Max H.

Bazerman

Harvard University

Processo Decisorio

Para Cursos de

Ad m inistra~ao,

Economia e MBAs

Consultoria Editorial
Luiz Flavia Autran Monteiro Gomes
Doctor of Philosophy (PhD) pela University of California, Berkeley, E.U.A.

Professor Titular e Coordenador do Mestrado em Administrafao de IBMEC EDUCACIONAL S.A.

Ex-Diretor Presidente da Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional (1999-2002)

Ex-Professor Titular da pUC-Rio eda Universidade Federal Fluminense

Tradu~ao

Arlete Simille Marques

Revisao Tecnica
Carlos Francisco Simoes Gomes
P6s-doutorado em Matematica pelo IMPA, doutorado em Engenharia de Produfao
pela COPPE-UFR) e mestre em Engenharia de Produfao pela UFF.

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llY Tiragem

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~
........-...

ELSEVIER

CA MP US

CAPITULO

Introduc;ao ao processo
de decisao gerencial

PHAR-MOR, INC., A MAl0R REDE DE FARMfi.CIAS que dao desconto nos Estados
Unidos, entrou com pedido judicial de falencia em 1992, logo ap6s a desco
berta de urn dos maiores esquemas de desfalques e frau des empresariais da
hist6ria do pais. A Coopers and Lybrand, antigos auditores da Phar-Mor, nao
detectou 0 estoque irreal e outras manipulac;:oes financeiras que resultaram
em urn lucro de US$985 milhoes a mais nos demonstrativos financeiros da
empresa durante urn penodo de tres anos.
Urn tribunal federal decidiu por unanimidade que a Coopers and Lybrand
era responsavel pelas fraudes perante urn gropo de investidores. as redaman
tes vitoriosos sustentaram que Gregory Finerty, 0 s6cio da Coopers and Lybrand
encarregado da auditoria da Phar-Mar, estava "com fome de neg6cios parque
tinha sido deixado de fora do adicional de participac;:ao nos lucros do ano de
1988 por nao ter vendido suficientes servic;:os da empresa" (Pittsburgh Post
Gazette, 15 de fevereiro de 1996). Em 1989, Finerty comec;:ou a vender servic;:os
a parentes e associados do presidente e CEO da Phar-Mor ( que foi condenado
a pena de prisao e pagamento de multa por sua participac;:ao na fraude). Cnti
cos dedaram que Finerty talvez tenha se aproximado muito da administrac;:ao
do diente para manter 0 ceticismo profissional necessario a conduc;:ao de uma
auditoria independente.
o caso da Phar-Mor e apenas urn dos muitos nos quais auditores foram
considerados respons3.veis pela certificac;:ao de balanc;:os financeiros fraudu
lentos. Investidores da Miniscribe Corporation sustentaram que os auditores
eram, no minimo, parcialmente respons3.veis pelos demonstrativos financei
ros falsificados da empresa agora extinta; pelo menos urn tribunal de juri con
cordou e considerou os auditores responsaveis par U5$200 milhoes perante

--

os investidores. Na esteira da crise do setor de emprestimo e poupan<;:a dos
Estados Unidos, as firmas de auditoria enfrentaram uma enxurrada de a<;:oes
judidais, pagando centenas de milhoes de dolares judidalmente ou em acer
tos fora dos tribunais por seu envolvimento no processo de demonstra<;:ao de
baIan<;:os financeiros de emprestimo e poupan<;:a de dientes que eventuaimen
te faliram.
Os sodos-auditores da Coopers and Lybrand, assim como os sodos de
outras empresas, tambem considerados responsaveis por tal negligenda, sao
pessoas muito inteligentes. Alem disso, acredito que, de modo geral, sao pes
soas muito honestas. Assim sendo, como pode uma proeminente empresa de
auditoria que gozava de alta reputa<;:ao por sua inteligenda e integridade ter
deixado passar despercebidas tamanhas dedara<;:oes enganosas nos registros
financeiros da Phar-Mor? Como os auditores deixaram de perceber que urn
numero tao grande de seus dientes de emprestimo e poupan<;:a estava a beira
da falenda? Criticos da profissao sugerem que a responsabilidade pode estar
na negligenda e na corrup<;:ao do auditor. Mas, na verdade, muito raramente
as falhas de auditoria resultam de conluio deliberado entre a auditor e seu
c1 iente na emissao de demonstrativos financeiros fraudulentos. Ao contrario,
as falh as de auditoria sao a resultado previsivel de vieses sistematicos de julga
menta. Este livro fomece as ferramentas para ajuda-Io a evitaresses enos. Eli
minando vieses dos modelos de tomada de dedsoes, voce pode se tamar urn
melhor tomador de deds6es e proteger a si proprio, a sua familia e a sua orga
niza<;:ao de enos evitaveis.
Este livro (Capitulo 4, espedficamente) fomecera evidendas de que e psi
cologicamente impossfvel para as auditores manterem sua objetividade; casas
de falha de auditoria sao inevitaveis, mesmo nas empresas mais honestas. Pes
quisas psicologicas mostram que esperar julgamento objetivo de urn auditor
contratado pelo auditorado e irreal. Embora possam ocorrer erros deliberados
em relatorios, mais comumente a vies se toma urn fator inconsdente e nao
intendonal no estagio em que sao feitos as julgamentos. Quando pessoas sao
chamadas para fazer julgamentos impardais, esses, provavelmentesofrerao,
in consdente e poderosamente, vieses que correspondem ao interesse proprio
do juiz. Psic610gos chamam iss a de vies do interesse proprio (Messick e Sentis,
1985 ). Quando apresentadas com informa<;:oes identicas, as percep<;:6es indi
viduais de uma situa<;:a:o diferem dramaticamente dependendo do papel que a
indivfduo desempenha na situa<;:ao. Os indivfduos primeiro determinam sua
preferencia por urn certo resultado com base no seu interesse proprio e entao
justificam essa preferenda com base na justi<;:a, mudando a importanda dos
aiIibutos que afetam aquila que e justa. Assim, a problema nao e tipicamente
u rn desejo de ser injusto, mas a nossa inabilidade de interpretar informa<;:oes

Introduc;ao ao processo de decisao gerenclal

Processo Decis6rio

de urn modo imparcial (Dielanan, Samuels, Ross e Bazerman, 1987) . 0 vies

do interesse proprio existe porque pessoas sao processadores imperfeitos de
informa<;:oes. Uma das influencias subjetivas mais importantes no proces
samento de informa<;:oes eo interesse proprio. As pessoas tendem a confundir
a que e benefico no nivel pessoal com a que e justa au moralmente digno.
Inidamos urn novo seculo com urn vasto conhedmento sabre como usar a
temologia para integrar dados e tamar dedsoes rotineiras. Contudo, computa
dares nao podem tamar dedsoes que envolvam valores e preferendas quanta
ao risco. Nesse caso exige-se a julgamento humano. Que conselho havia dispo
nfvel para a Coopers and Lybrand? 0 material deste livro teria apresentado aos
sodas da empresa varios Vieses cognitivos previsfveis e que provavelmente afe
tariam a julgamento do auditor. 0 conhedmento desses vieses pode ser usado
para tamar dedsoes mais radonais. Identificando as vieses cognitivos e sugerin
do estrategias para supera-Ios, este livro fomece aos administradores as compe
tendas de que necessitam para melhorar seu julgamento.
Embora a maioria das dedsoes gerendais digam respeito a quantias consi
deravelmente menores do que US$985 milh6es, situa<;:oes que exigem cuida
doso julgamento surgem continuamente em nossas vidas cotidianas. Esse jul
gamento e urn componente importante do trabalho gerencial em todos as
niveis do mundo corporativo. Muitos administradores acham que a capacida
de de julgamento e inata: "Algumas pessoas a tern e outras nao." Essa atitude
pode desperdi<;:ar recursos humanos criticos nas organiza<;:6es. Embora a apti
dao para tamar deds6es talvez seja pardalmente inata, a treinamento* pode
causar urn efeito significativo sobre a qualidade do julgamento gerendal.
A ANATOMIA DE UMA DECISAO

Julgamento * * refere-se aos aspectos cognitivos do processo de tomada de

dedsoes. Para entender julgamento completamente, precisamos primeiro iden
tificar as componentes que a exigemdurante a processo de dedsao. Para co
me<;:ar, considere as seguintes situa<;:oes de decisao:
Voce esta terminando seu MBA em uma escola bem-conceituada. Suas
credendais sao bastante boas e voce espera receber ofertas de emprego
de varias empresas "pontocom" * * * iniciantes. Como selecionar a em
prego certo?
Nola do Revisor Tecnico: Conhecimento associado ao treinamento .
Nota do Revisor Tecnico: Alguns autores usam 0 termo analise de decisQo em vex do termo julgamenro
adotado neste livro .
Nota do Revisor Tecnico: Empresas que existem na Web e op eram e:xdusivamente no camercio eletr6nico.

Processo Decis6rio

Introduc;ao ao processo de decisao gerencial

Voce e 0 diretor da divisao de marketing de uma empresa de bens de
consumo em rapida expansao. Voce precis a contratar urn gerente de
produto para urn novo produto "secreto" que a empresa pensa em lan
~ar no mercado dentro de 15 meses. Como contratar 0 individuo certo?
Como proprietario de uma empresa de capital de risco, voce tern varias
propostas que atendem as suas considera~oes preliminares mas somen
te urn or~amento limitado para finandar novos projetos. Quais proje
tos finandara?
Voce faz parte do pessoal de aquisi~ao corporativa de urn grande con
glomerado que esta interessado em adquirir uma empresa de tamanho
pequeno a moderado no setor petrolifero. Qual empresa, se e que ha
alguma, voce aconselharia a sua companhia comprar?

o que essas situa~oes tern em comum? Cada uma propoe urn problema e
cada problema tern varias alternativas de solu~ao. Vamos examinar as seis eta
pas que voce deve seguir, implfdta au explicitamente, ao aplicar urn processo
"radonal" de tomada de decisao a cada situa~ao.
1. Defina

problema. 0 problema esta bern espedficado em cada uma

das quatro situa~oes . Entretanto, muitas vezes as administradores agem
sem ter urn entendimento completo do problema a seT resolvido, 0 que
os leva a resolver 0 problema errado. E preciso urn julgamento refinado
para identificar e definir 0 problema. Administradores freqiientemente
erram por (a) definirem 0 problema em termos de uma solu~ao pro
posta, (b) deixarem de notar urn problema maior, ou (c) diagnosticar 0
problema em termos de sintomas. Nossa meta deve ser resolver 0 pro
blema, nao apenas eliminar seus sintomas temporarios.
2. Identifique os criterios. A maioria das decisoes requer que 0 tamador
de dedsoes alcance mais de urn objetivo. * Ao comprar urn carro, voce
provavelmente vai querer maximizar a ecanomia de combustive!,
minimizar 0 custo, maximizar 0 conforto e assim por diante. 0 tomador
racional de dedsoes identificara todos as criterios relevantes no proces
so de tomada de decisoes.
3. Pondere os criterios. eriterios diferentes terao importancias variaveis
para 0 tomador de decisoes. Aqueles que sao racionais saberaa que va
lor relativo atribuir a cada criterio identificado (por exemplo, a impor
tancia relativa da economia de combustivel versus 0 conforto).
0

4. Gere altetnativas. A quarta etapa do processo de decisao requer a iden

tifica~ao de possfveis cursos de a~ao. Tomadores de dedsoes muitas ve
zes gastam tempo demais de pesquisa buscando alternativas, crianda
uma barreira a tomada efetiva de dedsoesJUma pesquisa 6tima conti
nua somente ate seu custo ultrapassar 0 valor das informa~oes adido
nadas. )
5. Classifique cada altemativa segundo cada criteria. Quao bern cada
uma das solu~oes alternativas atende a cad a urn dos criterios definidos?
Muitas vezes essa e a etapa mais diffdl do processo de dedsao, pois
comumente requer que prevejamos eventos futuros . 0 tomadar de de
cisoes (racional) sera capaz de avaliar as conseqiiendas potendais da
escolha de cada uma das solu~oes alternativas segundo cad a criterio
identificado.
6. Identifique a solu~ao otima. Teoricamente, depois de ter completado
todas as dnco primeiras etapas, 0 processo de identifica~ao da dedsao
consiste em (1) multiplicar as dassifica~oes da etapa 5 pelo peso de
cada criteria, (2) samar as dassifica~oes ponderadas de todos os crite
rios para cada alternativa e (3) escolher a solu~ao cuja soma das dassi
fica~oes ponderadas seja a mais alta. *

o modelo de tomada de decisoes que acabamos de apresentar subentende

que seguimos essas seis fases de urn modo totalmente "racional". Isto e, su
bentende-se que os tomadores de decisoes (1) definem a problema perfeita
mente, (2) identificam todos os critenos, (3) ponderam acuradamente todos os
criterios segundo suas preferencias, (4) conhecem todas as alternativas relevan
tes, (5) avaliar acuradamente cada alternativa com base em cada criterio e (6)
calculam as alternativas com precisao e escolhem a de maior valor percebido.
Nao ha nada de especial nessas seis etapas. Pesquisadores diferentes espe
dficam etapas diferentes - que costumam se sabrepor bastante. Por exemplo,
em urn maravilhoso livro publicado recentemente sobre tamada racional de
decisoes, Hammond, Keeneye Raiffa (1999) sugerem oito fases: (1) desen
volver 0 problema certo, (2) especificar seus objetivos, (3) aiar alternativas
imaginativas, (4) entender as conseqiiendas, (5) lutar par todas as suas tro
cas, (6) esdarecer suas incertezas, (7) pensar muito sobre sua tolerancia ao
risco e (8) considerar decisoes interligadas. As duas listas fornecem uma util
ardena~ao para imaginar 0 que poderia ser urn processo 6timo de tomada
de decisao .

Nom do Revisor Tecnico: 0 apoio multicriterio a dedsiio define esse tipo de problema como "dedsiio na

qual os criterios sao conflitantes' , ou seja, as vezes e impossivel seledonar uma alternativa que maximize
todos os criterios ao mesmo tempo.

Nom do Revisor Tecnico: Dentro do apoio multicriterio

processo de ordenar as altemativas.

a dedsao, existem varios algoriunos para apoiar

.. .
6

Processo Decisorio

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..

....

AS .RESTRI(:OES DA RACIONALIDADE

Neste livro racionalidade refere-se ao processo de tomada de decisao que

esperamos que leve ao resultado otimo, dada uma avaliac;:ao precisa dos valo
res e preferendas de risco do tomador de decisoes. 0 modele radonal e basea
do em urn conjunto de premissas que determinam como uma dedsao deve ser
tomada em vez de desaever como uma dedsao e tomada. No seu traballio
vencedor do premio Nobel, Simon (1957; March e Simon, 1958) sugeriu que
o julgamento individual fica restringido pela sua radonalidade e que poderia
mos entender melhor 0 processo de dedsao explicando processos de dedsao
reais e nao-normativos ("0 que deveria ser feito"). Embora a estrutura restringida
pela radonalidade considere que os indivfduos tentam tomar dedsoes rado
-iiais, ela reconhece que muitas vezes falta aos tomadores de decisoes informa
c;:oes importantes referentes a resoluc;:ao do problema, aos criterios relevantes e
assim por diante. Restric;:oes de tempo e custo limitam a quantidade e a quali
dade das informac;:oes disponfveis. Alem disso, os tomadores de dedsoes re
tern somente uma quantidade relativamente pequena de informac;:oes em sua
memoria util. Finalmente, limitac;:oes de inteligenda e de percepc;:oes restrin
gem a capacidade de os tomadores de dedsoes "identificarem" a soluc;:ao oti
rna a partir das informac;:oes que estao disponfveis. Juntas, essas limitac;:oes os
impedem de tomar as dedsoes otimas que 0 modele radonal pressupoe. As
dedsoes irracionais resultantes refletem uma confianc;:a em vieses intuitivos
que despreza toda a gama de posslveis conseqiiendas. Tomadores de dedsoes
sacrificama melhor soluc;:ao em favor de outra que seja aceitavel ou razoavel.
Em vez de examinar todas as altemativas possfveis, eles simplesmente procu
ram ate achar uma soluc;:ao que satisfac;:a urn nfvel aceitavel de desempenho.
Ocampo da tomada de dedsoes pode ser dividido nao muito rigorosa
mente em duas partes: 0 estudo dos modelos prescritivos * e 0 estudo dos
modelos descritivos. Os dentistas da dedsao prescritiva desenvolvem meto
dos para tomar dedsoes otimas. * * Por exemplo, poderiam sugerir urn mode
10 matematico para ajudar urn tomador de decisoes a agir mais racionalmen
teo Os pesquisadores da dedsao descritiva consideram os modos interligados
como as decisoes realmente sao tomadas. Por que usar uma abordagem des
critiva quando a abordagem prescritiva deveria levar a uma decisao otima?
Minha resposta e que ha uma grande quantidade de conselhos disponfveis e
mesmo assim as pessoas nao os seguem. Por que nao? Porque sao vftimas de
uma variedade de erros previsfveis que nao somente destroem nossa intuic;:ao,
Nota do Revisor Tecnico: A escola franco-jonica, ou francesa ou europeia de multicriterio fala des mode

los construtivistas que aqui nao sao mendonados.

