Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela Profesional de Administracion

GRUPO N 3

CURSO: Desarrollo Organizacional

INTEGRANTES:
Alba Banda, Vivian Krstel
Ccoicca Charqui, Wendy Gina
Gil Diaz, Lucero Yarseft
Morales Chura, Karen
Quispe Yupanqui, Juliana

DOCENTE:
Lic. Juan Emersson Yato Valencia

CICLO: IX
TURNO: 10 A

2015

GRUPO N 3

NDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................................... 4
CAPTULO I:.................................................................................................................................. 5
LOS VALORES DEL D.O. Y MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT ............................................ 5

1.1

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................... 5

1.2

MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT ........................................................... 9

CAPTULO II................................................................................................................................ 14
FUERZAS IMPULSORAS ........................................................................................................... 14

2.1

DEFINICIN ................................................................................................. 14

2.2
TERMINOS Y CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 16
CAPTULO III............................................................................................................................... 19
TICA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................... 19

3.1
CONSULTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TODOLOGPIA DE
LAS 5S ................................................................................................................... 19
3.2
TICA PROFESIONAL DEL CONSULTOR DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 21
CAPTULO IV .............................................................................................................................. 23
COMO CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO .......................................................................... 23

4.1

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ......................................................... 23

4.2

TRABAJO HUMANIZADO ........................................................................... 24

4.3

CRITERIOS DEL DISEO SOCIOTCNICO EN LAS ORGANIZACIONES 26

4.4

DISEO DEL TRABAJO (WORK DESIGN)................................................. 27

4.5

APLICACIN DEL DISEO DEL TRABAJO ............................................... 28

4.6

DIMENSIONES CENTRALES DEL PUESTO .............................................. 29

4.7

CLIMA LABORAL ........................................................................................ 30

4.8

CMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL? .................................. 34

CAPTULO V ............................................................................................................................... 38
TICA Y ADMINISTRAR EL CAMBIO ........................................................................................ 38

5.1

CONCEPTO ................................................................................................. 38

5.2

FACTORES GENERADORES DE CAMBIO ................................................ 38

5.3
ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A GENERAR COMPROMISO EN LAS
PERSONAS ............................................................................................................ 39

GRUPO N 3
5.4

ETAPAS EN UN PROCESO DE CAMBIO ................................................... 40

5.5

RESISTENCIA AL CAMBIO ........................................................................ 41

5.6

RETOS PARA LA GERENCIA ..................................................................... 42

5.7

TIPS DE IMPLEMENTACIN ...................................................................... 43

5.8

EJEMPLOS DE LAS FUERZAS ACTUALES DE CAMBIO ......................... 44

5.9

SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIO .............................. 44

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 45
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................ 49

GRUPO N 3

INTRODUCCIN
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los
recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello
que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
El presente trabajo tiene como objetivo brindar conocimientos sobre

el

Desarrollo Organizacional dando conceptos bsicos segn Lickert, los valores

del D.O, la tica del profesional de Desarrollo Organizacional, a su vez como
crear un ambiente de trabajo y como administrar los cambios que consiste en
manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente, hacia otra futura
en la cual hay una promesa de mejorar.

GRUPO N 3

CAPTULO I:
LOS VALORES DEL D.O. Y MODELO DE SISTEMAS DE
LIKERT
1.1 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el
desarrollo organizacional (DO), que no es un concepto fcil de definir. Por el
contrario, la expresin abarca un conjunto de intervenciones de cambio
planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la
eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados.
Un valor es un ideal que se comparte y se acepta, explcita o implcitamente, los
integrantes de un sistema cultural que por consiguiente influyen en un
comportamiento.
Para definir los valores de desarrollo organizacional se deben tomar en cuenta
dos puntos esenciales:
-

Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes

patrones de necesidades, valores, y percepciones.
Los sistemas individuales no son estticos sino que se desarrollan a
medida que se encuentra nuevas experiencias problemticas.

El desarrollo organizacional tiene como principal valor el de transicin, es decir,

permite una modificacin en la empresa, tanto valores, como de creencias y
actitudes del elemento humano que la integran.
De acuerdo con Guzar Montfar, Rafael (2013, p. 57) los valores del DO son:
-

Ofrecer oportunidades para que las

personas se desempeen como seres
humanos y no como elementos de la
produccin.

Ofrecer oportunidades para que cada

miembro de la organizacin, as como
esta, desarrollen todo su potencial.

Aumentar la eficiencia del organismo en

funcin de todas sus metas.

GRUPO N 3

Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante

que signifique un reto.

Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen

en la forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio.

Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades,
todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.

Segn Robbins, Stephen P. (2004, p. 566) el paradigma del DO valora el

crecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin y
participacin y un espritu de indagacin. El agente de cambio puede ser
impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboracin. Los
siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de DO.
-

Respeto por las personas. Se considera que los individuos son

responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad
y respeto.

Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por

su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.

Distribucin del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia

al control y la autoridad jerrquica.

Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino

que deben ser enfrentados abiertamente.

Participacin.
Cuanto
ms
participen los afectados por un
cambio en las decisiones que lo
rodean, ms se comprometern a
echar a andar esas decisiones.
Es necesario el involucramiento de
todas las partes que conforman a la
organizacin, cabe destacar que
resulta importante tal integracin,
pues la mayora de las personas
tienden a resistirse a los cambios.

Douglas Mc Gregor, promotor de la Teora Y cuyo eje es el desarrollo humano,

nos acerca una nueva serie de valores propios del Desarrollo Organizacional:

GRUPO N 3

Eliminacin del concepto de que el hombre es esencialmente malo, y

tendencia a considerarlo bsicamente bueno. La concepcin de un
hombre daino y perezoso ha dado lugar a la creacin de organizaciones
orientadas a controlar, limitar, inhibir y castigar.

Eliminacin de las valoraciones negativas de las personas, y tendencia de

que son seres humanos. Generalmente la retrocomunicacin que se
proporciona a las personas tiene connotaciones negativas y a menudo
destructivas. Resulta difcil expresar una retrocomunicacin positiva que
exprese sentimientos sinceros de afecto y aprecio.

Eliminacin del concepto de que las personas son inmutables, y tendencia

a considerar que estn en formacin. Las personas tienen la oportunidad
de estar en permanente desarrollo, buscando, experimentando,
descubriendo, encontrando su espacio interior de aprender a aprender
de s mismos.

Eliminacin de la idea de utilizar al individuo a travs de instructivos de

trabajo, y tendencia a considerarlo como persona en su plenitud. El
encasillamiento de las personas en roles prescriptos limita el despliegue
de sus reales capacidades. La posibilidad de crear y de innovar abre las
puertas a nuevas posibilidades y mayor eficacia organizativa.

Eliminacin del concepto de ocultar la expresin de sentimientos, y

tendencia a facilitar tanto su expresin como el aprovechamiento de
ellos. Para Mc Gregor, desde la infancia se ensea a los nios a negar
sus sentimientos. En una suerte de batalla interior por dominarse a si
mismo, los factores cerebrales
se imponen a los emotivos.
Pero, paradjicamente, las
empresas
precisan
de
creatividad, trabajo en equipo,
compromiso, etc., todo ello
relacionado con el factor
sentimental. Si dudas, la
expresin de los sentimientos
libera recursos ocultos en las
personas.

