnoncer la mondialisation culturelle et leffet porteur quelle joue
pour la culture amricaine. Cette dnonciation est devenue rituelle et accompagne bien
souvent une rsistance inexistante de la part des agents mcontents. Les industries de
limage ou de lInternet en sont la preuve flagrante, rien nempche les pays dEurope de
disputer le march aux amricains. Le progrs technologique permet aujourdhui de se
placer en position de comptiteur dans laudiovisuel, position qui demande certes plus de
dynamisme. Il serait aujourdhui impossible de fermer les frontires virtuelles de mme que
de maintenir des formes de production ou dentreprises culturelles archaques. Il est
dsormais indispensable de se confronter la concurrence intellectuelle du reste du monde.
Les politiques dexception culturelles seront optimises lorsquelle seront confrontes aux
autres cultures, des changes sont indispensables et ne sont encore que trs rares pour la
plupart des cultures (non pas amricaine bien entendu, mais africaine ou asiatique par
exemple).

33

Consulter les rseaux et la mondialisation en annexe 6

41

Mondialisation
Synthse des apports du chapitre premier

En conclusion de ce chapitre, il convient dclaircir lventail des politiques conomiques


dcrites au cours des pages prcdentes. Le no-libralisme a laiss place au libralisme et
une rgulation des marchs qui doit permettre aux pays davoir le temps de sadapter
lconomie monde. On pense par exemple, aux accords bilatraux indispensables certains
pays en voie de dveloppement tel que lUkraine qui achte la Russie un ptrole
cinquante dollars la tonne au lieu de deux cent trente dollars la tonne, au prix mondial. Lalter
mondialisme prsente aujourdhui un intrt grandissant. Il se trouve loppos du nolibralisme et est porteur dune vision plus individualiste. Malgr les controverses, il convient
de souligner que le phnomne de mondialisation prsente des bnfices incontestables,
consistant en une logique de spcialisation internationale, permettant une division
avantageuse des taches. Le contrat rcemment sign par Airbus illustre cette tendance en
offrant lopportunit dun transfert de technologie vers la Chine et dun maintient demplois en
France. Le phnomne se prsente alors comme un facteur inluctable dans une optique de
bien tre de la nation. La mondialisation cest aussi une permanente rorganisation des
systmes provocant une mouvance de lenvironnement de la PME.
Au cours de ce chapitre, les effets des diffrentes dimensions du phnomne sur la PME ont
t

dtaills. La dimension conomique renvoie une dlocalisation significative des

crneaux de production forte main duvre dqualifie et permet lentreprise une


rduction des cots par la dlocalisation. Cette dernire entrane un durcissement de la
concurrence sur les cots. La dimension politique, lie une nouvelle donne gopolitique,
entrane des transformations de fonds en terme dopportunits ; on pense par exemple au
dveloppement de pays dont la taille et la population sont immenses (Chine) Le
phnomne de mondialisation est vecteur de la transmission lchelle mondiale, des chocs
nationaux, tels que les chocs ptroliers ou montaires. Cette caractristique implique une
ncessit dadaptation rapide de la part des entreprises et une flexibilit accrue. La
dimension commerciale de la mondialisation renvoie une diminution massive des barrires
commerciales permettant une rduction des cots de transferts de biens et services. La
technologie se trouve au cur du phnomne de mondialisation. Cest son moteur principal.
Les TIC 34

permettent une transmission de linformation en temps rel, vital

linternationalisation de lentreprise. Enfin, la dimension socioculturelle, lie une


homognisation des consommations, permet un largissement de la cible des PME. A la
lumire de ces constatations, il parat important de prciser la position de la PME au sein du
commerce international.
34

Technologies de linformation et de la communication

42

Mondialisation

Chapitre 2
Elments du commerce international

43

Mondialisation
Le phnomne de mondialisation a de multiples consquences sur les conomies
nationales, lune des principale est laccroissement des changes. Cette tendance a de
multiples effets sur les PME. Nous nous livrerons donc, au cours de ce second chapitre, un
rappel des principales thories du commerce international, de Ricardo 35 HOS 36 pour les
thories classiques puis Krugman 37 pour la nouvelle thorie. Il convient cependant dinsister
sur le fait que ces thories sont lies au phnomne de mondialisation conomique. La
mondialisation tant un phnomne complexe et multidimensionnel, il relve de plusieurs
disciplines qui peuvent tres dordre culturel, social, politique, technologique cependant,
les thories du commerce international se concentrent sur les changes de biens ou
services entre les Etats. En aucun cas sur les changes culturels ou sociaux travers le
monde. Il ne sagit donc pas de se livrer une analyse globale de la mondialisation mais
lune de ses composantes conomiques : les changes internationaux. Par ailleurs, certains
modles conomiques qui ont pour objectif ltude des changes entre Etats prennent des
variables sociales ou culturelles en compte (telle que la langue ou les liens coloniaux )
mais lobjectif final est toujours de dterminer les capacits changer des biens ou
services. Nous ne nous situons pas dans un contexte global mais prcis relevant dun
domaine tout aussi dfini : lconomie. Ce chapitre a pour objectif de clarifier les effets du
commerce international sur le devenir des PME. Lobservation thorique permettant de
qualifier les diffrentes influences.
Les productions de biens et services dans le monde varient de faon consquente
qualitativement et lon distingue la lumire de la mondialisation plusieurs tendances qui se
renforcent. Ainsi, la rpartition de la production mondiale tend vers une structure
relativement claire et rigide. Alors quelle est en augmentation permanente dans les pays en
voie de dveloppement (sur le continent asiatique par exemple), elle volue linverse
depuis les annes 70 dans les pays occidentaux (en Europe par exemple). Par ailleurs, les
activits forte valeur ajoute (tels que le consulting) ont tendance rester concentres
dans les pays les plus dvelopps. Cette structure semble saccentuer graduellement.
A la suite de difficults dues la comptition internationale, certains Etats pourraient tre
tents de se rfugier dans un protectionnisme dangereux pour le commerce national.
Comme constat par le pass, le protectionnisme comporte des risques majeurs et des
consquences conomiques nfastes pour lconomie. Alors quelles sont les solutions
apporter afin de neutraliser ou tout au moins rduire les effets dangereux de la
mondialisation ? Les Etats sont responsables et se doivent daccompagner les individus

35

RICARDO D., The works and correspondence of David Ricardo Volume II : notes on Malthus's principles of
political economy, Cambridge : University press, 1966
36
MESSERLIN P., Commerce international, Paris : PUF, 1998
37
KRUGMAN P., International economics: Theory and policy, 2nd edition, New-York : HarperCollins, 1991

44

Mondialisation
dans le phnomne complexe quest la mondialisation. Lannulation du phnomne est
impossible ou reviendrait se soustraire de lconomie mondiale. Cette solution ntant pas
acceptable, il devient ncessaire aux Etats de rguler ou grer de manire progressive le
phnomne. Il est important de sadapter aux nouvelles conditions des marchs non de sy
soustraire en se tournant vers le pass. La mondialisation cre de multiples tensions
sociales dans tous les pays et ces tensions seront de plus en plus fortes si les Etats ne les
apaisent pas. La dmarche avoir est donc accompagnatrice et a pour outil la gestion du
temps et le contrle du rythme des changements.

45

Mondialisation

22..11 LLee ccoom


mm
meerrccee iinntteerrnnaattiioonnaall eett ssaa ppaarrttiicciippaattiioonn ddaannss llaa
m
moonnddiiaalliissaattiioonn
Afin de mener une tude plus raliste de la mondialisation, il convient dobserver le
commerce international. En effet, bien que ntant pas le seul moteur de la mondialisation, il
y contribue fortement. Lapproche thorique traditionnelle du commerce international repose
sur deux principes de base qui sont lanalyse dveloppe en 1817 par David Ricardo et la
thorie HOS (Heckscher-Ohlin-Samuelson) de 1919. Ces thories classiques ont
longuement domin les recherches en matire de commerce international, notamment le
modle HOS. La nouvelle thorie du commerce international se veut diffrente de par
labandon de lhypothse de concurrence parfaite 38 . En effet, lhypothse retenue est celle
de la concurrence imparfaite et par consquent de lexistence des conomies dchelle. Ces
deux hypothses paraissent aujourdhui indispensables lanalyse des marchs
internationaux. Les rendements croissants sont la source de nombreux phnomnes
observables au sein mme de la mondialisation. En effet, leur recherche constante par les
entreprises peut permettre dexpliquer en partie les phnomnes de basculement des
produits et de dlocalisation, ces dlocalisations qui posent des difficults majeures
aujourdhui et qui psent de plus en plus sur les Etats. En rponse ces stratgies
dentreprises, les Etats doivent ragir et tenter de conserver une conomie nationale saine.
Le protectionnisme semble apporter la rponse la plus simple aux problmes de
dlocalisation, mais est-ce la meilleure sur le long terme? Nous connaissons dj les
dangers dun protectionnisme exacerb et ses consquences catastrophiques long terme.
A quel niveau se trouve donc aujourdhui la responsabilit des Etats et quelles sont leurs
possibilits dintervention ?

2.1.1 Approche thorique

2.1.1.3 Economies dchelle et commerce international


Selon les analyses traditionnelles, les conomies dchelle au sein dune entreprise peuvent
provenir dconomies ralises sur lorganisation interne de la firme ou encore de lexistence
de cots fixes. Pour Marshall, les conomies dchelle, ne peuvent vritablement exister,
quel que soit le niveau de production. La firme rencontre dans son dveloppement trois
38

Consulter en annexe 7 quelques lments de la thorie classique et des nouvelles thories du commerce
international.

46

Mondialisation
phases de rendements dchelle internes (croissants, constants, dcroissants) qui expliquent
la forme en U des courbes de cots utilises pour lanalyse micro-conomique. En revanche
les conomies dchelle externes la firme mais internes au secteur sont possibles, mais
elles sont dpendantes du dveloppement gnral du secteur auquel appartient la firme.
Lorsque de telles conomies existent, toutes les firmes du secteur voient leurs cots
diminuer alors que les quantits globales produites augmentent. Le cot unitaire de la firme
dpend de la taille du secteur, mais pas de celle dune firme spcifique. Krugman 39 en tire
largument que pour dvelopper chaque entreprise individuellement il faut crer un
environnement favorable pour tout le secteur, soit en le protgeant par des barrires
tarifaires, soit en mettant sa disposition des infrastructures efficaces. Il cite lexemple du
secteur des semi-conducteurs dans la Silicon Valley. Afin de mieux comprendre leffet des
conomies dchelles sur le commerce international, un rappel thorique simpose.
Economies dchelle et commerce international : quelques lments thoriques

Economies dchelle externes

Cot
Prix

CM A

P1
2
D
Q*

CM B
Quantits

Q1

Source: Krugman et Obstfeld

En partant du principe des conomies dchelle, les nations produisant en des volumes
importants sont donc fortement favorises par rapport aux autres.
Soit deux pays A et B cots salariaux trs diffrents (A plus lev que B) A tant entr en
premier dans la production, lhypothse tant un grand nombre de petites firmes en
concurrence parfaite.
-

CM B est la courbe du cot moyen du pays B

CM A est la courbe du cot moyen du pays A

D est la demande mondiale

39

Krugman P., Obstfeld M., Economie internationale : 2me dition franaise, Bruxelles : De Boeck Universit,
1995

47

Mondialisation
-

Q1 est le nombre dunits vendues au prix P1 au point dintersection 1

Selon le graphique, B pourrait approvisionner le march mondial de meilleures conditions


que la firme A, lquilibre se situerait alors au point 2 qui prsente des quantits plus
importantes et un prix infrieur. Cependant, son entre sur le march mondial est impossible
car une production en B dune quantit infrieure Q* se fait toujours un cot suprieur
celui atteint par A en raison des conomies dchelle externes.
Cette notion dconomies dchelle externes, introduit la possibilit dune influence ngative
du commerce mondial sur le bien-tre dun pays. Reprenons le graphique ci dessus avec
lintroduction de la courbe de la demande du pays B en autarcie. Si ce pays se ferme au
commerce mondial, la demande nationale coupe la courbe du cot moyen au point 3 et le
prix est par consquent P3.
40
COMMERCE INTERNATIONAL ET ECONOMIES DECHELLE EXTERNES

Cot
Prix

CM A

P1
3

P3

2
DB

Q*

CM B
Quantits

Q1

Source: Krugman et Obstfeld, 1995

Cependant, si ce pays souvre au march mondial, le pays B ne peut entrer dans la


production. Le bien est donc uniquement produit par le pays A et est donc un prix P1 qui
est suprieur au prix P3. Cette thorie souligne donc le fondement de lintervention de droits
de douane durant une priode de temps limite et dans certaines conditions o le commerce
international se rvlerait source de perte pour un pays.
Economies dchelle internes
Les conomies dchelle donnent de limportance lanalyse du comportement des firmes. Il
convient de dterminer sil existe une coopration ou des stratgies communes en terme de

40

Krugman P., Obstfeld M., Economie internationale : 2me dition franaise, Bruxelles : De Boeck Universit,
1995

48

Mondialisation
prix. Par exemple, Helpman et Krugman prsentent deux formes de marchs lorsque le
produit est homogne : le monopole contestable ou loligopole de Cournot 41 .
Le monopole contestable consiste en une vision du march o il existe des concurrents
potentiels qui peuvent entrer sans dlai dans le march, en effet, il nexiste pas davantages
pour les firmes dj implantes (pas de barrires lentre du march). Par consquent, les
prix pratiqus par les firmes sont au mme niveau que le cot moyen de production.

LEQUILIBRE DE MONOPOLE SUR UN MARCHE CONTESTABLE

Prix
cots
D

E
F

P1

P*

Cot moyen

q1

Cot marginal
q*

Quantits

Source : Guillochon 42

Afin de faire entrer dans ce modle le commerce international, on prend lhypothse que la
fonction de demande DD est identique dans les deux pays (A et B) considrs. Les cots
moyens de production diffrent, eux, en raison de diffrents inputs utiliss pour produire le
bien. Le march est contestable, il ny a donc quune seule et unique firme par pays. On peut
reprsenter de la manire suivante lquilibre des deux marchs :
LEQUILIBRE DE MONOPOLE SUR DEUX MARCHES CONTESTABLES
.
Prix,
cots D

D
P*A

GA

Cot moyen A
Cot moyen B

GB

P*B

q*A q*B

Quantits

Source : Guillochon 43

41
42

HELPMAN E., Krugman P., Trade policy and market structure, 4me ed., Cambridge : The MIT Press, 1994
GUILLOCHON B., Economie internationale, Dunod, coll.Module, Paris, 1993

49

Mondialisation
Le pays A est en autarcie et GA dsigne le point dquilibre sur le march A. GB est le point
dquilibre du march du pays B. Les cots de production tant trs infrieurs sur le pays B,
lquilibre qui figure en GA nest pas soutenable dans le cadre de frontires ouvertes et de
march commun. Dans ces conditions, la firme du pays B alimente seule les deux pays, ceci
est d ces conomies dchelle internes, le prix dquilibre seffectue alors au point P*B. Le
march mondial est compos par les deux marchs nationaux, le pays B est en situation de
monopole. Le march mondial peut alors tre dcrit de la manire suivante :
LEQUILIBRE MONDIAL DUN MONOPOLE CONTESTABLE
Prix,
cots

Cot moyen

p*

q*
Quantits

Source : Guillochon, 1993

Le prix stablit alors au niveau de p* qui est infrieur au prix dquilibre du pays en autarcie.
A travers ce modle la spcialisation est pousse lextrme, pour tout bien il existe un
monopole contestable et par consquent on ne trouve quun producteur sur le march. Les
consommateurs des deux pays sont gagnants louverture des frontires: le prix est moins
lev et les quantits consommes plus importantes.

2.1.1.4 Libre concurrence et conomie de march ouverte


La concurrence rgie lessentiel de lconomie mondiale. Afin de rester comptitives et
daccrotre ou conserver leurs parts de marchs, les entreprises doivent limiter au maximum
leurs cots et amliorer constamment leur organisation. Lune des possibilits afin
doptimiser la production et de la rentabiliser au maximum est la localisation gographique.
En effet, en fonction du processus de production dun bien et de la localisation de la
demande pour ce mme bien, il est possible de trouver une implantation gographique
idale pour lentreprise en terme de cots. Jusqualors, les Etats jouaient un rle de
rgisseur de la concurrence, cest dire quils veillaient son respect et offrir un jeu loyal
afin de contenter tous les acteurs du march. Aujourdhui la concurrence existe plusieurs
niveaux et il est devenu trs complexe dagir sur son volution. Les conditions de son
43

GUILLOCHON B., Economie internationale, Dunod, coll.Module, Paris, 1993

50

Mondialisation
application se sont, de plus, grandement largies puisquelles sont passes dun niveau
national un niveau mondial. Lexercice de la concurrence a t profondment boulevers
par ces modifications.
On a assist une augmentation considrable du nombre dacteurs, cet largissement du
champ concurrentiel a garanti aux entreprises dj implantes de nouveaux dbouchs,
mais il les a galement exposes une concurrence agressive et difficilement supportable.
La concurrence est, en effet, un phnomne qui oblige les entreprises rester en
mouvement permanent et lutter chaque instant.

51

Mondialisation

2.1.2 Basculement des produits et dlocalisation


2.1.2.1 Basculement de la production mondiale
Facteurs explicatifs

Le phnomne de dlocalisation est bas sur les mcanismes de lchange. Des produits
provenant de pays du sud et produits moindre cot de main duvre son imports dans les
pays industrialiss 44 . Afin dexpliquer plus clairement les fondements de ces changes il
convient de revenir de faon plus dtaille sur la spcialisation internationale et les intrts
lchange entre Etats. 45

Productivit et facteurs de production


Si travail gal, affect une production, la productivit du travail dun pays peut tre
suprieure celle dun autre pays. Prenons lexemple du Japon et de lEurope dans la
construction automobile. Si un Japonais produit 75 voitures par an alors quun Europen
nen produit que 50, la productivit de louvrier japonais est suprieure celle de louvrier
europen, le prix de la voiture japonaise sera donc infrieur celui de la voiture europenne.
Les raisons de cette productivit suprieure sont diverses, lorganisation du travail peut tre
meilleure ou la quantit de travail annuel peut tre suprieure chez louvrier japonais.

Qualit et abondance des facteurs


Lorsquun pays dispose dune grande abondance en facteurs travail, la main duvre sera
alors moins coteuse, cest ce qui se passe par exemple en Malaisie, labondance de la
main duvre entrane un cot du travail moins important. En France, la main duvre tant
relativement plus limite, son cot est aussi plus lev. Ainsi, le cot de fabrication dune
chemise reprsentant deux heures de travail non qualifi sera plus important en France
quen Malaisie.

Etats et changes internationaux


Selon Adam Smith 46 , lavantage absolu est la possibilit pour un pays de produire un plus
grand nombre de biens avec autant dinputs que dans tout le reste du monde ou encore de
produire autant de bien avec moins dinputs (travail). En thorie tous les autres pays auront
44

Rpartition de la production mondiale en annexe 8


Sujets dj abord dans la partie prcdente
46
SMITH A., Adam Smith. Richesse des nations, Petite bibliothque conomique franaise et trangre, Paris :
Guillaumin
45

52

Mondialisation
alors intrt alimenter le march national auprs du pays disposant de lavantage absolu.
Par exemple, lAsie dispose dun avantage absolu dans le textile si sa production annuelle
input gal est suprieure la production de tous les autres pays du monde. Seulement cette
thorie exclut du commerce mondial tous les pays qui ne disposent pas davantages
absolusAfin de pallier ce vide, la thorie de lavantage comparatif apporte de prcieuses
prcisions. Lavantage comparatif est dtermin en comparant les diffrences de productivit
entre deux pays. Si un pays ne dispose pas davantage absolu, il dispose cependant
toujours dun avantage comparatif, il sagit de son plus petit dsavantage absolu.
Conservons lexemple de lAsie et de lEurope, si lAsie dispose dun avantage absolu dans
le textile, quen est-il du march automobile ? Il convient de calculer les diffrences de
productivit entre les deux pays, ainsi, nous obtiendrons, par exemple une productivit de
lAsie trois fois plus importante dans le textile et seulement deux fois plus importante dans
lautomobile. LEurope aura donc un avantage comparatif dans le secteur automobile. Selon
Bernard Lassudrie-Duchne, l o tout se rvle semblable, il est inutile de rien
changer 47 .
La chane des avantages comparatifs 48
Tant que le rapport des avantages comparatifs perdurera, il sera plus intressant de produire
en Asie. Et inversement si le rapport est chang, la production deviendra plus intressante
en Europe. Cette analyse applique deux zones gographiques peut sappliquer de
nombreux pays. Ainsi, on aboutira une hirarchisation des avantages comparatifs o les
pays ayant un cot relatif infrieur se spcialisent en premier lieu dans le bien le plus
banalis et les moins coteux, puis en second lieu dans le second bien le plus banalis et le
moins coteux Cette hirarchie nest pas fixe de mme que les avantages comparatifs qui
peuvent disparatre ou apparatre.

La division de la production
Un produit qui prsente des caractristiques de production complexes a tendance tre
produit de faon divise. En effet, plus le produit se compose de nombreux sous-ensembles
ou de composants divers, plus sa fabrication aura lieu dans des lieux varis. Les
47

LASSUDRIE-DUCHENE B., La demande de diffrence et lchange international, Economies et socits,


juin, 1971
48
Si lon considre plusieurs biens entre deux pays on peut avoir une chane de productivit.
Soit les biens 1, 2 et 3, on obtient la chane suivante : Pa1/Pe1 > Pa2/Pe2 > Pa3/Pe3
Le partage des spcialisations va galement dpendre de la comparaison des taux de salaires et de la productivit
dans les deux pays. Ainsi, en restant sur lexemple de lAsie et de lEurope, si le salaire relatif dans les pays
dEurope est suprieur la productivit relative de ces mmes pays pour le produit 1, il sera plus avantageux de
faire produire 1 en Asie.
Soit W le salaire, e lEurope, a lAsie, P la productivit, et 1 un bien quelconque : We/Wa > Pe1/Pa1

53

Mondialisation
composants sont par la suite runis en sous-ensembles et assembls finalement lorsque le
produit final est ralis.
Les pays ou les pices seront produites dpendent des avantages comparatifs. Les biens
seront produits dans le monde entier do le nom de dcomposition internationale du
processus de production. Lassemblage final des biens est ralis avant la vente. Ce
phnomne entrane la cration dun commerce international de pices dtaches et
intensifie les changes mondiaux. Ce commerce a lieu essentiellement entre filiales dun
mme groupe ou dans le cadre de rseaux de sous-traitance. On constate une
augmentation importante du commerce de perfectionnement passif, cest dire que les
firmes exportent des pices dtaches vers les pays bas salaires o les biens seront
monts et renvoys dans les firmes dorigines, une fois assembls.
Cette fragmentation des processus de production conduit une spcialisation non par
produit mais par stade du processus de production au sein mme dune industrie. Cette
fragmentation se poursuit et sest acclre depuis les annes 1980. Par exemple, une firme
peut aujourdhui raliser sa conception et sa cration en Europe, sa production en Chine et
son service

clientle en Inde. Le groupe DELL en est un parfait exemple. La division

internationale du travail peut ainsi prendre la forme dune spcialisation verticale par pays
sur chaque stade du processus productif. Les avantages comparatifs stendent dsormais
sur des segments du cycle de production et la structure de la demande peut peser de faon
importante sur la localisation des entreprises.

Echanges Nord-Sud

La division internationale du travail :


La division internationale du travail ou D.I.T., dsigne le fait que les pays se sont spcialiss:
ils ne fabriquent pas tous la mme chose et, de ce fait, changent entre eux leur
production. 49
La D.I.T. traditionnelle attribue aux pays dvelopps la fabrication des biens manufacturs et
des services et aux pays pauvres, souvent les pays du sud, la fourniture des produits
primaires en gnral (produits agricoles, matires premires). Cependant au fur et mesure
du dveloppement des techniques mais aussi des pays, la division internationale du travail
se transforme. Ainsi certains pays du sud se sont mis fabriquer les produits manufacturs
courants (textiles, par exemple). On parle parfois de nouvelle division internationale du
travail pour dsigner la spcialisation actuelle des pays : les nouveaux pays industrialiss,
produisent aujourd'hui des produits manufacturs, y compris des produits haut de gamme.
49

LACHARRIERE G., La Nouvelle division internationale du travail, Paris : Droz, 1969

54

Mondialisation
Les pays dvelopps fabriquent surtout les produits technologiques et les services dont la
production ncessite de hautes qualifications. Les pays les plus pauvres restent cantonns
dans les produits primaires faible valeur ajoute. Grce cette spcialisation, les produits
sont plus abondants et moins chers grce aux conomies d'chelle. 50
La faon de se diviser le travail entre les pays de la plante a des enjeux : on peut penser
que certaines productions sont plus intressantes pour le pays, pour sa croissance et son
dveloppement, que d'autres. Les pays qui fabriqueront ces produits disposeront de
davantage de revenus et de pouvoir. Le pays qui matrise la recherche et la technologie a
plus de pouvoir que celui qui est oblig d'acheter les brevets. Il en tirera aussi davantage de
revenus. Cette rpartition repose sur les avantages comparatifs des diffrents pays : celui
qui a une main duvre peu coteuse va produire des produits contenant beaucoup de
travail, celui qui a un climat propice va produire du coton, etc. Mais toutes les spcialisations
ne donnent pas les mmes avantages. Il est prfrable pour un pays de se spcialiser dans
des exportations de produits haute valeur ajoute et haute technologie, dont la demande
mondiale crot rapidement, que dans des produits primaires (matires premires par
exemple) dont la demande mondiale augmente peu. 51
La D.I.T. se transforme au cours du temps et on distingue une DIT traditionnelle de
complmentarit et une DIT plus rcente de concurrence. Dans la DIT de complmentarit,
jusqu'aux annes 1970, les pays dvelopps du Nord importent des produits de base des
PED (du Sud) et exportent des produits manufacturs entre eux et vers le Sud. Depuis les
annes 1970, on assiste au dveloppement d'une DIT de concurrence entre pays
industrialiss qui exportent et changent des produits manufacturs similaires, auxquels
s'adjoignent les pays mergeants (essentiellement les NPIA). Les changes intra branches
(des voitures contre d'autres voitures) se dveloppent au dtriment des changes inter
branches 52 . Les changes de produits manufacturs ne se font plus exclusivement partir
des pays du Nord, les NPI prennent une part croissante dans ces exportations et
concurrencent vivement les pays du Nord.

LAsie - Ocanie

Aprs la dfaite de 1945 le Japon dcida dabandonner lexpansion militaire et, en


reconstituant une puissance industrielle, prit le pas de sorienter vers les marchs mondiaux.
Au cours des priodes 1950 / 1960 le Japon parvint atteindre le niveau des pays les plus

50

Fontagn L, Biens intermdiaires et division internationale du travail, Paris : Economica, 1991


Dtails de la production mondiale annexe 9
52
BRULHART M., HINE R., Intra-industry trade and adjustment : The European experience, London :
Macmillan, 1999
51

55

Mondialisation
avancs, une croissance de 10% par an a permis cet essor. Les chocs ptroliers des annes
soixante dix ont ralenti cette croissance qui a cependant perdur jusquau dbut des annes
quatre-vingt dix. De 1960 1991 la part du Japon dans le PIB mondial a presque double
puisquelle est passe de 4,5% 8,9%. On note cependant un lger ralentissement au cours
de la dernire dcennie. Cet essor remarquable sexplique par une combinaison de
stratgies commerciales et industrielles ralises entre lEtat et les grands groupes. Les
entreprises japonaises ont bnfici lorigine dune main duvre trs bon march, puis de
nouveaux avantages ont t construits tels que linnovation produit ou de processus. Les
pays occidentaux ont favoris cet essor. Le Japon a fortement bnfici de louverture
commerciale de ces pays et a pu de ce fait raliser des conomies dchelle importantes.
Les nouveaux pays industriels ont bnfici dapports de capitaux et de transferts de
technologies importants. En effet, les dragons ne disposant pas dexprience industrielle
suffisante, les Etats-Unis ont apport leur soutien au dveloppement de ces pays. Le relais a
t pris ensuite par les entrepreneurs et les capitaux locaux. Au mme moment le march
amricain sest ouvert aux produits de ces pays.
Ces nations ont toutes ralis un effort dducation important. La diffusion internationale du
savoir a jou un rle majeur dans leur essor. La Core du Sud, pays sous-dvelopp,
rejoignit les Nouveaux Pays Industriels. Jusquen 1997, elle se rapprocha des pays
dvelopps, sa part dans le PIB mondial est passe de 0,4% en 1960 1,8% en 2000.
LIndonsie fit lobjet dun dveloppement important, elle trancha de ce fait avec le sort des
autres pays exportateurs dhydrocarbures. La part de lAsie maritime dans le PIB mondial
augmenta de faon considrable pour atteindre 5,4% en 2000.
A la suite des dragons, le Chine a alors manifest un dveloppement consquent, les
agitations de la rvolution Maoste passes, Deng Xiaoping lana la Chine dans la mme
direction que les dragons. Les obstacles politiques ne sont pas tous anantis, cependant la
Chine merge. Hong Kong et Taiwan participent fortement ce dveloppement. Les atouts
majeurs de la Chine sont sa main duvre bas prix et son immense potentiel d son
march intrieur. La Chine est le plus grand pays en dveloppement du monde et celui dont
la croissance a t la plus rapide au cours des dernires annes. Des investissements de
toute nature sont attirs dans ce pays. Taiwan reste politiquement autonome mais apporte la
technologie industrielle. Hong Kong (rattache la Chine en 1997, disparition du
rattachement lAngleterre) est un carrefour commercial et financier important dont
linfluence envahit toute la Chine du Sud et, la plupart des exportations chinoises transitent
par Hong Kong.
Jusquen 1980 la part de lInde dans le PIB mondial avait baiss, le sous-continent Indien
tait rest plutt ferm et na commenc se redresser quau cours de la dernire dcennie.

56

Mondialisation
En mme temps, la part de lAustralie est reste plutt stable et celle de la Nouvelle-Zlande
a diminue.

Europe et Afrique

Depuis deux dcennies la croissance europenne semble insuffisante pour assurer le plein
emploi, la communaut a vu sa part dans la production mondiale reculer. Cette baisse
concerne lensemble des pays de lUE sauf les moins dvelopps. Les pays de la
Mditerrane orientale tels que la Turquie ou encore Isral ont, au contraire, vu leurs parts
dans la production mondiale augmenter depuis le dbut des annes soixante. Les changes
avec la communaut ont largement influenc ce phnomne.
Lest du continent est la partie la plus durement touche par la chute de la production, en
effet, leffondrement du communisme et un processus de transition difficile vers le march
ont entran le disparition de pans entier de la production. 53 Les pays dEurope centrale et
Balkanique ont vu leurs parts dans la production mondiale rgresser jusquen 1994, date
laquelle lconomie amorce un redressement dans ces mmes pays.
LAfrique et le Moyen Orient ont vu leurs parts progresser dans le PIB mondial jusquen 1980
(sous linfluence des chocs ptroliers) puis elles ont par la suite rgress. Les pays ptroliers
du Golfe ont galement suivi ce type dvolution. En Afrique du Nord les pays ont vu leurs
parts dans la production mondiale augmenter (exception faite de lAlgrie), de mme quau
Moyen Orient ( lexception du Liban). En revanche, les pays au sud du Sahara et dAfrique
du Sud, ont vu leurs parts dcliner, lune des raisons de ce dclin tait lembargo appliqu
durant la priode dApartheid.

LAmrique

Au sein de lAmrique, les Etats-Unis frlaient le quart du PIB mondial en 1960. Puis
jusquen 1980 la tendance a t une diminution consquente de ce rsultat. La part du
Canada est reste plutt stable alors que celle du Mexique a progresse jusquen 1980 pour
diminuer dans la dcennie suivante. En Amrique du Sud les difficults ont t sensiblement
les mmes, leurs volutions nayant pas t trs favorables. Pour la plupart de ces pays,
lendettement massif a t un obstacle majeur au dveloppement lors des annes quatrevingt. Cest le cas par exemple du Brsil qui avait fortement progress jusquen 1980 pour
dcliner par la suite. Seuls le Chili et la Colombie ont finalement sensiblement dvelopp
leurs parts de PIB dans le total mondial.
53

Magnin E., Les transformations conomiques en Europe de l'Est depuis 1989, Paris : Dunod1999

57

Mondialisation

2.1.2.2 Le phnomne de dlocalisation


Afin dtre comptitives et daugmenter leurs parts de march, les entreprises ont lobligation
doptimiser leur organisation productive et de rduire leurs cots. Lune des possibilits pour
la rduction de ces cots est loptimisation de la localisation gographique des facteurs de
production en fonction des processus productifs et de laccs au march. Ainsi, les
entreprises les plus importantes de mme que les petites et moyennes entreprises doivent
adapter leurs organisations productives dans le march mondial afin de sadapter avec une
profitabilit accrue aux marchs. Les dlocalisations sont donc une expression de la mise en
uvre du principe de la concurrence au niveau mondial.

Dlocalisation et emploi
Le lien entre dlocalisation et emploi nest pas si vident : si une entreprise supprime des
emplois nationaux en dlocalisant, elle supprimerait encore plus demplois en disparaissant.
Ainsi, si la dlocalisation permet lentreprise de ne pas fermer et de perdurer dans son
activit, elle peut tre bnfique lemploi. En dlocalisant, lentreprise recherche un
accroissement de ses parts de march, si elle lobtient, elle pourra recruter des salaris de
nouveau sur des mtiers diffrents (par exemple dans linnovation) Les entreprises de La
Chambre Franaise de lHorlogerie et des Micro-techniques ont dlocalis la plupart de leurs
activits, elles comptent cependant aujourdhui plus demploys quen 1982. Il en est de
mme pour lentreprise Salmon Arc-en-ciel, PME qui malgr les dlocalisations de la quasitotalit de ses lignes de production ltranger na perdu que 10 emplois alors que ses
concurrents nayant pas dlocalis ont aujourdhui disparu.

Un phnomne de dlocalisation courant mais nanmoins limit


En effet, une estimation de la DREE, indique que les dlocalisations auraient reprsent
moins de 5% des investissements dans les PECO et le Maghreb entre 1999 et 2000. Pour
les pays plus loigns, les dlocalisations ne reprsentent que moins de 1% de
linvestissement total. Au cours de lanne 2002, la DREE a men des oprations de
comptage dans les PECO et a recens peu prs 400 oprations dinvestissements lies
une dlocalisation. Ceci ne reprsente que 10% de lensemble des oprations franaises
vers ces pays soit 2 milliards deuros. Ces chiffres montrent donc la relativit des
phnomnes de dlocalisations et sont comparer avec le montant global de la formation
brute de capital fixe (investissement), qui pour la France slevait en 2002 300 milliards
deuros. Par ailleurs, pour la mme anne les IDE entrants en France slevaient 54

58

Mondialisation
milliards deuros et les IDE sortants plus de 66 milliards deuros (notons que ceux-ci taient
en recul de 36% par rapport 2001)
Limpact de ces IDE est au cur de lactualit, en effet, il est important dvaluer le nombre
de dlocalisations mais il lest encore plus de dterminer quantitativement les effets de ces
dlocalisations. Lemploi semble directement touch par ce phnomne mais dans quelle
mesure ? Les investissements Greenfield sont au centre de ce dbat ayant les impacts
les plus importants sur lemploi. On ne peut aujourdhui valuer avec exactitude ces effets
cependant il est possible dobserver les grandes tendances. Les dlocalisations ne
provoquent pas aujourdhui de bouleversements quant aux emplois de lindustrie franaise.
Quelques tudes ont t ralises ce propos :
-

Les investissements allemands et autrichiens dans les PECO entre 1990 et


2001 auraient dtruit 90 000 emplois en Allemagne 54

Au Japon, pays o la dlocalisation est fortement encourage par la


politique du pays, en 2001 le nombre demplois perdus aurait t de 62000
seulement 55

Aux Etats-Unis, le nombre de licenciements de plus de 50 personnes dus


des dlocalisations ou une comptition trangre entre 1998 et 2003 est
valu 2% du total des licenciements

Ces trois tudes ne prennent pas en compte les possibilits de cration demplois
rpercutes dans dautres secteurs et les pertes demplois occasionnes si la dlocalisation
navait pas eu lieu ne sont pas non-plus estimes. Il est important de souligner que, dans le
cas de la France, les pertes demplois occasionnes par les dlocalisations ne reprsentent
quune faible part des 10 000 emplois supprims chaque jour.
De plus, les entreprises qui choisissent de suivre une stratgie dinternationalisation sont
globalement source demplois et peuvent influencer positivement la balance commerciale
dun pays. Daprs une tude de la DREE, les dix secteurs les plus investisseurs ltranger
entre 1997 et 2000 (sauf chimie et raffinage) ont cr 100 000 emplois nationaux. Selon une
tude du CEPII, un investissement ltranger provoque une amlioration de la balance
commerciale, ainsi, 1 euro investi ltranger engendrerait 0,59 euro dexportation et 0,24
euro dimportation. Un excdent commercial de 0,35 euro serait donc dgag, celui-ci aurait
une influence positive sur lemploi de manire certaine. De plus, laccroissement du besoin
en tches de supervision et de liaison pourrait amliorer lemploi, car cela provoquerait une
augmentation de la demande de personnel qualifi. Au vu de ces conclusions, les IDE
seraient donc bnfiques lconomie en renforant les capacits exportatrices.
54

MARIN D, A nation of Poets and Thinkers-Less so with Eastern Enlargement? Austria and Germany, Centre
for Economic Policy Research-CEPR Discussion Paper 4358, 2004
55
RIETI, Les IDE Japonais et la dsindustrialisation, 2001

59

Mondialisation
En conclusion, les dlocalisations ont un impact ngatif faible sur la dynamique conomique
et lemploi au plan macro-conomique.

La tendance expansionniste du phnomne de dlocalisation


Malgr limpact limit des dlocalisations en termes macro-conomiques, le phnomne
existe bien et est vcu de diffrente manire selon les enjeux. En effet, localement, les
enjeux sont grands et par consquent la dlocalisation est un phnomne parfois lourd de
consquences. Lorsque localement un bassin industriel tend disparatre et tre dlocalis,
des milliers dhommes perdent alors leur emploi et des familles entires peuvent tre exclues
de la comptition mondiale.
Ce traumatisme engendr par la disparition de bassins entiers provoque une polmique
importante autour des dlocalisations, la quantit relle demplois concerns ntant pas la
source de ces discussions. Ainsi, un dcalage important apparat entre lentreprise et le
territoire. La dlocalisation tant essentielle voire vitale la survie de lentreprise et sa
comptitivit est fortement problmatique pour la rgion. En effet des rgions entires
peuvent tre sinistres lors de la disparition de lindustrie majoritaire en terme demploi.
Le mouvement de dlocalisation est donc une tendance lourde, qui de plus, est appel
sacclrer fortement dans les annes venir. Ainsi, la masse salariale amricaine
dlocalise tait de 4 milliards de dollars en 2000 et est estime 24 milliards en 2005 puis
65 milliards de dollars en 2010. LEurope a un retard consquent par rapport aux Etats-Unis
concernant les phnomnes de dlocalisation, en effet, en comparant par exemple la
rpartition des budgets informatiques on constate ce dcalage. Lors de lanne 2003, 20%
des budgets informatiques amricains taient dlocaliss alors que seulement 5% des
budgets europens ltaient. Les dlocalisations sont donc un phnomne important
garder sous surveillance.
Les mises en garde principales se situent au niveau de lemploi et de lactivit des rgions,
les dlocalisations ayant fait natre des craintes concernant le chmage. La prsence des
entreprises multinationales sur le sol national fait natre des espoirs dembauches en mme
temps quelle fait craindre les licenciements dus aux variations de conjoncture.

60

Mondialisation
Les IDE 56
Linvestissement direct tranger est une forme dinternationalisation de plus en plus
commune 57 . Une entreprise devient multinationale en crant ou en rachetant des filiales de
production ltranger.

Recherche davantages comparatifs notamment dans les pays en dveloppement


(cot de la main duvre amoindri)

Lorsque lIDE rsulte dune absence de ressources suffisantes dans le pays dorigine, il
entrane des flux dexportation. Si lIDE est d la recherche de dbouchs ou davantages
comparatifs les flux de commerce international seront modifis. Les changes sintensifient
alors entre la filiale et la maison mre dans les deux sens. Le commerce international est
transform dans son contenu comme dans sa densit. A lorigine, les IDE taient plutt dus
une recherche de nouvelles matires premires ainsi qu la recherche de nouveaux
dbouchs de march. Ctait la logique stratgique du gouvernement amricain. Les pays
en dveloppement accueillaient ces IDE avec beaucoup de suspicion. Puis les grandes
multinationales amricaines sorientrent vers les pays dEurope afin daccder la
demande locale. Depuis les annes 1990, les IDE se sont intensifis et diversifis, tout
particulirement dans les pays en voie de dveloppement o laccs aux matires premires
ne constitue plus la motivation dimplantation principale. Les avantages comparatifs tant la
principale source dIDE aujourdhui. Les firmes bnficient alors davantages macroconomiques dans leurs nouveaux pays dimplantation cumuls avec leurs propres
avantages micro-conomiques. Pour les activits fort contenu de main duvre, on
enregistre donc un mouvement important dinvestissements directs de la part dentreprises
europennes, japonaises et amricaines. Lentreprise, par consquent, cre des emplois
dans les pays daccueil en mme temps quelle se dtache de plus en plus de son pays
dorigine.

Les dlocalisations et la position de la France


La France est lun des premiers pays investisseurs au monde et se trouve galement parmi
les premiers pays daccueil. Il est donc important daccepter les dlocalisations des grands
56

57

Ce type dinvestissements peut rpondre diverses motivations :


besoin de produire en plus grandes quantits (absence de ressources naturelles suffisantes
dans le pays dorigine)
recherche de dbouchs supplmentaires en terme de march pour des produits dont la cible
est nationale est trop rduite
recherche de marchs plus grands satisfaire dans les biens de consommation courante

LEE B. H., L'IDE des pays en dveloppement: un vecteur d'changes et de croissance, Paris : OCDE, 2002

61

Mondialisation
groupes franais au mme titre que lon accepte linstallation des entreprises trangres sur
le sol franais. Ainsi, linstallation de Sony Colmar et la cration de 1600 emplois ou encore
limplantation de TOYOTA Valenciennes ont t bien reues. Mais lorsque le processus
inverse se produit, il est fort mal accueilli par les rgions touches. Une surtaxe des
implantations franaises ltranger entranerait une surtaxe des entreprises trangres par
leurs gouvernements dans le cadre dinvestissements vers la France. Les relations entre les
entreprises des autres pays et la France seraient de plus trs mal perues. Il en va de mme
avec une interdiction pour les entreprises trangres de racheter des firmes franaises, les
consquences seraient importantes pour les socits franaises car elles seraient fortement
dfavorises concernant leurs rachats ou installations ltranger. Une surtaxe des
importations concernant les zones telles que lAsie du Sud Est serait galement fcheuse
car elles seraient alors trs probablement fermes aux entreprises franaises. Ces zones
offrent des dbouchs non ngligeables en terme de march. Les rcessions conomiques
ont bien souvent entran des pousses protectionnistes qui ont eu des consquences
dsastreuses, notamment au lendemain de la crise de 1929. En effet, si les pays importent,
ils exportent galement et la baisse de ces exportations reprsente un danger conomique
important.

2.1.2.3 Schumpeter et la thorie de destruction cratrice


Joseph Schumpeter a concentr ses recherches sur la notion de dsquilibre crateur, de ce
fait, lanalyse conomique traditionnelle consacre aux structures de march et la
formation des prix dans une conomie de circuit a t enrichie 58 . Ltude du commerce
international peut alors tre aborde sous un angle diffrent.
Schumpeter a identifi linnovation comme le facteur dsquilibrant et crateur. En effet,
linnovation vient rompre lconomie de circuit dans laquelle le profit a tendance
samenuiser. Thoriquement, le profit attire de nombreux comptiteurs sur le march, ce qui
provoque une augmentation de loffre et une diminution des prix. Les prix se rapprochent
donc de plus en plus des cots de revient et le profit sappauvrit. A terme, on devrait
constater un profit nul 59 . Le cycle productif est une thorie qui indique les raisons du

58

Mc KEE D., Schumpeter and the political economy of change, New-York : Praeger, 1991
Selon Schumpeter ce phnomne ne se produit dans aucune conomie de march grce linnovation. Cinq
formes dinnovations sont mises en vidences :
la fabrication de biens nouveaux
lapplication de nouvelles mthodes de production
lutilisation de nouvelles matires premires
louverture de nouveaux dbouchs
la mise en uvre dune nouvelle organisation du travail
59

62

Mondialisation
transfert du processus de production des pays industrialiss vers les pays bas salaires
pour les produits dits matures ou banaliss 60 Daprs ces types de thories, et leurs
dveloppements au cadre mondial et plus particulirement la mondialisation, les
dlocalisations, symptmes de crises sectorielles et de labandon de segments de
production devenus obsoltes, sont des phnomnes tout fait naturels sur le plan
conomique et intrinsques aux conomies dynamiques. Les consquences sur lemploi
sont inluctables mais pas forcment ngatives, en effet, la destruction invitable de certains
emplois entrans par laugmentation des changes entre pays riches et pays bas salaires,
ne provoque pas ncessairement une hausse du chmage. Selon S. Cordellier et B.
Didiot En dynamique, tout dpend des rythmes relatifs de destruction demplois et de
cration demplois comptitifs. Ainsi, les dlocalisations nont pas une seule et unique
consquence prvisible lavance, mais sont les tapes dun processus engag depuis
longtemps et qui sinscrit dans le long terme.
Les PME ont un besoin vital de participer ces dlocalisations, en effet, quelles soient lies
des cots ou un besoin dinnovation, elles sont des facteurs de prennisation et de
dveloppement de lentreprise, les dlocalisation peuvent permettre un maintien o une
croissance de la PME sur son march. Les pertes demplois induites par les dlocalisations
de PME sont compenses par un accroissement de lactivit de ces dernires qui peut se
traduire par la cration de nouveaux emplois portant par exemple sur la gestion de linterface
entre la PME et ses filiales.

2.1.3 Analyse du protectionnisme


Le protectionnisme a longtemps t considr par les conomistes traditionnels
spcialiss dans le commerce international comme simplement nuisible et dangereux. Les
exemples de son chec affluent et les consquences de la mise en place de barrires
protectionnistes importantes ont t catastrophiques sur le long terme. Par exemple, lURSS
qui a tent un dveloppement de son conomie en autarcie totale du reste du monde a vu
Ces innovations interviennent de manires irrgulires et principalement groupes, autrement dit en grappe
Elle sont lorigine du processus de croissance et peuvent galement tre la cause de la dpression. Daprs
Schumpeter la seule cause de la dpression est lessor , en effet en crant de nouveaux produits, techniques et
marchs, linnovation dtruits les produits, techniques et marchs dj implants en les rendant obsoltes. Le
mouvement est continu, les investissements dans les branches novatrices sont stimuls par des anticipations de
profits levs, laccroissement de la production provoque nouveau une baisse de la profitabilit et la croissance
est alors freine jusqu larrive dune nouvelle grappe dinnovation. Cette thorie conomique justifie les
restructurations de lconomie par la rupture due linnovation, ces ruptures sont par ailleurs indispensables la
croissance et sa continuit. Les crises conomiques sont prsentes comme ncessaires puisque cest delles
quun nouvel essor peut arriver. La destruction est alors cratrice.
Dans le milieu des annes soixante, Raymond Vernon (conomiste amricain) avait galement soutenu cette
thorie.
60
Vernon R., Storm over the multinationals, the real issues ... , Cambridge-Mass. : Havard University, 1977

63

Mondialisation
son conomie sbranler et sa population payer un lourd tribut cette politique conomique.
Cependant, la nouvelle thorie du commerce international a mis en avant certaines
circonstances pouvant parfois justifier un protectionnisme partiel et ponctuel. Ainsi, en 1983
James Brander et Barbara Spencer 61 ont publi un article qui a rvolutionn les thories du
protectionnisme. En effet, ces deux auteurs ont avanc une thorie selon laquelle une
politique commerciale ou industrielle (barrires ou subventions internes) peut influencer
positivement lconomie de la nation. Les pouvoirs publics peuvent donc jouer le rle de
protecteur en vinant un concurrent tranger ou encore en amliorant la position des firmes
nationales.
On constate grce au modle de Brander et Spencer que la difficult est majeure et les
risques multiples de faire des erreurs concernant lapplication de politiques stratgiques des
gouvernements, en effet, la modification dune hypothse peut conduire un diagnostic
totalement diffrent et des politiques extrmement variables aux consquences multiples.
Les variables de quantit produite et de prix peuvent tre utilises mais aussi celles de
diffrenciation des produits. Ainsi, il apparat alors comme indispensable de procder un
diagnostic trs prcis du domaine dintervention avant toute mise en place de politique des
pouvoirs publics. Si ce diagnostic porte des dfaillances, les rsultats de la politique mise en
place pourraient aller lencontre des objectifs de dpart.

Rappel du modle BRANDER et SPENCER

Le modle prsente deux firmes, la firme 1 qui est une multinationale, entre en concurrence
avec la firme 2 dans un march ou il nexiste pas de producteurs nationaux. Il sagit donc
dun march en duopole o la concurrence se fait la Cournot 62 , sur les quantits.

61

Spencer B. J. et Brander J.A., International R&D Rivalry and Industrial Strategy, Review of Economic Study,
vol.50, 1983
62
FRAYSSE J., Equilibres de Cournot dans les grands marchs, Paris : Editions du Centre National de la
Recherche Scienctifique, 1986

64

Mondialisation
Equilibre de Cournot
Antoine Cournot a tabli en 1838 un modle danalyse du comportement des firmes sur le
march. Les hypothses avances par Cournot sont reprsentatives de loligopole non
coopratif.
Hypothses du modle pour le duopole :
la concurrence des entreprises est base sur les quantits (biens
homognes)
les entreprises maximisent leur profit
les firmes basent leur offre sur lanticipation de loffre du concurrent,
lentreprise se base sur une invariabilit de la production de son concurrent,
loffre de lautre est donc indpendante de sa propre offre, cest lhypothse
de variation conjecturale nulle
Les drives premires des fonctions de profit sont la base de la construction des
fonctions de Cournot pour les deux firmes (ensemble des couples quantit produite qui
maximisent leur profit en fonction du choix de lautre). Selon les hypothses habituelles
pour les fonctions de demande et de cots les droites sont les suivantes :
q2
Fonction de raction de la firme 1
C

Fonction de raction de la firme 2


q1

Lquilibre de Cournot se situe au point dintersection des deux fonctions : C. En C, les deux
firmes maximisent leurs profits simultanment, compte tenu du choix de lautre.

Dans une premire tape, les pouvoirs publics du pays dorigine de la firme 1 interviennent
en subventionnant ses dpenses en Recherche et Dveloppement. De ce fait le cot unitaire
de production est amoindri en comparaison avec la firme 2. Lors de la seconde tape, les
firmes font jouer leurs quantits de production, rien ne change pour la firme 2 alors que la
firme 1 varie positivement grce lintervention des pouvoirs publics. La fonction de raction
de la firme 1 ne bouge pas, celle de la firme 2 se dplace.

65

Mondialisation
La rsolution du modle se fait en dterminant les quantits produites par les firmes
dans un premier temps ce qui rsulte de la maximisation simultane des fonctions de profit
des deux firmes :
(1) i (q1,q2) = Ri(q1,q2) -ci(qi,xi) -vi(xi),i = 1,2
Ici, qi reprsente la production de la firme i et xi les dpenses en recherche et
dveloppement. Les cots de production des firmes sont influencs la baisse par le
montant de R et D en mme temps que la recette est amenuise.
Dans un second temps, la fonction de profit est maximise par rapport xi en tenant
compte des quilibres en quantit. Pour la firme 1 :
(2) P1(x1,x2) = R1[(q1(x1,x2),q2(x1,x2)] -c1[q1(x1,x2),x1] -v1x1
On observe dans la relation ci dessus les fonctions de raction par rapport aux dpenses de
Recherche et Dveloppement. Celles-ci ayant une influence sur les cots et les quantits
produites par les deux firmes.
Afin de rsoudre ce modle, on utilise la fonction de demande. Ci-dessous, une
reprsentation graphique des fonctions de raction (les fonctions de demande tant
supposes tre linaires)
Equilibre de Cournot sur un march avec intervention publique

q2
S

R2
R1

R1
q1

Lintervention de lEtat modifie la concurrence et ses conditions entre les deux firmes. Avant
lintervention des pouvoirs publics, le point dquilibre se situe en C, cest celui de Cournot.
Aprs lintervention de lEtat en faveur de sa firme nationale : lentreprise 1, lquilibre atteint
est au point S. Cette intervention a en effet dplac la fonction de raction de R1 R1. Ce
point dquilibre S est nomm quilibre de Stackelberg, cest le point de profit le plus lev
pour la firme 1 car elle se trouve dans la position de leader de Stackelberg 63 Le modle
Brander et Spencer souligne lirremplaabilit de lintervention des pouvoirs publics. Le point
63

Heinrich von Stackelberg a fait paratre un ouvrage en 1934 dans lequel il apporte une modification au modle
de Cournot. En effet, dans son march de duopole, coexistent un meneur, qui connat la fonction de raction du
second, qui est donc un suiveur. Le meneur choisit la quantit qui lui assure le meilleur profit par rapport la
fonction de raction du suiveur. La difficult rside dans la rpartition des rles, en effet, celle-ci nest pas
connue priori tandis que le modle Brander et Spencer ne subit pas de difficults ce niveau puisque cest
lEtat qui transforme la firme 1 en meneur.

66

Mondialisation
de Stackelberg est hors datteinte de la firme 1: sans lintervention de lEtat, S se trouve en
dehors de la fonction de raction R1. Les deux firmes ayant un comportement de Cournot, le
point C est le seul quilibre possible. Selon le modle Brander et Spencer, lintervention de
lEtat peut prendre diffrents aspects et avoir un rsultat identique. Nous avons vu
prcdemment les consquences dun soutien financier la recherche et au dveloppement
de lentreprise, observons maintenant celles qui touchent linstauration dune taxe sur les
importations.
Deux firmes sont en concurrence sur un march domestique et une taxe dimportation est
instaure.
Equilibre sur le march domestique avec intervention de lEtat (Equilibre de Cournot)

q2
C

S
R2

R2
R1

q1

La fonction de raction de la firme 2 se dplace alors de R2 en R2 et le nouveau point


dquilibre est T. Les droits de douane peuvent tre calculs en fonction de la courbe
disoprofit t qui passe par le point dquilibre de Stackelberg.
Le profit obtenu par la firme 1 aprs la taxation douanire est le mme que celui issu de la
subvention en recherche et dveloppement. Ce profit est quivalent celui de la firme 1,
leader de Stackelberg, les quantits produites sont en revanche plus faibles. De plus, le
bnfice supplmentaire allant la firme nationale est toujours ralis au dtriment de la
firme trangre. Une partie du profit de la firme 2 est capt par la firme 1, il sagit de profit
shifting. Le bien tre de lconomie nationale est alors positivement influenc de faon
vidente mais celui de lconomie globale est moins facile dterminer.
Le modle Brander Spencer prsente cependant des limites puisque les hypothses
concernant le comportement des firmes ne peuvent pas toujours se vrifier et si la
concurrence est base sur autre chose que les quantits produites, le modle na plus de
sens. Ainsi lanalyse est donc lgrement rduite un type de concurrence particulier.
Ainsi, en modifiant une seule hypothse comme par exemple une concurrence base sur les
prix selon lhypothse de Bertrand 64 , et non plus sur les quantits produites on abouti a des
64

Consulter Equilibre sur le march tiers avec un comportement de Bertrand en annexe 10

67

Mondialisation
rsultats trs variables. En 1986 Eaton et Grossman 65 reprennent le modle Brander et
Spencer en appliquant lhypothse ci-dessus.

Politiques commerciales de dissuasion lentre


Les secteurs riches en recherche et dveloppement sont souvent sujets ce type de
protectionnisme, en effet dans ce type de concurrence, lentreprise leader en innovation peut
aller jusquau monopole. Ces secteurs occupent le devant de la scne internationale et sont
sujets de nombreuses polmiques, les grandes nations industrielles telles que les EtatsUnis, lUnion Europenne et le Japon se disputent prement ces secteurs et le caractre
loyal de la concurrence y est bien souvent remis en question. Afin dillustrer cette situation il
suffit dobserver lindustrie de laronautique et la concurrence entre lamricain Boeing et
lEuropen Airbus. Grce des subventions europennes, Airbus est venu concurrencer
Boeing qui tait dj install sur le march. Ainsi, les entreprises ncessitent parfois de
bnficier de certains supports considrs comme des mesures protectionnistes ponctuelles,
celles-ci sont indispensables la survie et au dveloppement de firmes. Une subvention de
la recherche ou encore une aide financire linternationalisation viennent modifier la libre
concurrence internationale et peuvent tre perues comme des freins au commerce,
cependant elles sont vitales la sauvegarde des entreprises les plus vulnrables. Aussi, le
modle Brander et Spencer souligne lirremplaabilit des pouvoirs publics dans la
sauvegarde de certaines PME.
Laussel et Montet 66 en 1989 dcrivent les liens entre politiques industrielles et politiques
commerciales. Dans cet ouvrage sont reprsentes les effets de lintervention des pouvoirs
publics comme barrires lentre de certains marchs.
Trois tapes sont mises en vidence :
Choix des modes dintervention des pouvoirs publics (subventions ou encore taxes)
Dcision des firmes dentrer ou non sur le march
Les firmes installes produisent
Afin de dterminer lefficacit de ces formes de protectionnisme pour la nation, il est
essentiel de mettre en vidence limpact de ses politiques sur le bien tre de la nation. Il
sagit alors de comparer les montants entre les subventions verses et les rsultats obtenus.
Le gain obtenu est quantifiable par le surplus de production engendr par la politique
applique. Afin davoir un gain net, ce surplus doit tre suprieur au montant de la
subvention engage. Le surplus du consommateur sera lui diminu de faon certaine dans la
65

EATON J. GROSSMAN G.M., Optimal Trade and Industrial Policy under Oligopoly, Quarterly Journal of
Economics, vol. 101, n2, 1986
66
LAUSSEL D. et MONTET C., Les liens entre politique industrielle et politique commerciale (principes
fondamentaux et dveloppement rcents), Revue dconomie industrielle, n55, 1er trimestres, 1991

68

Mondialisation
mesure o lEtat maintiendra une firme en position de monopole ou de leader du march. Le
jeu de la concurrence ne pourra donc seffectuer de faon absolue. Afin dobtenir un rel
surplus de bien tre de la nation, il faut que le surplus enregistr par les producteurs soit
suprieur la perte de surplus du consommateur.
Mais avant tout, les politiques commerciales doivent tre ralisables, ainsi, les subventions
aux exportations sont totalement prohibes par les rgles du GATT reprises par lOMC.
Ainsi, les intrts de la nation seraient trs certainement fortement remis en cause dans le
cadre dune condamnation par lOMC. Les subventions ne sont pas entirement interdites,
cependant elles sont fortement limites ds lors quelles entranent une concurrence
internationale dloyale.
La concurrence nest pas le seul facteur prendre en compte lors de llaboration de
politiques stratgiques, en effet, les syndicats et le march du travail jouent un rle cl. Ainsi,
afin de ne pas aller contre sens des effets recherchs, il est important de prendre en
compte les grandes caractristiques du march du travail de la nation. Les politiques
stratgiques peuvent galement jouer sur la cration dalliances internationales qui offrent un
avantage stratgique par rapport aux concurrents. Lexistence

dasymtrie

entre

les

entreprises dans leur comportement dinvestissement est une difficult majeure afin de
dterminer la politique industrielle adapte. La politique industrielle ne peut donc tre la
seule et unique base de dcision concernant les politiques stratgiques. Le comportement
des firmes est une donne variable et difficile valuer de faon gnrale, chacune ragit de
faon diffrente et apprhender ces ractions est toujours un peu li des gnralits qui
sloignent de la ralit. Une variable essentielle concerne galement les reprsailles des
nations trangres, en effet si un pays met en place des politiques protectionnistes, il faut
sattendre une fermeture des autres pays lgard de ce dernier. Les consquences, bien
que difficiles valuer, peuvent alors tre trs lourdes.
Ainsi les politiques stratgiques ont une influence importante sur le devenir des entreprises
et des secteurs. Par exemple, le secteur de laronautique a t boulevers par la politique
stratgique europenne daide la socit Airbus. Des subventions concernant les
investissements ont t accordes, la capacit de production nest donc pas affecte mais
lentreprise a la possibilit de ne pas quitter le march, mme si elle nest pas rentable
court terme. Les profits ont t au rendez-vous pour Boeing comme pour Airbus mais cette
dernire avait accumul de tels dficits prcdemment quau global elle se trouvait toujours
dficitaire. Sans laide europenne, le march aurait t un monopole au profit de Boeing, le
surplus du consommateur aurait donc t amenuis par des cots plus levs. Cependant le
producteur aurait ralis un profit beaucoup plus important d aux effets dapprentissage et

69

Mondialisation
aux conomies dchelle. Daprs Klepper 67 limpact global au niveau mondial de laide
Airbus est nettement ngatif alors que leffet global au niveau europen est positif.

Une des justifications essentielles des politiques stratgiques est le rsultat global et lapport
deffets positifs plus importants que deffets nfastes. Les dangers de politiques
protectionnistes ont t expriments grande chelle par lURSS, les effets long terme
se sont rvls dsastreux et terriblement destructeurs. Cependant le libre change a ses
limites et sans protection aucune, des secteurs entiers de nos conomies sont mis en pril. Il
est trs dlicat dopter pour des mesures de protections telles que les subventions ou les
droits de douane, cependant lorsque ces outils commerciaux sont utiliss ponctuellement et
de faon modre, ils peuvent tre un instrument de gestion de louverture du pays et un
bouclier indispensable la survie de nos entreprises. Le libre change total ou le
protectionnisme absolu ne sont en aucun cas des solutions envisageables cependant un
libre change gr par quelques politiques protectionnistes adaptes et utilises court
terme peut se rvler bnfique lconomie. Dans le domaine de la thorie, de grandes
tendances se dgagent, elles sont plutt pour un protectionnisme modr ou un libralisme
accru. Les deux politiques possdent leurs atouts et leurs faiblesses et ne se suffisent pas
elles-mmes. Cest la combinaison des deux qui peut apporter des solutions ralistes et
adaptes nos questions actuelles en conservant toujours une optique de libre change et
en favorisant celui-ci. La formation des politiques commerciales reste un domaine central
aujourdhui, il est difficile de dterminer les diffrentes politiques commerciales appliquer et
leur formation semble lie des phnomnes de plus en plus politiss. Des groupes de
pression importants font parfois appui sur les partis politiques afin dobtenir une politique
favorable leur activit, ce qui nest pas sans danger dans la mesure o lintrt commun
est perdu de vue et noccupe plus le cur de dcision. La responsabilit des Etats est donc
plus que jamais essentielle une action quitable et efficace sur les politiques stratgiques.
Celles ci dterminent les grandes lignes du commerce international dun pays et sont de nos
jours un dterminant majeur de laction dun Etat dans la mondialisation.
Tout en maintenant un libre change, lEtat doit savoir soulager lorsque cela est
indispensable les acteurs conomiques nationaux qui se trouvent dans des situations
insoutenables.

67

Klepper G., Industrial Policy in the Transport Aircraft Industry, in Krugman P. et Smith A., Empirical Studies
of strategic Trade Policy, The University of Chicago Press, Chicago, 1994

70

Mondialisation

2.1.4 Responsabilit des Etats


Selon Max Weber 68 , lEtat est :

une entreprise politique de caractre institutionnel lorsque et


tant que sa direction administrative revendique avec succs, dans
lapplication des rglements, le monopole de la contrainte
physique lgitime.

LEtat est donc lagent charg de faire respecter les rgles de concurrence, lquilibre
budgtaire, la diffusion des informations utiles aux agents du corps social, dassurer des
relations sociales paisibles et conformes lintrt gnral et de reprsenter les intrts de
la nation lextrieur. Ltat se doit galement dassurer le respect et lintgrit du territoire
et enfin de protger les biens et les personnes. Ainsi, cest un arbitre qui protge lintrt
gnral face aux particuliers.
Selon Keynes 69 , lEtat joue le rle dun rgulateur en favorisant le plein emploi, en limitant les
ingalits par une redistribution et en veillant contenir linflation par des politiques de
revenus. On parle dEtat providence pour dsigner ce comportement de lEtat qui recherche
la fois le plein emploi, la croissance et la justice sociale.

Selon ces multiples dfinitions, de grandes tendances se dgagent. LEtat apparat comme
un organe protecteur tant au niveau national que face la communaut internationale. Dans
le cadre de la mondialisation, lEtat voit son rle mis en pril car il nest plus le seul garant de
lautorit, il doit donc concilier avec lensemble des acteurs et dcideurs internationaux afin
de conserver le bien tre dans son territoire. Les unions telles que lUnion Europenne ont
pris le pas dans bien des domaines concernant les prrogatives de lEtat. Cest donc avec
ses organes supra nationaux que lEtat doit composer afin de mener ses diffrents rles
bien.
Parmi ses grandes missions qui ont, aujourdhui, une grande importance, lEtat doit de faon
permanente adapter le cadre gnral de lactivit conomique dans le but de favoriser celleci par rapport lenvironnement international. Il doit galement veiller ce que les bnfices
de la croissance soient quitables et rpartis de faon gale entre les diffrents territoires et
individus, lobjectif tant donc de mettre en balance le gain que le consommateur obtient du
libre change et le prjudice que subit le citoyen ou encore le producteur en raison de la

68
69

WEBER M., The theory of Social and Economic Organizations, trad. T. Parsons, Glencoe, Free Press, 1947
VICARELLI F., Keynes: the instability of capitalism, London : Macmillan Press, 1984

71

Mondialisation
vitalit manquante de son territoire. Ce soutien est vital aux adaptations territoriales et
sociales ; il doit donc tre assur en liaison parfaite avec les collectivits territoriales.