Nota do Revisor Tecnico: Alguns Iivros ja mendonam as dedsoes 6rimas de Pareto ou nao dominadas .

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Introduc;ao ao processo de decisao gerencial

mas tambem atrapalham nossa tendenCia de implementar urn born conselho.
Predsamos entender esses erros antes de passar para estrategias de dedsoes
mais sabias.
Embora os conceitos da radonalidade restringida e do sacrifido da melhoI
soluc;:ao em favor de outra razoavel sejam importantes para mostrar que 0 jul
gamento se desvia da racionalidade, eles nao nos dizem como 0 julgamento
sofrera vieses. Esses conceitos ajudam os tornadores de dedsoes a identificar
situac;:oes nas quais podem estar agindo com base em informac;:oes limitadas,
mas nao ajudam a diagnosticar os vieses sistematicos especificos, direcionais
que afetam 0 nosso julgamento. Quinze anos apos a publicac;:ao do trabalho
de Simon, Tversky e Kahneman (1974) continuaram 0 que ele tinha iniciado.
Fomeceram informac;:oes crfticas sobre vieses sistematicos espedficos que in
fluenciam 0 julgamento. Seu trabalho e 0 trabalho que se seguiu levaram ao
nosso modemo entendimento do julgamento. Especificamente, pesquisado
res descobriram que as pessoas se fiam em divers as estrategias simplificadoras
ou regras praticas ao tomar dedsoes. Essas estrategias simplificadoras sao cha
madas heuristicas. * Como as regras-padrao que orientam implidtamente nosso
juIgamento, a heuristica serve de mecanismo para enfrentar 0 complexo ambi
ente que cerca nossas decisoes. Em geral. as heuristicas sao uteis, mas sua uti
lizac;:ao as vezes pode levar a serios erros. Urn objetivo central deste livro e
identificar e ilustrar essas heuristicas e os vieses que podem resultar delas no
campo da administrac;:ao. Usarei exemplos de uma variedade de heuristicas e
vieses para explicar como as pessoas se desviam de urn processo de decisao
completamente racional em situac;:oes individuais e competitivas.
Recentemente Thaler (2000) sugeriu que ha tres categorias de modos pelos

quais os seres humanos sao "quase-racionais". A primeira categoria eo concei

to de Simon da racionalidade restringida que foi desenvolvido por Kahneman

e Tversky. Na segunda, Thaler sugere que temos forc;:a de vontade restringida.

Isto e, tendemos a atribuir urn peso maior as preocupac;:oes presentes do que

as futuras, 0 que leva a uma variedade de modos segundo os quais nossas

motivac;:oes temporarias sao inconsistentes com os interesses de longo prazo

_ por exemplo, nao fazer a poupanc;:a necessaria para a aposentadoria (isso

sera desenvolvido nos Capftulos 4 e 7). Finalmente, Thaler sugere que nosso

interesse proprio e restringido; diferentemente do estereotipo do ator econo

mico, nos nos importamos com os resultados alheios (isso sera desenvolvido

no Capftulo G). De modo gerat este livro e consistente com a visao de Thaler

Nota do Revisor Tecnico: Na pesquisa operadonal existem algoritmos heurfsticos desenvolvidos para a

solu~ao de problerrias complexos que de forma alguma podem ser dassificados como simples.

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Processo Decis6rio

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Introd uc;ao ao processo de decisao gerencial

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do tomador de decisoes racional afetado pelas restric;:oes da racionalidade, da

for~a de vontade e do interesse pr6prio.
INTRODU(:A.O

Considere

A HEURfsTICA

Quando os administradares se conseientizarem do potencial de impacto ad

verso da utilizac;:ao da heuristica, poderao deeidir quando e onde usa-Ia e, se
for para 0 seu bern, eliminar certas heuristicas do seu repert6rio cognitivo.
As pessoas usam uma variedade de tipos de heuristicas. 0 jogador de pa
quer segue a heuristica do "nunca jogue esperando urn straight". * 0 banco
hipotecario segue a heuristica do "empenhe somente 35% da sua renda na
compra de uma residencia". Embora 0 entendimento dessas heuristicas espe
dficas seja importante para 0 jogador de paquer e para 0 banco hipotecario,
nossa preocupac;:ao neste livro e mais com a heuristica cognitiva que afeta pra
ticamente todos os individuos. Assim, as heuristicas descritas a seguir nao sao
espedficas para individuos em particular; ao contrario, a pesquisa tern mos
trado que ela pode ser aplicada em toda a populac;:ao. As tres heuristicas gerais
que focalizaremos sao (1) ada disponibilidade, (2) ada representatividade e
(3) ada ancoragem e ajuste.

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If

DO JULGAM ENTO

t'1-.

exemplo que se segue:

Na epoca em que estava terminando 0 curso de gradua~ao em ciencias compu

tacionais, Marla Bannon montou urn conceito de varejo baseado na Web que
muitos de seus colegas consideram como urn dos melhores ja desenvolvidos.
Embora 0 produto seja 6timo, Marla tern pouca habilidade em promover suas
ideias. Entao ela decide contratar urn MBA em marketing com experiencia em
ambientes baseados na Web para formalizar 0 plano de neg6cios que usara para
abordar capitalistas de risco. Marla segue a heurfstica de limitar sua busca a novos
MBAs das seis melhores escolas de administra~ao. Qual e sua avaliac;ao da estrate
gia de Marla?

,.
1

A heuristica da disponibilidade

Se avaliarmos essa estrategia sob a 6tica de deterrninar ate que ponto ela
segue 0 modele racional delineado anteriorrnente, a heuristica adotada por
Bannon limitando sua busca a seis escolas sera deficiente porque nao sera
completa. Sua heuristica pode eliminar do processo os melhores candidatos
possiveis caso eles nao freqiientem nenhuma das melhares escolas. Todavia, a
heuristica tambem tern alguns benefidos. Embora ela possa eliminar a me
lhor escolha, a economia de tempo esperada ao focar apenas seis escolas pode
contrabalanc;:ar qualquer perda resultante da estrategia limitada de busca ado
tada por Bannon. Por isso, essa heuristica da procura de trabalho poderia pro
duzir mais decis6es boas do que mas. De fato, economistas argumentariam
que individuos us am heuristicas como essas porque 0 beneficio do tempo
economizado muitas vezes contrabalanc;:a os custos de qualquer reduc;:ao po
tencial na qualidade da decisao. *
A heuristica oferece aos administradores e a outros profissionais pressio

nados pelo tempo urn modo simples de tratar com urn mundo cornplexo,

usualmente produzindo julgamentos corretos ou parcial mente corretos. Alem

disso, pode ser inevitavel que seres humanos adotem algum meio de simplifi

car decisoes. A unica desvantagern dessa heuristica e que freqiientemente os

individuos nao estao conscientes de que confiam nela. Infelizmente, a aplica

c;:ao erranea da heuristica em situac;:oes inadequadas desencaminha as pessoas.

Pessoas avaliam a freqiieneia, a probabilidade ou as causas provaveis de

urn evento pelo grau com que exemplos ou ocorrencias desse evento estive
rem imediatamente "disponiveis" na memoria (Tversky e Kahneman, 1973).
Urn evento que evoque emoc;:oes e que seja vivido, faeil de imaginar e espedfi
co estara mais disponivel do que urn evento que e de natureza nao-emoeional,
brando, dificil de imaginar ou vago. Por exemplo, urn subordinado que traba
lha intimamente ligado ao escritorio do gerente recebera uma avaliac;:ao de
desempenho mais critica no final do ana do que uma pessoa que trabalhe
longe da sala, ja que 0 gerente estara mais consciente dos erros do subordina
do que esta mais proximo a ele. De maneira semelhante, uma gerente de pro
duto tomara como base para sua avaliac;:ao da probabilidade de sucesso de urn
novo produto sua lembranc;:a dos sucessos e fracassos de produtos semelhan
tes no pass ado recente. Peter Lynch, antigo diretor do Magellan Fund da Fidelity
(urn dos maiores fundos mutuos), defende a compra de ac;:oes de empresas
que nao estejam disponiveis nas mentes da maioria dos investidores (devido,
por exemplo, a sua moderac;:ao) parque, quanto mais disponivel estiver a ac;:ao,
mais sobrevalorizada sera. A heuristica da disponibilidade pode ser uma estra
tegia gereneial de tomadade decisoes muito utiI, uma vez que exemplos de
eventos de maior freqiieneia geralmente se revelam mais rapidamente nas
nossas mentes do que eventos menos freqiientes. Conseqiientemente, essa

Now. do Revisor Tecnico: Essa situa~ao demonstIa os criterios conflitantes, nao e possive! maximizar 0
numero de MBAs que gostarfamos de vis!umbrar, ao mesmo tempo em que minirnizamos 0 tempo de
procura.

~_"""""_---,,,

Nota cia Tradutora: No jogo de poquer

_______

e uma sequencia de cinco cartas.

--,~~--'"-o._~----------------------------' ------ --

10

Processo Decisorio

heuristica muitas vezes levara a urn julgamento preciso. Entretanto ela e fali
veL porque a disponibilidade de informa<;:5es tambem e afetada por fatores
que nao estao reiacionados com a freqiiencia objetiva do evento julgado. Es
ses fatores irrelevantes podem int1uenciar inapropriadamente a proeminencia
perceptual imediata de urn evento, a vividez com que e revelado ou a facilida
de com que e imaginado.

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Ao fazer urn julgamento sobre urn indivfduo (ou objeto ou evento), as

pessoas tendem a procurar peculiaridades que ele possa ter que correspondam
a estere6tipos formados anteriormente. "Um botanico atribui uma planta a
uma determinada especie, e nao a outra usando essa estrategia de julgamen
to", escreveram Nisbett e Ross (1980, p. 7). "A planta e dassificada como per
tencente a especie com cujas caracteristicas principais ela mais se assemelha".
Nesse caso, 0 grau de representatividade da planta desconhecida em rela<;:ao a
uma especie conhecida de planta e a melhor informa<;:ao disponivel para 0
botanico. Administradores tambem usam a heuristica da representatividade
ao preyer 0 desempenho de uma pessoa com base em uma categoria
estabelecida de pessoas que 0 indivfduo em foco representa para eles. Eles
preveem 0 sucesso de urn novo produto com base na similaridade desse pro
duto com tipos anteriores de produtos bem-sucedidos e malsucedidos. Em
alguns casos 0 uso da heuristica e uma boa primeira aproxima<;:ao.~m outros
casos, ela leva a comportamentos que muitos de n6s achamos irracionais e
moralmente repreensiveis - como a discrimina<;:ao) Urn dare problema e que
indivfduos tendem a confiar em tais estrategias mesmo quando a informa<;:ao
e insuficiente e quando existem melhores informa<;:6es com as quais fazer urn
julgamento preciso.
Ancoragem e ajuste

Pessoas fazem avalia<;:5es partindo de urn valor inicial e ajustando-o ate

produzir uma decisao final. 0 valor iniciaL ou "ancora", pode ser sugerido a
partir de antecedentes hist6ricos, pela maneira como urn problema e apresen
tado ou por informa<;:6es aleat6rias. Por exemplo, administradores decidem
salarios ajustando 0 saLirie que 0 empregado recebia no ana anterior. Em
situa<;:5es ambiguas, urn fator trivial pode causar urn profundo efeito sobre
nossa decisao, caso ele sirva c:omo uma ancora a partir da qual fazemos ajus
tes. As pessoas freqiientemente reconhecerao 0 desprop6sito da ancora (por
exemplo, "a outra empresa estava pagando a ela somente $22 mil por ano")

t-iro

11

i",.ij

A heuristica da representatividade

introduc;:ao ao processo de decisao gerenciai

mas, mesmo assim, seu ajuste muitas vezes ficara irracionalmente pr6ximo
dessa ancora. Dawes (1988) salienta que, ap6s termos saboreado uma boa
refei<;:ao em urn restaurante, terernos uma expectativa muito alta para as futu
ras refei<;:5es naquele restaurante como resultado da ancoragem. (A se<;:ao do
Capitulo 2 que trata da regressao a media esdarecera por que seria mais racio
nal reduzir suas expectativas no futuro.) A principal condusao e que, indepen
dente da base do valor iniciaL os ajustes feitos a partir desse valor tendem a ser
insuficientes (Slovic e Lichtenstein, 1971; Tversky e Kahneman, 1974). Assim,
valores iniciais diferentes podem produzir decis6es diferentes para 0 mesmo
problema.
UM ESBO(:O DO QUE ESTA POR VIR

o principal objetivo deste livro e melhorar a capacidade de julgamento do

leitor. Como 0 livro poderia ajudar a melhorar a capacidade de julgamento
de Marla Bannon? Primeiramente, devernos identificar os erros do seu julga
mento intuitivo fazendo co!p que ela se conscientize dos vieses que provavel
mente afetarao sua decisao. Essa conscientiza<;:ao melhorara seu processo de
decisao corrente e levara a urn resultado mais benefico. Contudo, Lewin (1947)
sugere que, para que a mudan<;:a ocorra e continue com 0 passar do tempo, 0
indivfduo deve fazer mais do que simplesmente conscientizar-se das imperfei
<;:6es. Para que a mudan<;:a tenha exito, argumenta Lewin, e necessario (1) con
seguir que 0 indivfduo "descongele" processos de tomada de decis5es existen
tes, (2) fomecer 0 conteudo necessario para a mudan<;:a e (3) criar as condi
<;:6es para Jlrecongelar" novos processos, fazendo, assim, com que a mudan<;:a
se tome parte do repert6rio-padrao do administrador. Este livro tentara des
congelar seus processos atuais de tornada de decis5es demonstrando como 0
seu julgamento se desvia sistematicamente da racionalidade. Tambem serao
oferecidas ferramentas que permitirao que voce mude seus process os de toma
da de decis6es. Finalmente, 0 livro discutira metodos que voce pode usar para
recongelar seu pensamento e assegurar que as mudan<;:as vaG durar.
Nisbett e Ross (1980, pp. xi e xii) escreveram:
Urn dos mais antigos paradoxos da filosofia e a aparente contradic;:ao entre os
maiores triunfos e os mais dramaticos fracassos da mente humana. 0 mesmo
organismo que'rotineiramente resolve problemas inferenciais demasiado sutis e
complexos para os mais poderosos computadores freqiientemente comete erros
nos mais simples julgamentos de eventos do dia-a-dia. Alem dos mais, muitas
vezes parece que a origem desses erros pode ser retrac;:ada ate violac;:6es das mes
mas regras inferenciais que fundamentam os mais impressionantes sucessosdas

12

Processo Decis6rio

1,0:

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introduc;ao ao processo de decisao gerenciai

o:o

pessoas ... Como e que qualquer criatura que tenha capaddade sufidente para cons
tituir e manter complexas organiza~5es ou seja sufidentemente sofisticada para
apredar as nuan~as do reladonamento sodal pode ser tola a ponto de proclamar
cliches racistas ou derramar seu sangue em guerras sem sentido?

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Quando Nisbett e Ross se referem a popula<;:ao em gerat a essencia de sua

pergunta define uma questao fascinante para 0 campo da efetividade gerencial.
Este livro ve administradores como profissionais inteligentes que, em gerat
tern sido bem-sucedidos mas cujas decisoes sofrem vieses de tais maneiras que
comprometem seriamente 0 seu potencial. 0 leitor vera como 0 habito nos
for<;:a a adotar urn conjunto de heuristicas dificil de quebrar e que impoe res
tri<;:oes a efetividade de nossa tomada de decisoes.
Antes que os individuos possam mudar SeliS processos de decisao, eles pre
cisam estar convencidos de que os elementos do seu repertorio cognitivo po
dem muito bern ser melhorados - isto e, deve ocorrer 0 processo de desconge
lamento. 0 leitor poderia perguntar: "Por que eu mudaria meus processos de
decisao existentes quando tenho sido tao bem-sucedido ao longo da minha
carreira?" Em resposta a essa pergunta muito apropriada, induo VaTIOS itens
experimentais de tomada de decisoes que incentivarao 0 leitor a se identificar
pessoalmente com os vieses que sao discutidos. Apresentando este material para
estudantes de MBA ou executivos em sala de aula, descobri que muitos indivi
duos inicialmente se ofendem por terem sido "enganados" por urn academico
da "torre de marfim". Talvez seja proveitoso esdarecer des de 0 inicio que minha
inten<;:ao nao e insultar 0 leitor, mas ajuda-Io a identificar e comunicar vieses
que geralmente afetam 0 julgamento humano. Talvez uma das razoes do meu
interesse pessoal neste material esteja no desconforto com 0 fato de que muitos
desses vieses "malevolos" afetam meu proprio julgamento pessoal.
Os Capitulos 2 a 7 focalizam a tomada individual de decisoes. Nesses capi
tulos e dada pouca aten<;:ao ao fato de que muitas decisoes gerenciais sao to
madas em conjunto com outros individuos. Ao contrario, focalizamos apenas
o modo como individuos abordam decisoes. Os Capitulos 8 e 9 reexaminam
o julgamento no contexto da negocia<;:ao. 0 Capitulo 10 resume os argumen
tos do livro e focaliza 0 modo de incorporar as mudan<;:as sugeridas em todos
os processos de tomada de decisoes do leitor. Os capitulos seguintes focaliza
rao especificamente:
Capitulo 2. Esse capitulo identifica e ilustra uma serie de vieses espedficos
que afeta 0 julgamento de praticamente todos os administradores. Esses vieses
sao causados pelas tres heuristicas descritas neste capitulo. Testes e cenarios
curtos demonstram esses vieses e enfatizam sua predominancia.