GRUPO N 3

Esta serie de consejos, tiene por finalidad poder crear un ambiente teraputico
dentro de la organizacin, superador del temor, de la desconfianza y del
reglamentarismo inhumano, para generar un ambiente realmente productivo,
basado en la creatividad, la expresin de sentimientos y de afectos, capaz de
liberar la potencialidad humana.

Valor tradicional vs. Valor del Desarrollo Organizacional

VALOR TRADICIONAL

VALOR DEL D.O.

Hombre bsicamente malo

Evaluacin negativa de las
personas

Hombre esencialmente bueno

Concepto de los individuos como
seres humanos
Los seres humanos pueden cambiar
y desarrollarse
Aprovechamiento de las diferencias
individuales
Uso de la posicin para fines de la
organizacin

El hombre no puede cambiar

Resistencia y temor a las
diferencias individuales
Uso de la posicin para fines de
poder y prestigio
Desconfianza bsica en las
personas
Evasin a enfrentar riesgos
Hincapi fundamental en la
competencia
Concepto del individuo en relacin
con su descripcin e puestos
Participar en la conducta de
juegos

Confianza bsica en las personas

Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi fundamental en la
colaboracin
Concepto del individuo como una
persona completa
Utilizar una conducta autntica

GRUPO N 3

1.2 MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT

Rensis Likert (1903-1981) educador y psiclogo

organizacional estadounidense, uno de los gures del
DO, desarroll un modelo de sistemas internos, en el cual
se agrupan las dimensiones de la organizacin humana
de una empresa en tres amplias categoras de variables
causales, interventoras y de resultado final, cuyas
principales caractersticas son:
a) Variables causales (VC): son las variables independientes de las que
dependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la
organizacin. stas determinan el curso del desarrollo de una
organizacin y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas
variables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la
organizacin y su administracin. Adems, consideran aspectos tales
como la estructura de la organizacin (organigrama), las polticas,
decisiones, estrategias de direccin y comercializacin, as como las
habilidades y comportamiento administrativos.
b) Variables interventoras (VI): stas reflejan el estado interno y la salud
de la organizacin. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones,
actitudes, metas y percepciones, as como su capacidad para establecer
una adecuada comunicacin y toma de decisiones.
c) Variables de resultado final (VRF): stas son variables dependientes
que reflejan los logros de la organizacin, tales como productividad,
costos, prdidas por desperdicio, utilidades, etctera.
La siguiente figura muestra la manera en la que se pueden representar estos
tres tipos de variables:

o tambin es posible representarlas con la frmula:

VRF= F(VC,VI)

GRUPO N 3

Segn Likert no hay una relacin de dependencia directa (causa-efecto) entre

una variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en
cuenta las variables intervinientes.

VARIABLES CAUSALES
Estructura de la
organizacin
(organigrama)
Polticas
Decisiones
Estrategias de direccin
y comercializacin
Habilidades
Comportamientos
administrativos

VARIABLES
INTERVENTORAS

VARIABLES DE
RESULTADO FINAL

Motivacin
Actitudes
Lealtad del personal
Comunicacin
Toma de decisiones

Poductividad
Rendimiento
Gastos
Ganancias - prdidas

As pues, se puede decir que el DO es el resultado de la evolucin de una

serie de tcnicas de las ciencias sociales que tienen por objetivo facilitar que los
miembros de la organizacin se adecuen a la empresa y que, al mismo tiempo,
sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por sta.
En su libro Transiciones organizacionales, Richard Beckhard y Reuben T.
Harris, 1977 (citado por Guzar Montfar, Rafael, 2013, p. 58) sostienen que la
resistencia al cambio es normal y debe esperarse en cualquier esfuerzo de
cambio...en las organizaciones, la resistencia al cambio asume muchas formas:
los administradores del cambio necesitan analizar el tipo de resistencia que se
puede presentar con el fin de trabajar con ella, reducirla y obtener el compromiso
necesario de la persona que se resiste, a lo cual cabra aadir que sta es una
cualidad que debe considerar toda empresa que se precie de ser un sistema
abierto: vislumbrar las fuerzas que impiden el cambio y actuar en consecuencia
para controlarlas.

10

GRUPO N 3

Se presentan ahora, para mayor comprensin de lo expuesto, algunos

diagramas que sugerimos seguir y que estn relacionados con acciones
especficas que ayudan al consultor a:
-

Involucrar a la alta direccin en los procesos de cambio.

Motivar al personal de las organizaciones para que acepte con ms
facilidad el cambio.

1.2.1.
Ideas para promover el involucramiento de la alta direccin en
los procesos de cambio
A continuacin se sugieren algunas ideas para promover que el personal de
la alta direccin se involucre con el cambio:
-

Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su funcin,
su papel de lderes en la evolucin cultural y operativa de la empresa.

Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales y

extranjeras, de forma que puedan compartir experiencias.

Proporcionar artculos de revistas prestigiadas sobre las funciones y

actividades de directores de otras empresas exitosas alrededor del mundo

Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente

(sobre la importancia de su participacin, porcentaje de tiempo, humildad
para reconocer que no sabe todo, etc.).

Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy

urgentes pero poco importantes.

Poner a la direccin en antecedentes muy claros sobre lo que se puede

esperar en un proceso de cambio.

Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en el

proceso de cambio.

Evidenciar claramente la necesidad de cambio (apele a su vergenza

exponiendo la magnitud de los errores que se deben corregir, lo atrs que
los ha dejado su competencia, etc.).

Proporcionar informacin de primera mano.

11

GRUPO N 3

Adecuar, hasta donde sea posible, la necesidad de la alta direccin por

ver resultados a corto plazo.
Recordar que ms vale paso que dure y no trote que canse.

Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas y

convencidas del camino a seguir.

Evidenciar cambios en reas de directores comprometidos tratando de

crear envidia sana.

1.2.2. Condiciones que facilitan el cambio

Al llevar a cabo un proceso de cambio, es necesario considerar que existen
ciertas condiciones:
-

Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisin de

cambiar.

Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y se resisten

a l cuando no lo idearon.

Las personas tienden a cambiar cuando estn convencidas de que las

recompensas exceden al dolor.

Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas cambian,
particularmente cuando la direccin es apoyada por personas dignas de
mrito.

Las personas tienden a cambiar ms rpidamente en un ambiente libre

de amenaza y juicio.

Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos

o destrezas requeridas para el cambio.

Las personas tienden a cambiar segn confen en los motivos de la

persona que los introduce al cambio.

Las personas cambian ms pronto si son capaces de infl uenciar

recprocamente a la persona o personas que estn tratando de
influenciarlos.

12

GRUPO N 3

Las personas tienden a cambiar gradualmente segn vean que el cambio

ha tenido xito.

Los cambios deben llevarse a cabo en etapas pequeas.

Las personas mantienen el cambio en la medida que el cambio sea

asimilado por su ambiente.

