CAMBIO DE 361 GRADOS

Por: Phd. Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Tomado de: Conexin ESAN

Recuerdo haber escuchado en ms de una ocasin a personas que, dndoselas

de muy cultivadas, decan: necesitamos un cambio de 360 grados. Por
supuesto que muchos de sus oyentes, igualmente ignorantes en matemticas,
ni cuenta se daban del gazapo pensando que, seguramente, debera tratarse
de un cambio muy grande dado que 360 suena muy grande.
En realidad un cambio de 360 grados, como sabemos, significa que no ha
habido ningn cambio y que en realidad hemos regresado al punto de partida.
Inspirado en esa tonta historia sugerimos que la organizacin debe proponerse
cambios de un mnimo de 361 (aunque claro, a veces, de mucho ms). Bien
podra objetrsenos que un cambio de 361 es un cambio muy pequeo.
Significa dar toda una vuelta completa, los primeros 360, para luego cambiar
el rumbo slo en un grado. Cierto, es exactamente eso lo que proponemos
aqu.
La ventaja de intentar cambios de 361 es que, gracias a un buen trabajo
previo hasta para intentar cambios pequeos, podremos evitar costosos
fiascos por intentos abortados de cambio. Veamos

EL ENEMIGO DEL CAMBIO

Contrariamente a lo que se piensa, el principal enemigo del cambio
organizacional no es la pasividad ni el conservadurismo de las personas. El
mayor enemigo son gerentes entusiastas pero irresponsables que intentan los
cambios con precipitacin, sin una comprensin completa del panorama, con
la consecuente pobre planificacin. Esto lleva a cambios mal concebidos y
peor ejecutados que conducen al fracaso absoluto con lo que se producen dos
prdidas y no slo una.
La primera prdida, ms obvia y de corto plazo, es que no se lograr el
objetivo que se haba propuesto dicho cambio y que, seguramente, sera de
gran importancia. Pero la segunda prdida es an ms grave, aunque sea
menos visible. Cada fracaso deja un aprendizaje muy negativo en la
organizacin: la gente aprende a no creer. La gente aprende a que es mejor ni
siquiera intentarlo, que es mejor malo conocido que bueno por conocer.
Esto es lo que en psicoterapia se conoce como acting-out. Significa que,
guiados por un impulso no racional, se intenta mal un cambio para concluir,
luego de fracasar, que lo mejor es nunca ms volver a intentarlo. Peor que el

Exigencia acadmica para grandes cambios.

fracaso en s es caer en la desesperanza aprendida; esto es, dejar de soar

en un mundo mejor y dejar de intentar construirlo.

LA LGICA DE LO ILGICO: EL CAMBIO DE 361 GRADOS

Con nuestra propuesta de un cambio de 361 estamos sugiriendo que, antes
de iniciar cualquier cambio, aunque sea de un solo grado, lo que debemos
hacer es revisar totalmente (revisar en 360) la situacin. Debemos estudiar
cuidadosamente todos los pros y contras del cambio en todos sus aspectos, en
el corto y en el largo plazo y, sobretodo, comprender todas sus implicancias.
Una consideracin vital, antes de emprender algn cambio, es comprender
que aunque el cambio que se intente sea muy pequeo, sus implicancias
colaterales pueden ser muy grandes y muy graves. Esto implica dejar de tener
una visin unilineal y mecanicista de la organizacin y del cambio y empezar a
verlos de un modo sistmico. Por tanto, estar alerta a las potenciales grandes
implicancias hasta de los pequeos cambios es una condicin fundamental
para evitar costosos errores, como nos ensea el efecto mariposa de la
teora del caos.
Otra consideracin vital del cambio es que,
conocer a todos los stakeholders de dicho
personas que de un modo o de otro,
negativamente, directa o indirectamente por el

antes de intentarlo, debemos

cambio; esto es, a todas las
sern afectadas positiva o
cambio que proponemos.

Esta lgica de los stakeholders tiene la virtud de inducirnos a entender que no

slo debemos considerar a aquellos directa y cercanamente involucrados en
un cambio. Stakeholders son todos, incluso aquellos que muy lejos y mucho
tiempo despus recibirn los efectos (positivos o negativos) del cambio y
podran reaccionar a favor o en contra.
Por lgica aquellos stakeholders que sern afectados negativamente por el
cambio harn lo que sea para detenerlo y tomarn una de dos posibles
estrategias: la resistencia activa o el sabotaje pasivo.
La resistencia activa es la ms ruidosa y evidente. Implica una oposicin al
proyecto de cambio que, a pesar de todo, tiene la ventaja de ser abierta y
evidente, lo que le permite al conductor del cambio conocer quienes son sus
detractores y cuales son sus motivaciones pues las manifiestan pblicamente.
Por el contrario, aunque el sabotaje pasivo parece menos grave pues es
menos evidente, en realidad es el ms pernicioso pues la persona no
manifestar su oposicin abiertamente (incluso puede llegar a hacer pblico
su falso apoyo al proyecto) pero, en secreto, har todo lo necesario para
sabotearlo con lo que el conductor del cambio podra quedar indefenso ante
esos enemigos y sus ataques al no tener conciencia de su existencia.
PARA TERMINAR

Exigencia acadmica para grandes cambios.

Todo gerente que quiere introducir un cambio debe tener la responsabilidad de

tomarse el tiempo para hacer una evaluacin integral de toda la situacin (en
360). Esta ser la nica garanta de que dicho cambio, aunque sea de un solo
grado, llegar al xito y beneficiar en el largo plazo los intereses legtimos de
la organizacin.

Exigencia acadmica para grandes cambios.