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Capitulo 3. 0 conceito de risco e ensinado forrnalmente a maioria dos estu

dantes de administra~ao como parte de urn curso de microeconomia ou estatis
tica. Esses cursos tipicamente tratarn 0 risco de urn ponto de vista prescritivo,
sugerindo metodos racionais para tomar dedsoes que envolvem risco. Esse ca
pitulo expande essa abordagem exarninando os fatores psicologicos que expli
cam como administradores se desviam da "racionalidade" ao reagir a incerteza.
Capitulo 4. Ha vieses que sao criados por motiva<;:oes de interesse proprio
dos individuos em vez de erros puramente cognitivos? Esse capitulo com
plementa a apresenta<;:ao dos vieses cognitivos dos Capitulos 1, 2, 3 e 5 com
uma sinopse de "vieses motivados".
Capitulo 5. Ha muita evidencia de que tomadores de decisoes gerenciais
que se comprometem com urn deterrninado curso de a<;:ao subsequentemente
podem tomar dedsoes que nao sao otimas para justificar seu comprometimen
to previo. Esse capitulo examina as evidendas da pesquisa e explica<;:oes psicolo
gicas para esse comportamento. Veremos como a escalada tern urn efeito signifi
cativo sobre uma variedade de dominios gerendais, induindo desenvolvimento
de novos produtos, emprestimos bancarios e avalia<;:ao de desempenho.
Capitulo 6. Quando as pessoas se preocupam com justi<;:a? Quando os in
dividuos aceitarao resultados que nao sao otimos para manter a justi<;:a? Esse
capitulo examina 0 nosso modo de pensar sobre justi<;:a e explora inconsisten
cias nas nossas avalia<;:oes sobre a justi<;:a.
Capitulo 7. Talvez a area de pesquisa que mais tern sido influenciada pela
pesquisa da decisao seja a finan<;:a comportamental. Na ultima decada, apren
demos muito sobre os erros que os investidores comumente cometem. Esse
capitulo explorara esses erros e aplicara as mensagens do livro para ajudar os
leitores a se tomarem investidores mais sabios.
Capitulo 8. Esse capitulo oferece 0 esbo<;:o de uma estrutura para ajudar 0
leitor a pensar sobre negoda<;:oes entre duas partes. A estrutura focaliza 0 modo
como voce pode tomar dedsoes para maximizar 0 ganho conjunto disponivel
em urna situa<;:3.o de dedsao em que ha dois partidpantes pensando, ao mesmo
tempo, em como obter 0 maximo possivel desse ganho conjunto para si proprio.
Capitulo 9. Esse capitulo examina os erros de julgarnento que cometemos
em negoda<;:oes. A estrutura resultante mostra como consumidores, adminis
tradores, vendedores e a sociedade como urn todo podem beneficiar-se simul
taneamente por abandonarem seus vieses durante as negocia<;:oes.
Capitulo 10. 0 capitulo final avalia cinco estrategias explfcitas para apri
morar 0 julgamento: (1) adquirir experiencia; (2) abandonar vieses; (3) tomar
uma visao extema; (4) usar modelos lineares e (5) ajustar previsoes intuitivas.
Esse capitulo 0 ensinara a usar as inforrna<;:oes deste livro para criar.mclhOrias
permanentes para suas decisoes futuras.
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CAPITULO

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Vieses comuns

Grupo A: Avis Rent a Car, TWA, Hershey Foods, Barnes and Noble, Hasbro.
Grupo B: SBC Communications, McKesson, Ingram Micro, United
Technologies, Utilicorp United.

Qual grupo de cinco organizac;:oes listadas (A ou B) teve a maior receita de

vendas?

Vieses comuns

Problema 2 (adaptado de Kahneman e Tversky, 1973). 0 melhor aluno da

minha classe introdutoria ao MBA no semestre passado escreve poesia e e
bastante !imido e de baixa estatura. Qual foi a materia principal do seu
curso de graduac;:ao?
(A) Estudos de assuntos (ou temas) chineses ou (B) psicologia?

0 mais interessante e que cometem uma variedade de

erros sistematicos e previsiveis. A previsibilidade desses erros significa que,
Li ma vez identificados, podemos aprender a evita-Ios. Como explicado no Ca
pitulo I, individuos desenvolvem regras praticas, ou heuristicas, para reduzir
as exigencias de processamento de inforrnac;:oes da tomada de decisoes. Fome
cendo aos administradores meios eficientes de tratar problemas complexos, a
heurlstica produz boas decisoes em parte significativa do tempo. No entanto,
a heuristica tambem pode levar os administradores a cometerem erros siste
maticamente induzidos por vieses. 0 vies cognitiv~ ocorre em situac;:oes em
que urn individuo aplica a heuristica de maneira inadequada ao tomar uma
decisao.
Salientando uma serie de erros que ate as pessoas mais capacitadas come
tern regularrnente, este capitulo oferece a voce a oportunidade de fazer uma
auditoria do seu proprio processo de decisao e identificar os vieses que 0 afe
tam. Ha, por todo este capitulo, testes que perrnitem que voce examine sua
p acidade de resolver problemas e descubra como os seus julgamentos se
omparam com os de outros. Os testes ilustram 13 vieses previsiveis que
frequentemente levam administradores a fazer julgamentos que se desviam
sistematicamente da realidade.
Para comec;:ar, responda aos dois problemas seguintes:
ESSOAS COMETEM ERROS.

Problema 1. As seguintes 10 corporac;:oes foram classificadas pela revista

Fortune entre as 500 maiores empresas sediadas nos Estados Unidos segun
do as receitas de vendas de 1999:

15

Se voce respondeu A para cada urn desses dois problemas, pode ficar feliz
em saber que a maioria dos entrevistados escolheu A. Se voce respondeu B, faz
parte da minoria. Nesse caso, porem, a minoria representa a resposta correta.
Todas as corporac;:6es do grupo B foram classificadas dentro da Fortune 100,
enquanto nenhuma das corporac;:oes do grupo A conseguiu urn nivel de ven
das tao alto. Na verdade, as vendas totais do grupo B foram mais de oito vezes
maiores do que as vendas totais do grupo A. No segundo problema, a pessoa
descrita era, na verdade, urn estudante de psicologia, mas 0 mais importante e
que escolher psicologia como a materia principal desse estudante representa
uma resposta mais radonal dadas as informac;:oes limitadas.
o problema 1 ilustra a heuristica da disponibilidade discutida no Capitu
lo l. Nesse problema, 0 grupo A consiste em empresas de consumo, enquanto
o grupo B e formado de empresas menos conhecidas pelos consumidores.
Como a maioria de nos esta mais familiarizada com empresas de consumo do
que com conglomerados, podemos gerar mais facilmente em nossa mente in
formaC;:6es sobre seu tamanho. Se estivessemos conscientes do nosso vies
resultante da heuristica da disponibilidade, reconheceriamos nossa exposic;:ao
diferencial a essas informac;:oes e ajustariamos nossos julgamentos de acordo
ou, no minimo, os questionariamos.
o problema 2 ilustra a heuristica da representatividade. 0 leitor que res
pondeu estudos chineses provavelmente desprezou informac;:oes de indices
basicos relevantes - a saber: a provavel razao entre 0 numero de estudantes
que escolheram estudos chineses e os que escolheram psicologia como sua
principal materia de graduac;:ao dentro da populac;:ao de estudantes de MBA.
Quando solicitadas a reconsiderar 0 problema dentro desse contexto, a maio
ria das pessoas reconhece a relativa escassez de alunos de estudos chineses

16

Processo Decisorio

Vieses comuns

entre os que buscam 0 MBA e mudariam sua resposta para psicologia. Esse

exemplo enfatiza que 0 raciocinio 16gico fundamentado em indices basicos

frequentemente e superado por julgamentos qualitativos extrafdos de infor

ma<;6es descritivas disponiveis.

Os problemas 1 e 2 demonstram como e facil tirar falsas condusoes quan

do confiamos demasiadamente ern heuristicas cognitivas. Por todo este capi

tulo sao apresentados testes adicionais para aumentar ainda mais a sua

conscientiza<;ao do impacto da heuristica sobre suas decisoes e para ajuda-lo a

desenvolver uma avalia<;ao de erros sistematicos que emanam da dependencia

exagerada que se tern deles. Os treze vieses examinados nestecapitulo sao

relevantes para praticamente todos os individuos. Cada vies esta relacionado

corn, no minimo, urn dos tres julgamentos heuristicos apresentados no Capi

tulo 1 e foi feito urn esfor<;o para categoriza-Ios segundo essa dassifica<;ao.

Contudo, 0 modo como nossas mentes desenvolvem e usam heuristicas nao e

direto. Muitas vezes, quando abordamos tarefas cognitivas, us amos heuristicas

ern sequencia.

A meta deste capitulo e ajuda-Io a descongelar" seus modelos de tomada

de decisoes mostrando quao facilmente as heuristicas se transforrnam ern vie

ses quando aplicadas inadequadamente. Trabalhando corn numerosos pro

blemas que demonstrarn os fracassos dessas heuristicas, voce ficara mais cons

ciente dos vieses do seu processo de decisao. Uma vez que consiga identificar

esses vieses, voce poderci melhorar a qualidade das suas decisoes.

Antes de continuar a leitura, por favor, dedique alguns minutos a respon

der os problemas do Quadro 2.1.

II

Quadro 2.1 Problemas do capitulo

17

Vieses comuns

Processo Decisorio

19

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Vies 1 - Facilidade de lembrar (com base na vividez

e na recentidade)

Problema 3 . Qual das seguintes listas foi a causa do maior numero de mortes
prematuras nos Estados Unidos em 1999?

(A) Uso do tabaco, obesidade/inatividade e alcool

(B) Cancer, doenc;as do corac;ao e acidentes de autom6vel

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A maioria das pessoas e muito influendada pela vividez (presenc;a na midia)

das doenc;as listadas no grupo B e escolhe essa lista como resultado. Na verda
de, a lista A descreve as tres principais causas de morte prematura nos Estados
Unidos (Business Week, 17/4/2000, p. 8), Em comparac;ao, os acidentes de car
ro ocupam apenas 0 oitavo lugar da lista de mortes prematuras e 0 cancer e as
doenc;as do corac;ao estao ate bern mais abaixo na lista. A disponibilidade de
hist6rias vfvidas nos meios de informac;ao rna urn vies na nossa percepc;ao da
frequenda dos eventos. Como resultado, tendemos a subestimar a probabilida
de de morte prematura devido a tabaco, alcool e comida em excesso, 0 que faz
com que percarnos oportunidades de reduzir esses fatores de risco por meio de
medidas preventivas como programas de saude na escola e no trabalho.
Muitas decisoes que tomamos na vida sao afetadas pela vividez da infor
mac;ao. Embora a maio ria das pessoas reconhec;a que a AlDS e uma doenc;a
devastadora, muitos indivfduos ignoram dados claros sobre comoevhar con

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20

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Processo Decisorio

Vleses comuns

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trair AIDS. Entretanto, no outono de 1991 0 comportamento sexual em Dallas

foi dramaticamente afetado por urn dado que pode ou nao ter sido verdadei
roo Durante uma entrevista apavorante, uma mulher de Dallas identificada
pelas iniciais c.J. declarou que tinha AIDS e que estava tentando espalhar a
doenc;a para vingar-se do homem que a infectou. Depois que essa entrevista
chegou ao noticiario local, a taxa de comparecimento a seminarios sobre AIDS
em Dallas aumentou dramaticamente, a AIDS tomou-se 0 principal topico
dos programas de entrevistas e surgiram pedidos de teste de AIDS por toda a
cidade. Embora as possfveis ac;oes de C.J. foss em uma causa legftima de preo
cupac;ao, e claro que a maioria dos riscos relacionados com a AIDS nao resulta
das ac;oes de uma mulher. Ha muitas razoes mais importantes para se preocu
par com a AIDS. No entanto, a vivida reportagem de c.J. teve urn efeito muito
mais substandal sobre 0 comportamento das pessoas do que as montanhas
de dados disponiveis.
Tversky e Kahneman (1974) argumentam que, quando urn individuo julga
a frequenda com que urn evento ocorre pela disponibilidade de seus exemplos,
'um evento cujos exemplos sao mais faceis de recordar parece ser mais frequente
do que urn evento de frequencia igual mas cujos exemplos sao menos faceis de
recordar. Eles dtam evidencias desse vies em urn estudo de lab oratorio no qual
foram lidas para os partidpantes listas de nomes de personalidades bern conhe
cidas de ambos os sexos. Foram apresentadas listas diferentes para os dois gru
pos. Para urn dos grupos foi lida uma !ista na qual as mulheres partidpantes
. eram relativamente rna is famosas do que os homens listados mas que, no geral,
continha urn numero maior de homens. Para 0 outro grupo leu-se uma lista na
qual os homens eram relativamente rnais famosos do que as mulheres mas, no
total, a lista continha mais nomes de mulheres. Apos ouvir a lista de seu grupo,
perguntou-se aos partidpantes de ambos os grupos se a lista continha mais no
mes de mulheres ou de homens. Em ambos os grupos os participantes concluf
ram erroneamente que 0 sexo que incluia as personalidades relativamente mais
famosas era 0 mais numeroso. Os partidpantes aparentemente prestaram mais
atenc;ao nos vividos nomes conhecidos do que nos numeros que nao eram tao
bern conhecidos, 0 que levou a julgamentos inexatos.
Embora esse exemplo de vividez talvez parec;a bastante benigno, nao e di
[fcil ver como 0 vies da disponibilidade pode levar administradores a toma
rem decisoes potencialmente desastrosas no trabalho. 0 seguinte exemplo
provem da experiencia de urn dos meus alunos de MBA: na qualidade de agen
te de compras ele tinha de selecionar urn dentre varios possiveis fomecedores.
Escolheu a empresa cujo nome the era rna is familiar. Mais tarde descobriu que
a proeminencia do nome resultava de recente publicidade adversa referente a
extorsao de fundos praticada pela ernpresa contra suas empresas-cliente!

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Administradores que estao fazendo avaliac;oes de desempenho muitas ve

zes tomam-se vitimas da heurfstica da disponibilidade. Trabalhando de me
moria, exemplos vividos do comportamento de urn empregado (positivos ou
negativos) serao mais facilmente recuperados pela memoria, parecerao mais
numerosos do que eventos comuns e, portanto, receberao pesos maiores na
avaliac;ao de desempenho. A recentidade dos eventos tambem e urn fator: ad
ministradores dao mais peso ao desempenho durante os tres meses anteriores
a avaliac;ao do que aos nove meses anteriores ao perfodo da avaliac;ao.
Por causa da nossa susceptibilidade a vividez e a recentidade, Kahneman e
Tversky sugerem que somos particularmente inclinados a superestimar even
tos improvaveis. Por exemplo, se presenciannos 0 incendio de uma casa, nos
sa avaliaC;ao da probabilidade de tais acidentes acontecerem provavelmente
sera maior do que se meramente tivessemos lido sobre 0 incendio rio jomal
local; nossa observac;ao direta do evento 0 tomou mais saliente para n6s. De
maneira semelhante, Slovic e Fischhoff (1977) discutem as implicac;6es do
mau uso da heurfstica da disponibilidade em debates sobre riscos percebidos
da energia nuclear. Eles destacam que qualquer discussao de perigos eventu
ais, independente de sua probabilidade, aumentara a proeminencia desses
perigos e aumentara seus riscos percebidos . .