Les Etats et leurs capacits dactions

Les Etats du monde sont marqus par de profondes disparits : leurs natures
institutionnelles ou encore leur degr de cohsion interne tant fortement disparates. Les
niveaux de puissance ne font pas lobjet dexception dans ce monde htrogne o la taille
des territoires, le volume de population, le poids conomique ou encore les capacits
dinnovations sont extrmement diversifis. La Russie, les Etats-Unis, le Brsil, la Chine et le
Canada dpassent la dizaine de millions de Km2 alors quune quarantaine de pays ne
dpassent pas 10 000 Km2. Prs de 40% de la population mondiale est concentre dans
deux pays : Etats-Unis et Chine. Plus de 50% du PNB mondial est concentr dans trois
Etats : lAllemagne, le Japon et les Etats-Unis. 44% des chercheurs engags dans la
recherche et le dveloppement des pays membres de lOCDE sont regroups aux EtatsUnis. En raison de ces multiples disparits, tous les Etats nont pas la mme capacit
daction au niveau mondial. Les Etats-Unis, par exemple, se distinguent par leur dynamisme
et leur large action au sein de la mondialisation. Ainsi, larrive de R. Reagan au pouvoir
acclr la diffusion du no-libralisme, la drglementation du march arien amricain en
1978 a augment le trafic mondial et les recherches qui ont abouti Internet ont rvolutionn
la circulation mondiale de linformation.
Ainsi chacun participe la mondialisation dune certaine faon. On trouve par exemple :
Les stratgies de coopration rgionale afin daccrotre le poids politique et
conomique dune zone
Les pays ateliers tels les nouveaux pays industrialiss et la Chine
Les pays parasites qui sintgrent aux rseaux mondiaux en misant sur les circuits
rmunrateurs : paradis fiscaux, pavillons de complaisance, commerce illicite et trafics
de narcotiques
Les pays missionnaires tels que lEurope au XIXe sicle, qui cultivent une aspiration
universelle

Laugmentation du besoin de coopration entre les Etats

Afin de grer des problmes communs, les Etats ont d procder des rapprochements,
ainsi les organisations internationales (OI) ont vu le jour. Les relations se sont, de ce fait,
densifies au-del des frontires. Les premires OI sont cres au XIX e sicle afin de venir

72

Mondialisation
en aide la diplomatie classique qui tait dpasse. Ds 1815, des commissions fluviales
internationales sont cres puis dans la seconde moiti du XIXe des unions administratives
dans le domaine de la communication 70 et de la coopration scientifique. Apres la premire
guerre mondiale, la Socit des Nations voit le jour afin de crer une coopration politique
pour viter les conflits. Au lendemain de la seconde guerre mondiale est cre lONU 71 afin de
poursuivre la tche de lancienne SDN. LONU est la premire organisation universelle
charge de veiller la paix, lconomie et la technologie grce une quinzaine dinstitutions
spcialises dont lOrganisation du Travail, lOrganisation de la SantOn compte
aujourdhui plus de 300 OI alors quen 1909 il ny en avait que 37. Ces organisations
demeurent largement contrles par leurs fondateurs en raison de leurs contributions
financires. LUnion Europenne est diffrente de par sa vocation dintgration et pas
seulement de coopration. Ces OI soulignent larrive dune nouvelle forme de politique
adapte un monde o les interdpendances saccentuent.

Le nouveau rle des Etats

Les Etats apparaissent souvent comme victimes ou encore adversaires de la mondialisation.


Cette interprtation est errone, en effet, lEtat doit simplement reformuler son rle et
ladapter au contexte dinternationalisation actuel. Les Etats sont biens des acteurs de la
mondialisation et se doivent de grer et rguler le processus au niveau de leurs territoires.
Les Etats voient leur autonomie se modifier notamment plusieurs niveaux :
La mobilit accrue des grandes entreprises qui profitent de ce fait dune capacit
importante viter les rglementations nationales
La part de plus en plus importante des changes extrieurs dans la croissance
nationale
Le dsengagement de lEtat dans la vie conomique dans la mesure o sa
contribution est considre comme un obstacle la libre concurrence (EDF, France
Tlcom )
Lendettement grandissant des Etats auprs des marchs financiers qui peuvent de
ce fait sanctionner des politiques dplaisantes
LEtat perd donc de ses facults politiques, les individus ont la capacit de smanciper par
rapport aux Etats mais ils perdent une partie de leurs droits par la mme occasion. En effet,
lors de consultations lectorales, les choix raliss nont plus la mme importance dans la

70
71

Unions tlgraphiques, Union portale universelle et Union des Chemins de Fer


Organisation des Nations Unis

73

Mondialisation
mesure o les dcisions prendre concernant les problmes dpasseront le cadre des
Etats. La mondialisation comporterait-elle donc un risque de diminution de la dmocratie ?
Non, lEtat continue aujourdhui accumuler les ressources administratives, fiscales et
symboliques sans commune mesure avec les autres OI. Les firmes multinationales ne
souhaitent pas sallier afin de faire un contrepoids et se considrent bien souvent comme les
partenaires des Etats et non comme leurs ennemis. Ces firmes tirent de ce patchwork
international des avantages stratgiques majeurs, elles font jouer les disparits des Etats
afin dtre plus comptitives. Ainsi, loin dtre rellement en pril, le rle de lEtat est en
restructuration. LEtat demeure donc aujourdhui lacteur le plus en mesure de rguler la
mondialisation et ses imperfections. Le rle daccompagnateur du march, quand bien
mme celui-ci serait mondialis, revient lEtat.
Selon Roche 72 lEtat dispose de six grandes fonctions dans le contexte actuel :
Financire : lEtat prte en dernier ressort par lintermdiaire dorganisations
internationales comme le FMI
Sociale : LEtat doit grer les problmes sociaux lis aux chmages ou aux
phnomnes dexclusions engendrs par la mondialisation
Garant de la loi : LEtat doit garantir ses concitoyens un climat de confiance et le
droit de proprit
Prestataire de services : LEtat doit garantir un certain niveau de services notamment
dans le domaine de lducation, des transports et de la communication
Juridique : les rgles de concurrence ainsi que les standards de production sont la
responsabilit des Etats
Stratge : lEtat est le garant de lorientation des entreprises vers les secteurs les
plus dynamiques et la prparation de celles ci la concurrence
Ainsi, on assiste au passage dun Etat interventionniste un Etat rgulateur et
accompagnateur soucieux de lintrt particulier et prt la conciliation. Il nest pas vident
de mettre en avant quelque lien que ce soit entre ce phnomne et celui de la
mondialisation. La souverainet des Etats est galement modifie, son exercice a volu et
elle passe dornavant par la capacit dun Etat collaborer avec ses voisins et attirer vers
lui des activits diverses dorigines multiples. La souverainet rside donc dans une capacit
accrue dun pays poursuivre ses objectifs en dpit des fluctuations lies la
mondialisation.

72

Roche J.J, Relations Internationales, LGDJ, Paris, 1999

74

Mondialisation
Relations entre Etats et gants internationaux

Etats et IDE (Investissements Directs Etrangers)

La rglementation des IDE relve des Etats, qui taient grs par des lois et codes dont les
clauses les plus frquentes taient les suivantes :

Une liste des secteurs dactivits ouverts ou ferms aux investissements trangers.

Des modalits de transfert de capitaux strictes, un rapatriement des profits soumis


des limitations calcules en proportion du capital avanc, un blocage de transfert des
capitaux durant une certaine priode en raison de pnurie de devises de la banque
centrale.
Des contraintes de performances 73 plus connues sous le nom de TRIMs 74 .
Linvestisseur garanti la compensation totale ou en partie des importations ralises par
ses filiales. Les filiales ont une obligation dacheter aux entreprises locales et de former
la main duvre locale, de procder des transferts de technologies, en clair, de
cumuler les mesures dintgration.

Des rgles rigides concernant la nomination du personnel dirigeant, P-DG, directeurs


de filiales ou encore membres des conseils dadministrations devaient tre des acteurs
locaux.

La dtention du capital social limit 49% des parts pour lentreprise trangre, le
reste devant tre dtenu par des firmes locales ; la modalit de joint venture simposait
donc comme obligatoire.

La multiplication des examens et des avis donner par diffrentes administrations engendre
un cheminement bureaucratique qui offre la possibilit aux reprsentants locaux de multiplier
leurs interventions. Les Nations Unies ont cr une commission sur les socits
transnationales afin de rdiger un code de conduite en 1974. Ce code a pour objectif de
rduire lingrence des entreprises investisseuses dans la vie politique du pays daccueil.

73
74

Terminologie du GATT ou encore de lOMC


Trade related investment measures

75

Mondialisation
Afin dattirer des IDE, un grand nombre de pays du Sud ont choisi de dvelopper des zones
franches industrielles dexportation copiant le modle des quatre dragons du Sud-Est
asiatique au dbut des annes 60. Les seules conditions tant dexporter la quasi-totalit de
la production et de payer une taxe forfaitaire dtablissement. Les Etats htes acceptent ainsi
de renoncer une partie de leur souverainet afin de crer des emplois dans limmdiat et
de provoquer des effets positifs dans la rgion long terme. Les salaris acquirent alors un
savoir-faire quils peuvent par la suite reproduire et la sous-traitance se dveloppe dans
toute la zone environnante. Des alliances se sont ainsi cres entre les Etats et les
multinationales. Le cas de la France ne faisant pas exception, lpoque gaullienne (dans
les annes 60) la constitution des grands groupes avait t favorise. La loi Debr 75 avait
galement encourag les regroupements entre entreprises, la formule de lpoque tait par
ailleurs le reflet de ces tendances : big is beautiful . Ainsi, lEtat soulignait le caractre
essentiel de la prsence des entreprises franaises dans le monde, il paraissait
indispensable de faire partie des meilleures entreprises mondiales et surtout dans des
secteurs diffrencis de lconomie. La comptitivit de lconomie ne reposerait dsormais
jamais plus sur une base nationale, mais sur lensemble des conomies mondiales. Les
grandes firmes cette poque, taient en grande majorit des entreprises publiques diriges
par des hauts fonctionnaires de lEtat. Ainsi, lconomie sinternationalisait par le biais et
sous le contrle total de lEtat. Aujourdhui les grandes firmes ne sont pas ncessairement
publiques et ne sont pas diriges par les mmes hauts fonctionnaires de lEtat. Les gants
crs lorigine par lEtat prennent le pas sur celui-ci et smancipent pour avoir un champ
de dcision totalement indpendant.
LEtat possde cependant toujours de nombreux pouvoirs, et bien que les barrires
douanires soient fortement restreintes, elles sont cependant toujours lordre du jour, en
effet, les barrires non tarifaires nayant jamais autant fait parler delles, lEtat a donc
toujours le pouvoir de protger ses industries et ne sen prive pas. Ainsi, lAllemagne, afin de
protger lindustrie de la bire a remis au got du jour un dit du XVI sicle fixant les
modalits de la fabrication de la bire pour interdire les importations de bires franaises en
non-conformit avec cet dit. Le Japon de son ct a interdit les ventes de skis Rossignol en
raison de leur non adaptation la neige particulire du Japon
Les Etats ont donc une influence non ngligeable sur les changes mondiaux de toute sorte,
les grandes entreprises voient leur influence saccrotre et leur collaboration avec les Etats
est de plus en plus intense. Cependant lEtat conserve sa capacit dcisionnelle et ne
semble pas mis en pril par un accroissement des relations quil entretient avec les grands
groupes franais ou encore trangers.
75

1965 / 1966

76

Mondialisation
Rsultats des politiques dattraction des pays

76

Ces rsultats sont difficiles mesurer, en effet, les campagnes de promotion abondent et
elles sont de plus en plus virulentes, cependant quel est leffet vritable de celles-ci ? La
difficult dvaluation des effets relve dune part du fait que des dterminants majeurs
motivent les dcisions dimplantation des industriels puisque, outre une image dore du
pays, linvestisseur rclame un emplacement gographique adapt sa stratgie, un march
abondant pour son produit, des cots de productions infimesbref limage ne suffit pas et sa
part dans le choix est probablement infime. De plus, chaque pays et rgion utilisent
aujourdhui ces mmes techniques, les rsultats dpendent tous des techniques et de
lefficacit des territoires concurrents. Ainsi, on aboutit parfois de vritables surenchres
promotionnelles. Chacun se renvoie la parole coup de publicits monumentales dans les
journaux tels que The Economist. Cette concurrence na cependant aucun caractre
galitaire dans la mesure o les motivations profondes des investisseurs concernant leurs
implantations

ltranger

rsident

dans

des

critres

dordre

gographiques,

dmographiques, fiscaux ou encore conomiques. Il sagit donc de domaines o lgalit


entre pays nest pas imaginable. Les campagnes promotionnelles sont de plus en plus
dcentralises et menes de faon entirement autonome par les agences de
dveloppement rgionales ou locales. Ainsi, limage est gre par diffrents acteurs et
diffrentes agences qui sans se concerter aboutissent parfois un climat de cafouillage au
niveau de leurs rsultats.
Les dpenses ralises dans le domaine de la communication concernant la promotion du
territoire sont monumentales, et les rsultats difficilement apprciables. Il serait pourtant
indispensable de dterminer la rentabilit relle de ces oprations et leurs retombes sur
lactivit du pays. Les agences procdent trs rarement lvaluation de leurs campagnes,
quelques-unes furent tout de mme contrles par des cabinets indpendants.
Ainsi, nous observerons titre dexemple ltude qui a t ralise concernant une
campagne dimage mise en uvre par lIrlande de 1983 1986 77 . La campagne portait sur
la jeunesse de ce pays et son dynamisme. En 1982, une premire enqute de Louis
Harris avait rvl une image de lIrlande plutt ngative avec une main duvre non
qualifie mais bon march. A la suite de la campagne dimage, en 1986, Louis Harris ralisa
une enqute en contactant par tlphone les dcideurs de 150 grandes entreprises.
Lenqute tait base sur la dtermination de limage de la qualit de la main duvre en
Europe.
76

Consulter en annexe libralisation et attraction des IDE des Etats 11


Ce contrle a t effectu par la socit Louis Harris & Associates
dveloppement irlandais.

77

77

pour le compte de lagence de

Mondialisation
Les questions concernaient ces domaines :

Le taux de visualisation gnral de campagne de promotion dun pays ou dune


rgion.

Limpact des campagnes dimage en terme de taux de notorit spontane


concernant le pays.

Le taux de mmorisation des axes de communication exploits par les pays dans
leurs campagnes dimage.

Limpact de la campagne en terme de perception du pays europen jeune , riche


en main duvre qualifie et la population possdant un niveau dducation lev.
Rsultats de lenqute Louis Harris sur lefficacit de
la campagne dimage mene par lagence de
d ve l o p p e m e n t i r l a n d a i s e

Pays

Premier mentionn

Deuxime mentionn

(%)

(%)

Irlande

39

Irlande du Nord

22

16

Angleterre

16

13

Pays-Bas

12

France

Allemagne

Espagne

12

Ecosse

13

Autre

Aucun

11

11

Incertain
Source : Louis & Harris Associates

78

78

Louis & Harris Associates, Inc., European Locations Survey, 1986

78

Mondialisation
A la suite de cette enqute, lagence de dveloppement dIrlande sest rvle tre tout fait
satisfaite des rsultats obtenus par la campagne dimage mais a prvu de prolonger cette
campagne, limage du pays en terme de qualifications tant toujours aussi insuffisante. La
campagne a cependant t qualifie defficace puisquelle a atteint en partie son objectif en
terme de notorit. Ainsi mme si les rsultats sont difficiles valuer avec prcision, les
principaux effets des campagnes sont dterminables laide denqutes. Les Etats
cherchent se rapprocher et se vendre auprs des grandes entreprises et cette tendance
saccentue de faon importante.

Les rformes ncessaires de lEtat


Ltouffement des richesses est un risque majeur lors de la mise en place de diverses
rglementations. Ainsi lEtat a donc pour obligation dviter ce phnomne et de mettre en
place des politiques structurelles efficaces. Il est essentiel aujourdhui de se tourner vers
linnovation, une croissance accrue de la recherche, une incitation forte la coopration inter
entreprises aussi bien au niveau national quau niveau international, une amlioration des
travaux dinfrastructure, une lvation du niveau dducation et surtout une formation
adapte de la population. Lindustrie constitue un moteur de croissance essentiel, cependant
il est clair qu long terme les emplois lis une main duvre non qualifie tendent
samenuiser de faon consquente. Il sera ncessaire daccrotre la flexibilit du travail afin
de crer des emplois et de maintenir une croissance qui samenuise progressivement. Les
transformations profondes dues la mondialisation obligent les Etats ragir en se tournant
vers des rformes structurelles majeures mais progressives, il devient essentiel de
compenser la baisse de certaines dpenses de lEtat avec la hausse dautres postes afin
dapaiser le dficit public. La priorit doit tre mise sur la croissance afin de ne pas payer un
trop lourd tribut la mondialisation. Afin de dynamiser cette croissance vitale notre socit,
lEtat doit participer de manire active au renforcement des organisations rgionales, en
dpit des apparences, ces organisations ne portent pas prjudice la coopration mondiale,
bien au contraire, cest leur dveloppement qui peut permettre une rgulation plus cohrente
de lconomie mondiale.
Ainsi, le rle de lEtat ayant t modifi sous leffet de diverses influences, ses politiques
doivent ltre galement afin de former un ensemble plus cohrent et mieux arm face aux
nouvelles opportunits et menaces de la mondialisation. Chaque pays tant fortement
diffrent, ils devront apprendre utiliser leurs atouts individuels comme forces. La tendance
une comptition exacerbe entre les pays comme lieu daccueil des IDE doit laisser place
une coopration et une concurrence raisonnable qui noffre pas tous les pouvoirs aux
entreprises multinationales. Les firmes mondiales prennent une importance grandissante, il

79

Mondialisation
est donc indispensable de tisser des rseaux relationnels ainsi que dtablir des terrains de
ngociation et dentente entre les Etats et ces acteurs conomiques de plus en plus forts.
Dans chaque secteur les oprateurs nationaux seront mis en concurrence, ils devront
moderniser leurs structures et parfois mme licencier du personnel, cest absolument
invitable. LEtat peut adoucir et grer les transitions, mais en aucun cas les viter.

22..22

LLeess C
Chhiiffffrreess dduu ccoom
mm
meerrccee iinntteerrnnaattiioonnaall

Afin de mieux comprendre le phnomne de mondialisation, il convient dobserver les


tendances du commerce international. Lapport thorique fournit un moyen danalyse de
celui-ci, mais il convient de replacer cette analyse dans un contexte plus concret. Ainsi,
quelques donnes chiffres concernant le commerce international permettent de se faire une
ide plus prcise des conditions dans lesquels les changes internationaux se font. La
population mondiale, sa densit et surtout sa rpartition joue un rle important dans le
processus de mondialisation. Les revenus mondiaux ainsi que leurs proportions par zone
gographique influencent les degrs dintgration des pays dans la communaut
internationale. Et enfin les changes courants mondiaux mettent en vidence lhtrognit
des pays face la globalisation.

2.2.1

La population mondiale

De 1960 2000, la population mondiale a doubl en passant de 3 plus de 6 milliards


dhabitants. Sa rpartition a galement volu entre ces deux priodes, les graphiques
prsents en annexe, nous informent du poids respectif des pays et des grandes zones
gographiques dans la population mondiale. Ces deux graphiques montrent que les
modifications de 1960 2000 sont restes modestes : si la part de lAmrique est reste
stable, lEurafrique a lgrement flchi et lAsie Ocanie a confort sa premire place 79 .

LASIE OCEANIE
Dans cette zone, les volutions sont fortement diversifies, alors que certains pays prennent
le contrle de leur dmographie, dautres en sont toujours victimes. En effet, la matrise de la
croissance dmographique est ncessaire au dveloppement conomique.
Le Japon a connu un lger recul, cest le pays le plus dvelopp de sa rgion, cependant
son faible poids en terme de population lempche de jouer le rle politique la hauteur de
sa puissance conomique
79

Voir dtails gographiques de la population mondiale (en % du total mondial) en annexe 12

80

Mondialisation
La Grande Chine, compose de la Chine continentale, Hong Kong et Tawan connat une
problmatique oppose celle du Japon, en effet, sa forte proportion de population lui
confre un certain pouvoir, cependant son dveloppement encore insuffisamment avanc
lempche dobtenir un rle sa hauteur sur la scne internationale. La croissance
dmographique est contrle par les autorits dans cette zone.
La zone Autre Asie et Ocanie est compose de lAustralie et la Nouvelle Zlande. Ces
deux territoires ont un poids faible et stable dans la population mondiale. LInde participe
galement cette zone, son poids est consquent puisque ce pays figure au second rang
mondial. De plus, ce pays poursuit sa croissance dmographique selon un rythme
relativement soutenu. LAsie nda (non dsigne ailleurs) comprenant le Pakistan, le
Bangladesh, lIndochine (Vietnam) participe activement la zone Asie Ocanie, en effet,
ces pays dont la dmographie est dj trs alourdie poursuivent leurs volutions sans
contrle dmographique efficace.
La zone Asie Maritime comprend les nouveaux pays industrialiss de premire vague
(Core du Sud, Singapour..) et de seconde vague (Malaisie, Philippines, Thalande) de
mme que lIndonsie. La croissance dmographique est sur la voie du contrle dans cette
zone.
LEURAFRIQUE
LUnion Europenne comportait moins de membres quaujourdhui, cependant on
remarque, dans chaque pays de lUnion, une tendance lourde au dclin dmographique.
Seule lAllemagne, loccasion de la runification, avait vu sa population crotre de faon
ponctuelle.
Les autres pays dEurope sont dans la mme situation que les participants lUnion,
leur dclin dmographique tant permanent. Les pays de lAELE (Suisse, Norvge et
Islande) subissent le mme sort et voient leur population diminuer. Lensemble des pays de
lex-URSS et dAsie Centrale voient galement un dclin de leur population. La seule zone
progresser en terme de population dans cette rgion est la Mditerrane orientale, la
frontire de lEurope, compose de la Turquie et dIsral. Laffaiblissement dmographique
de lEurope est un dfi capital, en effet, dans lensemble de lEurope, les gnrations ne sont
plus remplaces quaux trois quarts. Lensemble du continent est menac dimplosion
dmographique ce qui reprsente un danger majeur pour lavenir.
LAfrique et le Moyen Orient connaissent une volution diamtralement oppose
celle de lEurope. Cest la zone avec la plus forte pousse dmographique au cours des
dernires dcennies. LArabie Mditerranenne comprend lAfrique du Nord et les pays
Arabes du Moyen Orient, ces rgions ayant toutes subi une croissance dmographique forte.
LAfrique du Sud, en revanche, voit son poids dans la population mondiale stagner. Les

81

Mondialisation
Autres pays dAfrique subissent une progression trs forte de leur population, les structures
sanitaires sont dbordes et savrent impuissantes face des pidmies de masse telle
que le SIDA.

LES PAYS DAMERIQUE


Les Etats-Unis ont vu leur part dans la population mondiale dcrotre puisque celle-ci est
passe de 6% en 1960 5% en 2000.
Les autres pays de lAlena sont composs du Canada et du Mexique. Cette zone est
fortement mitige puisque le Canada perd de sa densit de population tandis que le Mexique
progresse en terme de population.
LAmrique du Sud englobe les Autres pays dAmrique latine 80 . Cette zone occupe une
place prdominante et poursuit sa progression dmographique.

2.2.2

Rpartition du revenu mondial

Le partage du revenu mondial est observable en combinant pour chaque pays les deux
composantes de son PIB : savoir le volume et le prix. On obtient des donnes de PIB
en valeur internationale aux prix nationaux et aux taux de change courants. (Consulter
tableau ci-dessous). Les PIB obtenus correspondent lapproche usuelle en dollars
courants.
Rpartition gographique du revenu mondial
(en % du total mondial)
1960

1980

2000

Etats-Unis

36,8

24,0

31,1

Autres pays de lALENA

3,9

4,1

4,0

Amrique du Sud

4,5

6,0

4,6

Union Europenne

22,5

29,4

24,8

Autres pays dEurope

14,6

11,3

5,5

Afrique et Moyen Orient

3,6

6,9

3,5

dont Golfe

0,7

3,5

1,7

Japon

3,1

9,2

15,0

Asie Maritime

1,4

2,1

3,1

Grande Chine

4,5

3,2

4,9

Autres Asie et Ocanie

5,0

3,8

3,4

MONDE

100,0

100,0

100,0

Source : Base CHELEM-PIB

De faon gnrale, le poids des pays dvelopps est plus lev dans le revenu mondial que
dans la production mondiale. Les pays les moins dvelopps subissent le phnomne
80

Autres pays damrique Latine : Carabes, Amrique Centrale

82

Mondialisation
inverse. Sur de longues priodes, sans prendre en compte les fluctuations dues la
conjoncture du moment, la part dune conomie nationale reflte son degr dintgration
lespace mondial ainsi que sa marge de manuvre dans celui-ci. Lorsque cette part subit
des variations, elles peuvent tre dordre positif ou ngatif et elles marquent un
enrichissement ou un appauvrissement selon le sens de la variation.

2.2.3

Echanges courants mondiaux

Laccroissement en valeur de lensemble des changes courants est consquent dans la


mesure o ils ont t multiplis par 33 entre 1967 et 2000. Pour chacun des pays, la part des
changes courants dans le PIB en valeur international est le reflet de son degr douverture.
Ainsi, les pays de petite taille doivent tre trs ouverts, ils ont en effet un besoin plus accru
du commerce international. A linverse, les grands pays sont beaucoup moins ouverts. Au
niveau mondial, la part des changes courants dans le PIB est pass de 11,9% en 1967
29,6% en 2000. Il a donc plus que doubl. Cette progression est cependant irrgulire, en
effet, lintensification des changes est variable selon les priodes et les postes observs.
Le poste le plus important dans le commerce international est celui du secteur secondaire 81 :
il reprsente plus de la moiti des changes courants et augmente rgulirement par rapport
au PIB mondial. Le commerce international du secteur primaire 82 est fortement influenc par
la succession des chocs ptroliers et subit donc des variations contradictoires fortes. Le
secteur tertiaire 83 occupe une place paradoxale, car, alors que les services prsentent une
part grandissante de la production et des emplois dans les pays les plus dvelopps, ils
restent une place drisoire en terme dchanges internationaux. Le commerce international
de service reprsente moins de 5% du PIB mondial, soit quatre fois moins que le commerce
international de marchandises. Ceci est d la nature mme des services et leur
simultanit en matire de production et de consommation. Ils ne sont donc pas stockables.
Les services peuvent faire lobjet de commerce international dans seulement quatre cas :
dplacement du consommateur (tourisme)
dplacement du producteur par mission (consulting) ou par fonction (transport)
enregistrement du service sur un support matriel (produits audiovisuels)
fourniture distance (tlcommunication )

81

Secteur secondaire : ensemble des produits manufacturs, tous les stades de marchandises situes en aval des
produits primaires.
82
Secteur primaire : produits agricoles et produits des industries extractives.
83
Secteur tertiaire : services

83

Mondialisation
La libralisation des services passe donc plus par la libert dtablissement que par la libre
prestation de services entre les territoires. Par exemple dans le domaine des banques, de
nombreuses activits sont gres ltranger mais pour cela, les socits ont cr des
tablissements dans les pays daccueil. Parmi les autres postes courants du commerce
international, on trouve les transferts, dont les recettes sont perues directement par les
Etats (Aide au dveloppement), ce poste est en croissance mais demeure faible quant
sa part dans le PIB mondial (1,5% en 2000). Le poste des revenus internationaux des
capitaux est celui qui a le plus augment en passant 4,8% en 2000. Celui-ci reflte la
monte de lendettement international et lvolution des taux dintrts (levs dans les
annes 80) Les mouvements de capitaux sont la manifestation la plus importante de la
mondialisation, les marchs financiers restant, lchelle mondiale, ouverts 24 heures sur
24. Les flux mondiaux de capitaux raliss par les banques et les services de trsorerie des
grandes entreprises sont aujourdhui soixante fois plus levs que les flux de transactions
courantes.

Outre les flux mondiaux de capitaux, les investissements directs ont galement fortement
particip aux changes courants mondiaux. Jusquau milieu des annes quatre-vingt-dix, ces
investissements ne reprsentaient quune partie infime des mouvements de capitaux. Aprs
cette date, les investissements directs ont explos et projet leur part dans le PIB mondial
4,5% en 2000.
Dans les pays mergeants, ces investissements directs correspondent le plus souvent des
crations dactivits permettant de financer des activits de production. Cet apport en capital
est bien souvent accompagn de transferts de technologies. Voici quelques cumuls des
soldes annuels dinvestissements directs pour les zones les plus actives en 2000 :
Amrique du Sud : 293 milliards de dollars constants
Chine : 285 milliards de dollars constants
Europe Centrale et Balkanique: 100 milliards de dollars constants
Dans les pays dvelopps, les investissements directs se rencontrent sous la forme de flux
croiss et correspondent souvent des stratgies de recomposition du capital dentreprise,
ces oprations nont pas dimpact sur la production.

84

Mondialisation
Synthse des apports du second chapitre

Ce chapitre clarifie linfluence du commerce international la lumire de certaines thories.


Les thories classiques dAdam Smith, David Ricardo, Hecksher, Ohlin, Samuelson ;
ayant notamment pour hypothses la concurrence parfaite et les rendements dchelle
constants, renvoient une comptition sur les dotations en facteurs de production en terme
de : cots, travail, capital et progrs technique. Ainsi, la spcialisation est lvidence, la PME
est bien intgre au commerce international, elle participe aux deux activits : les
importations et les exportations. Cependant, en changeant les hypothses de base, les
rsultats diffrent. Un exemple intressant peut tre dvelopp, il sagit de la thorie de Paul
Krugman. Cette dernire prsente pour hypothses : la concurrence imparfaite, des biens
diffrencis, et des rendements dchelle croissants Ainsi, la comptition se fait par les
cots et la diffrenciation horizontale et verticale. Il est donc absolument ncessaire
dchapper ce type de comptition par le biais de la diffrenciation. La rflexion
stratgique, au sein de lentreprise, devient alors incontournable. Lintgration aux changes
internationaux est moins vidente, la PME est loigne de lune des formes du commerce
international. En effet, les IDE 84 rpondent bien souvent une logique de rduction des
cots.
Le rle de lEtat en tant que soutien aux entreprises national est indispensable. Bien que ses
fonctions aient volu sous leffet de la mondialisation, ce dernier se doit dtre prsent afin
dapaiser les effets vifs et prilleux du commerce international sur les petits acteurs
conomiques. A lheure de la spcialisation, une aide de proximit permet un appui adapt
chaque zone gographique ou secteur dactivit relevant de problmatiques diffrentes. Le
nouveau dfi que lEtat doit relever dans ce contexte de mondialisation consiste donc en un
rapprochement avec ses acteurs. Diffrents travaux soulignent, en effet, les effets
bnfiques dun proche environnement internationalis pour les PME (Maillat) Le
dynamisme rgional doit donc faire lobjet dune attention particulire de lEtat.

84

Investissements Directs Etrangers

85

Mondialisation

Conclusion : La Petite et Moyenne Entreprise en situation de faiblesse


La mondialisation est un processus qui prend ses racines dans lhistoire de lhumanit, sa
progression se fait de manire irrgulire et comporte des phases successives
dacclration et de ralentissement. Les dimensions de ce phnomne sont multiples et
forment un systme complexe. On ne peut, ni ne doit, rduire la mondialisation des enjeux
purement conomiques, en effet, les dimensions politiques, financires, commerciales,
technologiques et surtout sociales occupent galement une place importante au sein de ce
systme. Lensemble de ces facteurs reprsente une mise en danger permanente pour la
PME, dune nature plutt conservatrice, la petite entreprise se referme trop souvent sur ellemme et de ce fait prend parfois du retard quant aux volutions de son environnement.
En dterminant un processus de la mondialisation, il est devenu possible dobserver pour
chacune des tapes les interactions entre la mondialisation et la petite et moyenne
entreprise.
Synthse des interactions entre mondialisation et PME

Processus de mondialisation

Interaction avec les PME

Augmentation de la masse critique des connaissances


Accroissement de la recherche scientifique et
technique.

Augmentation de la concurrence innovatrice.


Accroissement du besoin en recherche et
dveloppement des entreprises

Augmentation du besoin dautomatisation du


traitement de la mmorisation de linformation

Accroissement du besoin en TIC en entreprise et en


techniques de management de la connaissance

Augmentation du besoin de qualifications de la main


duvre et accroissement de la productivit

Augmentation du besoin dexpertise en entreprise

Augmentation de la production

Besoin de nouveaux dbouchs

Mondialisation des marchs

Internationalisation de la concurrence des PME

Accroissement des dlocalisations en vue de la


maximisation des profits

Ncessit de sinternationaliser (dlocaliser)

La mondialisation conomique et linternationalisation des conomies nationales occupent


trs souvent un rle prdominant dans les apprhensions internationales. Les avances du
commerce international sont fortement lies la mondialisation dans son ensemble et ont
des effets majeurs sur nos socits. Les enjeux sont devenus vitaux pour les entreprises qui
sont de plus en plus pousses vers une croissance mondiale de lconomie.

86

Mondialisation
Les raisons de ce dveloppement significatif ont fait lobjet de multiples thories en volution
permanente. Selon les thories classiques, la premire explication du commerce
international est due Adam Smith qui fonde les changes internationaux sur des avantages
absolus de cots. David Ricardo a apport une nuance en parlant davantages comparatifs
o deux pays ont un intrt changer en se spcialisant dans la production du bien pour
lequel ils ont le meilleur avantage en terme de cots. Au dbut du XXe sicle, lapport
thorique dEli Hecksher et Bertil Ohlin puis de Paul Samuelson, (qui a constitu le modle
HOS) permet didentifier les diffrences de dotation en facteurs de production, sources
davantages comparatifs. Selon ces derniers, les changes internationaux dcouleraient de
la dotation des pays en facteurs de production. Puis des thories plus modernes sont
venues complter les thories classiques, de nouveaux critres danalyses sont alors entrs
en jeu tels que les rendements croissants et la diffrenciation des produits. Le commerce
international fait lobjet de mouvements permanents qui aboutissent un basculement des
produits selon des zones gographiques dlimites et des dlocalisations de plus en plus
courantes. A la lumire des thories du commerce international, il est possible de clarifier les
volutions de la position des entreprises au sein de ce commerce et notamment la place de
la PME et son niveau dintgration. Le tableau suivant prsente les quatre tapes majeures
dans la thorie du commerce international, pour chacune de ces tapes, la PME est
positionne.
Thories du commerce international et stratgie de la PME
Comptitivit de la nation= comptitivit
de lensemble des entreprises

Thorie du
Commerce
International
Adam Smith

Hypothses

Concurrence
parfaite1
David Ricardo
Rendements
dchelle
constants
(immobilit
des facteurs
de
production)
Eli Hecksher,
Bertil Ohlin,
Paul Samuelson
(HOS)
(dbut XX )

Thorie

Avantages Absolus /
Dotations facteurs de
production,
Production la moins
chre de toutes
Avantages
Comparatifs /
Dotations facteurs de
production (cot,
capital, travail)
diffrentes entre deux
pays
Intrt des nations
se spcialiser
Avantages
comparatifs/
qualification du travail
et capital
(progrs technique)

87

Niveau dintgration de la PME

Ncessiter de se spcialiser selon les


dotations en facteurs de production
Lintgration de la PME est relle, elle
participe aux deux activits induites
par le commerce international :
Importation/ Exportation

Mondialisation

Paul Krugman

Concurrence
imparfaite
Biens
diffrencis
Rendements
dchelles
croissants
(Mobilit
capitaux :
humains,
financiers et
techniques)

Produits diffrencis,
rpartition horizontale
(Gots) et verticale
(Qualit) du CI
Economies dchelle
poussent les firmes
grandir afin datteindre
la masse critique et
donc chercher des
dbouchs
ltranger

Echapper aux problmatiques lies


la masse critique
PME peut exporter ses produits o
composantes et importer ses
matriaux
Tendance forte la concentration des
secteurs du fait des conomies
dchelles, la PME doit donc
commencer se spcialiser et
accrotre sa comptitivit.
Lintgration est plutt moins bonne,
en effet, les PME participent toujours
aux activits suivantes :
Importation/ Exportation
Cependant le grand dveloppement
dune nouvelle forme de commerce
international laisse les PME en
arrire:
Dveloppement des
investissements directs trangers.

1 Nombreux acheteurs et vendeurs, entre libre, produits homognes, marchs transparents, mobilit des facteurs.

SMITH A., An inquiry into the nature and causes of the Wealth of Nations, Trad. de la 3e ed. 1784, Oxford :
Clarendon Press, 1976
RICARDO D., Principes de l'conomie politique et de l'impt (1817), Cambridge : University press, 1966
KRUGMAN P., International economics: Theory and policy, 2nd edition, New-York : HarperCollins, 1991

La problmatique pose la PME par rapport au phnomne de mondialisation nest pas un


cas isol, en effet, les mouvements alter mondialistes trouvent des occasions multiples de
slever contre le dveloppement actuel du phnomne. Des risques multiples psent sur
lemploi, lenvironnement et la libre concurrence. Aussi, afin de combattre le dmon
mondialisation , le protectionnisme est souvent mis en avant et peut tre utilis de faon
ponctuelle et limite afin de grer les crises lies la pression concurrentielle. Les
responsabilits des Etats ont cependant chang et leurs rles ont volus. LEtat dispose
toujours de la capacit dintervenir sur le phnomne de mondialisation, ses prrogatives
sont parfois disputes par les multinationales qui disposent dun pouvoir grandissant,
cependant des organismes internationaux apportent des solutions concernant la gestion
nationale des difficults. Seule une concertation et un rapprochement des Etats peuvent
aboutir des ententes afin de rendre le phnomne de mondialisation moins porteur de
marginalisation.

Effets directs de la mondialisation sur la PME

Atouts de la mondialisation
Linternationalisation des changes de produits et de services et la mobilit des facteurs de
production se sont fortement accrues. Depuis la fin des annes cinquante et jusqu'
aujourdhui, les droits de douanes des pays industrialiss ont sensiblement diminu. Ils sont

88

Mondialisation
passs en moyenne de 40% 4%. Les PME peuvent bnficier de cette opportunit,
puisque la diminution des droits de douane permet aux petites entreprises daccder des
marchs trangers moindre cot. Linvestissement est alors ralisable mme pour une
entreprise qui na pas de ressources financires trs dveloppes. En mme temps, les
changes mondiaux ont t multiplis par dix-sept, et le revenu mondial par habitant par
deux. Les PME comprises dans cette croissance peuvent en bnficier. Cette augmentation
des changes mondiaux a engendr un degr douverture des marchs nationaux plus
important.

Degr douverture des pays


Annes

Pays en dveloppement

Pays dvelopps

1985

22,8%

16,6%

1997

38%

24,1%

Source : OMC

85

De cette ouverture bnficie pleinement la PME, les dbouchs en terme de marchs sont
plus importants et les possibilits de croissance de lentreprise nettement amliores. Face
un march plus diversifi et plus grand, lentreprise dispose dopportunits plus nombreuses.
De plus, la souplesse de fonctionnement des PME qui sont formes de structures de petites
tailles et donc plus flexibles lui permet de saisir de faon dynamique les opportunits de
march ainsi que les dbouchs crs par la mondialisation.
Cette acclration du commerce mondial s'est naturellement accompagne d'une plus
grande ouverture des marchs nationaux. Mesur par le ratio entre le commerce extrieur et
le PIB, le degr d'ouverture des pays dvelopps est pass de 16,6 % 24,1 % entre 1985
et 1997 et de 22,8 38 % dans les pays en dveloppement sur la mme priode.
Le commerce des biens est le premier concern par la mondialisation des changes, mais le
poids des services s'accrot rapidement. Le commerce des services a augment prs de
deux fois plus vite dans les pays industrialiss que le commerce des marchandises entre
1980 et 1995 ; il reprsente aujourd'hui le quart du commerce mondial.
Cette intensification des relations commerciales profite pleinement aux PME qui se lancent
dans linternationalisation de leur activit. On comprend alors quels sont les enjeux financiers
et de croissance pour les petites et moyennes entreprises.
Laccumulation de ces facteurs a rendu laccs aux marchs mondiaux plus simple et moins
cher aux PME. Elles ont aujourdhui de nombreuses possibilits de dveloppement et
peuvent choisir plus librement de sinternationaliser.

85

Rapport annuel de lOMC,1997

89

Mondialisation

Dangers de la mondialisation
La mondialisation et la comptition exigent des entreprises la qualit tous points de vue, le
dpassement constant des normes et une productivit accrue. Pour faire face ces
demandes, les dirigeants adoptent sans cesse de nouveaux styles de gestion, ce qui
suppose un renouvellement constant des tches de travail des employs. Ainsi, la PME doit
faire face des marchs en concurrence de plus en plus froce, pour cela elle doit se rendre
experte dans toutes les fonctions de son organisation (logistique, production) Cest cette
expertise qui fait bien souvent dfaut aux petites entreprises qui ne disposent pas toujours
des moyens humains ou financiers ncessaires pour se la procurer. La mondialisation
reprsente alors un danger majeur concernant la survie de la PME. Si celle-ci ne parvient
pas suivre les exigences de plus en plus strictes et complexes du march, elle aura alors
toutes les chances de perdre ses parts de marchs et de disparatre rapidement de celui-ci.

Les conclusions, rsumes ci-dessus, conduisent une ncessit pour lentreprise dune
prise de conscience concernant son environnement vaste et hautement comptitif. Comme
nous avons pu le constater, la mondialisation est un phnomne porteur de nouvelles
problmatiques, tant en terme dopportunits que de menaces. Aussi, afin de bnficier des
atouts offerts par la mondialisation ou encore de pallier ces menaces, la PME doit sengager
dans une rflexion stratgique incluant linternationalisation.

90

Les PME face la mondialisation

DEUXIEME PARTIE: Les petites et


moyennes entreprises face la
mondialisation, enqute sur les
enjeux et obstacles
linternationalisation

91

Les PME face la mondialisation


Cest lors des dernires dcennies que la scne conomique mondiale et europenne a d
subir le plus grand nombre de modifications importantes. En effet, aujourdhui, les PME
vocation exportatrice sont videmment touches par ces transformations environnementales,
mais aussi les PME qui navaient lorigine quune vocation nationale 86 . Les mcanismes de
linternationalisation des entreprises ont diverses origines; ils peuvent provenir des
modifications technologiques de lenvironnement, des volutions politiques ou encore des
transformations conomiques 87 .

La technologie a amlior de manire consquente les possibilits daccs linformation de


la PME. La communication intra et inter-entreprise a galement t fortement modifie et la
gestion des productions dcentralises simplifie. Les conditions commerciales ont t
bouleverses par ces rvolutions technologiques. Les moyens de transport ont galement eu
une influence majeure sur linternationalisation de la PME. Ceux-ci ont subi des
amliorations permanentes et consquentes, ainsi, les PME qui navaient pas les moyens
dexporter ont bnfici de ces changements afin daccder la capacit financire et
logistique dinternationalisation de leurs ventes.

De manire gnrale, les PME voluent dans des marchs de plus en plus libraliss et
dans des environnements o le commerce international prend une place croissante 88 .
Laction des unions rgionales telles que lUnion Europenne ne fait que renforcer ces
tendances, des intgrations resserres et des largissements permanents des marchs
communs ainsi quune diminution massive des freins au commerce international rendent la
concurrence internationale de plus en plus prsente sur les territoires nationaux. Aussi, la
lumire des conclusions de la premire partie de thse, la rflexion concernant
linternationalisation apparat alors comme une tape invitable de la vie dune PME.

Les stratgies dinternationalisation des PME ont dj subi des volutions dans leur riposte
la mondialisation 89 . Lexportation comme porte daccs aux marchs trangers reste
importante, cependant lors des dix dernires annes, lactivit dinternationalisation des PME
est devenue plus diversifie. Une recherche de Fletcher en 2001 a dmontr que les
entreprises ne se lancent plus uniquement sur des bases dactivits sortantes telles que
lexportation, mais aussi sur des activits entrantes telles que limportation de matires
86

DESGARDINS B., Dveloppement international de l'entreprise, Paris, Dunod, 1997


DONCKELS R., AERTS R., Les PME et l'internationalisation, Small Buisness Research Institute, Bruxelles,
1992
88
REICH R., L'conomie mondialise, Paris, Dunod, 1997
89
WERNER
D.,
Wettbewerbsfhigkeit
und
InternationalisierungsstrategienBefunde
einer
unternehmensbefragung, IW-Trends n4/ 2002
87

92

Les PME face la mondialisation


premires ou de comptences techniques. La mondialisation a alors des consquences
profondes sur la structure de la PME et sur son fonctionnement.
Cependant, malgr de nombreux supports apports aux PME afin dacqurir et de consolider
leur place sur les marchs internationaux, elles ne sont pas souvent les mieux armes pour
gagner la comptition mondiale. Ainsi, les obstacles sont nombreux mais les atouts de cette
petite structure flexible quest la PME et les encouragements de divers types dorganismes
en font parfois une grande gagnante de la mondialisation 90 .

Cette seconde partie sera illustre par une enqute ralise au sein de lENSR (European
Network for SME Research). Limportance avre des PME dans la cration demploi et une
confrontation croissante entre ces dernires et les processus dinternationalisations
entranent un besoin prpondrant en terme de connaissances. Cest pour cela qua t
tabli, en 1990, lENSR. Il sagit dun rseau dInstituts et de Laboratoires spcialiss dans la
recherche sur les petites et moyennes entreprises. Lensemble des pays de lUnion
Europenne sont couverts en plus de la Suisse. LENSR mne, en ce moment, 81 projets de
recherche sur les PME dEurope ; ces projets sont dordre quantitatif mais aussi qualitatif ; ils
tudient des problmatiques macro ou micro-conomique. Plus de 600 chercheurs
hautement qualifis, constituent la force de travail de lorganisme ; chaque partenaire est
indpendant et dispose dune exprience internationale des PME dans le domaine de la
recherche scientifique. Lanalyse des conclusions dune tude mene en 2003 servira de
base une rflexion plus pousse quant aux forces et faiblesses de lentreprise par rapport
linternationalisation. Nous nous concentrerons sur lanalyse des donnes chiffres
concernant linternationalisation des PME. Ces dernires peuvent tre exploites afin de
mettre en lumire les principales problmatiques des petites et moyennes entreprises face
la mondialisation et plus particulirement les principaux facteurs de blocage ou au contraire
de facilitation de linternationalisation de la PME.
Un modle variables qualitatives sera galement exploit afin de vrifier les hypothses
mises concernant les facteurs favorables linternationalisation. Une base de donnes de
253 PME, construite selon la mthode des quotas et runissant quatorze critres sera
analyse laide du logiciel STATA. Deux questionnaires, raliss sur lchantillon seront
tudis. Lobjectif de ce modle tant de prciser les facteurs les plus influents sur
linternationalisation de lentreprise. Une dtermination prcise de ces derniers constituerait,
en effet, une base de dcision solide en vue de mesures dintgrations des PME plus
efficaces.

90

KAILARANTA J., Points forts et besoins en dveloppement des PME qui s'internationalisent, Ministre du
travail, ESF Publication, Helsinki, 1998

93

Les PME face la mondialisation

Chapitre 3
Linternationalisation comme moyen de
survie de la PME dans la mondialisation

94

Les PME face la mondialisation


Ce chapitre fait lobjet, dans un premier temps, dune prsentation des petites et moyennes
entreprises, servant de base de rfrence la rflexion qui suit. Le jeu des PME au sein de
la mondialisation sera galement dvelopp. Les changes entre pays ont toujours exist,
cependant, ils nont pas toujours concern le secteur priv et les petites entreprises dans
leur ensemble. Si certains secteurs sont depuis longtemps considrs comme globaux,
aujourdhui, cest lensemble des secteurs qui se situe dans un contexte mondial. Les effets
de la mondialisation sont palpables dans la vie de tous les jours dun nombre de plus en plus
consquent dagents, Etats, tudiants ou employs, les entreprises ne sont pas non plus
pargnes par ce phnomne. Les chapitres prcdents ont fait tat de lurgence, dans
laquelle se trouve la PME, de prendre conscience de son environnement largi sous les
effets de la concurrence internationale, la problmatique de linternationalisation simpose
donc de plus en plus aux PME. Les consquences dune telle stratgie sont variables selon
la taille de lentreprise, en effet, il apparat de faon nette que les entreprises de taille
moyenne subissent de manire plus aise les transformations lies la globalisation. Par
ailleurs, toutes les PME ne choisissent pas de suivre cette internationalisation, certaines
dentre elles se contentent de concentrer leurs activits dans le cadre national. Les PME qui
dcident dlargir leur champ dactivit lchelle mondiale attendent des retombes
positives en terme de comptitivit. La riposte des petites et moyennes entreprises face la
mondialisation peut prendre des formes de plus en plus diversifies et suivre des tapes qui
lentranent dans une internationalisation profondeur croissante. Afin dclaircir les enjeux
de linternationalisation pour la PME, une enqute de lENSR est exploite. Il convient de
souligner que les analyses tires de cette enqute serviront de base une rflexion plus
consquente dveloppe au cours des chapitres suivants.

Lenqute de lENSR exploite dans cette partie prsentait lchantillon suivant :

19 pays Europens (18 Etats membres+ Suisse)


Rpartition proportionnelle au nombre dhabitants
Entretiens tlphoniques assists par ordinateur de 52 questions
Entretiens sur 7 750 PME dont:
-

4264 micro-entreprises

1821 petites entreprises

1665 entreprises moyennes

La modlisation est ralise avec lchantillon suivant :


253 PME franaises

95

Les PME face la mondialisation


-

132 micro- entreprises

55 petites entreprises

21 entreprises moyennes
Les facteurs suivants : ge, secteur, milieu internationalisant, site Internet
(prsence, vente en ligne et accs personnalis), effectif, cadre commercial
ou international, chiffre daffaires, valeur ajoute, chiffre daffaires export,
dirigeant (langues trangres parles, dynamisme, ouverture linternational,
exprience ltranger, formation), rentabilit, salaire et traitement, march,
bnfice, niveau technologique global de la PME.
Provenant des bases de donnes ASTREE et DIANE

96

Les PME face la mondialisation

33..11 C
Coonnssqquueenncceess ddee llaa m
ME
E
PM
moonnddiiaalliissaattiioonn ssuurr lleess P
Les anciennes thories conomiques prenaient essentiellement en considration les nations
en naccordant pas suffisamment dimportance aux entreprises. Or celles-ci sont le moteur
de la plupart des relations conomiques. Aujourdhui, ces mmes entreprises sont les
principaux vecteurs de la mondialisation en la favorisant travers les changes courants, les
transferts technologiques et les diffusions du savoir-faire. Il existe donc une interaction bien
relle entre ce phnomne complexe appel mondialisation et ses diffrents acteurs. On fait
bien souvent appel aux grands groupes multinationaux afin de dfinir les liens existants entre
mondialisation et entreprise. Cependant la multitude de PME qui peuplent nos conomies et
les font vivre, joue galement un rle majeur dans ce phnomne.

3.1.1

La petite et moyenne entreprise : quelques prcisions

Voici les chiffres dfinissants la nouvelle PME 91 :


Dfinition

Effectif

Chiffres daffaires

Bilan

Micro-entreprise

1 9 employs

2 millions deuros

2 millions deuros

Petite entreprise

10 49 employs

10 millions deuros

10 millions deuros

Entreprise moyenne

50 250 employs

50 millions deuros

43 millions deuros

A la lumire de ces chiffres, on peut simaginer de faon plus prcise la position des PME
face la mondialisation. En effet, dans ces marchs mondiaux, les concurrents de toute
taille saffrontent et lenjeu est bien souvent la survie de lentreprise. Linvestissement est un
facteur crucial dans la lutte des entreprises pour leur prennit, et celui-ci est bien souvent
limit selon la taille de celles-ci.
La PME est une entreprise de petite taille avec des moyens par consquent limits, dont la
personnalisation est trs forte et la gestion centralise. En effet, le dirigeant de la PME est
celui qui va lui donner son caractre . Lentreprise est trs souvent imprgne des
mthodes de travail et de la personnalit de son crateur. Il joue donc un rle dterminant
quant aux ractions de lentreprise face son environnement. La spcialisation du travail
des PME existe un degr faible, en effet, lentreprise dans son ensemble est flexible et
adaptable plusieurs types de travaux. Ceci est un atout majeur dans un environnement

91

La Commission Europenne a adopt une nouvelle dfinition des micro-, petites et moyennes entreprises qui
entrera en vigueur compter du 1er janvier 2005. Cette dcision visant promouvoir investissement, croissance
et simplification administrative, les seuils concernent les effectifs, le chiffre daffaires des entreprises et le bilan
ont ts modifis par rapport lancienne dfinition qui datait de 1996.

97

Les PME face la mondialisation


mouvant et incertain. Le systme dinformation des PME est, en revanche, rarement un de
ces atouts puisquil est souvent peu complexe ou peu organis. La matrise de linformation
tant la cl de vote de la russite des entreprises dans des marchs mondialiss, les PME
paient souvent cher les lacunes de leur systme dinformation. Le systme dinformation
interne nest pas toujours suffisamment organis et optimis pour accueillir des acteurs
loigns. Et le systme dinformation externe est trop simplifi du fait dun march proche
gographiquement ou psychologiquement.
Les PME ne sont donc pas les mieux armes structurellement pour assimiler la
mondialisation des marchs ; cependant leur flexibilit leur concde bien des avantages qui
leur permettent de ragir et de sadapter suffisamment rapidement afin de gommer les
obstacles leur internationalisation.

Les PME aujourdhui


Si les PME contribuent environ 50% de la valeur ajoute et 60% des emplois dans la
plupart des conomies nationales et locales, elles napportent quenviron 30% des
exportations et 10% de lIDE 92 . Le secteur priv dans l'Union europenne se compose de 20
millions d'entreprises, dont 99% sont des PME. Au total, 122 millions de personnes sont
employes dans le priv, dont les deux tiers dans des PME. Un tiers des salaris, soit plus
de 40 millions, se trouvent dans des entreprises de moins de dix personnes. Par rapport au
Japon et aux Etats-Unis, la place des "petits" dans l'conomie est plus importante. La taille
moyenne d'une entreprise est de 6 personnes en Europe, pour 10 au Japon et 19 aux USA.
Les PME de l'Union europenne reprsentent 66 % de l'emploi priv, contre 46 % aux EtatsUnis et 33 % au Japon. Parmi les petites entreprises, beaucoup deviennent grandes. Les PME
de plus de dix ans d'ge sont 59 % dans la catgorie des moins de dix personnes, et 81 % dans
la catgorie des dix cinquante personnes (88 % de cinquante deux cent cinquante). Le
march unique s'impose comme une ralit : 25 % des PME disaient avoir des contacts
d'affaires internationaux en 1999 93 . Deux ans plus tard, la proportion est passe 33 % (de
28 37 % en Belgique) : une progression rapide. En ce qui concerne l'volution de l'emploi,
en 1999 et 2000, elle est ngative dans 10 % des PME et positive dans 16 % des cas. La
Belgique fait mieux que la moyenne avec 17,5 % d'volutions positives pour seulement 8 %
de rductions d'emplois. Les Pays-Bas font un peu mieux mais l'Allemagne et la France
(avec ses 35 heures) ont des volutions ngatives. Les secteurs qui prsentent les

92

Source: OCDE, Juin 2005,


http://www.oecd-istanbul.sme2004.org/oecd_fr/documents_fr/BS+recommandations+FR.pdf

93

Selon lenqute entreprise de lENSR

98

Les PME face la mondialisation


meilleurs chiffres sont ceux des transports et de la communication. Quant aux difficults
rencontres, dans ltude 2003 de lENSR la premire cite, en progression rapide, est le
manque de personnel qualifi. Mme pour les entreprises de moins de dix personnes, c'est
le problme numro un ( 21 %), devant l'accs au financement (14 %, stable) et les
charges administratives (10 %, en lgre diminution) Au Canada, des donnes rvlent que
les PME reprsentent 50 % du produit intrieur brut et plus de 50 % de lensemble de la
main-duvre canadienne 94 . Ainsi, les PME occupent une place essentielle dans nos
conomies au mme titre que les grandes entreprises.

Les PME franaises


En France les PME en 2001 reprsentaient:
-

La presque totalit du nombre d'entreprises : 99,6 %


- les deux tiers des personnes occupes : 66 %
- plus de la moiti du chiffre d'affaires et de la valeur ajoute : 53 %

En France on compte 2,4 millions de PME en activit. Seulement moins de 5% dentre elles
participent aux exportations de biens. Parmi les 116 000 oprations recenses par les
douanes en lan 2000, les flux taient fortement concentrs sur un nombre trs restreint
dintervenants. On observe encore un rle limit des PME sur la scne des changes
mondiaux compar aux grands groupes. Cependant les petites et moyennes entreprises
sont prsentes sur ces marchs. On note en 2000 que la part des exportations franaises
ralises par les PME reprsentait plus de 40% des exportations totales. Pour beaucoup
dentre elles un grand groupe fait office de soutien mais pour 21% lexportation se fait de
faon totalement indpendante. Les PME ont donc une place non ngligeable dans le
commerce mondial. De plus, on note que la progression de leurs exportations est plus rapide
depuis quelques annes que celle des grandes entreprises.

3.1.2

Interaction entre mondialisation et PME

Les entreprises jouent un rle essentiel dans la mondialisation, en effet, elles reprsentent
lessentiel des relations conomiques entre les pays. Leurs changes courants ainsi que les
mouvements de leurs capitaux vont avoir une influence positive sur la mondialisation.
-

94

Les PME locales et globales, ont-elles toujours une nationalit ?

Donnes publies en dcembre 2000 par Statistique Canada

99

Les PME face la mondialisation


La mondialisation pourrait laisser croire une sparation entre les PME et leurs pays
dorigines, surtout dans le cadre de PME globale. Cependant les observations faites des
PME montrent que celles-ci sont toujours bien ancres dans leur pays mme lorsque la
majeure partie de leur chiffre daffaires est ralise ltranger. La PME reste attache son
pays dorigine par son capital, sa culture et ses dirigeants. Le critre de nationalit continue
de jouer un rle important notamment en cas de crise mais aussi pour les dcisions
stratgiques. Des relations durables et de confiance sont souvent tablies avec lEtat et les
entreprises de mme nationalit dans le cadre de partenariats privilgis nationaux,
dintelligence conomique et dintervention dorganisations professionnelles. Toutes ces
relations sont souvent plus efficaces quun systme rgi uniquement par la rentabilit court
terme. Les changes internationaux font donc communiquer les nations entre elles.

La contribution des PME aux changes extrieurs

Lexemple de la France et de lexportation des PME :


Les PME en France sont 2,4 millions dentreprises. La France se situait en 1999 au
quatrime rang des exportateurs mondiaux de biens et troisime rang des exportateurs
mondiaux de services, le solde commercial de la France tait alors de 113 milliards deuros.
La position des PME franaises tait alors propice aux stratgies dinternationalisation. En
France les PME ont saisi les enjeux et participer activement aux changes extrieurs
puisquelles reprsentaient 40% des exportations en 2000.

Rpartition des exportations selon le type dentreprises en 2000


Type dentreprises

Nombre

CA export

(M euros)
Grandes entreprises indpendantes

525

0,43

5958096,80

1,86

Groupes publics

236

0,20

10656575,96

3,33

Groupes trangers

2438

2,01

70721254,14

22,11

Groupes privs

4827

3,98

130296918,70

40,74

PME-PMI appartenant un micro-

1705

1,41

14889173,68

4,66

5908

4,87

18266441,25

5,71

100395

82,82

68334800,60

21,37

5190

4,28

699989,33

0,22

121224

100

319823250,46

100

G
R
O
U
P
E

groupe tranger
PME-PMI appartenant un microgroupe public o priv
PME-PMI indpendante
Non renseign
Ensemble
Source : DREE

95

95

Direction de la Prvision, Direction du Trsor

100

P
M
E

Les PME face la mondialisation


On remarque dans ce tableau que plus de 82% des entreprises qui exportent sont des PME.
Autant dagents conomiques qui ont une activit ltranger et qui procdent des
changes multiples de faon permanente. Elles ont donc un poids relativement important
dans les changes entre la France et ses partenaires commerciaux. Les PME
indpendantes reprsentent plus de 21% des exportations totales de la France. Elles ont
donc un poids important sur le commerce extrieur du pays.
Lunion europenne tait le premier march dexportation des entreprises franaises en lan
2000 puisquil concentre 64% des exportations franaises. Les PME indpendantes y taient
particulirement prsentes et y ralisaient 69% de leurs exportations. Elles contribuaient
ainsi hauteur dun quart aux exportations franaises vers cette zone. Hors UE, les PME
indpendantes ont ralis 7% de leurs exportations sur les marchs de lAmrique du Nord
en 2000, soit 20% des exportations franaises vers cette zone. LAfrique, avec laquelle elles
entretiennent traditionnellement de fortes relations, a reu 6% de leurs exportations en 2000.
Il est galement important de prciser que 99% des 16 millions dentreprises de lUnion
Europenne sont des PME 96 . Les petites et moyennes entreprises europennes emploient
quant elles les deux tiers de la main duvre europenne et engendrent la mme
proportion de chiffre daffaires. Les trs petites entreprises psent quant elles un quart de
lemploi total. Elles sont concentres dans trois secteurs spcifiques : le commerce, les
services aux entreprises et la restauration- hbergement.
Les PME ont donc un rle important jouer dans les changes europens, ces exportations
refltent linfluence des PME sur les changes mondiaux et de ce fait sur la partie
conomique de la mondialisation. On remarque par ailleurs que lappareil exportateur
amricain prsente une concentration tout fait comparable celle de la France. Ainsi, les
PME reprsentent 94,4% des 231 420 entreprises exportatrices de marchandises en 1999 et
les deux tiers des exportateurs taient des trs petites entreprises (moins de 20 salaris)
Les PME jouent donc un rle non ngligeable dans le processus de mondialisation
puisquelles participent activement aux changes et de ce fait entretiennent des contacts
permanents avec diverses parties du monde. On note cependant que leur position privilgie
reste lEurope et que, de ce fait, elles participent plus fortement lintgration de lUnion
Europenne qu une mondialisation qui impliquerait lensemble de la plante. Lors de leurs
changes avec le monde, les petites et moyennes entreprises exportent des biens et
services mais simprgnent galement dune culture mondiale et exportent aussi une partie
de leur propre culture. Il en est de mme pour leur technologie, en exportant, elles les
communiquent dautres pays qui les utiliseront leur tour. Elles participent donc la
mondialisation conomique par leurs activits internationales non ngligeables, la
96

Donnes Eurostat

101

Les PME face la mondialisation


mondialisation culturelle lors de ces changes avec leurs partenaires trangers, la
mondialisation technologique lors dchanges de savoir-faire avec dautres pays. Cest donc
tous les niveaux de la mondialisation que la PME joue un rle, plus ou moins important
selon son activit internationale.

33..22 LLiinntteerrnnaattiioonnaalliissaattiioonn :: uunnee rriippoossttee ddee llaa P


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Depuis les dernires dcennies, presque tous les secteurs dactivit travers le monde ont
subi des restructurations de faon permanente. Limportance de la taille des entreprises a
toujours jou un rle dans sa capacit sadapter face un nouveau phnomne. Ainsi,
lentreprise va subir les consquences de faon diversifie, soit elle va dcider de suivre les
tendances en se posant la question de linternationalisation, soit elle va refuser cet
largissement gographique de son activit. La mondialisation a, dans les deux cas, une
influence sur la comptitivit de la PME. Elle va offrir celle-ci des opportunits en terme de
dbouchs de march, cependant elle mettra parfois la survie de la PME en pril.
Cest au prix dune attitude dynamique et flexible que la PME doit sa survie. La
mondialisation

provoqu

et

provoque

toujours

de

grands

changements

dans

lenvironnement des PME et celles-ci se doivent de trouver une parade ces nouvelles
rgles du march. En ignorant la transition, le changement serait vou un chec certain.

3.2.1
3.2.1.1

Enjeux de linternationalisation
Motivations des PME

Les motivations des PME concernant leur internationalisation sont diverses. Elles
dmontrent une approche de la mondialisation diversifie dune entreprise lautre
. Le graphique suivant propose une vue densemble des diffrents degrs dimportance
concernant les motivations des entreprises. Ces raisons sont classes en fonction des
rponses donnes par les PME. Enqute de lENSR 97 .

97

Prsentation de lENSR en annexe 14

102

Les PME face la mondialisation


Les motifs dinternationalisation des PME
Europennes
Accs au savoir faire et la technologie

Filiale l'tranger ou
plusieurs formes
d'internationalisation

Cots de production levs sur le march


national
Accs des marchs nouveaux/plus
tendus

Exportation seulement

Lois et rglementations strictes sur le


march national
Capacit de production supplmentaire

Fournisseur tranger
seulement

Accs au capital

Accs la main d'uvre

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Source : ENSR 98 .

La motivation la plus rencontre pour lancer la PME dans un processus dinternationalisation


est laccs des marchs nouveaux. Ce rsultat est le reflet des possibilits pour la PME de
trouver de nouveaux dbouchs

sur un march ou bien encore dlargir son march

existant. Il est parfois essentiel pour les PME dlargir leur activit ltranger afin de fuir un
march national satur par loffre. Un largissement de ce march permettra de trouver de
nouveaux clients et daccrotre lactivit de la PME.
Pour les PME qui exportent seulement, laccs de nouveaux marchs plus tendus et plus
diversifis nest pas une rponse plus frquente que celle concernant laccs au savoir-faire
ou des technologies nouvelles. Cela indique que le fait dexporter pour une PME ne
constitue pas ncessairement une premire tape dinternationalisation mais tout
simplement un choix stratgique. Chacun des diffrents types dinternationalisation refltera
une stratgie diffrente adopte par la PME.
Il est cependant intressant de remarquer que la recherche de dbouchs par laccs de
nouveaux marchs est une motivation relativement commune pour les PME qui ont pour
seule activit internationale lexport. Notons que la raison dinternationalisation voque par
les PME peut tre interprte de deux manires. En effet, celle-ci peut renvoyer au dsir des
entreprises de dmarcher de nouveaux clients pour leurs produits ou bien la volont de
celles-ci de trouver de nouveaux fournisseurs pour lachat des intrants. Pour une PME
98

Enqute Entreprises 2003 de lENSR

103

Les PME face la mondialisation


importatrice, les motivations sont galement diverses. Limportation de produits ou services
peut permettre lentreprise daugmenter ses parts de march concernant ses produits sur
un march national, mais elle peut aussi importer des biens ou services afin doptimiser sa
production en accdant des marchs dintrants plus larges et souvent moindre cot 99 .