Las personas mantienen el cambio si hay algn cometido pblico en l.

Las personas se resisten al cambio si sienten que les ha sido impuesto.

Es tentador y divertido, adems de fcil, sugerir cambios en los dems;

es muy difcil cambiar uno mismo.

Si se desarrolla la frmula presentada por Beckhard y Harris, el cambio se puede

conceptuar como:
C = (ABDE) X
Donde:
C = cambio
A = nivel de insatisfaccin en el sistema respecto de la situacin actual
B = conveniencia del cambio propuesto o del estado final
D = carcter prctico del cambio (riesgo y trastorno mnimo)
E = consideracin del entorno
X = costo del cambio
Los factores A, B, D y E deben tener ms importancia que los costos que implique
(X) para que ocurra el cambio.
Si cualquier grupo o persona de quien se requiera un compromiso respecto al
cambio no est suficientemente insatisfecho con la situacin actual (A), ansioso
de lograr el estado final propuesto (B), convencido de la factibilidad del cambio
(D), y adems no considera la influencia del entorno (E), el costo del cambio (X)
ser demasiado alto y ese grupo o persona se negar a aceptarlo.

13

GRUPO N 3

CAPTULO II
FUERZAS IMPULSORAS
2.1 DEFINICIN

Segn los expertos en el Desarrollo Organizacional, se

distinguen dos tipos de organizaciones: Organizacin
sana (en la que predomina las llamadas fuerzas
impulsoras), se las puede definir con aquellas que
ayudan a que se efecte el cambio y

organizacin

enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se

conoce como sintomatologa de salud y enfermedad de
las organizaciones.
Los sntomas caractersticos de una organizacin sana son los siguientes:
a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la
organizacin y existe un fuerte y consistente flujo de energa hacia el logro
de los mismos.
b) El personal se siente con libertad para sealar las dificultades que espera
para que los problemas se traten, y es optimista en cuanto a su seleccin.
c) La forma de solucionar problemas es muy pragmtica. El personal trabaja
de manera informal cuando ataca los problemas y no se preocupa por la
posicin jerrquica, ni por lo que piense la alta direccin. Se reta con
frecuencia al jefe. Existe mucha tolerancia a la conducta inconforme.
d) Los puntos de la toma de decisiones son determinados por la capacidad,
el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de informacin, la
importancia de trabajo, el tiempo y los requisitos para un desarrollo
adecuado y profesional de la administracin. El nivel organizacional no es
un factor importante.
e) Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeacin y en
el desempeo, as como una responsabilidad compartida.
f) Se toma en cuenta la opinin de los subordinados.

14

GRUPO N 3

g) La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades

personales y las relaciones humanas.
h) Existe un alto grado de colaboracin. El personal pide ayuda a los dems
con prontitud, y estos a su vez estn dispuestos a prestarla. Estn muy
desarrollados los mecanismos de ayuda mutua. Si los individuos y grupos
compiten entre s, lo hacen en un grado mnimo y para obtener metas
compartidas.
i) Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.
j) Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el
crecimiento personal, y son tratados en forma abierta. El personal dice lo
que quiere y espera que los dems tambin lo hagan.
k) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar,
buscar y obtener realimentacin y consejo. El personal se considera a s
mismo como capaz de desarrollo y crecimiento.
l) La crtica correlativa al progreso, es una crtica.
m) Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los dems y no
se siente solo.
n) El personal est motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de
trabajo es importante y divertido.
o) Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido
de libertad y mutua responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo es
importante para la organizacin y lo que no lo es.
p) Se acepta el riesgo como una condicin de crecimiento y oportunidad.
q) Se aprende de los errores.
r) Se busca la solucin apropiada al desempeo deficiente.
s) La estructura, poltica y procedimientos de la organizacin estn
orientados a ayudar al personal a proteger de manera permanente el buen
funcionamiento de la empresa. Tambin la estructura, la poltica y los
procedimientos estn prontos a cambiar cuando es necesario.
t) Existe un sentido del orden y un alto grado de innovacin. Los antiguos
mtodos son puestos en tela de juicio y a menudo se les considera
inoperantes.

15

GRUPO N 3

u) La organizacin, por si misma, se adapta con rapidez a las oportunidades

o a otros cambios en el mercado debido a que se anticipa a los
acontecimientos.
v) Las frustraciones llaman a la accin. Todos piensan: Es mi
responsabilidad salvar la situacin.

2.2 TERMINOS Y CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Intervenciones
Medios de los cuales se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el
cambio planeado (ejemplo: reuniones de confrontacin, consultora de procesos,
administracin del estrs, etc.)
Consultor
Es el responsable, junto con la alta direccin, de llevar
a cabo el programa de Desarrollo Organizacional.
Coordina y promueve el proceso. Tambin se le
conoce como agente del cambio o facilitador. Puede
ser interno o externo a la organizacin.
Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada, por
ejemplo: en nuestro organismo el
corazn tiene la funcin de bombear
la sangre en nuestro cuerpo, los
pulmones distribuyen el oxgeno que
inhalamos del exterior, etc. Qu
sucede si alguno de los componentes
del organismo no realizara su funcin
en forma adecuada? Seguramente
enfermaramos o moriramos en un

16

GRUPO N 3

caso extremo. En las organizaciones, cada rea funcional o departamento, e

incluso cada ocupante de un puesto, tiene una funcin precisa. Qu sucede si
el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la funcin de
seleccionar al personal? Seguramente la organizacin tendr problemas de
ineficiencia, rotacin de personal o despido en un corto plazo.
Sistema cliente
Es la organizacin donde se lleva a cabo el proceso de Desarrollo
Organizacional.
Catarsis
Reaccin que promueve el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se
puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que
obligan (si se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin ante el cambio que se
ha llevado a acabo.
Conflicto proactivo
Situacin que puede ser provocada
por el consultor con la finalidad de
obtener resultados positivos para la
organizacin, es decir, proporciona un
enfoque funcional a la organizacin.

Cambio
Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas con el
objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes
en el medio.
Transformacin organizacional
Se considera, segn algunos autores, como una extensin del Desarrollo
Organizacional. Como menciona French, Bell y Zawacki, una vez que surgi esta

17

GRUPO N 3

disciplina a mediados de la dcada de los aos 50 y hasta el presente, ha ido

evolucionadoy madurando, aclarando sus valores, teoras y otras cuestiones.
Al comenzar la dcada de los ochenta, toda la literatura en esta rea pareca
describir

programas

diseados

para

ocasionar cambios radicales, fundamentales

y a gran escala en las organizaciones. Esta
inversin de paradigmas sola denominarse
como transformacin de las organizaciones,
transformacin organizacional o TO.
De hecho, algunos autores consideran que la
TO es una extensin del DO; sin embargo
sostienen que la TO representa una nueva
disciplina por s misma.

Administracin del cambio

Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se
puede deducir que lo que caracteriza al DO es su inters por la transferencia de
conocimientos y habilidades para que al sistema le sea ms fcil de manejar el
cambio en el futuro. La administracin del cambio no requiere necesariamente la
transferencia de esas habilidades. En sntesis se considera que el desarrollo
organizacional incluye la administracin del cambio, mas no a la inversa.