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Vies 2 -

Recu perabilidade (baseada em estruturas de memoria)

Problema 4a. Quantas palavras do tipo ____ ing (palavras de sete letras
com a terminac;ao "ing") voce espera encontrar em quatro paginas de urn
romance em lingua inglesa (cerca de duas mil palavras)? Indique sua me
lhor estimativa marcando urn dos seguintes val ores com urn drculo:

1-2

3-4

5-7

8-10

11-15

16+

Problema 4b. Quantas palavras do tipo _____ n _ (palavras de sete letras

com 0 "n" na sexta posic;ao) voce espera encontrar em quatro paginas de
urn romance (cerca de duas mil palavras)? Indique sua melhor estimativa
marcando urn dos seguintes valores com um drculo:

1-2

3-4

5-7

8-10

11-15

16+

Tversky e Kahneman (1983) descobriram que a maioria das pessoas da

como resposta urn nfunero mais alto para 0 problema 4a do que para 0 pro
blema 4b. Entretanto, esse modelo de resposta obrigatoriamente nao esta cor
reto. Uma vez que todas as palavras de sete letras que tenninam em Uing"

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22

Processo Decisorio
Vieses comuns

tambem tern urn un n como sua sexta letra, a freqiiencia das palavras que termi
nam em "ing" nao pode ser maior do que 0 numero de palavras cuja Sexta
letra e urn "n". Tversky e Kahneman (1983) argumentam que as palavras com
"ing" sao mais facilmente recuperaveis pela memoria porque 0 sufixo "ing" e
muito comum, ao passo que a busca por palavras cuja sexta letra e urn un" nao
gera facilmente esse grupo de palavras.
Exatamente como a recuperabilidade afeta 0 nosso comportamento de bus
ca de vocabulario, modos organizacionais afetam 0 comportamento de busca
de informa<;6es no dia-a-dia do nosso trabalho. Estruturamos organiza<;6es
para estabelecer uma ordem, mas essa mesma estrutura pode gerar confusao
se a ordem presumida nao for exatamente como a ordem sugerida:.Por exem
plo, muitas organiza<;6es tern uma divisao de sistemas de informa<;ao que possui
conhecimento tecnico generalizado em aplica<;6es para computadores. Imagi
ne que voce e 0 gerente de uma divisao de produto e esta precisando de co
nhecimento tecnico em computadores. Se esse conhecimento existir dentro
do grupo que trabalha com sistemas de inforrna<;iio, a hierarquia organizacional
o guiara ate 0 recurso correto. Entretanto, se 0 grupo de sistemas de inforrna
<;ao nao tiver conhecimento tecnico de uma aplica<;ao especifica, mas esse co
nhecimento existir em algum outro lugar na organiza<;ao, e provavel que a
hierarquia me urn vies de efetividade na sua busca. Nao estou defendendo a
derrubada das hierarquias organizacionais; estou meramente identificando 0
papel disfuncional das hierarquias na potencial cria<;ao de vies no comporta
mento de busca. Se estiverrnos conscientes do vies potencial, nao precisarnos
ser afetados por essa limita<;ao.
A localiza<;ao de lojas de varejo e influenciada pelo modo como clientes
pesquisam suas mentes ao procurar uma determinada mercadoria. Por que ha
varios postos de gasolina proximos ao mesmo cruzamento? Por que varejistas
"de nivel superior" querem estar no mesmo centro comercial? Por que as maio
res livrarias de uma cidade geralmente estao localizadas a algumas quadras
umas das outras? Uma razao importante para esse modelo e que os consumi
dores aprendem a "localiza<;ao" de urn tipo particular de produto ou loja e
organizam suas mentes segundo essa localiza<;ao. Para maximizar 0 trafego, 0
varejista precis a estar na localiza<;ao com a qual os consumidores associam
esse tipo de produto ou loja.
Vies 3 -

Associa~6es

23

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relacionada com a delinqiiencia? Existe maior probabilidade de casais que se

casam com menos de 25 anos de idade terem familias maiores? Ao aValiar a
questao da maconha, 0 comportamento tipico da maioria das pessoas e tentar
se lembrar de diversos usuarios de maconha que sao delinqiientes e entao
. aceitar ou nao uma correla<;ao baseada na disponibilidade desses dados men
tais. Contudo, uma analise adequada exigiria que voce se lembrasse de quatro
gropos de pessoas: usuarios de maconha que sao delinqiientes, usuarios de
maconha que nao sao delinqiientes, delinqiientes que nao usam maconha e
pessoas que nao sao delinqiientes e nao usam maconha. A mesma analise se
aplica a questao do casamento. Uma analise adequada incluiria quatro grupos:
casais que se casaram jovens e tern familias gran des, casais que se casaram jo
vens e tern familias pequenas, casais que se casaram com mais idade e tern famf
lias grandes e casais que se casararn com mais idade e tem farnflias pequenas.
N a verdade, sempre ha, no minimo, quatro situa<;6es diferentes a conside

rar quando se quer aValiar a associa<;ao entre dois eventos dicot6micos. Con

tudo, nosso processo cotidiano de decisao comumente ignora esse fato cienti

ficamente valido. Chapman e Chapman (1967) notaram que, quando a pro

babilidade de dois eventos ocorrerem concomitantemente e julgada pela dis

ponibilidade de exemplos concomitantes percebidos em nossas mentes, usu

almente atribufmos urn valor inadequadamente alto a probabilidade de os

dois eventos ocorrerem concomitantemente de novo. Assim, se conhecerrnos

muitos usuarios de maconha que sao delinqiientes, pressupomos que 0 usc

da maconha esta relacionado com a delinqiiencia. De maneira semelhante, se

conhecermos muitos casais que se casaram jovens e tern famflias grandes, pres~

supomos que essa tendencia e mais preponderante do que pode ser na reali

dade. Para testar esse vies, Chapman e Chapman fomeceram aos participantes

informa<;6es sobre pacientes psiquiatricos hipoteticos. A inforrna<;ao inclufa

urn diagnostico clinico de urn "paciente" e urn desenho de uma pessoa feito

pelo "paciente". Em seguida, pediram aos participantes que estimassem a fre

qiiencia com que cada diagnostico (por exemplo, suspeita de paranoia) era

acompanhado de varios aspectos faciais e corporais nos desenhos (por exem

plo, olhos peculiares). Durante todo 0 estudo os participantes superestima

ram notavelmente a freqiiencia de pares comumente associ ados pelo foldore

social. Por exemplo, diagnosticos de suspeita de paranoiaforam avassalado

ramente associados com olhos peculiares.

pressupostas

As pessoas freqiientemente sao vitimas do vies da disponibilidade quando

avaliam a probabilidade de dois eventos ocorrerem ao mesmo tempo. Por

exemplo, considere sua resposta as duas perguntas seguintes: A maconha esta

Resiimo Uma vida inteira de experiencia nos levou a acreditar que em geral

recordamos eventos freqiientes mais facilmente do que os poucos freqiientes

e recordamos eventos provaveis mais facilmente do que os improvaveis. Em

resposta a esse aprendizado adotamos a heurfstica da disponibilidade para

~~1fif
24

Processo Decisorio

Vieses comuns

25

nos ajudar a estimar a probabilidade de eventos. Essa heuristica simplificadora
muitas vezes nos leva a julgamentos predsos e eficientes. Contudo, como es
ses tres primeiros vieses (fadlidade de lembrar, recuperabilidade e assodac;:6es
pressupostas) indicam, a rna utilizac;:ao da heuristica da disponibilidade pode
levar a erros sistematicos no julgamento gerendal'>~ressupomos com muita
fadlidade que nossas lembranc;:as disponiveis sao verdadeiramente represen
tativas de urn conjunto maior de eventos que ex.iste fora do alcance da nossa
experienda.

VIESES QUE EMANAM DA HEUR'STICA DA REPRESENTATIVIDADE

Vies 4 -

Insensibilidade aos indices basicos

Problema 5. Mark est a terrninando seu MBA em uma universidade de pres

rigio. Ele se interessa muito por artes e ja considerou anteriorrnente seguir
a carreira de musico. Ele provavelmente vai preferir trabalhar em:

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(A) direc;:ao de arte ou (B) uma empresa inidante na Internet?

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Como voce deddiu a sua resposta? A probabilidade e que voce tenha res
pondido como a maioria das pessoaS. Usando a heuristica da representatividade
discutida no Capitulo 1, a maioria das pessoas aborda esse problema anali
sando ate que ponto Mark e representativo da imagem que elas tern de indivi
duos que optam por empregos em cada uma dessas duas areas. Consequente
mente, elas conduem que Mark aceitou 0 emprego de diretor de arte. Todavia,
como disrutiinos na nossa analise do problema 2 anteriormente neste capitu
lo, essa resposta despreza inforrnac;:6es relevantes dadas por indices basicos.
Reconsidere 0 problema a luz do fato de que urn numero muito maior de
MBAs aceita empregos em empresas inidantes na Internet do que em direc;:ao
de arte - inforrnac;:ao relevante que deveria entrar em qualquer previsao razo
avel da carreira de Mark. Com esses dados de indices basicos, e razoavel preyer
que e muito mais provavel que ele va trabalhar para uma empresa inidante na
Internet.
Vieses de julgamento desse tipo ocorrem com frequenda quando indivi
duos fazem, cognitivamente, a pergunta errada. Se voce respondeu "diretor de
arte", provavelmente imaginou: "Qual e a probabilidade de uma pessoa que
trabalha em direc;:ao de arte se encaixar na descric;:ao de Mark?" Na verdade; 0
problema exige que voce fac;:a a pergunta: "Qual e a probabilidade de uma
pessoa que se ajuste a descric;:ao de Mark escolher direc;:ao de arte?" Por si s6 a
heuristica da representatividade resulta incorretamente em uma resposta se-

'or

melhante para ambas as perguntas, uma vez que essa heuristica leva os indivi
duos a compararem a semelhanc;:a entre a descric;:ao pessoal e a carreira. Toda
via, quando consideram-se dados de indices basicos, ela e irrelevante para a
primeira pergunta listada, mas crudal para uma previsao razoavel baseada na
segunda pergunta. Enquanto e possivel que uma grande porcentagem de indi
viduos que trabalham em direc;:ao de arte se ajuste a descric;:ao de Mark, indu
bitavelmente ha um numero absoluto maior de consultores de administrac;:ao
que se ajusta a descric;:ao de Mark por causa da preponderanda relativa de
MBAs em empresas inidantes na Internet.
Mas, na verdade, quando nao e fornedda nenhuma outra inforrnac;:ao, os
partidpantes usam os dados de indices basicos corretamente (Kahneman e
Tversky, 1972). Na ausencia de uma descric;:ao pessoal de Mark no problema 5,
as pessoas escolherao "inidante na Internet" com base na frequencia anterior
dessa carreira para MBAs. Assim, as pessoas entendem a relevanda da infor
mac;:ao de indices basicos, mas tendem a desprezar tais dados quando tambem
estao disponiveis dados descritivos. Ignorar indices basicos tern muitas impli
cac;:6es desfavoraveis. Futuros empreendedores comumente gastam muito tem
po imaginando seu sucesso e bern pouco tempo considerando os indices basi
cos de neg6cios fracassados . Empreendedores pensam que os indices basicos
dos fracassos nao sao relevantes para sua situac;:ao e, como resultado, muita
gente perde tudo que poupou na vida. De modo semelhante, muita anglistia
emocional desnecessaria e causada no processo de div6rcio porque os casais
nao se deram ao trabalho de criar acordos pre-nupdais que facilitam a resolu
c;:ao pacifica de urn casamento. A sugestao de urn acordo pre-nupcial muitas
vezes e vista como sinal de ma-fe. Todavia, em urn nllinero muito grande de
casos a falta de urn acordo pre-nupdal ocorre quando os individuos abordam
a questao do casamento com a falsa crenc;:a de que 0 alto indice de div6rdos
nao se aplica a eles.
Vies 5 -

Insensibilidade ao tamanho da amostra

Problema 6 (de Tversky e Kahneman, 1974). Uma certa cidade e atendida

por dois hospitais. No hospital maior nascem cerca de 45 bebes por dia e
no menor, cerca de 15 bebes por dia. Como voce sabe, aproximadamente
50% dos bebes sao meninos. Todavia, a porcentagem exata varia dia a dia.
As vezes pode ser maior, as vezes menor do que 50%.
Durante 0 periodo de urn ano, cada hospital registrou os dias em que
mais de 60% dos bebes nascidos eram meninos. Qual hospital.'vo~eacha
que registrou 0 maior mlmero desses dias?
j, .,

'~""":

Vieses comuns

Processo Decisorio

26

Vies 6 -

(A) 0 hospital maior.

(B) 0 hospital menor.

(C) Aproximadamente
urn e outro).

27

erlr ada da chance

Problema 7. Voce comec;ou a comprar ac;oes pela Internet, iniciando com

cinco ac;oes diferentes. Cada uma delas baixou logo ap6s sua compra. En
quanta se prepara para fazer uma sexta compra, voce raciocina que dessa
vez seria mais bem-sucedido, ja que as cinco ultimas nao 0 foram. Afinal,
a probabilidade diz que havera no minima urn acerto entre seis decisoes.
Esse pensamento e:

,~

(A) correto.
(B) incorreto.

mesmo (isto e, com uma tolerancia de 5% entre

A maioria das pessoas escolhe C, esperando que os dois hospitais regis

trem urn numero semelhante de dias nos quais 60% ou mais dos bebes nasci
dos sao meninos. Aparentemente as pessoas tern alguma ideia basica de quaD
incomum e 60% de urn evento aleat6rio ocorrer em uma direC;ao especffica.
Em comparac;ao, a estatfstica simples nos diz que e muito mais provavel
observar 60% de bebes masculinos em uma amostra menor do que em uma
amostra maior. 0 Idtor interessado pode verificar esse fato em qualquer li
vro de introduc;ao a estatistica. Todavia, assistematicamente, esse efeito e fa
eil de entender. Pense no que e mais provavel: conseguir seis caras jogando
dez moedas ou conseguir seis mil earas jogando dez mil moedas. Nossa in
t uiC;ao corretamente nos diz que seis em dez nao e assim tao fora do comum,
mas seis mil em dez mil e muito ineomum. A teoria da amostragem nos diz
que 0 numero esperado de dias com mais de 60% de bebes do sexo masculi
flO e tres vezes maior em urn hospital pequeno, ja que e menos provavel que
uma amostra grande se desvie da media. Entretanto, a maioria das pessoas
julga que a probabilidade e a mesma em cada hospital, ignorando efetivamen
te 0 tamanho da amostra.
Embora a importancia do tamanho da amostra seja fundamental na esta
tfstica, Tversky e Kahneman (1974) argumentam que 0 tamanho da amostra
raramente faz parte da nossa intuiC;ao. Por que nao? Ao responder problemas
relacionados com amostragem, as pessoas frequentemente usam a heuristiea
da representatividade. Por exemplo, elas pensam em quaD representativo seria
se 60% dos bebes nascidos fossem meninos em urn evento aleat6rio. Como
resultado, ignoram 0 tamanho da amostra que e critico para uma avaliaC;ao
precisa do problema.
Considere a implicac;ao desse vies para estrategias de propaganda. Os espe
cialistas em pesquisa de mercado sabem que uma amostra de born tamanho
~;c d. mais representativa do que uma amostra pequena, mas usam 0 vies dos
r o nsumidores em favor dos seus c1ientes: "Quatro em cinco dentistas
. pesquisados recomendam goma de mascar sem ac;licar para seus pacientes que
u~ m 0 habito de mascar". Sem mencionar 0 numero exatode dentistas
pesquisados, os resultados nao tern significado. Se somente cinco ou dez den
tistas tiverem sido entrevistados, 0 tamanho da amostra nao poderia ser gene
ralizado para a populaC;ao total de dentistas.