Accs un nouveau savoir-faire ou une technologie de pointe

Les entreprises uniquement exportatrices ont pour premire motivation daccder au savoirfaire et la technologie. Cest pour les PME formes dinternationalisation plus complexe le
second motif douverture vers le monde. Ainsi, parmi les PME qui ont choisi le simple mode
dinternationalisation quest lexportation, plus dun tiers dentre elles le fait dans le but
dacqurir des connaissances. La dcision dinternationalisation de lactivit de la PME ne
rside donc pas toujours dans le fait dlargir son march mais aussi parfois dans un but
dlargissement des connaissances. Laugmentation des ventes ne constitue pas lunique
raison dinternationalisation, la PME cherche parfois acqurir un savoir-faire ou se
rapprocher dune nouvelle technologie qui lui sera peut-tre vitale au cours de son avenir. La
PME voque alors des raisons plus stratgiques et qui ont toujours pour objectif la recherche
de comptitivit.
Afin de mieux comprendre ces entreprises et leurs motifs, lexemple de la PME Dromkeen
Food Ingredients (DFI) sera dvelopp. Cette socit irlandaise constitue un exemple
dentreprise industrielle qui se tourne vers ltranger afin dacqurir de nouvelles opportunits
technologiques.
Le directeur de DFI souhaitait tendre les comptences de sa PME en fabriquant plusieurs
produits diffrents base dune levure de bire usage 100 . Cependant, ses moyens ne lui
permettaient pas ce type de production, DFI avait donc un besoin technologique afin de se
lancer dans ce type de fabrication. Cest un Centre Relais Innovation (CRI) d Entreprise
Irlande qui a envoy une demande de technologie sur le rseau CRI et aid DFI valuer
cette technologie et en ngocier laccord Cest une entreprise base en Belgique
nomme Tas Consult qui a t identifie comme disposant de la technologie en question. En
effet, cette entreprise a labor un savoir-faire qui permet dagrandir la gamme des produits
fabriqus partir de levure de bire. Un accord a donc t sign entre les deux entreprises,
au final, FDI a acquis une nouvelle technologie et peut dsormais fabriquer de nouveaux
produits. Cette dernire a doubl ses ventes grce cette internationalisation technologique.
99

Mise en place enqute 2003 en annexe 13


La levure de bire peut-tre utilise dans toute une gamme de produits agroalimentaires, daliments
dittiques et fonctionnels ainsi que de produits pharmaceutiques. LIrlande possde une importante industrie de
la bire qui produit une grande quantit de levure de bire usage. LIrlandais Dromkeen Food Ingredients (DFI)
est une PME qui fabrique des produits pour lindustrie agroalimentaire partir de levure usage.

100

104

Les PME face la mondialisation


Lentreprise DFI navait aucune chance de trouver en national une technologie qui lui aurait
permis de tels changements. Ainsi, cest en se tournant vers linternational quelle a pu
poursuivre sa croissance et optimiser ses rsultats.

Accs de nouveaux marchs

Il apparat parfois indispensable une entreprise dtendre son march. Peuvent alors tre
voques deux raisons diffrentes cet attrait des marchs trangers. Les moteurs
dinternationalisation peuvent tre dimpulsion : push ou encore dattraction : pull.
Le moteur dimpulsion consiste un besoin de la firme de se rendre ltranger afin de
pallier un march national trop limit en taille ou encore trop concurrentiel. Cela
correspond souvent des produits de niche ou hautement spcialiss. La PME va alors
avoir limpulsion de rechercher des dbouchs en poussant les clients trangers acheter
ses produits par le biais dune arrive dans leur march.
Concernant le moteur dattraction (pull), la PME va tre tire par une demande trangre.
Cela peut concerner une demande laquelle le march tranger ne rpond pas, ainsi, la
PME pourra saisir lopportunit dacqurir de nouveaux clients en rpondant cette
demande. Un autre cas de figure se prsente plus souvent, il sagit de la PME suivant un
important client existant. En effet, il arrive parfois que les PME dpendent dun gros, voire,
unique client. Dans ces conditions, si celui-ci sinternationalise, il sera souvent demand la
PME den faire de mme afin de faciliter la continuit des affaires. Cest mme parfois une
condition essentielle pour conserver le client. Ces deux types de moteurs sont fortement
rpandus dans presque toute lUnion Europenne. Des tudes sont ralises dans plusieurs
pays afin de dterminer quelle est la raison majeure dinternationalisation des PME entre les
deux motifs prcdemment voqus. Concernant des pays tels que lIrlande ou la Finlande,
cest plutt la limite du march national qui va entraner un recours aux marchs
internationaux. Dans lindustrie du logiciel en Irlande, cest le moteur dimpulsion qui est
principalement voqu quant linternationalisation des PME 101 . Les PME Finlandaises
sinternationalisent galement plus pour une recherche de nouveaux dbouchs 102 .
En revanche, la Belgique et le Luxembourg qui ont fait lobjet dtudes similaires, laissent
apparatre des rsultats diffrents. En effet, la grande majorit des PME internationalises
de ces pays le sont grce une demande manant dun pays tranger. Il sagit alors dune

101

Daprs une tude de OMalley et OGorman concernant lindustrie Irlandaise du logiciel


O'MALLEY et O'GORMAN, Competitive Advantage in the Irish Indigenous Industry and the Role of Inward
Foreign Direct Investment, European Planning Studies, 2001
102
Etude de Basingstoke et Kailaranta sur les besoins de dveloppement et atouts des PME internationalises,
mene en 2001 Helsinki, celles-ci arrive aux mme conclusions que celle de OMalley et OGorman.
BASINGSTOKE, KAILARANTA, Atouts et besoins de dveloppement des PME internationalises, Ministry of
Labour, ESF Publications, Helsinki, 1998

105

Les PME face la mondialisation


action plus importante du moteur dattraction, les PME saisissent une opportunit ltranger
et sinternationalisent par ce biais. Donckels et Aerts ont par ailleurs fait une tude
concernant linternationalisation des PME Belges internationalises, qui 93% ont cit
comme motif dinternationalisation une demande manant de pays trangers. Un rsultat
tout fait semblable a t mis en vidence pour les PME du Luxembourg dans une tude
mene par le Centre de Promotion et de Recherche Luxembourgeoise.
Lexemple de lentreprise Mecaplan sera utilis afin dclairer le concept de moteur
dattraction. En effet, cette PME a t entrane dans lexportation par ses clients.

Mecaplan est une PME franaise qui existe depuis plus de dix ans, elle emploie dix
personnes, sest spcialise dans une niche dactivit : lingnierie mcanique pour
lindustrie lourde. Lentreprise ralise elle-mme des tudes et produit des lments de ligne
de production continue. Mecaplan a pour clients des grands groupes de lindustrie
sidrurgique, du travail du bton, des centrales lectriques, du verre Ces groupes sont
tous internationaliss et possdent des centres de production travers le monde entier.
Mcaplan

a donc d sinternationaliser afin dentretenir ses relations avec ses grands

groupes clients. Mcaplan travaillait lorigine pour des entreprises franaises et exportait
par la suite les mmes rfrences/ produit dans les filiales trangres du groupe client. Ainsi,
la PME est parvenue se crer une bonne crdibilit pays par pays. Les clients existants en
France ont t utiliss afin de crer un rseau dexportation efficace vers les pays trangers.
Aujourdhui, les exportations de Mecaplan reprsentent 80% de son chiffre daffaires.

Si lon considre la chane de la valeur, ainsi que la croissante concurrence entre la


production, la distribution et le commerce, il apparat clairement que linternationalisation
dune entreprise prsente des implications plus larges. Les PME qui souhaitent optimiser
leur chane de la valeur, leurs accs linformation et rentabiliser au maximum leur
distribution et leurs activits commerciales, mettent en place leurs propres rseaux de
distribution. Cela permet de garder un contrle absolu sur lintgralit du processus de
distribution, et de lier de faon cohrente lactivit de commercialisation celle de
distribution des produits. Cette stratgie se rencontre trs frquemment dans le secteur de la
mode. En effet, nombreuses sont les PME de ce secteur qui ont la fois un rle de
producteur et de vendeur au dtail. Le secteur de llectronique prsente galement souvent
ce type de structure.
Les accords de coopration permettent aux PME dtablir des relations gagnant-gagnant
entre elles. Des changes sont possibles selon les motivations mutuelles des entreprises.
Ainsi, il est possible dimaginer un change entre deux PME, lune recherchant de nouveaux

106

Les PME face la mondialisation


dbouchs commerciaux et lautre une technologie plus approprie sa volont de
production.
Par ailleurs, les clients se voient impliqus dans la cration de nouveaux produits et les
sous-traitants ont accs un rseau de distribution mondial pour la commercialisation de
leurs produits.

103

Optimisation de la production

La diminution des cots de production est parfois la motivation premire des PME pour
sinternationaliser. En effet, un accs aux marchs trangers permet de trouver des soustraitants moins chers ou encore daccrotre la capacit de production et de rduire le cot de
celle-ci. Cette internationalisation provient de la gestion de production et intervient
rgulirement dans les industries ou encore les secteurs qui supportent des cots de
production trop levs en national. La dlocalisation peut galement permettre dobtenir une
main duvre bon march, la disponibilit certaine des ressources et une matrise des
approvisionnements. La PME peut alors disposer de ressources naturelles disponibles en
permanence et moindre cot. Les incitations financires et fiscales peuvent galement
conduire la PME sinternationaliser dans certaines zones franches par exemples.
Dautre part, la baisse des cots de production due la dlocalisation permet daugmenter
les ventes, donc de raliser des conomies dchelle 104 au niveau de la production, des
approvisionnements, de la mercatique, de la recherche dveloppement et des ressources
financires.

Augmentation du pouvoir dcisionnel

Le commerce de dtail et ses activits importatrices constitue un cas particulier


dinternationalisation. En effet, certaines micro-entreprises dEurope ont fortement cr
jusqu devenir de vritables entreprises globales. Ce constat existe dans de nombreux
pays, Carrefour-Promodes en France a subit ce type de croissance et le nerlandais Royal
Ahold galement. Les consquences sont alors doubles pour les PME, dune part elles
accroissent leur pouvoir de ngociation face leurs partenaires et dautre part elles
diminuent leurs cots et augmentent donc leur comptitivit. Le renforcement du pouvoir de
ngociation donne la PME plus de pouvoir dcisionnel lors des ngociations avec ses
sous-traitants et lui permet de dicter les caractristiques des produits, les conditions
103

Enqute sudoise de Karlsson publie en 2001 dcrivant une coopration troite entre acheteurs et soustraitants de lindustrie du papier.
KARLSSON S., More than a lot of paper! Innovation and development within Vrmlands'ForrestIndustry
Cluster, Swedish Agency for Innovation Systems, 2001
104
Diminution de cot de production unitaire obtenue grce une augmentation des dimensions de lunit de
production

107

Les PME face la mondialisation


logistiques ou encore les prix. Les PME orientation locale se heurtent une concurrence
forte et de plus en plus importante, qui, au cours des dernires annes pousse un grand
nombre de PME sinternationaliser.

Accs au capital

On constate que laccs au capital nest pas une raison voque massivement quant
linternationalisation des PME. Cependant des secteurs o les besoins dinvestissements
sont trs importants peuvent pousser la PME se tourner vers ltranger afin dobtenir les
fonds indisponibles en national ncessaires son activit. Par exemple le secteur des biotechnologies pousse un grand nombre de PME rechercher les financements
indispensables leur survie sur les marchs internationaux.

Rpartition des risques entre plusieurs pays

Linternationalisation permet la PME de rpartir les risques-pays, en effet, les variations de


conjoncture conomique du pays, de mme que les variations montaires dues aux taux de
change flottants prsentent des risques pour les entreprises. Un moyen de pallier ce risque
est la prsence de la PME dans plusieurs pays ; ainsi, si lactivit de lentreprise dun pays
rencontre des difficults, lactivit de lautre pays compensera les pertes engendres par le
premier.
Les PME ont toujours un risque de dpendance pour lcoulement de leurs produits ou leur
approvisionnement. La prsence dans plusieurs pays diffrents pallie ce risque. En cas de
rupture dans un pays lautre site de lentreprise pourra compenser.
Un risque produit existe galement. Le march national ne comporte quun cycle, en ajoutant
les cycles de vie du mme produit des marchs trangers, la PME peut rentabiliser son
produit de faon plus importante et surtout sur une plus longue priode.

3.2.1.2

Doutes des PME face linternationalisation

Aprs avoir pass en revue les motivations de la PME face linternationalisation, nous
pouvons galement nous demander la raison pour laquelle certaines PME ne sont pas
internationalises.
Ce fait peut avoir deux sources diffrentes, soit la PME souhaite sinternationaliser mais elle
ne parvient pas dpasser les obstacles ou difficults qui lui font face. Soit la PME na
jamais envisag de sinternationaliser.
Les raisons de ce refus dinternationalisation peuvent tre nombreuses, certaines PME
pensent tout simplement que leur activit naurait pas davantages tre internationalise.
Pour dautres PME, la demande nationale est suffisante et le restera dans lavenir, le besoin

108

Les PME face la mondialisation


de dbouch est inexistant. Pour la plupart de ces PME, le dnominateur commun est la
volont de stagnation concernant leur activit. En effet, ces PME ne souhaitent tout
simplement pas sagrandir au-del dune certaine taille. Diffrentes tudes nationales ont t
ralises et ont mis en vidence une croyance importante des PME concernant la suffisance
de la taille du march national pour la prennisation de leurs activits prsente et future 105 .
Certaines PME voquent galement la crainte de devenir dpendantes et de perdre une
partie de leur contrle. Ainsi, on constate que beaucoup de PME peroivent leur petite taille
comme un avantage et quelles souhaitent conserver celui-ci.

3.2.2

Le droulement de linternationalisation dans la PME

3.2.2.1

Processus dinternationalisation

On parle souvent de stratgie dinternationalisation, on entend par l une prise de dcisions


et une laboration de plans tactiques dans loptique dun largissement de lactivit de la
firme en dehors de ses frontires nationales ; ces dcisions sont prises en fonction des
ractions attendues de la part des autres agents conomiques constituant lenvironnement
de la firme. La stratgie consiste en une prise de dcisions afin dajuster lactivit de la PME
par rapport son environnement, mais linternationalisation relve-t-elle rellement dun
choix ? Une firme place sur un march global tel que celui de lautomobile a-t-elle vraiment
la possibilit de limiter son activit un territoire national ? En prenant une telle dcision, les
chances de survie de lentreprise seraient nulles, la concurrence accrue des marchs
mondiaux ne lui laisserait pas la moindre chance de subsister. Aussi, linternationalisation se
prsente bien plus souvent comme une obligation vitale que comme un choix
stratgique.
La dmarche suivante prsente les diffrentes phases de linternationalisation :
La premire tche de la PME concernant son internationalisation consiste en une prise de
conscience et une remise en question de la part des dirigeants par rapport aux
transformations de lenvironnement et aux consquences attendues sur lentreprise. Les
vues long terme devront tre dveloppes et un recul des dcideurs devra tre recherch
pour toute dcision stratgique.

105

Une enqute luxembourgeoise a t ralise par Le Centre de Promotion et de Recherche sur 959 petits
artisans exportateurs, 42% des personnes interroges ont voqu comme raison de non-internationalisation la
taille trop leve du march national.

109

Les PME face la mondialisation


1. Ralisation dun diagnostic relatif linternationalisation :
Dtermination du degr de dpendance de la PME face la mondialisation et mise en
vidence des fonctions de lentreprise les plus touches par des activits globalises. (Par
exemple : la fonction approvisionnement, commerciale, logistique) Cette premire tape
regroupe un diagnostic interne mais aussi externe ainsi quune analyse sectorielle.
2. Analyse des rsultats en vue dune prise de position face la mondialisation
Lanalyse du diagnostic externe rvlera le degr dinternationalisation de lenvironnement
de la firme en terme de technologie, dconomie mais aussi de culture. Le diagnostic interne
rvlera les capacits de la firme faire face une concurrence globale si celle-ce existe et
tudiera la capacit de chacune des fonctions de lentreprise sinternationaliser. Lanalyse
sectorielle occupe une place prdominante, elle permettra de dterminer ou non si
linternationalisation est indispensable.
3. Dcision ngative quant une
internationalisation de la PME,
le

secteur

est

abrit

et

lenvironnement est restreint au


secteur national.
Fin du processus.

3.

Dcision positive quant une

internationalisation de la PME, le secteur est


global, les facteurs cls de succs et la
comptitivit trouvent leurs origines dans
diffrents pays, linternationalisation est
ncessaire, les enjeux sont importants.

4. Dtermination de la stratgie
Celle-ci devra tre adapte la PME, son environnement et son secteur. Les outils
ncessaires au processus dinternationalisation devront tre mis en vidence, ils peuvent
concerner les technologies de la communication ncessaires, la formation du personnel, le
mode de veille informationnel choisi Cest lors de cette tape que les modes
dinternationalisations seront tudis : exportation simple, franchise, IDE, importation
5. Mise en place de la stratgie dans la PME
Dtermination dune organisation adapte la firme et son environnement de mme que de
la forme de management choisie.
6. Contrle des premiers rsultats et de lapplication du processus
Evaluation de lactivit de la firme en termes qualitatif et quantitatif. Cette phase peut
comporter par exemple une mise en place dun Benchmarking. Observation des difficults et
des dysfonctionnements et comparaison avec les concurrents ayant russi leur
internationalisation. Dveloppement de mesures correctives afin damliorer le processus,
c'est--dire de diminuer les risques et daccrotre les retombes positives.

110

Les PME face la mondialisation


7. Mise en place des mesures correctives
A lissue de ltape 6, des modifications importantes seront intgrer la firme. Celles-ci
doivent permettre une amlioration de linternationalisation.
8. Contrles rguliers et ajustements
Par le biais danalyse des rsultats commerciaux et financiers. Un diagnostic devra
nouveau tre ralis et analys en interne.

Linternationalisation, si elle se rvle indispensable lissue de la seconde tape devra tre


ralise de manire progressive. Lensemble de la firme doit y participer. Il sagit dun
processus permanent qui rvolutionne lorganisation, la stratgie, et par consquent la
culture de lentreprise.

3.2.2.2

Avancement de linternationalisation

Les PME oprent diffremment concernant leur accs aux marchs mondiaux, plus ou
moins avances dans les degrs dinternationalisation de leurs activits, elles prsentent des
mthodes et des rsultats souvent bien diffrents. Font-elles toutes appel un processus
dinternationalisation par tape similaire ou adoptent-elles des choix diffrents selon leur
structure, leur volont ou encore leur fonctionnement ? La thorie des tapes est une
modlisation du processus dinternationalisation selon laquelle celle-ci se droule par tapes
progressives. Daprs Gankema 106 , la premire tape prsentant pour lentreprise un risque
faible et un engagement relativement limit et la dernire tape un risque lev et un
engagement important.
Etape 1

La PME procde des exportations de manire sporadique pour

accder aux marchs trangers, les contacts avec ltranger ne sont pas rguliers mais
plutt ponctuels.
Etape 2

Lentreprise

utilise

des

reprsentants

indpendants

afin

de

commercialiser ses produits ou services ltranger.


Etape 3

Des filiales dont le rle est commercial sont cres ltranger, laccs

au march est donc direct.


Etape 4

Des infrastructures de production sont implantes dans un ou plusieurs

pays trangers, la PME produit alors ltranger la totalit ou une fraction de ses biens
ou services.
Daprs ce modle, les PME utiliseraient ces tapes afin de se protger en minimisant les
risques et en vitant des cots trop levs lis linternationalisation. En observant les
106

GANKEMA H.G.J, The Internationalisation Process of small and medium size Enterprises: An evaluation of
the stage theory, Donckels R. & Miettinen, Aldershot, 1997

111

Les PME face la mondialisation


entreprises, on constate que sauf facteur exceptionnel, elles commencent par exporter des
produits en direction de pays peu loigns gographiquement, puis les exportations se font
de plus en plus loignes ; la PME peut ainsi utiliser lexprience quelle sest forge en
exportant dans des zones peu loignes. La prise de risque est alors limite par lexprience
de lentreprise.
Daprs le modle de processus dinternationalisation, les entreprises suivraient une srie
dtapes conscutives au cours desquelles le niveau dexprimentation de la PME
augmenterait. Certaines entreprises passent, en revanche, directement de la premire tape
la dernire, le suivi nest donc pas un processus graduel. Ce modle a t test par une
tude espagnole de Merino de Lucas 107 en 2001 qui a mis en vidence un processus
dinternationalisation des PME par tapes de mme quun accroissement de lexprience de
ces mmes PME au cours de lavance du processus.
Cependant ce modle semblait raliste concernant les PME relativement anciennes qui
dcidaient de sinternationaliser. Or, depuis quelques annes, certaines entreprises prennent
naissance directement lchelle de plusieurs pays, elles naissent globales. (Les cas sont
nombreux dans le secteur des nouvelles technologies de mme que dans les pays en voie
de dveloppement) Pour ce type de PME le processus dinternationalisation dbute donc
ds la cration. Ces PME tant de plus en plus nombreuses il est donc difficile de construire
un modle type correspondant une majorit dentreprises. Ainsi, une tude nerlandaise
de Etemad et Wright datant de 2003 insiste sur laugmentation du nombre de ces PME
dcrites comme born local . Ces PME dites nes globales tablissent leurs activits en
ayant pour cible le march mondial ou encore une niche prsentant un march national
extrmement restreint. Ces entreprises commenceront exporter en moyenne dans les cinq
annes suivant leur ouverture. Une tude finlandaise de Littunen et Hannu 108 de 1997 fait
tat dun chiffre dj trs avanc concernant la cration de PME globale. Dans les secteurs
de la mtallurgie et des services, une entreprise sur dix est ne globale la survie de ces PME
reposant sur leurs exportations.
Les secteurs forte innovation technologique ou produit ont une place importante dans les
marchs mondiaux et les entreprises appartenant ces secteurs sont contraintes de
progresser sur la scne internationale. Ces secteurs sont caractriss comme intensifs en
savoir et ont fait lobjet dune tude de Saarenketo et Sundqvist 109 en 2002. Daprs les
conclusions de cette tude, les PME nes globales sont beaucoup plus prsentes dans ces
secteurs.
107

MERINO DE LUCAS, Le processus d'internationalisation des PME, Economica, n89-90 Madrid, 2001
LITTUNEN, HANNU, Le succs des nouvelles entreprises- partie 4 Etape de stabilisation, Economic
research center of Centrel Finland, Publication 140, Jyvskyl, 1997
109
SAARENKETO S., SUNDQVIST S, Comparison of born global and traditionally internal firms: effects of
industry and managerial characteristics, Acta universitas Lappeenrantaensis 145, Lapeenranta, 2002
108

112

Les PME face la mondialisation


Certains types dentreprises sinternationalisent donc selon un processus dapprentissage
prudent et progressif alors que dautres peuvent tre nes globales, linternational faisant
lobjet mme de leur cration.
La thorie des tapes et le modle nes globales sont cependant parfois trop rigides
pour correspondre la ralit des entreprises. Les changements permanents concernant les
marchs et la concurrence rendent galement ces modles moins pertinents dannes en
annes. La PME peut suivre un processus dinternationalisation correspondant une
combinaison des diffrents modles. De mme que certaines entreprises nes globales
peuvent galement suivre un processus dinternationalisation graduel. La progression peut
alors tre compacte et rapide ou encore lente et graduelle. Il arrive galement que la
stratgie dune PME uniquement locale soit redfinie et oriente lentreprise dans une activit
globale, cest alors une renaissance globale. La distinction entre une internationalisation
graduelle et un modle nes globales nest donc pas toujours approprie. Ainsi, lorsque
la PME sinternationalise afin dacqurir un savoir-faire technologique, ou une main duvre
plus qualifie, elle peut en mme temps possder une activit dexportation ou encore
recourir des fournisseurs trangers. Il apparat donc important pour cette entreprise de
combiner diffrentes formes dinternationalisation. Les tapes successives ne correspondent
donc pas linternationalisation de cette entreprise qui les ralise en simultan.
Les activits dinternationalisation des PME sorientent souvent autour de leurs stratgies
plus quautour dun processus graduel pr-dfini. En effet, une coopration aura souvent un
objectif stratgique diffrent dun investissement direct tranger. Ainsi, dans certains
secteurs tels que les services, les entreprises passent souvent par une collaboration
commerciale de type alliance ou joint-venture plutt que par un IDE. Ce choix peut se rvler
plus pertinent par rapports aux objectifs de la PME. La recherche de savoir-faire ou de
technologie au niveau international prend souvent la forme dune joint-venture ou dune
collaboration.
Afin dillustrer ce point, observons lentreprise SUPAPOW, dorigine finlandaise et irlandaise,
joint-venture ayant pour objectif une combinaison efficace de diffrentes comptences. La
PME POWEX base en Finlande conoit et fabrique des quipements de surveillance et de
contrle pour les entreprises qui produisent et distribuent de lnergie. Lobjectif de POWEX
tait de mettre au point une technique qui permettrait de mesurer directement le courant
lectrique des lignes ariennes. Lide et la thorie afin de mettre cette technologie au point
existaient dj dans lentreprise, il sagissait dune technologie relevant dultrasons.
Cependant POWEX

nayant pas de qualifications spcifiques dans ce domaine, elle

souhaitait faire intervenir une seconde entreprise qui pourrait apporter son expertise.
SUPERULE Systems, PME irlandaise possdait une telle expertise. Elle disposait galement

113

Les PME face la mondialisation


dun rseau commercial international avec des positions commerciales en Amrique du Sud,
en Asie et en Australie. De ces deux PME est ne une joint-venture appele SUPAPOW
base en Irlande, charge de dvelopper et fabriquer le nouveau produit, ce produit tant
galement destin la vente internationale.
A la lumire de cet exemple, on constate que la vision de linternationalisation des PME doit
tre plus flexible. Lentreprise disposant de multiples possibilits diffrencies et de plusieurs
processus ou formes dinternationalisation possibles. Ainsi, cest en connaissant les volonts
de lentreprise et en procdant un examen stratgique minutieux quil sera possible de
dterminer quelles sont les options idales un moment donn pour internationaliser la
PME. Une tude allemande de Kokalj et Wolff 110 mene en 2001 souligne galement le fait
que les diffrentes formes dinternationalisation peuvent tre mises en place de faon
indpendante les unes des autres. Les conclusions de cette tude avancent que les deux
tiers des PME ayant une activit internationale ont un mode dinternationalisation
unidimensionnel. Elles se concentrent donc seulement sur une forme dactivit internationale
telles que lexportation, limportation ou encore le partenariat international. Un tiers des PME
suit une stratgie dinternationalisation multidimensionnelle puisque 23% des PME
interroges possdaient deux modes dinternationalisations diffrents et 10,4% en avait trois.
Il est donc difficile de retracer un processus prcis dinternationalisation puisque les grandes
tendances des chiffres ne montrent pas de comportements homognes.
Cependant, les processus progressifs dinternationalisation des PME sont parfois pertinents,
en effet, lorsque la PME est prive de moyens financiers importants ou de savoir-faire
ncessaire une internationalisation russie, elle se contente de suivre des tapes
progressives qui limitent les risques et augmente les chances de russite de lentreprise.
Afin dexpliciter cette situation, prenons lexemple dune PME ne globale , Blanco, mais
qui a cependant choisi de suivre un processus dinternationalisation graduel de lexportation
linvestissement direct. Blanco est une PME de services techniques, base en Finlande,
spcialise dans la scurit des donnes. Lactivit principale de Blanco est la suppression
de donnes. Cette entreprise a t cre en 1997 par deux tudiants universitaires, la PME
est reste au dpart dans une ppinire dentreprises locales. En 2001 Blanco ralisait un
chiffre daffaires de 750 000 euros dont 40% ralis linternational et employait 13
personnes. Ds sa cration, les deux entrepreneurs avaient pour objectif le march mondial.
Le premier logiciel est mis en vente en national en 1999. La PME prend trs vite la tte du
march et devient leader des ventes en Finlande. Afin de profiter dune croissance plus
importante, les dirigeants dcident de sorienter en direction des marchs trangers. Leur
110

KOKALJ L., WOLFF, Die Internationale Wirtschaftsttigkeit kleiner und mittlere Unternehmen im Lichte
der amtlichen und nicht-amtlichen Statistik, Institut fr Mittelstandsfoeschung, IfM-Materialen, N153, Bonn,
2001

114

Les PME face la mondialisation


activit de suppression de donnes, tant un domaine mondial mergent, et les concurrents
ntant encore que trs peu nombreux.
Blanco 111 a pour cible en premier lieu les marchs qui prsentent des similitudes avec le
march finlandais. La PME souhaite galement adapter son produit chaque pays, cest
dire agir avec des produits, une distribution, une communication adapts localement. Les
clients cibles seront en premier lieu les organisations prives ou publiques qui ont pour
obligation lgale de protger les donnes des clients. Blanco concentre aujourdhui tous ces
efforts afin de crer une marque reconnue.

3.2.3

Diversit dinternationalisation des PME

Lun des lments le plus frquemment invoqu quant linternationalisation des PME reste
indubitablement leur taille. Nanmoins de nombreuses tudes ont dmontr que la petite
taille nentrave pas linternationalisation des PME mais limite le nombre de marchs quelle
peut pntrer (Calof 1994) Il est cependant dmontr qu partir dune certaine dimension, la
taille na plus aucune influence sur la propension exporter. Linfluence ngative de la taille
semblerait avoir une incidence sur les trs petites entreprises uniquement. La taille de
lentreprise doit bien svaluer en terme de ressources et non en nombre demploys afin de
dterminer au mieux les limites de la capacit de lentreprise sinternationaliser. Le secteur
dactivit de la PME joue galement un rle majeur dans son internationalisation, puisque
lon constate souvent que les PME travaillant dans des secteurs intensifs en recherche et
dveloppement auront plus tendance exporter. La taille du pays dorigine tant un facteur
influenant linternationalisation, on constate que les plus petits pays auront une tendance
plus importante exporter.

3.2.3.1

Taille de lentreprise et son rle dans linternationalisation

Quelle que soit la taille de lentreprise, la mondialisation croissante oblige celle-ci raliser
des changements dans son organisation, sa production, et sa structure dans son ensemble.
En effet, la structure des marchs change et oblige la PME prendre des dcisions. A
chaque fois mme le meilleur des changements provoque une transition. Un constat est
111

Le processus dinternationalisation de Blanco : 1. Lexportation, les premiers clients potentiels ont t


contacts directement ou indirectement par lutilisation dun rseau de clients professionnels existant. Des
rseaux de revendeurs ont par la suite t mis en place, le premier a t install en Scandinavie, puis en Europe
du Nord. Aujourdhui ce rseau est tendu plus de 20 pays et est prsent sur quatre continents. 2. Les contrats
de licence sont intervenus plus tard. Blanco a cd des distributeurs locaux la possibilit de vendre ses produits
sous un autre nom. 3. La coopration, Blanco recherche en ce moment des partenaires ltranger, la PME
dispose dj de partenaires en Finlande mais elle souhaiterait tendre ses collaborations linternational. 4. Les
filiales commerciales trangres ont t rcemment cres sur les principaux marchs de lentreprise.

115

Les PME face la mondialisation


invitable, le monde dans lequel nous vivons volue, de plus en plus rapidement. Les
entreprises sont amenes changer constamment cause dune concurrence plus pre, et
dune mondialisation accrue. Pour ce faire, lentreprise est oblige dacqurir une souplesse
nouvelle. Celle-ci entrane souvent des restructurations avec ses corollaires : rductions des
cots et des effectifs, dlocalisations, lamlioration de la qualit des produits et les
recentrages sur les services clients. Ces changements sont naturellement destins
dynamiser lentreprise. Cependant ils ne reprsentent pas les mmes difficults pour toutes
les PME. Lune des possibilits de la PME face la globalisation est de participer elle aussi
cette tendance en largissant gographiquement son activit. Dune faon gnrale, on
observe que la micro-entreprise ou travaille 1 9 personnes est trs peu internationalise,
en effet, seulement 36% dentre elles prsentent des activits ailleurs que dans leur pays
dorigine. On constate cependant que 65% des entreprises de taille moyenne ont choisi de
ragir la mondialisation par une internationalisation de leur activit. La diffrence de taille
est cependant plus marque lorsque la PME choisit de recourir une modification de son
fonctionnement plus marqu et une internationalisation qui va ncessiter de sa part des
transformations structurelles plus importantes. Cest le cas pour les possessions de
succursales ltranger ou la cration de joint-venture En effet, alors que la trs petite
entreprise va difficilement pouvoir combiner plusieurs formes dinternationalisation, la
moyenne entreprise les assumera plus facilement 112 . Il existe toutefois des diffrences
importantes galement lorsquil sagit dexportation simple, la part des micro-entreprises qui
font le choix dexporter nest que de 17% alors que les petites entreprises exportent 38% de
leurs produits ou services et les moyennes entreprises ont un pourcentage dexportation de
51%.

Intensit des exportations des PME Europennes (exportations en % du chiffre


daffaires total par taille)

Moins de 10%

09
employs
10 49
employs

11% 50%

50 249
employs

51% 100%

0%

50%

100%

Source : ENSR.

112

Consulter graphique de frquence de linternationalisation par taille de PME en annexe 15

116

Les PME face la mondialisation


Dautre part, bien que lintensit des exportations varie entre les micro-entreprises et les
entreprises de taille moyenne, les diffrences dintensit dexportation sont nettement moins
marques entre les classes de taille. Ce rsultat se montre plutt intressant et
encourageant pour les micro-entreprises. En effet, il en ressort que plus une entreprise est
grande, plus elle a de chances dexporter, ainsi, la mondialisation aura, sur elle, des
consquences importantes et bnfiques. Mais la micro-entreprise qui elle a moins de
chance dexporter lorigine, peut atteindre des seuils dexportation quasi gaux la
moyenne entreprise. Cest dire que lamorce de lexport sera plus rare mais une fois
commence cette activit atteindra la mme intensit que pour une entreprise de taille
moyenne. Ainsi, la micro entreprise ne subit pas seulement la concurrence accrue
engendre par la mondialisation, mais elle peut galement tirer profit de ce phnomne. En
ayant des seuils dexports quasi aussi importants que la moyenne entreprise, la microentreprise verra son activit booste par lexploitation de la mondialisation. La taille de
lentreprise et lintensit des exportations ne sont donc pas significativement corrles. Une
tude allemande de Wagner J. de 2002 a par ailleurs mis en vidence le fait que la taille de
lentreprise na pas de prise significative sur le niveau dexportation. 113

3.2.3.2 Secteurs dactivits les plus internationaliss


Le commerce dans le domaine des services a subi une augmentation presque deux fois
suprieure celle du commerce de marchandises dans les pays industrialiss de 1980
1995. Celui-ci reprsente maintenant le quart du commerce mondial. Diffrents secteurs
conomiques sont internationaliss divers degrs et de faon diffrente, ces volutions
diffrencies sont dues des activits varies. Par exemple, les exportations sont tout fait
courantes dans le commerce de gros et par tradition, beaucoup moins dans la construction.
On remarque cependant que certains secteurs des services en business to business
(consulting, comptabilit) qui sont traditionnellement orients vers le march national,
sinternationalisent pourtant de faon trs dynamique. Ainsi, les PME de certains secteurs
peu internationaliss sont labri des consquences de la mondialisation sur leur activit.
Cependant les PME situes dans des secteurs trs internationaliss vont devoir sadapter
trs rapidement et vont subir plus fortement les rpercussions de la mondialisation sur leur
activit. Le degr dinternationalisation des entreprises qui composent un secteur est un
indicateur important afin de connatre le niveau des rpercussions de la mondialisation sur
les diffrents secteurs des PME.

113

WAGNER J., Unobserved firm heterogeneity and the size-exports nexus: Evidence from German panel data,
Discussion papers n194, Hambourg, 2002

117

Les PME face la mondialisation


Linternationalisation des diffrents secteurs dactivits en Europe

Filiale l'tranger ou
plusieurs formes
d'internationalisation

Commerce de dtail
Commerce de gros
Industrie

Exportation seulement

Services personnels
Construction

Fournisseur tranger
seulement

Transports/ tlcom
Services aux entreprises

0%

10%

20%

30%

40%

Source : ENSR. 114

Sur ce graphique, on peut observer que les cas les plus frquents des PME qui ont un
fournisseur ltranger se trouvent dans les secteurs du commerce de dtail (30%) et du
commerce de gros (27%) Les PME se situant dans ce secteur subiront donc des variations
plus importantes sur leur march dues la mondialisation, en effet, les PME qui se
fournissent ltranger importeront des produits caractristiques diffrentes des produits
nationaux, ainsi le jeu de la concurrence se verra modifi et le plus comptitif aura le
fournisseur le moins cher et de meilleure qualit. On remarque cependant que dans
lindustrie et le commerce de gros ce sont les autres formes dinternationalisation telles que
la cration de filiales qui sont majoritaires. Ces deux secteurs sont relativement bien
internationaliss et les entreprises qui sy trouvent doivent donc faire face des critres
dactivit mondialiss. Dans les trois secteurs: les transports et tlcommunication, industrie
et commerce de gros, le pourcentage de PME qui ont mis en place des filiales ou diverses
formes dinternationalisation est suprieur au pourcentage de PME qui ont seulement un
fournisseur tranger ou qui sont de simples exportatrices. Le niveau dinternationalisation est
donc plus lev dans ces secteurs de mme que lintensit douverture de ces marchs sur
le monde. Le commerce de gros prsente chez les PME une tendance exporter plus
leve que chez les grandes entreprises de ce secteur, en effet, elles sorientent vers des
sous-secteurs diffrents. La PME est porte sur le commerce proprement dit et la grande
entreprise soriente vers la distribution.

114

Enqute Entreprises 2003 de lENSR

118

Les PME face la mondialisation


Le commerce de dtail apparat comme un secteur abrit des consquences de la
mondialisation, en effet dans celui-ci seules 10% des PME exportent vers ltranger. Le
march reste donc local ou national et ne se voit pas modifi par une concurrence mondiale
ou bien des spcificits internationales.
En observant lintensit des exportations des diffrents secteurs, il apparat que certains ont
une place plus consquente dans le total des exportations. Ainsi, il est possible dobserver
quel secteur est plus profondment tourn vers linternational. Selon lintensit des
exportations, le march est plus ou moins influenc par les caractristiques des marchs
trangers.
Au regard du graphique suivant qui prsente lintensit des exportations des PME par
secteur, on peut constater quels sont les secteurs les plus internationaliss.

Intensit des exportations (exportations en % du chiffre daffaires total) par


secteur

Transports/ Tlcom

Moins de 10%

Industrie
Services aux entreprises

11% 50%

Services personnels

51% 100%

Commerce de gros
Construction
Commerce de dtail

0%

20% 40% 60% 80% 100%

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR.

Le secteur des transports et tlcommunication prsente lintensit dexportation la plus


leve avec 32% de PME exportatrices. Celles-ci exportent plus de 50% de leur chiffre
daffaires. A linverse, le commerce de dtail est le secteur qui prsente les parts
dexportations les plus faibles, en effet, pour 71% des PME, les exportations sont de moins
de 10% du chiffre daffaires. Le secteur de la construction prsente, lui aussi, un taux
relativement faible dexportation puisque pour 58% de ses PME, les exports ne reprsentent
que moins de 10% du chiffre daffaires.

119

Les PME face la mondialisation


Ces deux prcdents graphiques nous dmontrent que les activits internationales des PME
diffrent normment selon les secteurs, mais que lorsque celles-ci sont amorces,
lintensit des changes avec ltranger ne diffre plus si fortement. La mondialisation a donc
un impact important sur les PME lorsque le march commence sinternationaliser. En
revanche, si lentreprise a fait les bons choix, la mondialisation de son activit ne sera plus
une difficult insurmontable, tous secteurs confondus.

3.2.3.3

Rle de la taille du pays dorigine dans le mode dinternationalisation

Les PME ne sont pas armes gales en ce qui concerne la mondialisation selon leur pays
dorigine. Il apparat de faon trs nette que les petits pays sont plus ouverts la
mondialisation et disposent de PME plus ouvertes sur le monde que les grands pays. En
tudiant

le

graphique

suivant,

plusieurs

linternationalisation des PME selon les pays.

constatations

sont

possibles

quant

115

Fournisseur tranger

Le classement des pays est ralis en fonction de la part de PME ayant un fournisseur
tranger. On peut donc clairement observer que les PME des petits pays font plus souvent
appel un fournisseur tranger que les PME des grands pays. Il en est de mme pour les
entreprises situes en Europe centrale, qui ont un nombre lev de pays limitrophes, en
effet, celles-ci ont recours des fournisseurs trangers de faon plus importante que les
PME des pays nordiques.

Filiales

Les PME dans leur internationalisation ont moins recours la cration de filiale qu
lexportation. En effet, celle-ci reprsente des cots fixes levs qui sont rarement
accessibles aux PME. On observe par exemple que dans la plupart des pays europens,
seuls 1% 4% des PME possdent une filiale ltranger. Dans trois pays de lEurope, les
PME possdant une filiale ltranger reprsentent plus de 6% des entreprises.

Exportations

Les PME qui disposent dun fournisseur tranger ne procdent pas ncessairement des
exportations. Ainsi, au regard du graphique prcdent, quatre pays assez petits : Le
Liechtenstein, Le Luxembourg, Le Danemark et lAutriche ont plus de 30% de leurs PME qui
115

Consulter en annexe 16: Graphique de reprsentation du pourcentage de PME Europenne qui exportent o
ont un fournisseur tranger

120

Les PME face la mondialisation


exportent. Parmi les neufs pays les plus orients vers lexport, seul un grand pays figure :
lAllemagne avec une part de PME exportatrices de 20%. Une tude de Braunerhjelm en
2000 mene au niveau national montre, par ailleurs, que la taille du march national est un
facteur essentiel concernant linternationalisation des entreprises. Les entreprises
production

spcialise

ou

grande

chelle

vont,

bien

vite,

se

lancer

dans

linternationalisation ou la recherche de nouveaux dbouchs. La tendance majeure est la


spcialisation des activits, celle-ci encourage fortement linternationalisation des PME.
Il est possible de regrouper les PME en diffrentes catgories selon la proportion des
exportations dans leur chiffre daffaires. Au niveau europen, on peut observer cette
rpartition :

Intensit des exportations des PME europennes

Part des exportations dans le chiffre daffaire


76 100%
51% 75%
26% 50%
11% 25%
1% 10%
Source : ENSR. 116

Prs de 50% des PME europennes exportatrices ont une activit internationale qui ne
dpasse pas 10% de leur chiffre daffaires total.

Par ailleurs, pour 6% des PME qui

exportent, la part de leur exportation dans leur budget se trouve entre 51% et 75%. Pour
12% de PME, la part des exports excde 76% de leur chiffre daffaires. Cest, en tout, prs
de 18% des PME qui prsentent un chiffre daffaires ralis 50% ou plus ltranger.
Cette mme analyse reporte par pays nous donne des proportions similaires lexception
du Liechtenstein et de la Finlande, en effet pour le premier 34% des PME exportatrices
exportent plus de 50% de leur chiffre daffaires, et pour le second, 71% des PME
exportatrices exportent moins de 10% de leur chiffre daffaires.

Relations entre pays

Les pays limitrophes reprsentent toujours les partenaires conomiques le plus accessibles
et les plus frquents. En effet, lors de lobservation des changes commerciaux entre
lAllemagne et la France ou encore entre la France et les Etats-Unis, il apparat clairement
que les changes ou la proximit est plus importante, sont plus denses.

116

Enqute Entreprises 2003 de lENSR

121

Les PME face la mondialisation


Les

langues

peuvent

galement

intervenir

dans

les

changes

entre

pays,

linternationalisation de la PME sera plus aise si le pays o lon souhaite travailler possde
la mme langue que le pays dorigine de la PME.

3.2.4 Internationalisation et comptitivit des PME


Linternationalisation affecte de faon indniable la comptitivit des PME. Une comparaison
entre les PME internationalises et celles qui ne le sont pas est suffisante pour constater que
les performances ne sont pas les mmes.
Certaines rpercussions de linternationalisation dune PME sont quantifiables, en effet, il est
facile de mesurer une hausse du chiffre daffaires ou une augmentation du nombre de
clients. En revanche, certaines rpercussions sont difficilement mesurables comme par
exemple laccroissement de la productivit de lentreprise dans le cadre de la dlocalisation
dune partie de son activit, lacquisition dune nouvelle technologie ou lobtention dun
savoir-faire particulier. Les impacts indirects de linternationalisation de la PME sont
galement nombreux, une PME qui dveloppe son activit ltranger verra le niveau de
comptence de ses ressources humaines augmenter. En effet, les challenges de
lacquisition de nouveaux marchs en dehors du territoire national de lentreprise ncessitent
de la part du personnel une grande implication, celle-ci se trouvant tre le moteur dune
motivation accrue. La PME aura donc toutes les chances dattirer un personnel hautement
qualifi et de conserver ses meilleurs employs.

Internationalisation et chiffre daffaires des PME

Une comparaison des chiffres daffaires de PME ayant des activits internationales
diversifies ou ayant une simple activit nationale permet de tirer quelques conclusions
concernant linfluence de linternationalisation sur les PME. Un graphique prsent ci-dessous
retrace lvolution des chiffres daffaires des PME entre 2001 et 2002.

122

Les PME face la mondialisation


Comparaison des chiffres daffaires 2001-2002
40%

Non internationalises

35%
30%

Fournisseur tranger seulement

25%
20%

Exportation seulement

15%
10%

Filiale l'tranger ou plusieurs


formes d'internationalisation

5%
0%
Augmentation

Stabilit

Baisse

Source :ENSR. 117

Le premier constat qui simpose, concernant les PME non internationalises, est quelles
sont les premires subir une baisse de chiffre daffaires entre 2001 et 2002, les autres
PME tant en pourcentage fortement infrieur. Les entreprises ayant subi la plus faible
baisse de chiffre daffaires sont celles ayant une filiale ltranger. Paralllement ces
constats, il est important de souligner que les PME dont le chiffre daffaires a augment sont
en majorit des entreprises qui ont plusieurs formes dinternationalisation. Les PME
disposant dun fournisseur tranger sont galement parmi les entreprises les plus efficaces
concernant

leur

chiffre

daffaires.

Dune

manire

gnrale,

il

semblerait

que

linternationalisation des PME les conduirait plutt vers une stagnation voire une
augmentation de leur chiffre daffaires.

Internationalisation et comptitivit des PME

Du type dinternationalisation, dpendra bien entendu les consquences sur la comptitivit


de la PME. Il est possible de dterminer quel type dinternationalisation aura le plus de
consquences positives sur la PME. Pour cela un questionnaire a t propos aux
entreprises, les rsultats mettent clairement en avant trois groupes de PME. 118 Les formes
les plus pousses dinternationalisation sont celles qui ont le plus deffet positif sur la
comptitivit de lentreprise.

117
118

Enqute Entreprises 2003 de lENSR


Consulter groupes du graphique prcdent

123

Les PME face la mondialisation


Internationalisation et amlioration de la comptitivit
69%

80%
53%

60%

Fournisseur tranger seulement

56%
Exportation seulement

40%
20%

Filiale l'tranger ou plusieurs


formes d'internationalisation

0%
Internationalisation comme moteur d'amlioration de la
comptitivit

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR.

On constate que 69% des PME ayant une filiale ltranger ou encore plusieurs formes
dinternationalisation ont amlior leur comptitivit. Il en est de mme pour 56% des PME
vocation uniquement exportatrice et pour seulement 53% des entreprises qui disposent dun
fournisseur ltranger. Les tudes mesurant limpact de linternationalisation sur la
comptitivit des PME sont nombreuses. En 2003, Majocchi et Zucchella 119 ont ralis une
tude base sur 220 PME en Italie

qui vise expliquer les raisons des meilleures

performances des PME internationalises plus en profondeur. Daprs cette tude les
performances des entreprises Italiennes dpendent de leur capacit accder au march
nord-amricain. En effet, les rsultats des PME qui travaillent avec ce march sont
nettement dynamiss et la comptitivit de ses entreprises est suprieure celles qui ne
travaillent quen Italie. Ltude mesure galement que plus lactivit avec les Etats-Unis est
dense et complexe, plus la PME en tire profit. Il en ressort donc que plus la PME recherche
sinternationaliser, plus elle va dvelopper des comptences qui la rendront plus comptitive
long terme.
Par ailleurs, une tude effectue en Allemagne par Werner en 2002 fait un constat similaire.
Les PME qui entretiennent des contacts commerciaux avec ltranger se sont rvles tre
plus comptitives que celles nayant aucune activit dans un autre pays 120 . La force
concurrentielle des PME exportatrices est galement suprieure, ainsi, linternationalisation
apparat comme un atout contribuant laugmentation de la comptitivit de lentreprise. Les
performances financires sont plus leves chez les PME internationalises car le chiffre
daffaires et parfois les marges sont augments. La production est gnralement optimise
et le marketing amlior.
Afin de mieux comprendre ces mcanismes, tudions lexemple dune PME Grecque : Apple
Boxer S.A. Cette entreprise, fabricante de sous-vtements pour hommes, a dcid de
sinternationaliser afin dtre plus comptitive.
119

MAJOCCHI A., ZUCCHELLA, Internationalisation and performances, International Small Business


Journal, Londres, Vol.21 n3, 2003
120
WERNER D., Wettbewerbsfhigkeit und Internationalisierungsstrategien- Befunde einer
Unternehmensbefragung, IW-Trends n4/2002

124

Les PME face la mondialisation


Cest en Grce que Boxer S.A. produit et exporte du prt porter 121 . La premire activit
internationale de lentreprise a commenc il y a dix ans. En 2001, la PME exportait ses
produits vers lAllemagne, La Belgique, Chypre, Les Pays-Bas et la Rpublique Tchque.
Mais en 2002, Boxer S.A. prouva quelques difficults quant ses exportations vers la
Rpublique Tchque et Chypre. En effet, cette poque, la concurrence europenne sest
intensifie et ces deux destinations ont perdu leur attrait conomique pour la PME
exportatrice. Les activits de Boxer ont, par consquent, t restreintes en raison de leur
insuffisante rentabilit.
Progressivement, les prix dAppel Boxer se sont rvls tre trop levs pour les marchs
de lAllemagne, des Pays-Bas, de la Rpublique Tchque et de Chypre et lentreprise d
faire face un obstacle majeur : des cots de production trop levs. Une dcision a alors
t prise, il sagissait de dlocaliser les activits de production trop coteuses en Grce et
les sous-traiter en Chine. Cette dcision na cependant pas abouti aux rsultats escompts.
En effet, lloignement des deux pays a caus des difficults majeures qui nont pu tre
rsolues. Les retards de livraison se sont rvls trop frquents et les tches
administratives, trop longues, complexes et coteuses.
Appel Boxer a donc conserv son activit nationale et sest rsolue abandonner ses
activits dexportations. Contrairement aux apparences, linternationalisation de cette PME a
t un rel succs. En effet, ses performances gnrales ont t fortement amliores et la
PME grecque a considrablement renforc sa position sur les marchs nationaux. La
comptitivit nationale a t amliore de mme que le pouvoir de ngociation de
lentreprise. La production sous-traite vers la Chine a t conserve et exploite sur le
march national, ce qui a procur lentreprise un avantage rel en terme de cots.
Au final, les circuits de distribution ont ts rorganiss et optimiss. La logistique a t
repense et amliore afin de diminuer drastiquement les cots de stocks. Et la PME
procde aujourdhui la mise en place de son propre systme de commercialisation
ltranger afin de remplacer le mode dinternationalisation par exportation. Ainsi, des agents
exclusifs ont t installs Chypre.
L o linternationalisation de lentreprise peut tre un chec, les moyens mis en place pour
optimiser les activits afin de les rendre comptitives au niveau international sont toujours
bnfiques aux performances de la PME. Une internationalisation qui aboutit ou non a par
consquent des retombes positives directes ou indirectes sur la comptitivit.

121

Sa principale activit est le sous-vtement masculin 95%. Boxer existe depuis 17 ans, elle emploie
actuellement 75 personnes.

125

Les PME face la mondialisation


-

Amlioration de la comptitivit selon la taille de la PME

Les consquences de linternationalisation sont perues diffremment selon la taille des


PME. En effet, il ressort souvent que les moyennes entreprises subissent des consquences
plus importantes sur leur comptitivit. Ces conclusions sont lies aux conomies dchelle :
une PME de taille plus leve aura un investissement de dpart moins lourd quune petite
entreprise. Les cots fixes dinternationalisation de dpart seront mieux rpartis dans la
moyenne entreprise. Les premires tapes dinternationalisation seront plus coteuses la
micro entreprise. La comptitivit augmentera donc moins vite dans la petite entreprise que
dans la moyenne 122 . Limpact sur le chiffre daffaires suivra galement cette tendance, les
micro-entreprises auront une croissance de leurs recettes infrieure celle des petites
entreprises. Daprs les rponses des PME la question de leffet de la possession dune
filiale ltranger, il semblerait que la variation du chiffre daffaires due cette antenne dans
un autre pays soit diffrente selon la taille de lentreprise 123 .

La coopration comme source de comptitivit 124

Linternationalisation par vente ltranger prsente des atouts majeurs concernant la


hausse de comptitivit, cependant linternationalisation par coopration semble apporter
plus encore aux PME. En effet, les rsultats des PME ayant mis en place une coopration
internationale ont largement bnfici de cette forme dinternationalisation. Les activits
dinternationalisation tant moins ressenties comme source damlioration de lentreprise, la
coopration internationale peut donc tre considre comme un srieux outil damlioration
de lefficacit de lentreprise sur les marchs internationaux mais aussi nationaux.
Linternationalisation apparat alors comme un outil dadaptation aux nouveaux marchs et
aux nouvelles rgles de la concurrence mais aussi comme un outil damlioration de la PME.
Eclairons ces explications laide dun exemple. Lentreprise Spit Elektromechanica est
situe

aux

Pays-Bas.

Cette

PME

souhait

amliorer

sa

comptitivit

par

lexternationalisation et la collaboration nationale. Cest en Russie que SPIT est alle pour
trouver une main duvre mieux qualifie et moindre prix. Lobjet de cette collaboration est
la fabrication de logiciels.
Cest en 1994 que SPIT est cre aux Pays-Bas. La premire activit de la PME concernait
la maintenance lectromcanique, puis progressivement, SPIT sest spcialise dans le
dveloppement industriel des technologies de linformation. La PME compte aujourdhui 68
employs. Linternationalisation a commenc par la rparation bas prix de moteurs
lectriques dans la rgion de Saint-Ptersbourg, cette premire dlocalisation tant motive
122

Consulter graphique sur la comptitivit des PME selon leur taille en annexe 17
Consulter en annexe: Effet dune filiale trangre sur le chiffre daffaire 18
124
Graphique Coopration et amlioration de comptitivit en annexe 19
123

126

Les PME face la mondialisation


par une recherche de main duvre bon march. Puis des moteurs spciaux ont t
envoys dans la rgion et rpars dans un atelier techniquement suprieur au premier.
Linternationalisation ne concernait alors plus uniquement les produits de base mais aussi
des produits forte technicit. SPIT bnficiait alors dune main duvre peu chre mais
aussi qualifie. En 2003, la PME dcide douvrir une division recherche et dveloppement
pour la cration de logiciels Saint-Ptersbourg. La main duvre disponible sur place
prsentait trois atouts majeurs : de hautes qualifications dans le domaine des technologies
de linformation, un anglais courant et un cot peu lev.
Il a t bien videmment difficile la PME nerlandaise de saccoutumer aux mthodes de
ngociations locales de la Russie mais les normes cologiques peu nombreuses, les
rglementations conomiques quasi-absentes et les contraintes lgislatives trs faibles ont
constitu des atouts essentiels la russite du projet.
A travers cet exemple, on constate que les PME ne sinternationalisent plus seulement pour
trouver une sous-traitance plus conomique, elles dlocalisent ou travaillent en troite
collaboration avec dautres entreprises trangres pour diffrentes activits intensives en
travail (qualifi ou non).

127

Les PME face la mondialisation


Synthse des apports du troisime chapitre

La PME reprsente une diversit impressionnante oscillant de un deux cent cinquante


employs ou de deux cinquante millions deuros de chiffre daffaires. Cette diversit fait de
la recherche un exercice difficile du fait dune grande htrognit des problmatiques
rencontres. Ce facteur a rebut les avances des travaux quantitatifs de recherche durant
longtemps. Cependant, il nest pas impossible de former des considrations, qui touchent
lensemble des PME, en se plaant dans un contexte dfini. Les chapitres prcdents
indiquent un danger pour la PME de ne pas tenir compte de son nouvel environnement. Le
durcissement de la concurrence sur les cots, le besoin accru en terme de ractiv, la
rapidit de linnovation technologique et son positionnement en temps que facteur de
comptitivit sont autant de consquences risque de la mondialisation. Cependant, les
conclusions font galement tat dopportunits telles que la facilit croissante de transfert de
biens ou services entre les pays et llargissement important de la cible potentiel des PME. A
lissue de la rflexion portant sur le dveloppement du commerce international, la
spcialisation est apparue comme un moyen de survie et de dveloppement efficace.
Cependant, lors dune spcialisation consquente, la population cible dun pays peut se
trouver restreinte. Linternationalisation permet alors dlargir la cible en gagnant dautres
pays. Outre lobtention de nouveaux clients, une stratgie dinternationalisation permet
galement daccder des technologies plus rcentes, par le biais de partenariats
internationaux par exemple. Cet outil est donc parfaitement adapt la PME en vue de son
intgration dans la mondialisation. Il prsente cependant de nombreux risques et rclame
des

comptences

importantes.

Le

chapitre

suivant

traitera

linternationalisation des PME et de leurs moyens de les surmonter.

128

des

obstacles

Les PME face la mondialisation

Chapitre 4
Les obstacles linternationalisation des
PME et les moyens de les surmonter
(enqute et analyse de donnes sur
linternationalisation de la PME)

129

Les PME face la mondialisation


Dans le contexte comptitif de la mondialisation, linternationalisation apparat comme un
vecteur de croissance et un moyen de survie incontournable pour un nombre de PME
grandissant,

tout

secteur

confondu.

Cependant,

les

sources

des

difficults

dinternationalisation des PME sont multiples, en effet, cest en faisant face des obstacles
dordre culturel, informationnel, administratif ou encore concernant la communication ou
lvaluation des partenaires potentiels que lentreprise gagnera sa place linternational. De
plus, les PME font lobjet de contraintes de plus en plus exigeantes dans leur propre pays.
Celles-ci sont souvent un frein lextension gographique de la PME, absorbes par des
dysfonctionnements immdiats, les entreprises ne souhaitent pas toujours se lancer dans un
processus complexe et prilleux dextension de leur activit.
Linternationalisation des PME reprsente donc de vritables dfis en terme de gestion et de
planification. Aussi, une tude mene par lENSR nous servira de point de dpart la
rflexion, quant aux difficults et insuffisances des PME concernant linternationalisation.
Lun des principaux rsultats de cette enqute porte sur labsence de stratgie initiale lors du
dmarrage

de

linternationalisation.

De

nombreuses

tudes

ont

constat

que

linternationalisation chez les PME dbutait bien souvent par une demande sporadique et
non sollicite par la PME. Celle-ci y rpond donc sans prparer au pralable une
planification ou une analyse des futurs dveloppements envisageables. Un autre problme
souvent pos est le manque de savoir-faire dans le domaine des activits internationales,
lidentification des partenaires appropris ou lvaluation du potentiel de march. Il est
parfois indispensable la PME de procder lembauche dune personne qualifie dans ce
domaine afin de mener bien les activits dinternationalisation, cependant, la principale
contrainte des PME concernant leur activit est le manque de main duvre qualifie. En
effet, il est coteux de recruter et cette ncessit prend bien souvent un temps prcieux au
chef dentreprise qui privilgie dautres activits prsentant un caractre durgence plus
important. Mais la planification et lembauche ne sont pas les seules difficults rencontres
par les PME concernant leur internationalisation. Il est possible de sparer ces problmes en
deux groupes distincts : ceux inhrents la PME et ceux relatifs lintgration de marchs
trangers. Le premier regroupant les lacunes en terme de comptences, de cots et de
normes et le second en terme de barrires lentre des marchs, de lois, de capitaux, de
soutien politique et dintrt du chef dentreprise pour ltranger.
Afin dapprofondir les pistes obtenues lissue de la phase dobservation et danalyse des
rsultats de lenqute ENSR, une tude empirique est ralise sur les interactions entre
PME et internationalisation. Un modle driv du probit sera utilis dans le but de dterminer
avec plus de prcision les facteurs vitaux linternationalisation de la PME. Ce modle
exploite une base de donne comprenant 253 PME situes en France et constitue en
alatoire stratifi (les strates tant la taille de lentreprise et le secteur dactivit). Afin de

130

Les PME face la mondialisation


garantir la prcision des rsultats, deux enqutes en IAO 125 et une tude de lensemble des
sites Internet des PME ont t ralises sur lchantillon. Les objectifs de cette exprience
sont de pouvoir dterminer avec prcision les leviers actionner au sein de lentreprise afin
doptimiser son internationalisation. De nombreux travaux prsentent des rsultats diversifis
quant aux facteurs cls de linternationalisation, il semble opportun de tester ces diffrents
facteurs ainsi que dautres pressentis ou annoncs comme fortement influents. Ces rsultats
peuvent aussi servir de base un perfectionnement des politiques de soutiens offertes aux
PME en ciblant les facteurs moteurs de linternationalisation.

Il convient, cependant de ne pas oublier que de nombreux atouts sont galement la


disposition de la PME. Elle a tout dabord une grande capacit en terme de flexibilit, de
plus, lheure du besoin croissant de proximit dans les relations commerciales, la PME
affiche un relationnel irrprochable et riche en relations humaines avec ses clients. Le
personnel, bien que souvent limit en terme de qualification, marque cependant une grande
loyaut et une motivation prcieuse lors de projets de grande envergure tels que la mise en
place dune stratgie dinternationalisation. La PME fortement ouverte son environnement
peut galement bnficier des effets positifs du milieu internationalisant qui confre une
dynamique

importante

lentreprise.

Les

organismes

de

soutien,

nationaux

ou

internationaux offrent des aides en terme dorganisation ou encore de financement. Ces


aides sont souvent mconnues de mme que les organismes qui les attribuent, mais elles
sont cependant fort utiles aux entreprises dcidant de sattaquer aux marchs trangers
sans avoir les qualifications requises en interne.

125

Interview Assiste par Ordinateur

131

Les PME face la mondialisation

44..11.. D
Diiffffiiccuullttss ddiinntteerrnnaattiioonnaalliissaattiioonn
Linternationalisation

des

PME

prsente

de

nombreuses

difficults

tout

comme

linternationalisation des grands groupes. Cependant la PME ne dispose pas des mmes
caractristiques que les grandes entreprises, les principaux obstacles qui freinent
linternationalisation des petites et moyennes entreprises sont :

La culture dentreprise qui prvaut au sein dune PME, en effet, les

petites entreprises ont tendance tre plutt tournes vers les marchs locaux et vers les
individus que vers des marchs internationaux et de grandes entits. Une culture trop rigide
et trop limite gographiquement peut prsenter un frein majeur

limpulsion

dinternationalisation et de nombreuses difficults lors de louverture de lentreprise vers les


marchs trangers.
-

Le manque dinformation sur les possibilits de coopration. Les

informations utiles font souvent dfaut la PME nayant pas de personnel spcialis dans la
recherche de celles-ci et le temps faisant dfaut aux autres employs pour procder des
recherches informationnelles dtailles. Ainsi, lentreprise se lance parfois dans des
processus dinternationalisation sans mme avoir toutes les donnes concernant les
opportunits et les menaces du nouvel environnement. Le manque dinformations constitue
galement un frein lamorce dun processus dinternationalisation, en effet la PME
surestime parfois les difficults par manque de connaissance des opportunits.
-

Les difficults de communication prsentent une source majeure de

difficults pour les PME. La matrise de plusieurs langues fait bien souvent dfaut aux PME
o langlais nest parfois pas parl. Sans un personnel qui matrise au minimum langlais, la
PME a trs peu de chance de sen sortir sans encombres dans son internationalisation.
Ladaptation culturelle aux autres pays peut galement prsenter des difficults aux PME
ayant une ouverture insuffisante sur le monde. Cette adaptation culturelle est une des cls
majeure de la russite des entreprises dans les pays trangers.
-

Les difficults didentifier et valuer les partenaires potentiels, sont

nombreuses dans les PME. En effet, une mconnaissance des marchs internationaux, des
grandes tendances de son secteur et des principaux acteurs internationaux peut souvent
conduire la PME lerreur concernant le choix de son partenaire international.
-

Les problmes administratifs sont une source importante de

difficults pour linternationalisation de lentreprise. Les charges administratives sont souvent


trs lourdes et doubles dans le cadre dune activit dans deux pays diffrents. La gestion
administrative prend bien souvent beaucoup trop de temps lentreprise et lempche

132

Les PME face la mondialisation


davancer librement plus rapidement. La matrise des procdures administratives prsente
un caractre essentiel dans linternationalisation de lactivit de la PME.

Le premier obstacle est inhrent au fonctionnement et la mentalit PME Les


petites entreprises, et mme beaucoup de moyennes, sont dabord intresses par le
maintien ou agrandissement de leur activit sur leur march local. Lentrepreneur est
souvent multi-fonctionnel , soccupant autant de laspect technique que commercial ou
autre. Une stratgie douverture linternational (tant via les exportations que par la
coopration transfrontalire) nest pas souvent une dmarche naturelle pour un dirigeant
dune PME, car bien souvent il nen a ni le temps ni les outils de base pour le faire. En outre,
les ressources qune PME peut consacrer une stratgie internationale sont aussi souvent
trs limites.
Si cet obstacle culturel est franchi, survient la difficult de trouver linformation. En effet,
cest souvent au hasard de rencontres lors de foires ou de salons que vient lide dune
ouverture vers ltranger. Mais il sagit alors de systmatiser ce souhait, en trouvant
linformation et les conseils appropris. Cet effort pour aller chercher linformation, pour un
dirigeant dj fort pris par les tches quotidiennes, peut tre un obstacle rdhibitoire.
Quand linformation a t trouve et a permis denvisager certaines pistes de collaboration
internationale, se posent alors des problmes de communication, et principalement la
pratique de langues trangres. Beaucoup de chefs de petites et moyennes entreprises ne
parlent pas, ou insuffisamment, une ou des langues trangres, et singulirement langlais.
Si on suppose ces trois obstacles franchis, il reste entrer dans les problmes spcifiques et
plus techniques de lidentification et lvaluation des partenaires potentiels, ainsi que le
type de coopration qui peut tre envisag. Une fois encore, ces problmes dpassent le
cadre de cette introduction la problmatique. Viennent enfin les problmes juridiques et
administratifs rsultant des diffrences entre les droits et les formalits administratives
nationales. Ces problmes restent extrmement importants, en dpit du march unique.
Cependant, comme on peut le constater en prenant lordre chronologique, ces problmes
administratifs, sont souvent ceux mis en avant pour expliquer le manque de coopration
transfrontalire, mais ne sont peut-tre pas les premiers obstacles. On peut bien sr penser
que ces obstacles administratifs, sils sont connus par le chef dentreprise, peuvent le
dcourager ds le dpart. Mais il serait peut-tre utile de sinterroger sur la probabilit que
les obstacles de culture, dinformation et de communication prcdent les autres difficults ;
auquel cas il serait ncessaire de leur accorder une place importante dans toute stratgie
visant stimuler la coopration transfrontalire entre PME.