18

GRUPO N 3

CAPTULO III
TICA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1 CONSULTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TODOLOGPIA
DE LAS 5S

Entendemos al consultor del Desarrollo Organizacional como el agente de

cambio que va intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre
personas o departamentos con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia
y eficacia.
Un consultor en DO aporta su conocimiento y metodologa para ayudar a
identificar la verdadera causa raz del problema, y colabora con los lderes de la
organizacin y sus equipos para planificar y crear los cambios organizacionales
necesarios para resolverlos, o para implantar algn otro tipo de medida orientada
al desarrollo de la empresa. El objetivo final es aumentar la eficacia de la
organizacin y su salud."
En el medio empresarial la labor del consultor puede enfocarse en dos puntos
de vista:
El consultor salvavidas, en quien la organizacin funda todas sus esperanzas
para lograr que la empresa supere la crisis que enfrenta. En ese caso, los
directores suelen expresarse con frases como: Estamos en tus manos, T
puedes salvar a la empresa, Estamos dispuestos a llevar a cabo todas las
propuestas que nos sugieras, etctera.
El consultor responsable absoluto del programa de cambio; en el caso de que
los directivos eviten involucrarse en el proceso,
Se debe comprender que tanto el director como el resto de los integrantes de
la empresa y el consultor son corresponsables de que los procesos de cambio
se lleven a cabo. En ocasiones escuchamos: Si logramos resultados, es porque
todos participamos, Si no hemos logrado los resultados deseados, ha sido por
culpa del consultor. Debe asentarse con claridad que los consultores en DO son

19

GRUPO N 3

facilitadores, colaboradores y coaprendices en el proceso de cambio dentro de

la empresa.
3.1.1. TIPOS DE CONSULTORES

EXTERNOS

Los

consultores

que

INTERNOS

pueden Trabaja como empleado en una

optar por ejercer una profesin de empresa

manera independiente

3.1.2 NIVELES DE LOS CONSULTORES

El consultor, como en muchas profesiones, puede estar en uno de varios niveles
o jerarquas segn su expertise o nivel de experiencia que ha adquirido. En cada
nivel, el consultor tiene competencia para realizar las siguientes tareas:
o Nivel 1. Recopilacin de informacin.
o Nivel 2. Anlisis y sntesis de la informacin recopilada.
o Nivel 3. Ofrecer recomendaciones, y coordinar a los consultores de los
niveles

1 y 2.

o Nivel 4. Como experto en su campo, escribir libros y artculos en revistas

especializadas.

3.1.3 FUNCIONES DEL CONSULTOR O AGENTE EXTERNO DE D.O.:

Ayuda a generar datos validos de e informaciones tiles que revelen la

realidad o la verdad organizacional.

Crea Condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien
informadas y libres. Se trata de resolver problemas y planear acciones
adecuadas.

20

GRUPO N 3

Ayuda a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y

comprometerse en la situacin resultante (estimular a los clientes a un
compromiso con la seleccin hecha).

Ayudar a desarrollar los potenciales de sus clientes y sus recursos para

as lograr los objetivos propuestos.

3.2 TICA

PROFESIONAL

DEL

CONSULTOR

DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

El hombre siempre acta para obtener algn fin. La tica es la ciencia que le ensea
cmo debe actuar para conseguir ese fin. Est comprobado que todos tenemos un
conocimiento tico espontneo y un conocimiento tico racional. Mediante el primero
hacemos valoraciones morales. El segundo surge cuando el ser humano reflexiona
sobre su experiencia moral para encontrar bases firmes, generando un saber
sistemtico. En tal sentido, el hombre orienta su comportamiento hacia la bsqueda de
la verdad acerca de lo que es bueno. La tica racional busca profundizar la tica
espontnea porque nos invita a reflexionar sobre la conducta de cada uno de nosotros.

El campo del DO ha evolucionado constantemente, han surgido nuevas teoras,

intervenciones y dinmicas, lo que ha permitido comprender con mayor precisin en qu
consiste esta disciplina.
Asimismo, esta evolucin ha dado lugar a la creacin de la Organizacin Internacional
de DO, y entre sus primeras aportaciones fue la elaboracin de un cdigo de tica para
el consultor. Este documento permite a los clientes tener la garanta de que el consultor
intervendr en su empresa respetando el secreto profesional y la informacin, adems
de que les garantiza que toda actividad se realizar por un experto en el rea para
ofrecerles capacidad, sentido comn y sensibilidad.
Todo consultor debe apegarse al cdigo de tica y considerar:

No emitir juicios de valor (percepciones) si no cuenta con la suficiente

informacin que, se puede obtener por diferentes fuentes.

No condicionar el informe que emita, en funcin de que pueda afectar a un

funcionario de la empresa.

21

GRUPO N 3

Guardar entera imparcialidad y objetividad respecto a los hechos que se

reporten, buscando siempre apoyar a la organizacin.

No generar una relacin de dependencia con la empresa con el fin de percibir

ingresos. Esta relacin suele ser perniciosa pues no se ensea a la empresa que
debe ser capaz de solucionar los problemas por ella misma, sin menoscabo de
que el consultor puede ayudarla a lograrlo. La empresa no debe esperar que sea
exclusivamente el consultor quien procure solucionar los problemas. Esta labor
se logra con la colaboracin: empresa-consultor.

No utilizar la informacin recabada en la empresa A para aplicarla en la empresa

B.

Informar de manera objetiva a los directivos de la empresa sobre el diagnstico,

las intervenciones y la retroalimentacin (informe) que haya lugar.

Las sugerencias y recomendaciones para llevar a cabo el tratamiento posterior

al diagnstico deben ser concretas, imparciales, claras y convincentes.

Como se indicaba en el inciso 4, el consultor debe retirarse de la empresa en el

momento oportuno, monitoreando peridicamente los avances obtenidos. La
experiencia en la labor de consultora brinda el sentido comn y la sensibilidad
para saber cundo es conveniente retirarse de la empresa. Jams lucrar con ella
permaneciendo ah cuando ya no sea necesario.

22

GRUPO N 3

CAPTULO IV
COMO CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO
4.1 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La calidad de vida en el trabajo se refiere al carcter positivo o negativo del
entorno laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los
empleados que contribuyan a la salud econmica de la organizacin.
Los elementos de un programa
tpico

de

aspectos

CVT
como

comprenden
comunicacin

abierta, sistemas equitativos de

premios, inters por la seguridad
laboral de los trabajadores y
participacin de stos en el diseo
de los puestos. Muchos de los
programas

se

centran

en

el

enriquecimiento del trabajo, del

cual se hablar ms adelante.

Caractersticas de la calidad de vida en el trabajo

Aparte de los programas destinados a mejorar el sistema sociotcnico de trabajo,

los programas de CVT suelen basarse en el desarrollo de habilidades, la
reduccin del estrs ocupacional y el establecimiento de relaciones ms
cooperativas entre la direccin y los empleados.
A lo largo de su desarrollo, la CVT utiliz la divisin total del trabajo, una jerarqua
rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de
eficiencia.
En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo humano, el personal increment
sus niveles de educacin, salarios e independencia, lo cual satisface
necesidades ms elevadas, en vez de trabajar slo para ganar lo necesario.