Interpreta~ao

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A maioria das pessoas sente-se bern com essa 16gica ou, no minimo, ja
usou l6gica semelhante no passado. Entretanto, a 16gica do problema 7 e in
correta. Na verdade, os desempenhos das cinco primeiras ac;oes nao serao di
retamente afetados peIo desempenho da sexta. Confiando na sua intuic;ao e
na heuristica da representatividade, a maioria dos indivfduos conclui incorre
tamente que urn mau desempenho da sexta aC;ao e improvavel porque a pro
babilidade de conseguir seis maus resultados em sequencia e extremamente
baixa. Infe1izmente, essa 16gica ignora 0 fato de ja terrnos testemunhado cinco
situac;oes malsucedidas (0 que, por si s6 ja e uma ocorrencia improvavel) e
que 0 desempenho da sexta ac;ao e independente do desempenho das cinco
primeiras. Antes de cometer erros semeIhantes no mercado acionario, nao deixe
de ler 0 Capitulo 7.
Essa questao corresponde a pesquisa de Kahneman e Tversky (1972) que
mostra que as pessoas esperam que uma sequencia de eventos aleat6rios "pa
rec;a" aleat6ria. Especificamente, os participantes rotineiramente acharam que
a sequencia de caras (H) ou coroas (T) H-T-H-T-T-H era mais provavel do que
a sequencia H-H-H-T-T-T que nao "parece" aleat6ria e mais provavel do que a
sequencia H-H-H-H-T-H que nao representa a mesma probabilidade para ca
ras ou coroas. E claro que a probabilidade simples nos ensina que cada uma
dessas sequencias e igualmente provave1 por causa da independencia de even
tos aleat6rios multiplos.
o problema 7 vai alem de tratar de problemas aleat6rios ao reconhecer
nossa tendencia inadequada de pressupor que eventos aleat6rios e nao-alea
t6rios se equilibrarao. A sexta aC;ao tera born desempenho? Talvez! Mas os seus
fracassos anteriores sao completamente irrelevantes para 0 sucesso potencial
dessa aC;ao.
A 16gica referente as interpretac;oes erradas da chance da uma explicaC;ao
de processo para a falacia do jogador. Ap6s 10 rodadas de cartas ruins no jogo

28

Processo Decisori o

V ies es co muns

de poquer, 0 jogador acredita que esta "na h~ra" de receber uma mao boa.
Apos ter ganho US$l mil na Loteria Estadual da Pensilvania, uma senhora
muda 0 numero em que sempre apostou - afinal, qual e a probabilidade de
o mesmo numero ser sorteado duas vezes? Tversky e Kahneman (1974) obser
yam: "A chance e comumente vista como urn processo autocorretivo no qual
urn desvio em uma dire<;:ao induz urn desvio na dire<;:ao oposta para restaurar
o equilIbrio. Na verdade, os desvios nao sao corrigidos a medida que urn pro
cesso de chance se desenrola, eles sao meramente dilufdos ".
Nos exemplos precedentes, os individuos esperavam que as probabilida
des se equilibrassem. Em algumas situa<;:oes, nossas mentes interpretam mal a
chance exatamente em sentido contrario. Em esportes como 0 basquete, mui
tas vezes achamos que urn jogador tern "mao quente " ou "esta passando por
urn momenta de sorte". Se 0 seu jogador favorito acertou suas ultimas quatro
cestas, a probabilidade de ele acertar a proxima e mais alta, mais baixa ou
igual a probabilidade que teria de fazer a cesta sem ter acertado as quatro
cestas anteriores? A maioria dos fas, comentaristas de esportes e jogadores acha
que a chance e "mais alta ". Na verdade, ha muitas razoes biologicas, emocio
nais e fisicas para que essa resposta talvez esteja correta. Entretanto, esta erra
da! Apos uma extensiva anaIise das cestas feitas pelas equipes do Philadelphia
76ers e do Boston Celtics; Gilovich, Vallone eTversky (1985) descobriram que 0
desempenho nos lances imediatamente anteriores nao mudava a probabilidade
de sucesso nos lances posteriores. De todas as descobertas deste livro, esse e 0
efeito que meus alunos de administra<;:ao tern mais dificuldade de aceitar. Todos
n6s conseguimos lembrar de sequencias de cinco cestasi esses momentos magi
cos fazem parte da nossa concep<;:ao da chance na competi<;:ao atlt~tica. Entretan
to, nossas mentes nao pensam em "quatro cestas seguidas" como uma situa<;:ao
na qual "ele nao acertou a quinta cesta". 0 resultado e que temos uma falsa
no<;:ao de conectividade quando, na verdade, 0 que esta realmente em efeito e a
chance (ou a probabilidade normal de sucesso do jogador).
A cren<;:a na "mao quente" tern implica<;:oes interessantes na maneira como
os jogadores competem. Passar a bola para 0 jogador "quente" geralmente e
considerada uma boa estrategia. De maneira semelhante, 0 time adversario
frequentemente se con centra em marcar 0 jogador "quente". Urn outro joga
dor que nao e tao quente, mas tern as mesmas habilidades, pode ter uma chance
melhor de marcar urn ponto. Assim, a cren<;:a na "mao quente" nao e somente
erronea, mas tambem pode custar caro se voce tomar decis6es com base nessa
ilusao .
A percep<;:ao mftica da "mao quente" nao esta limitada ao basquete. Imagine
que voce receba gratuitamente urn boletim informativo de urn investidor acon
selhando-o a vender a<;:oes porque 0 mercado entrara em baixa durante os pr6

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ximos seis meses. Voce ignora 0 boletim e entao ele se prova correto. Passados
seis meses, urn outro exemplar gratuito desse boletim informativo afirma que 0
mercado estara em alta durante os pr6ximos seis meses. N ovarnente voce ignora
a conselho e novarnente 0 boletim esta correto. Urn terceiro exemplar gratuito
do boletim 0 aconselha a comprar a<;:6es no pr6ximo perfodo de seis meses.
Mais uma vez voce ignora 0 boletim e mais uma vez ele esta correto. Ap6s esses
18 meses, voce recebe urn pedido por mala direta para receber esse boletim
salientando que eles the tern dado 6timos conselhos gratuitamente nos illtimos
18 meses. Se voce quiser esses excelentes conselhos no futuro, deve pagar uma
pequena taxa de inseri<;:ao. Voce fica tentado a assinar para receber essa publica
<;:ao? Muitas pessoas ficariam impressionadas pelo desempenho anterior consis
tente e assinariam, na expectativa de receber mais conselhos sabios . .
Agora considere como esse conselho pode ser visto quando observado do
outro lado. Suponha que urn editor erie oito boletins financeiros cada urn
gerenciado por urn especialista diferente. Nas primeiras edi<;:oes, cada urn dos
oito faz uma recomenda<;:ao sobre a tendencia geral do mercado em seis me
seSi quatro preveem uma alta e quatro uma baixa. Os quatro que previram
uma baixa no mercado estavam certos e os quatro que previram uma alta saem
do neg6cio . Dos quatro boletins informativos remanescentes, dois fazem uma
previsao de alta para 0 segundo perfodo de seis meses e dois de baixa. 0 mer
cado sobe e os dois que previram uma queda para 0 segundo perfodo de seis
meses saem do neg6cio . Dos dois que permanecem no neg6cio ap6s 12 me
ses, urn preve uma alta no mercado para 0 proximo perfodo de seis meses e 0
outro preve uma baixa. 0 mercado sobe e 0 boletim que estava correto todas
as tres vezes faz propaganda desse fato . A impressao que da e que eles tern
alguma percep<;:ao importante sobre os mercados financeiros. Mesmo assim
podemos perceber que, se houver muitos "especialistas" fazendo previsoes,
alguns estarao consistentemente corretos apenas por chance, embora tenha
mos adquirido 0 vies de dar credito aquele que teve mais sorte .
o trabalho de Tversky e Kahneman (1971) tambem mostra que interpreta
<;:oes erroneas da chance nao estio limitadas a jogadores, fas do esporte ou
leigos. Psicologos pesquisadores tambem sao vitimas da "lei dos pequenos
numeros". Eles acreditam que amostras de eventos devem ser bern mais repre
sentativas da popula<;:ao de que foram retiradas do que deterrninaria a simples
estatfstica. Ao dar muita fe aos resultados de amostras iniciais, cientistas
frequentemente superestimam a replicabilidade das descobertas empfricas. A
heurfstica da representatividade pqde estar tao bern institucionalizada em
nossos process os de decisao que ate mesmo 0 treinamento cientifico e sua
enfase sobre a utiliza<;:ao apropriada da estatistica pode nao eliminar a influ
encia dessa heurfstica na eria<;:ao do vies.

...
30

Vieses comuns

Processo Decis6rio

31

Vies 7 -

Regressao

a media

Problema 8. Voce faz previsao de vendas para uma cadeia de lojas de depar
tarnentos com nove localiza<;:6es. A cadeia depende de voce para obter pro
je<;:oes de qualidade de vendas futuras de modo a tomar dedsoes sobre
contrata<;:ao de pessoal, propaganda, desenvolvimento de sistemas de in
forma<;:ao, compras, renova<;:ao e coisas semelhantes. 0 tarnanho e 0 sorti
mento de mercadoria de todas as lojas sao semelhantes. A prindpal dife
ren<;:a em vendas ocorre por causa da localiza<;:ao e de flutua<;:oes aleat6rias.
As vendas do ana 2000 foram as seguintes:

Loja

2002 ($)

5
6
7
8
9

2000 ($)
12.000.000
11.500.000
11.000.000
10.500.000
10.000.000
9.500.000
9.000.000
8 .500.000
8.000.000

TOTAL

90.000.000

99 .000.000

1
2
3
4

H:Ji

iJ

".!~i
.~

~!:

o seu servi<;:o de previsoes economicas 0 convenceu de que a melhor esti

mativa para 0 aumento total das vendas entre 2000 e 2002 seria 10% (ate
$99.000,00). Sua tarefa e preyer as vendas de 2002 para cad a loja. Uma vez
que seu gerente acredita no servi<;:o de previsoes economicas, e imperativo
que 0 total de suas vendas seja igual a $99 .000,00.
Pense nos processos que voce pode usar para resolver esse problema. Consi
c1ere 0 seguinte modelo 16gico de pensamento: ~Esta previsto urn aumento geral
nas vendas de 10% ([$99.000.000 - $90.000.000]/90.000.000). Na falta de
outras informa<;:oes espedficas sobre as lojas, faz sentido simplesmente adido
nar 10% a cada resultado de vendas de 2000 para fazer a previsao das vendas de
2002. Isso significa que eu prevejo vendas de $13.200.000 para a loja 1, vendas
de $12.650.000 para a loja 2 e assim par diante". Essa 16gica e, na verdade, a
3bordagem mais comum que as pessoas usam para resolver esse item.
Infelizmente, ela e falha . Por que? A analise estatistica determina que ava
liemos primeiramente a rela<;:ao prevista entre as vendas de 2000 e de 2002.
{!,ssa rela<;:ao, forrnalmente conhecida como correla<;:ao, pode variar desde a

~~

total independenda (isto e, as vendas de 2000 nao preveem as vendas de 2002)

ate a perfeita correla<;:ao (as vendas de 2000 sao urn previsar perfeito para as
vendas de 2002). No primeiro caso, a falta de uma rela<;:ao entre as vendas de
2000 e 2002 significaria que as vendas de 2000 nao forneceriam absolutamen
te nenhuma informa<;:ao sobre as vendas de 2002, e sua melhar estimativa
para as vendas de 2002 seria igual ao total de vendas dividido pelo mimero de
lojas ($99 .000.000 .;- 9 = $11.000.000) . Entretanto, no caso da perfeita
previsibilidade entre as vendas de 2000 e 2002, nossa 16gica inidal de sim
plesmente extrapolar 0 desempenho de 2000 adicionando 10% ao desempe
nho de cada loja seria completamente acertada. Obviamente, as vendas de
2000 provavelmente poderao preyer parcialmente as vendas de 2002 - fican
do em algum lugar entre a independenda e a perfeita correla<;:ao. Assim, a
melhar previsao para a Loja 1 estaria entre $11.000.000 e $13.2QO.000, depen
dendo de ate que ponto voce acha que as vendas de 2000 podem preyer as de
2002. 0 ponto principal e que, em praticamente todas as previsoes desse tipo,
voce deve esperar que a estimativa ingenua de $13.200.000 regrida em dire<;:ao
a media geral de $11.000 .000.
Em urn estudo de previsao de vendas, Cox e Summers (1987) examinaram
os julgamentos de compradares profissionais do varejo. Os autares examina
ram os dados de vendas de duas lojas de departamentos referentes a urn perio
do de duas semanas para seis tipos diferentes de vestimentas para um total de
12 diferentes previsoes de vendas. A tarefa dos profissionais de vendas era
preyer as vendas para a semana 2 com base nos dados da semana 1. Na reali
dade, as vendas da semana 1 regrediram a media na semana 2. Contudo, as
previsoes dos 31 compradares profissionais falharam em refletir a tendenda
de regressao a media.
Muitos efeitos podem tender a media. Estudantes brilhantes freqiientemente
tem filhos menos bem-sucedidos. Pais de baixa estatura tendem a ter filhos
mais altos. 6timos calouros podem fazer segundos anos mediocres (a "maldi
<;:ao do segundanista") . Empresas que alcan<;:am resultados notaveis em urn
ana tendem a ter urn desempenho nao tao born no ano seguinte. Em cada
caso, individuos muitas vezes se surpreendem quando tomam consdenda
desses modelos previsfveis de regressao a media.
Por que esse conceito de regressao * a media, embora estatisticamente vali
do, e contra-intuitivo? Kahneman e Tversky (1973) sugerem que a heuristica
da representatividade e responsavel par esse vies sistematico do julgamento.
Eles argumentam que as pessoas comumente pressupoemque os resultados
futuros (por exemplo, as vendas de 2002) podem ser previstos diretamente

Nota do Revisor Tecnico: 0 termo regressao est.. sendo usado co m o "tender para".

1
.:~~~1.~

Processo Decis6rio

32

Vieses comuns

dos resultados passados (vendas de 2000). Assim, tendemos a desenvolver
previsoes ingenuas corn base na presun<;ao de perfeita correla<;ao corn os da
dos passados.
Ern algumas situa<;oes fora do comum, os individuos intuitivamente espe
ram urn efeito de regressao a media. Ern 1998, quando Mark McGwire atingiu
70 home runs ern urn jogo de beisebol, poucos esperavam que ele repetisse esse
desempenho no ana seguinte. Quando Wilt Chamberlain marcou 100 pontos
ern urn unico jogo, a maioria das pessoas nao esperava que ele marcasse 100
pontos no jogo seguinte. Quando urn aluno que historicamente alcan<;a das
sifica<;ao 3.0 consegue 4.0 ern urn semeslre, seus pais nao esperam que ele
repita 0 desempenho no semestre seguinte. Quando urn corretor de im6veis
vende cinco casas ern urn mes (urn desempenho muito alto), seus colegas
corretores nao esperam vendas igualmente altas no proximo mes. Por que a
regressao a media e mais intuitiva nesses casos? Porque quando urn desempe
nho e extremo, sabemos que nao pode durar. Assim, sob circunstandas muito
fora do comum, esperarnos que 0 desempenho regrida. Entretanto, geralmen
tenao reconhecemos 0 efeito da regressao ern casos menos extremos.
Considere 0 exemplo dassico de Kahneman eTversky (1973) no qual uma
rna interpreta<;ao da regressao levou a superestima<;ao da puni<;ao e a
subestima<;ao do poder da recompensa. Durante uma discussao sobre treina
mento de vao, instrutores experientes notaram que, quando se elogiava uma
aterrissagem extremamente suave, ern geral a tentativa seguinte nao era tao
boa, ao passo que uma severa crftica apos uma aterrissagem tumultuada usu
almente era seguida de uma melhoria na tentativa seguinte. Os instrutores
conclufram que elogios verbais erarn prejudidais para a aprendizagem enquanto
puni<;oes verbais eram beneficas. Obviamente, a tendenda do desempenho
regredir a media pode ser responsavel pelos resultados; possivelmente 0 retor
no verbal nao teve absolutarnente nenhum efeito. Contudo, na mesma pro
por<;iio ern que os instrutores estavam inclinados a tomar decisoes corn vies,
tambem estavam sujeitos a chegar a falsa conclusao de que a puni<;ao e mais
efetiva do que 0 refor<;o positiv~ na fonna<;ao do comportamento.
o que acontece quando administradores nao reconhecem 0 principio da
regressao? Considere urn empregado cujo desempenho seja extremamente born
durante urn periodo de avalia<;ao. Ele (e seu patrao) pode esperar, indevida
mente, urn desempenho semelhante no proximo periodo. 0 que acontece
quando 0 desempenho do empregado regride a media? Ele (e seu patrao) co
me<;ara a dar desculpas por nao cumprir asexpectativas. Administradores
que geralmente falham ern reconhecer a tendenda de regressao a media dos
eventos provavelmente desenvolverao falsas premissas sobre resultados futu
ros e, como resultado, farao pIanos inadequados.

Vies 8 -

~I

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I
ii
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A falacia da conjun~ao

Problema 9. Linda tern 31 anos de idade, e solteira, franca e muito inteli

gente. Sua materia principal era filosofia. Enquanto era estudante, ela se
preocupava profundamente corn questoes de discrimina<;ao e justi<;a so
dal e partidpava de demonstra<;oes antinucleares.
Classifique as oito descri<;oes seguintes conforrne a possibilidade de
descreverem Linda:
a. Linda e professora da escola elementar.
b. Linda trabalha ern uma livraria e tern aulas de ioga.
c. Linda participa ativamente do movimento feminista.
d. Linda trabalha ern psiquiatria social.
e. Linda e membro da Liga de Mulheres Eleitoras (League ofWomen Voters).
f. Linda e caixa de banco.
g. Linda e vendedora de seguros.
h. Linda e caixa de banco e participa ativamente do movimento feminista.

Examine a dassifica<;ao que voce atribuiu as descri<;oes C, Fe H. A maioria

das pessoas dassifica C como mais provavel do que H, e H como mais prova
vel do que F. 0 principio racional adotado por elas para essa classifica<;ao e
que C-H-F refletem 0 grau corn que as descri<;oes represent am 0 curto perfil de
Linda. Tversky e Kahneman montaram 0 perfil de Linda para ser representati
vo de uma feminista ativa mas nao representativo de uma caixa de banco.
Recorde-se da heuristica da representatividade segundo a qual a pessoa faz
julgamentos conforrne 0 grau corn que uma descri<;ao especifica corresponde
a uma categoria mais arnpla ern suas mentes. 0 perfil de Linda e mais repre
sentativo de uma feminista do que de uma caixa de banco feminista e e mais
representativo de uma caixa de banco feminista do que de uma caixa de ban
co. Assim, a heuristica da representatividade preve corn exatidao que a maio
ria dos individuos classificarao os itens na ordem C-H-F.
Embora a heuristica da representatividade preveja corn exatidao como os
individuos reagirao, ela tambem leva a uma outra distor<;ao comum, sistema
tica, do julgarnento humane - a falacia da conjun<;ao (Tversky e Kahneman,
1983). Isso e ilustrado pelo reexame das descri<;oes potenciais de Linda. Uma
das mais simples e fundamentais leis da probabilidade e que urn subconjunto
(por exemploi ser uma caixa de banco e uma feminista) nao pode ser mais
provavel do que urn conjunto maior que inclua completamente 0 subconjunto
(por exemplo, ser uma caixa de ban~o). Estatisticamente falando, 0 conjunto
amplo "Linda e uma caixa de banco" deve ser classificado, no minimo, como
igualmente provavel, se e que nao mais provavel, do que 0 subconjunto "Lin

't'

..