133

Les PME face la mondialisation

4.1.1 Contraintes externes des PME


4.1.1.1 Principales contraintes des PME

Daprs une enqute mene auprs des chefs dentreprise 126 , la contrainte majeure des
PME, source de ralentissement de leur activit est le manque de pouvoir dachat des clients.
En effet, un tiers des PME considre sa croissance ralentie par des clients au pouvoir
dachat trop limit. Cette rponse donne des indications sur les activits des PME et leurs
difficults financires. Elle est le reflet dun ralentissement conomique brutal qui marque
profondment lactivit des PME. Les trs petites entreprises sont, par ailleurs, les plus
touches par cette contrainte puisquelles taient 37% la considrer comme contrainte
majeure affectant leurs performances. Cependant, cette pression nest pas unique et ne fait
pas lunanimit des chefs dentreprise. En observant le graphique ci-dessous, on dcouvre
dautres contraintes pour les PME.

Contraintes pour les PME au cours des deux dernires annes


(En pourcentage de PME par taille
dentreprise)
Pouvoir d'achat
Pnurie de main d'uvre
Accs au financement
Rglementations administratives
Infrastructures
Mise en place de nouvelles technologies
Mise en place de nouvelles formes d'organisation
Gestion de la qualit
Autres
Aucune

0%

50 249 salaris

5%

10%

10 49 salaris

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0 9 salaris

Source Enqute 2003 de lENSR

Les contraintes indirectement lies au climat conomique dfavorable prsentent un intrt


majeur dans lanalyse. En effet, ils sont le reflet des difficults directes des PME. Ainsi, la
pnurie de main duvre qualifie et laccs au financement se prsentent comme les deux
contraintes directes majeures rencontres par les entreprises. Ces deux contraintes arrivent

126

Enqute ENSR, 2003

134

Les PME face la mondialisation


en seconde et troisime place dans le tableau en page prcdente. On constate que la
pnurie de main duvre qualifie arrive en premire place et quelle prsente un obstacle
majeur au dveloppement pour les entreprises de taille moyenne. Les rglementations
administratives se rvlent tre une contrainte importante relative au dveloppement des
PME. Une analyse similaire ralise par secteurs montre que le manque de main duvre
qualifie est le plus important dans le secteur de la construction. Les rglementations
administratives sont les plus perturbatrices pour le secteur des services et de lindustrie du
commerce. Ainsi, selon son secteur dactivit, la PME subira diffrentes contraintes et devra
adapter son fonctionnement celles-ci. Ceci explique en partie la grande diversit de
fonctionnement des PME. Afin de mettre en place une stratgie dinternationalisation, une
PME doit tout dabord apprendre matriser les contraintes existantes sur

le march

national cest pourquoi celles-ci ont une influence majeure sur la dcision de lentreprise
concernant lextension de son activit vers dautres marchs.
Lvolution de ces contraintes est permanente et la PME doit apprendre les grer en
sadaptant chaque anne de nouvelles difficults. Lenqute mentionne prcdemment a
t ralise tous les ans, il est donc possible en compilant les rsultats des annes 1999,
2001, 2002 et 2003 de faire une analyse de lvolution des contraintes majeures pour les
PME.

Principales contraintes des PME de 1999 2003


(En pourcentage de PME)
Question non pose les autres annes

Pouvoir d'achat des clients


Manque de personnel qualifi

1999
2001

Accs au financements

2002
2003

Rglementation administrative
Aucune
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Source Enqute 2003 de lENSR

Le rsultat le plus frappant est la hausse trs leve de la contrainte concernant le personnel
qualifi. Entre 1999 et 2001, cette contrainte a subi une augmentation remarquable. Elle
sest cependant lgrement attnue en 2003 avec lintroduction dans le questionnaire dune
nouvelle contrainte : le pouvoir dachat des clients. Elle reste cependant un problme crucial
concernant lexpansion des PME. Laccs au financement prsente de moins en moins de
problmes pour les entreprises de petite taille, cependant 12% dentre elles le considrent

135

Les PME face la mondialisation


toujours comme lobstacle principal leur dveloppement. La rglementation administrative
est une contrainte stagnante, en effet elle na gure volu dans lesprit des chefs
dentrepriseelle reste toujours relativement importante puisquelle empcherait 10% des
entreprises de sagrandir. Les entrepreneurs semblent moins optimistes en 2003 puisque la
rponse aucune contrainte dclarer a fortement diminu entre 2002 et 2003. Cette
dernire anne a donc t nettement plus problmatique en terme dobstacle et de limite
daccroissement que les annes prcdentes.

4.1.1.2 Principales contraintes lies linternationalisation


Les obstacles lis linternationalisation des PME sont nombreux mais pas insurmontables
pour les entreprises qui font preuve de dynamisme. En effet, comme dcrit prcdemment,
la PME comme la grande entreprise subit des contraintes permanentes lies son
environnement. Ces contraintes diffrent cependant lgrement lorsque la PME se lance
dans une stratgie dinternationalisation. Ces obstacles influencent fortement les entreprises
dans leurs dcisions dextension aux marchs trangers. Le chef dentreprise de la PME et
sa conception des obstacles surmonter va influencer ses dcisions quant
linternationalisation de lentreprise 127 .
Les barrires externes ne reprsentent pas un problme majeur pour les PME dans la
plupart des cas. En effet, un grand nombre dentre elles ne peroivent pas de barrires
externes leur internationalisation. Cest dire que plus elle avance dans son
internationalisation plus elle va rencontrer dobstacles et plus ceux-ci prendront de
limportance. Une des contraintes perue presque immdiatement lors de la mise en place
de stratgie dinternationalisation par la PME est constitue par les lois et rglementations.
En effet, les lois reprsentent des difficults majeures pour les PME tout dabord en terme de
connaissance et en terme de restriction. Les entreprises doivent faire face un nombre de
rglementations grandissant et mouvant. Elles doivent donc sadapter celles-ci de faon
permanente. Cette adaptation reprsente un cot important et ncessite un savoir-faire
particulier.
Afin dassumer ce cot ainsi que les nombreuses dpenses lies linternationalisation, la
PME doit assurer un financement suffisant. Lobtention de ce financement ou dun capital
suffisant afin de raliser ses objectifs sont un problme important pour les petites et
moyennes entreprises. Et plus elles avancent dans leur stratgie dinternationalisation, plus
elles souffrent de cette difficult.

127

Consulter le graphique reprsentant les obstacles externes linternationalisation des PME en annexe 20

136

Les PME face la mondialisation


4.1.1.3 Lobstacle de la loi et des rglementations
Les obstacles, pour lentrepreneur ou la PME elle-mme, lis aux lois sont de deux types :
dune part un manque dharmonisation des lgislations en matire de commerce
international entre les pays et dautre part une connaissance insuffisante des PME en
matire juridique. Ainsi, une multitude de lois et une mconnaissance des PME de celles-ci
constituent des barrires importantes linternationalisation. Une tude a t ralise
Copenhague en 2002 sur les obstacles externes lis la lgislation (Oxford Research
2002) 128 , lenqute se base sur les fusions acquisitions entre les pays nordiques pour mettre
en vidence limportance de ces barrires. Cette tude montre que les rglementations
fiscales et commerciales reprsentent toujours des obstacles significatifs importants au
dveloppement des entreprises nordiques. Ainsi trois entreprises sur quatre admettent quil
existe un besoin important dharmonisation des lois et rglementations dans les pays
nordiques. A titre dexemple, le cot supplmentaire li aux contraintes lgales pour un
accord transfrontalier (entre pays du Nord), par rapport un accord commercial purement
national, est en moyenne de 10% pour les entreprises. Cette tude conclut en insistant sur le
fait que les PME ont toujours plus de difficults surmonter ces cots supplmentaires que
les grandes entreprises. En effet, les cots lis la lgislation sont toujours
proportionnellement suprieurs pour les PME. Elles souffrent donc plus de ces obstacles
engendrs par la lgislation. Mais les entreprises ne sont pas toutes gales face aux
rglementations, tous les secteurs ne subissent pas la mme pression rglementaire. Le
secteur pharmaceutique, par exemple, fait lobjet de lois particulirement contraignantes.
Une PME nerlandaise travaillant dans le secteur pharmaceutique a d sattaquer aux
obstacles externes de lgislation afin de russir son internationalisation. Cette PME est
EKO-BIO, elle a t cre en 1993 et emploie aujourdhui 40 personnes. EKO-BIO exporte
la fois directement et indirectement. Le march allemand est fourni par des exportations
directes, et le march espagnol par le biais dun des principaux distributeurs locaux. Elle a
accd au march espagnol de faon indirecte. La motivation premire de Eko-Bio a t la
rentabilit de sa production. En effet, le march nerlandais est fortement limit en taille et la
PME ne peut sen contenter afin de se maintenir. Eko-Bio a cr son propre dpartement de
recherche et dveloppement et celui-ci se rvle trop coteux pour tre amorti seulement
avec le march local. Afin de maintenir un cot unitaire de production un niveau
acceptable, lentreprise doit produire plus que ce que son march national ne peut absorber.
Actuellement la PME exporte vers quatre pays et deux continents (Espagne, Allemagne,
France et Core du Sud) Eko-Bio ambitionne dexporter vers la Scandinavie. En effet, cest
128

OXFORD RESEARCH, Traverser la frontire pour gagner en comptitivit, pour le Nordic Industrial Fund et
le Nordic Council of Ministers, Copenhague, 2002

137

Les PME face la mondialisation


un march trs intressant pour la PME puisque les Scandinaves sont beaucoup plus
consommateurs de mdicaments dorigine naturelle et de complments alimentaires que les
autres Europens.
Tout comme lensemble des entreprises pharmaceutiques, Eko-Bio est soumise une
lgislation trs stricte. Lambition dexporter vers la Scandinavie a rvl des barrires
lgales accrues puisque chaque pays prsente une lgislation diffrente dans ce domaine.
Afin de rsoudre cette difficult, la PME a opt pour une stratgie essentiellement base sur
sa production. En effet, lentreprise a dcid de produire en respect de la lgislation la plus
stricte dEurope qui se trouve en Belgique. Ainsi, Eko-Bio espre produire des mdicaments
qui seront conformes toutes les rglementations scandinaves, lobjectif tant dconomiser
les ressources de lentreprise plus tard lors du processus dinternationalisation. Lorsque la
PME commencera exporter vers la Scandinavie, les barrires lgales concernant la
production seront amoindries.
Les contraintes administratives qui dcoulent des lois et rglementations
Les tudes concernant les consquences des rglementations sur les PME sont
nombreuses. La plupart dentre elles concluent un impact ngatif sur les performances
des PME. La banque mondiale a men une tude et a conclu quinze obstacles potentiels
au dveloppement des entreprises. Il en rsulte que les entreprises considrent les
rglementations fiscales, lgales et environnementales comme les principaux obstacles
leur russite (OCDE 2001) 129 De nombreuses contraintes administratives dcoulent de ces
rglementations et les PME doivent apprendre les grer.
Contraintes administratives et PME :
On constate que pour 10% des PME, soit peu prs deux millions dentreprises, les
rglements sont la contrainte la plus lourde. Aujourdhui ladministration se prsente comme
la troisime contrainte la plus importante pour les petites et moyennes entreprises
europennes. Les PME considrent donc les rglementations administratives comme un
vritable obstacle une internationalisation. Parmi ces entreprises, 13% de celles ayant 10
49 salaris et 16% de celles ayant 50 249 employs signalent que ladministratif est la pire
contrainte qui existe. Selon lobservation des rglementations par secteur, le plus touch
semble tre le service, les PME dans le commerce et lindustrie tant moins dranges par
cette contrainte. On constate de mme que les petites et moyennes entreprises ne
ressentent pas la contrainte administrative de la mme faon dans tous les pays. En effet,
certains pays font preuve dun besoin trs important en terme de rglementations
administratives. En conclusion, les PME souffrent des contraintes administratives et celles-ci
empchent un dveloppement optimal des entreprises. Lors de linternationalisation les
129

OCDE, Businesses' Views on Red Tape, Administrative and regulatory burdens on small and medium sized
enterprises, Paris, 2001

138

Les PME face la mondialisation


contraintes administratives deviennent un fardeau parfois trop lourd pour la PME qui
abandonne alors tout projet daccs aux marchs trangers.

Technologies, normes et PME:

Les technologies dans les produits et les procds de fabrication voluent en permanence et
pour les PME il est souvent difficile de suivre ces volutions incessantes. Cest un dfi
essentiel la russite de linternationalisation. Grce aux technologies, la PME pourra
rpondre aux exigences lgales et commerciales en terme de normes.
Les normes font partie des diverses rglementations existantes sur les marchs
internationaux. Comme vu prcdemment, elles peuvent reprsenter de vritables barrires
lentre de certains marchs. Certains pays les utilisent par ailleurs comme moyen de
protection du march des entreprises nationales. Il est donc essentiel pour les PME qui
souhaitent sinternationaliser de matriser les normes prsentes sur leur march. La collecte
dinformation est galement un aspect essentiel de la mise aux normes de la PME. En effet,
les normes se multiplient et sont parfois difficiles comprendre et mettre en application
pour le chef dentreprise. De plus, tout comme les lgislations, les normes varient selon
chaque pays. Lors de linternationalisation il est donc vital de cibler les normes en vigueur
dans les pays o une implantation de la firme est prvue.
Cependant beaucoup de PME ngligent aujourdhui limportance de ces normes, ce qui peut
entraner des difficults majeures dans le cadre de linternationalisation. En effet, si
lapplication des normes nest pas systmatique dans la PME, elle sera difficile mettre en
place par la suite.

Les sources dinformations des PME concernant les technologies de leurs secteurs :
Selon une tude rcente (2002) de lENSR concernant les sources dinformations sur la
technologie, les essais, la R&D, loctroi de licences, les brevets, etc. plus de 56% des PME
nauraient consult aucune source dinformation concernant la technologie et dautres
questions qui y sont lies.

139

Les PME face la mondialisation


Sources dinformations sur la technologie en fonction de la taille de
lentreprise
Universits

Organismes de transfert de technologie

Bureaux des brevets

0 9 employs
10 49 employs
50 249 employs

Parcs scientifiques

Laboratoires de recherche
Agents et consultants chargs de l'octroi de
licences
Aucune source d'information
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Source : ENSR

130

La grande majorit des PME apparat alors comme ngligeant des technologies. Linnovation
et la technologie sont des facteurs cls de succs sur les marchs nationaux, mais ce sont
galement des facteurs indispensables la russite sur les marchs internationaux. En
acclrant la concurrence, la mondialisation a galement acclr les exigences
technologiques sur les marchs. La diffusion internationale des innovations se fait de faon
acclre et afin de conqurir sa place sur les marchs, la PME se doit dtre comptitive
techniquement. Si lon considre que plus de la moiti des PME ne se renseignent pas sur
les nouvelles technologies, le dficit est donc majeur en terme de possibilit dinnovation ou
de comptitivit technologique. Il apparat cependant dans ce graphique que plus la taille de
lentreprise augmente, plus elle va avoir tendance se documenter auprs des divers
organismes. A linverse, les trs petites entreprises sont les moins documentes.
Linsuffisance technologique est un obstacle majeur au dveloppement international de la
PME, le manque de documentation dans ce domaine dnonce donc un problme majeur.

Limportance des normes pour les PME :


Par ailleurs les normes sont troitement lies aux technologies. Elles spcifient les critres
visant assurer que les produits, les processus et les services sont adapts aux usagers.
Pour linternationalisation de lentreprise, le respect de ces normes est essentiel. Malgr
cela, les chefs dentreprises des PME sont plutt ngligents et ne mettent que peu de
moyens en marche pour rpondre efficacement cette ncessit. Selon les rsultats de la

130

Enqute 2002 de lENSR sur les PME

140

Les PME face la mondialisation


mme enqute ENSR 2002 concernant les ractions des chefs dentreprises laffirmation:
Pour mon entreprise les normes et la normalisation sont des lments trs importants ,
plus de 65% des PME taient daccord avec cette affirmation. En revanche, presque 15%
dentre elles ntaient pas daccord. La grande majorit des PME a donc conscience de
limportance des normes pour le dveloppement. Cependant un trop grand nombre reste
ngligeant face cet impratif. Observons par exemple le march du jouet. Depuis quelques
annes, ce march est fortement rglement et les normes y ont une importance capitale.
En effet, avant toute importation ou exportation, les produits doivent rpondre aux normes en
vigueur dans la zone vise par lentreprise. Pour lEurope, la norme CE est indispensable
tout jouet commercialis dans la zone. Les productions de toutes les PME qui souhaitent
commercialiser leurs produits en Europe doivent donc rpondre aux caractristiques
ncessaires lobtention de cette norme. Si la norme est ignore par la PME, celle-ci verra
ses produits interdits sur le territoire europen. Ce type de situation serait une catastrophe
conomique pour la PME puisque la marchandise aurait t finance et produite mais
naurait aucune chance de trouver de dbouchs sur le march. Cet exemple souligne
limportance vitale de la veille des PME en terme de normes.
Selon une enqute mene en 2002 par lENSR, plus de la moiti des PME se renseignent
auprs dassociations de lartisanat, du commerce ou de lindustrie concernant les normes
en vigueurs dans leur secteur dactivit. Les Centres Europens dInformation tant plutt
dlaisss par les PME en terme de demande de documentation. Grce ces informations,
les entreprises se maintiendront comptitives techniquement et rpondront aux diffrentes
rglementations.

2.1.1.4 Contrainte de financement


Dans une enqute belge ralise en 1992 par Donckels & Aerts 131 , 31% des PME citent le
risque de paiement ou de financement comme constituant un frein important
linternationalisation. On constate que plus les PME sengagent vers des activits tournes
vers lextrieur plus elles souffrent de contraintes lies au financement. Les PME nexerant
pas encore dactivits internationales ne considrent pas le manque de capital comme un
frein essentiel au dveloppement des activits ltranger. Les capitaux ne sont donc
considrs comme un obstacle rel qu partir du moment o la PME commence
sinternationaliser (Centre de Promotion et de Recherche, 1992) On constate galement que
les secteurs fortement internationaliss sont ceux qui souffrent le plus du manque de
capitaux. Selon son pays dorigine, la PME percevra plus ou moins de problmes dus au
131

DONCKELS R., AERTS R., Les PME et l'internationalisation, Small Buisness Research Institute, Bruxelles,
1992

141

Les PME face la mondialisation


manque de capitaux. En effet, les PME de Norvge, des Pays-Bas et de Grce ne semblent
pas souffrir trop fortement du manque de financement, alors que celles de lAutriche, du
Luxembourg, du Liechtenstein, et de lIslande sont directement frappes par un besoin de
financement important. Ces faits peuvent sexpliquer par les degrs dinternationalisation des
pays dans lesquels se trouvent les PME. En effet, lIslande est le pays qui dispose du plus
grand nombre de filiales ltranger, le Luxembourg et le Liechtenstein disposent du plus
grand nombre de PME exportatrices et lAutriche prsente le quatrime pourcentage le plus
lev de PME exportatrices. Ces quatre pays ont donc des activits internationales
importantes et leurs PME ont un besoin important dinvestissement. Ce schma a par
ailleurs t mis en vidence dans une tude luxembourgeoise de 1992 ralise au Centre de
Promotion et de Recherche du Luxembourg.

On distingue en Europe deux systmes financiers, lun bas sur les banques comme en
France ou en Allemagne et lautre bas sur le march financier comme en Angleterre. Le
prt tant la source prfrentielle de financement des entreprises voluant dans le systme
bas sur les banques, ces dernires sont donc les principales entits dans la fourniture des
financements. Ce systme prsente un manque de ressources alternatives pour les
entreprises. De nombreuses PME ont longtemps considr laccs au financement comme
un problme. Ceci vaut pour laccs au capital mais aussi pour laccs au crdit. Les besoins
en capitaux des PME peuvent tre couverts soit par leurs capitaux propres soit par du capital
emprunt. Le capital emprunt par les PME en provenance de diffrents prteurs est la
diffrence entre son besoin en fonds et ses capitaux disponibles.

Les PME ont un besoin de financement externe important. Si elles ne parviennent pas
trouver de solutions financires, elles ne peuvent se permettre une internationalisation. Il
apparat en effet que plus lentreprise est petite et plus elle a un besoin de financement
externe important. La part des fonds propres dans le total du bilan nous donne des
indications importantes ce sujet.

142

Les PME face la mondialisation


Part des fonds propres dans le total du bilan, selon la taille des entreprises
Taille (Chiffre daffaires)

FRANCE

Moins de 7 millions deuros

34%

Entre 7 millions et 40 millions

35%

deuros

Source : Exco Grant & Thornton

40 millions deuros et plus

35%

TOTAL

35%

132

Dune manire gnrale, la part des fonds propres dans le bilan des petites entreprises est
lgrement infrieure celle des grandes entreprises. Cela indique un besoin important des
PME de se financer auprs de diffrents prteurs et leurs difficults trouver ces
financements. Ainsi, les PME nont pas toujours accs des moyens financiers qui leur
conviennent afin de raliser leurs projets. Bien que les marchs financiers europens se
soient dvelopps trs rapidement au cours de ces dernires annes, les petites et
moyennes entreprises ne parviennent pas toujours trouver un financement qui leur
convient. Le micro-financement pourrait tre une solution intressante pour les PME mais
elles sont malheureusement trop souvent mal informes ce propos et par consquent ne
recourent que trs rarement aux financements existants. On entend par micro-financement
loctroi de crdits de faible montant et la prestation dautres services financiers des
personnes qui crent ou qui exploitent de trs petites entreprises, souvent sous la forme
dentreprises individuelles. Il dsigne normalement des crdits infrieurs 25000 euros. Ces
financements sont accords par des organismes non-bancaires tels que des fondations ou
des uvres de bienfaisance.
Daprs une enqute de Exco & Grant Thornton de 2001 sur les PME europennes, une
PME sur cinq considre laccs au financement comme un obstacle sa croissance. En
observant la structure du recours au financement des PME on constate bien souvent quelles
ne disposent pas des meilleures voies pour financer leur croissance.

132

Enqute Exco Grant & Thornton sur les PME europennes, 2001

143

Les PME face la mondialisation


Recours des PME au financement externe
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Investissement
externe

Subventions

Affacturage

Crdit-bail

Crdit

Dcouverts

Source : Enqute Exco Grant & Thornton sur les PME, 2001

Ce graphique montre clairement que les PME font appel de prfrence aux dcouverts, aux
crdits bancaires ou au crdit-bail pour financer leurs projets. Les dcouverts peuvent ainsi
parfois se substituer des prts bancaires mais la PME prend alors le risque de voir la
banque rvoquer sa facilit de dcouvert sans pravis, ce qui peut se rvler dsastreux
dans le cadre dune stratgie dinternationalisation amorce. Les dcouverts sont de plus en
plus coteux et plus limits que les prts mais prfrs par les PME car plus flexibles.

Lemprunt bancaire est galement une solution fortement utilise par les PME (plus de 45%
des financements de PME). Cest une solution intressante, sre et plutt efficace pour
financer une croissance linternational. Cependant, les petites et moyennes entreprises ont
souvent bien des difficults face un banquier exigeant. Les enqutes de lENSR des trois
dernires annes montrent que 60% des PME europennes ont demand un nouveau prt
bancaire et que 17% dentre elles nont pas reu laccord de la banque. Dans lensemble les
PME ont beaucoup plus facilement accs un endettement court terme. En comparant
leur endettement long terme avec celui des grandes entreprises, on constate quil est bien
difficile aux PME de contracter un emprunt sur le long terme. Les taux fixes sont galement
difficiles obtenir pour les petites ou moyennes entreprises, les banques favorisant plutt
des taux flottants qui prsentent plus de scurit pour le banquier. Les PME doivent donc
assumer un risque dintrt lev en acceptant des taux rvisables.
La principale raison des difficults des PME obtenir des prts bancaires est le manque de
garanties pour le banquier et la dotation valable limite en capital. Les banques sont trs
rticentes prendre des risques et elles rclament des garanties. Si celle-ci nest pas
satisfaite des performances de la PME elle accordera le prt difficilement. Une PME ayant
un bilan plutt ngatif, des pertes ou encore des liquidits insuffisantes, pourra rarement
obtenir un prt. Le manque dexprience commerciale du chef dentreprise peut parfois tre

144

Les PME face la mondialisation


suffisant pour faire natre les rticences de la banque quant une demande de prt. Il est
parfois obligatoire pour le chef dentreprise daffecter la banque son pargne prive afin
dobtenir un emprunt 133 . On constate que le manque de garanties suffisantes est la principale
raison en ce qui concerne les entreprises de taille moyenne. Les entreprises de plus de 50
salaris ne subissent que trs peu cette contrainte lorsquelles ont un besoin en
financement. Plus une entreprise est grande, moins la garantie est problmatique. En
revanche, les performances conomiques et un flux dinformation convenable de la PME
prennent de limportance. Par ailleurs, une rcente tude allemande de 2002 ralise par
KFW 134 met en vidence laccroissement des difficults des PME pour accder un prt lors
de ces douze derniers mois. En effet, les demandes de garanties saccroissent, de mme
que les exigences des banques en matire de documentation concernant les projets
dinvestissement.
Les flux dinformations sont, par ailleurs, souvent problmatiques pour les PME. En effet,
celles-ci prouvent des difficults fournir une information adquate afin dobtenir un prt.
Les documents les plus couramment demands sont le bilan et le compte de rsultat, seules
60% des PME fournissent rgulirement ce type dinformations. La fourniture de lensemble
des documents requis est souvent une condition indispensable laccord dun prt. En
observant la liste des informations demandes par les banques et la liste des documents
fournis par les PME, la communication apparat alors comme un frein majeur lobtention
dun prt.
En plus dune information gnrale et rtrospective, il est souvent demand de fournir des
informations financires mises jour de mme que des informations stratgiques. Ces
informations nexistent parfois mme pas sur papier dans les entreprises, comme nous
avons vu prcdemment, les PME ne procdent pas toujours ltablissement clair de leur
stratgie. De mme que les ratios financiers demands par le banquier ne sont parfois pas
calculs au sein mme de la PME. Certaines PME ont un dpartement comptable trs
restreint voir inexistant. Les entrepreneurs eux-mmes peuvent manquer de savoir financier
ou administratif, ils sont souvent trs impliqus dans le quotidien et ngligent par consquent
les documents demands par la banque. Mais les informations fournies par la banque sont
aussi bien souvent insuffisantes et ncessiteraient une amlioration importante en termes
qualitatif et quantitatif. Il serait donc essentiel pour les PME de formaliser leurs travaux
stratgiques ou en terme de rsultats, dfaut de quoi elles prennent le risque de ne pas
remplir les conditions prliminaires une demande de prt. On remarque galement quil
existe une corrlation entre la taille de lentreprise et linformation fournie aux banques. Prs
133

Consulter en annexe 21, la classification des raisons de non obtention dun prt
KFW KREDITANSTALT FUR WIEDERAUFBAU, Unternehmensfinanzierung in schwierigern
Fahrwasser; Wachsende Finanzierungsprobleme im Mittelstand, Francfort, 2002
134

145

Les PME face la mondialisation


dun tiers des PME ne fournit aucune information aux banques. La majorit de ces PME est
constitue de micro-entreprises qui ont un compte en banque mais aucune ligne de crdit.
Le crdit commercial est galement une des principales sources de financement court
terme surtout pour les micros et petites entreprises. Le recours au crdit commercial est
rpandu parmi les PME et dans certains secteurs, mme plus utilis que lemprunt bancaire.
Cependant cette forme de financement est coteuse pour lemprunteur qui doit payer la
fois les cots du financement mais aussi une prime de risque. Les rductions pour paiement
immdiat peuvent tre cependant appliques lorsque le paiement nest pas immdiat, la
prime de risque reste un cot additionnel. On observe, dans certains secteurs, la pratique de
paiement diffr, tels que dans le commerce de dtail. Cette pratique encourage fortement
lutilisation de crdits commerciaux et ne peut quinfluencer positivement cette forme de
financement. On constate galement quil est difficile pour une PME de payer ses
fournisseurs si les clients nont pas rgl leur dette envers lentreprise, ceci est d leurs
contraintes de liquidits.
Le crdit-bail, comme lindique le graphique concernant le recours des PME au financement
externe, est une forme importante de financement pour les petites entreprises. Cette forme
de financement a cependant un dsavantage majeur, il sagit de son cot. En effet, le taux
dintrt effectif est habituellement plus lev en comparaison avec les crdits bancaires.
Mise part cette contrainte de cot, le crdit-bail est une forme de financement intressante
pour les PME.
Laffacturage est une mthode de financement par endettement du fonds de roulement. Il
correspond la vente de comptes fournisseurs par une entreprise une institution
daffacturage sur une base continue. En principe, cette vente se fait en change de liquidits
immdiates. En moyenne les charges financires pour les entreprises sont de 2 3% plus
leves que les taux pratiqus par les banques. Les commissions prleves par les socits
daffacturage varient de 0,5% 2%. Les cots sont donc plus levs que pour un emprunt
bancaire classique. Cette nouvelle mthode de financement semble cependant souffrir dune
image ngative. En effet, il est courrant dentendre que les PME utilisant laffacturage
rencontrent des problmes financiers. Les entreprises nutilisent donc que trs peu ce moyen
de financement en Europe (seulement 11% dentre-elles)

4.1.2

Difficults inhrentes la PME dans le cadre de son

internationalisation
Les obstacles internes linternationalisation des PME sont nombreux, et il est essentiel de
les valuer afin de remdier efficacement aux plus importants dentre eux. Cest en les
identifiant que la PME pourra les corriger et par la mme occasion samliorer. Les rsultats

146

Les PME face la mondialisation


dune enqute mene par lENSR en 2003 permettent de mettre en vidence les principaux
obstacles perus par les PME dans le cadre de leur internationalisation.

Obstacles internes linternationalisation


Pas de barrires internes
Cots levs du processus d'internationalisation
Prix des services
Comptences ou qualifications du personnel insuffisantes
Qualit ou caractristiques des produits
Autres
Internationalisation jamais envisage
0%

Plusieurs formes d'internationalisation

10%

Exportation seulement

20%

30%

40%

Fournisseur tranger

50%

60%

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR

Il est important de noter, au vu de ces rsultats, que plus de 30% des PME ne peroivent
aucune barrire leur internationalisation. Elles sont pourtant bien prsentes mais certaines
PME ont appris les dpasser afin doptimiser leur internationalisation. Par ailleurs, 59% des
PME non internationalises nont jamais envisag dinternationalisation. Pour ces
entreprises, les obstacles sont un frein moins important que la motivation des dirigeants.

4.1.2.1 Le cas des comptences, les moyens humains

Dans le contexte de comptitivit, de complexit et de changements que nous connaissons


aujourdhui, lentreprise doit se focaliser sur lessentiel. Elle doit investir dans le capital le
plus performant et le plus productif de lentreprise : les Hommes. Lengagement dans des
activits internationales requiert des comptences supplmentaires par rapport la
poursuite dune stratgie strictement nationale. Ces comptences diffrentes sont multiples
et complexes. Elles concernent tous les niveaux de lentreprise et englobent lutilisation de
langues de travail diffrentes, lentretien de relations transfrontalires, la connaissance de
conditions de travail et de marchs diffrents, la matrise de lois et rglementations, la
comprhension de diffrentes cultures Toutefois, lexprience du dirigeant dans le cadre
dactivits internationales peut revtir une importance capitale. En effet, cest celui-ci qui va
donner limpulsion premire lentreprise et les outils de bases ncessaires la russite sur
les marchs trangers. Une tude CEDEFOP datant de 2002 concernant lanalyse de
lvolution des besoins en qualifications des PME europennes a par ailleurs abouti des
conclusions soulignant limportance de ltat desprit de lentrepreneur dans le cadre de

147

70%

Non internationalis

Les PME face la mondialisation


lapplication de stratgie dinternationalisation des PME. En effet, la personnalit,
lexprience ou encore bien dautres facteurs personnels des propritaires des petites firmes
sont des facteurs essentiels la russite de lentreprise. Lengagement personnel de mme
que la tnacit du dirigeant, ont galement une grande influence sur le succs ou lchec
des stratgies amorces par lentreprise. Par ailleurs, linfluence de lexprience du dirigeant
concernant la vitesse de pntration des marchs trangers est capitale 135 . Il apparatrait
galement que les cadres dirigeants disposant dune exprience ltranger seraient plus
souvent prsents dans des PME exportatrices que dans des PME activit exclusivement
locale. Cependant ces conclusions sont temprer, aucune tude nayant t ralise qui
indiquerait que les dirigeants ayant une exprience antrieure ltranger, dirigeraient des
PME internationalises plus comptentes aujourdhui que celles diriges par une personne
qui ne dispose pas de cette exprience trangre. Par ailleurs, le nombre de PME vocation
internationale employant des dirigeants ayant une exprience internationale nest pas connu.
Il semblerait cependant quun tat desprit et une exprience des marchs trangers serait
plutt favorable des activits internationales.
Le fait quune majeure partie du succs de linternationalisation de la PME repose sur le chef
dentreprise peut tre un inconvnient majeur. En effet, si celui-ci est tout fait efficace dans
son rle de moteur dinternationalisation, alors la PME aura toutes ces chances de succs.
Cependant, si le dirigeant souhaite linternationalisation mais quil ne dispose daucune
exprience internationale et de peu de comptences, alors la PME risque fort de rencontrer
de nombreuses difficults quelle ne pourra au final matriser. Le fort degr de concentration
des dcisions dans les PME prsente donc un danger potentiel quant sa russite
linternational. Si le dirigeant peut tre un atout majeur, il peut aussi se rvler tre un
handicap important dans certains cas.
Pour les PME lacquisition de ressources internes suffisantes pour russir une
internationalisation est plus difficile rsoudre que pour les grandes entreprises, les cots
de recrutement de personnel qualifi y tant proportionnellement plus levs.
La PME rencontre galement quelques difficults concernant le recrutement, elle na pas
toujours les bonnes procdures et comptences en matire de recrutement. Aussi la
slection et lintgration de nouveaux employs prsente souvent des difficults pour les
PME. On observe dans le graphique en page prcdente que les PME purement
importatrices peroivent moins dobstacles internes que les PME exerant des activits
internationales plus complexes. Lobstacle concernant les qualifications du personnel est
plus souvent cit par les PME exportatrices que par celles qui importent et encore plus
souvent par les PME ayant des filiales ltranger. Il semble donc que les difficults

135

Etude germano-anglaise mene en 2001 par Brgel, Fier et Murray concernant les start-ups HT Europenne

148

Les PME face la mondialisation


rencontres concernant les moyens humains dans les PME sont plus importantes dans
celles activit internationale complexe. On constate dans lensemble que 9% des PME
peroivent leurs ressources humaines comme un frein linternationalisation. Les
comptences internes des dirigeants et des employs apparaissent alors comme un facteur
essentiel la russite de linternationalisation de lentreprise. Lefficacit de lentreprise va
dpendre de ses ressources humaines qui sont au cur de son activit. Ainsi, les employs
peuvent tre le levier dune internationalisation efficace sils sont encadrs par un dirigeant
comptent et quils reoivent les formations ncessaires toute extension dactivit.

4.1.2.2 Le cot du processus dinternationalisation


Lobstacle du cot lev du processus dinternationalisation est le plus cit par les chefs
dentreprise. En effet, ces cots sont complexes, souvent difficiles valuer pour la PME et
peuvent inclure plusieurs fonctions de lentreprise. Ils reprsentent aussi des risques
conomiques et financiers plus levs. On observe daprs le graphique des Obstacles
linternationalisation des PME que prs dune entreprise sur quatre ayant une filiale
ltranger considre ces cots comme un obstacle majeur une internationalisation. Ceci
sexplique dune part par les difficults daccs aux moyens de financements externes et
dautre part par un mauvais contrle des cots dinternationalisation des PME. En effet, la
difficult dvaluation et de gestion des cots relatifs linternationalisation mne souvent la
PME une fausse conception de la part de ses dirigeants.

Diffrents domaines de lentreprise sont impacts dans ce cot dinternationalisation :


Tout dabord les ressources humaines. Comme vu prcdemment, elles sont un
facteur-cl de russite de la PME. Cependant, elles prsentent un cot lev pour
lentreprise. En effet, il sera essentiel pour la PME de disposer de personnel bilingue (la plus
part du temps un anglais courant sera suffisant) Elle devra pour cela embaucher de
nouvelles recrues ou encore organiser des formations longues et coteuses pour la PME.
Certaines comptences indispensables la ralisation de linternationalisation devront tre
achetes sous forme de conseils, de services ou encore dembauche de personnel qualifi.
Les connaissances juridiques ou administratives dans tous les pays o la PME souhaite
simplanter seront vitales lentreprise. Un employ devra galement tre en mesure de
diriger cette stratgie pour cela il devra avoir une exprience internationale, sil nexiste pas
de personnes qualifies pour cela dans la PME il sera alors ncessaire de recourir
nouveau aux conseils ou au recrutement. Dans tous les cas, lentreprise devra augmenter
ses ressources humaines en qualit et quantit. Le niveau moyen de qualification des

149

Les PME face la mondialisation


employs se verra augment, de mme que les heures de travail.

La fonction des

ressources est donc trs coteuse une PME qui souhaite sinternationaliser.
Des cots lis aux capacits techniques de lentreprise sont galement prvoir. Ils
varient selon le domaine dactivit de lentreprise ; ils seront en effet plus levs dans les
secteurs technologie leve. Ces cots supplmentaires seront dus un accroissement de
la fonction recherche et dveloppement qui ncessitera une mise niveau en fonction des
marchs trangers. Il sera essentiel pour la PME dtre intgralement quipe en moyens de
communication tels que Internet, tlphone et fax. Ces moyens reprsentent un cot fixe
dinvestissement important et des cots variables qui peuvent aussi devenir importants
(tlphone et fax) Par exemple une PME fournisseur de services devra passer un temps
consquent au tlphone avec ses clients. Elle pourra de mme avoir besoin de raliser des
visioconfrences avec ses employs ltranger ou encore simplement ses clients. La
plupart des PME devront procder une mise aux normes de leurs produits quant au
march tranger vis. Cette mise aux normes peut sexprimer sous forme de label qualit ou
encore de rglementations lgales et administratives. Une certification peut parfois tre
ncessaire afin de gagner la confiance des clients. Toutes ces dmarches sont extrmement
coteuses et elles rebutent trop souvent les chefs dentreprises. Suivant le type
dinternationalisation mis en place, la PME devra sagrmenter dun systme logistique
adapt un transport de marchandises inter-pays. Ces systmes sont souvent complexes et
ncessitent un savoir-faire particulier que la petite entreprise ne possde pas toujours. Afin
de lacqurir, la PME devra raliser de nouveaux investissements.
Les cots commerciaux peuvent galement se rvler importants lors de
linternationalisation des PME. Dans un premier temps ltude de march sera souvent
achete au prix fort par la PME une entreprise de conseil. Le diagnostic stratgique et la
planification dune internationalisation possible devront tre tablis. Ces oprations ont un
cot assez lev du fait quelles requirent un savoir-faire particulier. La force de vente de
lentreprise aura souvent le besoin dtre renforce par des vendeurs expriments dans
linternational. De plus les documents commerciaux devront tous tre traduits dans la langue
du pays o se trouve le march vis. Il sera en effet indispensable la PME de disposer de
bordereaux de commandes, de factures ou encore de publicits, plaquettes tous les
documents utiliss sur le march local seront traduire et adapter au nouveau march. Ce
travail est indispensable mais long et coteux pour une entreprise.
Les cots financiers reprsentent un investissement non moins important. Les PME
qui auront un besoin de liquidits important afin de financer tout ce qui a t cit
prcdemment devront choisir un moyen de financement externe dans le cas ou leurs
ressources propres ne seraient pas suffisantes. Les PME ayant quelques difficults trouver

150

Les PME face la mondialisation


ces moyens de financements devront emprunter des taux relativement importants et les
intrts reprsenteront un investissement supplmentaire pour lentreprise.
Ces cots paraissent bien entendu plus abordables aux grandes entreprises qui ont une
capacit de financement suprieure celle des PME. Les PME ont des capacits de
financement interne limites et elles ont donc un besoin important de financement externe.
Linternationalisation de lactivit est une stratgie trs consommatrice financirement et les
limites des capacits de financement interne de la PME sont parfois problmatiques lorsque
des investissements consquents doivent tre raliss.

4.1.2.3 Lacunes de planification des PME, les moyens stratgiques

Selon une tude sudoise dAndersson, lorsquil est question dinternationalisation, les
dirigeants peuvent tre caractriss comme se focalisant sur la technologie, le marketing et
les questions structurelles et prtant moins attention la stratgie et la planification, les
questions immdiates prenant le dessus sur les dcisions de long terme. Pour le chef
dentreprise, il napparat pas immdiatement comme essentiel de donner un sens aux
actions de la PME, il se contente de mener au mieux les actions entreprises. Une tude
allemande de Bassen, Behan et Gilbert 136 ralise en 2001, portant sur 533 entreprises, a
conclu une faible importance du management stratgique dans les PME concernant leur
internationalisation. Lors de cette enqute, il tait demand aux entreprises de communiquer
leur perception quant la planification de leur processus dinternationalisation. Les PME
devaient valuer limportance quelles accordaient diffrentes activits de planification et
quelles taient les activits dj ralises en pratique. Environ trois quarts des PME ont
soulign limportance cruciale dune analyse des marchs trangers. Ce rsultat souligne la
tendance des PME sinternationaliser des fins commerciales. Concernant lanalyse de
lenvironnement concurrentiel, 68% des PME ont

rvl y attacher une importance

particulire. Lenvironnement juridique des pays trangers convoits intressait quant lui
58% des PME. Toutefois les rsultats quant aux autres activits de planification se
montraient inquitants et mettaient en valeur une ngligence importante des PME quant la
planification de la plupart des activits.

136

BASSEN A., BEHNAM & GILBERT, Internationalisierung des Mittelstands. Ergebnisse einer empirischen
Studie zum Internationalisierungsverhalten deutscher mittelstndischer Unternehmen, Zeitschrift fr
Betriebswirtschaft, Vol 71, N4/2001, Wiesbaden, 2001

151

Les PME face la mondialisation


Importance des diffrentes actions de planification de linternationalisation
en %
80%
70%

73%

68%
58%

60%

55%

53%
41%

50%
40%
30%

41%

42%

41%

19%

20%

27%

10%

25%

26%
9%

0%
Potentiel de
ventes
l'tranger

Concurrents

Cadre lgal

Stratgie de Contrle continu Ajustements


Facteurs sociopntration du
des activits
ncessaires de
culturels
march
internationales
la production

Importance leve et trs leve

Mise en uvre

Source : Bassen, Behnam & Gilbert, 2001

En observant ce graphique, on peut constater que parmi les PME qui accordent beaucoup
dimportance la planification, un tiers la moiti dentre elles nont pas encore mis en
uvre ces activits bien quelles soient considres comme trs importantes. Concernant
lanalyse du potentiel de march ltranger, seules 41% des PME lont ralis bien que
73% dentre elles considrent que cette activit a beaucoup dimportance. La diffrence est
galement tonnante concernant la planification de pntration de march. En effet,
limportance accorde cette activit est leve pour 55% des PME cependant, seulement
27% des entreprises ont mis en place une stratgie planifie concernant cette activit de
pntration de march. Lactivit la plus planifie dans les PME est celle concernant le cadre
lgal de lentreprise. En effet, elle concerne 42% des PME. Ces rsultats soulignent la
tendance des PME reconnatre les activits de planification comme essentielles au succs
de lentreprise lors de ses dmarches dinternationalisation. Cependant, ils soulignent
galement le dficit considrable de la mise en application de ces planifications. La plupart
des PME dtectent donc leurs besoins en termes de planification mais elles ny rpondent
pas. Ce manque de planification aboutit parfois des consquences dsastreuses pour la
PME et un chec total dans la stratgie dinternationalisation. Ces lacunes sont souvent le
fruit dun manque de temps, de capacit managriale et de financements limits.
Par ailleurs, le caractre essentiel de la stratgie, de la planification et de la communication
interne et externe dans le cadre de linternationalisation a t mis en vidence au cours dun
rcent sminaire de la Fondation Europenne Bruxelles concernant lamlioration des
conditions de vie au travail. Les diffrents travaux prsents au cours des sminaires ont
soulign limportance dune stratgie claire et dune communication complte et bien gre

152

Les PME face la mondialisation


dans le temps. En effet, ces deux critres ont ts prsents comme des facteurs-cls de
succs de la russite de linternationalisation de la PME, un des objectifs majeurs de
lentreprise tant dobtenir de ses employs un support et une implication totale dans la
stratgie dinternationalisation.

4.1.3 Les facteurs dinfluence de linternationalisation de la PME,


estimation
Cette analyse a pour objectif de tester les hypothses mises lors de lanalyse de lenqute
ENSR en dbut de partie. Lanalyse de donnes ralise dans cette thse est conue pour
fournir des donnes reprsentatives des PME de France. Ces donnes ont t recueillies
dans diffrentes bases de donnes, notamment Astree et Diane. Bases disponibles au sein
de la Chambres de Commerce et dIndustrie de Paris. Deux enqutes tlphoniques en
IAO 137 ont t ralises auprs des PME de la base de donne dans le but dobtenir des
informations complmentaires. La premire enqute porte sur le dirigeant de la PME et son
influence directe ou indirecte sur linternationalisation de lentreprise. La seconde vise
valuer le niveau technologique global de la PME. Une observation des sites Internet a t
ralise sur lensemble des PME de lchantillon.
La base de donnes a t compile dans Excel afin dtre exploitable par le logiciel STATA.
La conception globale et la mise en uvre de lchantillonnage ont t ralises en troite
collaboration avec le personnel de la Chambre de Commerce et dIndustrie de Paris. Cette
analyse de donne a t effectue de juin dcembre 2005.

4.1.3.1

Taille de lchantillon

La base de lchantillon 138 a t constitue en alatoire par lutilisation dun rpertoire des
entreprises classe par numro SIRET. Lors dune seconde tape, lchantillon est compos
selon la mthode des quotas ou en alatoire stratifi. Les catgories retenues pour la
dtermination des quotas sont pertinentes quant l'objet de l'tude, en effet, la taille et le
secteur sont deux lments dterminants en ce qui concerne linternationalisation de la
PME 139 . Ils permettent de grouper des entreprises qui pourraient avoir des problmatiques
similaires ou rapproches.
Ainsi, la prcision et lobtention dun intervalle de confiance raisonnable pour un intervalle de
confiance 95%, ncessite, selon la thorie statistique 140 , un chantillon denviron 60 units

137

Interview Assiste par Ordinateur


Consulter dtails de lchantillon constitu en annexe 22
139
Consulter les conclusions dtailles de lenqute ENSR 2003
140
Les conditions que nous dtaillons par la suite permettent lapplication de la thorie asymptotique.
138

153

Les PME face la mondialisation


si les erreurs dchantillonnage ne dpassent pas plus ou moins 10%. Etant donn que lon
distingue trois tailles dentreprises, la taille minimale requise de lchantillon peut donc tre
calcule de la manire suivante :
3*60= 180 entreprises
Afin de permettre la ralisation danalyses complmentaires, notamment sur les diffrents
secteurs dentreprises, il a t dcid de regrouper environ 240 entreprises.

4.1.3.2

Segmentation

La base de donne est constitue en alatoire stratifi. Lchantillon est contrl par les
strates, en fonction des caractristiques tudies par le modle.

La base Astree procure les donnes suivantes (Coface- Bureau Van Dijk):
Age, code postal, secteur, march, site Internet, effectif, cadre commerciaux

La base Diane procure les indicateurs suivants :


Chiffre daffaires, chiffre daffaires export, valeur ajoute, rentabilit, salaires et traitements

La premire enqute par tlphone en IAO procure les donnes suivantes :


Pratique dune langue trangre, dynamisme, niveau dtude, exprience internationale et
ouverture du dirigeant

La seconde enqute par tlphone en IAO fournit la donne suivante :


Niveau technologique global de la PME

Lobservation des sites Internet de lensemble des PME de lchantillon :


Accs personnalis aux sites, vente en ligne

En regroupant 253 PME, on couvre environ 0,36% de lensemble des 68956 PME nationales
de la base, correspondant aux secteurs tudis. Avec un chantillon alatoire, il est peu sr
de raliser une analyse correcte de lensemble des entreprises. Cest pourquoi il faut
construire un chantillon segment par taille dentreprise mais aussi par secteur dactivit.
Les secteurs du commerce de proximit ou encore lis aux institutions publiques ne seront
pas pris en compte en raison de liens peu probants aux marchs internationaux.
La segmentation de la base de donnes est donc dfinie en terme de secteurs dactivits et
de taille en terme deffectif.

154

Les PME face la mondialisation


Plan de segmentation rsultant de la procdure dtaille ci-dessus, par taille
dentreprise, tous secteurs confondus

21%

55%
24%

Micro-entreprise 1 9 employs

Petite entreprise 10 49 employs

Entreprise moyenne 50 250 employs

La procdure de segmentation produit un chantillon de 132 micro-entreprises, 55 petites


entreprises et 50 entreprises moyennes, fidle la rpartition de lenqute ENSR participant
tirer les premires conclusions en dbut de partie. Afin davoir une corrlation entre les
rsultats obtenus et davoir la possibilit de recouper certaines conclusions. Le nombre de
micro-entreprises dpasse les deux autres groupes ; dans la ralit le phnomne est
encore plus accentu, mais il convient de lattnuer afin dobtenir des conclusions valables
pour les trois groupes tudis 141 . Le nombre dentreprises prsentes dans la base permet le
rapprochement dune distribution normale de lchantillon.

4.1.3.3

Variables

Nous souhaitons tudier quantitativement linfluence des variables prsentes dans la partie
prcdente, sur la localisation gographique de lactivit de lentreprise et sur le chiffre
daffaires lexportation. La premire grandeur permet de dterminer les dclencheurs
de linternationalisation et la seconde, permet dapprhender le niveau dinternationalisation
de lentreprise.
Dix-huit variables sont testes, ces dernires sont reprsentatives de la plus grande partie
des variables expliques. Afin de slectionner ces dix-huit variables, ont t prises en
compte, lanalyse des conclusions de lenqute ENSR (vue prcdemment), lanalyse des
conclusions des travaux de recherches dans la littrature des sciences conomiques et de
gestion concernant le dveloppement des PME linternational (Torres, Fourcade) et enfin
les conclusions des chapitres prcdents.

141

Consulter plan de segmentation par secteur, tailles dentreprises confondues en annexe 23

155

Les PME face la mondialisation


Slection des variables
Variables expliques :

Chiffre daffaires export : (CA export en valeur 2004)

CAX= CA net- CA net France

* 100

CA net

Cet indicateur sert de valeur test, il communique un lment de mesure du niveau


dinternationalisation de lentreprise.
March : cette variable reprsente la localisation gographique de lactivit de
lentreprise, quatre possibilits :
Local, reprsent dans la base par 0
Rgional, reprsent dans la base par 1
National, reprsent dans la base par 2
International, reprsent dans la base par 3
Elle permet de comparer le degr dinternationalisation de la firme avec le type de march
auquel elle appartient.

Variables explicatives :

Age (en annes): Cette variable est base sur le premier dpt de statut ralis par
lentreprise. Lobjectif est de mesurer lincidence de lge de la firme sur son
internationalisation. Un effet dexprience est-il important dans le cadre de
linternationalisation ?
Secteur 142 : Variable construite grce aux codes NAF de chaque entreprise.
Exemple : les deux premiers chiffres du code renvoient aux secteurs : 741J Services
fournis principalement aux entreprises .
Une analyse des secteurs doit permettre de mettre en vidence les entreprises les plus
touches par la ncessit de sinternationaliser. Les entreprises places dans des
secteurs abrits sont dsignes par lindicateur 0, celles des secteurs exposs par 1 (
partir de 4% du total des importations) et celles dans les services par 2. Le secteur des
services renvoie une analyse dinternationalisation complexe, il sera donc mis part.

142

Rpartition des secteurs par degr dinternationalisation en annexe 24. Il convient de souligner le fait que le
secteur prsente une nomenclature richement dtaille pour lindustrie et extrmement pauvre pour les services.

156

Les PME face la mondialisation


Site Internet : cette variable a pour objectif de mesurer le dveloppement des moyens
dinformation et de communication dans lentreprise. Permet de mesurer le degr
douverture de la PME linformation. Il sagit de constater si la firme dispose dun site
Internet ou non, dans la base, cette variable sera reprsente par un 0 en cas dabsence
de site Internet et un 1 si un site existe.
Effectif : Cette variable doit permettre de dterminer sil existe un lien entre la taille de la
firme

et

son

internationalisation.

Existe-t-il

une

taille

critique

pour

linternationalisation ?
Encadrement commercial : renvoie la prsence ou non dun personnel dencadrement
spcifique aux tches commerciales ou celles lies linternationalisation. Cette
variable doit permettre de dfinir la relation entre la prsence dune organisation
spcifique linternational et linternationalisation de la PME. Lorsque lentreprise
dispose en tche exclusive : dun directeur ou responsable commercial, dun directeur ou
responsable export ou dun directeur ou responsable international, la base sera
renseigne par le chiffre 1, dans le cas contraire, ce sera un 0.
Chiffre daffaires : (CA net hors taxe 2004 en valeur) cette variable a pour objectif de
dterminer sil existe un lien entre les performances financires de la PME et son
internationalisation.

Le

volume

daffaires

de

lentreprise

influence-t-il

son

internationalisation ?
Valeur ajoute : cette dernire permet de constater si les performances financires de
la firme agissent sur son internationalisation.

VA= CA (bnfice ou perte + capitaux + fonds de roulement net global)


Rentabilit 143 nette (en pourcentage de la dernire anne) : indicateur test dun besoin de
rentabilit spcifique afin dassurer des activits internationales.

R=

excdent brut dexploitation

*100

CA net + subvention dexploitation


Milieu internationalisant 144 : cet indicateur a t tabli par le biais du dpartement o la
PME est implante. Les dpartements frontaliers ou encore comprenant de grandes

143

Il convient dmettre quelques rserves quant cette variable, en effet, la rentabilit noccupe pas, au sein de
la PME, une place aussi primordiale que dans la grande entreprise. Ce nest pas lobjectif essentiel. La PME fait
souvent lobjet dune gestion familiale, elle dispose dun capital faible et enfin les intrts lis la fiscalit
personnelle des dirigeants peuvent parfois biaiser les indicateurs financiers utiliss afin de calculer la rentabilit.
144
Dpartements favorables linternationalisation prsents en annexe 25

157

Les PME face la mondialisation


agglomrations telles que Paris et sa rgion, Lyon, ou Lille 145 sont dsigns par le chiffre
1. Les autres dpartements sont tous nots 0. Il sagit de tester linfluence du milieu sur
la PME concernant son internationalisation. Le milieu agit-il forcment sur les activits
internationales des PME ?

146

Salaires et traitements (en valeur, en euro, chiffres 2004) : cette variable renvoie aux
cots lis au personnel. On met lhypothse que plus le niveau de salaires et
traitements est important, plus le niveau gnral des qualifications des employs est
lev 147 .
Cette variable permet dobserver les liens entre le niveau de qualification des employs
et le degr dinternationalisation de la firme.
Niveau technologique gnral de lentreprise : cette variable doit permettre de dterminer
le besoin en matire de technologie dans le cadre dune internationalisation. Le niveau
technologique est-il un moteur de linternationalisation ?
Le site Internet et la vente en ligne: un accs aux produits de la PME dans le monde
entier, par le biais dInternet, offre t-il de meilleures perspectives de dveloppement
linternationalisation.
Laccs personnalis au site Internet : un suivi client personnalis mondial, offert par le
biais des nouvelles technologies de la communication, permet-il une acclration de
linternationalisation

par

le

rapprochement

indirect

avec

des

clients

loigns

physiquement.
La pratique de langues trangres du dirigeant de la PME : linternationalisation de
lentreprise est-elle sous linfluence de la capacit du dirigeant parler au moins une
langue trangre ?
Le dynamisme du dirigeant : cette variable a pour objectif de dterminer sil existe un lien
entre certains traits de caractres du dirigeant et linternationalisation de la PME. Le
dirigeant joue un rle fondamental dans le dveloppement des PME, sa personnalit et
son dynamisme peuvent galement tre des facteurs influenant linternationalisation.
Ouverture du dirigeant : proche de la variable prcdemment explique, louverture du
dirigeant concerne cependant plus le vcu linternational du chef dentreprise. Il sagit
ici de dterminer si un penchant du dirigeant pour ltranger lors de dplacements privs
peut favoriser linternationalisation de la PME.
145

Les dpartements jugs favorables linternationalisation sont : Alpes Maritimes, Ardennes, Arige, Bouches
du Rhne, Isre, Landes, Meurthe et Moselle, Nord, Pyrnes Atlantiques, Hautes Pyrnes, Pyrnes orientales,
Bas Rhin, Haut Rhin, Rhne, Savoie, Haute Savoie, Paris, Seine et Marne, Yvelines, Territoire de Belfort,
Essonne, Hauts de Seine, Seine St Denis, Val de Marne, val dOise / voir reprsentation cartographique en
annexe 26
146
Rpartition gographique de lchantillon en annexe 25
147
Gary Becker. Estimation de retour positif de lducation. On considre quen moyenne 60% du salaire dun
individu est expliqu par ses diplmes et son exprience.

158

Les PME face la mondialisation


Le niveau dtude du dirigeant : cette variable doit permettre de dterminer linfluence de
la formation du chef dentreprise sur linternationalisation.
Lexprience professionnelle linternational du dirigeant : lorsque le chef
dentreprise dispose dj dun vcu professionnel ltranger, influencera t-il, de manire
plus positive, linternationalisation de lentreprise ?

4.1.3.4

Modle

Comme certaines de nos variables sont non linaires, les techniques de rgression par
moindres carrs ou leurs drives ne peuvent sappliquer. Nous estimons des modles
proches de ceux logit et probit, par la technique du maximum de vraisemblance. Le modle
est prsent ci-dessous. Aprs un test des deux modles avec les variables, le logit sera
cart dans la mesure o les statistiques de significativit et dajustement prsentent des
rsultats plus probants pour le probit. (pseudo R2 de MacFadden suprieur)
Le modle utilis diffre du modle Probit classique dans la mesure o la variable explique
est une variable continue, nanmoins, lestimation par maximum de vraisemblance reste
valide puisquelle offre des estimateurs convergents. On met lhypothse que lesprance
de la variable explique conditionnellement aux variables explicatives admet une forme
fonctionnelle logistique. Les paramtres estims sont ceux qui maximisent la vraisemblance
conditionnelle de lchantillon compte tenu de cette hypothse.
Deux tests seront effectus, un premier visant dterminer les variables qui influencent
llargissement de la localisation gographique de lactivit (I) en elle-mme et un second
visant analyser les diffrents niveaux dinternationalisation (II).

Pour la premire partie, la variable explique est la localisation gographique de lactivit de


lentreprise : appele MARKT
E(MARKT=markti / Xi=xi )= exp(xib0) / [1+ exp(xib0)]
O :
markti est la variable explique MARKT prise au point i
X est le vecteur des variables explicatives prises au point xi
b0 est le vecteur des coefficients estimer

159

Les PME face la mondialisation


On estime aussi un modle driv du modle probit dans lequel lesprance conditionnelle
de la variable explique est cette fois la fonction de rpartition de la loi normale centre
rduite.

Soit formellement :
E(MARKT=markti/X=xi)= ( xib0 )

O est la fonction de rpartition de la loi normale centre rduite


On fait remarquer que les densits des deux modles prcdents sont toujours comprises
entre 0 et 1. Cette restriction, qui nest pas ncessaire priori, provient du fait que
lestimation, des modles probit usuels, ncessite lestimation de probabilits (variable
dpendante modlise comme une variable alatoire discrte) et non de densits (variable
dpendante modlise comme une variable alatoire continue) comme cest le cas dans nos
modles. Cependant cette caractristique na aucune incidence ngative.

Pour la seconde partie, la variable explique est le niveau dinternationalisation de la PME :


CAX

E(CAX=caxi / Xi=xi )= exp(xib0) / [1+ exp(xib0)]


O :
caxi est la variable explique CAX prise au point i
X est le vecteur des variables explicatives prises au point xi
b0 est le vecteur des coefficients estimer
Soit :
E(CAX=caxi/Xi=xi)= exp(b1. renta + b2. sal +b3. mi + b4. cadre + b5. eff) / [1+ exp(b1. renta +
b2. sal +b3. mi + b4. cadre + b5. eff)]
On estime aussi un modle driv du modle probit dans lequel lesprance conditionnelle
de la variable explique est cette fois la fonction de rpartition de la loi normale centre
rduite.

160

Les PME face la mondialisation


Soit formellement :
E(CAX=caxi/X=xi)= ( xib0 )
soit :
E(CAX=caxi/X=xi)= ( b1. renta + b2. sal +b3. mi + b4. cadre + b5. eff) / [1+ exp(b1. renta +
b2. sal +b3. mi + b4. cadre + b5. eff)]
O est la fonction de rpartition de la loi normale centre rduite
De la mme manire que pour la premire partie, on fait remarquer que les densits des
deux modles prcdents sont toujours comprises entre 0 et 1.

4.1.3.5

Rsultats

Reprsentation graphique des rsultats du modle en terme de significativit et


dinfluence des variables 148

Facteurs de la localisation gographique de l'activit de la PME


0,6
Coef.

0,5

P>z

0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1

Effet
d'exprience

Ouverture

Volume d'affaires

Performances
financires

Secteur

On considrera un seuil de tolrance de 10% concernant la P value du test de Student.


Toutes les variables sont donc significatives.

Louverture linformation se rvle, de loin, lindicateur le plus li linternationalisation. Ce


dernier stait, par ailleurs, retrouv dans les conclusions de lenqute ENSR tudie en
dbut de seconde partie de thse. Le chiffre daffaires (volume daffaires) de la PME a une
influence totalement ngligeable, de mme que la valeur ajoute (performances financires)
Le volume daffaires de la firme et
148

ses performances financires, nont pas de rles

Consulter tableau des statistiques descriptives ainsi que de lestimation STATA en annexe 27

161

Les PME face la mondialisation


fondamentaux dans linternationalisation puisquils prsentent un degr de corrlation avec
la localisation gographique de lactivit de la firme extrmement faible.

Facteurs du niveau d'internationalisation


1,2
1

COEF
P>z

0,8
0,6
0,4
0,2
0
Rentabilit

-0,2

Qualifications
gnrales

Milieu
Internationalisant

Organisation
spcifique

Taille critique

Ce graphique met en vidence deux variables majoritairement influentes en ce qui concerne


le niveau dinternationalisation de la PME, il sagit de la prsence dune organisation
spcifique linternational et du milieu internationalisant. La structure organisationnelle est
donc primordiale lamlioration du niveau dinternationalisation. La prsence dune taille
critique, le niveau de qualifications gnrales et la rentabilit sont des facteurs faiblement
corrls au niveau dinternationalisation. Ils ne seront donc pas tudis davantage lors des
tests suivants. Le milieu internationalisant, prsentant une corrlation insuffisante, ne sera
pas pris en compte lors des prochaines analyses.

UN

TEST COMPLEMENTAIRE EST REALISE AVEC LES PRINCIPAUX FACTEURS ISSUS DES

RESULTATS PRECEDENTS:

ELARGISSEMENT GEOGRAPHIQUE DE LA LOCALISATION DE L ACTIVITE :


Dans ce modle la variable du chiffre daffaires export est un ratio : (ce dernier permet de
neutraliser linfluence de la taille de la PME)

R=

CAX

*100

CA
Les variables age, site Internet et secteur ne changent pas des deux premiers modles.

162

Les PME face la mondialisation


Estimation :

Log likelihood = -155.77848

Number of obs
LR chi2(3)
Prob > chi2
Pseudo R2

253
39.14
0.0000
0.1116

Mean
11.78261
17.97233
.3083004
1.296443

Std. Dev.
23.82484
15.4343
.4627067
.7785997

Statistiques descriptives :
Variables
R
Effet dexprience
Ouverture
Secteur

Obs
253
253
253
253

Min
0
2
0
0

Max
100
110
1
2

Estimation :
On considrera un seuil de tolrance de 10% concernant la P value du test de Student.
R
Effet dexprience
Ouverture
Secteur
_cons

Coef.
.0267866
.6089458
.1999295
-.921278

Std. Err.
.0069044
.1867781
.1104651
.2173963

z
3.880
3.260
1.810
-4.238

P>z
0.000
0.001
0.070
0.000

[95% Conf.
.0132543
.2428673
-.0165781
-1.347367

Interval]
.040319
.9750242
.4164371
-.4951891

Reprsentation graphique des rsultats de lestimation


0,7
0,6089458

0,6

Coef.
0,5

P>z

0,4
0,3
0,1999295

0,2
0,1
0

0,0267866
Effet dexprience

Ouverture

Secteur

Dans ce graphique, louverture linformation apparat comme un lment fortement corrl


linternationalisation. Il convient de souligner que les tests raliss sur la base de donne
mettent en avant le fait que 32% des PME de la base ont un site Internet. 149 Ce dernier
renvoie louverture de lentreprise, les moyens tels que les TIC optimisant la
communication entre la PME et son environnement. Afin de dterminer le sens de linfluence
au sein de cette corrlation, il convient dobserver la base de donne ainsi que ces
statistiques. On constate que 49% des PME ayant une activit internationale ne disposent
pas de site Internet. Linternationalisation nest donc pas un dclencheur pour la PME
149

Cette variable ne prend pas en compte le degr dlaboration des sites mais uniquement leur prsence ou non.