23

GRUPO N 3

4.2 TRABAJO HUMANIZADO

La CVT produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir las

necesidades bsicas de los empleados, as como las de niveles superiores.
Busca aprovechar las habilidades ms desarrolladas de cada trabajador y
ofrecer un ambiente que le estimule mejorarlas.
La CVT se basa en el principio de que los empleados constituyen el capital
humano que debe ser desarrollado y no meramente utilizado. De acuerdo con
este enfoque, las condiciones laborales no deben ser negativas ni ejercer una
presin excesiva, y nunca perjudicar o degradar el aspecto humano de los
empleados. En cambio, s debe contribuir a que cada trabajador se realice en
otras actividades vitales, como ciudadano, cnyuge o padre.
En lo fundamental, el trabajo humanizado supone ofrecer lo mejor para los
trabajadores: empleo, tecnologa y ambiente. No es una accin nica que se
mantiene de manera indefinida.
Al contrario, se necesita un reajuste continuo de esos factores con el fin de
mantener el equilibrio.
La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos
al final de la dcada de 1960 para tratar de solucionar el estrs en las empresas
causado por la baja calidad del ambiente laboral, lo cual origin nuevos sistemas
sociotcnicos mejorados y equipos de trabajo ms naturales como se muestra
en la figura.

Breve historia del origen de la calidad de vida en el trabajo

24

GRUPO N 3

El siguiente paso de los

empleos enriquecidos es enfocar
los equipos de trabajo. Cuando un
puesto est diseado de tal manera
que desarrolla un ciclo completo de
trabajo para producir un artculo
completo o una subunidad, se
denomina como un mdulo natural
de trabajo. El trabajo fluye en forma
natural desde el principio hasta el
fin y proporciona al empleado la sensacin de identificacin y significado de la
tarea. De manera similar, pueden integrarse varios puestos dentro de un equipo
natural, que desempee una unidad completa de trabajo. Por ello, los empleados
cuyas tareas requieran trabajar con otros estn ms capacitados para aprender
de los dems y formar equipos. Los equipos naturales de trabajo, adems,
permiten que aquellos que desempean una labor rutinaria desarrollen ms
sensibilidad para dar significado a su tarea y se sientan unidos a un equipo mayor
con una funcin importante. As, resulta sorprendente que nuestro deseo de
lograr especializacin conduzca con frecuencia a la exclusin de personas que
son necesarias para integrar equipos naturales de trabajo.
El siguiente paso de los empleos enriquecidos y los equipos naturales de
trabajo son los sistemas sociotcnicos de trabajo mejorados, en los cuales toda
la organizacin o una parte de ella crean un sistema equilibrado mejorado, en
los cuales toda la organizacin o una parte de ella crean un sistema equilibrado,
humano y tcnico. El objetivo es desarrollar un enriquecimiento total del trabajo,
que requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en los procesos de
fabricacin especializada.
El proceso completo de produccin podra requerir una reingeniera con el fin de
integrar las necesidades humanas, mientras que otros establecimientos
necesitarn cambios para poder propiciar el trabajo en equipo. El objetivo

25

GRUPO N 3

fundamental es disear un sistema completo que sirva tanto a las necesidades

de las personas como a los requerimientos de la produccin.

Relacin entre CVT y productividad

4.3 CRITERIOS

DEL

DISEO

SOCIOTCNICO

EN

LAS

ORGANIZACIONES

Integracin de funciones de apoyo en el trabajo diario, como

mantenimiento, control de calidad y procesos sociales (conflicto,
liderazgo, motivacin).
Diseo del trabajo como un reto. Todas las actividades deben requerir
habilidades de orden superior, como planeacin, diagnstico, etc.
Adems, la tecnologa debe estar pensada para evitar la monotona y la
rutina.
Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Se debe considerar la
conformacin de grupos semiautnomos de trabajo y pagar por lo que el
personal aprende y no por lo que hace.
Los supervisores actan como facilitadores y no como jefes, es decir, son
responsables de desarrollar grupos y facilitar que stos tomen decisiones.
Si se cuenta con informacin disponible en todos los niveles de la
organizacin, la toma de decisiones se realiza lo ms cerca posible del
problema, adems de que se crea un sistema permanente de
retroalimentacin del desempeo.

26

GRUPO N 3

Para comprender con claridad lo anterior, ejemplifiquemos con el caso de la

empresa Punta del Cielo, que ha incursionado en Mxico con el gigante
Starbucks. En 2012 ampli su nmero de sucursales a 180 en Mxico, ms
una en Madrid desde 2008, otra en Hong Kong en 2010 y una ms en San
Antonio, Texas, y contina con su plan de expansin.
Esta empresa vislumbra asimismo incursionar en el exigente mercado de
Amrica Central, ofreciendo innovacin tecnolgica y calidad, todo ello bajo
la batuta de su fundador y director general Pablo Gonzlez Cid.

4.4 DISEO DEL TRABAJO (WORK DESIGN)

Tambin considerado como enriquecimiento del trabajo, el diseo del trabajo
cobra especial importancia por el inters actual sobre la calidad de vida en el
trabajo. Existe una estrecha relacin al respecto. Herzberg acu este trmino
basndose en la investigacin de los factores de motivacin e higinicos en la
dcada de los cincuenta en el siglo XX.
Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un
empleo para hacerlo ms gratificante. Sin embargo, el trmino ha sido aplicado
a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanizacin del trabajo; asimismo,
es una ampliacin del concepto de expansin del trabajo que busca dar a los
trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la
monotona. La diferencia entre estas dos ideas permite suponer que el
enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer las necesidades del ms
alto orden, mientras que la expansin se concentra en agregar tareas a la labor
del empleado con el fin de incrementar su variedad.
Los dos enfoques pueden mezclarse, aumentando el nmero de tareas y
aadiendo motivadores en un doble intento por mejorar la CVT.
El diseo o enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:

Su resultado general es un enriquecimiento de la funcin que estimula el

crecimiento y la autorealizacin.

27

GRUPO N 3

El trabajo se presenta de tal manera que impulsa la motivacin interna,

debido a la cual el desempeo mejora, logrndose as un trabajo ms
humano y productivo.

Ciertos sntomas negativos, como la rotacin, el ausentismo, las quejas y

el tiempo improductivo tienden a reducirse.

El trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y

realizado, por lo que est capacitado para participar en todas las
actividades vitales con mayor eficacia.