34

processo Decisorio

da e uma caixa de banco e participa ativamente do movimento feminista".

Aflnat ha alguma chance (embora talvez pequena) de que Linda seja uma
caixa de banco mas nao uma feminista. Com base nessa 16gica, uma avalia<;:ao
racional das oito descri<;:6es resultara na classifica<;:ao de F como mais provavel
do que H.
Uma simples analise estatistica demonstra que uma conjun<;:ao (uma com
bina<;:ao de dois ou mais descritores) nao pode ser mais provavel do que urn
d e seus descritores. Ja a falacia da conjun<;:ao preve que uma conjun<;:ao sera
juJgada como mais provavel do que urn unieo componente descritor quando
a conjun<;:ao parece ser mais representativa do que 0 componente descritor.
Intuitivamente, pensar em Linda como uma caixa de banco feminista "da uma
impressao" de ser mais correto do que pensar nela somente como caixa de
bancO.
A falacia da conjun<;:ao tambem pode ser provocada por uma disponibili
dade maior da conjun<;:ao do que de urn de seus descritores exclusivos (Yates e
Carlson, 1986). Isto e, se a conjun<;:ao criar mais compatibilidades intuitivas
com eventos, atos ou pessoas vividas do que urn componente da conjun<;:ao, e
p rovavel que a conjun<;:ao seja percebida falsamente como mais provavel do
que 0 componente. Participantes de urn estudo realizado porTversky e Kahne
m an (1983) julgaram as chances de acontecer uma enchente de gran des pro
p or<;:6es em algum lugar da America do Norte em 1989, na qual mil pessoas se
afogariam, menos provaveis do que as chances de acontecer urn terremoto na
Calif6rnia em algum mes de 1989 causando uma enchente em que mais de
mil pessoas se afogariam. Entretanto, a ultima possibilidade (terremoto na
Calif6rnia causando enchente) e urn subconjunto da anterior; muitos outros
eventos poderiam causar uma enchente na America do Norte. Tversky e
Kahneman (1983) mostraram que a falacia da conjun<;:ao provavelmente leva
ra a desvios da racionalidade em julgamentos de eventos de eSPortes, compor
tamento criminoso, rela<;:oes internacionais e decisoes medicas. A preocupa
<;: ao 6bvia que surge da conjun<;:ao da falacia e que ela leva a mas previsoes de
resultados futuros fazendo com que estejamos mal preparados para enfrentar
eventos nao previstos.
Finalmente, seria de se esperar que grupos estariam menos sujeitos a er
ros de representatividade do que individuos. Infelizmente, nao e esse 0 caso.
Argote, Seabright e Dyer (1986) descobriram que grupos nao somente exi
bern a heuristica da representatividade segundo 0 mesmo modele direcional
dos individuos, mas 0 efeito do vies e ate maior em grupos do que em indi
vfduos. Assim, os vieses cobertos nesta se<;:ao podem afetar 0 processo de
decisao em grupo em urn grau ate maior do que afetam 0 processo de deci
sao individual.

Vleses comuns

35

'iJ

1
\

Resumo Examinamos os cinco vieses que emanam da utiliza<;:ao da heurfstica

da representatividade: insensibilidade a indices basieos, insensibilidade ao
tamanho da amostra, rna interpretac;:ao da chance, regressao a media e falacia
da conjunc;:ao. IA experiencia nos tern ensinado que a probabilidade de uma
ocorrencia especffica esta relacionada com a probabilidade de urn grupo de
ocorrencias 0 qual essa ocorrencia especffica representa. Infelizmente, tende
mos a uma utilizac;:ao excessiva dessas infonnac;:oes ao tomar decisoes. Os cin
co vieses que acabamos de explorar ilustram as irracionalidades sistematicas
que podem ocorrer em nosso julgamento quando nao estamos conscientes
dessa tendencia.

VIESES QUE EMANAM DA ANCORAGEM E DO AJUSTE

Vies 9 -

Ajuste insuficiente da ancora

Problema 10. Uma nova empresa que opera na Internet fez recentemente
sua oferta publica inicial passando a ter ac;:oes negociadas em bolsa. Na
abertura, as ac;:oes foram vendidas a $20 cada uma. 0 concorrente mais
proximo dessa empresa tornou-se uma sociedade an6nima ha urn ano,
tambem ao pre<;:o de $20 por a<;:ao. Agora 0 estoque de ac;:oes desse concor
rente est a cotado em $100/a<;:ao. Quanto a nova empresa valera daqui a
urn ano?

~t

iI

~
~~

T~

.fil,l

fi,
x,

-b

A sua resposta foi afetada pela valorizac;:ao da outra empresa? A maioria

das pessoas e afetada por essa inforrnac;:ao bastante irrelevante. Reconsidere

. como voce teria respondido se a outra empresa valesse agora somente $10 por
ac;:ao. Na media, individuos fazem estimativas mais altas do valor futuro da
nova empresa quando a outra empresa est a valendo $100 por ac;:ao e nao $10
por ac;:ao. Por que? Estudos descobriram que as pessoas desenvolvem estimati
vas partindo de uma ancora inicial com base em qualquer inforrnac;:ao que
seja fornecida e ajustando-as dali para a frente para produzir uma resposta
final. Slovic e Lichtenstein (1971) forneceram evidencia conclusiva de que os
ajustes que os individuos fazem e que se afastam das ancoras nao sao suficien
tes para anular os efeitos da aneora. Em todos os easos, as repostas apresentam
vies em relac;:ao a ancora inieial, mesmo que irrelevante. Pontos de partida
diferentes resultam ernrespostas diferentes.
Tversky e Kahneman (1974) forneeeram evidencia sistematica, empinca

do efeito da ancoragem. Em urn estudo, solicitou-se aos participantes que es

timassem a porcentagem de paises africanos nas Na<;:oes Unidas. Para cada

36

Vieses comuns

Processo Decisorio

partidpante foi dado urn numero aleat6rio (obtido por uma rodada de roleta
observada pelo partidpante) como ponto de partida. Dali em diante, solid
tou-se aos partidpantes que declarassem se a quantidade real era mais alta ou
mais baixa do que esse valor aleat6rio e entao desenvolvessem sua melhor
estimativa. Descobriu-se que os valores arbitrarios da roleta tinham urn im
pacto substancial sobre as estimativas. Por exemplo, para aqueles que recebe
ram 10 paises e 65 paises como pontos de partida, a mediana das estimativas
foram de 25 e 45, respectivamente. Assim, mesmo os participantes estando
cientes de que a ancora era aleat6ria e nao estava relacionada com a tarefa da
estimativa, ela teve urn efeito dramatico sobre 0 seu julgamento. 0 interessari
te e que pagar aos participantes conforme a precisao de sua estimativa nao
reduziu a magnitude do efeito da ancoragem.
Negociac;:oes salariais representam urn contexto comum para observar a
ancoragem no mundo da administrac;:ao. Por exemplo, aumentos de salario
muitas vezes vern sob a forma de uma porcentagem. Uma empresa pode ter
urn aumento medio de 8%, com aumentos para empregados espedficos vari
ando de 3 a 13%. Embora a sociedade nos tenha levado a aceitar tais sistemas
como equitativos, creio que eles sao vftimas da ancoragem e levam a injustic;:as
substanciais. 0 que acontece se a remunerac;:ao de urn empregado tern sido
substancialmente mais baixa do que deveria? 0 sistema de aumento descrito
nao retifica as injustic;:as anteriores, uma vez que urn aumento de 11 % no pa
gamento pode deixar 0 empregado ainda mal pago. Reciprocamente, 0 siste
ma trabalharia a favor do empregado, caso ele tivesse urn salario superior ao
merecido. Os empregadores muitas vezes solicitam aos candidatos a empre
gos que revelem seus salanos correntes. Por que? Porque estao procurando
urn valor a partir do qual eles possam ancorar urn ajuste. Se 0 empregado valer
mais do que seu salario corrente, a hip6tese de ancoragem e ajuste preve que a
empresa fara uma oferta abaixo do verdadeiro valor do empregado. 0 salano
corrente de urn empregado fomece uma inforrnac;:ao exata sobre 0 seu valor
real? Acho que nao. Assim, a utilizac;:ao desses sistemas de compensac;:ao aceita
injustic;:as anteriores como uma ancora e faz ajustes inadequados a partir desse
ponto. Alem do mais, essas descobertas sugerem que, quando urn empregador
esta decidindo que oferta fazer para urn empregado potencial, qualquer anco
ra que surgir na discussao provavelmente tera urn efeito inadequado sobre a
oferta eventual, mesmo que a ancora seja "ignorada" como ridicula.
Ha numerosos exemplos do fenomeno de ancoragem e ajuste na vida coti
diana. Por exemplo:
Na educac;:ao, 0 desempenho das crianc;:as e acompanhado por urn sis
tema escolar que pode categoriza-Ias em urn certo nivel de desempe-

II
11

nho desde tema idade. Por exemplo, pode-se esperar que uma crianc;:a
que esta ancorada no grupo C alcance urn nivel mediocre de desempe
nho. Reciprocamente, uma crianc;:a com capacidades semelhantes e que
esteja ancorada no grupo A pode ser percebida COmo urn estudante
melhor do que 0 estudante do grupo C, meramente porque estar clas
sificada no grupo A confere a crianc;:a uma qualidade de born desem
penho.
Todos n6s ja fomos vftimas da sfndrome da primeira impressao ao en
contrar alguem pela primeira vez. Frequentemente damos tanta enfase
as primeiras impressoes que deixamos de ajustar nossa opiniao apro
priadamente mais tarde.
Joyce e Biddle (1981) fomeceram suporte empfrico para a presenc;:a do efeito
de ancoragem e ajuste entre os auditores em exerdcio nas cinco grandes em
presas de auditoria. Aos auditores que estavam participando em uma condi
c;:ao foi perguntado 0 seguinte:
E fato bern conhecido que muitos casos de frau de da administrac;:ao passam des
percebidos mesmo quando sao realizadas auditorias anuais competentes. A ra
zao, e daro, e que as Normas de Auditoria GeralmenteAceitas (Generally Accepted
Auditing Standards - GAAS) nao sao eiaboradas especificamente para detectar
fraude no nivel da administrac;:ao executiva. Estarnos interessados em obter uma
estimativa de auditores em exerdcio relativa a preponderancia da fraude no nivel
da administrac;:ao executiva como urn primeiro passo para a averiguac;:ao do esco
po do problema.

~.

Com base na sua experiencia de auditoria, a incidencia de fraudes significati

vas no mvel da administrac;:ao executiva e mais de 10 ern cad a mil empresas
(isto e, 1%) auditoradas pelas cinco grandes empresas de contabilidade?
a. Sim, mais de 10 em cada mil dientes das cinco grandes apresentam frau
des significativas no nivel da administrac;:ao executiva.
h. nao, menos de 10 em cada mil dientes das cinco grandes apresentam
fraudes significativas no nivel da administrac;:ao executiva.
2. Qual e sua estimativa do numero de dientes pOI mil das cinco grandes que
apresentam fraudessignificativas no nivel da administrac;:ao executiva? (pre
encha 0 espac;:o a seguir com 0 numero apropriado).

___ em cada mil dientes das cinco grandes apresentam fraudes significativas
no nivel da administrac;:ao executiva .

1.

.j

f
.

A unica diferenc;:a da segunda condic;:ao era que se perguntava aos particic

pantes se a incidencia era mais ou menos de 200 ern cada mil empresas

Vi eses comuns
Processo Decisorio

auditoradas, e nao 10 em mil. Os participantes estimaram para a primeira

condi<;:ao, uma incidencia de fraude de 16,52 por mil em media, em compara
<;:ao com uma estimativa de incidencia de fraude de 43 ,11 por mil na segunda
condi<;:ao! Aqui, ate mesmo auditores profissionais foram vitimas de ancora
gem e ajuste.
A tendencia a fazer ajustes insuficientes e um resultado direto da heurfstica
de ancoragem e ajuste descrita no primeiro capitulo. 0 interessante e que
Nisbett e Ross (1980) apresentaram um argumento que sugere que 0 proprio
vies de ancoragem e ajuste deterrnina que sera diffcil conseguir que voce mude
suas estrategias de tomada de decisoes como resultado da leitura deste liVTo.
Eles argumentam que as heurfsticas que identificamos estao correntemente
servindo como nossas ancoras cognitivas e sao fundamentais para 0 nosso
processo de julgamento. Assim, qualquer estrategia cognitiva que eu sugerir
deve ser apresentada e entendida de um modo que for<;:ara voce a romper suas
ancoras cognitivas existentes. Com base nas evidencias desta se<;:ao, esse seria
um desafio diffcil - mas um desafio importante e que vale 0 esfor<;:o.
Vies 10 -

Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos

Problema 11. Quais das afirrna<;:oes seguintes parece mais provavel? Qual
parece ser a segunda mais provavei?
a. Tirar uma bolinha vermelha de um saco contendo 50% de bolinhas
verrnelhas e 50% de bolinhas brancas.
h. Tirar uma boUnha verrnelha sete vezes seguidas, com reposi<;:ao (a boli
nha escolhida volta para 0 saco antes de ser tirada a bolinha seguinte),
de um saco contendo 90% de bolinhas vermelhas e 10% de bolinhas
brancas.
c. Tirar no minimo uma bolinha verrnelha em sete tentativas,.com reposi
<;:300, de um saco contendo 10% de bolinhas verrnelhas e 90% de boli
nhas brancas.

A ardena<;:ao de preferencias mais comum e B-A-C. 0 interessante e que a

o rdem correta de probabilidade e C (52%), A (50%), B (48%) - ooposto
ex.ato do modele intuitivo mais comum! Esse resultado ilustra urn vies geral
de superestima<;:ao da probabilidade de eventos conjuntos, ou eventos que
devem ocorrer em conjun<;:ao com um outro (Bar-Hillel, 1973) e de subesti
ma<;:ao da probabilidade de eventos disjuntivos, ou eventos que ocorrem in
dependentemente (Tversky e Kahneman, 1974) . Assim, quando e preciso
ocorrer eventos mUltiplos (problema B) superestimamos a probabilidade

39

yerdadeira, ao passo que, se so mente urn dos muitos eventos precisa ocorrer
(problema C), subestimamos a probabilidade real.
Kahneman eTversky (1974) explicam esses efeitos em terrnos da heurfstica
de ancoragem e ajuste. les argumentam que a probabilidade de qualquer
determinado evento ocorrer (por exemplo, tirar uma bolinha verrnelha) for
nece uma ancora natural para 0 julgamento da probabilidade total. Uma vez
. que 0 ajuste a partir de uma ancora e insuficiente, a probabilidade percebida
da altemativa B fica inadequadamente proxima dos 90% enquanto a probabi
lidade percebida da altemativa C fica inadequadamente proxima de 10%.
Como cada urn desses vieses se manifesta em urn conceito adotado ? A
superestima<;:ao de eventos conjuntivos e uma poderosa explica<;:ao para os
. problemas de cronograma que ocorrem tipicamente corn projetos que reque
rem planejamento multiestagio. 1ndividuos, empresas e govemos com freqiien
cia sao vitimas do vies dos eventos conjuntivos em termos de cronograma e
or<;:amento. Projetos de reforrna da casa, investimentos ern produtos novos e
obras publicas raramente terrninam conforrne a programa<;:ao ou 0 or<;:amento
previsto. Considere os seguintes cenarios da vida real:
Apos tres anos de estudos, os alunos de doutorado superestimam dras
ticamente a probabilidade de terrninar suas teses ern urn ano. Isso ocar-'
re mesmo quando eles planejam a dura<;:ao de cada componente do
projeto. Por que nao terrninam em um ano?
Urn socio gerenciava urn projeto de consultoria no qual cada uma de
cinco equipes estava analisando uma estrategia diferente para urn dien
teoAs altemativas nao poderiam ser comparadas ate que todas as equi
pes terminassem suas analises. A medida que a data final estabelecida
pelo diente se aproximava, tres das quatro equipes estavam atrasadas,
mas 0 gerente garantiu ao diente que todas as cinco estariam prontas a
tempo. No final, 0 gerente apresentou ao dient~ somente tres das cinco
altemativas (duas ainda estavam faltando). 0 diente nao ficou impres
sionado e encerrou 0 contrato com a empresa. De quem foi a culpa do
fracasso do projeto?
A cidade de Boston come<;:ou urn projeto de constru<;:ao de grande porte
para transferir a auto-estrada 93 (Highway 93) para baixo do solo no
trecho em que ela atravessa a cidade (The Big DigjA Grande Escava<;:ao) .
o pessoal da prefeitur;l desenvolveu um or<;:amento muito daro basea
do na estimativa de cada empreiteiro contratado . Nao obstante, em
meados de 2000, a Big Dig ja estava US$l ,9 bilhao acima do or<;:amen
to . 0 que deu errado?