163

Les PME face la mondialisation


douverture linformation. La relation est inverse, cette ouverture linformation influence
positivement linternationalisation des firmes.

NIVEAU D INTERNATIONALISATION:
La variable de qualifications gnrales des employs, prise en compte dans ce modle, est
rpartie de la manire suivante :
Indicateur
Base
1
2
3
4

SALAIRE en KE
moins de 300
de 300 1000
de 1000 5000
plus de 3000

La variable R ratio du chiffre daffaires export est calcule de la manire suivante :


R=

CAX

*100

CA
Les autres variables sont les mmes que dans les premires modlisations.
Estimation :

Log likelihood = -145.69015

Number of obs
LR chi2(4)
Prob > chi2
Pseudo R2

253
59.32
0.0000
0.1691

Statistiques descriptives :
Variables
Organisation spcifique
Rentabilit
Milieu Internationalisant
R
Qualifications gnrales

Obs
253
253
253
253
253

Mean
.229249
5.075099
.5335968
11.78261
1.897233

Std. Dev.
.4211829
14.73921
.4998588
23.82484
1.002632

Min
0
-118
0
0
1

Max
1
81
1
100
4

Estimation:
On considrera un seuil de tolrance de 10% concernant la P value du test de Student.
R
Qualifications gnrales
Milieu Internationalisant
Rentabilit
Organisation spcifique

Coef.
.3092965
.3528047
-.0128322
.9201569

Std. Err.
.0964735
.1722295
.0072095
.2358193

z
3.206
2.048
-1.780
3.902

P>z
0.001
0.041
0.075
0.000

[95% Conf.
.1202119
.0152411
-.0269625
.4579596

Interval]
.4983812
.6903684
.0012982
1.382354

_cons

-.9126982

.2119524

-4.306

0.000

-1.328117

-.4972792

164

Les PME face la mondialisation


Reprsentation graphique des rsultats de lestimation
1
0,9201569
0,8

0,6

0,4
0,3528047

0,3092965

Coef.
P>z

0,2
-0,0128322

0
Qualifications
gnrales

Milieu
Internationalisant

Rentabilit

Organisation
spcifique

-0,2

Lorganisation spcifique linternational reste loin devant tous les indicateurs, ce facteur
renvoie lorganisation interne de la PME. Il semble se prsenter comme un facteur
essentiel linternationalisation.

150

En observant les statistiques de la base de donne, on

constate que 56% des PME internationalises ne disposent pas dorganisation spcifique
linternational. Cest donc bien lorganisation qui influence linternationalisation et non
linverse.

4.1.3.6

Le site Internet et linternationalisation de la PME

Afin de dterminer avec plus dexactitude leffet du site Internet sur la petite et moyenne
entreprise, chacun des sites des entreprises de lchantillon utilis prcdemment a fait
lobjet des observations suivantes :
Permet-il au client daccder un compte scuris (devis en ligne, suivi client) ?
Est-ce un site de vente en ligne ?

150

Consulter analyses et graphiques complmentaires en annexe 28

165

Les PME face la mondialisation


Estimation 151
Influence du site Internet sur l'internationalisation
1

0,8489236
0,5

0,047
0,09

0
Suivi client personnalis

Accs mondial aux produits

-0,5

-1

P>z
Coef.

-1,014421
-1,5

Il convient de rappeler que les commerces de proximit nont pas ts inclus dans
lchantillon de la base par souci dhomognit des entreprises retenues. Ceci explique en
partie, leffet ngligeable de la prsence dun compte en ligne (ou suivi client) dans le site
Internet. La prsence de la vente en ligne a, cependant, un potentiel important quant son
effet sur lInternationalisation. Contrairement une vidence qui semblait simposer, les PME
travaillant linternational ne disposent pas toutes de la vente en ligne, ainsi, 79% des
entreprises qui travaillent linternational nont pas dvelopp cette fonction dans leur site
Internet. Il nest donc pas vident de lier la prsence du site Internet de vente en ligne une
activit internationale. Ce nest pas linternationalisation qui dveloppe la vente en ligne mais
bien linverse. Leffet de la vente en ligne a donc une relle influence sur le niveau
dexportation des PME. Le dploiement dun accs mondial aux produits offre des
opportunits de dveloppement supplmentaires en terme dinternationalisation.

4.1.3.7

Le dirigeant au cur de la problmatique dinternationalisation : enqute et


estimation

Une enqute 152 est ralise sur le mme chantillon dentreprise que le modle prcdent.
Cette dernire comporte cinq questions concernant les dcideurs de la PME. Ainsi, le niveau

151
152

Consulter lestimation probit et les statistiques descriptives du modle en annexe 29


Consulter questionnaire en annexe 30

166

Les PME face la mondialisation


dtudes, les langues trangres, lexprience linternational, les voyages internationaux et
enfin lengagement en clubs ou associations ont fait lobjet de questions. La base de
donnes issue de ce questionnaire a fait lobjet dun test driv probit (dmarche identique
celle ralise prcdemment). Les voyages internationaux reprsentent louverture du chef
dentreprise linternational. Limplication active au sein dassociations et clubs divers sont
des indicateurs du dynamisme de la personne.
Estimation du modle :
Probit estimates

Log likelihood =

-126.5317

Number of obs
LR chi2(5)
Prob > chi2
Pseudo R2

243
83.31
0.0000
0.2477

Statistique descriptive :
Variables
Formation du dirigeant
Linguistique dans lentreprise
Exprience linternational
Ouverture linternational
Dynamisme du dirigeant
R

Obs
243
243
243
243
243
243

Mean
.5390947
.5514403
.3333333
.600823
.4238683
11.72016

Std. Dev.
.4994981
.4983734
.4723775
.49074
.4951899
23.96821

Min
0
0
0
0
0
0

Max
1
1
1
1
1
100

Estimation :
On considrera un seuil de tolrance de 10% concernant la P value du test de Student.
R
Dynamisme du dirigeant
Ouverture linternational
Exprience linternational
Linguistique dans lentreprise
Formation du dirigeant
_cons

Coef.
.7577741
.7067824
.40507
.4127152
.2720148
-1.329182

Std. Err.
.1895649
.2102393
.2180995
.2178642
.189999
.1881252

z
3.997
3.362
1.857
1.894
1.432
-7.065

P>z
0.000
0.001
0.063
0.058
0.102
0.000

[95% Conf.
.3862338
.2947208
-.0223971
-.0142909
-.1003764
-1.697901

Interval]
1.129314
1.118844
.832537
.8397213
.6444061
-.9604638

Principaux rsultats :
Caractristiques lies au dirigeant de la PME favorables l'internationalisation
0,8

0,7577741

0,7

0,7067824
Coef.

0,6

P>z

0,5
0,4

0,4127152

0,40507

0,3

0,2720148

0,2
0,1
0
Linguistique
Dynamisme du
dans l'entreprise
dirigeant

Ouverture
l'international

167

Exprience
l'international

Formation du
dirigeant

Les PME face la mondialisation


Le dynamisme ainsi que louverture des dirigeants occupent une place fondamentale au sein
du processus dinternationalisation. Ces deux critres prsentent une corrlation importante
avec le dynamisme de linternationalisation de lentreprise. Il convient de dterminer le sens
de ces corrlations grce des observations statistiques de la base de donne. Le coefficient
le plus lev est celui du dynamisme du dirigeant, cest donc le facteur le plus li
linternationalisation. Il est possible de constater, lors des observations de la base de
donne, que dans 68% des PME internationalises, le dirigeant ne fait pas preuve de
dynamisme .

C'est--dire

quil

ne

participe

aucune

activit

collective

extra

professionnelle. Cest donc le dynamisme du dirigeant qui est lun des moteurs de
linternationalisation et non linverse. Louverture prsente galement une corrlation
intressante, il apparat au sein de la base de donne que 41% des PME internationalises
ne disposent pas de dirigeant personnellement ouvert ltranger. Alors que 60% des
PME ayant un march national ont un dirigeant ouvert linternational. Il est donc vident
que

ce facteur a une influence importante sur linternationalisation de la PME.

Linternationalisation a, en revanche, peu deffet sur louverture du dirigeant linternational.


Les facteurs de formation du dirigeant et dexprience linternational prsentent, en
revanche, des rsultats ngligeables. Laccs une langue trangre au sein de la PME
prsente une corrlation suprieure celle des deux facteurs cits prcdemment.

ZOOM SUR UN SECTEUR DACTIVITE FORTEMENT INTERNATIONALISE : SERVICES FOURNIS


PRINCIPALEMENT AUX ENTREPRISES (CODE NAF 74)

Ce secteur est le plus important en terme quantitatif dans la base puisquil regroupe 47% de
lensemble des entreprises. Le niveau moyen dexportation y est de 11% du chiffre daffaires
mme si seulement 38% des PME y sont internationalises. Un test est effectu sur ce
groupe afin de dterminer ses problmatiques en terme dinternationalisation.

153

153

Consulter les tableaux de lestimation du driv Probit et des statistiques descriptives en annexe 31

168

Les PME face la mondialisation


Caractristiques lies aux dirigeants des PME de services favorables
l'internationalisation
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0

0,9144461

0,5913342

0,6145724

0,5527328

Coef.
P>z

Dynamisme du dirigeant

Ouverture l'international Exprience l'international

Linguistique dans
l'entreprise

Le dynamisme du dirigeant de la PME reste le facteur central de linternationalisation.


Le facteur de la langue est pass devant celui de louverture. Le test prcdent qui portait
sur lensemble de lchantillon donnait la langue une importance moindre. En observant la
base de donnes, on constate quenviron 30% des PME internationalises ne disposent pas
de dirigeant parlant au moins deux langues. Ce rsultat est surprenant mais souligne
limportance de leffet de ce critre sur linternationalisation.

4.1.3.8

Llment technologique et son influence sur linternationalisation de la


PME

Afin de dterminer laction des technologies sur linternationalisation de la PME nous avons
ralis une enqute concernant les plus grandes entreprises de lchantillon, le nouvel
chantillon compos ne comporte que les entreprises de 90 250 employs.
devait mettre en lumire le niveau de dveloppement technologique de la PME.
Estimation:
Number of obs =
LR chi2(1)
Prob > chi2
Pseudo R2
Log

29
13.06
0.0003
0.4416
likelihood = -8.2558499

Statistiques descriptives:
Variable
Niveau technologique
R

154

Obs
29
29

Mean
.7586207
15.44828

Std. Dev.
.4354942
22.61887

Consulter questionnaire en annexe 32

169

Min
0
0

Max
1
79

154

Lenqute

Les PME face la mondialisation


Estimation :
R
Niveau technologique
_cons

Coef.
2.25657
-.5659488

Std. Err.
.6843473
.5023365

z
3.297
-1.127

P>z
0.001
0.260

[95% Conf.
.9152744
-1.55051

Interval]
3.597867
.4186126

Effet du facteur "technologie" sur le niveau


d'internationalisation

0,9152744

0,8
0,6
0,4
Coef.

0,2
0
Niveau technologique

Le test dmontre le rle prpondrant de la technologie dans linternationalisation, parmi les


PME, seules 32% des entreprises faisant un chiffre daffaires export suprieur 20% de leur
chiffre daffaires annuel ont dclar avoir un niveau technologique national lev.
Linternationalisation na donc pas un effet direct sur la technologie de

lentreprise

cependant la technologie influence fortement linternationalisation.

4.1.3.9

Analyse sectorielle

La base de donne a t constitue en alatoire stratifi, lune des strates tant le secteur.
Les facteurs les plus influents sont tests en fonction du secteur de la PME. Deux groupes
sont retenus. Les services et les PME des secteurs primaires et secondaires non abrits de
la comptition internationale. Les PME se trouvant dans les secteurs abrits ne rencontrant
que trs rarement de problmatiques dinternationalisation 155 .

155

Prsentation de la modlisation en annexe 33

170

Les PME face la mondialisation


Principaux facteurs d'internationalisation par secteur
1,8
1,6

Tertiaire
Primaire-Secondaire

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0

Dynamisme du
dirigeant

Ouverture
l'international

Linguistique dans la
PME

Ouverture
l'information

Organisation
spcifique

Lors de lobservation dtaille de ce graphique, on constate une disparit au niveau de


limportance des facteurs en fonction du secteur dans lequel se trouve la PME. Ainsi,
lorganisation spcifique linternational est un facteur beaucoup plus moteur que le
dynamisme du dirigeant ou encore sa capacit parler au moins une langue trangre, au
sein des entreprises des secteurs primaires et secondaires. Dans le secteur des services,
les facteurs tests ont un rle quivalent sur linternationalisation de lentreprise.

Dans lensemble, en dehors de toute considration du secteur de lentreprise, les facteurs


avancs lors des conclusions prcdentes, tout secteur confondus, ont tous un rle
prpondrant dans son niveau dinternationalisation. Pas un des facteurs ne sest rvl
faiblement influent sur linternationalisation ; ils le sont de manire plus ou moins importante
en fonction du secteur cependant ils restent des facteurs dominants.

4.1.3.10 Limites du modle


Les rsultats prcdents apportent des informations essentielles quant aux facteurs
favorables linternationalisation des PME. Il convient cependant de prendre quelques
prcautions quant leur lecture ainsi quune distance convenable lors de lanalyse de ces

171

Les PME face la mondialisation


derniers. Nous tacherons donc de raliser une rflexion critique relativement la
mthodologie employe.

LIMITES DE LA BASE DE DONNEE :

Comme toute base de donne portant sur les petites et moyennes entreprises, la base
exploite ci-dessus peut tre susceptible de comporter quelques cueils malgr toutes les
prcautions prises afin de maximiser la vracit des informations recueillies. Les petites
entreprises disposent rarement de service documentation et les informations sont souvent
disperses entre plusieurs personnes. La difficult pour les recueillir est donc suprieure
celle rencontre lors de ltude de grandes entreprises. Lorganisation informelle des PME
oblige le recours diffrents interlocuteurs, linformation perd donc souvent de sa fiabilit.
Certains facteurs tudis revoient aux indicateurs financiers de la PME. Or, ces derniers sont
souvent biaiss par ngligence ou mme parfois volontairement. Par exemple, le critre de
rentabilit est nettement amoindri par le fait que les dirigeants de la PME poursuivent
souvent des objectifs non financiers. Ils tirent des avantages en nature de lentreprise
(emploi familiale) La masse salariale, le chiffre daffaires et la rentabilit observe, peuvent
galement faire preuve de biais dans certains cas. Les PME disposent dun capital
relativement faible et il peut arriver que la fiscalit personnelle du dirigeant influence le calcul
de certains lments financiers.
Il convient galement de souligner que deux enqutes ont t ralises afin de complter les
lments manquants de la base de donne tels que les caractristiques du dirigeant ou
encore le niveau technologique de lentreprise. Ces enqutes portaient sur certains lments
qualitatifs. Malgr une tournure des questions permettant de faire appel des rponses les
plus objectives possibles, certaines rponses peuvent tout de mme comporter des
lments de subjectivit.
La rpartition des secteurs selon les codes NAF des entreprises manque, sous certains
angles, de prcisions. En effet, alors que lindustrie fait lobjet dun dtail extrmement riche,
la nomenclature des services ne propose pas de dtails, la base des services est donc plus
htrogne.
LIMITES DU MODELE :

Bien que les tests du modle se soient tous rvls corrects, il peut persister quelques
risques quant au modle utilis. Ce dernier tant un driv du probit, il convient donc
dobserver les biais possibles quant ce modle. Lun des principaux dangers est li au
risque de multi colinarit. Ce dernier est contrl par le fait que les variables tudies sont

172

Les PME face la mondialisation


pour la plupart dentre elles qualitatives et toutes absolument indpendantes les unes des
autres (Formation du dirigeant, niveau technologique de la firme, organisation spcifique
linternational) Les

lments quantitatifs susceptibles dtre lis ont t exploits

sparment afin dviter tout biais (le chiffre daffaires est test laide de la localisation
gographique de la PME et non du chiffre daffaires export) Lendognit prsente
galement un risque important lors de lexploitation de modle probit. Ce risque est cart
par les faits que les variables tudies sont contrles et quelles expliquent la majeure
partie de linternationalisation et de son niveau. Elles runissent lensemble des principaux
facteurs voqus dans la littrature appartenant aux sciences conomiques et de gestion
portant sur les PME et leur internationalisation. Le choix des facteurs tests est le fruit de
lobservation directe au sein dune PME en pleine internationalisation, danalyse des
conclusions de lenqute ENSR (portant sur 8000 PME) et de deux enqutes tlphoniques.
De plus, le driv probit est utilis afin de dterminer le degr de corrlation entre les
variables, lobjectif tant dobtenir un degr dimportance de chacun des facteurs.

4.1.3.11 Conclusions
Lindicateur qui apparat comme le plus influent sur le niveau dinternationalisation est
lorganisation interne spcifique linternational. Il semblerait vident que la totalit ou
presque des PME exportatrices disposent de cette structure, or 56% des PME qui exportent
nen ont pas. Ce nest donc pas la fonction export qui cre lorganisation exportatrice. Une
organisation spcifique est corrle la propension exporter, cette dernire est
extrmement motrice en ce qui concerne le ratio du chiffre daffaires export.
Le site Internet prsente galement une influence importante sur le chiffre daffaires export,
les PME les plus quipes ne sont, par ailleurs, pas celles qui ont dj une activit
linternational puisque seule 51% des entreprises ayant des activits dexport disposent dun
site Internet, alors que 44% des PME disposant dun site Internet ne travaillent pas
linternational.
Le second test effectu sur les sites Internet eux-mmes a rvl que la vente en ligne a une
influence majeure sur linternationalisation de lentreprise. Il paratrait vident que les PME
travaillant lInternational squipent de ce fait dun site Internet de vente or, seule 21% des
PME ayant des activits internationales disposent dun tel site.
Deux facteurs lis au chef dentreprise ont galement une influence importante sur le niveau
dinternationalisation de la PME. Il sagit du degr douverture du dcideur de la PME quant
son environnement social et gographique et son dynamisme.

173

Les PME face la mondialisation


Deux critres sont tests afin de mettre en vidence ces facteurs :
la participation active, du ou des responsables de lentreprise prenant
les dcisions stratgiques, des activits extraprofessionnelles
la ralisation de voyages de tourisme ltranger

de manire

rgulire
Il semblerait vident que les dirigeants travaillant linternational voyagent de manire plus
active que ceux travaillant uniquement en local, or, plus de 40% de ces derniers ne font
jamais de tourisme ltranger. Il en est de mme pour le critre li la participation des
associations, plus de 60% des dirigeants de PME internationalises ne participent pas ce
type dactivit. Une tude complmentaire ralise sur le secteur des services fournis
principalement aux entreprises, fait tat dun rsultat lgrement diffrent, le facteur de la
langue passe devant celui de louverture.
Lavance technologique est un indicateur qui sest rvl fortement influent sur le chiffre
daffaires lexport. Il semblerait vident davoir une influence de linternationalisation qui
permettrait un dveloppement technologique plus rapide de la firme, cependant plus de 30%
des PME faisant moins de 20% de leur chiffre daffaires lexport font partie des entreprises
les plus avances technologiquement. Cest donc bien le niveau technologique qui influence
linternationalisation et non linverse.
Les principaux facteurs, ayant fait preuve dune corrlation importante avec le ratio
renvoyant linternationalisation de la PME, et prsentant la plus grande influence sur la
capacit dinternationalisation de lentreprise sont :

Lexistence dune organisation interne spcifique linternationalisation


Louverture de la PME linformation
Le dynamisme, louverture linternational et la pratique dune langue trangre du
dirigeant
Le niveau technologique de lentreprise

174

Les PME face la mondialisation

44..22.. S
Suuppppoorrttss aauuxx P
ME
E
PM
Les difficults dinternationalisation des PME sont multiples et elles peuvent parfois avoir des
consquences difficiles grer dans le quotidien de la PME. Ces obstacles sont galement
un frein au dveloppement des grandes-entreprises, cependant celles-ci ont une capacit
plus importante dvelopper des outils permettant de les dpasser. Les PME disposent
elles aussi datouts importants concernant leurs capacits dinternationalisation et peuvent
utiliser, condition de les connatre, les nombreuses aides qui se tiennent leur disposition.
Ainsi, il est toujours possible pour une petite entreprise de trouver la solution
dinternationalisation qui lui convient. Il est essentiel dexploiter les ressources des PME afin
doptimiser leur entre sur les marchs internationaux. Les organismes de soutiens
nationaux ou internationaux prsentent galement une aide importante pour les petites
entreprises qui ont la volont de sexporter dans plusieurs pays mais qui manquent de
comptences ou encore de moyens de financement afin de mener bien ce nouveau dfi.
Les atouts majeurs des PME rsident essentiellement dans leur structure de petite taille, en
effet, il sera plus ais de contrler les tapes dinternationalisation si lentreprise a une taille
relativement petite. De plus les PME disposent dune flexibilit nettement suprieure aux
grandes entreprises, les marchs internationaux sont souvent trs fluctuants et dans cet
environnement changeant, la PME plus flexible sadapte mieux et plus vite aux nouvelles
caractristiques du march. Ceci lui procure un avantage comptitif essentiel la russite du
projet dinternationalisation. La tendance actuelle dans de nombreux marchs est
lindividualisation des offres des entreprises. Le client est de plus en plus au cur de la
proccupation des firmes et prend une place essentielle dans le succs de lentreprise ou
dans son chec. Les PME ont un avantage majeur concernant leurs relations avec leurs
clients : elles sont plus proches de leurs consommateurs et ont une capacit importante
satisfaire individuellement les demandes des clients. Nous avons soulign prcdemment
limportance des ressources humaines dans linternationalisation des PME, celles-ci
rencontrent de nombreux obstacles dans ce domaine tels que le manque demploys
comptents, les lacunes dattractivit de lentreprise pour le personnel qualificependant
en terme de RH, la PME dispose galement davantages, en effet, la cohsion et
limplication du personnel sont des tches plus aises pour une PME que pour une grande
entreprise. Dans une structure de 2 499 employs, chacun a un rle important jouer pour
lavenir de lentreprise et ce constat est un facteur de motivation important pour les
employs.
Quelques marchs internationaux prsentent des opportunits importantes et il est essentiel
pour les PME dapprendre les saisir. Ainsi, certains pays ou unions conomiques

175

Les PME face la mondialisation


prsenteront

des

avantages

de

type

lgislatif

ou

encore

conomique

pour

linternationalisation des entreprises. Il est essentiel de porter une attention toute particulire
aux unions conomiques qui offrent bien souvent des zones de libre change propices au
commerce et linternationalisation des acteurs conomiques.

4.2.1 Les atouts de la PME


4.2.1.1

Le contrle simplifi des tapes dinternationalisation

La proximit joue un rle essentiel dans la centralisation de la gestion de la PME. En effet, le


dirigeant est bien souvent propritaire et gestionnaire exclusif de lentreprise. Une structure
compacte et une proximit importante entre les personnes permettent un niveau de
centralisation lev. En tant prsent auprs de ses salaris, le dirigeant accrot sa
domination hirarchique, son omniprsence permet daugmenter son emprise sur
lentreprise. La multiplication des contacts permet un style de commandement orient vers
les tches et les personnes, lindividu est valoris personnellement ce qui permet une
acceptation de la centralisation des dcisions.
PME et division du travail :
Lensemble des fonctions de la PME sont intgres ou trs fortement relies, la division du
travail est trs peu pousse. Les dcisions sont fortement imbriques, la stratgie,
ladministration ou encore les oprations sont organiss par une seule et unique personne, la
cohrence est donc totale et parfaitement connue et contrle.
La stratgie intuitive :
La dcision stratgique des PME rpond au schma intuition-dcision-action. La stratgie
est donc implicite et trs souple. Les dcisions sont directes et appliques rapidement. Les
tapes dinternationalisation sont donc simplifies du fait de la proximit qui rgne dans la
PME.

4.2.1.2

La flexibilit, un atout de taille

Flexibilit et organisation
Trop de procdures, trop de structures, trop de gestion, peuvent tre l'origine d'une
augmentation des cots et d'une perte de ractivit. Ainsi les grandes entreprises souffrent
souvent de cots superficiels et dun manque de ractivit froce. Les PME, en revanche,
disposent de nombreux atouts organisationnels tels que la crativit, la souplesse, la
flexibilit, la vitesse de raction, la lgret des cots de structure. Par ailleurs, les grosses
entreprises font aujourdhui le chemin inverse en se dmembrant pour retrouver cette
ractivit qui leur fait trop souvent dfaut.

176

Les PME face la mondialisation


Gestion et PME
Les dirigeants des PME, comprenant qu'il serait vain de tenter de matriser la complexit de
leur environnement, concentrent le plus souvent leur nergie sur des modles
simplificateurs. Un tel rptera inlassablement que l'essentiel, pour l'entreprise, est d'avoir un
petit nombre de marques leaders partout dans le monde, tel autre sera obsd par la qualit
et viendra essayer lui-mme les produits qui sortent de l'usine. Ce style de management,
que l'on peut qualifier d'obsessionnel , prsente l'avantage d'imprimer une orientation
l'entreprise et d'assurer une forte cohrence aux actions menes.

Gigantisme et flexibilit
L'idologie managriale aux Etats-Unis, et dans une moindre mesure en France, a
longtemps considr que, plus une entreprise est grande, plus elle est performante, car elle
peut rpartir ses cots fixes sur un grand nombre d'units vendues.
Aujourdhui ces ides sont fortement remises en cause, tout d'abord, le gigantisme gnre
des difficults de communication l'origine de lenteurs excessives, d'erreurs et de surcots.
L'information, comme une marchandise prissable qui subit de nombreuses ruptures de
charge, arrive souvent dfrachie et dforme.
Ensuite, le gigantisme s'est souvent traduit par une standardisation extrme de l'offre afin de
maximiser les conomies d'chelle. Aujourd'hui, face une offre abondante, nous vivons
dans une conomie de la diversit.
Enfin, le principal lieu d'conomies d'chelle est la production manufacturire, mais son
poids s'est considrablement rduit au profit des services qui reprsentent prs des trois
quarts de l'activit dans les conomies dveloppes.

Lautomatisation et les grandes entreprises


Les dirigeants semblent avoir toujours t obsds par l'automatisation des tches, sans
doute parce que les robots sont plus matrisables que les hommes. Cette obsession a
domin l'industrie franaise dans les annes 80. A cette poque, les comparaisons entre
pays portaient sur le nombre de robots par tte, et la France se demandait avec inquitude si
elle parviendrait combler son retard par rapport au Japon. Les entreprises concentraient
alors leurs efforts sur l'amlioration et l'automatisation des procds plutt que sur
l'innovation produit
Aujourd'hui, les entrepreneurs abordent ces problmes sous un nouvel angle et dcouvrent,
parfois avec surprise, qu'une automatisation raisonne est souvent prfrable.
Le credo change, l'entreprise doit externaliser tout ce qui ne correspond pas son cur de
mtier, rduire le nombre de niveaux hirarchiques, se transformer en un rseau de petites
structures flexibles, etc. Par exemple, la gestion automatise des stocks se rvle souvent

177

Les PME face la mondialisation


trs coteuse installer et dune performance moyenne alors que les structures moins
importantes peuvent utiliser la gestion des stocks visuelle (un trait rouge indiquant la
ncessit de rapprovisionner). Cette mthode est simple mais efficace et peu coteuse.

Ethnocentrisme et inertie
Les grandes organisations souffrent de dfauts qu'elles doivent sans cesse corriger. En effet,
il est frquent de constater que les problmes internes (conflits de pouvoir, communication,
arbitrages...) l'emportent sur les enjeux externes (satisfaction du march, comptitivit...).
Cet ethnocentrisme se traduit par une hypertrophie des organes centraux et une
dtrioration des performances. Quelle que soit la volont de simplification des structures
des grandes entreprises, il faut admettre que leur taille induit ncessairement une certaine
complexit qui ncessite la mise en oeuvre de mthodes permettant d'organiser le travail,
d'assurer une cohrence suffisante entre les diverses actions et de contrler la performance.
L'inertie est galement un mal caractristique des grosses organisations. La complexit et la
lenteur des processus de dcision, l'clatement des responsabilits, la recherche de
consensus, ralentissent invitablement les processus dcisionnels, ce qui rend utiles des
remises en cause rgulires.
L'innovation managriale, les changements de mthode de gestion, les modifications de
structure, ont, lorsqu'ils sont bien mens, des effets positifs en termes de dynamisation des
structures, de recentrage sur l'activit et de remobilisation des employs. En effet,
l'innovation en gestion a des vertus intrinsques lies au processus de changement, la
cration d'une mobilit intellectuelle, qui suffisent la rendre ncessaire en dehors mme du
contenu des innovations qui sont introduites.

Mthode de gestion et PME


Les PME ne prsentent gnralement pas les mmes dfauts que les grandes entreprises,
leur structure est habituellement simple et leur ractivit forte, et, si elles souffrent, c'est
surtout d'un manque de ressources humaines, financires et commerciales. Dans une PME,
les contacts entre membres de l'entreprise sont frquents. Ils peuvent se rvler plus
efficaces et moins coteux que des procdures de gestion complexes. De nombreux comits
qui, dans une grande entreprise, auraient d tre organiss des semaines l'avance se
tiennent le jour mme o le problme se pose, de faon informelle, dans le restaurant
d'entreprise ou devant la machine caf. Les commerciaux arbitrent directement avec le
responsable de production les conflits ventuels dans le planning et donnent l'avance leur
point de vue sur les oprations marketing. La proximit entre les individus favorise les
relations de confiance et gnre des formes de contrle social qui rendent inutile la mise en
oeuvre de procdures lourdes et coteuses.

178

Les PME face la mondialisation


La PME : une structure lgre
La PME est vite confronte un dilemme : si elle reste peu structure, centre autour du
fondateur, elle risque de compromettre sa croissance. En revanche, si elle se structure,
gnralement en crant de nouvelles directions, elle risque de compromettre son quilibre
financier. Il est essentiel pour la PME de conserver latout majeur en terme de flexibilit
dune structure lgre.

Rester entrepreneur
La PME dispose dune capacit innover plus importante, elle comprend mieux les besoins
des clients et parvient mieux les satisfaire du fait de contacts directs rpts et dune
disponibilit plus grande. Les mthodes de gestion des grandes entreprises doivent
permettre d'pargner le temps et l'nergie du chef d'entreprise, au lieu de l'absorber, comme
c'est trop souvent le cas. Il peut ainsi se concentrer sur l'animation de ses quipes et sur
l'innovation.

La faible taille des PME est la fois une qualit et un dfaut. La PME doit donc s'efforcer de
bnficier des avantages que procure une taille modeste en termes de flexibilit, de
ractivit, de simplicit sans trop souffrir de l'inconvnient que reprsente cette faible taille
en termes de puissance commerciale et financire.

4.2.1.3

La proximit avec les clients

Optimisation de la relation clients


Le client retrouve aujourd'hui une place qu'il n'aurait jamais d quitter : le cur des
proccupations de l'entreprise. La Relation Client est dsormais l'enjeu stratgique de la
majorit des entreprises grandes ou petites qui survivront sur un march hautement
comptitif et fluctuant. Il est clair que cette relation qui s'tablit tous les points de contact,
front office et back office, entre le client et lentreprise est plutt favorable aux PME qui
prsentent des structures plus ouvertes et plus accessibles tout type de communication
directe.
Lindividualisation des besoins et les PME
On ne traite bien que les clients que lon connat bien. Cette ide se trouve au centre
des tendances marketings et stratgiques actuelles. Cette connaissance approfondie du
client est lie la notion d'individualisation de masse. Celle-ci est apparue dans le champ de
la littrature d'entreprise, dans la mouvance des crits sur le marketing dit personnalis - le
one to one. Ple-mle, l'individualisation de masse concerne des phnomnes aussi varis
que la production de produits personnaliss, la diffusion de messages adapts un
consommateur donn ou encore la gnration d'offres commerciales sur mesure. Elle a pour

179

Les PME face la mondialisation


consquence une inversion des tendances dans les relations entre entreprises et
consommateurs, allant dans le sens d'une plus grande individualisation, d'une plus grande
prise en compte des particularits de l'individu, s'loignant des techniques de
commercialisation de masse. Elle est de mme l'origine d'un pouvoir renforc du
consommateur, puisque c'est dsormais autour de ce mme consommateur quest
organise l'activit conomique. Cette organisation conomique centre autour du
consommateur, de ses gots et de ses prfrences, garantit une russite conomique. Dans
cette nouvelle donne, la PME ressort plus forte que la grande entreprise, en effet, plus
proche de ses clients mais

aussi plus leur coute, la petite entreprise procde

naturellement une individualisation de ses services, produits mais aussi communications.

4.2.1.4

Limplication RH

La structure des ressources humaines des PME est un atout important concernant leur
comptitivit. En effet, les contacts entre membres de lentreprise sont frquents. Ils peuvent
se rvler plus efficaces et bien moins coteux que les procdures de gestion complexes
des grandes entreprises. La proximit entre les individus favorise, par ailleurs, la relation de
confiance et gnre des formes de contrle qui rendent inutiles la mise en place de
procdures lourdes et coteuses. De plus, cette proximit favorise la vitesse dexcution des
processus et elle pourra en consquence aider la mise en place de nouveaux projets
stratgiques. La PME peut galement adapter quantitativement et qualitativement le
personnel lactivit et aux imprvus de gestion. Elle a donc la possibilit de concentrer
toutes ces forces de travail lexcution dun projet ou encore la poursuite dun objectif
commun. Les PME ayant une structure plus organique que hirarchique, sont, gnralement
beaucoup plus flexible que les grandes entreprises. Ainsi, les ressources humaines sont une
source de flexibilit importante pour les PME.

4.2.2 Le milieu internationalisant


Lespace gographique est capable de tenir un rle dans le processus de dveloppement
dune entreprise. En effet, des systmes de production localiss, des rseaux dentreprises
intgrs au niveau rgional, favorisent la comptitivit, facteur de russite essentiel dans un
environnement de march mondial. Selon Nicolas Grosjean, la flexibilit, la technicit et
linnovation peuvent tre fortement favorises par lenvironnement de lentreprise.

180

Les PME face la mondialisation


4.2.2.1

La notion de milieu internationalisant

Ginsberg et Venkatraman (1985) identifient quatre liens de contingences, gnralement


examins dans les recherches en management stratgique, qui ont pour objet d'valuer la
performance de l'entreprise :

On constate que lenvironnement est un facteur omniprsent dans la performance de


lentreprise, cest le premier facteur pris en compte lors de llaboration de la stratgie.

Environnement
gographique

Parmi les diffrents environnements de lentreprise se trouve son environnement


gographique. Lenvironnement a un rle actif sur lentreprise, il peut se poser en facteur
favorisant ou encore dfavorable une internationalisation, sa prise en compte est donc une
tape essentielle dans la dmarche stratgique de la PME.
En 1995, Wernerfelt 156 a propos une approche ressource-based afin dexpliciter le
territoire qualifi dinternationalisant. Une entreprise est constitue de ressources et de
comptences, ces deux facteurs reprsentent le portefeuille de lentreprise en terme
davantage concurrentiel. Ainsi, le territoire peut-tre inclus dans le portefeuille de
156

WERNERFELT B., The resource-based view of the firm: ten years after, Strategic Management Journal,
1995

181

Les PME face la mondialisation


lentreprise, en effet, les ressources du milieu prsentent autant davantages concurrentiels.
Les ressources peuvent tre diverses, dordre humain, matriel, organisationnel et un
ensemble de comptences peut faciliter les missions de lentreprise. La globalisation soumet
les entreprises une adaptabilit accrue, un territoire qui ragit de manire rgulire aux
volutions de lenvironnement sexprimera travers des rgles et des normes flexibles.
Celles-ci seront le fruit de lapprentissage. Le dveloppement de ces comptences aura une
influence positive sur la capacit de la PME ragir aux stimuli de son environnement.
Selon Williamson 157 , les comptences dsignent la capacit organisationnelle dassembler et
de dployer des ressources dans le but datteindre un objectif. Les actifs spcifiques, tels
que les rgles, normes et savoirs, seront les moteurs de ces comptences. La cration de
comptences ncessite dune part un assemblage de ressources et dautre part un
apprentissage. Ces deux tapes permettent la construction de ressources spcifiques qui
vhiculent par la suite des avantages concurrentiels. Ainsi, le territoire pourrait tre peru
comme milieu internationalisant lorsque, construit sur la base de ressources spcifiques, il
est le fruit de llaboration de nouvelles comptences, cres par un rseau dacteurs qui
occupent

ce

territoire.

Ces

comptences

nouvelles,

rsultat

dun

apprentissage

organisationnel bas sur les relations, offre un avantage concurrentiel concernant les
exigences, contraintes ou opportunits dun environnement internationalis aux occupants
de lorganisation industrielle ou encore aux PME, installes sur le territoire.

4.2.2.2

Les conditions du milieu internationalisant

Quatre conditions ont t proposes par Olivier Torrs et Colette Fourcade 158 en 2001 :
Le milieu doit comprendre des lments matriels ou encore actifs spcifiques qui
constituent des moyens de communication efficaces et rapides.
Des ressources spcifiques doivent galement co-exister dans le milieu telles que
lapprentissage relationnel entre les acteurs. Il est, de ce fait, possible de crer des
synergies entre les entreprises dans diffrents domaines.
La cration dun apprentissage organisationnel ncessite un nombre important de
prestataires de services de qualit dans le domaine du management international, si les
socits dimports-exports sont nombreuses ou que la prsence de formation en
management international est importante, lenvironnement sera alors favorable au
dveloppement de lapprentissage.

157

WILLIAMSON O.E., Hierarchical Control and Optimum Firm Size, Journal of Political Economy, 1967
FOURCADE C. TORRES O., Proximit et stratgie d'internationalisation des PME: le rle des milieux
internationalisant, Working paper, 2001
158

182

Les PME face la mondialisation


Les organismes privs ou publics constituent galement une condition importante. En
effet, un milieu soutenu dans son commerce extrieur ainsi que dans son accs aux
marchs extrieurs est plus dynamis internationalement.

4.2.2.3

Lintrt du milieu internationalisant

Dans une conomie changeante o dominent la comptition par la qualit et la comptition


par le temps, lapprentissage rapide est souvent synonyme de survie. Selon Maillat et
Kbir 159 (1999), la capacit de ragir rapidement, de disposer des bonnes ressources au
moment adquat et de trouver les partenaires comptents le plus rapidement possible est
dterminante , le milieu de lentreprise joue ainsi un rle de plus en plus important. Le
schma pass d allocation - quilibre a t remplac par apprentissage
changement . La connaissance est donc une denre essentielle loptimisation de
lentreprise, et elle joue un rle cl lors de son internationalisation. La production et le
partage de la connaissance ncessitent de la proximit, la prsence de plusieurs acteurs
conomiques acclre le processus dapprentissage, rduit le temps des projets et facilite la
matrise des oprations qui peuvent prsenter un degr de complexit lev. De plus la
proximit entre les entits facilite le partage de connaissances tacites, gnralement peu
formalises et non officialises (Veltz 160 , 1994) Ainsi, le milieu peut se rvler une source
importante dapprentissage, de flexibilit et dinnovation.
Afin de parvenir maintenir sa position, la PME doit concilier la contrainte de mondialisation
par le biais de son internationalisation, mais aussi, la logique de proximit propre son
mode de gestion qui lui confre de multiples avantages. Linternationalisation de la PME
nest pas une stratgie isole et ponctuelle mais un processus qui ncessite la contribution
de lensemble des fonctions de lentreprise et des ressources externes celles-ci. Les PME
ne sengagent presque jamais seules dans linternationalisation mais avec le concours de
nombreux acteurs prsents dans son environnement gographique. En 1993, Courault 161
insiste sur le fait que lexport ne signifie pas une sortie du local , ainsi la PME qui se
dcide exporter va privilgier de faon logique les comptences de proximits. Le
dveloppement local et le milieu de lentreprise jouent alors un rle primordial dans
linternationalisation de celle-ci.

159

MAILLAT D., KEBIR L, Learning rgion et Systmes territoriaux de production, Revue d'conomie
Rgionale et Urbaine, n3, 1999
160
VELTZ P., Des territoires pour apprendre et innover, Edition de l'Aube, 1994
161
COURAULT B.A., Les PMI choletaise et l'export. Une tude de cas, colloque "PME-PMI, dveloppement
international", Aix en Provence, 1993

183

Les PME face la mondialisation

4.2.3 Les technologies de linformation et de la communication au


service de la PME
Les technologies de linformation et de la communication ont plusieurs types de fonctions
dans les petites et moyennes entreprises.
Ces fonctions peuvent tre dordre :
Oprationnel, permettant la fabrication ou la vente un cot plus avantageux pour
lentreprise, mais aussi,
Social, les ressources humaines disposent de moyens plus importants et plus
efficaces pour communiquer, lorganisation peut galement tre avantage par cette
meilleure circulation de linformation
Communicatif, les TIC peuvent permettre lentreprise de mettre en avant son
efficacit et sa qualit, ainsi les fonctions des TIC seront de rassurer lenvironnement de
lentreprise mais aussi de se rassurer
Les TIC aujourdhui noffrent plus seulement des avantages prcis en terme de cots ou
encore de dveloppement de nouveaux canaux de distribution, en effet, la cyberactivit doit
tre apprhende de faon plus globale qui englobe les achats, les ventes mais aussi une
utilisation productive des TIC. En France, les PME accusent un retard de productivit par
rapport leurs voisines, les TIC peinant se dvelopper et la matrise de linformation se
voyant diminue. Internet est un support essentiel afin de dvelopper la ractivit des petites
structures. En sexcluant des rseaux, les entreprises pourraient tre amenes, dans
lavenir, se contenter de marchs locaux plus rduits.
Quelques exemples doutils lIntranet 162 :
L'Intranet permet d'optimiser la circulation des informations. Les principaux services pour les
utilisateurs sont:
la gestion de la circulation des documents et du travail associ
le partage des donnes de l'entreprise
la disponibilit et l'change de documents
le partage des nouvelles et des agendas

162

L'Intranet est la partie scurise d'un rseau informatique (d'une entreprise ou d'une organisation) bas sur les
mmes technologies que l'Internet (protocoles de communication TCP/IP, serveurs, browsers, courrier
lectronique,...). Il est destin l'change et au partage d'informations entre des programmes et/ou des
utilisateurs connus et autoriss. L'Intranet est gnralement connect au rseau Internet pour permettre la
communication avec le monde extrieur.

184

Les PME face la mondialisation


le courrier lectronique
le travail de groupe
L'Intranet peut tre connect l'Internet afin de permettre aux utilisateurs d'Internet
d'accder aux informations de l'entreprise (exemple : consultation des news) et aux
utilisateurs de l'Intranet d'accder au rseau Internet. Un systme de protection coupe-feu et
de filtrage des informations (firewall) doit tre prvu pour protger le rseau Intranet des
agressions extrieures.
TIC et commerce lectronique
Selon Eurostat 163 , le rythme de croissance de lutilisation du commerce lectronique dans les
entreprises sest maintenu dans les pays du Nord. Aussi, le pourcentage dentreprises qui
achtent par voie lectronique a, dans certains cas, pratiquement doubl. Dans les pays du
nord de lEurope, 45% des entreprises font des achats en ligne contre seulement 10% dans
les pays du Sud. Le dveloppement du commerce lectronique nest donc pas uniforme
gographiquement, il ne lest pas non plus en terme dactivit puisque le pourcentage
dentreprises qui achtent en ligne est deux fois suprieur au pourcentage dentreprises qui
vendent par voie lectronique. Il apparat comme trs complexe dappliquer des schmas
dentreprises commercialement viables, par ailleurs, le nombre de socits participant la
vente en ligne a diminu entre 2001 et 2002. La vente en ligne est un mode de distribution
singulier qui demande une organisation complexe et qui ne correspond pas tous les types
de business. Lachat en ligne est, cependant, toujours avantageux et offre des possibilits
intressantes pour toutes les PME.

TIC et B to B
Dans le domaine des transactions inter-entreprises, lmergence des places de march joue
un rle de plus en plus important pour les PME. Les marchs lectroniques mettent en
contact plusieurs acheteurs et plusieurs vendeurs/ fournisseurs. Le nombre dentreprises
utilisant ces marchs en ligne est de plus en plus consquent. Ainsi, en 2002, 5% 164 des
entreprises europennes des pays du Nord auraient utilis ces marchs et plus de 3%
envisageaient galement de les rutiliser en 2003. Certains secteurs sont beaucoup plus
dynamiques que dautres, en effet, lindustrie chimique, les quipements de transport, et les
services lis aux TIC voient une utilisation marque de ces places de march.

163
164

Etude Eurostat, Le commerce lectronique, 2001-2002


Etude eBusiness w@tch, Les marchs lectroniques, 2002-2003

185

Les PME face la mondialisation


Synthse des apports du quatrime chapitre

Les conclusions, tires des rsultats de lenqute ENSR, bien que imprcises, peuvent tout
de mme apporter quelques indications de dpart. Aussi, les insuffisances les plus
problmatiques,

concernant

une

extension

potentielle

linternational,

sont :

le

dveloppement des qualifications de la main doeuvre, lquipement en TIC, la planification


stratgique et laccs ou lappartenance des rseaux. Ainsi, les comptences cls
manquantes sont linnovation, la matrise de linformation, lexpertise et la participation des
rseaux. Au cours des chapitres un et deux, ces domaines se sont rvls tre essentiels
la prennisation de lentreprise, tout particulirement au niveau de lexpertise et des moyens
de communications efficaces. Or, ce sont les facteurs que les PME paraissent le moins
matriser.

Le modle conomtrique utilis est appropri aux recherches portant sur des variables
mixtes, savoir, qualitatives mais aussi quantitatives, Il convient cependant de rappeler
lexistence de limites. Les variables exploites reprennent lensemble de celles communes
la littrature conomtrique sur les PME et leur internationalisation de mme que celles
issues de lenqute ENSR ainsi que des deux enqutes ralises auprs de lchantillon.
Les variables utilises font donc partie des dterminants du niveau dinternationalisation des
PME. Elles nont aucune interdpendance, il sagit, pour la plupart, de variables qualitatives,
les seules variables quantitatives sont totalement indpendantes les unes des autres. Les
rsultats

du

modle

rvlent

cinq

facteurs

capitaux

agissant

sur

le

niveau

dinternationalisation de la PME, il sagit de lorganisation interne spcifique


linternationalisation, louverture de la PME linformation, le dynamisme, louverture
linternational et la pratique dune langue trangre du dirigeant et enfin le niveau
technologique lev de lentreprise. En agissant sur ces facteurs, la PME peut donc
fortement favoriser son processus dinternationalisation. La diversit des PME tant leve
et le secteur jouant souvent un rle moteur concernant son volution, le modle a t
exploit en ralisant une diffrenciation sectorielle. Contre toute attente, les facteurs
rsultants nont pas t modifis. En effet, ils restent des facteurs moteurs de
linternationalisation tout secteur confondu. Cependant leur ordre dimportance change selon
les secteurs dactivits observs. Par exemple, le secteur informatique est fortement
consommateur de savoir-faire et de technologie.

Les avances proposes par ces rsultats peuvent tre exploites afin de procder des
ajustements des politiques daides aux PME. La flexibilit, la forte capacit de mobilisation
en terme de ressources humaines, la proximit avec la clientle et le soutien potentiel du

186

Les PME face la mondialisation


milieu internationalisant sont autant de forces de la PME mobilisables afin doptimiser les
facteurs moteurs de linternationalisation. En tant intgrs au mode de rflexion stratgique
de lentreprise, ces facteurs peuvent optimiser son internationalisation. Aussi, les chapitres
suivants proposent-ils les modalits dexploitation des rsultats du test conomtrique par le
biais de prescriptions stratgiques.

187

Les PME face la mondialisation


Conclusion : Difficults et chances de la PME dans la mondialisation
Les PME ont un dfi important relever face la mondialisation et aux multinationales. Il est
vital aujourdhui dadapter son entreprise non pas un environnement rgional et ferm mais

un

environnement

ouvert

et

international.

Celui-ci

prsente

donc

diffrentes

caractristiques complexes et changeantes lextrme. La mondialisation a contraint les


PME sadapter des marchs plus vastes, porteurs de nombreuses opportunits, mais
aussi de multiples dangers. Louverture des marchs offre des dbouchs plus nombreux,
cette possibilit est essentielle, notamment pour les PME dont la cible est fortement
restreinte. Les marchs nationaux taient parfois insuffisants lentreprise pour envisager un
dveloppement, elle a maintenant cette possibilit grce linternationalisation de son
activit.

Cependant, le march global nest pas dnu de risques, en effet, en se mondialisant, les
entreprises ont durci la comptition mondiale et lont rendue plus mouvante. La concentration
des activits dans certains secteurs a condamn un grand nombre de PME, devenues
insuffisamment comptitives face des gants tirant un maximum de profit des opportunits
offertes par la mondialisation (main duvre moins coteuse, rglementations plus libres)
Les grandes entreprises disposent en effet davantages inexistants chez la PME tels quune
main duvre plus spcialise, mieux forme et une capacit de financement
suprieurement importante. Mais la PME nest pas dnue de tout moyen de dfense, en
effet, elle dispose datouts cls pour la prennisation de ses activits et la russite de son
internationalisation ; sa flexibilit, la mobilisation de son personnel et ses rseaux efficaces
sont autant de forces qui lui confrent des perspectives, non ngligeables, au sein des
marchs mondiaux.

Les enjeux sont de taille : aujourdhui, le secteur priv dans l'Union Europenne se compose
de 20 millions d'entreprises, dont 99% sont des PME. Ce chiffre est modrer concernant
les Etats-Unis et le Japon, cependant, limportance de la place quoccupent ces acteurs au
sein de lconomie mondiale est incontestablement prpondrante. La constance de cette
position dpend de la capacit des petites entreprises sinternationaliser, cette stratgie
tant dans la plupart des secteurs, primordiale au maintien de lactivit et son
dveloppement. Que les raisons soient commerciales, technologiques, financires ou
stratgiques, linternationalisation se rvle bien souvent tre une option fort potentiel de
dveloppement. Certaines entreprises ngligent encore cette vidence et dautres ne
parviennent pas surmonter les obstacles ou barrires qui bloquent les accs aux marchs
mondiaux.

188

Les PME face la mondialisation


Les sources de difficults dinternationalisation des PME sont, en effet, multiples, cest en
faisant face des obstacles dordre culturel, informationnel, administratif ou encore
concernant la communication ou lvaluation des partenaires potentiels que lentreprise
gagnera sa place linternational. La PME doit tre ouverte toutes les opportunits, le
milieu internationalisant peut ici jouer un rle majeur en incitant lentreprise imiter ses
voisines dans leurs dmarches daccs aux marchs mondiaux. Les aides accords par
la France ou encore par lEurope sont galement un soutien important dans les premires
dmarches de linternationalisation, elles sont dordre financier ou organisationnel et offre
la PME la possibilit de sallier un partenaire bien inform. Cette information vitale qui
nourrit lentreprise afin de lui donner lnergie ncessaire sa survie et son
dveloppement est aussi accessible par le biais des nouvelles technologies. Ces TIC ont
subi un long cheminement avant daccder la petite entreprise, elles sont toujours
aujourdhui problmatiques et non optimales dans le cadre de leur utilisation, mais les PME
poursuivent leurs progrs en intgrant toujours mieux ces technologies leur stratgie.

La position de la PME face la mondialisation est nettement favorise par lintgration de


ces TIC au fonctionnement de lentreprise et son organisation, linformation tant la base
de la dcision stratgique. Par ailleurs, afin de disposer dun systme de dcision optimal, la
PME doit avoir dtermin une stratgie lavance. Si celle-ci reste floue, il sera impossible
au dcideur doptimiser ses choix. Ainsi il est essentiel pour la prennit de lentreprise de
dterminer avec exactitude ses objectifs stratgiques. La planification stratgique est une
dmarche permanente qui a pour objectif la prparation de lavenir de lentreprise. Si celle-ci
est nglige, lavenir de la PME peut sen trouver fortement compromis. Afin dclaircir la
mthodologie utilise dans cette seconde partie, le tableau suivant prsente les diffrentes
tapes suivies en parallle des tudes chiffres et de lanalyse des donnes.

Lenqute de lENSR a apport des informations prcieuses en terme de perception des


chefs dentreprises par rapport au phnomne de mondialisation. Un trop grand nombre
dentre eux (60%) continue dignorer lenvironnement international dans lequel voluent les
entreprises aujourdhui. Ils prennent un risque important, quelques secteurs dactivits sont
toujours abrits, cependant, pour combien de temps encore ? Une prise de conscience doit
avoir lieu, elle est de lhistoire ancienne dans les grandes entreprises, elle doit devenir
rcurrente dans les PME.

189

Les PME face la mondialisation


Comptences cls

Actions entreprendre

Forces de la PME

Faiblesses de la PME

Solutions mettre en oeuvre

- Obtention de subventions accordes afin


Moyens financiers limits (faible CAet
Grande crativit des PME, polyvalence des
de soutenir linnovation des PME *
capital limit) concernant la mise en place
Innovation dans les process et la production employs, communication plus fluide
Innover
- Participation des rseauxde PME
dun service de recherche et dveloppement
travers lentreprise
mondiauxqui permettent le partage de
de pointe
linnovation
- Equiper la PME en matriel informatique,
faire appel auxsubventions nationales et
- Problme financier concernant
linvestissement physique et en formation europennes proposes concernant les
TIC*
- Accrotre la formation permanente des
Structure de petite taille, circulation rapide
employs par le biais de formations en TIC
Acquisition doutils informatiques et de des informations, installation rapide des
dispenses par les organismes de
Matrise de lInformation logiciels de gestion de linformation ; infrastructures en TIC (peu dordinateurs et
soutiens auxPME*
- Main
duvre qualifi en
- Main duvre
insuffisamment
de connections Internet) et formation rapide insuffisamment qualifie en
formation du personnel
- Mettre en place une dmarche de
nouvelles
technologies
(problme de la
nouvelles
technologies
du personnel (peu de personnes)
knowledge management, faire prendre
faible(problmes
attractivit de lade
PMElaetfaible
du personnel
conscience lensemble de la firme de
attractivit de la PME et du
en petit
nombre)
personnel
en petit
nombre)
limportance de linformation
- Consultation par les dirigeants des revues
spcialises dans les PME de manire
rgulire
- Ncessiter de sinclure dans des rseaux
- Problme financier concernant
composs de PME complmentaires qui
Personnel motiv et runi autour dun projet
compenseront les manques dexpertises
linvestissement en formation
Formation du personnel de lentreprise ;
commun (contacts rguliers entre employs
Acquisition de nouveaux
dans certains domaines
embauche dexperts dans les domaines
- Main duvre
- Main
insuffisamment
duvre qualifi en
et avec les dirigeants, proximit
savoir-faire/ expertise
insuffisamment qualifie en
cls de lentreprise
expertise
de production, organisation, - Faire appel auxorganismes dEtat afin de
expertise de production,
hirarchique et polyvalence des postes)
runir des connaissances expertes
commercialisation
(problme de la faible
organisation,
commercialisation (problme
concernant diffrents domaines*
attractivit
de la PME et du personnel en
de la faible attractivit de la
petitnombre)
PME et du personnel en
- Le dirigeant de la PME doit sintgrer dans
petit nombre)
Intgrer lentreprise auxrseauxde PME
des rseauxmondiauxde PME afin de
PME ouverte sur son environnement (riche
Participation des
mondiales, participer auxactions de ces
dvelopper des contacts utiles la
en contacts directs et rguliers avec les Culture dentreprise dirige vers le local
rseaux, entretenir des relations rgulires
Rseaux
prospection dans dautres pays
clients et les partenaires)
avec les rseaux
- Consulter la presse spcialise dans les
PME rgulirement
Flexibilit (petite organisation modulable)

Accrotre la comptitivit

Rationaliser les cots, optimiser les


approvisionnements

Rapidit (structure lgre)

Capacit
sinternationaliser

Mettre en place une dmarche de


planification stratgique, rendre les
dcisions pro-actives

190

Qualifications limites en terme de


management stratgique et
dinternationalisation des entreprises
(formations juridique, langues
trangres)

- Consulter les organismes nationauxet


europens, exploiter leurs services de
soutien au dveloppement international des
PME*

Les PME face la mondialisation


La premire partie de thse a ainsi rvl les enjeux de la mondialisation pour les PME en
mme

temps

que

la

ncessit

absolue

dune

rflexion

sur

les

possibilits

dinternationalisation de chaque entreprise. Aussi, lors de cette seconde partie, loutil


indispensable que constitue linternationalisation a fait lobjet dune tude approfondie.
Lenqute de lENSR a rvl une importance capitale de la planification stratgique, des
comptences du personnel, des ressources financires, des moyens de communications et
enfin du niveau technologique. Ces rsultats ont servi damorce une rflexion plus pousse
sur les facteurs moteurs de linternationalisation des PME. A laide de lobservation de
conclusions rcentes dans la littrature sur les PME (issus de travaux tels que ceux de
Torres, Fourcade), et de ltude des rsultats de deux enqutes tlphoniques, une
slection de 18 critres les plus influents sur linternationalisation des PME a t effectue.
Le modle variable qualitative a rvl cinq facteurs moteurs :

Lorganisation interne spcifique linternationalisation


Louverture linformation
Le degr douverture du dirigeant
Le dynamisme du dirigeant
Le niveau technologique

Il convient de souligner que lordre dimportance de ces facteurs varie en fonction du secteur
dactivit de lentreprise mme sils restent les principaux. Ainsi, tout secteur confondu, ces
cinq facteurs restent les plus influents sur le niveau dinternationalisation de lentreprise. Ces
rsultats prsentent quelques nuances en comparaison des acquis dans ce domaine. En
effet, on a longtemps considr que les moyens financiers prsentaient un frein rel au
dveloppement international des PME 165 , or, les rsultats du modle sont diffrents, le
critre

financier

ne

prsente

pas

de

corrlation

importante

avec

le

niveau

dinternationalisation de lentreprise. Les aides de lEtat, des Unions internationales et des


collectivits locales ou rgionales offrent bien souvent des soutiens financiers aux PME. Ne
serait-il pas plus efficace de proposer des aides agissant directement sur les facteurs cls de
linternationalisation ?
A la lumire de ces rsultats, il serait intressant de procder aux dductions prescriptives
qui pourraient sappliquer aux PME. La troisime partie de thse prsente donc les moyens
stratgiques des entreprises face la mondialisation.

165

Lenqute ENSR prsente galement ce type de constat

191

Stratgie des PME et mondialisation

TROISIEME PARTIE: Possibilits


stratgiques des PME dans le cadre
de la mondialisation

192

Stratgie des PME et mondialisation


Les outils adapts aux PME sont nombreux, en effet, la grande diversit de ces acteurs
ncessite des solutions varies afin dtre adaptes. A la lumire des conclusions de la
seconde partie de thse, quelques outils se rvlent cependant plus utiles que dautres dans
la recherche dun meilleur positionnement de la PME au sein de la mondialisation. La
stratgie correspond un ensemble de tches fonctionnelles mais aussi oprationnelles en
interrelations, ayant pour fonction la prennisation ou le progrs de lentreprise. Ces taches
sont prvues par un plan stratgique qui permet de conserver de la cohrence et de
coordonner les diverses actions. La dcision stratgique est une dcision qui remet en
cause les relations entre la firme et le milieu environnant 166 , elle engage donc lentreprise
dans une direction, qui, long terme, devrait lui tre bnfique. Aussi, il sagit dun
processus complexe qui impacte toutes les fonctions de lentreprise et qui doit tre labor
partir des caractristiques dtailles de la firme, ce processus correspond au management
stratgique. Plusieurs phases progressives sont tudier, tout dabord lanalyse de la
position de lentreprise. Elle permet de faire le point sur la position de lentreprise par rapport
au processus dinternationalisation ainsi que sur les pressions dues au march mondial dans
lequel elle se trouve. Cest en tablissant un diagnostic stratgique prcis que lentreprise
pourra se constituer une base solide pour sa dcision stratgique. 167 Louverture
linformation, lorganisation spcifique, le dynamisme et louverture du dirigeant tant des
facteurs moteurs de linternationalisation 168 , il convient de les contrler par le biais du
diagnostic interne. Le diagnostic externe permettant dvaluer le degr dexposition de la
PME quant aux marchs mondiaux.
De nombreux outils sont des guides efficaces quant la ralisation de ce diagnostic, parmi
eux, la grille de diagnostic de lcole de Harvard qui prvoit une tude externe faisant tat
des opportunits et des menaces, une tude interne ayant pour rle la dtermination des
forces mais aussi des faiblesses de lentreprise et enfin un listing des principaux objectifs
suivre. La concurrence, qui dispose dune place essentielle dans la stratgie de lentreprise,
est analyse de faon plus dtaille dans une mthode propose par Ansoff. Cette mthode
permet damorcer la rflexion stratgique faiblement prsente dans les PME 169 . Par ailleurs,
lanalyse interne est complter, par une tude de portefeuille. En effet, cette dernire
permet de faire le point sur le niveau technologique de lentreprise, facteurs dterminant de
linternationalisation 170 . Diffrents modles sont ainsi exploitables tels que celui de Mc
Kinsey avec la matrise de lvolution technologique. La premire partie de thse renseigne

166

ANSOFF I., Stratgie du dveloppement de lentreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1968


KOENIG G., JOFFRE P, Stratgie d'entreprise. Antimanuel, Editions Gestion-Economica, 1994
168
Consulter les rsultats du modle variables qualitatives de la seconde partie de thse, chapitre 4
169
Conclusion du chapitre 4
170
Consulter les rsultats du modle variables qualitatives de la seconde partie de thse, chapitre 4
167

193

Stratgie des PME et mondialisation


sur le degr de complexit de la mondialisation et ses diffrentes dimensions, aussi, le
diagnostic doit-il galement gagner en prcision.
Ce diagnostic est vital la PME et vient complter la base de la stratgie. Une fois ce
diagnostic effectu, la stratgie de lentreprise peut tre dtermine. Dans le cadre de la
mondialisation, les PME doivent de plus en plus se lancer dans une internationalisation, les
difficults sont nombreuses et la stratgie est la cl de la russite de la PME long terme.
A lissue de ce diagnostic, lentreprise devra trancher en faveur dune stratgie. Certaines
semblent plus adaptes aux PME que dautres, parmi elles, on compte la stratgie de
diffrenciation, par linnovation, la PME se place sur un segment de march diffrent ; la
spcialisation qui a pour objectif une dfinition prcise de sa vocation de manire avoir une
position dexpert et enfin le recentrage sur le business-core qui vise abandonner toute
activit secondaire et se concentrer sur le cur de mtier de la PME. Ces stratgies
permettent lentreprise dchapper la logique de comptition par les cots exacerbe par
le phnomne de mondialisation. La coopration comptitive qui, par le biais dalliances
avec dautres PME, permet de former un ensemble renforc, offre une possibilit de diviser
les cots et par consquent damliorer la position de la PME dans ce domaine. Les
stratgies partenariales sont, en effet, une opportunit importante pour les PME dans le
cadre de leur internationalisation. Les formes partenariales sont par ailleurs diversifies, la
PME peut se tourner vers lalliance de prservation (en vue dune amlioration de son niveau
technologique), lalliance de symbiose (afin damliorer laccs linformation ou des
comptences nouvelles), lalliance de transition (orient vers loptimisation de lorganisation
spcifique linternationalisation), ou encore les rseaux.
La PME a cependant rarement une dmarche stratgique o la pense prcde laction, car
dans la petite entreprise, cest souvent lexprience ou laction qui dirige la pense. Ainsi, les
dcisions deviennent le fruit de lapprentissage et suivent delles-mmes, de faon
inconsciente une forme de stratgie. Il est important de se poser la question concernant les
stratgies dintention ou encore dadquation et de dfinir la meilleure solution pour
lentreprise.
Nous suivrons donc au cours de cette troisime partie la logique suivante :

Etude du diagnostic stratgique puis,


Choix dinternationalisation stratgique adapts aux PME.

194

Stratgie des PME et mondialisation

Chapitre 5
Lanalyse de la position stratgique de la
PME

195

Stratgie des PME et mondialisation


Lanalyse de la position stratgique nest pas toujours une dmarche aise, les modifications
permanentes subies par lentreprise et par son environnement rendent ce diagnostic parfois
compliqu. Cette analyse a pour objectif de prendre une photo de lentreprise et de son
contexte, cette photo devra permettre, aprs observation, de fixer la voie dcisionnelle
suivre par les dirigeants 171 . Afin doptimiser les chances de la PME quant son intgration
la mondialisation, il convient, avant toute dcision stratgique, de dfinir avec prcision sa
position. Lors de ltude de la mondialisation de la premire partie, le niveau lev
dexpertise, la capacit forte dinnovation, le besoin croissant en matire de communication
et enfin, lacclration de la comptition par les cots, ont t rvls comme des
consquences directes et majeures de la mondialisation sur les PME. Une partie de ces
rsultats se retrouvent par ailleurs, au sein des avances proposes dans la seconde partie.
En effet, parmi les facteurs moteurs de linternationalisation des PME se trouvent :
lexistence dune organisation spcifique linternational (li au niveau dexpertise de la
PME), mais aussi, louverture linformation (qui rappelle les besoins en communication) et
enfin, le niveau technologique lev (en rfrence linnovation). Le dernier facteur,
favorable au processus dinternationalisation, mis en vidence, renvoie au dynamisme et
louverture du dirigeant. Au cours de lanalyse de la position stratgique, chacun de ces
critres devra tre apprci. Le diagnostic fait tat de lorganisation de lentreprise dans le
contexte ventuel de linternationalisation, du niveau douverture de la firme linformation,
et enfin, des caractristiques du dirigeant. Lanalyse de portefeuille offre la possibilit de
prendre en considration le facteur technologique et ltat comptitif de la PME. Enfin,
lapproche dAnsoff, envisage un cheminement afin damorcer la rflexion stratgique de
lentreprise. Afin de mener ces travaux bien, il est indispensable de disposer dun plan
prcis des diffrentes fonctions analyser tant en interne quen externe. La mthodologie
propose dans le dveloppement suivant concerne une dmarche de diagnostic axe sur
linternationalisation. Cependant dautres outils plus gnralistes peuvent tre enrichissants,
Learned, Christensen, Guth et Andrews 172 ont dvelopp dans leur trait un cadre
danalyse : SWOT (strengths, weaknesse, opportunities, threats) reliant les forces et
faiblesses de lentreprises aux opportunits et menaces de lenvironnement. Afin de combler
le manque de formulation stratgique de ce modle, les PME, bien que sceptiques des
modles danalyse jugs parfois comme trop thoriques, auraient tout gagner en exploitant
ce type doutils, avec le recul quil convient davoir, afin de grer de faon plus transparente
et plus rationnelle leur stratgie, car bien quissus de la thorie, ces modles ont le grand
avantage de rendre la vision de lentreprise plus assimilable dans son ensemble au dcideur.