4.5 APLICACIN DEL DISEO DEL TRABAJO

Visto en los trminos de los factores de
motivacin

de

Herzberg,

el

enriquecimiento o diseo del trabajo

ocurre cuando una misma labor es ms
interesante, se alienta el logro y existe
oportunidad de crecimiento, as como
responsabilidad,
reconocimiento.

progreso
Sin

embargo,

y
los

empleados tienen la ltima palabra

acerca de qu es lo que enriquece su
trabajo. Lo nico que puede hacer la
administracin es incorporar tcnicas y
mtodos

enriquecedores,

experimentar con ellos dentro del sistema laboral, para que finalmente los
empleados concluyan si hubo tal enriquecimiento del trabajo.
En la empresa automotriz japonesa Toyota, que ha sido reconocida por aplicar
a partir de la dcada de los aos cuarenta en el siglo XX el sistema conocido
como lean (manufactura esbelta), tiene como ejes clave que la empresa reduzca
al mximo los desperdicios que se generan y se pueda crear valor mediante una
mejor distribucin del trabajo.
Los autores de este sistema William Edward Deming, Taiichi Onho, Shigeo
Shingo y Eijy Toyoda lo enfocaron inicialmente a las reas de produccin de

28

GRUPO N 3

grandes empresas manufactureras. Actualmente este modelo se aplica en

diversos giros.
4.6 DIMENSIONES CENTRALES DEL PUESTO
J. Richard Hackman y Greg Oldham (1980), investigadores del comportamiento
organizacional, identificaron cinco dimensiones centrales que pueden enriquecer
el trabajo. Es deseable que cada puesto las contenga todas. Si falta una, los
trabajadores se deslindan psicolgicamente y baja su motivacin. Por lo comn,
estas dimensiones aumentan la motivacin, la satisfaccin y la calidad del
trabajo, y reducen la rotacin y el ausentismo.
a) Variedad en la tarea: desempeo en varias ocupaciones. Es el grado en
que un puesto requiere de diversidad de actividades para su ejecucin, lo
que pone en juego determinadas habilidades y talentos diferentes para
lograr la tarea. Por ejemplo, una agencia de viajes: Cuntas actividades
debe realizar la asesora que le propone a usted visitar algn destino en
especial?

b) Identificacin con la tarea: es el grado en que el puesto requiere terminar

un todo o unidad identificable. En esencia, implica realizar un trabajo
desde el inicio hasta el fin. Un caso palpable puede ser el de la cajera de
un banco quien, mediante una serie de actividades, concluye un proceso:
recibe el dinero para realizar un cobro, procesa el recibo de pago y si hay
remanente devuelve al cliente. Ha concluido un proceso llevndolo desde
el inicio hasta el final.

c) Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. En otras palabras es

el grado en que el trabajo realizado tiene un impacto en la labor de otras
personas. Si usted realiza adecuadamente su trabajo y est consciente
de su relevancia, es factible que el motivador para llevarlo a cabo sea
mayor que simplemente lo viese como un trabajador ms por el cual me
pagan. Qu sucedera si un empleado de una empresa que fabrica
aviones de pasajeros no ajustara correctamente los tornillos de las
puertas de acceso? Seguramente en pleno vuelo se presentara un
accidente debido a que la presin atmosfrica mueve las puertas.

29

GRUPO N 3

d) Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos. Se

presenta cuando el trabajo realizado proporciona libertad e independencia
al empleado para poder programar su trabajo, eligiendo asimismo los
procedimientos para lograrlo.
e) Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo. Es preferible que
me brinde retroalimentacin el jefe inmediato, indicndome las
actividades que he llevado a cabo correctamente y aquellas en las que
debo mejorar.
Dimensiones de Hackman y Oldman

4.7 CLIMA LABORAL

El clima laboral es el medio en el que
se desarrolla el trabajo cotidiano. La
calidad

de

este

clima

influye

directamente en la satisfaccin de los

trabajadores

y por lo tanto en la

productividad.
De aquella manera, mientras que un
buen clima se orienta hacia los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.
La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionada con el manejo
social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las

30

GRUPO N 3

mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad de cada

uno.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con
su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para
que se desarrolle.
Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con
el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima
laboral.
El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y
multidimensional que presenta las siguientes variables:

Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin

conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos;
los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las
funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la
autoridad y la toma de decisiones.

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son

percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee
tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una
caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas
organizaciones.

Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados

con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y
caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin
y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos
aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de
incentivos.

31

GRUPO N 3

La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en

general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos
a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en

ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad,
adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se
conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una
unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas
distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede
manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o
divisional, en unidades, en toda la organizacin.

Factores que influyen en el clima laboral:

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes
y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo
tanto, en la consecucin de los objetivos de cada empresa. Dentro de la
teora administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han
ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocrticos en
donde el lder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los
enfoques ms relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin
preocuparse ni inmiscuirse demasiado en l. Ante esto, surge la pregunta:
cul es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a
pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo nico que
permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y
adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes
ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces
comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base
el conocimiento del puesto del lder y de la organizacin misma. No
debemos olvidar que la esencia misma del lder, es de aquella persona
que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin
exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.

32

GRUPO N 3

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre

el personal. Lo ideal sera que la empresa o negocio, fuera un lugar en
donde cada empleado realizara las actividades que ms disfruta hacer, y
por lo cual obtiene una remuneracin. Sin embargo, en muchas
ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores
de los dems o inclusive en sus problemas personales. Es importante
buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta
a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las
relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicacin. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est
determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para
con sus empleados. No est de ms mencionar que se ha observado que
las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son
las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor
productividad.

Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la

empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los
manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas
veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario
desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las
directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades
seguir realizando y cules delegar.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se

comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda,
pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo
bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente
laboral. Est comprobado que cuando una persona cree que es bueno en
alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que
impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de
reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

33

GRUPO N 3

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que

tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor
rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la
actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se
ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por
esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma
el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los
departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier
departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos
y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los
empleados el deseo por esforzarse ms.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o
edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo
que es ms, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los
mismos estmulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas
oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de
circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias
entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El
buen lder conoce a su personal y sabe cmo estimularlos, reconociendo
los eslabones dbiles y los pilares del grupo.

4.8 CMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL?

Un buen equipo de trabajo obtiene mejores resultados cuando el ambiente es
propicio para crear, pensar y resolver. Toma nota de los siguientes consejos para
mejorar el entorno en el que trabajas
Crea un equipo solidario, fuerte y creativo no es sencillo, pero extremadamente
necesario para producir resultados. Si logras crear una dinmica saludable y de
respeto en el marco de un entorno positivo, la productividad aumentar de
seguro. Toma nota de los siguientes 10 consejos que te acercamos para que
puedas crear un ambiente laboral transparente y autntico.

34

GRUPO N 3

1. Siempre di la verdad
Necesitas decir las cosas de la manera en que
ocurren, no ocultes detalles ni intentes ponerlo en otras
palabras ya que generalmente te llevar a omitir
informacin. Si quieres sinceridad de parte de tus
colegas o subalternos debes ser honesto con ellos. La
confianza es difcil de restituir, por lo que conviene que
la protejas.

2. Estimula la retroalimentacin
La crtica constructiva y las devoluciones deben ser en detalle y no solamente
practicada por los jefes, sino que debe incluir las opiniones de los miembros del
equipo, ya que todos tienen perspectivas diferentes y deben sentirse libres de
expresar sus ideas y preocupaciones para buscar una mejora.