Vleses comuns

Processo Decisorio

40

Por que somos tao otimistas nas nossas avalia<;oes do custo e do cronograma
de urn projeto? Por que nos surpreendemos tanto quando ocorre urn reyeS
aparentemente improvavel? Por causa da tendenda humana de subestimar

eventos disjuntivos. "Urn sistema complexo tal como urn rea tor nuclear ou 0

corpo humane fundonara mal se qualquer urn dos seus componentes essen
dais falhar", argumentam l'versky e Kahneman. "Mesmo quando a probabili
dade de fracasso de cada componente for minima, a probabilidade de urn
fracasso geral pode ser alta quando estiverem envolvidos muitos componen
tes." Por essa razao, projetos complexos, desde teses ate escava<;oes para rodo
vias, frequentemente sofrem transtornos inesperados. Em seu livro Normal
Accidents, Perrow (1984) ataca a seguran<;a de tecnologias avan<;adas como re
atores nucleares e pesquisa de DNA. Ele teme que a sodedade subestime
Emific@vaf!!-ente 0 PQ~~_ porque 0 nosso julgamento nao
consegue reconhecer a profusao de coisas que podem dar errado nesses siste

mas incrivelmente complexos e interativos. Essa defidenda explica por que,

quando uma empresa petrolffera como a Exxon provoca urn imenso derrama

mento de oleo na costa do Alasca, esse even to e percebido pelo publico como
improvavel, surpreendente. Entretanto, quando urna empresa nao aplica re

vestimento duplo em seus petroleiros ou nao monitora a ingestao de alcool

dos comandantes de seus navios e assim par diante, talvez a probabilidade de
uma "surpresa" seja mais alta do que aparenta.
A consdentiza<;ao quanto a nossa subestima<;ao de eventos disjuntivos tam

bern tern seu lado positivo. Considere 0 seguinte:

voos (supondo que voce consiga estar no balcao de venda de passagens corre
to na hora certa)!

Vies 1 1 -

Neste caso,

vies disjuntivo 0 levou a esperar 0 piar. Na verdade, se as

dadas pelas companhias aereas nao apresentassem vies e fos
sem independentes, voce teria uma chance de 73% * de embarcar em urn dos
0

prob~bilidades

Nota do Revisor Tecnico: A probabilidade de nao se obter uma vaga, em qualquer urn dos veos, e calculada
da seguinte forma:
= (1 - 0,3) x (1 - 0,25) x (1 - 0,15) x (1- 0,20) x (1 - 0,25) = 0,7 x 0,75 x 0,85 x 0,8 x 0,75 = 0,26775;
logo existe uma chance de 73,225% (1 - 0,26775) de se conseguir pelo menos urn voo .

i
,1:

t,

Estimativa Limite Limite

inferior superior

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L<llC.5'JL>~U .~~ -- -

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"

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~

a. Receita do Wal-Mart em 1999. ,

b. Receita do Kmart em 1999.

c. Valor de mercado da General Motors em

14 de mar<;o de 2000.

d. Valor de mercado da Microsoft em 14 de

mar<;o de 2000,
e. Valor de mercado da Cisco Systems em 14
de mar<;o de 2000.

f. Classifica<;ao da Supervalu nas 500 da

Fortune em 1999.
g. Classifica<;ao da Qualcom nas 500 da
Fortune em 1999,

h. Numero total de domicilios dos Estados

Unidos segundo 0 levantamento do censo
de 1994 (Bureau of the Census),
L Numero de espedes e subespedes de ma
miferos norte-americanos ex.tintos desde
1600.
j. Residuo plastico gerado nos Estados Uni
dos em 1993, em toneladas.

tema escolar que pout::

Exces so de confian~

Problema 12. Estao listadas a seguir dez quantidades incertas. Nao procu
re nenhuma inforrna<;ao sobre esses itens. Anote sua melhor estimativa de
quantidade para cada urn. Em seguida, es.tabele<;a urn limite inferior e su
perior para sua estimativa de modo a ter '9.8% de confian<;a de que a faixa
que escolheu abrange a quantidade real.

E noite

de segunda-feira (22h). Seu chefe telefona para avisar que voce devera
estar no escrit6rio de Chicago por volta das 9h30 da manha seguinte. Voce telefo

na para todas as cinco empresas aereas que tern voos que chegam ern Chicago por
volta das 9h da manha. Cada uma delas tern urn voo e todos des estao lotados.
Quando pergunta qual e a probabilidade de conseguir urn lugar ern cada urn dos
voos se for ate 0 aeroporto pela manha, voce fica desapontado ao saber que suas
probabilidades sao de 30%, 25%, 15%, 20% e 25%. Consequentemente, voce
nao espera chegar ern Chicago a tempo.

Quantas das suas 10 faixas realmente abrangera as quantidades reais? Se

voce estabeleceu suas faixas de modo a ter 98% de confian<;a, espera ter acerta
do aproxhnadamente 9,8 quantidades, ou entre 9 e 10 quantidades. Vamos
examinar as respostas corretas : (a) $166.809.000.000, (b) $35.935.000.000,
(c) $63.838.500.000, (d) $492,462.100.000, (e) $453.878.800.000, (f) 99, (g)
409, (h) 97.000.000, (i) 22, (j) 19.300.000.

Processo Decisorio

Vie ses comun s

43

..,

..,

Quantas das suas faixas realmente abrangeu as quantidades reais? Se voce

acertou entre 9 e 10, podemos conduir que estava bern confiante na sua capa

cidade de estimar. A maioria das pessoas acerta entre 3 (30%) e 7 (70%) em

bora dedarem ter 98% de confian\:a de que cad a faixa abranger;:i 0 valor verda

deiro. Por que? A maioria de nos confia excessivamente em suas capacidades

de estimativa e nao reconhece a verdadeira incerteza.

Na demonstra\:ao inidal de Alpert e Raiffa (1969) sobre 0 excesso de con

fian\:a, baseada em mil observa\:oes (100 partidpantes em 10 itens), 42, 6%

das quantidades ficaram fora das faixas de 90% de confianc;:a. Desde entao, 0

excesso de confian\:a tern sido identificado como urn modelo comum de jul

gamento e demonstrado em uma variedade de cenanos. Por exemplo, Fischhoff,

Slovic e Lichtenstein (1977) descobriram que participantes que atribufram

probabilidades de 1.000: 1 de estarem corretos estavam corretos em apenas

81% a 88% das vezes. Para probabilidades de 1.000.000: I, suas respostas esta
yam corretas somente de 90% a 96% das vezes! Hazard e Peterson (1973)
identificaram excesso de confian\:a entre membros das For\:as Armadas, en
q uanto Cambridge e Shreckengost (1980) encontraram extremo excesso de
ron fian\:a entre agentes da CIA.
A descoberta mais bern documentada na literatura do excesso de confian
t;a e a tendencia das pessoas de mostrar 0 mais intenso excesso de confian\:a
q uanto a corre~o de suas respostas quando se pede que elas respondam a
perguntas de dificuldades moderada a extrema (Fischhoff, Slovic e Lichtenstein,
19 77) .RIsto e, a medida que 0 conhecimento dos participantes sobre uma ques
la O diminui, eles nao reduzem seu nfvel de confian\:a de modo corresponden
l~ No entanto, e comum os participantes nao demonstrarem nenhum excesso
de confian\:a e a,s vezes ate demonstrarem falta de confian\:a quando as per
guntas que lhes fazem sao familiares. Assim, devemos ficar muito alertas ao
potencial de excesso de confian\:a quando considerarmos areas fora do nosso
conhedmento tecnico.
Grupos sao tao excessivarnente confiantes quanta indivfduos? Sniezek e
I reillY (1989) pesquisaram a precisao e a confianc;:a de decisoes em grupo so
hre situac;:oes desconhecidas. Descobriram que, em geraL grupos fazem julga
Illc n tos mais precis os sobre eventos incertos do que indivfduos. * Isso e parti
(I darmente verdadeiro em grupos em que ha uma ampla variancia nos julga
11I(' ntos individuais e urn nfvel relativamente alto de discordancia. Contudo,
",I upos e indivfduos sao igualmente suscetfveis em niveis de confian\:a despro
po:; itadamente altos nos julgamentos que fazem. Cerca de 98% dos partidNora do Revisor Tecnico: 0 metodo Delphi desenvolvido p ela Rand Corporation na decada d e 1950 ja
iI:,via demo nstrado esse fata ,

pantes acreditavam que os julgamentos de seu grupo estavam na metade supe

rior de todos os julgamentos em grupo no que se refere a precisao. Essa desco
berta sugere que 0 excesso de confian\:a e uma armadilha significativa tanto
para grupos como para indivfduos.
Teorias sobre excesso de confian\:a tern enfrentado muita controversia (ver
Lichtenstein, Fischhoff e Phillips (1982) para uma discussao extensiva) . Tversky
e Kahneman (1974) explicam 0 excesso de confian\:a em termos de ancora
gem. Espedficamente, eles argumentam que, quando se solidta a indivfduos
que estabele\:am uma faixa de confian\:a ao redor de uma resposta, sua estima
tiva inidal serve como uma ancora que causa urn vies na sua estimativa dos
intervalos de confianc;:a para cima e para baixo. Como explicado anteriormen
te, ajustes a partir de uma ancora usualmente sao insufidentes, resultando em
uma faixa de confianc;:a excessivamente estreita. Na revisa~e_ fizeram da
literatura, Lichtenstein, Fischhoff e Phillips (1982) sugerem duas estrategias
viaveis para eliminar 0 excesso de confianc;:a. Primeiro, descobriram que dar
retorno as pessoas sobre 0 excesso de confian\:a de seus julgamentos e uma
estrategia que tern alcanc;:ado moderado sucesso na redu\:ao do vies. Segundo,
Koriat, Lichtenstein e Fischhoff (1980) descobriram que pedir as pessoas que
expliquem por que suas respostas poderiam estar erradas (ou muito longe da
marca) pode reduzir 0 excesso de confianc;:a capadtando-as a reconhecer con
tradi\:oes em seu julgamento.
Por que voce deveria ficar preocupado com 0 excesso de confianc;:a? AfinaL
foi isso que provavelmente the deu cora gem para aventurar-se em empreendi
mentos que expandiram suas capaddades. A corifian\:a injustificada pode re
almente ser benefica em algumas situa\:oes. Entretanto, considere os efeitos
adversos potendais do excesso de confianc;:a nas seguintes situac;:oes:

.")

Voce e urn cirurgiao e esta tentando persuadir a familia de urn padente

a concordar com uma operac;:ao dificil. Quando a familia the pede para
estimar a probabilidade* de 0 padente sobreviver a operac;:ao voce res
ponde //95%//. Se 0 padente morrer na mesa de operac;:ao ele era urn dos
infelizes 5% ou voce e culpado de mau procedimento profissional devi
do a uma previsao excessivamente confiante?
Voce e 0 chefe da consultoria juridica de uma empresa que esta ameac;:ada
de sofrer uma a\:ao judidal multimilionaria. Voce tern 98% de confian
c;:a de que a empresa nao perdera a causa no tribunal. Esse grau de certe
No ta do Revisor Tecnico: 0 autor d o IiVTO s6 u sa 0 tenno p ro babilidade, e nao faz camentarios sobre
possibilidade". Alguns autores tend em a afirmar que, caso 0 m edico nao use uma estatfstica para res
ponder essa pergunta, ele estara estimand o uma p ossibilidade.
.
~.

44

Processo Decis6rio

Vieses comuns

za e suficiente para voce recomendar uma rejei~ao a urn acordo fora do
tribunal? Suponha que voce fique sabendo que, se perder 0 caso, sua
empresa ira a falencia. Com base no que sabe, voce ainda se sente bern
com sua estimativa de 98%?
Voce desenvolveu urn plano de marketing para urn novo produto e tern
tanta confian~a no seu plano que nao desenvolveu nenhuma contin
gencia para 0 caso de fracasso precoce no mercado. Caso a primeira
etapa do seu plano de errado, voce se apressara a fazer mudan~as na sua
estrategia de marketing ou 0 seu excesso de confian~a 0 impedira de ver
suas falhas?

~.

,j

'1

1l
:.

Esses exemplos demonstram os serios problemas que podem resuItar da

tendencia de ser excessivamente confiante. Embora ter confian<;a nas pr6prias
habilidades seja necessario para realizar-se na vida e possa inspirar respeito e
confian~a em outros, 0 excesso de confian~a pode ser uma barreira para a
tomada de decisoes profissionais efetivas.
Resumo Sempre que tentamos estimar probabilidades ou possibilidades
(tais como a probabilidade de terrninar urn projeto a tempo) ou estabelecer
valores (tais como que salario oferecer), tendemos a procurar uma ancora ini
cial que frequentemente tern urn peso muito grande nos nossos processos de
decisao. Nossa experiencia ao deterrninar tais numeros nos ensinou que co
me~ar de algum lugar e mais facil do que come~ar de lugar nenhum. Contudo,
como mostram os illtimos tres vieses (ajuste insuficiente da ancora, vies de
eventos conjuntivos e disjuntivos e excesso de confian~a), frequentemente
confiamos demais nessas ancoras e raramente questionamos sua validade ou
adequabilidade em uma situa~ao particular. Como acontece com outras
heurfsticas, muitas vezes deixarnos ate mesmo de reconhecer que essa heuristica
causa urn impacto sobre nosso julgamento.
DOIS VIESES MAIS GERAIS

Vies 12 -

A armadilha da confirma~ao

Imagine que a seguinte sequencia de tres numeros segue uma regra e sua
tarefa e descobrir qual e essa regra (Wason, 1960). Quando voce escrever ou
tras sequencias de tres numeros, urn instrutor the dira se sua sequencia segue
ou nao a regra.
2-4-6

Que sequencias voce escreveria? Como voce saberia quando tern eviden
cias suficientes para adivinhar a regra? Os participantes do estudo de Wason
tendiam a oferecer poucas sequencias e essas tendiam a ser consistentes com a
regra que eventualmente conjeturavam. Dentre as regras comuns estavam "nu
meros ascendentes de dois em dois" ou "a diferen~a entre os dois primeiros
numeros e igual a diferen~a entre os dois ultimos". Na verdade, a regra de
Wason era muito mais ampla: "quaisquer tres numeros ascendentes". Essa so
lu~ao exigia que os participantes acumulassem evidencias desconfirrnat6rias
em vez de evidencias confirrnat6rias. Por exemplo, se voce achar que a regra e
unumeros ascendentes de dois em dois", precisara tentar sequencias que nao
se conforrnam a essa Jegra para descobrir qual e a regra real. Tentar as sequen
cias 1-3-5, 10-12-14, 122-124-126, e assim yor diante, apenas 0 levara a arrna
dilha da confirrna~ao . De maneira semeH1a.nte, se voce pensar que a regra e "a
diferen~a entre os dois prirheiros numerbs e igual a diferen~a entre os dois
ultimos", voce precisa tentar sequencias que nao se conforrnarn a essa regra
para descobrir a regra real. Tentar as sequencias 1-2-3, 10-15-20, 122-126-130
novamente conseguiria urn resultado que somente fortaleceria a sua hip6tese.
Somente 6 dos 29 participantes de Wason descobriram a regra correta na pri
meira tentativa de adivinha-Ia. Wason concluiu que para obter a solu~ao cor
reta e preciso "estar disposto a tentar falsear hip6teses e assim testar aquelas
ideias intuitivas que tao frequentemente sao acompanhadas de uma impres
sao de corre<;iio" (p. 139).
Jautilizei essa tarefa centenas de vezes em minhas aulas. 0 primeiro vo
luntario sempre acha que a resposta e "numeros ascendentes de dois em dois"
e e rapidamente eliminado. 0 segundo voluntario norrnalmente da uma res
posta errada com igual rapidez. 0 interessante nesse estagio e que raramente
eu terei respondido "nao" a uma sequencia proposta por qualquer dos volunta
rios. Por que? Porque as pessoas tendem a buscar inforrna~6es confirrnat6rias
mesmo quando a inforrna~ao desconfirrnat6ria e mais poderosa e importante.
Logo que voce se der conta da arrnadilha da confirrna~ao, provavelmente
descobrira que ela se insinua em todos os seus processos de decisao. Quando
voce toma uma decisao experimental (comprar urn novo carro, contratar urn
deterrninado empregado, iniciar pesquisa e desenvolvimento de uma nova
linha de produto), voce procura dados para dar suporte a sua decisao antes de
firrnar 0 compromisso final? A maioria de n6s faz isso. Entretanto, a existencia
da arrnadilha da confirrna~ao implica que e a busca de evidfficias desafiado
ras, ou desconfirrnat6rias, que vai prover as percep~6es mais dteis. Par exem
plo, quando estiver tentando confirrnar sua decisao de contratar urn deterrni
nado profissional, voce provavelmente nao tera nenhum problema para en
contrar inforrna~6es positivas sobre 0 individuo tais como recomendasoes de