171
172

Se rfrer lannexe 34, exemple de Diagnostic de la compagnie Air Reise


LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH, Business Policy, text and cases, Homewood, Irwin, 1965

196

Stratgie des PME et mondialisation

55..11 LLee ddiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnaattiioonnaall


Cette grille prend en compte les capacits et les ressources de lentreprise, les opportunits
et menaces rsidant dans lenvironnement et les systmes de valeurs et aspirations
professionnelles des dirigeants 173 . Nous pouvons schmatiser ce type danalyse de la faon
suivante :

Type danalyse du diagnostic

Forces/ Faiblesse

Entreprise
Dcideurs

Valeurs/ Aspirations

Environnement

Opportunits/ Menaces

Dcisions et
actions

Par ce cheminement, lentreprise se remet en question et lors de lobservation de son


environnement, elle cherche les opportunits qui seraient susceptibles de correspondre
ses capacits et ses forces. Cet environnement peut tre schmatis de la faon suivante :
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
- organisation de la profession
- barrires lentre

ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL
- nombre, taille et force des industriels
dans la vie de lentreprise
- intensit capitalistique

E
ENVIRONNEMENT COMMERCIAL
ET LES MARCHES
- segmentation
- place et rle des circuits de distribution
- mode dorganisation des marchs

ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
- nombre et taille des concurrents
- comportement des entreprises
concurrentes
- ligne des produits concurrents et leurs
performances respectives

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
- diffusion des progrs technologiques
- multiplicit des inventions
- conomies dchelle

ENVIRONNEMENT SOCIAL
- comptences humaines ncessaires
dans ce type de mtier
- degr de syndicalisation

173

Consulter, en guise dillustration, le diagnostic stratgique la PME AIR Reise

197

Stratgie des PME et mondialisation


Si les adquations entre les opportunits et les forces de la firme sont consquentes, la
stratgie de lentreprise ne ncessite alors pas de modifications. En revanche, si les
adquations sont inexistantes, la stratgie sera alors repenser. Le diagnostic permet donc
dvaluer les capacits de lentreprise correspondre son environnement.

5.1.1

Diagnostic externe

Quest ce que le diagnostic externe ?

Ce diagnostic prend en compte lenvironnement direct et indirect de lentreprise. Cest au


sein de cet environnement quil sera indispensable de dterminer quels sont les risques ou
encore les opportunits pour lentreprise. Il sagit de mettre en vidence les facteurs externes
lentreprise, qui jouent un rle dans le fonctionnement de la firme et qui peuvent soit
amliorer son tat soit le dtriorer. En tant consciente de la situation externe tant au
niveau de son pays que de son secteur, lentreprise se protge de tout effet de surprise et
soffre la possibilit dune action anticipative en harmonie avec ces contraintes lies
lenvironnement.

Lentreprise et son environnement indirect

Environnement
Culturel
Environnement
lgislatif

Environnement
cologique
Entreprise

Environnement
conomique

Environnement
technologique

198

Stratgie des PME et mondialisation


L'environnement indirect de lentreprise en dtail
Lgislatif et politique

Culturelle

Ecologique

-impts et taxes

-valeurs

-Air, eau, sols

-rglementation sur la
concurrence

-mentalits

-Restriction en
matire de
traitement des
dchets

-traditions
-Subventions accordes
aux entreprises
-lgislation sociale et du
travail

-Rationalisation de
l'utilisation de
lnergie

Technologique

-Nouvelles
inventions et
innovations
technologiques
-Nouveaux
procds et
mthodes de
fabrication

Economique

-Climat et
conjoncture
conomique
(inflation, stabilit
de la monnaie,
taux de change)
-balance des
paiements

-utilisation des TIC -march du travail


-Barrires l'importation et
l'exportation

-Rationalisation de
l'exploitation des
mines

-prescriptions et normes
techniques

-Matriels de
fabrication
avancs

-cots et
disponibilits des
nergies

-indices et

-politique conomique

disponibilits des
matires
premires

-stabilit politique

Le diagnostic externe requiert un grand nombre dinformations, parfois complexes, mais


relativement accessibles. Cest une tude fastidieuse quil est important de simplifier au
maximum dans son rsultat final afin de ne pas noyer les informations essentielles dans la
masse de donnes. Dans chaque environnement de lentreprise, les opportunits et les
menaces seront tudies. Cette tude de lenvironnement indirect doit tre complte par
une analyse prcise de lenvironnement direct afin de rapprocher chaque opportunit des
forces de lentreprise et dviter les menaces en corrigeant les faiblesses de la firme.

5.1.2

Diagnostic interne
Dcideurs
Valeurs/ Objectifs
Potentiel de la
PME
Forces / Faiblesses

Choix
stratgiques

Environnement
mondial
Opportunits /
Menaces

199

Choix
oprationnels

Stratgie des PME et mondialisation


Le diagnostic dinternationalisation de la PME est une tche qui ncessite de limpartialit
afin dobtenir des rsultats objectifs et rels, base solide aux dcisions venir. Il est par
consquent fortement dconseill au dirigeant de la PME de procder lui-mme ce type de
bilan. Une entreprise sous traitante de consultant (o parfois mme un stagiaire) peut tre
plus adapt.
Dcideurs : Valeurs et Objectifs
Une tude CEDEFOP datant de 2002 concernant lanalyse de lvolution des besoins en
qualifications des PME europennes a abouti des conclusions soulignant limportance de
ltat

desprit

de

lentrepreneur

dans

le

cadre

de

lapplication

de

stratgie

dinternationalisation des PME. En effet, la personnalit, lexprience ou encore bien dautres


facteurs personnels des propritaires des petites firmes sont des facteurs essentiels la
russite de lentreprise. Lengagement personnel de mme que la tnacit du dirigeant ont
galement une grande influence sur le succs ou lchec des stratgies amorces par
lentreprise. Par ailleurs, linfluence de lexprience du dirigeant concernant la vitesse de
pntration des marchs trangers est capitale 174 . Il apparatrait galement que les cadres
dirigeants disposants dune exprience ltranger seraient plus souvent prsents dans des
PME exportatrices que dans des PME activit exclusivement locale.
Dans son diagnostic dinternationalisation, la PME doit donc tre emmene se poser les
questions suivantes 175 :

Le dirigeant a-t-il une exprience ltranger ?


Parle t-il des langues trangres ?
A-t-il lesprit dlargir son entreprise lextrieur du territoire
national ?
Linternationalisation est-elle une priorit pour le dirigeant ?
La vision est-elle plutt axe sur la rentabilit long terme ou court
terme ?
A-t-il des contacts dans des pays trangers ?
Lindpendance de la PME est-elle primordiale o les partenariats
peuvent-ils tre envisags ?
Quels sont les objectifs long terme du dirigeant ?
Potentiel dinternationalisation de la PME : Forces/ Faiblesses
Cest en exploitant au mieux ses forces et en corrigeant ses faiblesses que la PME
parviendra russir son internationalisation. Pour cela elle doit tre consciente de ces
dernires afin dadopter les actions optimales, un diagnostic est donc ncessaire.
174
175

Etude germano-anglaise mene en 2001 par Brgel, Fier et Murray concernant les start-ups HT Europenne
Consulter lments dtaills du diagnostic externe dinternationalisation en annexe 35

200

Stratgie des PME et mondialisation


Les objectifs gnraux

Les objectifs de lentreprise sont dterminants quant lorientation stratgique internationale


de celle-ci. Ils sont arrts par les dirigeants de lentreprise clairs par les conseils des
responsables de chacune des fonctions. Il est donc important de souligner le degr de
subjectivit des dcisions concernant les objectifs, en effet chaque conseiller aura une part
dintrt dans tel ou tel objectif et soutiendra donc un point de vue qui ne joue pas
uniquement en faveur de la firme. Ce phnomne est limite dans les PME o lquipe
dcisionnaire est fortement rduite voir attribue une seule et unique personne qui est
souvent le dirigeant et parfois mme le seul actionnaire de lentreprise. Dans ces conditions,
les objectifs sont rellement tourns vers une amlioration des rsultats de la firme et un
dveloppement de ses activits. Le cadre de la PME accrot galement les chances dune
application des objectifs dtermins sur le long terme et non dun abandon progressif de
ceux-ci comme il est souvent le cas lorsque les dcideurs sont multiples et ont des intrts
diffrencis. La formulation des objectifs doit relever dune dmarche rationnelle base sur
les rsultats du diagnostic et non pas des impressions des dirigeants. Ces objectifs sont
essentiels, notamment concernant la motivation du personnel qui se trouve impliqu dans un
projet commun lensemble de la firme.

La dtermination des objectifs sorganise autour de trois axes principaux :


Le ou les mtiers sur lesquels lentreprise veut se spcialiser
Les finalits de la firme
Le niveau de performance minimum atteindre

Le mtier sur lequel lentreprise veut se spcialiser

Toute entreprise doit dfinir de faon claire et prcise sa raison dtre, dune part son mtier
mais aussi les diffrents services rendus ses clients. Ainsi, selon sa cible, lentreprise
adaptera son activit afin de contenter au mieux sa clientle. Prenons lexemple des toursoprateurs qui ont pour mtier central lorganisation de voyages. Ces entreprises procdent
de plus en plus une intgration verticale de leurs activits en offrant diffrents types de
clientle des services trs varis tels que l`htellerie ou encore le transport arien. En
largissant les mtiers et comptences de lentreprise, on accrot sa flexibilit et par
consquent, sa capacit sadapter un environnement changeant et dcouvrir les futurs
crneaux porteurs de dveloppement. Il peut tre fatal une firme de ne pas largir son
mtier, en effet, en cas de dclin du march unique sur lequel elle est prsente, lactivit de

201

Stratgie des PME et mondialisation


lentreprise sera alors condamne dcliner. De nombreuses firmes ont suivi ce type de
dveloppement. Lentreprise Majorette, qui disposait dune place importante sur le march
du jouet a perdu sa position, ses lacunes en terme de diversification et de suivi des grandes
tendances du march du jouet lui ayant t fatales. Cest grce une adaptation
permanente que lentreprise pourra fructifier sur le long terme, Wilkinson, dont le mtier de
base tait la fabrication dpes, sest adapt avec succs son environnement en
changeant non pas son mtier de base mais les applications qui en dcoulaient. Aujourdhui
cette entreprise est toujours experte en instruments tranchants mais dont la finalit est le
rasage. Son mtier a par ailleurs subi quelques diversifications par le biais de la production
de produits tels que la mousse raser ou encore les crmes aprs rasage.

Les finalits de la firme

Lentreprise a pour finalit conomique loptimisation de son profit, cependant, les valeurs
personnelles et ambitions des dirigeants peuvent influencer cette finalit qui ne sera ds lors
plus uniquement axe sur le profit mais aussi sur les aspirations personnelles telles que :
Souhait damlioration des conditions de travail des employs
Dans les PME familiales, dsir de prserver le patrimoine
Souhait de retirer le plus rapidement possible des liquidits
Dsir dindpendance financire
Cette finalit est galement soumise linfluence des aspirations du personnel, des
traditions de la firme et de son organisation. La culture, lhistoire et les technologies utilises
jouent galement un rle important dans le dveloppement des finalits. Lentreprise subit de
manire constante les pressions de son environnement qui doivent tre prises en compte
dans ltablissement de ses finalits.

Le niveau de performance atteindre long terme

Aprs avoir dtermin ces lments, les niveaux de performance concernant le long terme
seront alors dtermins en tablissant des objectifs quantitatifs atteindre dans le cadre de
linternationalisation : le taux de rentabilit des capitaux, le taux de croissance ltranger ou
encore les parts de marchs mondiales feront lobjet de prvisions puis de contrles.

Potentiel de lenvironnement : Opportunits/ Menaces


Cest au sein de cet environnement quil sera indispensable de dterminer quels sont les
risques ou encore les opportunits pour lentreprise. Il sagit de mettre en vidence les

202

Stratgie des PME et mondialisation


facteurs externes lentreprise qui jouent un rle dans le fonctionnement de cette dernire et
qui peuvent soit amliorer son tat soit le dtriorer. En tant consciente de la situation
externe au niveau de son secteur dans le monde, lentreprise se protge de tout effet de
surprise et soffre la possibilit dune action anticipatrice en harmonie avec ces contraintes
lies lenvironnement globalis.
Afin dtudier la demande mais aussi loffre, il convient de dlimiter quelques zones
gographiques o les habitudes de consommation et les offres sont plutt homognes, la
PME peut aussi concentrer son analyse sur les pays qui lintresseraient en terme de future
implantation gographique.

Demande
Taille de la demande mondiale
Rpartition par zones gographiques
Ecart entre les grandes zones mondiales ou les pays concernant la nature de la
demande, le type dacheteurs, le consommateur final et le besoin
Diffrence entre les lieux de consommations dun pays lautre
Variation du pouvoir de ngociation des clients
Le march mondial prsente t-il une fragmentation importante o est-il plutt
homogne ?
Existe-t-il des niches exploitables par la PME ?
Etude des variations du cycle de vie des produits selon les diffrentes zones
gographiques.
Analyse des produits substituables o encore complmentaires prsents sur le march
mondial.
Analyse des grandes tendances des gots, volutions et changements.

Offre
Concurrence mondiale du secteur : Nombre : taille moyenne des concurrents, dominants,
FCS, volution de la concurrence et degr de concentration.
Evolution technologique et innovation : rapidit de changements, cycle de vie des
technologies sur le march mondial, cycle de mutation des processus de production.

Partenaires
Cots de revient : possibilit de dlocaliser la main duvre afin de diminuer les cots et de
disposer de personnel plus comptent, possibilit dacqurir des matires premires moins
chres par limportation.

203

Stratgie des PME et mondialisation


Barrires lentre : Masse critique ncessaire sur les marchs trangers, importance des
conomies dchelle.
Intervention de lEtat : importance des droits de douanes, degr de difficult du transport,
nombre de brevets et normes.
Groupes de pression mondiaux dans la branche : rle de ces groupes
Aides dispenses par lEtat et les diffrentes zones conomiques mondiales.

On sappliquera, finalement, trouver les synergies qui peuvent tre tablies entre les
opportunits de lenvironnement et les forces de lentreprise. Si les objectifs chiffrs ne sont
pas atteints, il sera alors vital de procder un remaniement en terme de stratgie.

55..11 LLaannaallyyssee ddee ppoorrtteeffeeuuiillllee


Les annes 1970 ont t les tmoins dune diversification massive des entreprises dans tous
les secteurs. A lpoque, les firmes cherchaient toutes obtenir une taille toujours plus
dmesure, la slogan de lpoque tant big is beautiful. A la suite de ces diversifications
multiples, les entreprises ont connu un besoin important de rationaliser leur portefeuille
dactivit. Pour amliorer la gestion des portefeuilles dactivits, des modles ont ts
dvelopps par divers cabinets, ceux-ci sappuient tous sur les cycles de vies des diffrentes
activits prsentes dans lentreprise, les buts majeurs de ces modles tant de parvenir un
quilibre entre les activits naissantes et celles dclinantes qui dgageraient un maximum
de profitabilit. Aussi lapprciation de ces situations globales se fait laide de matrices
telles que celle du BCG 176 , les analyses de concurrence multicritres sont galement
exploitables dans la mme optique (Mc Kinsey, D. Little, PIMS) Les matrices technologiques
apportent une vision du degr de conditionnement de lentreprise par rapport aux
technologies quelle utilise.

5.1.1 Le bilan technologique


Les technologies sont un facteur essentiel en terme de dcision stratgique, ainsi, de
nombreux modles placent le facteur technique au centre de la stratgie des entreprises 177 .
Lentreprise par le biais de linnovation va se maintenir sur son march et aura la possibilit
damliorer sa position concurrentielle ou de la dtriorer. Lamlioration peut passer par

176

Boston Consulting Group, Perspectives sur la stratgie de lentreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1970
Consulter en annexe 36, Le Bonsa technologique, ou lintgration du facteur technologique dans lentreprise
(modle Japonais)
177

204

Stratgie des PME et mondialisation


une conomie en terme de cots grce une production et une organisation optimise ou
encore par une stratgie de diffrenciation permise par le biais dun progrs technique dans
les spcificits du produit. Afin de dterminer la position stratgique travers la technologie,
il convient de raliser un diagnostic technologique qui dterminera la position relle de
lentreprise puis de procder une prvision des volutions technologiques.
Diagnostique technologique 178 :
Il convient de dterminer quelles sont les technologies utilises par lentreprise, quelles
places elles occupent et de quelle nature est la dpendance de la firme par rapport ses
technologies, bien entendu, il est essentiel de replacer ce diagnostic dans lenvironnement
concurrentiel de lentreprise et de comparer la situation des diffrentes firmes. A lissue de
cette phase, des procds et mthodes pourront tre dfinis afin de mieux positionner
lentreprise par rapport ses concurrents et daccrotre sa capacit technologique. Ce
diagnostic se doit dtre exhaustif et pour cela il devra prendre en considration les
technologies internes lentreprises (inclues dans les chanes de production ou dans les
procdures de travail) mais aussi les technologies externes qui participent pourtant la vie
de la firme (utilises par les fournisseurs, les clients ou les partenaires) Les technologies
matrises seront rpertories ainsi que leur utilisation. Les lacunes devront tre listes et
analyses afin dtre combles. Chaque technologie prsente des avantages distincts, il est
donc important de dfinir quel est lapport de chacune delles lentreprise, est-il dordre
conomique (baisse des cots) ou encore stratgique (diffrenciation) ?

Les diffrentes technologies en terme de comptitivit

Technologies
de base

Technologies
cls

Technologies
embryonnaires

Technologies
mergentes

Source : Arthur D. Little

Les technologies de base sont matrises par lensemble des entreprises et ne sont plus un
facteur cl de succs. Les technologies cls permettent de procder une diffrenciation 179
178

Consulter en annexe 37 un exemple de matrice des technologies applique une entreprise

205

Stratgie des PME et mondialisation


de lentreprise et donc de disposer dune valeur supplmentaire par rapport ses
concurrents. La technologie mergente a un potentiel, elle sera peut-tre la source des
facteurs cls de succs dans le futur. La technologie embryonnaire en est encore au stade
de la recherche, elle est risque dans la mesure ou la firme doit beaucoup investir sans pour
autant avoir un rsultat garanti. Chaque technologie joue un rle dans lenvironnement
concurrentiel de lentreprise et il est essentiel de dterminer ce rle afin de connatre le
degr dimportance dune technologie pour la prennisation de lentreprise. Le Standford
Research Institute (SRI) a ainsi dvelopp une approche plaant sur une matrice limpact
des technologies sur la concurrence mais aussi le degr de matrise des technologies par la
firme observe 180 . Cette matrice de portefeuille des technologies permet lentreprise de
positionner les divers lments qui composent son patrimoine technologique. Ce diagnostic
sinscrit dans la dmarche globale danalyse stratgique fortement oriente sur les
spcificits technologiques.
Prvision des volutions futures 181
Afin de dterminer les volutions technologiques ncessaires lentreprise, il est
indispensable de connatre les transformations des technologies long terme. Le processus
dvolution est une courbe en S, la difficult pour le diagnostic est de dterminer o en est la
technologie et comment vont voluer les techniques de substitution.
Cette reprsentation 182 insiste sur les caractristiques de matrise de lvolution
technologique ; on constate que celle-ci se fait par rupture ou par transition dune
technologie vers une autre (de A vers A puis de A vers A). Lentreprise doit choisir le bon
moment pour basculer de A vers A, cette gestion du temps et la pertinence du moment pour
initier le changement feront de lentreprise la gagnante stratgique de son march. Aussi,
selon Foster 183 , dix caractristiques annoncent le vieillissement dune technologie 184 .

179

Consulter la typologie des diffrenciations en annexe 38


TASSEL J., La mthode SRI danalyse stratgique, Futuribles, 72, dc. 1983
181
Consulter les matrices daide au choix technologique en annexe 39
182
Consulter reprsentation graphique en page suivante
183
FOSTER, La prvision de lvolution technologique dans la stratgie de lentreprise, Problmes conomique,
n1784, p 13-17, 1982
184
Des petits concurrents arrivent sur le march avec de nouvelles technologies. Les concurrents entrent sur le
march avec des technologies totalement diffrentes. Les parts de march des domaines spcialiss tendent
diminuer, les procds sont amliors alors que les produits ne subissent plus de transformations, le sentiment
des dirigeants dun ralentissement dactivit dans les services recherche et dveloppement, le climat de travail
dans les services RD se dgrade, les services R et D prennent du retard sur leurs calendriers, la crativit nest
plus aussi prsente quauparavant, le budget consacr aux projets de R et D fluctuent alors que les rsultats
obtenus sont toujours les mmes, les cadres sont remplacs en R et D mais aucune amlioration ne se fait sentir.
180

206

Stratgie des PME et mondialisation


Matrise de lvolution technologique
Performance
Limite de la
technologie A
Limite de la technologie
A

Dbut
de
leffort
de
dveloppement pour initier le
changement de A vers A

Dbut de leffort de dveloppement pour initier le


changement de A en A

Dbut de leffort de dveloppement pour A

Source : FOSTER, Mc KINSEY

Technologie A
Technologie A
Technologie A

Effort de recherche

185

5.1.2 Comptitivit de la PME


Programme PIMS
Ce programme a t mis en place par la Gnral Electric en 1975 et est gr par le Strategic
Planning Institute. Une analyse stratgique est ralise sur des critres oprationnels mais
aussi fonctionnels, une banque de donnes a t cre et regroupe plus de trois mille
activits stratgiques. Par le biais de lobservation de cette banque de donnes, les
chercheurs du SPI ont mis en vidence le fait que 30% des critres expliquent 70% des
variations de rentabilit.

Les principaux critres mis en vidences portent sur lintensit

capitalistique, la productivit du travail, le taux de croissance de lactivit, la qualit des


produits et la part de march relative. Les participants au programme ont galement accs
la banque de donnes ce qui leur procure un avantage en terme dinformation. Les
observations requises par ce programme peuvent tre exploites de la manire suivante afin
de procder lanalyse concurrentielle :

185

FOSTER , MC KINSEY, Linnovation- Avantage lattaquant, Interdition, Paris, 1986

207

Stratgie des PME et mondialisation


Programme PIMS : analyse stratgique
ROI

ROI

T.C du
march
PDM

CA du march en N- CA du march en (N- 1)


Taux de croissance du march du DAS=
(CA du march en N-1)
PDM de la firme
PDM=
PDM des trois plus gros concurrents 1/ 3

Source : Philippe Le

186

Matrice ADL
Arthur D. Little est une socit de conseil qui propose un modle danalyse de portefeuille
dactivits qui se prte de faon efficace aux analyses des PME. Les principaux facteurs
influant sur la position concurrentielle sont les suivants : facteurs de commercialisation ;
facteurs dapprovisionnement ; facteurs de production. Les forces de lentreprise sont
analyses en fonction des facteurs cls de succs du march. A lissue de cette analyse, la
position de la firme sera dtermine parmi les possibilits suivantes :
Dominante : Cette position indique que lentreprise a la capacit de contrler le
comportement de ses concurrents dans le domaine de la stratgie et de la performance et
bnficie dun large panel de stratgies envisageables.
Forte : La firme peut choisir chacune des stratgies sans encourir de danger sur le long
terme.
Favorable : Les stratgies sont limites aux atouts favorables de lentreprise, la position
comptitive pourra sans encombre tre maintenue long terme.
Dfendable : Les activits doivent tre continues, le niveau de performance est suffisant
mais la position nest pas assure sur le long terme.

186

Philippe Le, Management Stratgique, Grenoble Ecole de Management, 2002

208

Stratgie des PME et mondialisation


Marginale : Lactivit de lentreprise prsente des faiblesses majeures et bien que ntant
pas en danger court terme elle na aucune chance de survivre long terme, elle doit donc
subir des amliorations.
Le degr dintrt dun secteur dpend de la phase dans la quelle il se trouve, la question
sera alors de dterminer o se situe lactivit dans son cycle de vie (dmarrage, croissance,
maturit ou dclin) 187 par le croisement de la maturit du secteur et de la position
concurrentielle. 188 Les conseils stratgiques sont vagues et les possibilits multiples, les
aires ne sont, par ailleurs, pas dlimites de manire identique dans toutes les
reprsentations. Ce modle laisse donc plus de place que les autres la rflexion des
dirigeants et au libre arbitre quant aux dcisions. Quatre orientations fondamentales
ressortent

cependant

du

modle :

le

dveloppement

naturel,

qui

demande

des

investissements importants, o la position concurrentielle est bonne et o lon trouve les


activits davenir ; le dveloppement slectif, o la position concurrentielle est assez
moyenne, il est ncessaire de trouver des niches afin de spcialiser lentreprise vers ses
crneaux les plus porteurs ; La rorientation, o la firme prsente une position
concurrentielle marginale, il est alors important de rorienter lactivit afin de la sauver et
enfin labandon, ou une position faible en terme de comptitivit est observe dans des
secteurs risques levs en plein dmarrage. La difficult majeure concernant cette matrice
est rencontre lors de la dtermination de la phase de dveloppement du secteur, lvolution
ntant que rarement rgulire, la prcision est parfois impossible atteindre et les rsultats
ne seront alors que trs approximatifs.

Mc Kinsey
La mthode McKinsey 189 est dans la mme logique que les modles prcdents, sa mise en
place se droule en trois tapes :

1) Segmentation

Durant cette tape, les DAS sont dfinis, chacun reprsentera un terrain concurrentiel pour
lentreprise. Les DAS correspondent diffrents facteurs cls de succs dont la firme devra
se doter afin dtre comptitive. Alors que la matrice BCG ne prend en compte que les cots,
187

Consulter la grille des indicateurs de dtermination de la maturit dun secteur en annexe 40


Consulter la matrice dtaille en annexe 41
189
Gnral Electric a engag, en 1968, un cabinet de conseil nomm McKinsey qui a mis au point une mthode
afin de rorganiser la planification stratgique de lentreprise. Gnral Electrique poursuivait cette poque une
triple diversification de son activit allant des gros moteurs davions au gros ordinateurs mais aussi aux centrales
nuclaires. La mthode a t par la suite popularise et applique un grand nombre dentreprises.
188

209

Stratgie des PME et mondialisation


la matrice ADL met en interrelations plusieurs facteurs de comptitivit. Chaque DAS pourra
donc tre compos de plusieurs entreprises gagnantes. La mthode Mc Kinsey correspond
plutt des activits de type homogne ou fortement semblables faisant appel des
matires premires identiques ou encore des clients similaires Lorsque lactivit
analyser a t choisie, on dtermine :
Ltendue gographique de lactivit (rgionale, nationale, internationale)
Les utilisations finales et critres dachats
Son positionnement dans le processus qui stend de lamont vers laval
Les relations entre lactivit de la firme et les autres activits de la filire
(optimisation des fournisseurs, de la distribution )
La gamme des biens et services, la qualit, le degr de technologie et le
marketing
Lorsque ces lments sont clarifis, une segmentation de la demande est ralise. Cette
dernire est base sur les diffrentes utilisations possibles des produits ou services, la
rpartition du degr dinfluence entre les utilisateurs finaux et les clients directs
Les facteurs-cls mis en vidence participeront la dfinition de domaines dactivits
stratgiques, ou encore densembles homognes de biens et/ou de services de lentreprise
destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lequel une
combinaison de facteurs de succs a t mise jour. 190

2) Positionnement concurrentiel de lentreprise sur le segment


Le positionnement stratgique de lentreprise est ralis en trois tapes :
Les segments stratgiques sont valus en fonction de lintrt quils peuvent
reprsenter pour lentreprise. Cette valuation doit prendre en compte les objectifs de
lentreprise ainsi que ses finalits, des critres dapprciation seront fixs puis hirarchiss.
(Rentabilit, possibilit dinternationalisation, risques, croissance)

190

GERVAIS M., Stratgie dentreprise, Economica, Paris, 2003

210

Stratgie des PME et mondialisation


Dterminants de lattrait dun secteur et des forces comptitives dun DAS
Facteurs

Attrait de lindustrie

Forces comptitives

Taille du march et des


principaux segments
Taux de croissance
Clients captifs
Sensibilit au prix, au service

PDM globales et sur les diffrents


segments
Croissance annuelle de lentreprise
Capacit dinfluence sur le march
Part de clients captifs

Facteurs
concurrentiels

Types de concurrents
Degr de concentration
Forme dintgration

Degr de vulnrabilit
Niveau dintgration

Facteurs
financiers et
conomiques

Rentabilit, marges,
conomies dchelle,
barrires lentre et la
sortie
Taux demploi des capacits

Performances financires
Taux demploi des capacits

Tendances sociales
Environnement lgal
Syndicalisation

Flexibilit de lentreprise
Pouvoir de ngociation
Agressivit de lentreprise

Facteurs de
march

Facteurs sociopolitiques

Source : Philippe Le, Management Stratgique, Grenoble, Ecole de Management, 2002

Pour chaque segment les atouts de lentreprise doivent tre dtermins le plus
prcisment possible. Les facteurs cls de succs de chaque domaine dactivit stratgique
seront rapprochs des forces et faiblesses de la firme. Pour chaque facteur seront tudis
les forces de lentreprise pouvant correspondre.
Une grille est ralise et les segments de lentreprise y sont positionns. 191 La grille
ABC est la plus courante, deux critres y sont reprsents, lintrt que prsente le segment
pour lentreprise et les atouts de la firme sur ce segment. Trois zones ressortent de cette
valuation. La zone A correspond des segments fortement attractifs pour lentreprise et
sont proches de ses domaines de comptence. Le segment C ne prsente aucune
attractivit pour la firme et est de plus fortement loign de ses comptences. Entre ces
deux extrmes se trouve le segment B qui lui est plus mitig dans la mesure o une seule
des caractristique est remplie : soit une bonne attractivit et des atouts faibles de la firme,
soit une attractivit faible mais des comptences de lentreprise proche du segment.
3) Dfinition de la stratgie
Trois stratgies ressortent de cette grille danalyse 192 . La zone A correspond une action
offensive qui implique un investissement financier important de la part de lentreprise. De
nombreux risques doivent tre pris, lentreprise recherche un accroissement agressif des
PDM, les prix vont pour cela tre revus la baisse et le volume dactivits la hausse. La R

191
192

Consulter annexe 42, Exemple de grille ABC pour une PME


Consulter annexe pour plus de dtails concernant les possibilits stratgiques

211

Stratgie des PME et mondialisation


et D devra tre fortement encourage et des programmes de formation et dembauche
seront indispensables. La zone B renvoie une stratgie plus dfensive, linvestissement se
fera donc dune manire slective et les marges de profit devront tre accrues. Cette
stratgie implique une limitation des risques, une protection des PDM par la stabilisation des
prix et la spcialisation des produits, une conomie sur les cots fixes et un blocage des
embauches. La zone C implique un dsinvestissement o les activits devront tre
abandonnes terme. Les risques sont viter et la rentabilit doit tre rhabilite par le
biais notamment dallgement des cots fixes. Les prix subiront une augmentation et il sera
ncessaire dliminer les produits faible marge, lembauche sera bloque et des
programmes de reconversion de personnel devront tre organiss. Les segments ne sont
pas dlimits de manire stricte et peuvent tre amens ,subir des modifications issues de
lapprciation des dirigeants. De plus une mme activit peut tre amene changer de
segment, par exemple celles du groupe B peuvent passer dans le groupe A si elles font
lobjet dun investissement important de la part de la firme.
La matrice de McKinsey fait preuve dune flexibilit intressante en terme de dcision
stratgique. Les variables prises en compte sont plus nombreuses que dans les modles vus
prcdemment ce qui donne une vision plus objective de la situation dans laquelle se trouve
la firme. Le qualitatif lemporte sur le quantitatif et le modle nen est que plus dynamique. La
firme est ainsi mieux value de mme que le march. Ce modle a pourtant ses limites
dans la mesure o une seule entreprise est tudie en dtail, or le cadre concurrentiel
compte de nombreux acteurs en interaction. Lintroduction de critres qualitatifs est
galement double tranchant. En effet, la possibilit de subjectivit est plus grande lors de
lanalyse et si celle-ci est trop forte, lanalyse sera base sur des bases fausses. Il est donc
essentiel lors de ltude de lentreprise de faire appel des personnes externes qui seront
moins influences et qui auront une objectivit plus solide.

55..22 LLee

ddvveellooppppeem
meenntt

ssttrraattggiiqquuee

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llaa

P
ME
E ::
PM

llaapppprroocchhee ddA
Annssooffff
Ansoff 193 propose un modle de dveloppement de la stratgie plus avanc, il ne sarrte
plus au diagnostic mais va jusqu la proposition de stratgies-types correspondant une
situation donne. Le modle dvelopp par ANSOFF 194 date de la fin des annes 1960 et

193

ANSOFF, Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, California Management Review,
1975
194
Prsentation du modle dAnsoff en annexe 43

212

Stratgie des PME et mondialisation


place lentreprise dans un contexte de croissance conomique, aussi, deux possibilits
stratgiques sont envisages, dune part lexpansion et dautre part la diversification.

5.3.1 Axes de dveloppement


Ces axes sont dtermins partir du couple produit/ march. Lentreprise a donc soit la
possibilit de se concentrer sur ses produits et son march, soit la possibilit de se diversifier
en terme de commercialisation ou de produit. Le tableau suivant donne des indications
concernant les couples march/ produit et leur correspondance des vecteurs possibles de
dveloppement.
Vecteurs de croissance de lentreprise
MARCHES

ACTUEL

NOUVEAUX

ACTUEL

Pntration de
march ou
expansion

Conqute de
nouveaux marchs

NOUVEAUX

Conception de
nouveaux produits

Diversification de
lactivit

PRODUITS

Source : Ansoff

195

Analyse des axes de dveloppement :


La pntration de march
La pntration de march vise limiter lentreprise des domaines quelle connat et les
matriser parfaitement. La gamme de produits est fortement concentre afin dutiliser toutes
les ressources financires et de fabrication la production dun unique produit. La production
dans ce produit est donc trs importante et de ce fait, lentreprise bnficie dun effet
dexprience plus important, dune meilleure productivit mais aussi dconomies dchelle et
donc de cots amoindris. Par une spcialisation importante, lentreprise peut accrotre ses
parts de march de manire consquente ; de plus, la gestion administrative et
organisationnelle se voit fortement simplifie. Linconvnient majeur de ce type de stratgie
est laccroissement du risque. En cas de crise grave du secteur ou du march, lentreprise
peut tre victime

de pertes majeures pouvant aller jusqu' sa disparition. Sa force de

ngociation est galement diminue dans la mesure o elle a une taille critique rduite et ne
dispose pas de ses propres rseaux de distribution.

195

ANSOFF I., Stratgie du dveloppement de lentreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1971

213

Stratgie des PME et mondialisation


La conqute de nouveaux marchs
Cette stratgie correspond une volont de lentreprise daccrotre sa cible commerciale en
cherchant un nouveau type de client ou en saisissant lopportunit dagrandir son secteur
commercial ltranger, lobjectif tant daugmenter les ventes et par la mme occasion la
production ce qui devrait avoir pour effet labaissement du cot unitaire de production.
Lextension de march a souvent pour effet de rduire la gamme de la firme, qui doit
produire plus et se livre donc une standardisation de ses produits. De plus, de par cette
stratgie, la firme accrot ses parts de march, elle se protge ainsi de ses concurrents.
Cependant, cette stratgie est trs coteuse et rclame un investissement consquent ce
qui a pour effet danantir le profit dans le court terme.
La diversification
Cette stratgie vise se lancer sur de nouveaux marchs avec de nouveaux produits.
Lentreprise accrot donc sa gamme de produits et sadresse une nouvelle clientle. Ainsi,
les frais de conception sont amortis par des produits plus nombreux, la force de ngociation
de lentreprise est accrue dans la mesure o elle offre des produits complmentaires ou
permettant de satisfaire une clientle largie. Les risques sont rpartis entre plusieurs
produits et si lun dentre eux venait traverser une crise, les autres pourraient compenser la
perte dactivit engendre par les alas des marchs. Cependant, la diversification provoque
une augmentation de la complexit en terme de management, dorganisation, de gestion et
de comptence.
La croissance verticale de lentreprise ou encore sa diversification peut se faire vers laval ou
vers lamont. La croissance vers laval a pour objectif le rapprochement de la firme en
direction de ses clients. Cette stratgie prsente de nombreux avantages, notamment en
terme de commercialisation, la firme est alors plus rceptive aux besoins de ses clients et
acquiert un savoir faire clientle qui lui permet de tourner sa production en direction de ses
consommateurs. Cependant, lintgration aval ncessite de nombreux investissements et
surtout de nouveaux savoir-faire jusqualors absents dans lentreprise. La croissance vers
lamont est essentiellement ralise dans les cas de difficults dapprovisionnement de la
firme. Cette stratgie est une grande consommatrice de ressources financires, des capitaux
importants doivent tre investis afin de raliser le travail de ses anciens fournisseurs. Une
double difficult financire se prsente lentreprise dans la mesure o elle ne dispose plus
du crdit autrefois accord par ses fournisseurs : son cycle dexploitation se raccourcit.

La diversification technologique ou conception de nouveaux produits


Lintroduction dune nouvelle technique dans lentreprise consiste amliorer les produits en
les transformant par le biais de lutilisation de nouvelles technologies. Les produits raliss

214

Stratgie des PME et mondialisation


peuvent mieux rpondre aux besoins des clients et de ce fait, participer accrotre les parts
de march de lentreprise. Cependant, lvolution des produits doit tre gre dans
lentreprise, des rsistances peuvent percer au sein des employs et il est important de
consacrer des moyens financiers consquents lintroduction de la nouvelle technique dans
lensemble de la firme. Bien souvent cette stratgie aboutit la cration dune entit distincte
de la firme qui va exploiter cette nouvelle technique de faon indpendante au reste de
lorganisation.

5.3.2 Analyse concurrentielle


Cette analyse a pour objectif la transformation des informations relatives au fonctionnement
interne de la firme en donnes chiffres. Ces chiffres seront alors compars avec les chiffres
des objectifs, les carts entre ces deux bases de donnes constitueront les carts
stratgiques. Ces carts seront mesurs en anticipant les rsultats de la firme si aucune
modification oprationnelle ou fonctionnelle ntait apporte. En thorie, les objectifs
devraient tous tre considrs au cours de cette dmarche, cependant le rsultat financier
est lindicateur central. Il sera utilis pour apprcier lcart entre les buts et les rsultats.
Ecart stratgique total :
composition
Chiffre daffaires

Objectifs rviss

Ecarts amliorer par


une nouvelle stratgie
Prvisions rectifies

Ecart
stratgique
total

Ecarts amoindrir par


la stratgie actuelle
Projection de rfrence
Annes
Source : ANSOFF

196

196

ANSOFF I., Stratgie du dveloppement de lentreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1971

215

Stratgie des PME et mondialisation

5.3.3 Choix stratgiques


Ansoff suggre cinq options possibles :
En cas de dclin des activits, procder une diversification totale de lactivit de
lentreprise en se retirant des industries o elle tait prsente et en rinvestissant les
liquidits obtenues dans un autre secteur.
En cas de ralentissement, conserver la mme activit tout en utilisant toutes les
ressources disponibles pour la diversification.
Si un lger ralentissement est constat dans lactivit de la firme mais quaucune
opportunit rellement intressante ne se prsente en terme de diversification, alors la
stratgie sera de poursuivre lexpansion tout en utilisant partiellement les ressources
excdentaires pour la diversification.
En

cas

de

perspectives

importantes

en

terme

de

diversification,

diminuer

progressivement la part des ressources consacres lexpansion et augmenter de faon


synchronise celles consacres la diversification.
Si les informations sont insuffisantes et ne permettent pas une dcision sre,
poursuivre lexpansion et rester attentif aux opportunits pouvant se prsenter.
Le modle dAnsoff reprsente un outil danalyse performant pour les PME, en effet leur
petite structure et leur faible degr de complexit, rendent cette dmarche efficace quant aux
dcisions stratgiques. Cependant, une nuance est apporter quant lefficacit du modle,
en effet, Ansoff part du principe que lenvironnement suit une croissance rgulire dnue de
toute rupture, ce qui est absolument loppos de la ralit de presque toutes les industries.
De plus, seul le critre de rentabilit est tudi, ce qui est loin de correspondre lensemble
de la firme (critres sociaux, cologiques)

216

Stratgie des PME et mondialisation


Synthse des apports du cinquime chapitre

Le diagnostic est indispensable la formation dune base solide en vue de la dcision


stratgique. Les forces et faiblesses de lorganisation de la PME, confronte la
mondialisation, sont observes et ses insuffisances sont alors dvoiles. Le degr
douverture linformation est galement apprci. Le troisime pilier de ce diagnostic
concerne le dirigeant de la PME. Son dynamisme ainsi que son ouverture linternational
doivent, en effet, faire lobjet dune tude approfondie dans la mesure o ces critres font
partie des facteurs essentiels linternationalisation. Lanalyse interne a ainsi une position
dterminante dans la mesure o elle va valuer la capacit de la firme faire face son
environnement mondialis. Cest ltape la plus importante du diagnostic. Lanalyse externe,
doit donner des informations quant ltat du march de la PME, sa comptitivit et ses
crneaux inexploits. Elle permet de connatre le degr dinternationalisation du secteur et
de ce fait, le degr de ncessit dassimilation de linternationalisation par la PME. Le bilan
technologique est la dernire tape vitale de ce diagnostic, elle doit faire tat du niveau de
matrise technologique et de la rapidit dassimilation des innovations par la PME.
A la lumire des constatations issues du diagnostic, la PME va pouvoir amorcer sa rflexion
stratgique. Le tableau des vecteurs de croissance de lentreprise, propos par Ansoff, offre
un point de dpart assez abordable. En effet, sa simplicit et son approche de diffrents
types de stratgies permettent la PME dentamer une rflexion efficace et complte.
A la lumire des rsultats obtenus lors de lobservation dtaille de la PME et de son
environnement, la rflexion stratgique peut alors commencer.

217

Stratgie des PME et mondialisation

Chapitre 6
Les stratgies de soutien
dinternationalisation adaptes aux PME

218

Stratgie des PME et mondialisation


Dans un contexte de mondialisation accrue de lconomie, linternationalisation de lactivit
de la PME reprsente de plus en plus une garantie de prennisation de lentreprise. Il est
cependant difficile pour celle-ci de trouver la bonne stratgie afin de russir cette dmarche
prilleuse et inconnue. De nombreux modles permettent de prciser les diffrentes
possibilits et de dterminer les plus indiques selon les cas. Ces outils donnent
lopportunit dorienter la rflexion et la dmarche du ou des dirigeants de la PME. Aussi, la
diversit des solutions proposes dans ce chapitre est importante, il en est par ailleurs de
mme pour la nature des PME, ces dernires ayant des problmatiques trs htrognes.
La prise de dcision stratgique comporte de nombreux risques pour lentreprise et tout
particulirement pour la PME qui dispose de ressources plutt limites. Partant de ce
constat, la stratgie doit donc tenir une place importante au sein de lentreprise, ce qui nest
malheureusement, pas assez souvent le cas dans les PME. Ainsi, lorsque la stratgie est
dtermine de manire vague et insuffisante, la firme encourt un risque denlisement dans la
voie mdiane. En effet, lentreprise qui napplique pas de stratgie est sans volont daller
vers une direction bien dfinie, elle se retrouve sans vritable avantage concurrentiel sur le
segment ou le secteur considr, est domine par les cots, et les entits ayant clairement
labor leur stratgie, la qualit de ses produits ou prestations nest pas la hauteur de ceux
ou celles ayant choisi explicitement leur voie. Au cours de ce chapitre, nous nous
intresserons trois stratgies gnriques (Porter): la diffrenciation qui vise obtenir un
avantage concurrentiel par la proposition de produits ou services forte valeur ajoute avec
une cible large et des volumes faibles ; la domination par les cots qui conoit lobtention de
lavantage concurrentiel par des produits faible cot, avec une cible largie et des marges
minimalistes ; la focalisation qui a pour objectif lobtention de lavantage par le biais dun
produit sur-mesure, la cible est restreinte, la chane de la valeur 197 doit tre parfaitement
adapte la demande du client. Parmi ces stratgies, celles de la domination par les cots
est inaccessible la PME dans la mesure o les investissements raliss doivent tre
importants et surtout cette stratgie ncessite lobtention dune masse critique de
rentabilisation qui nest pas atteinte par la PME. Les stratgies de diffrenciation et de
focalisation doivent permettrent dchapper la comptition par les cots, exacerbe par la
mondialisation. Le recentrage sur le business-core peut offrir la PME la possibilit
damliorer son niveau dexpertise ainsi que son organisation interne. Enfin, les diverses
cooprations comptitives possibles offrent lopportunit de dvelopper les qualifications du
dirigeant, le niveau technologique de lentreprise et enfin louverture linformation.

197

Pour plus de dtails sur la Chane de la Valeur, consulter partie la partie prcdente : 1.4 Le diagnostic de
Porter

219

Stratgie des PME et mondialisation

66..11 LLaa ddiiffffrreenncciiaattiioonn sseelloonn P


Poorrtteerr
Ds les annes 1960, Kotler crit sur la stratgie de diffrenciation et dsigne le produit
diffrenci comme un produit que les acheteurs considrent comme avantageusement
diffrent des autres 198 A travers ce raisonnement, cest sur le produit ou le service que se
construit la diffrenciation, et le client se trouve plac au cur des exigences stratgiques
de la firme. Selon une dfinition de Porter 199 , Une firme se diffrencie de ses concurrents
quand elle offre quelque chose dunique, qui dpasse la simple offre dun prix peu lev,
auquel les clients attachent de la valeur. La diffrenciation permet la firme de prlever un
surprix , de vendre une quantit plus grande de son produit un prix donn ou dobtenir
des avantages quivalents comme une plus grande fidlit des clients pendant les priodes
de rcession ou les creux saisonniers La diffrenciation vise donc dmarquer un produit
ou un service de lentreprise par rapport ses concurrents 200 . Afin daccrotre sa
spcialisation, lentreprise peut associer plusieurs dimensions telles que la qualit mais aussi
le service comme le fait Darty.
La logique de diffrenciation est lie la stratgie de lentreprise, en effet, lobjectif de celleci est lobtention dun avantage concurrentiel suprieur ses concurrents. Ohmae 201 lors de
ces diffrentes recherches, indique que les entreprises recherchant la diffrenciation sont
bien souvent tournes de manire excessive vers ses concurrents et de manire insuffisante
vers ses clients. Ainsi, en pleine poursuite des concurrents, la firme oublie que seul le client
pourra lui fournir les donnes et signaux ncessaires llaboration dune diffrenciation
efficace et optimale. La cl de russite de la diffrenciation rside en une analyse
permanente des attentes clients et des ressources mises en uvre afin de combler ces
dernires.
La position de la stratgie de diffrenciation au sein de lentreprise se situe en amont de la
dfinition du produit : Kotler indique que l acheteur choisit de sadresser lentreprise qui
lui dlivre la plus grande valeur 202 Il dfinit la valeur ajoute du client comme la diffrence
entre la valeur globale perue et le prix total , la valeur globale perue tant la somme de
toutes les valeurs pour le client et le prix total, les cots quil doit supporter (financier,
dplacement, psychologique) La diffrenciation stratgique doit donc commencer ds la

198

KOTLER, Marketing management, Publi-Union, 1973


PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986
200
Plus prcisment, cette stratgie consiste en la cration dun critre ressenti comme unique travers
lensemble du secteur. Cette dmarche peut recourir diffrentes techniques telles que la conception dune
image originale, une image de marque forte (Samsonite), une forme technologique, des services rendus aux
clients (Darty) ou encore un rseau de distributeur exceptionnel (Fnac).
201
OHMAE, Getting back to strategy, Harvard Business Review, nov-dc, 1988
202
KOTLER, DUBOIS, Marketing management, Publi-Union, 1992
199

220

Stratgie des PME et mondialisation


mise en uvre des ressources et en mme temps que les processus de cration de valeur.
Selon Porter, Les stratgies de diffrenciation qui russissent, rsultent dactions
coordonnes dans tous les compartiments de la firme et non du seul dpartement
commercial Elle doit donc concerner lensemble de lentreprise et tre dtermine ds
ltablissement des process suivre.
Les attraits de la stratgie de diffrenciation sont nombreux pour la PME. Elle permet une
fidlisation des clients qui procure un bouclier contre les produits de substitution ; les clients
sont conservs car ils ne peuvent trouver les mmes produits ailleurs, les nouveaux entrants
supportent des difficults supplmentaires lis lidentit forte du produit de la firme
implante ; les concurrents doivent lutter contre la fidlisation forte des clients de
lentreprise et enfin les fournisseurs sont tenus par les marges leves ralises par la firme.
Cette stratgie est oppose au principe de parts de march leves, elle a un cot lev en
matire de recherche, de communication ou de qualit.
Les risques impliqus par la stratgie de diffrenciation sont divers, en voici quelques-uns:
Limitation de la part dun nouvel entrant est toujours possible et comporterait des dangers
importants en ce qui concerne la perte de la clientle
La diffrence de prix fait partie de la stratgie de diffrenciation, cependant, si celle-ci tend
devenir trop importante, si les prix sont trop levs et que la diffrence offerte nest plus
suffisante pour justifier lcart financier, alors la firme perdra une partie de sa clientle. Les
exemples sont nombreux dans le secteur de llctro-mnager o les prix ont fortement
baiss avec larrive de marques japonaises sur le march, les marques europennes, bien
que diffrencies en terme de qualit ont perdu leurs parts de march, allant parfois mme
jusqu la disparition de lentreprise.
Cette stratgie est fortement axe demande client, si celle-ci tend changer et que la
firme ne dtecte pas ce changement de manire trs rapide, elle perdra alors tout intrt
pour les consommateurs.
Les principales conditions de russite dune stratgie de diffrenciation sont :
Loptimisation de la chane de la valeur, celle-ci doit tre parfaitement tourne vers la
demande client et prsenter une diffrenciation suffisante au regard des concurrents.
La communication avec les clients dans le but de leur faire reconnatre la valeur du
produit commercialis. Il est vital de dterminer les critres dapprciation des clients et
de communiquer sur ces critres.
La compatibilit des cots avec lefficacit de lorganisation (ni trop levs, ni sous
valus) Une stratgie de diffrenciation reprsente un investissement lourd puisquil
sagit dobtenir une position concurrentielle avantageuse sur le long terme. Certaines
mthodes de diffrenciation sont cependant plus coteuses que dautres et il est

221

Stratgie des PME et mondialisation


essentiel destimer ces cots avec exactitude avant de se lancer dans la stratgie
dtermine. Lentreprise doit tre capable de financer jusquau bout les processus
engags.
On peut dterminer ce cot en prenant en compte les cots suivants :

C ot de
lidentification de la
chane de la valeur
de lentreprise et du
client

C ot de
dveloppement de la
va
valeur retenue

C ot de
communication et
dentretien de la
valeur cre

Cot de la
diffrenciation

Le gain de la diffrenciation est difficilement valuable dans la mesure o il ncessite une


connaissance du mode de dcision des consommateurs dans un univers de produits
diffrencis o chacun a des gots diffrents mais aussi des revenus ingaux. Ltude des
gots des consommateurs prsente la difficult supplmentaire de porter sur des critres
qualitatifs, la firme doit donc dfinir si lexploitation de ces gots va apporter un plus. Afin
dclaircir cette interrogation, il est possible dobserver le modle de Hotelling 203 de
diffrenciation spatiale 204 . Celui-ci nous indique que lorsque la distance entre deux
concurrents est faible, alors la concurrence seffectuera sur les prix mais si cette mme
distance tend crotre, la concurrence sur les prix cessera dtre la seule grante du march
puisque le critre de la distance jouera un rle important. La mtaphore des commerants
est souvent voque : si dans une ville on trouve un picier de quartier, un supermarch en
proche banlieue et un hypermarch en grande banlieue, le critre de distance jouera et le
client ne prendra pas toujours le temps de parcourir la distance ncessaire pour acheter
moins cher. Si en revanche, ces trois commerces se situent proximit, alors seul le prix
dterminera le lieu dachat du client.

66..22 LLaa ffooccaalliissaattiioonn sseelloonn P


Poorrtteerr
Cette stratgie a t dcline en de nombreuses dfinitions, on la nomme galement
stratgie de concentration o encore de niche, ces dnominations convergent cependant
toutes vers une mme entit : le client 205 . La firme tente donc de se focaliser sur un groupe
de clients, un type de produit ou une zone gographique, et bnficie sur ce segment dune

203

HOTELLING, Stability in Competition, Economic Journal, 39, 1929


De nombreux modles de positionnement de lentreprise par rapport la demande (march de proximit,
dloignement) font rfrence Hoteling
205
La stratgie de focalisation consiste en une concentration de lensemble de lentreprise sur un groupe de
clients particuliers. Les produits et services seront concentrs sur un segment de la gamme.
204

222

Stratgie des PME et mondialisation


position imprenable en terme de cots, de diffrenciation des prestations ou encore de ces
deux facteurs runis.
Positionnement du client dans lorganisation focalise
Fonction administrative

Fonction
commerciale

Fonction
production

CLIENT
Fonction
ressources
humaines

Fonction
financire

Tandis que les stratgies de domination par les cots ou de diffrenciation visent le secteur
dans son ensemble, la stratgie de focalisation sorganise autour dune cible prcise
nomme niche laquelle, la firme mettra tout en action afin de rpondre de manire
optimale sa demande, la notion de trs bon service doit donc tre dveloppe au sein de
lentreprise. Les clients moins nombreux devront tre mieux servis et ce processus devrait
engager un minimum de ressources par rapport aux concurrents, qui tentent daccder au
march dans son ensemble.
La niche au cur des segments

Tondeuse gazon

1 Outillage professionnel :

Hors-bord
A Outillage dintrieur
B Outillage grands parcs et jardins
Motocyclette

A
Outillage
B

2 Outillage grand public


1

Moto neige

Ainsi,

la

march
ci-dessus :

firme

Vhicule de
dneigement

des

Honda dispose sur le


moteurs des segments
Tondeuse

Automobile

gazon,

motocyclette,

vhicule

de

dneigement,

automobile, moto-neige,

outillage et hors-bord. En divisant ces segments en sous-groupes homognes on obtient des


niches exploitables par lentreprise telles que loutillage grand public ou encore professionnel
celui-ci pouvant galement tre nouveau divis en outillage intrieur et outillage grands

223

Stratgie des PME et mondialisation


parcs et jardins. La socit peut alors choisir de se focaliser sur le segment outillage, destin
aux professionnels et uniquement adapt aux grands parcs et jardins. Le crneau
slectionn pour lexploitation doit tre suffisamment spcifique pour que loffre du march
en soit loigne et par voie de consquence inadapte. La spcialisation peut viser une
clientle aise, lexemple de la haute couture est souvent voqu ou son extrme inverse
une clientle moins fortune telle que les compagnies de voyages en autobus.
Lobjectif de la stratgie de focalisation de lactivit est enfin, soit de parvenir une stratgie
de diffrenciation avec des produits et services diffrents de ceux du march, soit de raliser
une stratgie de cots minimums par le biais dune consommation minime de ressources. Il
est galement possible pour la firme de suivre les deux objectifs prcdents.
Cette stratgie comporte cependant certains risques tels que :
Les concurrents peuvent, terme, intervenir dans la niche en segmentant le march
dune autre manire et interfrer avec les caractristiques slectionnes par la firme. Le
march tant dj fortement restreint, la concurrence ny est pas envisageable et larrive
dune nouvelle entreprise ciblant des caractristiques communes provoquerait une
dcroissance des ventes et mettrait en danger le devenir de lentreprise. La stratgie serait
alors revoir de manire rapide et lensemble de lentreprise serait alors transformer.
Les concurrents qui rpondent lensemble du march ayant des avantages en terme
de cots, la croissance de leur production pourrait engendrer une diminution de leurs cots
et par consquent de leurs prix qui deviendraient alors infrieurs ceux de lentreprise ou du
moins qui rendraient lcart entre les produits insuffisamment important pour que le client
accepte de payer un surplus.
Cette stratgie prsente un danger sur le long terme : de nombreuses entreprises
perdent de vue leur stratgie de dpart et, devant les premiers succs de lentreprise, se
lancent dans un largissement de lactivit. Elles perdent alors peu peu les avantages que
leur confrait la focalisation et dtriorent, de ce fait, leur russite.
Lentreprise compte sur une diffrence de ces produits afin de conserver ses parts de
march et den obtenir dautres. Si cette diffrence tend diminuer, la firme risque alors de
perdre sa spcificit ainsi que ses clients. Il est donc essentiel, lors de la mise en place de
cette stratgie, daccorder en permanence une attention particulire aux produits et services
et leur degr de diffrenciation.
Cette stratgie est cependant complexe et ncessite un arbitrage permanent entre la
rentabilit ncessaire et les parts de march de lentreprise. La focalisation rend la firme
vulnrable dans la mesure o elle est spcialise sur un seul et mme type de clientle, lors
des variations ou changements subis au cur de la niche, lentreprise en subira les
consquences sans pouvoir rpartir ses pertes sur dautres activits. Il est donc essentiel de

224

Stratgie des PME et mondialisation


conserver une ide de long terme lors du choix de la niche afin de limiter la prise de risque.
Au mme titre que la stratgie de spcialisation, la focalisation est difficile tenir sur une
priode longue, en effet, il apparat comme parfois peu naturel pour une entreprise de se
priver dune partie de la clientle du march et la tentation est, au contraire, de llargir afin
de toucher un nombre toujours plus grand de clients. La position est donc remise en cause
en permanence et doit rester contrle dans la stratgie de manire continue afin de ne pas
perdre cette avantage de cot ou encore de produit li la rponse des attentes de la niche.
Les grandes marques de haute couture ont parfois subi les revers de ces tendances, la
tentation tant grande pour ces firmes de se rapprocher du prt--porter afin daccrotre les
volumes des ventes et de bnficier de clients supplmentaires. Les grands couturiers ont
ainsi crs des lignes de vtements vendus en grandes quantits dans des magasins
ordinaires, cependant limage se voit ternie par ces activits et les consquences sont
parfois importantes en ce qui concerne lactivit de dpart. Aussi, lloignement est immdiat
lorsque les grandes marques commencent ressentir un prjudice, elles cessent toute
activit dans le prt--porter et se concentrent sur leur cible de base : le luxe.

66..33 LLee rreecceennttrraaggee ssuurr llee bbuussiinneessss ccoorree


De nombreuses entreprises ont suivi la tendance qui dictait llargissement des
comptences des firmes en terme de mtier, de produit mais aussi dactivit. Cet
largissement na pas toujours t fructueux, difficile grer, complexe et coteux, il a
parfois conduit ses protagonistes la faillite, y compris ceux qui semblaient, au
commencement, entirement bnficiaires. Une entreprise qui se diversifie prend de
nombreux risques, notamment en terme de comptence et dimage. Le recentrage est une
action mene par la firme qui vise abandonner les mtiers o elle ne dispose pas dune
expertise particulire ou suprieure ses concurrents. Lentreprise doit raisonner en terme
de savoir-faire. Les activits o son savoir-faire est infrieur reprsentent des cots
importants et ne peuvent tre optimises cause du manque dexprience de la firme. En se
recentrant sur son cur de mtier, la firme peut alors utiliser toutes ces ressources afin
doptimiser celui-ci et bnficier dun effet dexprience important.
Le mtier fait appel un savoir-faire, une efficacit, un apprentissage russi dans divers
procds, il ncessite des habilets un travail, non limit la simple rptition de tches
mcaniques, mais qui rclame une comprhension de la tche globale accomplir. Son
volution se ralise sur le long terme, le mtier est lme de lentreprise, le noyau qui
faonne progressivement la matire que sont les expriences, les connaissances, les
habilets et les talents de lorganisation. Un produit peut tre dfini au sens strict, dune

225

Stratgie des PME et mondialisation


classe de produits, dune utilisation ou encore dune branche industrielle, cependant, le
mtier fait rfrence un concept plus largi. On peut dfinir le mtier de lentreprise comme
lensemble des comptences quelle met en uvre et quelle combine afin de servir les
marchs. Le cycle de vie du mtier est beaucoup plus long que celui des produits. Par
ailleurs, un mme mtier peut donner naissance une quantit infinie de produits. Prenons
lexemple de llectronique : ce mtier a permis la cration de multiples produits tels que la
tlvision, la radio, le DVD etc. Si une activit prsente des facteurs spcifiques et ncessite
une stratgie particulire elle constitue un mtier. Chaque mtier se caractrise par des
offreurs, des demandeurs et des facteurs cls de succs identifiables. Ces facteurs cls de
succs ne sont optimaux que si la firme y consacre lensemble de ses ressources.

66..44 LLaa ccoooopprraattiioonn ccoom


mppttiittiivvee
6.4.1

Les stratgies relationnelles

Stratgor 206 , dpartement stratgique de lcole dHEC, a dtermin une typologie


synthtique des stratgies relationnelles des entreprises, ce tableau a lavantage de
prsenter les intervenants mais aussi les types de stratgies qui leur conviennent.
Dfinition des stratgies relationnelles
La relation
privilgie
porte sur :
est noue
avec :

La stratgie de
march

La stratgie
technologique

La stratgie
financire

La stratgie
sociale

Etat

Concurrents
Clients/
fournisseurs
Groupes de
pression
Source : Stratgor

Protection nationale

Club des fournisseurs de lEtat

Entente

Stratgies politico technologiques

Alliance

Stratgies politico syndicales

Six catgories sont reconnues comme tant les plus souvent observes :
206

ANASTASSOPOULOS, BLANC, NIOCHE, RAMANANTSOA, Pour une nouvelle politique dentreprise,


Paris, PUF, 1985 (STRATEGOR)

226

Stratgie des PME et mondialisation


La protection nationale consiste en un tablissement de mesures de lEtat qui
protgent le march domestique des concurrents extrieurs.
Lentente, concerne plusieurs firmes qui concluent un accord afin de
rglementer ou supprimer la concurrence.
Lalliance, coopration entre firmes portant sur une technologie, un march
les firmes restent en concurrence
La club des fournisseurs de lEtat : rpartition des commandes de lEtat entre
un petit nombre dentreprises
Les stratgies politico-technologiques : les firmes sont spcialises et
reoivent des subventions pour la R et D, elles reoivent des commandes
publiques et des aides financires lexportation.
Les stratgies politico-syndicales : la firme survit grce des aides financires
de lEtat et des concessions des syndicats.

6.4.2

Modalits de coopration comptitives

La coopration comptitive est une stratgie de plus en plus rpandue au sein des
entreprises, elle prsente des possibilits importantes en terme de dveloppement,
notamment en ce qui concerne celui des PME.
Les formes de coopration sont diverses, elles peuvent tre :
Des ententes anti-concurrentielles caractrises par des cartels illicites. Cette
forme de coopration est illgale puisquelle affecte la libre concurrence, cest
nanmoins une pratique courante entre les firmes.
Des alliances licites entre les entreprises qui cherchent unir une partie ou la
totalit de leurs comptences dans le but daccrotre leur comptitivit. Ces
alliances peuvent concerner diffrentes fonctions de lentreprise telles que
linnovation technique ou la commercialisation. (Accord, consortium, accord
avec prise de participation, joint-venture)
Limpartition

Les motifs de limpartition

Limpartition de multiples raisons dtre pour une entreprise. Elle permet tout dabord une
rduction des cots dans la pratique des oprations industrielles. Alors quune intgration

227

Stratgie des PME et mondialisation


verticale est trs onreuse, une technique dimpartition est dnue de cots fixes et ne
comporte que des cots variables qui dpendent du volume dactivit de lentreprise. Cette
caractristique permet galement une optimisation de la flexibilit de la firme, de mme que
de sa mobilit stratgique. Limpartition permet une matrise du degr de complexit
organisationnel de lentreprise, les tches quelle doit dvelopper lors de sa croissance sont
externalises et la firme peut donc se concentrer sur son cur de mtier. De plus,
limpartition accorde parfois une lgitimit suprieure, par exemple lors de stratgies
dinternationalisation, lorsque lintgration dun partenaire local est obligatoire.
Les stratgies dimpartition
Ces stratgies sont des manuvres de coopration entre diffrents partenaires, disposant
de potentiels complmentaires et dsireux de raliser des synergies. Il existe diffrents types
dimpartitions, celles rencontres de manire plus frquente sont les suivantes 207 :
La co-traitance : cette forme est courante dans le secteur du BTP, des entreprises
partenaires se partagent la ralisation dune production ou sassocient pour certaines
oprations.
La sous-traitance : une firme sous-traitante ralise un produit dont les plans et
spcificits sont commandits par une entreprise donneuse dordre.
Le contrat de franchise : Celui-ci implique la concession et laccord de licence, il offre la
possibilit au franchiseur daccrotre son chiffre daffaires et concde au franchis de
multiples atouts en terme de vente tels que limage de marque, lorganisation marketing
et commercialeLa franchise combine le droit dexploiter un actif matriel et immatriel
et concde un droit dexclusivit dans une zone gographique donne.
La fourniture spciale : ce contrat est le plus souvent dvelopp dans le secteur de
lautomobile. Il met en relation un quipementier, ou fournisseur spcial, qui produit en
gardant sa marque et sa proprit intellectuelle et un constructeur qui dfinit le cahier
des charges et achte les produits. Tandis que le sous-traitant ne conserve pas la
proprit intellectuelle de sa production, le fournisseur spcial en est toujours
propritaire. Sa responsabilit est galement plus tendue que le simple sous-traitant et
il ne peut changer de client dans la mesure o son produit rpond des spcificits trop
troites pour constituer un vritable march.
La concession est un contrat qui permet une firme daugmenter son chiffre daffaires
sans supporter les cots dinstallation, elle concde un intermdiaire commercial le
droit de vente exclusif dans un espace gographique donn.
207

Les stratgies dimpartitions seront dtailles dans la troisime partie : III. Les stratgies partenariales

228

Stratgie des PME et mondialisation


Laccord de licence : il permet dexploiter des actifs matriels mais aussi immatriels tels
que les brevets, procds, marquesun cahier des charges est respecter et des
redevances sont verser la firme qui accorde sa licence. Cette forme dimpartition
permet une entreprise de multiplier les applications de son savoir-faire dans des
marchs limits ou encore protgs.
Le mandat ou commission est une forme dimpartition o un matre duvre charge une
firme de faire certaines tches impliquant la relation avec les tiers (achat, nettoyage,
transport), le mandataire est un intermdiaire qui travail pour le matre duvre mais le
fait sous son propre nom.
Les risques de limpartition

Le risque majeur de cette stratgie est la dpendance qui se cre entre les deux partenaires,
celle-ci peut reprsenter un risque pour la firme puisque, si le sous-traitant disparat,
lentreprise perd une partie de sa fonction production en mme temps que le savoir-faire de
son ancien sous-traitant concernant sa production. Lasymtrie financire ou commerciale
peut galement comporter un danger : si la capacit de ngociation de lentreprise est
largement infrieure celle de son sous-traitant, un dsquilibre va se crer qui jouera en
dfaveur de la firme. Si larbitrage entre la diversification et la sous-traitance est mal ralis,
la firme, en sous-traitant, se prive de fonctions stratgiques et de potentiels de
dveloppement importants.
Afin dviter ce type dcueils, lentreprise doit inclure ses choix dimpartition dans sa
dmarche stratgique. Lee Adler propose une schmatisation de la dmarche dimpartition
dans lentreprise. Aussi, ce modle prsente une approche en trois tapes :

Une identification du problme


Une valuation des besoins et lidentification de solutions gnrales
possibles (forces de la firme, faiblesses, missions de lentreprise et enfin
objectifs commerciaux)
Un choix du partenaire parmi les partenariats envisageables, selon les
tensions qui pourraient survenir, la taille et le volume de lactivit mettre en
commun avec le partenaire, les accords financiers dfinir et la dpendance
exige des deux cts.