3. Acerca la informacin a los empleados

Pregunta qu les gustara conocer acerca de cmo funciona la empresa y
permteles acceder a ella. Por ejemplo, si quieren conocer el progreso de la
empresa, acrcales los informes mensuales y provee una formacin econmica
que les permita comprender lo que leen.

35

GRUPO N 3

4. Infunde los valores de la empresa

Todos deben saber los valores y la
tica que representas como lder del
equipopero al mismo tiempo ellos
tambin los estn desplegando a cada
momento en toda situacin, por lo que
deben ser conscientes de ello para
evitar afectar la reputacin de la
empresa.

5. Construye la confianza
Para que los empleados se
sientan que pueden hablar de
sus intereses, preocupaciones
o simplemente critiquen una
decisin o manera de actuar es
necesario sentirse respaldados
y escuchados. Para ello es
fundamental

que

confianza, de lo contrario jams dirn lo que verdaderamente piensan.

6. Premia a los trabajadores autnticos y transparentes

Opta por colocar a los trabajadores que sean
ms

transparentes

autnticos

en

posiciones capaces de influir a los dems a

travs de su ejemplo. Quienes son modelos
a seguir suelen generar una mayor ventaja
competitiva en las empresas, y su conducta
puede ayudar a modificar las de los dems.

36

haya

GRUPO N 3

7. Jams rompas tus promesas

Incluso cuando se trate de una promesa
implcita, asegrate de no quebrantarla, ya
que eso afectar el grado de confianza y
estima que los dems puedan tener sobre ti.
No fabriques excusas, esto te har autntico.

37

GRUPO N 3

CAPTULO V
TICA Y ADMINISTRAR EL CAMBIO
5.1 CONCEPTO
Se centra en el valor de los
costos,

la

calidad

los

programas. Por lo tanto, se

puede

deducir

que

lo

que

caracteriza al DO es su inters
por

la

transferencia

de

conocimientos y habilidades para

que al sistema le sea ms fcil
manejar el cambio en el futuro. La
administracin del cambio no
requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En sntesis, se
considera que el desarrollo organizacional incluye la administracin del cambio,
mas no a la inversa.
Consiste en manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente,
hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es vlido para
situaciones de cambio dentro de una empresa (en las polticas, en la
organizacin, en los procesos, en la tecnologa o en todas las anteriores
simultneamente).
El cambio es responsabilidad de todos y como tal no debe ser impuesto y
requiere de la participacin activa y comprometida de todas las personas que
hacen parte de una organizacin.

5.2 FACTORES GENERADORES DE CAMBIO

A continuacin se presentan una serie de factores que debidamente
armonizados permiten generar un ptimo y exitoso cambio organizacional.

38

GRUPO N 3

Necesidad sentida identificada: Es condicin previa para la evolucin de

los sistemas humanos, teniendo claro la necesidad sentida es posible
lograr motivacin y generar accin.

Apoyo de la alta direccin. Para que el cambio sea efectivo es

fundamental que la direccin manifieste un fuerte compromiso por el
cambio, tanto con palabras como con acciones.

Clarificacin gradual: los directivos deben proporcionar informacin

anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse
frecuente y plenamente. Aunque la informacin inicial debe ser de tipo
general, la misma debe ir aclarando gradualmente las caractersticas
especficas del cambio.

Formacin y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten el

aprendizaje, la adaptacin y el mejoramiento en los individuos para que
asimilen adecuadamente el cambio

Retroalimentacin:

Es

primordial

establecer

un

mecanismo

de

comunicacin en doble va para ayudar a sustentar las decisiones.

5.3 ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A GENERAR COMPROMISO EN

LAS PERSONAS
Para lograr el cambio se deben generar el compromiso d de la gente, enmarcado
dicho cambio en un esquema de proyecto, se pueden identificar varios elementos
por las que es necesario pasar para lograr participacin de las personas:

39

GRUPO N 3

Construir visin: consiste en clarificar la visin, Si hay visin la gente

se integra! Cuando no hay visin el pueblo se relaja as escribi el sabio
Salomn. No cabe duda una visin claramente definida es elemento vital
para integrar el personal en pensamiento y accin, porque elimina la
incertidumbre al precisa a donde se desea llegar si existe un destino
compartido entre empresa e individuo

Comprensin: es asegurarse que las personas tengan conciencia del

alcance del cambio, de los resultados esperados y en qu situacin queda
o puede quedar l mismo. La comprensin implica un verdadero
entendimiento de lo que se quiere lograr.

Aceptacin: En esta etapa se realiza un trabajo netamente tcnico,

basado en sesiones conjuntas y en discusin prctica de los procesos que
han de intervenirse e implementarse.

Interiorizacin: Luego de la aceptacin debe pasar un tiempo de prctica

de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se apropie de ellas
La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por
decreto ni por intenciones, este se lograr solo cuando agrega valor y
cuando lo percibe. La gente solo se compromete con aquello en lo que
cree.

5.4 ETAPAS EN UN PROCESO DE CAMBIO

Las etapas a continuacin descritas permiten implementar un proceso de
cambio:
1. Exploracin: Etapa en la cual gerentes y
agentes de cambio exploran la situacin a
mejorar o resolver.
2. Concertacin de expectativas: Las directivas
expresan los resultados que se esperan del
proceso

y/o

los

agentes

de

cambio

manifiestan el apoyo que deben recibir de la

organizacin.
3. Diagnstico: Identificacin de metas especficas de mejoramiento.

40

GRUPO N 3

4. Planeacin y accin conjunta: Caracterizacin de pasos para la accin,

medios para lograr los objetivos y posible resistencia al cambio.
5. Accin: Implantacin de los pasos para la accin.
6. Estabilizacin y evaluacin: determinar el xito del cambio y la necesidad
de la accin posterior
7. Terminacin: cierre del proceso e inicio del siguiente

5.5 RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio segn Lewin es la modificacin de fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectu y
las restrictivas que se resisten a que se produzca y desean mantener el statu
quo.
La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los
individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin
de algunos parmetros del sistema organizativo.
No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la ms
importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se
encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento
de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a
comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso, de
los impulsadores del mismo y de la propia organizacin. La comprensin y el
reconocimiento de la resistencia y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en
el desarrollo del proceso de cambio.
Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una simple
relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos son generados por
una compleja interrelacin de diversos agentes como son:

Miedo a lo desconocido

Falta de informacin - Desinformacin

Amenazas al estatus.

41

GRUPO N 3

Factores histricos.

Amenazas a los expertos o al poder

Amenazas al pago y otros beneficios.

Clima de baja confianza organizativa.

Reduccin en la interaccin social.

Miedo al fracaso.

Resistencia a experimentar.

Poca flexibilidad organizativa.

Aumento de las responsabilidades laborales.

Disminucin en las responsabilidades laborales.

Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Los expertos en comportamiento organizacional consideran que cualquier

cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al
proceso de evolucin organizativa. As, el grado de resistencia al cambio
depende de la informacin de que se disponga.
5.6 RETOS PARA LA GERENCIA

El mundo cambiante, exige que los gerentes estn preparados para enfrentar la
incertidumbre y lo inesperado. Es as como el acto de aceptacin del cambio
como un hecho natural que no puede ser impedido.
La educacin, la comunicacin, la participacin, la generacin de compromiso,
la negociacin, son estrategias que deben ser utilizadas para enfrentar la
resistencia, que contribuyen a dejar claros los beneficios del cambio.
De otro lado es necesario planear el tipo de informacin requerida, su
recoleccin, anlisis y la retroinformacin como tambin se debe dedicar tiempo
y esfuerzo para direccional el cambio y la transicin personal hacia la situacin
deseada.
Finalmente se exige una gerencia ambulante, con un liderazgo integral y abierto
que genere un sistema de comunicacin capaz de trasmitir energa, optimismo,

42

GRUPO N 3

crear comprensin compartida y coordinar la accin aun en medio de las

dificultades.
5.7 TIPS DE IMPLEMENTACIN

Cmo administrar el cambio con xito

Supere la resistencia mediante la estrategia, comunicaciones y paciencia,
el cambio no es un proceso fcil, pero hay pasos que hacen ms eficiente
la transicin.
A menudo se dice que lo nico consistente en la vida es el cambio. En las
empresas nunca haba sido ms evidente, ya que los lderes navegan a travs
del acelerado cambio en estndares, tecnologa, movilidad, sucesin,
consolidacin, la economa global, los valores culturales y ms.
Para administrar el cambio exitosamente, los lderes de las empresas deben
disear, ejecutar y comunicar su estrategia de cambio con el mismo enfoque e
intencin que invierten en la concepcin del mismo. Si no invierten esfuerzos ni
coordinan cuidadosamente la implementacin del cambio, corren el riesgo de
que fracase.
Para que el cambio haga efecto exitosamente, los lderes deben:

Desarrollar una estrategia de cambio y un plan de comunicaciones.

Ejecutar la comunicacin del cambio y llevar a cabo los elementos de

implementacin del mismo.

Otorgar a reconocimiento a quienes hayan hecho la transicin y alentar a

quienes se hayan quedado rezagados.

Evaluar el avance hacia el cambio pretendido e identificar los cambios que

requiere la estrategia para efectuar estos y los cambios futuros.

43

GRUPO N 3

5.8 EJEMPLOS DE LAS FUERZAS ACTUALES DE CAMBIO

5.9 SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIO

44

GRUPO N 3

CONCLUSIONES

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de

creencias y valores, que permita a la organizacin ser eficaz y cumplir con
sus objetivos.

En el Desarrollo Organizacional, se distinguen dos tipos

de

organizaciones: Organizacin sana (en la que predomina las llamadas

fuerzas impulsoras), y

organizacin enferma (dominada por fuerzas

restrictivas), lo cual se conoce como sintomatologa de salud y

enfermedad de las organizaciones.

La administracin del cambio se centra en el valor de los costos, la calidad

y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al
DO es su inters por la transferencia de conocimientos y habilidades para
que al sistema le sea ms fcil de manejar el cambio en el futuro.

La tica en el desarrollo organizacional permite a los clientes tener la

garanta de que el consultor intervendr en su empresa respetando el
secreto profesional y la informacin, adems de que les garantiza que
toda actividad se realizar por un experto en el rea para ofrecerles
capacidad, sentido comn y sensibilidad.

La creacin de un ambiente de trabajo se encuentra relacionado con el

hecho de brindar a nuestro personal una calidad de vida en el trabajo, el
cual se encuentra determinado por tres factores:

45

GRUPO N 3

La persona desea estar en la organizacin y no se siente obligada

a permanecer en ella.
Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el
primer intento.
El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o ms
que en otros aspectos de su vida.

El cambio es un hecho inevitable en la evolucin de las organizaciones,

estar consiente de l, les permitir adaptarse ms rpidamente a los
desafos y retos del entorno.

Las estrategias que implementan las empresas como respuesta al

cambio, deben ser el resultado de una construccin colectiva; lo que
contribuir a que se alcance el xito de manera ms efectiva.

46

GRUPO N 3

RECOMENDACIONES

Se deben eliminar los valores tradicionales y ser reemplazados por los

valores del desarrollo organizacional para lograr el cambio y la eficacia de
la organizacin.

Identificar los esquemas de sintomatologa de salud y enfermedad de las

organizaciones, es decir, detectar fortalezas de la empresa con la
finalidad de establecer un panorama representativo que permita elaborar
un diagnstico correcto de ese sistema.

Identificar con precisin las fuerzas impulsoras en una organizacin, ya

que ellas son las que ayudaran a que se efecte el cambio que se quiere
lograr en la organizacin.

Es necesaria la intervencin de un consultor del desarrollo organizacional

tico para lograr el cambio de la situacin problemtica que pudiera tener
una empresa, aportando ideas claras y verdaderas para su mejora, a su
vez respetando y conservando todo tipo de informacin secreta que
pudiera tener la empresa.

Se deben implementar y/o fomentar:

Un sentido de integracin entre el personal y la empresa.
Una adecuada induccin al personal que inicia a laborar a la
empresa, y adems un reconocimiento verbal o escrito a las
labores desempeadas por el personal con una lnea de carrera.

47

GRUPO N 3

El desarrollo de facetas relevantes para poder generar un perfil

profesional y una imagen, vinculndola a todos los aspectos de
nuestras vidas.

Se requiere de un nuevo pensamiento organizacional ms acorde con el

proceso de cambio, que crea en el hombre y que le ayude a creer en s
mismo para que la efectividad y la salud de las organizaciones sea el
resultado de un trabajo continuo y conjunto.

Con la participacin de los miembros de la organizacin se facilita los

formacin equipos, la sensibilizacin hacia el cambio y la identificacin y
comunin de todos los niveles que marcan las pautas de los diversos los
procesos.

48

GRUPO N 3

BIBLIOGRAFA

Guzar Montfar, Rafael. Desarrollo organizacional. Principios y

aplicaciones. Mxico. Editorial MacGraw Hill. Cuarta edicin. 2013.

Robbins, Stephen p. Comportamiento organizacional. Mxico. Pearson

Educacin. Dcima edicin. 2004.

Pginas web:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1090/estilos.html
http://es.slideshare.net/IssacChavez1/1-introduccin-general-al-desarrolloorganizacional
http://www.climalaboral.com.es/page/3/
http://www.openmet.com/clima-laboral/
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2012/03/15/6-tips-para-unambiente-laboral-positivo
http://noticias.universia.edu.pe/en-portada/noticia/2013/03/21/1012504/6-tipscrear-ambiente-laboral-agradable.html
http://www.forbes.com.mx/como-crear-un-ambiente-de-trabajo-autentico-ytransparente/
http://noticias.universia.es/empleo/noticia/2013/10/11/1055267/crear-buenambiente-laboral.html

49

GRUPO N 3

http://veritasonline.com.mx/tips-de-implementacion-como-administrar-elcambio-con-exito/
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-CCIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/2GestionCompetenciasGerencialesenAcc
ion/Admcambioenorganizacs.pdf
http://www.academia.edu/8122275/Comportamiento-Organizacional-IdalbertoChiavenato-Mc_Grawhill-2da-Edicion

50