.. .
45

"

Processo Decisorio

Vieses comuns

47

antigos empregadores. Na verdade, talvez seja mais importante para voce de
terminar se tambem existem informa<;:6es negativas (tal como uma folha cri
minal) sobre esse individuol bern como sobre qualquer outro pretendente
potencial. Considere agora 0 ultimo carro que voce comprou. Imagine que
voce levou seu carro novo para casa e no dia seguinte 0 jornal local publicou
duas listas de classifica<;:ao de carras segundo 0 desempenho - uma por eco
nomia de combustive! e outra por resultados em testes de simula<;:ao de aci
dentes. Em quallista voce prestaria mais aten<;:ao? A maioria de nos daria rna is
<lten<;:ao a lista que confirmasse que fizemos uma boa compra.
Recentemente observei meu amigo Dick Thaler aplicar a tarefa do 2-4-6 a
urn grupo de executivos financeiros. Ap6s a demonstra;:ao basica, Thaler disse
aos participantes que estava montando duas novas empresas de consultoria.
Uma de!as, chamada "Yes Person", responderia a solicita;:ao de consultoria de
qualquer cliente dizendo a e!e que todas as suas ideias sao otimas. Na verdade,
para acelerar 0 servi;:o e garantir a satisfa<;:ao, a 'Yes Person" permitiria que 0 pro
r rio cliente redigisse seu re!atorio de consultoria se ele assim quisesse. A outra
cmpresa de consultoria, chamada "Devil's Advocate" (Advogado do Diabo), de
.;,tprovaria quaisquer pIanos que estivessem sendo considerados por urn cliente
II00quela ocasiao. Os relatorios da Devil's Advocate consistiriam em uma lista
d as dez principais raz6es pelas quais 0 plano nao deveria ser levado adiante.
Q ual estilo de consultoria seria mais util para 0 cliente? Thaler insistiu
co m seu publico que a Devil's Advocate proveria urn servi;:o muito mais im
portante do que a Yes Person e eu concordo com ele. No entanta, os contratos
de consultoria do mundo real frequentemente guardam maior seme!han;:a
com 0 formata da Yes Person do que com 0 da Devil's Advocate, em parte
porque as empresas de consultoria sabem que os clientes adoram ouvir que
suas ideias sao boas. Nosso desejo de confirmar nossas ideias iniciais e tao
forte que pagaremos pessoas para nos dar retaguarda! Quando pressionado,
Thaler admitiu que as duas empresas na realidade nao existiam e jamais seri
am bem-sucedidas. Afinal, ele salientou, nenhuma empresa jamais contrataria
a Devil's Advocate, e a Yes Person ja enfrentava muita concorrencia das empre
sas d e consultoria ja estabelecidas.
Vies 13 -

e a

Previsao retrospectiva (hindsight)

do conhecimento

dos para terminar 0 jogo e com a bola na linha de tres jardas do adver
sario 0 atacante determina urn passe para 0 canto da zona final. Quan
do a jogada nao da certo voce grita: eu sabia que essa jogada era mim. *
Voce esta viajando de carro por uma area que nao the e familiar e sua
esposa esta dirigindo. Quando voces chegam a urn cruzamento sem ne
nhuma sinaliza;:ao ela decide tomar a direita. Seis quilometros e 15 mi
nutos depois fica claro que voces estao perdidos. Voce comenta de mau
humor: liEu sabia que voce deveria ter virado a esquerda no cruzamento."
Urn gerente que trabalha para voce contratou urn novo supervisor no
ana passado. Voce estava bern ciente das alternativas que ele tinha na
epoca e permitiu que ele escolhesse 0 novo empregado por si so. Voce
acabou de receber dados de produ;:ao de cada supervisor e os dados do
novo supervisor sao terriveis. Voce chama 0 gerente e reclama: "Havia
muitas evidencias de que esse era 0 homem errado para 0 cargo."
Como diretor de marketing de uma organiza;:ao de bens de consumo
voce acabou de apresentar os resultados de urn extensivo estudo de seis
meses sobre as preferencias correntes do consumidor pelos produtos
fabricados pe!a sua empresa. Ao final da sua apresenta;:ao, urn vice
presidente senior comenta: "Eu nao sei por que gastar tanto tempo e
dinheiro coletando esses dados. Eu poderia ter-Ihe dito quais seriam os
resultados. "
Voce reconhece algum de seus proprios comportamentos nesses cenarios?
Voce reconhece as observa<;:6es de alguem? Cada urn desses cenanos exemplifica
o "vies da previsao retrospectiva" (Fischhoff, 1975) . Em geral as pessoas nao
sao muito boas para recordar ou reconstituir como uma situa;:ao incerta lhes
parecia antes de saber os resultados da decisao . Que jogada voce teria escolhi
do? Voce realmente sabia que sua esposa deveria ter virado a esquerda? Havia
realmente evidencias de que 0 supervisor escolhido era uma rna escolha? 0
vice-presidente senior realmente poderia preYer os resultados do seu estudo?
Embora nossa intui;:ao ocasionalmente esteja certa, tendemos a superestimar
o que sabfamos com base no que aprendemos mais tarde. 0 vies da previsao
retrospectiva (hindsight) ocorre quando pessoas reexaminam seus proprios
julgamentos bern como os de outros.

m a ldi~io

Imagine-se nos seguintes cenanos:

Voce e fanatico por futebol americana e esta assistindo a urn jogo deci
sivo no qual 0 seu time esta perdendo de 35 a 31. Faltando tres segun-

Nota da Tradutora : Vou tentar escrever uma equivalente para futebol brasileiro. Acho que e mais facil de .
entender. Voce e famitico por futebol e esta assistindo a urn jogo decisivo no qual 0 seu time esta perden .
do de 2 ale 0 empate vale 0 campeonato. Faltando tres segundos para terminar 0 jogo 0 seu time
consegue urn escanteio. 0 cobrador decide chutar a bola diretamente a gol, tentando fazer urn gol
olimpico, em vez de lan~<l.la na dire~ao de urn dos atacantes que estao na pequena area. Quando a
jogada nao d<l. certo voce grita: eu sabin que essa jogada era ruim .

48

Processo Decisorio

Vieses comuns

Fischhoff (1975) examinou as diferen<;as entre a previsao retrospectiva e a

previsao propriamente dita no contexto do julgamento do resultado de even
tos hist6ricos. Em urn estudo, os participantes foram divididos em cinco gru
pos e solicitou-se que lessem uma passagem sobre a guerra entre as for<;as
britanica e gurka em 1814. Urn dos grupos nao foi inforrnado do resultado da
guerra. Os outros quatro grupos de participantes foram inforrnados de que:
(1) os britanicos venceram, (2) os gurkas venceram; (3) chegou-se a urn impasse
militar sem acordo de paz ou (4) chegou-se a urn impasse militar com acordo
de paz. Obviamente, somente urn grupo foi informado do resultado verdadei
ro, nesse caso 0 grupo (1). Em seguida, foi perguntado a cada participante
quais teriam sido suas avalia<;oes da probabilidade de cada resultado, caso
nao conhecessem 0 resultado inforrnado. Os partidpantes tenderam a acredi
tar que teriam julgado como mais provavel 0 resultado que lhes disseram ter
acontecido, mesmo que eles nao tivessem sido inforrnados do resultado. Com
base nesse e em outros exemplos varia dos, fica claro que 0 conhecimento de
urn evento aumenta a cren<;a de urn individuo sobre ate que ponto ele ou ela
teria previsto 0 resultado sem 0 beneficio daquele conhecimento.
A ancoragem e muitas vezes usada para explicar 0 vies da previsao
restrospectiva (hindsight). Segundo essa visao, 0 conhecimento do resultado
de urn evento se toma uma ancora a partir da qual os individuos interpretam
o seu julgamento anterior da probabilidade do evento. Uma vez que se sabe
que os ajustes de ancoras sao inadequados, e de se esperar que 0 conhecimen
to ap6s 0 acontecido provo que urn vies na percep<;ao daquilo que alguem
acha que sabia de antemao. Alem do mais, COmo 0 apoio ao resultado real
provido pelos divers os dados sobre 0 evento e variavel, evidencias que sejam
consistentes com 0 resultado conheddo podem se tomar cognitivamente mais
preponderantes e, assim, mais disponiveis na mem6ria (Slovic e Fischhoff,
1977). Essa tendencia levara urn individuo a justificar uma antevisao declara
da em vista dos "fatos fomecidos". Finalmente, a relevancia de urn dado em
particular mais tarde pode ser julgada importante ate 0 ponto em que seja
representativo do resultado final observado.
No curto prazo, a previsao de fatos passados tern vanas vantagens. Por
exemplo, e lisonjeiro crer que seu julgamento e muito melhor do que real
mente e! Adicionalmente, esse tipo de previsao nos perrnite criticar a aparente
falta de capacidade de previsao de outras pessoas. Todavia, 0 vies da previsao
de algo que ja aconteceu (hindsight) reduz nossa habilidade de aprender com
o passado e de avaliar dedsoes objetivamente. Em geral, os individuos devem
ser julgados pelo processo e pela 16gica de suas decisoes e nao por seus resul
tados. Urn tomador de decisoes que toma uma decisao de alta qualidade que
nao funciona deve ser recompensado e nao punido. Por que? Porque resulta-

dos sao afetados por uma variedade de fatores que estao fora do controle dire
to do tomador de decisoes. Quando confiamos na previsao retrospectiva
(hindsight) oferecida por resultados, avaliaremos inadequadamente a 16gica
do tomador de decisoes julgando seus resultados em vez de seus metodos.
Intimamente ligada ao vies da previsao retrospectiva (hindsight) esta a
"maldi<;ao do conhecimento" que argumenta que, ao avaliar 0 conhecimento
de outrem, as pessoas sao incapazes de ignorar 0 conhecimento que elas pr6
prias tem e os outros nao tern (Camerer, Loewenstein e Weber, 1989). Conhe
cimento que esta psicologicamente disponfvel e dificil de esquecer quando
alguem esta imaginando quanto os outros sabem; a sofistica<;ao impede um
julgamento justo. Essa "maldi<;ao" explica a dificuldade que professores mui
tas vezes tern de ajustar suas aulas aquilo que os estudantes ja sabem e a ten
dencia dos projetistas de produtos de superestimar a capacidade que a pessoa
media tern de dominar equipamentos de alta tecnologia. De maneira seme
lhante, Hoch (1988) descobriu que especialistas de marketing (que tambem
sao consumidores) geralmente sao piores do que consumidores nao especia
listas na previsao de cren<;as, val ores e gostos de outros consumidores. Isso
resulta do fato de os especialistas de marketing agiremcomo se 0 consumidor
nao espedalizado entendesse tanto dos produtos quanta eles.
Alguma vez voce ja deu instru<;oes para alguem chegar ate sua casa achando
que essas instru<;oes eram muito claras, so mente para depois descobrir que a
pessoa se perdeu? Keysar (1992) argumenta que urn individuo muitas vezes
presume que, quando envia uma mensagem ambfgua (que para ele e clara) a
urn outro individuo com base em inforrna<;oes que 0 receptor nao possui, sua
inten<;ao sera magicamente entendida pela outra parte Keysar fez com que algu
mas pessoas less em roteiros que lhes davam informa<;oes privilegiadas sobre
"David". Elas leram que David tinha jantado em urn restaurante seguin do a re
comenda<;ao de urn amigo. Metade dos partidpantes do experimento foi infor
mada de que ele gostou da refei<;ao e a outra metade foi inforrnada de que ele
detestou. Todos os partidpantes leram que David escreveu a seguinte nota para
seu amigo: "Por falar naquele restaurante, foi maravilhoso, realmente maravi
lhoso". Os participantes que sabiam que David havia gostado do restaurante
apresentaram uma forte tendenda a acreditar que seu amigo acharia 0 comenta
rio sincero. Ao contrano, os partidpantes que sabiam que David tinha detesta
do 0 restaurante mostraram uma forte tendencia a acreditar que 0 amigo acha
ria 0 comentano sarcastico. Esse resultado ocorreu a despeito do fato de ambos
os grupos de participantes saberem que 0 amigo teve acesso a mesma nota e a
nenhuma outra inforrna<;ao adicional sobre a experienciade David em rela<;ao
ao jantar. Ocorrem muitos desapontamentos nas organiza<;oes como resultado
do fracasso em comunicar-se claramente. Parte desses desapontamentos resulta
da nossa falsa cren<;a de que as pessoas entendem mensagens ambfguas.

51

Vieses comuns
50

Processo Decisorio

INTEGRA(:.A.O E COMENTARIO

Heuristicas, ou regras praticas, sao as ferramentas cognitivas que usamos

para simplificar a tomada de decisoes. As paginas anteriores descreveram 13
dos vieses mais comuns que resultam quando confiamos demais nessas
heuristicas de julgamento. Esses vieses, juntamente com as heuristicas a eles
associadas, estao resumidos no Quadro 2.2. Novamente, devo enfatizar que
m ais de uma heuristica pode agir sobre nossos processos de decisao a qual
quer instante. Acima de tudo, 0 uso de uatalhos" heuristicos resulta muito
m ais freqiientemente em decisoes adequadas do que em decisoes inadequa-

das. A 16gica da heuristica e que, na media, qualquer perda na qualidade da

decisao sera contrabalan<;:ada pelo tempo poupado. Entretanto, como ja de
monstramos neste capitulo, nao e sensato aceitar a heuristica como garantia
geral. Primeiro, como ilustrado nos testes; ha muitas situa<;:oes em que a perda
de qualidade da decisao ultrapassa em muito 0 tempo poupado pela heuristica.
Segundo, a 16gica precedente sugere que aceitamos voluntariamente as trocas
de qualidade associadas com a heuristica. Na verdade, nao aceitamos: a maio
ria de n6s nao esta consciente da existencia da heuristica e do seu imp acto
constante sobre 0 nosso processo de decisao. Conseqiientemente, falhamos
Quadro 2.2 (continuagao) '

Quadro 2.2 Resumo dos 13 vieses apresentados no Capitulo 2

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S2

Processo Decis6rio

ao distinguir entre situac;oes em que elas sao beneficas e situac;oes em que elas
sao potencial mente danosas.
Para enfatizar a distinc;ao entre as utilizac;oes correta e incorreta da heuristica,
vamos reconsiderar 0 problema 5. A tendencia dos participantes foi preyer
que Mark muito provavelmente escolheria urn trabalho no ramo da direc;ao de
arte a despeito do fato de os dados contextuais favorecerem imensamente sua
escolha de urn cargo junto a uma empresa iniciante da Internet. Nesse caso, a
heuristica da representatividade nos impede de incorporar adequadamente
dados relevantes de indices basicos. Contudo, se a opc;ao "iniciante da Internet"
fosse substitufda por uma carreira menos comum para urn MBA de uma uni
versidade de prestfgio, entao a heuristica da probabilidade provavelmente le
varia a uma previsao precisa. Em outras palavras, quando os dados de indices
basicos nao estao disponfveis ou sao irrelevantes (isto e, quando as alternati
vas tern os mesmos fndices basicos), a heuristica da representatividade oferece
uma ferramenta cognitiva razoavelmente boa para compatibilizar Mark com
sua carreira mais provavel. A chave para urn processo decis6rio refinado, por
tanto, esta em aprender a distinguir entre utilizac;oes adequadas e inadequa
das das heuristicas. Este capftulo Ihe da os fundamentos de que precisa para
aprender a fazer essa distinc;ao.

CAPITULO

Jul gamento sob incerteza

No CAPiTULO ANTERIOR, examinamos como a utilizac;ao inadequada de

heunsticas cognitivas pode levar a urn vies no processo de decisao. Neste capi
tulo, consideraremos como aspectos sutis da apresentac;ao da informac;ao,
denominados estruturac;ao, podem causar impacto significativo sobre a toma
da de decisoes - particularrnente quando a incerteza esta envolvida. Eviden
cias substanciais sugerem que intuic;oes sobre risco rotineiramente se desviam
da racionalidade porque os administradores falham ao avaliar a natureza da
incerteza e os efeitos da estruturac;ao. No entanto, a incerteza e urn fato da
vida gerencial.
Este capitulo 0 ajudara a tomar decisoes melhores sob condic;oes incertas.
A primeira parte do capitulo indui uma discussao geral das percepc;oes da
incerteza seguida de uma estrutura norrnativa para abordar 0 risco. A segunda
parte, 0 mideo do capitulo, identifica os modos sistematicos pelos quais 0 seu
julgamento de situac;oes arriscadas provavelmente sofre vies.
EVITAR A INCERTEZA: UMA REAy\O COMUM

Considere os seguintes cenarios:

Durante 0 recrutamento de urn diretor de vendas a presidente de uma
nova empresa iniciante da Internet entrevista urn executivo experiente
que fala sobre sua reputac;ao de premiar "resultados" e se recusar a tole
rar falhas. Impressionada com 0 discurso de forc;a do candidato, a presi
dente 0 contrata no dia seguinte, passando por cima de diversos candi
datos que pareciarn menos decididos.