229

Stratgie des PME et mondialisation


Cadre stratgique des dcisions dimpartitions

Dynamique des
marchs

1. Identifier le
problme

2. Evaluer le problme
Solutions gnrales diffrencies :
Forces
Faiblesses
Missions de lentreprise
Objectifs commerciaux

Intensification de
la concurrence
Menace
technologique
Ressources
insuffisamment
utilises

3. Choix des
partenaires
possibles

Utiliser un rseau
de distribution

Incapacit ou
rpugnance
financer seul un
projet

Probabilit de
tensions

Rseau de vente
commun

Effort parallle
dune autre
entreprise

Taille et
importance de
lactivit
mettre en
commun

Mise en commun
dune autre
fonction

Demande cyclique
o saisonnire
Ncessit de
ressources
techniques o
commerciales
appartenant
dautres

Agir seul

Accord financier

Dpense exige

Cration dune
nouvelle entreprise
Fusion ou
acquisition
Projet commun de
recherche et
dveloppement

Les alliances

Les alliances sont des accords de coopration entre deux ou plusieurs firmes qui permettent
une mise en commun de ressources ou une optimisation du jeu concurrentiel. Lalliance peut
avoir pour objectif la matrise plus rapide dune technologie ou une rduction des cots grce
aux conomies dchelle ; une augmentation du pouvoir des partenaires sur le march afin
de contourner une barrire douanire, un puissant concurrent, de se librer dun pouvoir trop
important du client, de suivre le dveloppement international de ses propres clients
Considre ainsi, elle constitue un substitut la stratgie dexpansion de la firme.

230

Stratgie des PME et mondialisation


Les ententes

Une entente est un accord entre plusieurs entreprises, ayant pour objet la limitation de la
concurrence. Le domaine dentente est dfini et les firmes qui ont dautres activits au sein
de diffrents secteurs ne sont tenues de respecter leur engagement que dans un seul
secteur, celui indiqu lors de lentente, lobjectif tant damliorer les rsultats des
entreprises en mme temps que leurs possibilits de prennisation. Elles sont en principe
illgales mais juridiquement admises lorsquune justification en terme de progrs
conomique est avance. Ces ententes sont souvent utilises afin de protger un march
national contre un nouvel entrant venant dun pays tranger.

Les conditions de succs de lentente :


La taille des diffrents partenaires ncessite dtre homogne. Si une entente est ralise
entre une trs grande firme internationale et une trs petite entreprise, la seconde risque fort
dtre lse lors des diffrentes ngociations. Par ailleurs, il est essentiel que le nombre de
firmes participant lentente ne soit pas trop lev afin de ne pas aboutir une taille trop
grande, en effet, la cohsion en deviendrait difficile entre les membres. Si une entente est
ralise sur un secteur donn, lensemble des producteurs se doit dy participer afin de
constituer un ensemble cohrent face aux consommateurs. Si les prix sont fixs par trois
firmes et quune quatrime, hors entente, vend ses produits moins chers, alors les
consommateurs se concentreront sur la firme hors entente 208 . Dune manire plus gnrale,
lentente ncessite dtre favorable tous les acteurs du march du ct des producteurs.
En effet, si lun dentre eux sy trouve ls, il la quittera et appliquera ses propres conditions
sur le march, ce qui rendra lentente des autres firmes obsolte. Enfin, les produits de
substitution doivent tre inexistants, sinon ils se poseront comme des concurrents srieux
aux firmes de lentente.

6.4.3

Gestion du relais lutte coopration

Motivations de la coopration :
Selon Adler 209 , les questions relatives la coopration sont les suivantes :
Une capacit de la firme reste t-elle en sous-exploitation ?
Le march subit-il des volutions structurelles ?
Une rvolution technologique est-elle en cours ?
Une aide extrieure est-elle ncessaire au bon dveloppement de la firme?
208
209

MORVAN, La concentration de lindustrie en France, Paris, Armand Colin, 1972


ADLER, La stratgie de la symbiose, Harvard- Lexpansion, n14, 1979

231

Stratgie des PME et mondialisation


Objectifs de la coopration :
Certaines barrires qui empchent la firme de se dvelopper pourraient-elles tre
attnues ou encore vinces grce un partenariat ?
Avons-nous des difficults gnrales qui pourraient tre attnues par un
partenariat ?
Une association pourrait-elle nous gratifier dopportunits supplmentaires ?
Les variations cycliques de nos activits pourraient-elles se trouver attnues par
une coopration ?
Existe-t-il des frais qui, au sein de la firme, ncessitent un partenariat afin dtre
diviss?
Les clients de la firme trouveraient-ils un intrt lassociation de cette dernire avec
lun ou plusieurs de ces concurrents ?
Un effet de synergie est-il possible entre lentreprise et un partenaire potentiel ?

La co-optition, selon Nalebuff et Brandenburger :


Lanalyse propose par Nalebuff et Brandenburger 210 est fortement lie la thorie des jeux.
En effet, ce cadre thorique donne la possibilit dobserver la coopration et la comptition.
Les possibilits de gains concernent plusieurs entits et le jeu se droule sur linfini. Les
lments sont changeants, libres et incertains. Leur profit dpend de leur stratgie et du jeu.
Afin de loptimiser, ils se doivent dtablir un plan et de modifier les caractristiques du jeu
leur avantage. Les complmentarits entre les joueurs sont importantes et peuvent tre la
source de nombreux gains. Le jeu des affaires ou rseau de valeur concerne les clients, les
complmenteurs, les fournisseurs, les concurrents et lentreprise. Aussi la reprsentation de
Nalebuff et Brandenburger en est la suivante :
Rseau de valeur

Clients

Concurrents

Entreprises

Complmenteurs

Fournisseurs
Sources : Nalebuff et Brandenburger
210

NALEBUFF, BRANDENBURGER, La co-optition, une rvolution dans la manire de jouer concurrence et


coopration, Paris, Village Mondial, 1996

232

Stratgie des PME et mondialisation


Les complmenteurs sont les joueurs susceptibles damliorer le profit de lentreprise alors
que les concurrents, loppos, sont les causes dun amenuisement du profit. Les clients et
les fournisseurs ont des intrts opposs, on ne peut satisfaire les deux de manire
simultane. Un mme joueur ayant la possibilit de possder plusieurs des rles dfinis cidessus, chaque joueur doit reprer les obstacles mais aussi les complmentarits possibles
dans le jeu.
Selon Nalebuff et Brandenburger, la grille de diagnostic suivante est complter :

Les joueurs
Quels sont les joueurs habituels dans votre rseau de valeur ?
O sont les possibilits de coopration et de comptition avec clients, fournisseurs, comptiteurs et
complmenteurs ?
Souhaitez vous modifier la distribution des rles en intgrant de nouveaux joueurs ?
Quel est le joueur qui pourrait profiter de votre participation au jeu ? A linverse, qui en souffrirait ?
Les valeurs ajoutes
Quelle est la valeur ajoute de la firme et comment est-elle amliorable ?
Quelle est la valeur ajoute des autres joueurs et faut-il la limiter dans lintrt de la firme ?
Les rgles
Quelles sont les rgles favorables lentreprise et celles qui le sont moins ?
Quelles nouvelles rgles pourraient tre bnfiques la firme ? Est-il possible de les imposer aux
autres joueurs ? Certains joueurs auraient-ils la capacit de les anantir ?
Les perceptions
Comment le jeu est-il peru par les autres joueurs ? Cette perception a-t-elle une influence sur le
droulement du jeu ?
Quelles sont les perceptions modifier ?
Le jeu doit-il tre opaque ou transparent ?
Les frontires
Quelles sont les frontires actuelles du jeu ? Faut-il les modifier ? Le jeu doit-il tre reli dautres ?
Certains liens entre le jeu et diffrents autres jeux doivent-ils tre dtruits ?
Sources : Nalebuff, Brandenburger

Il est possible pour les joueurs de faire appel dautres joueurs ou encore de tenter de
changer le nombre dentre eux. Chaque changement au niveau des joueurs modifiera le jeu
dans son ensemble. La valeur peut tre utilise en crant une pnurie, en amliorant le
produit au yeux du client ou en fidlisant lacheteur. Limitation produit peut galement tre
exploite afin daccrotre la diffusion du produit. Les rgles peuvent subir diverses
transformations sous la direction de lentreprise. Les perceptions peuvent tre utilises en
clairant la situation par le biais dune dmonstration de sa crdibilit ; en maintenant un
certain flou afin de bnficier, lors des ngociations, de lignorance des autres joueurs, ou en
laissant un flou total sur la situation afin daveugler les autres joueurs de manire complte.
Les associations ainsi que la coopration sont des stratgies frquentes dans le jeu
international des firmes.

233

Stratgie des PME et mondialisation


Synthse des apports du sixime chapitre

Lors de ce chapitre, les stratgies correspondantes la structure de la PME et permettant


une amlioration de son intgration dans la mondialisation ont t dtailles. Aussi, la
diffrenciation et la focalisation permettent de contourner la comptition par les cots
exacerbe par le phnomne de mondialisation. Aprs un diagnostic prcis, llaboration de
telles stratgies savre abordable. La stratgie de diffrenciation a t suivie avec un grand
succs par de nombreuses marques du secteur du luxe (par exemple Guerlain) Elle
simpose comme une tape incontournable pour la PME dans sa rflexion stratgique. Il en
est de mme pour la focalisation ou stratgie de niche, suivie par exemple par la marque de
microprocesseur Intel qui a fait le choix de se focaliser sur une fraction de la production. Ces
deux stratgies offrent ainsi des pistes de dveloppement diffrentes, il sagit pour chaque
PME de choisir celle qui conviendra le mieux sa situation. Les ples de comptitivits que
sont : le niveau dexpertise, la capacit dinnovation et laccs linformation sont devenus
plus consquents sous leffet de la mondialisation. Aussi, peut-on lier les stratgies
envisageables lenvironnement de la PME de la manire suivante :
Focalisation

Diffrenciation
Expertise
Innovation

Information

La diffrenciation impose lentreprise une innovation constante afin de conserver sa


diffrence. Pour la stratgie de focalisation, cest linformation qui se trouve au cur du
systme comptitif. Dans les deux cas, le niveau dexpertise reste un vecteur essentiel de
survie. Ainsi, selon ses propres forces, la PME pourra choisir de se diffrencier afin
dchapper, en partie, la comptition base sur linformation ou encore se focaliser afin de
moins subir la comptition de linnovation. Il convient, toutefois, de souligner que les trois
axes sont importants, peu importe la stratgie choisie, ils devront tre constamment
surveills. Outre ces deux axes stratgiques, la PME peut bnficier de moyens stratgiques
supplmentaires tels que : le recentrage sur le business-core qui permet daccrotre le
niveau dexpertise de la firme ; ou encore, la coopration comptitive, qui offre la possibilit
de compenser les manques de la PME dans les domaines cits prcdemment.
Lorsque le cheminement stratgique a t dcid, la PME a la possibilit dexploiter des
outils afin doptimiser son dveloppement international.

234

Stratgie des PME et mondialisation

Chapitre 7
La PME et lacquisition des comptences
dinternationalisation

235

Stratgie des PME et mondialisation


Lies au dveloppement des conomies linternational, les firmes multinationales ainsi que
les rseaux daffaires mondiaux sont souvent cits en exemple. Ces redcoupages des
espaces conomiques sont porteurs de multiples opportunits pour les entreprises, petites et
grandes, mais aussi, de menaces parfois trop nouvelles pour tre gres de manire
optimale. La comptition dans ces nouveaux espaces est, en effet, fortement accrue et la
vitesse de dveloppement tant au niveau technologique que commercial est redouble, les
exigences des clients sont de plus en plus importantes et ncessitent des expertises
pousses dans chacune des fonctions de lentreprise. Les chapitres prcdents ont fait tat
de la ncessit de dveloppement des stratgies dinternationalisation au sein des PME, ces
dernires doivent tre dfinies avec prcision, lentreprise dispose dun processus
dapprentissage qui doit lui permette de dvelopper les bonnes stratgies suivre afin de
tirer son pingle du jeu sur les marchs internationaux. Afin de poursuivre ce dploiement, il
est ncessaire la PME de sintgrer au sein des rseaux internationaux. Pour accder
ces rseaux, lalliance se prsente souvent comme la solution la plus efficace. Quelle
concerne un besoin en technologie, en organisation, en savoir-faire, ou une ncessit
daccs linformation, cette dernire offre la PME une ouverture sre et prudente sur les
marchs trangers. Elle permet dacqurir de manire rapide le ou les facteurs-cls de
russite linternational manquants au sein de la firme. Une alliance peut galement offrir la
possibilit dexternaliser certaines tches. Lexternalisation est un procd de plus en plus
usit par les entreprises 211 , ce dernier permet en effet de dvelopper les expertises
ncessaires la russite de lentreprise ltranger. 212 Si celles-ci savrent insuffisantes,
lentreprise risque lchec 213 .
Diffrentes formes dalliances sont ralisables pour la PME en fonction de ses volonts,
limplmentation, la prservation, la symbiose ou la transition, sont envisageables. Ces
formes de dveloppement prsentent des avantages certains, notamment en terme de
flexibilit, mais ont toutes une gestion relativement lourde et rduisent lautonomie de la
firme sur lactivit quelle dveloppe avec une autre entreprise.
Le chapitre qui suit dterminera donc le processus dapprentissage stratgique le mieux
adapt la lutte de la PME au sein de la mondialisation. Cette dernire se trouve souvent
dans le cas de la stratgie dadquation, mais est-ce toujours la meilleure solution et la
stratgie dintention ne simpose t-elle pas ? La gestion et le choix des alliances en fonction
des facteurs favorables linternationalisation seront galement prciss.

211

BHANGUI D., Outsourcing : How you can Use It to build competitive advantage, Logistic Quaterly Journal,
1997
212
NAMIKI N., Export Strategy for Small Business, Journal of Small Business Management, Vol.26, n2, 1988
213
CHRISTENSEN P.R., The small and medium-sized ExportersSqueeze :Empirical Evidence and Model
Reflexion, Entrepreneurship and Regional Developpement, Vol 4, n3, 1991

236

Stratgie des PME et mondialisation

77..11 LLaapppprreennttiissssaaggee oorrggaanniissaattiioonnnneell eett ssttrraattggiiqquuee


Lapprentissage organisationnel est une source davantage concurrentiel importante.
Linstabilit de lenvironnement et laccroissement de la concurrence rendent les firmes plus
vulnrables, ce qui implique pour les entreprises une ncessit grandissante de stabiliser les
avantages acquis dans le pass. Pour cela, lorganisation de la firme doit devenir apprenante
et les critres afin dy parvenir doivent tre dfinis. Il est donc indispensable de dterminer
quelle sera la forme dapprentissage mobiliser et quel moment exactement cette
mobilisation devra intervenir, ce processus ayant pour objectif une mobilisation optimise
visant uniquement un cadre dactions forte valeur ajoute. La cl de la russite de cette
mobilisation est donc une rflexion approfondie concernant les formes dapprentissage
mettre en place, en harmonie avec la situation de lentreprise. En amont de ce processus se
trouve la vision de la firme concernant son avenir et selon les caractristiques de cette
vision, une forme dapprentissage sera dfinie.

Sources de lapprentissage organisationnel

Lapprentissage est bas sur le principe de perfectibilit des personnes dans un cercle
social 214 . Selon les thories, lintrt est port la personne, son environnement et
linteraction entre ces deux dimensions. Ce processus fait appel diffrents domaines : la
psychologie cognitive, les thories de lapprentissage et le statut de lerreur. Au cours des
annes 1950, on commence transposer lapprentissage individuel lapprentissage
collectif. La relation entre ces deux dimensions nest pas sans prsenter quelque complexit
dans la mesure o lapprentissage collectif passe par lapprentissage individuel, mais elle ne
ncessite pas de mobiliser la totalit des individus afin dapprendre. Cela se traduit en
entreprise par un jeu entre les individus, leurs modalits de coopration, de coordination et
dchanges de ressources.

7.1.1

Volontarisme stratgique et PME

Ladaptation relve gnralement dune dmarche adaptative dans laquelle lorganisation se


plie son environnement et recherche loptimisation de ses ressources dans le but
daccrotre ses avantages concurrentiels et daccder aux facteurs cls de succs des
marchs. Les rgles du jeu concurrentiel sont la base des dcisions de la firme.
214

Rousseau,Condorcet

237

Stratgie des PME et mondialisation


La stratgie dintention est lie une dmarche plus volontariste, les ressources et les
comptences sont utilises dans le but de dvelopper de nouvelles opportunits ou de
nouveaux marchs propices la firme. Lenvironnement concurrentiel se voit transformer
sous le coup des dcisions de lentreprise. Lutilisation des ressources est maximise dans
le but de crer un effet de levier, les ressources sont recycls et optimises.
Toutes les PME ne procdent pas de manire similaire en ce qui concerne leurs stratgies
dinternationalisation, en effet, les engagements et les efforts seront plus o moins
importants selon le degr de motivation et les prdispositions de chacune. Aussi, peut-on
observer trois types de comportements des PME face linternationalisation :

Lattitude neutre
Lattitude positive
Lattitude ngative

Cette typologie est fort simple et ne donne pas de prcisions importantes sur le sujet. Elle a
cependant lavantage de prsenter de manire schmatique lensemble des comportements
au travers de leurs grandes tendances. Il est difficile de parler de gnralits en ce qui
concerne les stratgies des PME. Dans la mesure o celles-ci composent une trs grande
diversit, elles ncessiteraient donc une tude unique personnalise. De ces trois types
comportementaux ressortent trois tendances majeures des chefs dentreprises : ladaptation
face linternationalisation ncessaire, la recherche de celle-ci ou encore son rejet. Dans le
cas dune attitude neutre, la PME ne recherche pas sinternationaliser, cependant son
environnement ly contraint, il peut sagir dun client ou dun fournisseur qui requiert une
prsence de la PME dans un pays tranger. Une attitude positive provient dune motivation
stratgique des (ou du) dirigeant(s) qui souhaite (nt), afin de prenniser son entreprise, la
faire accder aux marchs internationaux. A linverse, lattitude ngative tend loigner de la
firme toute internationalisation et la stratgie vise ancrer lentreprise de manire unique
son territoire national voir local. Lactivit gographique est limite de manire arbitraire.
Les travaux de Cavusgil permettent de mieux comprendre les diffrentes phases de
linternationalisation. Ils sont essentiellement axs sur les degrs dengagement des
entrepreneurs : engagement exprimental, actif et total. (Consulter schma suivant) Le
premier groupe englobe les PME sinterrogeant toujours quant ladoption dune position
face linternationalisation, il regroupe les PME attitude ngative ou neutre , selon
le classement prcdent. Le second, comporte les entreprises dont les dirigeants adoptent
une attitude positive par rapport linternationalisation et le dernier groupe, celles qui sont
totalement tournes vers linternational. Ces phases sont gnralement successivement

238

Stratgie des PME et mondialisation


dveloppes au sein de la firme, les entreprises accdant de manire directe la dernire
tant trs rares (seules les socit actives dans le secteur des hautes technologies 215
dbutent parfois leur activit avec une stratgie globale)

Phases dinternationalisation
Experimental involvment
Active involvment
Committed involvment

Source : Cavusgil

216

Un schma ralis par Allali 217 reprsente de manire simplifie les approches ractives o
encore proactives des firmes. (Consulter le schma suivant) Les phases une et deux de
lapproche de Cavusgil y figurent de mme que les trois diffrents type dattitude des
dirigeants face linternationalisation.

215

JULIEN, Globalisation de lconomie et PME, Journal of small business & Entrepreneurship, 12, 1995
CAVUSGIL, Differences Among Exporting Firms Based on Their Degree of Internationalization, Journal of
Business Research, 12, 1984
217
ALLALI, Vision des dirigeants et internationalisation des PME : bauche dun cadre conceptuel, 6me
congrs international francophone sur la PME, HEC MONTREAL, octobre 2002
216

239

Stratgie des PME et mondialisation


Internationalisation des PME selon des approches proactives et ractives

Attitude et motivations du
dirigeant face
linternationalisation

Passives

Positive

Ngatives

PME
locale

Blocage de
linternationalisation

Dcision
proactive

Ngative

Perception de Stimuli

Positive

Dcision
ractive

Engagement
exprimental

Dcision d
internationaliser la firme

Engagement
actif
PME
internationale

Source : Allali

Les dcisions dinternationalisations peuvent tre conditionnes par des dcisions ractives
ou encore proactives. Aussi, certains dirigeants auront tendance concevoir des visions
dinternationalisations claires et proactives alors que dautres resteront dans le flou et auront
un mode de dcision plutt ractif. La planification stratgique est fortement lie ces
phnomnes, le dirigeant privilgiant une dmarche proactive mnera les actions de
manire planifie en opposition avec un dcideur plutt ractif qui improvisera ses actions

240

Stratgie des PME et mondialisation


en

fonction

des

diffrentes

situations

rencontres.

Ainsi,

lorsque

la

vision

dinternationalisation du dirigeant est claire, les stratgies adoptes seront plutt formelles et
linverse, une vision floue impliquera des comportements dadaptation et dimprovisation
comme lindique le schma ci-dessous.

Vision du dirigeant et internationalisation de la PME

Claire

Dlibre

Dcision
dinternatio
-nalisation
proactive

Stratgie
dinternationalisation

Emergente

Ngative

Planifie
V
I
S
I
O
N

Dcision
dinternatio
-nalisation
ractive

D
U
D
I
R
I
G
E
A
N
T

Positive
Dcision
dinternationaliser la firme

Actions

INTERNATIONALISATION
DE LA PME

Perception des
performances

Accroissement de
lengagement

Oui
Positive

Improvise

Ngative
Comportement
dinternationalisation

Emergence
dun
pattern ?

Non
Floue

Source : Allali

7.1.2

Effet

de

lapprentissage

sur

les

stratgies

dinternationalisation
Les PME ont accumul un retard consquent en matire dinternationalisation par rapport
aux grandes entreprises. Les grandes firmes sont fortement reprsentes sur les marchs
mondiaux alors que les PME y sont rares. Le volontarisme stratgique est une des
diffrences majeures entre les petites et les grandes firmes, en effet, alors que la
planification est un outil incontournable des grandes entreprises, les PME le ngligent
souvent. Aussi, alors que les dcisions sont plutt proactives dans les grandes structures,

241

Stratgie des PME et mondialisation


celles des petites organisations ont tendance tre ractives. Si ce systme a quelques
chances de fonctionner dans un environnement relativement stable et simple, il nen a
aucune dans un environnement complexe et dynamique. Dans le cadre dune activit locale,
voire rgionale, la planification stratgique nest pas une ncessit, cependant, si le march
est national voire international, il apparat comme vritablement dangereux de ne pas
adopter dattitude proactive et de ngliger la concurrence. Plus le march slargit, plus la
notion de risque li lenvironnement prend de limportance. Ce risque doit tre contrl
grce aux dcisions prises dans la PME et afin doptimiser son contrle, il est indispensable
dadapter ses stratgies lenvironnement et de les baser sur des observations objectives.

77..22 LLaalllliiaannccee ccoom


mm
mee ccll ddee ssuuccccss ddee llaa P
PM
ME
E
iinntteerrnnaattiioonnaalliissee
Lalliance est un moyen efficace de partage des ressources indispensables la croissance
de la PME 218 .
Les atouts de lalliance lors de linternationalisation
Les alliances stratgiques permettent de diminuer ou de mieux contrler les risques lis la
stratgie, et donc de grer la concurrence en temps de crise. Lalliance est trop souvent un
second choix chez un grand nombre dentrepreneurs en temps de bien-tre conomique et
elle sera beaucoup plus sollicite lors des diffrentes priodes de difficult. Cette tendance
est cependant condamner dans la mesure o la PME a tout gagner dans une alliance
bien gre. Cette dernire souffre de manire permanente dinsuffisance de moyens, les
avantages dune politique de partenariats sont donc vidents. Il est bien plus ais de trouver
un partenaire sa taille et sa mesure lorsque la structure est lgre. Les grands groupes
internationaux souffrent de difficults supplmentaires quant au fait de trouver un alli
quivalent. Lalliance peut se prsenter comme un facteur acclrateur de dveloppement
non ngligeable, les PME tant limites en terme de moyens, le sont bien souvent de
manire symtrique en terme de dveloppement. Le dveloppement de relations
interentreprises desserre donc la contrainte financire ou des ressources en gnral.
Lorsque la firme, dans son processus dinternationalisation, ncessite un accroissement de
productivit, un dveloppement de produits mieux adapt et la conqute dun march
nouveau, les ressources ncessaires la ralisation de ces multiples tches seront

218

Pour lment de dfinition et typologie des alliance, consulter annexe 44

242

Stratgie des PME et mondialisation


importantes et le partenariat permettra dajuster le niveau de ressources disponibles celui
ncessaire. Les objectifs peuvent donc accrotre en terme dambition si la firme dispose dun
accroissement des ressources engages dans le processus. De par lalliance, la
diversification des objectifs stratgiques peut tre ralise et engendrer des synergies
importantes. Si lalliance ouvre un dveloppement international de mme quun
largissement de gamme, la vulnrabilit de la firme est fortement diminue, des ressources
nouvelles sont disponibles sans pour autant ncessiter une duplication des moyens de
recherche et dveloppement, de production ou encore de vente. Lexprience est partage
entre les deux firmes en mme temps que les cots fixes. Les alliances stratgiques peuvent
contribuer positionner lentreprise dans un rseau qui lui confre une vision densemble du
march et de ces mtiers.

Internationalisation, alliance et risques


La PME est souvent rticente lide de fonder des alliances de manire stratgique. Aprs
tre passe par les multiples tapes de la slection du partenaire adapt en terme de
besoins mais aussi de structure et de mtier, pour lentreprise une crainte majeure subsiste :
celle de la cration dune dpendance vis--vis dune entit trangre lorganisation. La
petite entreprise bnfice dune indpendance importante qui garde sa cohsion intacte,
lalliance a pour consquence immdiate la dilution dune partie de cette autonomie. Ce
changement sera ressenti travers lensemble de la structure, tant au niveau des
ressources humaines qu celui de lapprentissage organisationnel.

Typologie des alliances et grille de motricit/ dpendance


La dtermination de la position stratgique de la firme dans la relation dalliance est
essentielle lors de lvaluation de celle-ci. Cette valuation permettra de dterminer le
potentiel de dveloppement des deux entreprises participant au partenariat. On appelle
degr de motricit le rle attribu la PME dans le dveloppement de lalliance. Si ce
dernier est lev, on considre que les ressources et comptences apportes par la PME
sont stratgiques ; le partenaire disposera donc dun avantage certain par rapport ses
concurrents. Une grille de motricit dpendance est tablie dans laquelle le rapport de force
des participants est dtermin. Selon Crozier 219 , la matrise dune comptence particulire
dans laccord est une des quatre dimensions lorigine dune source de pouvoir, on
relativisera la motricit par le degr de dpendance impliqu dans la relation. La
dpendance dans lalliance est analyse par le biais de ltude du niveau de concentration
des affaires des partenaires, de la possibilit de trouver un alli de substitution, des cots
219

CROZIER, FRIEDBERG, Lacteur et le systme, Paris, Edition du Seuil, 1977

243

Stratgie des PME et mondialisation


dopportunits et des objectifs stratgiques mis en commun. La motricit dpendra de
critres tels que les dbouchs offerts et les ressources apportes. On value les
dbouchs en terme de parts de march ralisables, de nombre dapplications
technologiques acquises les ressources seront dtermines en fonction des apports des
partenaires et de la possibilit de substituer ces apports. Plus le degr de substituabilit est
faible, plus lapport sera alors considr comme important.
Grille de motricit/ dpendance

Faible

Degr de
motricit

Alliance de
prservation

Alliance de
symbiose

Alliance en
transition

Alliance
dimplmentation

Fort
Faible

Degr de dpendance

Fort

Quatre positions types sont mises en relief dans cette grille :


Les alliances en transition sont en dmarrage, orientes plutt vers la fonction
commerciale entre un nombre de partenaires illimit, cette alliance ne repousse pas la
contrainte des ressources, elle volue de manire rapide, de mme quelle peut tre rompue
de faon impromptue. Il sagit dune solution transitoire.
Lalliance dimplmentation implique une dpendance forte, elle soriente plutt vers la
production et implique une volont daccrotre son savoir faire. Des participations financires
sont requises et structurent le pouvoir dcisionnel au sein de lalliance qui se limite deux
partenaires seulement. Dune manire gnrale, le niveau de confiance doit tre lev et
laccord est principalement pens pour le long terme.
Lalliance de symbiose est fonde sur un quilibre des comptences et des tailles, son
objectif tant dacclrer le dveloppement des entreprises. La participation financire est
marginale et la structure est lie une harmonie entre les participants. La dure de cette
alliance sera un gage de qualit et une source defficacit importante.
La prservation est centre sur la technologie, le dveloppement doit tre acclr mais
les risques minimiss. Il existe bien souvent un dominant en terme de taille au sein de cette
alliance qui se limite deux partenaires. Le savoir-faire doit tre transmis dune firme
lautre en un sens unique ce qui implique une vision gocentre de laccord.

244

Stratgie des PME et mondialisation


Cette interdpendance doit tre gre, de manire autonome ou encore concerte. La
stratgie mise en place par la PME doit tre en volution permanente, celle-ci est
dtermine en fonction du contexte extrieur mais les partenaires ne doivent pas tre
oublis lors cette phase afin de conserver lharmonie au sein de lalliance. De nouveaux
projets doivent intervenir de manire permanente aussi longtemps que lalliance doit tre
conserve, afin de durer, elle doit voluer. Le facteur temps a une influence majeure sur
lefficacit des partenariats, sur le long terme se dveloppe une confiance importante qui
optimise les fonctions des cooprations.

245

Stratgie des PME et mondialisation


Synthse des apports du septime chapitre

La tendance la ractivit stratgique des PME reprsente un rel danger li l'aggravation


du niveau de complexit de leur environnement direct et indirect. En effet, comme le
soulignaient les conclusions de la premire partie de thse, la globalisation des marchs fait
entrer en comptition une multitude de nouveaux acteurs. Aussi, la proactivit simpose
comme une dmarche stratgique indispensable dvelopper au sein des PME.
Lalliance figure parmi les outils, les plus indispensables la PME, afin de soutenir son
intgration la mondialisation. Diffrent types dalliances ont t analyss au cours de ce
dernier chapitre. Parmi ces dernires, figurait lalliance dimplmentation ; elle offre une
amlioration en terme de savoir-faire productif et a pour objectif la diminution des cots. Ceci
ne correspond pas aux besoins spcifiques de la PME dans le cadre de son
internationalisation. En revanche, lalliance de prservation offre la possibilit de dvelopper,
moindre cot/ dlai, une ou plusieurs technologie (s). Elle est donc un moyen oprant pour
la PME dans son optique damlioration des capacits dinternationalisation. En effet, le
niveau technologique sest rvl tre lun des facteurs cls de laccs linternational. Un
second outil efficient est mis en vidence, il sagit de lalliance de symbiose. Celle-ci offre
lopportunit dacclrer le dveloppement gnral de lentreprise dans certains domaines
tels que laccs linformation, ou encore les comptences de certains membres de
lentreprise. Linformation et les qualifications du dirigeant faisant partie des principaux
facteurs dinternationalisation, ce type dalliance permet donc la PME de compenser des
manques qui auraient pu se rvler nfastes au dveloppement international. Enfin, lalliance
de transition, oriente vers la fonction commerciale, ouvre des perspectives concernant le
dveloppement de lorganisation spcifique linternationalisation. Lors de la modlisation,
la prsence dune organisation spcifique sest rvle vitale un dveloppement vers
ltranger. Aussi, lalliance de transition permet-elle de renforcer considrablement les
chances de la PME dans son internationalisation.

246

Stratgie des PME et mondialisation

Conclusion : Proposition de solutions


La PME est bouleverse par le phnomne de mondialisation, son activit se voit
concurrence par des acteurs de plus en plus forts tant financirement que stratgiquement.
Les multiples soutiens institutionnels permettent de supporter les investissements financiers
ou la gestion de projets difficiles, mais ncessaires la croissance de la petite entreprise.
Leffort stratgique ne fait pas vraiment lobjet de soutien externe, en effet, ce dernier doit
venir de lintrieur mme de lentreprise. Limportance de linformation et de la connaissance
sont, depuis quelque temps, des faits acquis, les TIC stendent rapidement y compris au
sein des PME, cependant, les outils stratgiques restent bien souvent inconnus des chefs
dentreprises.
Le diagnostic, ou outil de vision de lentreprise, est un instrument exploit dans la totalit des
grandes entreprises. Il demande un effort de ralisation important mais permet la
compagnie de voir dans quelle voie elle sengage. Comme nous avons pu constater dans le
premier chapitre de cette thse, la mondialisation entrane avec elle un accroissement de la
complexit de lenvironnement des entreprises. Ces dernires prennent donc un risque de
plus en plus lev lorsquelles nadoptent pas dattitudes proactives. Dans la seconde partie
de la thse, lattitude des dirigeants lgard de la stratgie a t observe au travers dune
tude sur les PME Europennes, qui a dmontr que 60% dentre eux navaient jamais pris
en compte linternationalisation. On peut donc assurment affirmer que les diagnostics sont
trop souvent absents au sein des PME. Cette dernire partie de thse a donc mis en avant
les solutions toujours ignores mais nanmoins indispensables la survie de la PME dans la
mondialisation.
Lobservation du tableau ci-dessous met en vidence la relation entre les effets de la
mondialisation et les stratgies de rponse adaptes aux PME.

Interaction entre la mondialisation et les PME

Stratgies

Augmentation de la concurrence innovatrice.


Accroissement du besoin en recherche et
dveloppement des entreprises

- Ralisation de partenariat inter- entreprises afin de


rpartir les cots de R & D et damliorer le niveau
technologique de la PME

Accroissement du besoin en TIC en entreprise et


en techniques de management de la connaissance

Dveloppement de partenariats pour la


formation du personnel et le dveloppement
de software en Knowledge Management ou
autre domaine informatique
Optimisation de laccs linformation

Augmentation du besoin dexpertise en entreprise

- Dvelopper des partenariats ayant pour objectif la


formation du personnel afin de diviser les cots
- Recentrer la PME sur son cur de mtier afin de

247

Stratgie des PME et mondialisation


disposer dune expertise suprieure
- Amlioration de louverture et du dynamisme du
dirigeant
Besoin de nouveaux dbouchs
-

Internationalisation de la concurrence des PME

Ncessit de sinternationaliser (dlocaliser)

Dveloppement de partenariat pour


raliser la prospection et la distribution
Amlioration de lorganisation spcifique
linternationalisation de la PME

- Diffrencier les produits


afin de transformer le jeu comptitif et amliorer la
position de la PME
- Accrotre la comptitivit par un repositionnement
de la PME sur une niche du march
- Dveloppement de stratgies de partenariat pour
faciliter linternationalisation, diminuer les risques et
accrotre les moyens

Ce dernier chapitre prsentait les attitudes stratgiques adopter afin de conserver un


minimum de contrle sur les ventuelles consquences de lenvironnement sur la PME.
Le partenariat est une solution qui prsente un grand nombre davantages pour la petite
entreprise. Il peut tre exploit afin de combler les dfaillances en terme de technologie ou
encore de comptences. Si lentreprise souffre de lacunes en terme de commercialisation et
quelle dispose en revanche dun fort potentiel technique, elle gagnera sassocier une
firme ayant un besoin en technologie et une vritable comptence concernant le
dveloppement commercial. Les effets de synergie permettront alors aux deux PME
daccrotre leur comptitivit face aux grandes entreprises et de gagner les comptences
associes aux marchs mondiaux.
En terme de choix stratgiques, la diffrenciation, dj fortement sollicite par les PME,
permet dadopter une position favorable et adapte aux atouts naturels de la petite structure.
De part des clients plus proches et avec une flexibilit accrue, la stratgie de niche est
optimise et les chances de comptitivit maximises. Il convient de souligner que les
stratgies visant exercer une domination par les cots sont parfaitement inadaptes la
structure des PME.
Les possibilits tant multiples, aux dirigeants dinterprter son diagnostic afin de donner des
orientations efficaces sa firme. Lorsque cette tape est termine, les chances de survie de
la PME ont dj subi une amlioration importante et le dploiement de taches
oprationnelles efficaces peut tre envisag.

248

Conclusion et perspectives

Conclusion gnrale et perspectives

249

Conclusion et perspectives
Depuis quelques annes, le dveloppement des PME est intimement li celui de la
mondialisation des marchs mais aussi des conomies. Il est dsormais impensable
daborder les problmatiques des petites et moyennes entreprises sans prendre en compte
un environnement global. On peut mme se demander si cette mondialisation, qui semble en
bonne partie lie au renforcement et l'extension des entreprises multinationales, ne va pas
freiner les petites entreprises.

Au cur de la problmatique de lacclration de la mondialisation, cette thse a consist


montrer que les petites et moyennes entreprises disposaient de leviers trs concrets afin
damliorer leur comptitivit. La ralisation du diagnostic de lenvironnement lchelle
internationale, la formation des ressources humaines, les technologies de linformation et de
la communication et les stratgies partenariales sont les conditions indispensables au
succs de la PME dans un contexte mondial. Les sources de croissance doivent tre plus
dveloppes au travers de lorganisation, de la communication, des technologies et des
qualifications des dirigeants.

Elments de synthse des apports

Les carts constats entre la PME vocation locale et la mondialisation base sur le global
expliquent le fait que la PME ne profite que trop peu dun phnomne pourtant porteur de
richesse pour les entreprises. Les inquitudes grandissantes au sein des petites
organisations entranent une augmentation des craintes sans pour autant remettre en
question le fonctionnement de lentreprise. La PME senlise dans un terrain de plus en plus
mouvant sans mettre en uvre les rflexes indispensables sa survie. Un diagnostic tourn
vers les marchs mondiaux aboutissant une organisation mieux adapte suffirait bien
souvent mettre labri lentreprise, des formations sur les lments cls comportementaux
de russite linternational o encore un site Internet plus dvelopp permettraient de
donner une dimension plus adapte aux problmatiques actuelles. Du credo think global,
act local qui fait loi depuis quelques dcennies au sein des grands groupes, la PME na
retenu que la seconde partie. Laction est adapte mais la pense est limite et empche
lentreprise de mobiliser ses forces dans les bonnes directions.

Dans la mondialisation, la PME nest que trop rarement performante, seule une prise de
conscience avance de lenvironnement et de ses mutations offrirait une diminution des

250

Conclusion et perspectives
risques de disparition de son activit. Cette dimension locale 220 de la PME a une double
origine. La premire est lie la tendance ractive des dcisions prises, en effet, seul
lenvironnement direct est pris en considration. En amont de la rflexion il nexiste pas de
stratgies long terme, linternationalisation reprsente un cot court terme et de la
rentabilit long terme. La PME est imprgne dun besoin de rentabilit court terme du
fait de ses moyens financiers limits, elle privilgie donc souvent la scurit une prise de
risque, mme si ce dernier savre indispensable. De plus, la centralisation du pouvoir
dcisionnel est souvent extrme dans la petite et moyenne entreprise. Si ce dcideur na pas
dexprience ltranger, cest souvent toute la firme qui sera condamne rester sur son
march local.

Sur le plan micro conomique, la PME autruche a un avenir fort compromis, sans
observations et adaptation, elle avance aveuglment dans la comptition mondiale et accrot
ses risques de disparition tout en amenuisant ses chances de croissances. Une prise de
conscience est aujourdhui ncessaire, il nest plus possible de grer une entreprise comme
si les marchs mondiaux nexistaient pas, si quelques secteurs sont encore pargns pour
combien de temps le seront-ils ?
Sur le plan macro conomique les risques sont grands. La concentration des marchs met
de plus en plus mal les conomies nationales et entrane une dpendance de secteurs
entiers un seul ou un nombre trs restreint dacteurs. Les exemples sont
malheureusement de plus en plus faciles trouver et concernent un nombre de secteurs
toujours plus grand. La PME garantie une diversit et une concurrence libre sur les marchs,
elle embauche aujourdhui 66% de franais actifs. Il apparat comme indispensable de
protger ces structures qui contribuent largement au bien tre de lconomie 221 sans
entraner de sinistre dans des rgions o des secteurs entiers. Les pouvoirs dcisionnels de
certains grands groupes mondiaux ont parfois dpass ceux des Etats, qui doivent faire des
concessions afin de retenir ses gants offreurs demplois entre autre. Linfluence
grandissante de ces multinationales, notamment dans la politique des Etats,

remet en

question quelques principes fondamentaux de nos socits 222 . Les lus issus de la
dmocratie doivent-ils tre soumis aux pressions du monde des affaires lors de leur prise de
dcisions ? La ralisation de politiques institutionnelles sont indispensables afin de soutenir
les PME dans leur inintgration la mondialisation. Il est donc indispensable de dvelopper
un dbat soutenu en terme de lieu et de mthodes utilises afin dapporter un soutien adapt

DONCKELS R., AERTS R., Les PME et l'internationalisation, Small Buisness Research
Institute, Bruxelles, 1992
221
En 2004, les PME ont reprsentes plus de la moitie du CA et de la VA en France.
222
ANDREFF W., Les multinationales globales, Paris, La Dcouverte, Repres, 1996
220

251

Conclusion et perspectives
au travers de politiques efficaces. Si le moteur majeur du dveloppement de la PME
linternational passe tout dabord par une prise de conscience de ces dernires concernant
leur environnement et organisation ; puis par des formations du chef dentreprise adaptes
aux marchs mondiaux, et par une optimisation des TIC et des connexions en rseaux
technologiques, quen est-il des modalits de son acclration ?

Cette question renvoie la thorie conomique du commerce international, influenc par


une mondialisation caractrise par diffrents facteurs tels que la multiplication des
investissements trangers et des accords de toutes sortes entre des entreprises de plusieurs
pays. Lintgration globale des marchs et des conomies est accentue par l'abaissement
des cots de transport et des communications et par la pression provenant des nouveaux
concurrents internationaux, notamment les nouveaux pays industriels asiatiques. La
mondialisation de l'conomie, se manifeste galement par l'largissement des changes de
biens et de services de toutes sortes. Une partie non ngligeable de ces changes est
ralise entre les filiales ou encore succursales des firmes multinationales qui, avec leur fort
dveloppement dans la dernire dcennie ont acclr ce que Michalet 223 (1985) dsigne
comme production dlocalise
Cependant, beaucoup d'changes dcoulent de la formation de nouvelles alliances ou
ententes interentreprises comme on peut le remarquer dans lindustrie automobile, de la
chimie fine et de l'informatique. Lintrt croissant port par quelques conomistes aux
notions de cooprations comptitives trace une piste de rflexion alternative une analyse
exclusivement financire. En effet, le travail coopratif accompagn dune vision raliste de
lenvironnement mondial et de qualifications ncessaires la comptitivit (tant en matire
de communication que de commerce international) constituent une combinaison intressante
et porteuse de succs.

Piste de rflexions thoriques

Une premire piste de rflexion voque dans cette thse consiste apercevoir sous un
angle spcifique certains aspects du processus de mondialisation. Lavnement du
libralisme et des antcdents historiques propices aux interconnexions de la plante est
mis en vidence par Jacques Adda 224 afin dexpliquer les sources de la mondialisation. Pour
Dominique Plihon, le phnomne de mondialisation serait un choix politique sous linfluence
de la doctrine no librale 225 . Les explication politises du phnomne sont nombreuses
223

MICHALET C.A., Qu'est-ce que la mondialisation?, La Dcouverte, Paris, 2004


ADDA J., La mondialisation de lconomie, La Dcouverte, Paris, 2004
225
PLIHON D., Le nouveau capitalisme, La Dcouverte, Paris 2003
224

252

Conclusion et perspectives
mais claircissent de manire trs limite toutes les dimensions de ce dernier. Certes,
laccroissement en valeur de lensemble des changes courants est consquent dans la
mesure ou ils ont t multiplis par 33 entre 1967 et 2000 et les investissements directs
trangers ont t multiplis par 20 entre 1990 et 2000. Cependant, le besoin de commercer
des nations est loin dtre le principal responsable de cette acclration formidable du
commerce mondial. Sans nouvelles technologies, comment transporterait-on toujours plus
de marchandises, comment les entreprises pourraient-elles prospecter, communiquer
sorganiser et se renseigner sur les pays dans lesquels elles souhaitent investir ? Lexplosion
des technologies de linformation a, en effet, rduit les distances physiques et avec ces
dernires celles psychologiques. Les progrs effectus dans les moyens de transport et
leurs prix permettent des changes massifs de personnes mais aussi de biens multiples.
Selon Philippe Moreau 226 , La mondialisation nest quun sous-produit du progrs
technique .

LES ETAPES DE LA MONDIALISATION ET LEURS CONSEQUENCES SUR LA


COMPETITIVITE DES PME

De nombreuses explications avres dans la littrature contemporaine portent sur la


difficult majeure mesurer les effets de la mondialisation du fait de ses dimensions
multiples. De par la dfinition dun processus prcis de mondialisation, il nous a t possible
de mettre en vidence l'entrecroisement et linterdpendance entre les tapes de la
mondialisation et le dveloppement des PME. Afin dattester de ces rsultats, un constat
empirique est utilis (partie II), de mme quune conceptualisation (linternationalisation de la
PME dans la mondialisation), et enfin une modlisation analytique (partie I). Ces apports ont
la capacit dapprofondir une direction dexplication, travers la rfrence plus globale la
difficult momentane dans laquelle se trouve lconomie dentreprise dvelopper un cadre
conceptuel efficace afin de mesurer lefficacit de la PME dans la mondialisation. Elles
permettent galement dapporter quelques pistes de rflexion et daction lconomie
politique dans le cadre des dcisions pour le soutien de lactivit des PME.

Une seconde explication, rpandue dans les rflexions thoriques actuelles sur la
mondialisation, porte sur linadaptation de la PME. Lhypothse soutient une ncessit de
transformer certains facteurs de lentreprise tels la stratgie, la formation et laccs aux
technologies de linformation dans le but dadopter une position efficace dans la globalisation
des marchs.

226

MOREAU P., La Mondialisation, Presse Universitaire de France, 1997

253

Conclusion et perspectives
Une premire thse, dans le cadre thorique de la gestion dentreprise, soutient la
subsistance dune crise de la rflexion stratgique et organisationnelle au centre de la PME.
La dmarche trop ractive empche la vision long terme de se dvelopper, il existe donc
une carence en terme de vision raliste et mise jour de lenvironnement et de coopration
comptitive. Lorganisation reste bien souvent trop floue et prsente des lacunes importantes
en terme dans son degr dlaboration.
Une autre thse, dinsuffisance de comptences renvoie aux carences en apprentissage
(technique de communication et internationalisation, par la pratique o lusage) comme
facteur explicatif de la lenteur de lintgration des PME aux marchs mondiaux. Nous avons,
par ailleurs, soulign en seconde partie les consquences de telles limites pour la capacit
dinternationalisation de lentreprise.
Ainsi, cest en dveloppant une stratgie adapte sa position, son secteur et sa taille
que la PME mettra toutes ses chances de son ct lors de son travail dinternationalisation.
Plus concrtement, des mesures organisationnelles tournes vers linternational, une
amlioration de la vitrine de lentreprise quest le site Internet et une veille technologique
seront des atouts de taille pour sinternationaliser. Les limites financires ou structurelles
pouvant se poser ces entreprises ne sont nullement insurmontables, elles disposent bien
au contraire datouts majeurs quand une pntration sur des marchs trangers. Leur
flexibilit, leur cohsion et leur relation client privilgie font des petites entreprises des
structures parfaitement adaptes des activits gographiques largies. Un diagnostic
prcis sera la cl de vote dune stratgie adapte qui privilgiera les axes de
dveloppement les plus adapts la situation de la firme. Ainsi que ce soit travers le
recentrage, la diffrenciation, la spcialisation o encore la coopration, la PME doit trouver
son chemin vers le succs au travers des multiples possibilits qui soffrent elle.

PME COMME ACTEUR MONDIAL ET CRISE DE LA SUBDIVISION STRATEGIQUE


MULTINATIONALE / PETITE ENTREPRISE

Dans le cadre de lconomie dentreprise, la figure de la taille de la PME constitue un


premier lment dopposition la subdivision grande entreprise, PME en matire de
stratgie. Les multinationales apparaissent, en effet, comme les grandes gagnantes de la
mondialisation et tirent profit au maximum de toutes ces dimensions. Lharmonisation
culturelle permet un largissement des cibles marketing, les diffrentiels de cots permettent
des conomies de production les cots de productions chutent et les ventes augmentent
en mme temps que la productivit. En ne profitant pas des mmes opportunits que leurs
immenses consoeurs, les PME se marginalisent et rduisent leur efficacit et leur rentabilit
une misre. Comment, par la suite, conserver une comptitivit qui est dj trs en

254

Conclusion et perspectives
retard ? Plus que la mondialisation, le vritable ennemi de la PME est sa propre dfaillance
en terme dobservation et de prise de conscience. Les apports en terme daccroissement de
comptitivit ralis grce une planification stratgique claire (diagnostic et coopration)
sont vhiculs par lconomie dentreprise et acquis depuis longtemps par de nombreux
acteurs.
Lconomie dentreprise vhicule galement limportance des TIC et de la formation des
employs. Les grandes entreprises monopolisent, par ailleurs, une grande part de leurs
ressources lquipement et la formation du personnel. Il sagit de projet de fond qui
implique lensemble de la firme.

Alliant des apports de lconomie internationale et de lconomie dentreprise, la


problmatique de recherche en terme dconomie stratgique parat fournir un cadre
danalyse cohrent la problmatique de mondialisation. Elle se rvle ainsi soutenir lide
dun danger avr pour les PME et dune ncessit absolue de leur apporter un soutien
institutionnel.

255

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270

Table des matires

Table des matires

271

Table des matires

Page

Sommaire
Introduction

4
5

PREMIERE PARTIE : LA MONDIALISATION ET LE COMMERCE INTERNATIONAL


12
Chapitre 1 La mondialisation de quoi sagit-il ? Quelle position pour la
PME ?

15

1.1

18

1.1.1

Elments de la mondialisation, place de la PME


Deux visions opposes

19

1.1.1.1 Une vision plutt librale

19

1.1.1.2 Quelques arguments alter mondialistes

22

1.1.2

30

1.2

Un systme dynamique et complexe


Dimensions

de

la

mondialisation

et

influence

sur

les

entreprises

30

1.2.1

Economique

31

1.2.2

Politique

33

1.2.3

Financire

36

1.2.4

Commerciale

38

1.2.5

Dimension technologique ou les fondements de la globalisation


38

1.2.6

Socioculturelle

40

272

Table des matires

Chapitre 2 Elments du commerce international et consquences sur les


PME
2.1

43
Le

commerce international, ses consquences sur les

entreprises et sa participation dans la mondialisation

46

2.1.1

Approche thorique

46

2.1.2

Basculement des produits et dlocalisation

52

2.1.3

Analyse du protectionnisme

63

2.1.4

Responsabilit des Etats

71

2.2

Les chiffres du commerce international

80

2.2.1

La population mondiale

80

2.2.2

Rpartition du revenu mondial

82

2.2.3

Echanges courants mondiaux

83

DEUXIEME PARTIE : LES PME FACE A LA MONDIALISATION, ENQUETE SUR


LES ENJEUX ET OBSTACLES A L INTERNATIONALISATION

91
Chapitre 3 Linternationalisation comme moyen de survie de la PME
dans la mondialisation
3.1

94

Consquences de la mondialisation sur les PME

97

3.1.1

La petite et moyenne entreprise : quelques prcisions

97

3.1.2

Interactions entre mondialisation et PME

99

273

Table des matires

3.2

Linternationalisation :

une

riposte

de

la

PME

la

mondialisation

102

3.2.1

Enjeux de linternationalisation

102

3.2.2

Droulement de linternationalisation

109

3.2.3

Diversit dinternationalisation

115

3.2.4

Internationalisation et comptitivit des PME

122

Chapitre 4 Les obstacles linternationalisation des PME et les moyens


de les surmonter (enqute et analyse de donne)
4.1

Difficults dinternationalisation de la PME

4.1.1

Contraintes externes

4.1.2

Difficults

inhrentes

la

PME dans

le

cadre

de

son
146

Les facteurs dinfluence de linternationalisation de la PME,


estimation

4.2

132
134

internationalisation
4.1.3

129

153

Supports aux PME

175

4.2.1

Les atouts de la PME

176

4.2.2

Le milieu internationalisant

180

4.2.3

Les technologies de linformation et de la communication au


service de la PME

184

274

Table des matires

TROISIEME PARTIE : POSSIBILITES STRATEGIQUES DES PME DANS LE CADRE


DE LA MONDIALISATION

192

5.1

Chapitre 5 Lanalyse de la position stratgique de la PME

195

Le diagnostic international

197

5.1.1

Diagnostic externe

198

5.1.2

Diagnostic interne

199

5.2

Lanalyse de portefeuille

204

5.2.1

Le bilan technologique

204

5.2.2

Comptitivit de la PME

207

5.3

Le dveloppement stratgique de la PME : lapproche


dAnsoff

212

5.3.1

Axe de dveloppement

213

5.3.2

Analyse concurrentielle

215

5.3.3

Choix stratgiques

216

275

Table des matires

Chapitre 6 Les stratgies de soutien dinternationalisation adaptes


aux PME

218

6.1

La diffrenciation selon M. Porter

220

6.2

La focalisation selon M. Porter

222

6.3

Le recentrage sur le business core

225

6.4

La coopration comptitive

226

Chapitre

La

PME

et

lacquisition

des

comptences

dinternationalisation
235
7.1

Lapprentissage organisationnel et stratgique

237

7.1.1

Volontarisme stratgique et PME

7.1.2

Effet de lapprentissage sur les stratgies dinternationalisation

237

241
7.2

Lalliance comme cl de succs de la PME internationalise


242

Conclusion

249

Bibliographie

256

Table

271

Table des annexes

277

276

Annexes

Annexes

277

Annexes

S
Soom
mm
maaiirree ddeess aannnneexxeess
PARTIE I
Annexe 1

281

Bref historique et chronologie de la mondialisation


Annexe 2

285

Abaissement des cots informatiques et de communication


Annexe 3

286

Approfondissement du phnomne de dlocalisation


Annexe 4

287

Le Chaos dterministe
Annexe 5

289

La taxe Tobin
Annexe 6

291

Les rseaux et la mondialisation


Annexe 7

293

Elments des thories du commerce international


Annexe 8

297

Parts des grandes zones dans la production mondiale


Annexe 9

298

Dtails gographiques de la production mondiale


Annexe 10

299

Comportement de Bertrand
Annexe 11

300

Point sur les Investissements Directs Etrangers (IDE) : rglementation et attraction


Annexe 12

303

Dtails gographiques de la population mondiale

PARTIE II
Annexe 13

305

Mise en place de lenqute 2003


Annexe 14

308

Prsentation de lENSR et extrait du questionnaire entreprise ENSR 2003


Annexe 15

312

Frquence de linternationalisation par taille des PME Europennes

278

Annexes

Annexe 16

313

Linternationalisation des PME Europennes


Annexe 17

314

Comptitivit et taille de lentreprise


Annexe 18

315

Effet de filiales trangres sur le chiffre daffaires


Annexe 19

316

Coopration et amlioration de comptitivit


Annexe 20

317

Obstacles externes linternationalisation des PME


Annexe 21

318

Raisons de non obtention de prt bancaire par les PME


Annexe 22

319

Echantillon de lenqute ralise dans le cadre de la thse


Annexe 23

321

Plan de segmentation par secteur


Annexe 24

322

Rpartition des secteurs par degr dinternationalisation


Annexe 25

323

Dpartements offrant un milieu favorable linternationalisation


Annexe 26

324

Rpartition gographique de lchantillon


Annexe 27

325

Estimation STATA
Annexe 28

327

Analyses complmentaires du modle


Annexe 29

330

Estimation de leffet de la vente en ligne sur lInternationalisation


Annexe 30

331

Questionnaire : Les dirigeants et linternationalisation des PME


Annexe 31

332

Modlisation sur le secteur des services fournis principalement aux entreprises


Annexe 32

333

Questionnaire : Linfluence de la technologie sur linternationalisation des PME

279

Annexes

PARTIE III
Annexe 33

334

Modlisation STATA : Analyse sectorielle


Annexe 34

336

Un exemple de diagnostic stratgique : la compagnie Air Reise


Annexe 35

340

Le diagnostic externe dinternationalisation


Annexe 36

341

Le Bonsa technologique
Annexe 37

342

Illustration dune matrice technologique


Annexe 38

344

Typologie des diffrenciations


Annexe 39

346

Choix dune stratgie technologique


Annexe 40

348

Indicateur de dtermination de la maturit dun secteur


Annexe 41

349

Matrice ADL
Annexe 42

350

Exemple de grille ABC pour une PME


Annexe 43

351

Modle dAnsoff
Annexe 44

352

Les alliances internationales : quelques lments de dfinition

280

Annexes

Annexe 1
B
Brreeff hhiissttoorriiqquuee ddee llaa m
moonnddiiaalliissaattiioonn

Le terme de mondialisation est apparu rcemment, cependant le processus quil dsigne


prend ses racines beaucoup plus loin dans le temps. On peut estimer que la mondialisation a
dbut lors de ltablissement de relations entre diffrentes parties du monde.
Ds lpoque romaine, des changes rguliers existaient entre la Chine, lInde, la
Perse et la Mditerrane. Lcriture reprsente un facteur essentiel de la dynamique de
mondialisation, cest un sicle avant J-C que l'criture lapidaire 227 romaine a atteint une
maturit et une rigueur encore jamais gales. Elle atteignit sa perfection aux Ier et IIe
sicles de notre re. Par une volont politique dlibre, les Romains ont impos le latin et
son criture dans tous les pays conquis. Les inscriptions exaltant les victoires des lgions
romaines taient pour eux des instruments de propagande. Autrement dit la communication
et linformation internationale avaient dbut.
La mondialisation sest acclre lorsque les relations entre diffrents pays sont
devenues rcurrentes. A la fin du XV e sicle, lors du lancement des Grandes Dcouvertes,
plusieurs parties du monde ont cr une connection qui a perdur et sest amplifie jusqu
aujourdhui. Le dsenclavement du monde et des transports maritimes a galement jou un
rle majeur dans lacclration de la mondialisation, depuis le dbut du XIVe sicle
lexpansion de lEurope a ouvert le continent sur le monde. Lconomie mondiale sest alors
dveloppe en ayant pour centre lEurope. Vers la fin du XV e sicle, le prince portugais
Henri le Navigateur procde aux premires expditions le long de la cte occidentale de
lAfrique. En 1492, cest Christophe Colomb qui ouvre une nouvelle route de navigation en
rejoignant un nouveau continent, Vasco de Gama en 1498 empruntera une route de
navigation indite afin de rejoindre les Indes par la mer aprs avoir contourn lAfrique. Cest
de 1519 1522 que Magellan a accompli le premier tour du monde en bateau.
Tout au long du XVI e sicle, lEurope procde au dcoupage et lexploitation du monde,
construisant de ce fait, pour lensemble des socits humaines, un niveau plus important
dchange et de communication. Depuis le XIV e sicle, lEurope souffrant dune pnurie de
mtaux prcieux, il est donc important pour le continent daccder aux richesses dAfrique et
dAsie.
Puis cest la rvolution industrielle qui est intervenue la fin du XVIIIe sicle,
accompagne dun fort essor dmographique (le nombre des Europens quadruple) et de
grandes capacits dexploitation ( une plus grande chelle) La colonisation europenne a,
elle aussi jou un rle majeur dans le processus de mondialisation tout au long du XIXe
sicle. Au total ce sont plus de 50 millions dEuropens qui quitteront le continent entre 1850
et 1914, favorisant le mtissage et un rapprochement culturel important. La diffusion des
valeurs et pratiques europennes a alors t assure par les colons. Des liens troits se
sont tablis entre lEurope et le reste du monde. Ces liens sont par ailleurs susceptibles
dtre exploits lors de la qute de dbouchs industriels ou encore de la recherche de
matires premires. Cest la rvolution industrielle que lon doit cette poque une
modernisation importante des moyens de transport : entre 1760 et 1785, Watt invente la
machine a vapeur, peu aprs sont mis au point le bateau et le chemin de fer utilisant cette
vapeur. A partir de 1880, lutilisation de llectricit et du ptrole donne jour au moteur
explosion, le XX e sicle verra des progrs dans les domaines de lautomobile et de
laviation. Le XIX e sicle est marqu galement par de grandes avances en matire de
tlcommunication. Le tlgraphe est mis en service en 1794, invent par Chappe, le
tlphone suivra en 1876 (Bell), puis la radiocommunication verra le jour en 1896 (Marconi)
227

Grave sur la pierre

281

Annexes
A mesure que ces moyens de communication et de transport se dvelopperont, les dlais et
les cots de dplacement seront diminus. Lexpansion des hommes et des produits vers de
nouveaux territoires sera donc encourage.
Dates cls du dveloppement des moyens de transports et de communication
1837

Invention du tlgraphe lectrique et dploiement des premiers rseaux


tlgraphiques

1840

Premiers services rguliers de paquebots transatlantiques

1866

Premire ligne transocanique tlgraphique

1869

Achvement du premier transcontinental aux Etats-Unis

1870

Premire ligne sous-marine entre la Grande Bretagne et lInde

1870-1902

Construction par les Britanniques du premier rseau tlgraphique mondial,


boucl par la liaison Australie- Canada

1930

Premire ligne tlphonique entre New York et San Francisco

1946

Premire liaison arienne rgulire, entre Paris et New York

1956

Premier cble transatlantique tlphonique

1960

Lancement du premier satellite civil de tlcommunications, Echo 1

1970-1990

Numrisation progressive des rseaux

1986

Ouverture du rseau Internet aux particuliers

1988

Premier cble transatlantique en fibre optique

Source : S. Goussot 228

Alors que la rvolution industrielle a encourag le dploiement matriel vers dautres pays, la
colonisation a dvelopp des relations humaines entre les pays. On constate aujourdhui
encore que les relations conomiques entre les pays colons et les anciens pays coloniss
sont plus intenses. Prenons lexemple de lAfrique du Nord et de la France, un nombre trs
important de PME franaises sest internationalis vers des pays dAfrique du Nord. Les
raisons sont multiples : la langue joue un rle trs important, linternationalisation tant
beaucoup plus simple raliser dans les pays dont la langue est la mme que celle du lieu
dorigine de la PME. Une connaissance mutuelle entre les deux cultures est galement
rassurante pour la petite entreprise qui souhaite investir dans un autre pays ou tablir des
relations commerciales avec un partenaire tranger. Les effets de la colonisation se
rencontrent donc toujours aujourdhui au cur des PME et dans leurs choix stratgiques.

Acclration du phnomne
Une autre phase dessor important pour la mondialisation a eu lieu partir des
annes 1980. Le monde sest alors constitu une logique dorganisation qui se rvle tre de
plus en plus difficile supporter dans les zones les moins dveloppes du globe.
La premire raison de cet essor est laccroissement de la demande mondiale :
laugmentation de la population mondiale dune part et laccroissement des niveaux de vie
dautre part ont entran une croissance importante de la demande. La population mondiale
entre 1950 et 2000 a plus que doubl pour arriver en 2000 6 milliards dindividus. La
source principale de cette croissance vient des PED 229 qui reprsentaient en 2000 80% de la
population mondiale. Dans la plupart de ces pays, la croissance dmographique a dpass
la production, le recours aux marchs internationaux est donc devenu essentiel. Il en est de
228
229

GOUSSOT S., L'industrie dans le monde, Armand Colin, Collection Synthse, srie "Gographie", 1998
Pays en voie de dveloppement

282

Annexes
mme pour les pays dvelopps qui prsentent un pouvoir dachat de plus en plus
consquent, la demande en produits de plus en plus sophistiqus est donc en hausse et les
marchs internationaux pourront y rpondre efficacement.
Une seconde raison concernant lessor de la mondialisation cette poque est souligner, il
sagit de la diminution des obstacles au commerce. La distance physique est diminue,
les navires de plus en plus nombreux et rapides sont mis en service, les infrastructures
portuaires gagnent en efficacit et les mthodes de transport sont constamment amliores.
La conteneurisation et la spcialisation des navires ont jou un rle majeur dans le
dveloppement de la logistique internationale qui est devenue extrmement spcialise et
qui a fortement accru son efficacit. Alors quen 1950, 500 millions de tonnes taient
transportes par voie maritime, aujourdhui, cest plus de 5000 millions de tonnes qui sont
transportes chaque anne. Le transport arien quant lui a attendu 1970 avant de voir son
trafic augmenter de manire consquente. Le transport de marchandises (en milliards de
tonnes-kilomtre) passe de 15 en 1970 plus de 90 en1990. Les avances en terme de
tlcommunication sont dcisives, linformation est diffuse presque instantanment sur tous
les continents. Les cots de communications sont fortement diminus, le prix dun appel
tlphonique est divis par 10 entre 1970 et 1990. Les annes 1980 voient lessor des TIC
(Technologies de lInformation et de la Communication), ainsi la tlmatique (support
informatique pour les communications) sest dveloppe en entranant des progrs
importants en terme de simultanit, de quantit et de cot de linformation. Ce mouvement
a vu le dveloppement dInternet, lavance la plus radicale en terme de communication. Fin
1990, les premiers satellites basse altitude sont installs. Ces satellites tant
dsynchroniss de la rotation terrestre, ils sont plus flexibles et permettent de toucher
nimporte quelle zone nimporte quel moment. Ainsi, il devrait tre possible de
communiquer nimporte quoi nimporte o et avec nimporte qui. La mise en contact des
personnes est favorise par toutes ces innovations, de mme que linternationalisation des
firmes et des transactions financires.
La distance gographique nest pas lunique obstacle, la distance conomique constitue
galement un frein au commerce. Au lendemain de la seconde guerre mondiale, les
principales puissances conomiques ont mis le souhait de diminuer au maximum les
barrires aux changes. En 1947, le GATT 230 runit des accords sur les tarifs douaniers et le
commerce. La libralisation des changes est dornavant mise au point lors des rounds
ou cycles de ngociations commerciales. Depuis 1995, le GATT est devenu une vritable
organisation internationale en faisant place lOMC 231 institue par laccord de Marrakech
en 1994 concluant lUruguay Round 232 . Bien que les tarifs douaniers aient effectivement
diminu, de nouvelles mesures de protectionnisme sont apparues, notamment dans les
secteurs les plus affects par la concurrence trangre 233 .
Un troisime facteur participe lessor de la mondialisation, il sagit de lhomognisation
des communauts. Par ses tensions et valeurs, la scne internationale tend vers
lunification. La cration de lONU en 1945 et laugmentation permanente de ses membres
sont le signe de cette unification. Leffondrement de lEmpire sovitique a consacr lchec
dfinitif des modles de dveloppement autocratiques, loigns du systme mondial.
Aujourdhui tous les Etats (sauf exception du type Core du Nord) sintgrent la division
internationale du travail pour y construire leur croissance. Chacun tente dexploiter au mieux
ses avantages comparatifs en se soumettant aux lois de la concurrence. Lidologie librale
rgne et la rgulation par le march est omniprsente. La tendance est que chacun, Etat ou
individu est tenu de prendre parti dans une histoire commune. Cette homognisation
marque le rapprochement des individus et des socits.
230

Gnral Agreement On Tarifs and Trade


Organisation mondiale du commerce
232
HENRY G. M., A quoi sert lOrganisation mondiale du commerce?, Studyrama, 2001
233
Voir en seconde partie de thse Principales contraintes des PME Les tarifs douaniers et non douaniers
231

283

Annexes
Cependant malgr limportance de ces diffrents facteurs favorisant aujourdhui le processus
de mondialisation, rien ne permet daffirmer que cette tendance va perdurer dans lavenir. En
effet, le processus de mondialisation a toujours connu des phases de croissance et de
ralentissement, sa progression dans lavenir nest ni certaine, ni irrmdiable.

Chronologie de la mondialisation
1434
1492
1494
1497-1498
1500
1519-1522
1500-1580

Le dcloisonnement du monde
Franchissement du Cap Bojador (au sud des les Canaries) par Gil
Eanes, le Portugais
Dcouverte de lAmrique par Christophe Colomb
Trait de Tordesillas partageant les terres dcouvrir entre lEspagne
et le Portugal
Vasco de Gamma contourne lAfrique et atteint lInde par la mer
Cabral atteint le Brsil
Premier tour du monde maritime par lEspagnol Magellan
Dbarquement europens en Amrique, Afrique, Inde, Insulinde,
Chine et Japon et mise en place de la premire conomie dimension
internationale

Lamorce
1841-1842
1853-1854
1862
1880-1885
1898

Guerre de lopium et ouverture force de la Chine par le trait de


Nankin
Ouverture du Japon par le commandant amricain Perry (trait de
Kanagawa)
Trait de libre change franco-anglais
Gnralisation de la navigation vapeur, des tlgraphes et des
chemins de fer.
Invention du tlphone sans fil par Marconi

Lacclration
1960
1965-1973
1980
1989-1991
1992
1994
2000
2001

Mise en orbite de Echo, le premier satellite de tlcommunication


Guerre du Vietnam, premier conflit fortement mdiatis
Dbut de la diffusion de la pense conomique no-librale depuis les
Etats-Unis et la Grande Bretagne
Effondrement du bloc communiste
Instauration d lUE et de lALENA ; premier sommet international
sur lenvironnement ( Rio de Janeiro)
Cration de lOMC, dveloppement spectaculaire dInternet
Admission de la Chine lOMC
Premier sommet anti-mondialisation au Brsil, retransmission en
direct sur les chanes du monde entier des attentats du 11 septembre
aux USA

284

Annexes

Annexe 2
Abaissement des cots informatiques et de communication
Une conjugaison de deux phnomnes propices au dveloppement de la
mondialisation.

285

Annexes

Annexe 3
Approfondissement du phnomne de dlocalisation
De nos jours, la notion de dlocalisation est complexe et provoque souvent de grandes
difficults dans le dbat public. En effet, le sens a tendance tre largi de plus en plus ce
qui provoque quelques confusions frquentes.
A la base, la dlocalisation est le changement de lieu dune unit de production dun pays
dorigine vers ltranger. En mme temps que le nouveau centre sera ouverte dans le pays
tranger, le centre du pays dorigine sera ferm. Il peut arriver quentre ces deux
vnements quelques mois passent, (la fermeture nest pas forcment instantane ds
louverture du nouveau centre). Lorsquune dlocalisation a lieu, la destination des biens
produits ne change pas, ce qui signifie que de nouvelles importations seront prvoir en
mme temps quune diminution des exportations. 234 Ainsi, on peut prendre lexemple du
Groupe Salmon Arc-en-ciel, producteurs de cadeaux de naissance qui a choisi de
dlocaliser 98% de sa production vers lAsie et le Maroc. Ou encore de lentreprise Porcher,
fabricant de sanitaires, qui, en 1999, a choisi de dlocaliser sa production en Bulgarie. De ce
fait, une usine de 10 000 m2 et 160 emplois ont ts supprims Angoulme. En 2001 et
2002, Molex Switch, producteur de claviers et de membranes pour portable a galement
suivi cette mme stratgie en dlocalisant sa production vers la Slovaquie. Puis en 2003,
lentreprise allemande Ronal de Saint-Avold installe en Moselle transfre sa production en
Pologne. La socit produisait des jantes aluminium pour le march franais et lexport et
employait 170 salaris en France, aujourdhui, elle en emploie plus de 1000 en Pologne.
Lune des autres interprtations de la dlocalisation est la sous-traitance, en effet,
aujourdhui de nombreuses entreprises dlguent une partie de leur activit une autre
socit. Si cette seconde socit se trouve ltranger, il sagit dune dlocalisation de cette
part dactivit. L outsourcing ou sourcing dsigne donc la dlocalisation dune
parcelle de production. Ainsi, les biens produits ltranger sont rimports sur le march
dorigine o ils seront commercialiss, en se substituant aux biens auparavant produits
localement. Par exemple, les six groupes de lIndustrie des Cramiques sanitaires disposent
dusines en Hongrie, Pologne, Bulgarie, Roumanie et Maroc. La production de ces groupes
imports reprsente 50% du march franais.
Une cration de nouvelles units de production ltranger plutt que dans le pays dorigine
de la firme constitue galement une forme de dlocalisation, quand bien mme lactivit sur
le territoire national ne serait pas ralentie. On considre dans ce cas que la production aurait
pu tre tablie dans le pays dorigine de la firme selon divers critres gographiques,
logistiques, lgaux ou conomiques. Le pays dorigine est donc priv de lactivit de
lentreprise au profit dun autre territoire. Ainsi, lentreprise TMC Tissus a annul tous ses
investissements de mme que ses projets de recrutement en Alsace et les a renforcs
ltranger. Aucun licenciement na eu lieu, mais le site a suivi une progression dcroissante
jusqu sa fermeture. Cependant, si linvestissement nest pas ralisable dans le pays
dorigine de la firme, on ne peut parler de dlocalisation. Puisque si la raison de
limplantation ltranger est le rapprochement de lentreprise vers sa clientle, cet
investissement ne pouvait seffectuer localement. Par exemple, IMTEC, entreprise de
plasturgie, a investi ltranger afin de se rapprocher de ses donneurs dordres, il ne sagit
donc pas dune dlocalisation.
La dlocalisation renvoie donc une forme de substitution de la main duvre trangre
celle nationale. Lentreprise arrte sa production dans un pays ou se dsengage
progressivement du pays dans le but de faire fabriquer dans un autre pays sous forme
dinvestissement direct ou de sous-traitance.
234

Arndt S, Kierzkowski H., Fragmentation : new production patterns in the world economy, Oxford : Oxford
University Press2001

286

Annexes

Annexe 4
Le chaos dterministe
Les gens s'intressant l'conomie, plus particulirement la bourse, ont comme but
premier de pouvoir prdire, avec le plus de prcision possible, les variations du march. Or,
il est maintenant prouv que les fractales et le monde boursier sont troitement lis. En effet,
si on prend l'allure gnrale d'une courbe boursire sur un an, il est possible de retrouver le
mme motif des chelles de plus en plus petites, de
l'ordre d'un mois, d'une semaine ou d'une journe; c'est
l la dfinition propre d'une fractale. Cette application
la bourse laisse donc entrevoir que le comportement du
march pass a une influence sur celui venir. La
dpendance reliant le prix au temps est caractrise selon une chelle de 1 2 : lorsque la
dimension fractale s'approche de 1, plus il est possible de faire une prvision long terme
tandis que lorsque cette dimension tend vers 2, moins les prvisions faites grce aux
fractales sont exactes. Effectivement, des tudes effectues sur une priode d'environ 40
ans ont dmontr que des courbes boursires atteignaient des dimensions fractales
infrieures 1.30, donnant ainsi une reprsentation fidle de la fluctuation venir du
march. Cependant, ce sont des analyses purement descriptives de la bourse o plusieurs
facteurs ne sont pas considrs (comportement des individus, conditions sociales et
conomiques du temps) Bref, nous sommes encore loin de la prdiction du futur dans le
march boursier avec la gomtrie fractale, mais le lien existe tout de mme entre la bourse
et les fractales. Le phnomne de mondialisation est galement li aux fractales et par
consquent, au chaos dterministe.
Exprience du crayon
Un crayon en quilibre sur sa pointe
Si on parvient le mettre en quilibre
Le moindre changement va prcipiter le crayon dans sa chute
Sa vitesse de chute va doubler: mouvement exponentiel
Et, il est impossible de prvoir l'endroit de sa chute
Un petit changement des conditions initiales conduit un tel changement de
l'volution ultrieure du systme que les prdictions long terme deviennent
compltement vaines.
Selon Lorenz:
"Le battement des ailes de papillon aura pour effet aprs quelque temps de changer
compltement l'tat de l'atmosphre terrestre" Le mtorologue Lorenz a t le premier
raliser qu'il existe un chaos dterministe. En mto, cela a pour consquence qu'il sera
toujours impossible de prvoir le temps du mois prochain.
Chaque condition initiale dtermine entirement l'volution future car il n'y a pas de
hasard : le systme est dterministe. Cependant, deux conditions initiales trs proches
peuvent avoir des volutions compltement diffrentes. L'volution du systme devient alors
imprvisible car une petite erreur de mesure ou un arrondi la 15me dcimale conduisent
des rsultats compltement faux au bout d'un certain temps. C'est le chaos dterministe.
Un systme dynamique dterministe est un systme voluant avec le temps en
suivant une loi pr-tablie. En gnral, la loi d'volution est locale : chaque instant elle ne
donne l'volution du systme que sur un temps trs court. On cherche connatre l'volution
globale du systme, en particulier son comportement quand le temps tend vers l'infini.

287

Annexes
Une statistique du chaos : long terme, on ne peut pas savoir, mme
approximativement, quelle sera la valeur d'un systme chaotique. Par contre, on peut tudier
le systme d'un point de vue statistique. Une mesure invariante est une mesure de
probabilit qui reflte le comportement statistique du systme. Il existe plusieurs mesures
invariantes pour le mme systme, plus ou moins pertinentes selon ce qu'on souhaite
tudier. L'entropie est une notion mathmatique permettant de quantifier le chaos. Pour
tudier le chaos, les mesures invariantes d'entropie maximale sont particulirement
adaptes car elles mettent l'accent sur les comportements les plus complexes, et elles
permettent de voir o se concentre cette complexit.
L'volution du systme dynamique est donc imprdictible en ce sens qu'elle est sensible
lextrme aux conditions initiales. Il est en particulier clair que la moindre erreur ou simple
imprcision sur la condition initiale interdit de dcider tout temps quelle sera la trajectoire
effectivement suivie et, en consquence, de faire une prdiction autre que statistique sur le
devenir long terme du systme. Ainsi, bien que l'on traite de systmes dterministes, il est
impossible de prvoir long terme leurs comportements s'ils sont chaotiques. La seule
manire est d'oprer effectivement l'volution du systme. Si cette simulation se fait
informatiquement, un problme de prcision sur les conditions initiales se pose alors : de
petites erreurs d'arrondis dues la prcision du type de la variable codant ces conditions
initiales peuvent exponentiellement s'amplifier de telle sorte que la trajectoire de phases
obtenue n'est pas reprsentative de la ralit.

288

Annexes

Annexe 5
LA TAXE TOBIN
Qu'est-ce que c'est ?
L'ide: taxer hauteur de 0.1% (plus ou moins), l'ensemble des transactions financires
mondiales, et notamment celles qui ont une connotation spculative. Cette ide a t
expose par l'conomiste amricain James Tobin en 1978, dont l'ide de dpart tait de
redonner une autonomie aux politiques montaires.
Pourquoi ?
Le but : rduire la spculation agressive sur les marchs financiers. Cest pourquoi, ce projet
est particulirement dactualit aujourdhui : la globalisation des changes, la
drglementation, le flottement des monnaies, le dcloisonnement ont accentu la
spculation sur les marchs financiers, et par l mme linstabilit de ceux-ci. Aussi on peut
considrer que les crises les plus rcentes en Asie en 1997 et en Russie en 1998 trouvent
une partie de leurs causes dans la spculation. De mme, la faillite du fond LTCM ou la trs
rcente crise des valeurs technologiques semblent avoir des origines semblables. Do on
remet en cause la thse de la thorie librale. Ainsi la spculation, mme si elle peut avoir
des vertus (rquilibrage automatique), savre dangereuse quand elle est incontrle. Cest
ici quintervient la taxe Tobin.
Comment ?
En augmentant le cot des transactions spculatives, la taxe Tobin a un effet dsincitatif,
elle contribue jeter du sable dans les rouages de la spculation . Mme si son taux est
faible, cet effet sera dautant plus important quun spculateur effectue plusieurs transactions
par jour. La taxe doit donc sappliquer aux transactions spculatives sans toucher les
transactions de long terme.
Dautre part, la taxe Tobin a un effet de stabilisation des anticipations des intermdiaires
financiers, rduisant ainsi les risques de dprciation montaire.
Pour quoi ? Que faire de limmense masse dargent prleve ?
En effet, on peut estimer que la somme prleve avoisinerait les 50 milliards d par an. De
nombreuses associations luttent pour la mise en place de la taxe Tobin, et demandent que
cette somme soit affecte laide au dveloppement des pays pauvres.
Dautant que le programme des NATIONS-UNIES pour le dveloppement (PNUD) estime
40 milliards de $ le montant ncessaire pour radiquer la pauvret. Il semble ds lors logique
que les sommes rcolts, symbole de la toute puissance financire des pays industrialiss,
soient alloues au dveloppement des pays les moins avancs et cela dautant plus que les
aides des tats riches aux pays en voie de dveloppement sont en forte baisse ces
dernires annes.

289

Annexes
Les difficults :
Cependant le projet de taxe des transactions financires se heurte de nombreux
problmes.
Ceux-ci sont avant tout dordre politique. En effet, lefficacit dune telle taxe sera dautant
plus importante quelle est applique au niveau mondial, ncessitant une coordination
politique.
Or celle-ci semble difficilement ralisable. Mme si certains pays ont bien avanc dans cette
rflexion - comme le Canada dont le Parlement a adopt une motion invitant son
gouvernement promouvoir un projet de taxation des transactions spculatives ou la
Belgique qui y est favorable- le projet se heurte des oppositions farouches dans les autres
pays industrialiss (G-B, USA). Il est cependant intressant de noter que certains pays
mergents ont dj pris des mesures prventives, taxant les transactions spculatives,
comme le Chili.
Pour que le projet aboutisse, il est donc ncessaire dengager des discussions au niveau
mondial.
Dautre part, les obstacles sont aussi dordre conomique :
-

Tout dabord les agents spculateurs ont toujours la possibilit dchapper la


taxe par des moyens plus ou moins licites : recours aux paradis fiscaux
Par ailleurs, beaucoup danalystes considrent que la taxe par le faible taux quelle
se doit dimposer sera inefficace pour lutter contre la spculation.

Les alternatives :
Malgr ces difficults et mme si elle ne semble pas applicable dans limmdiat, la taxe
Tobin met en vidence des priorits qui doivent tre traites aujourdhui :
-

Soutien aux capitaux de long terme vitaux pour lconomie par opposition aux
capitaux spculatifs.
Lutte contre les paradis fiscaux ou lvasion fiscale.
Renforcement de la coopration internationale pour une plus grande stabilit de
devises.
Rduction de lattrait spculatif de certains marchs.

290

Annexes

Annexe 6

Les rseaux et la mondialisation


Limportance des rseaux dans le phnomne de mondialisation est galement dfinir, car,
cest leur dveloppement permanent qui permet un essor toujours plus important du
phnomne de mondialisation. On observe des ramifications toujours plus nombreuses, une
diversification importante et une sophistication accrue des relations inter-individus. A lorigine
les agents de la socit vivaient dans un territoire limit de faon isole des autres territoires.
Les changements sociaux se heurtaient souvent au manque de ressources et taient par
consquent trs rares. Les migrations dhommes primitifs ont tout de mme eu lieu mais sur
des priodes de temps trs loignes et des rythmes trs lents. Le dveloppement des
rseaux et leur optimisation ont autoris une augmentation accrue du rythme de
dveloppement des socits. Actuellement, ce mouvement est en pleine expansion dans le
domaine de linformation et du culturel avec pour support lcrit, la voix et limage (radio ou
TV) et le numrique. Les contenus changs sur les rseaux sont en augmentation
permanente, les rseaux physiques transportent des personnes ou encore des
marchandises, par air, mer, route ou encore chemin de fer. Les rseaux informationnels
quant eux transportent des images ou encore discours appels par Dawkins des
mmes . Le mme 235 est un objet mental qui, tel une crature biologique, lutte pour sa
survie de mme que le gne goste 236 , ils passent dun individu lautre et peuvent entrer
en comptition afin daccder aux ressources (mdias). Avec les rseaux de
communication moderne, les mmes peuvent diffuser en un temps trs court et
provoquer des changements importants au sein des socits. Un exemple type de ce
phnomne est contenu dans les images tlvises du 11 septembre 2001: celles-ci se sont
imposes lesprits des tlspectateurs et ont t la capacit de recul des personnes.
Laccs aux ressources est lune des principales causes du dveloppement accru des
rseaux, en effet, plus les tres vivants se dveloppent, plus ils consomment des ressources
et plus ils ressentent le besoin daccder des ressources qui se rarfient. La comptition
joue galement un rle majeur dans le phnomne de mondialisation : en constituant des
rseaux, lhomme accde la matrise de lexploitation ou de la production des ressources.
235

R. Dawkins [1983] tend l'approche Darwinienne en introduisant le concept de meme (analogue mental du
gne) Pour cet auteur, un meme est un objet mental qui, tel une crature biologique, lutte pour sa survie. A
l'instar du gne goste [1976], le meme se sert de l'individu qui en est porteur afin de se dissminer. Cette
dissmination n'est pas, au contraire du domaine biologique, uniquement lie une activit de reproduction mais
dpend des moyens de communication offerts l'individu.
236
Darwin 1859

291

Annexes
Cette lutte cre de nombreuses tensions entre les acteurs de la mondialisation. Il est
possible de rguler cette comptition afin de la rendre moins nuisible pour certains. Le
phnomne de comptition entre les acteurs est plutt positif puisquil les encourage
voluer et sadapter toujours mieux. A cette comptition, on reproche souvent de crer au
final de comportements similaires travers le monde. Nos cultures seraient-elles en
danger ? Pour rpondre cette question, observons le rapport des franais avec les langues
trangres : combien de franais sont-ils capables de communiquer dans une autre langue
que leur langue maternelle ? En revanche, il est intressant dobserver depuis quelques
annes le comportement des coles, collges et lyces de province qui proposent de plus en
plus denseignements dans les langues rgionales. Il est mme possible depuis 2001
dentrer dans un tablissement bilingue en immersion totale dans la culture et la pratique
dune langue rgionale Mme si certains modes de vies attachs une culture ont une
tendance dominante, la bio-diverstit culturelle est fortement conserve par une ractivation
massive danciennes cultures qui avaient totalement disparu.

292

Annexes

Annexe 7
Elments des thories du commerce international
Rappel de lapproche classique
La thorie conomique a pour objectif dexpliquer la rpartition gographique des activits
internationales et de justifier lintrt des changes sur le plan mondial.
La premire explication du commerce international est due Adam Smith 237 qui fonde les
changes internationaux sur des avantages absolus de cots (afin dexporter, un pays doit
vendre moins cher que les autres). Selon les conomistes libraux du XIX sicle, la
location des industries dans telle ou telle nation dpend des dotations en facteurs de
production de chaque nation. Un pays se spcialise dans des productions pour lesquelles il
bnficie dun avantage en terme de cot. Selon Adam Smith, il sagit davantages absolus,
cest dire quun pays peut participer lchange mondial partir du moment ou il produit
un bien moins onreux que tous les autres pays. David Ricardo a apport une nuance en
parlant davantages comparatifs o deux pays ont un intrt changer en se spcialisant
dans la production du bien pour lequel ils ont le meilleur avantage en terme de cot,
autrement des dits les cots de production les plus bas. Cette thorie ricardienne apporte
donc une explication : lorsquun pays ayant des cots de production plus bas quun autre sur
deux types de produits, a tout de mme intrt se spcialiser sur lun des deux produits
afin de lexporter et laisser la production lautre pays afin dimporter le bien. Cette
hypothse apporte chacun une richesse globale plus leve que sils continuaient
produire les deux biens en autarcie et en poussant lextrme le jeu de la concurrence
jusqu limination de lun des deux par la suprmatie de lautre. La rpartition des industries
entre les nations dpendrait, selon cet angle danalyse, de la dotation des pays en
ressources naturelles ncessaires la production. Prenons lexemple des mines ou de la
capacit de production agricole, un pays naturellement plus riche pour lexploitation de ces
deux industries disposera dun avantage comparatif par rapport aux autres pays moins bien
disposs naturellement ce type dexploitation.
Au dbut du XX e sicle, lapport thorique de Eli Hecksher et Bertil Ohlin puis de Paul
Samuelson (qui a constitu le modle HOS) permet didentifier les diffrences de dotation en
facteurs de production, source davantages comparatifs. Ainsi, un pays a tout intrt se
spcialiser dans la production dun bien qui utilise le facteur dont il est le plus dot. La
localisation gographique des matires premires nest plus, cette poque, troitement lie

237

SMITH A., An inquiry into the nature and causes of the Wealth of Nations, Trad. de la 3e ed. 1784, Oxford :
Clarendon Press, 1976

293

Annexes
aux entreprises comme prcdemment. Le modle HOS dcrit un commerce qui ne se
dveloppe plus pour lessentiel selon le principe de complmentarit de Ricardo (par
exemple les pays riches en mines produisent de lacier), mais sur le principe de la
concurrence qui sexerce sur le cot du travail, et du capital, pour toutes les productions
localisation libre. On rencontrera donc une spcialisation des pays bas salaires, ou
bnficiant dune main duvre abondante et bon march, dans la production de produits
banaliss. Ces pays plus riches en facteur travail

que les pays industrialiss pourront

produire des biens qui ncessitent une main duvre peu ou non qualifie et des
investissements plutt superficiels. La production de biens hautement intensifs en capital ou
de produits innovants obtenus grce des technologies ncessitant du travail qualifi reste
concentre dans les pays industrialiss.
Dans lensemble, ces deux analyses du commerce international utilisent les mmes bases
de recherche : les avantages comparatifs. Les hypothses mises en avant par ces modles
sont une concurrence parfaite, des biens homognes et des rendements dchelle constants.
Ces thories sont depuis quelques annes largement contestes dans leurs capacits
expliquer les caractristiques du commerce international. En effet, les nouvelles thories du
commerce international vont mettre en avant des hypothses de base fortement
diffrencies de celles des thories traditionnelles, la concurrence imparfaite prend le pas
sur la concurrence parfaite, les rendements dchelles croissants et la diffrenciation des
produits sont introduits dans le champ danalyse. La technologie, la recherche &
dveloppement et leffet dexprience prennent alors une place importante.
Les thories traditionnelles du commerce international insistent sur la spcialisation des pays
en fonction de leurs dotations en facteurs de production ou encore en avantages absolus ;
celles-ci positionnent donc la firme sur un territoire national adapt son secteur o son
activit.

Les nouvelles thories


En 1979, la publication dun article par Paul Krugman, consacr au rle de la diffrenciation
des produits dans lexplication des changes internationaux, peut tre considre comme un
premier pas des nouvelles thories. Puis de colloques en publication douvrages, de
nouvelles thories se sont superposes aux anciennes. Krugman a jou un rle trs
important dans la diffusion de ces nouvelles ides, ses interventions rptes dans des
quotidiens ou des revues grands publics ayant fortement encourag le dveloppement de
ces nouvelles thories.

294

Annexes
Les changes internationaux et les rendements croissants
Les rendements croissants consistent en une diminution des cots de production avec
laugmentation des quantits produites. Le premier dvelopper cette thorie est Marshall 238
en 1879 dans Economics of Industry. Il introduit la distinction entre les conomies dchelle
internes et externes une entreprise. Dans le cas des rendements dchelle internes,
laugmentation de la production, de la taille de lentreprise ou encore lamlioration
organisationnelle sont responsables de la diminution du cot unitaire de production. Si ces
conomies dchelle sont continues, le march peut devenir un monopole, si ces conomies
sont limites un niveau particulier de la production, une taille minimum optimale est tablie
et dterminera le nombre de firmes susceptibles de produire sur le march qui deviendra
alors un oligopole.
Les conomies dchelle externes sont la consquence dun dveloppement gnral du
secteur dans lequel se trouve la firme. Concernant les changes internationaux, les
conomies dchelle externes mettent en avant le fait que la taille du march intrieur dune
nation peut tre un facteur explicatif du commerce mondial ; les spcialisations
internationales son stables et les accidents historiques (dbut dune production dans un
lieu anodin) peuvent se rvler dcisifs quant la rpartition du commerce par la suite.
La diffrenciation des produits
Selon Edward Chamberlin ( La concurrence monopolistique ) 239 , la diffrenciation des
produits est devenue un thme rcurrent dans lanalyse des marchs. Avec cette nouvelle
hypothse, lattention se porte gnralement sur la demande des consommateurs et sur ces
consquences sur les stratgies des firmes. Il est important de faire une distinction entre les
diffrentes diffrenciations co-existantes : tout dabord la diffrenciation horizontale, qui
dsigne des produits qualitativement identiques mais diffrents dans leurs caractristiques
perues ou relles ; puis la diffrenciation verticale, dsignant des produits de qualits
diffrentes.
Dans la conception de la diffrenciation horizontale, le got des consommateurs dtermine
les zones de production, le commerce international apporte chaque pays une gamme plus
large de produits et des prix plus bas, le plus petit pays est celui qui en tire le plus grand
avantage

car il augmente considrablement le nombre de produits accessibles ses

consommateurs.
Dans le cas de la diffrenciation verticale, cest la rpartition des revenus qui joue sur la
rpartition des changes internationaux. Le pays avec le revenu moyen le plus lev se

238

MARSHALL A., The Early economic writings of Alfred Marshall, 1867-1890, London : Macmillan Press,
1975
239
CHAMBERLIN E., The theory of monopolistic competition, Cambridge Mass : Harvard University Press,
1933

295

Annexes
spcialisera dans les produits de qualit suprieure et le pays ayant le revenu moyen le
moins lav se spcialisera dans les productions de qualit infrieure. Les prix seront
abaisss grce au commerce international et par consquent les firmes ayant les qualits les
plus infrieures viendront disparatre.
Dans lensemble, les nouvelles thories sont restes plutt proches des thories classiques,
le vrai changement rside dans la faon de raisonner. De vritables apports ont t raliss
dans le domaine des politiques commerciales, industrielles et stratgiques par le biais de
lhypothse de la concurrence imparfaite. La diffrenciation des produits prsente galement
un changement important dans le raisonnement thorique, par ailleurs, les nouvelles
thories prennent en compte lexistence et linfluence de firmes multinationales dans le
commerce mondial. Ces entreprises multinationales prenant une importance de plus en plus
consquente dans le commerce mondial, il est donc indispensable de les inclure dans les
modles de rflexions thoriques. Le rle de la fonction Recherche et Dveloppement et de
leffet dexprience des entreprises est mis en avant de mme que linfluence du cycle de vie
des produits (Vernon 240 ). Les avantages comptitifs proviennent des entreprises et non plus
des nations comme lentendaient les thories classiques. La part de plus en plus
consquente du commerce intra-branche peut trouver des explications dans la nouvelle
thorie tandis que la thorie traditionnelle ne pouvait parvenir expliquer ce phnomne. En
effet, les changes intra-firmes des multinationales, les rendements croissants et la
diffrenciation verticale des biens permet de donner des indications sur le commerce intra
branche.

240

Ruttan, Vernon, Wesley, Technology, growth, and development: an induced innovation perspective, Oxford :
Oxford University Press, 2001

296

Annexes

Annexe 8
Parts des grandes zones dans la production mondiale (en %)

1960
Autres pays de
Amrique du l'Alena
Sud
4%
6%
Japon
5%

Etats-Unis
25%

Asie Maritime
2%
Grande Chine
4%
Autres Asie et
Ocanie
7%
Afrique et
Moyen-Orient
6%
Union
Europenne
26%

Autres pays
d'Europe
15%

2000
Autres pays de
Amrique du l'Alena
4%
Sud
7%

Etats-Unis
21%

Japon
7%

Asie Maritime
5%

Grande Chine
13%

Autres Asie et
Ocanie
9%

Union
Europenne
20%

Afrique et
Moyen-Orient
6%

Source : Base CHELEM-PIB

297

Autres pays
d'Europe
8%

Annexes

Annexe 9
Dtails gographiques de la production mondiale*
(en % du total mondial)
1960
1980
Etats-Unis
24,8
20,3
Canada
2
2
Mexique
1,5
2,1
Brsil
2
3,3
Autres pays dAmrique latine
3,6
5,4
France
4
3,8
Allemagne (1)
6,3
5
Italie
3,8
3,8
Benelux
2
1,8
Royaume Uni
5,4
3,4
Espagne
1,5
1,8
AELE
1,2
0,9
Mditerrane orientale
0,9
1
Europe centrale et Balkanique (2)
3,8
4,2
Ex-URSS
9,6
10,1
Arabie mditerranenne
1,3
1,4
Golfe
1,5
2,7
Afrique du Sud
1,2
1,2
Autres pays dAfrique
2,3
1,7
Japon
4,7
7,9
Core du Sud
0,4
0,8
Singapour
0
0,1
NPI dAsie (seconde vague)
1,1
1,5
Indonsie
0,7
0,9
Chine continentale
3,6
3,2
Hong Kong
0,1
0,2
Taiwan
0,2
0,4
Inde
4,1
3,2
Asie nda (3)
1,7
1,5
Australie et Nouvelle-Zlande
1,5
1,2
Monde
100
100
Source : Base CHELEM-BIP

*Aux prix relatifs mondiaux et taux de Parit de Pouvoir dAchats de 1995.


(1) Y compris Allemagne de lEst partir de 1991
(2) Hors Allemagne de lEst partir de 1991
(3) Sauf Indochine, Core du Nord, Mongolie, Macao, et certaines les du Pacifique

298

2000
21,2
1,9
2
2,8
4,8
3,2
4,4
3,1
1,6
3,1
1,7
0,8
1,3
2,2
3,9
1,5
1,8
0,9
1,4
7,4
1,8
0,2
2
1,4
11,2
0,4
0,9
5,5
1,9
1,3
100

Annexes

Annexe 10
Equilibre sur le march tiers avec un comportement de Bertrand
R1
P2

R1

R2
S

P1

La figure ci-dessus reprsente lquilibre sur le march dans lespace des prix. Sans
intervention de lEtat, lintersection des deux fonctions se situe au point B. La politique
optimale intervient afin de dplacer la fonction de raction de R1 vers R1 afin dencourager
la firme atteindre le point S de Stackelberg.
Afin dobtenir ce rsultat avec un comportement de Bertrand, lintervention mise en place est
la taxation des exportations ou de la production ( et non pas la subvention) ce qui parat tout
fait impossible mettre en place. En effet, les subventions sont bien acceptes et
paraissent tout fait logiques alors que la taxation est fort mal perue et se prsente comme
une difficult supplmentaire.

299

Annexes

ANNEXES 11
Point sur les IDE : Rglementation et attraction
Rglementation et libralisation des IDE
Comme soulign ci-dessus, les entreprises ont lobligation de se soumettre plusieurs types
de contraintes afin de rpondre aux rglementations des investissements trangers. Cinq
problmes apparaissent en effet :
La fiscalit
La rgulation de transactions internationales dactifs financiers
La politique antitrust
Les contrles sur les exportations
Les contrles sur la balance des paiements
Afin de pallier ces difficults, des politiques ont t tablies. (Elles ont t abordes dans
leurs grandes lignes dans les pages prcdentes et se trouvent plus en dtail en annexe 9)
La tendance est cependant la libralisation progressive des investissements directs
trangers. Lors des annes quatre-vingt, les politiques du gouvernement sont caractrises
par une forte libralisation des investissements trangers. 224 mesures ont t prises par les
gouvernements afin damliorer la fluidit des IDE 241 contre seulement 97 qui avaient un
caractre plus restrictif. Les gouvernements des pays dvelopps ont diminu de faon
considrable les contraintes lies aux exportations de capitaux. Ainsi, le contrle des taux de
change fut aboli par le Royaume Uni en 1979, puis par la France quelques annes plus tard
en 1985. Cest en 1987 quune politique de libralisation des investissements trangers voit
le jour en Europe. Chaque pays europen bnficie donc de la libert dinvestissement, seul
tant ncessaire un rgime de dclaration pralable 242 Les investissements provenant dune
autre zone sont soumis au rgime dautorisation de demande sans condition de dlai. Au
mois daot en 1988, le rgime de dclaration pralable prend fin pour les entreprises
ressortissantes de la zone Europe et en fvrier 1992 le rgime autrefois rserv aux
Europens stend la trs grande majorit des investisseurs internationaux. Afin de faciliter
aux entreprises les implantations de sites en France, dautres mesures diverses sont venues
sajouter cette libralisation telles que :
La rduction du dlai doctroi de carte de commerant pour les investisseurs hors
communaut trois semaines
La simplification des procdures dobtention dune carte de travail destine aux
cadres trangers
Les conventions fiscales permettant dviter les situations de double imposition sur le
revenu des personnes expatries
Ainsi, cest en novembre 1997 que TOYOTA choisit la France comme zone dimplantation et
construit Valenciennes une seconde usine europenne aprs celle de lAngleterre. Cest
au total 2000 emplois environ qui devraient tre cres et la production de voitures devrait
tre de 100 000 puis de 200 000 par an avec un investissement total de plus d1,3 milliards
dEuro. Les autorits franaises taient fort satisfaites de cet investissement et ont dclar
faire tout ce qui tait en leur pouvoir afin de voir se projet se concrtiser.
Les TRIMs (Trade related investment measures) occupent le cur des dbats
internationaux. Ainsi, de 1986 1994 les ngociations de lUruguay Round se sont
essentiellement portes sur une plus grande
libralisation des investissements
internationaux. Un accord final a par ailleurs t mis en avant. Celui-ci dresse une liste de
tous les TRIM jugs incompatibles avec le GATT :
Les rgles de contenu local
Les contraintes dexportation
241
242

Daprs une tude de lONU, entre 1977 et 1987


Ladministration disposant de deux mois afin de vrifier le caractre communautaire du projet

300

Annexes
Les restrictions laccs des devises trangres et donc aux produits imports
Cette liste tait cependant soumise une priode de transition de cinq annes qui a laiss
bien des ouvertures des modifications diverses.
Concernant lOCDE, une confrence ministrielle en 1995 amorce les accords multilatraux
dinvestissements : AMI, lobjectif tant de parvenir un accord en 1997, qui veillerait la
libralisation des mouvements de capitaux et des oprations invisibles courantes.
Cependant mme si ces accords soulignent un consentement mutuel de certains tats, il est
important de souligner le fait que lOCDE ne soit pas en pouvoir dimposer ce type de
rglements la communaut internationale dans son ensemble. De plus les prises de
position contraires lAMI ont t nombreuses, tant au niveau amricain quau niveau
europen, ce qui a paralys la force de ces accords et une efficacit possible au niveau
international.

Politique dattraction des IDE


Les pays tentent dattirer un nombre toujours plus important dinvestisseurs trangers afin de
dynamiser leurs conomies. Certes, ces implantations comportent parfois des aspects
nfastes cependant elles ont des effets positifs sur le court terme sensiblement plus visibles.
Cest ainsi que la concurrence entre les Etats se fait de plus en plus froce afin dattirer
toujours plus dinvestisseurs. Ainsi, lAllemagne a accus lagence de dveloppement
dAlsace de dbauchage agressif 243 par ailleurs de nombreuses tensions subsistent entre les
pays loccasion de chaque projet dimplantation de grandes firmes. Les firmes
multinationales devenant de plus en plus slectives, la comptition inter-tat se veut de plus
en plus virulente. Afin doptimiser leurs politiques dattraction, les Etats mettent en place des
stratgies combinant diffrentes techniques de promotion en sappuyant sur les agences de
dveloppement des investisseurs trangers. Ces agences dinvestissements sont, en rgle
gnrale, des organisations gouvernementales rattaches au ministre du Dveloppement,
de lEconomie ou encore du Commerce Extrieur. La promotion des IDE regroupe divers
type de tches, en grande partie dordre administratif, mais aussi dordre entrepreneurial, en
effet, il peut sagir de recherche dinvestisseurs trangers ou encore de marketing territorial.
Ces agences travaillent la frontire entre les intrts publics et les intrts privs et ont
pour mission de vendre limage de leur pays. Afin damliorer la promotion dun pays, trois
objectifs sont poursuivre :
Amlioration de limage du pays dans la communaut dinvestisseurs internationaux,
convaincre des bienfaits de la localisation sur le territoire
Gnrer des implantations dinvestisseurs trangers, les contacts entre lagence et
les investisseurs ont une importance primordiale afin datteindre cet objectif
Proposer des services adapts ainsi que des capacits daccueil correctes aux
investisseurs
Ces objectifs sont prsents ici de manire chronologique : la premire tape consiste
rhabiliter ou encore rnover limage du pays ltranger, en crant une base relationnelle
cohrente et suivie ; la seconde phase peut alors commencer avec la recherche
dinvestisseurs.
Les investisseurs trouvs, il est essentiel de bien les accueillir et de proposer diffrents
services daide limplantation. Afin de mener bien cette promotion, les Etats disposent de
diffrents types de supports :
Pour la cration dune image positive du pays, des slogans publicitaires sont exploits dans :
Les journaux daffaires
Les manifestations et salons internationaux sur les investissements
Les mdias spcifiques un secteur
Les pays dorigines des investisseurs
Les sminaires dinformations gnrales organiss par le pays sur les possibilits
dinvestissement dans les pays-htes
Afin de crer et daccrotre les flux dinvestissements, sont organiss :
243

La Tribune, Lattrait de lAlsace irrite lAllemagne , 4 janvier 1996

301

Annexes
Des campagnes de courrier ou de tlmarketing auprs dinvestisseurs potentiels
choisis lavance et en phase de dlocalisation
Des missions spcifiques qui contactent des industriels ou encore des syndicats
trangers
Des sminaires dinformations ayant pour objectif dinformer les personnes sur un
secteur industriel prcis
Dmarchage dinvestisseurs potentiels avec proposition chiffre des aides
limplantation lappuie
Dans lobjectif de satisfaire les investisseurs trangers et par la mme occasion de les attirer
sur le territoire national, les services annexes limplantation sont les suivants :
Conseils concernant les diverses opportunits dinvestissement dans la rgion ou
encore dans le pays
Suivi et soutien limplantation par le biais dune aide lobtention des autorisations
ncessaires
Services offerts la suite de linvestissement
Ainsi, les agences disposent de nombreux outils afin de soutenir le dveloppement des
investissements directs dans la rgion ou encore dans le pays. Tous ces outils ne sont pas
exploits systmatiquement, les agences font le choix dutiliser quelques-uns uns dentre eux
afin de promouvoir son territoire.

Les types de politiques concernant les investissements directs trangers


I.
Mesures concernant les inputs utiliss par les multinationales

Contraintes de participation locale au capital

Une certaine proportion de la valeur ajoute


ou des produits intermdiaires doit tre
fabrique localement
La multinationale doit utiliser un substitut
local une importation si un composant
similaire est fabriqu localement
Contraintes en termes dimportations de
produits intermdiaires
Une partie du capital de lentreprise doit tre
dtenu localement

Contrainte dembauche locale, quota


dexpatris, participation locale la gestion

Lentreprise doit employer un certain nombre


de personnes locales

Contrainte de Recherche et Dveloppement

Localement dans la recherche


Obligation de transfrer sur le territoire
daccueil des technologies rcentes

Contraintes de contenu local

Contraintes de substitution

Restriction des changes

Contrainte de transfert de technologie

II.

Mesures concernant les produits finis fabriqus par les multinationales

Contraintes dexportations minimales


Contrainte de balance des paiements
Politique de march intrieur rserv
Contrainte de licence
Transfert de technologie

Obligation dexporter une quantit minimale


de produits fabriqus
Obligation davoir une balance des paiements
extrieurs excdentaire ou quilibre
Le march local est rserv aux producteurs
nationaux
Obligation de produire localement sous
licence
Obligation de faire connatre la technologie
contenue dans le produit

Source : D. Greenway, Trade Related Investment Measures and Development Strategy , Kyklos, n 2, 1992

302

Annexes

Annexe 12
Dtails gographiques de la population mondiale
(en % du total mondial)
1960
5,9
0,6
1,3
2,4
3,6
1,5
1,8
1,7
0,7
1,7
1,0
0,8
0,6
0,3
1,0
3,8
7,0
2,2
1,2
0,6
6,8
3,1
0,8
0,1
2,1
3,3
21,4
0,1
0,4
14,7
7,0
0,4
100,0

Etats-Unis
Canada
Mexique
Brsil
Autres Pays dAmrique latine
France
Allemagne (a)
Italie
Benelux
Royaume-Uni
Espagne
UE 12
UE 15
AELE
Mditerrane orientale
Europe Centrale et Balkanique (b)
Ex-URSS
Arabie mditerrane
Golfe
Afrique du Sud
Autres pays dAfrique
Japon
Core du Sud
Singapour
NPI dAsie 2eme vague
Indonsie
Chine Continentale
Hong Kong
Taiwan
Inde
Asie nda
Australie et Nouvelle Zlande
Monde
Source : Base CHELEM-PIB

(a) y compris Allemagne de LEst partir e 1991


(b) hors Allemagne de lEst partir de 1991

303

1980
5,1
0,5
1,5
2,7
4,3
1,2
1,4
1,3
0,5
1,3
0,8
0,6
0,5
0,2
1,1
3,0
5,9
2,5
1,6
0,7
7,8
2,6
0,9
0,1
2,5
3,5
22,0
0,1
0,4
15,4
7,6
0,4
100,0

2000
4,5
0,5
1,6
2,8
4,5
1,0
1,4
0,9
0,4
1,0
0,7
0,5
0,4
0,2
1,2
2,0
4,8
3,0
2,0
0,8
10,0
2,1
0,8
0,1
2,7
3,7
20,7
0,1
0,4
16,6
8,4
0,4
100,0

Annexes
Parts des Grandes Zones dans la population mondiale (en %)
En 1960

Union Europenne
10%
Etats-Unis
6%

Autres pays dEurope


12%

Aut. Alena
2%

Afrique et MoyenOrient
11%

Amrique du Sud
6%
Japon
3%
Asie Maritime
6%

Autres Asie et
Ocanie
22%

Grande Chine
22%

Source

: Base CHELEM-PIB

Parts des Grandes Zones dans la population mondiale (en %)


En 2000

Union Europenne
10%
Autres pays
Etats-Unis
dEurope
Aut. Alena
5%
8%
2%
Afrique et MoyenOrient
16%

Amrique du Sud
7%
Japon
2%

Asie Maritime
7%

Autres Asie et
Ocanie
26%

Grande Chine
21%

Source

: Base CHELEM-PIB

304

Annexes

Annexe 13

Mise en place et structure de lenqute ENSR 2003

Taille de lchantillon

Segmentation

305

Annexes

Annexe 13 (Suite)

306

Annexes

Annexe 13 (Suite)

307

Annexes

Annexe 14
The European Network for SME Research (ENSR)
In the course of the last decade the importance of small and medium-sized enterprises and
their role in the creation of employment has increasingly been recognised. At the same time
these firms were more and more confronted with internationalisation processes, amongst
others as the result of the creation of the Internal Market. These processes are causing both
threats and opportunities for them. Hence, there is a growing need for new insights into the
role and characteristics of SMEs in Europe on a comparable basis between Member States.
For these reasons a European network of institutes specialised in SME research was
established at the end of 1990.
The European Network for SME Research (ENSR) is a network of institutes specialised in
small and medium-sized enterprises (SME) research. EIM Business & Policy Research in
The Netherlands is the founder and co-ordinator of the Network.
Originally, the network consisted of fifteen partners in the fifteen EU Member States, one
partner in Norway and one in Iceland. An institute in Switzerland covers Liechtenstein; so all
countries of the European Economic Area plus Switzerland are covered. Recently the
Network has been extended with candidate-partners in the 10 Accession Countries and the
three Candidate Countries. The partners in these 13 countries are already participating in the
81h SME Observatory project. It means that the ENSR is now covering 32 countries.
University graduates form the main work force of each partner. In total more than 600 highly
qualified researchers specialised in SME research are brought together in the Network.
Professors, holding a chair in SME economics or in business economies, manage some of
the partner-institutes.
The overall competence of the Network is strengthened by the specialisation of each partner.
The Network has a broad spectrum of qualitative and quantitative research on SMEs
consisting of macro oriented, meso and sector studies, as well as micro economic and small
business management research.
Each partner has international experience in carrying out SME research. Many partners have
a wide network of international relations and have carried out research in many Member
States, Eastern European countries and countries in the developing world. Each partner
operates countrywide. Some partners have regional offices, but these are co-ordinated by
the national headquarters, where the national and international research is carried out. All
partners are independent and follow a scientific approach.

Partners of the network


-

Austria
Belgium

Bulgaria
Cyprus
Czech Republic

Denmark
Estonia
Finland

KMFA: Austrian Institute for SME Research (formerly lfGH), Vienna


Research Centre for Entrepreneurship, EHSAL - K.U. Brussel, formerly
KMO Belgium), Brussels
FED: Foundation for Entrepreneurship Development, Sofia
Economarket Bureau of Economic and Market Research, Nicosia
Business Development Institute, in cooperation vvith the Business School
Ostrava
Oxford Group, Copenhagen
PRAXIS Center for Policy Studies, Tallinn
Small Business Institute, Turku School of Economics and Business

308

Annexes
-

France

Germany
Greece
Hungary
Iceland
Ireland
Italy

Latvia
Liechtenstein

Lithuania
Luxembourg

Malta
Netherlands
Norway
Poland

Portugal

Romania

Slovak Republic

Slovenia

Spain
Sweden
Switzerland

Turkey
United Kingdom

Administration, Turku
APRODI: Association pour la Promotion et le Dveloppement Industriel,
Paris
IFM: Institut fr Mittelstandsforschung, Bonn
University of Piraeus Research Centre, Piraeus
Hungarian Academy of Sciences, VVest Kungarian Research Institute, Gyr
Institute for Business Research, University of Iceland, Reykjavik
ESRI: The Economic and Social Research Institute, Dublin
CRF-A 'Furio Cicogna', Universit Bocconi, Milan Istituto Guglielmo
Tagliacarne, Rome
BICEPS: Baltic International Centre for Economic Policy Studies, Riga
IGW-HSG: Swiss Research Institute of Small Business and
Entrepreneurship University of St. Gallen, St. Gallen
LFMI: Lithuanian Free Market Institute, Vilnius
Centre de Promotion et de Recherche de la Chambre des Mtiers du Grand
Duch de Luxembourg, Luxembourg
EMCS: Economic & Management Consultancy Services, Sliema
EIM Business & Policy Research, Zoetermeer
AF: Agder Research Foundaiion, Kristiansand
University of Lodz, Department of Entrepreneurship and Industrial Policy,
Lodz
IAPMEI: Instituto de Apoio s Pequenas e Medias Empresas e ao
investimento, Lisbon
Business Development Department, Chamber of Commerce and lndustry
of Ro- mania and Bucharest, Bucharest
NADSME: National Agency for Development of Small and Medium
enterprises, Brafisiava
Institute for Entrepreneurship and Small Business Management, University
of Maribor, Faculty of Economics and Business, Maribor
lkei: Instituto Vasco de Estudios e Investigacin, San Sebastian
ITPS, Swedish Institute for Growth Policy Studies, Stockholm
IGVV-HSG: Swiss Research Institute of Small Business and
Entrepreneurship - University of St. Gallen, St. Gallen, in cooperation with
co'Diagnostic, Geneva
Technopolis, Middle East Technical University, Ankara
Centre for Small and Medium-Sized Enterprises, University of Warvvick,
Coventry

Extrait du QUESTIONNAIRE ENQUETE ENTREPRISE ENSR 2002


INTRODUCTION

Bonjour, je mappelle ......... du bureau dtudes de march INTOMART aux Pays-Bas. Nous
ralisons actuellement, pour le compte de la Commission europenne de Bruxelles, une
tude dans 19 pays europens sur les entreprises indpendantes. Nous aimerions parler au
directeur gnral ou au propritaire de votre entreprise.
INT: SI LENTREPRISE EST UNE FILIALE: REMPLIR V1 ET METTRE FIN A LENTRETIEN
INT: VOIR LES INSTRUCTIONS POUR DE LINFORMATION DE FONDS SI BESOIN EST
ENTRETIEN POSSIBLE = V1
RENDEZ-VOUS =NOTER LE NOM, LA DATE ET LHEURE DE RENDEZ-VOUS
REFUS =NOTER LA RAISON DU REFUS = FIN

- - - Section 1: Questions filtre & caractristiques gnrales - - V1


Votre entreprise est-elle une entreprise prive indpendante ou est-elle filiale dune autre entreprise ?
_ Entreprise indpendante
_ Filiale dune plus grande entreprise _FIN
_ Non prive: (semi)publique/fondation/syndicats/associations _FIN
_ Ne sait pas / pas de rponse _FIN

309

Annexes

INT. : VENTES DIRECTES A DES CLIENTS DANS DAUTRES PAYS


- Oui
- Non
- Ne sait pas / pas de rponse
V14
Votre entreprise a-t-elle des filiales, branches et/ou joint ventures ltranger ?
- Oui
- Non _ V16
- Ne sait pas / pas de rponse _ V16
- - Section 3: TIC et E-commerce - - V16

Quelles formes de TIC parmi les suivantes votre entreprise utilise-t-elle ? (TIC =
Technologies de lInformation et de la Communication)
INT. : LIRE A HAUTE VOIX; PLUSIEURS REPONSES PERMISES
- Systme pour la banque et les cartes de crdit
- Tlphones mobiles
- Utilisation de PC indpendants
- Rseau de PC (serveur pour supporter lapplication interne lentreprise)
- E-mail / Echange Electronique de Donnes (EDI)
- Intranet (application similaire Internet uniquement interne lentreprise)
- Connexion Internet
- Propre site sur Internet
- Aucune de ces rponses
- Ne sait pas / pas de rponse
V18

Avec quelle frquence avez-vous utilis lchange lectronique de donnes dans vos
rapports avec le GOUVERNEMENT (agences) lanne dernire ?
- Jamais _ V20
- Moins de 4 fois (par an)
- De 4 moins de 10 fois (par an)
- 10 fois ou plus (par an)
- Ne sait pas / pas de rponse _ V20
-

- - Section 4: Accs au Financement - - -

V20

Auprs de combien de banques avez-vous des lignes de crdit ? (Tels que les dcouverts,
les prts long terme, le leasing, laffacturage, etc.)
- Aucune (aucune ligne de crdit avec une banque) _ V25
- Seulement 1 banque
- 2 ou 3 banques
- 4 banques ou plus
- Ne sait pas / pas de rponse
ROUTING: SI LE PAYS est : Belgique, Allemagne, France, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas,
Autriche, Portugal, Finlande, Grce (zone euro) _ V21
SI LE PAYS est : Islande, Liechtenstein, Royaume-Uni, Sude, Danemark, Norvge, Suisse _ V23
V29

Quelle est la raison la plus importante pour laquelle vous navez pas obtenu (tous) les
emprunts dont vous aviez besoin ?
V32

310

Annexes
Avez-vous utilis un des services dappui financier suivants ces trois dernires annes ?
- - Section 5: Dveloppement des comptences dans les PME - - -

DISPLAY-V34:

Les questions suivantes concernent la comptence . Celle-ci peut tre dfinie comme
lassociation de la connaissance humaine et des aptitudes rpondre aux objectifs
productifs de lentreprise, et donc sa comptitivit.
V34

Parmi les groupes qui suivent, lesquels ont reprsent une source de connaissance ou de
savoir-faire pour votre entreprise durant ces trois dernires annes ?
PLUSIEURS REPONSES PERMISES
- Le personnel interne dj sur place dans lentreprise
- Le recrutement de personnel avec les nouvelles comptences requises
- Les auditeurs et les banques
- Les consultants
- Les clients et / ou les fournisseurs
- Dautres entrepreneurs (pas des relations commerciales)
- Les centres de formation / les universits (publics ou privs)
- Les Chambres de Commerce et dIndustrie et organismes de dveloppement
- Les Autorits Publiques
- Autres groupes
- Rien
- Ne sait pas / pas de rponse
V35

Ces trois dernires annes, votre entreprise a-t-elle t implique dans certaines des activit
suivantes pour amliorer sa connaissance ou sa base de savoir-faire ?
V37

Votre entreprise a-t-elle un plan crit pour le dveloppement de la connaissance et des


savoir-faire de son personnel ?
- Oui
- Non
- Ne sait pas / pas de rponse

311

Annexes

Annexe 15
Frquence de linternationalisation par taille des PME Europennes

70%

Non internationalises

60%
50%

Exportation seulement

40%
30%
Fournisseur tranger
seulement

20%
10%
0%
09
employs

10 49
employs

50 249
employs

Source : ENSR 244 .

244

Enqute Entreprises ENSR 2003

312

Filiale l'tranger ou
plusieurs formes
d'internationalisation

Annexes

Annexe 16
Linternationalisation des PME Europennes

Pourcentage de PME Europenne qui exportent ou ont un fournisseur tranger

Luxembourg
Liechtenstein
Irlande
Suisse

Exportations

Islande
Autriche
Belgique

Fournisseur
tranger

Grce
Pays-Bas
Norvge
Espagne
Allemagne
Sude
Danemark
Portugal
Italie
Royaume-Uni
France
Finlande

0%

10%

20%

30%

40%

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR.

313

50%

60%

70%

80%

Annexes

Annexe 17
Comptitivit et taille de lentreprise
Voici les rponses des entreprises interroges en 2003 lors dune enqute concernant leur
perception des consquences de linternationalisation sur la comptitivit de leur PME.

Amlioration de la comptitivit par taille de PME

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

09
employs

10 49
employs

50 249
employs

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR.

314

Annexes

Annexe 18

Effet de filiales trangres sur la chiffre daffaires

68%

50 249 employs

29%

1%
2%

Effet positif ou trs


positif
Aucun effet

60%

10 49 employs

22%

50%

0 9 employs

11%

35%

7%

8% 7%

Effet ngatif o trs


ngatif
Sans opinion

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

245

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR.

Dans la majorit des cas le chiffre daffaires a cr sous linfluence de la cration de filiale
trangre. Les micro-entreprises sont celles qui en bnficient le moins mais 50% dentre
elles ont constat un effet trs positif sur leur CA. Pour les moyennes entreprises cest en
revanche 68% dentre elles qui ont constat une forte hausse de leur CA. Ainsi, plus la PME
est grande et plus linternationalisation a une influence positive sur ses rsultats. Seule 8%
des micro-entreprises ont constat un effet pervers sur leur chiffre daffaire. Dans lensemble,
trs peu de PME ont eut une exprience ngative concernant leur internationalisation.

315

Annexes

Annexe 19
La coopration et lamlioration de comptitivit
Il est possible dobserver dans le graphique ci-dessous lamlioration de la comptitivit des
PME par la mise en place dune coopration internationale. Celui-ci fait la comparaison de
lamlioration de comptitivit apporte par linternationalisation et celle qui est lie la
coopration internationale. Les PME consultes pour constituer ce graphique sont engages
dans une coopration et dans au moins une autre forme dinternationalisation.

100%
80%
60%
40%
20%
0%

La coopration a amlior la
comptitivit de l'entreprise

L'internationalisation a amlior la
comptitivit de l'entreprise

Fournisseur tranger seulement


Exportation seulement
Filiale l'tranger ou plusieurs formes d'internationalisation

Source Enqute Entreprises 2003 de lENSR

Il est possible dobserver la lumire de ce rsultat la perception des chefs dentreprise


quant lefficacit des diffrentes possibilits dinternationalisation. Ils peroivent dans une
grande majorit un gain suprieur de comptitivit lors de coopration.

316

Annexes

Annexe 20
Les obstacles externes linternationalisation des PME

Pas de barrires externes


Lois et rglementations

Non
internationalises

Manque de capital ou de financement


Manque de soutien ou de conseil

Fournisseur
tranger seulement

Diffrences culturelles et linguistiques

Exportation
seulement

Manque d'information
Autres
N'a jamais envisag l'internationalisation
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Filiale l'tranger ou
plusieurs formes
d'internationalisation

Source Enqute 2003 de lENSR

Les PME les moins dranges par des barrires externes sont celles qui travaillent avec un
fournisseur tranger. Ce phnomne est logique, cest le fournisseur tranger qui devra
fournir les efforts pour que son client ne rencontre pas dobstacles se fournir chez lui. Ainsi
les entreprises qui exportent rencontrent plus de barrires que celles qui importent de
ltranger. Les PME qui sont gnes par des barrires sont celles qui possdent plusieurs
formes dinternationalisation. En effet elles devront matriser les changes internationaux
dans le sens des exportations, des importations et de limplantation dans le pays tranger.
Ces trois formes dinternationalisation possdent des barrires qui leur sont propres et qui se
cumulent lorsque lon dcide de cumuler plusieurs formes dinternationalisation. La
perception des obstacles linternational provient graduellement la PME.

317

Annexes

Annexe 21
Raison la plus importante de ne pas obtenir des prts bancaires, par classe de
taille (en %) dans lEurope des 19

09

10 49

50 249

salaris

salaris

salaris

23

34

17

10

20

Autres raisons

55

38

47

Ne sait pas

11

14

12

100

100

100

Pas suffisamment de
garanties
La banque nest pas
satisfaite des
performances de
lentreprise
La banque nest pas
satisfaite de
linformation fournie

Source Enqute Entreprises 2002 de lENSR

318

Annexes

Annexe 22
Echantillon de lenqute numro 1, ralise dans le cadre de la thse

Extrait de la base de donnes


ca
cax
ent age markt net eff cadre
2464 1583
1 15
0
1
9
1
2
6
2
1
8
0
887
0
3 17
1
0
5
1
1113 929
4
3
0
0 39
0
1093
68
5 27
0
0
1
0
807
0
6 17
2
1 112 1
8182
10
7
9
0
0
6
0
1877
0
8 10
2
0
7
0
3795
46
9 12
3
0
6
0
564
0
10 39
3
1 116 0
9649 237
11 3
0
1 25
0
1891
0
12 4
0
0
3
0
906
0
13 8
1
0
1
0
1409
0
14 4
2
0
5
0
668
0
15 19
1
1
7
0
1732 199
16 9
2
0
1
0
569
0
17 12
0
0 10
0
807
0
18 3
2
0
1
0
126
0
19 76
3
0 40
1
1834 223
20 52
2
0
9
0
4981 2422
21 6
2
0
1
0
29
0
22 20
0
0
7
1
598
0
23 4
2
0
3
0
437
0
24 31
2
0
4
0
1940
72
25 8
1
0
7
0
1310
0
26 9
0
0 14
0
1610
2
27 11
0
0
1
1
827
0
28 16
0
1
6
0
677
0
29 19
0
0
2
0
587
5
368
30 15
0
0
1
0
858
31 15
1
0 10
0
444
0
32 5
1
0
6
0
424
2
33 12
2
0
3
0
585
0
419
34 13
3
1
3
1
577
13715 139
35 21
2
1 84
1
36 5
0
0
6
0
1675
0
37 27
2
0
6
0
662
10
38 11
0
0
1
0
633
6
39 13
1
0 40
1
7600
12
40 14
1
1 50
1
3586
7
41 16
2
1 49
0
4552 457
42 50
2
1 64
1
11253 556
43 20
1
1
8
0
878
0
44 35
1
1 49
0
6159
0

319

va
benef det renta sal
1174 328 29 13 351
546
44
1
5
325
262
-13 10 -1 183
705
11
0
1
472
89
11
23
1
74
6367 904 32 11 3133
793
-2
44
0
594
591
46
7
1
324
210
0
23
0
124
6837 633
5
7 3659
1256
88
93
5
773
236
15
47
2
128
186
41
0
3
94
559
0
0
0
366
60
16
3
252
477
397
41
0
7
250
553
25
3
3
349
108
12
0
9
68
1173 -33
4
-2 751
944
202
0
4
449
26
15
0
50
8
416
42
0
7
256
292
104
0
24
83
183
35
0
2
183
163
9
6
1
125
503
1
8
0
326
408
25
0
3
373
228
8
0
1
121
140
22
7
4
47
151
-19
3
-2 161
345
16
6
4
272
152
32
0
8
77
241
13
8
2
139
418
90
0
16 203
3978 150 10
1 2383
1621 936
0
56 144
220
5
40
1
143
106
2
0
0
66
3458 557
0
7 1677
-5198 700 51 20 1380
2261
97
14
2 1154
3253 285
3
3 1550
429
17
0
2
289
2739
79
39
1 1466

mi
1
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
1
1
1
1
0
0
1
1
0
0
1
1
1
0
0
1
1
1
0
0
1
1

naf
28
74
63
22
74
74
74
29
31
74
74
45
45
74
33
33
74
74
36
18
74
74
74
15
74
34
21
15
74
74
74
28
63
74
72
74
74
74
74
74
28
28
74
74

Annexes

Reprsentation des secteurs dans la base

code NAF
15
17
18

20
36
21
22
24
25

26
28
29
31

32

33
34
14
72
37
45
63

74

intitul
Industries alimentaires
Industrie textile
Industrie de l'habillement
et des formes
Travail du bois et
fabrication d'articles en
bois
Fabrication de meubles;
industries diverses
Industrie du papier et du
carton
Edition, imprimerie,
reproduction
Industrie chimique
Industrie du caoutchouc et
des plastiques
Fabrication d'autres
produits minraux non
mtalliques
Travail des mtaux
Fabrication de machines et
d'quipements
Fabrication de machines et
appareils lectriques
Fabrication d'quipements
de radio, tlvision et
communication
Fabrication d'instruments
mdicaux, de prcision,
d'optique et d'horlogerie
Industrie automobile
Autres industries
extractives
Activits informatiques
Rcupration/ recyclage
Construction
Services auxiliaires des
transports
Services fournis
principalement aux
entreprises

Nombre
% en
de
nombre
firmes
dans la
de
base firme/base
12
5
6
2

Importation
France 2001
(en milliards
d'euros des
secteurs)
28
8,1
8,8

% total
indicateur
d'importation
base
14
4

1
1

1,9

8
5

3
2

1,9
15,4

1
7

0
1

9,3

1
17

0
7

2,9
11,6

1
5

0
1

10

25,2

12

14,6

20,4

6
2

2
1

5
46,4

2
21

0
1

2
10
2
19

1
4
1
8

0,6
9,4
0
3,1

0
4
0
1

0
1
0
0

3,7

118
253

47
100

/
100

220,6

1,9

320

2,4

Annexes

Annexe 23
Tableau : Plan de segmentation par secteurs, tailles dentreprises confondues

CODE
15
17
18
20
21
22
24
25
26
27
28
29
31
32
33
34
36
37
45
72
74
63

INTITULE

Industries alimentaires
Industrie textile
Industrie de l'habillement et des formes
Travail du bois et fabricaton d'articles en bois
Industrie du papier et du carton
Edition, imprimerie, reproduction
Industrie chimique
Industrie du caoutchouc et des plastiques
Fabrication d'autres produits minraux non mtalliques
Mtallurgie
Travaux des mtaux
Fabrication de machines et d'quipements
Fabrication de machines et appareils lectriques
Fabrication d'quipements de radio, tlvision et communication
Fabrication d'instruments mdicaux, de prcision, d'optique et
d'horlogerie
Industrie automobile
Fabrication de meubles; industrie diverses
Rcupration
Construction
Activits informatiques
Services fournis principalement aux entreprises
Services auxiliaires des transports

Constitution
5%
2%
2%
2%
1%
3%
2%
2%
1%
1%
7%
4%
1%