CADENAS DE VALOR

Actividades de Valor
Son las actividades distintas fsicas y tecnolgicamente que desempea una
empresa.

Las actividades primarias son las implicadas en la creacin

fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as
como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias

y se apoyan entre s. La infraestructura apoya a la cadena
entera.

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempear las actividades de valor.
Actividades de apoyo:
ANALISIS Y DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
Estrategia del producto
Nuestro producto es el GLP para cocina ofertando mltiples marcas de acuerdo a la preferencia del
cliente. Esto quiere decir que el cliente decide qu va a consumir, teniendo como base los mltiples
precios y calidades de GLP. De hecho, hay GLP que contiene ms gas propano y menos gas butano y
viceversa.
La ventaja del producto es justamente la diversidad de variantes de marcas de distintas empresa
envasadoras de GLP.
El precio del producto vara de acuerdo a los componentes de gas que tiene. Si contiene ms gas
propano cuesta menos y si contiene gas butano en mayor cantidad cuesta ms.
Se cuenta con un ambiente grande y acogedor en el que los clientes pueden ver las marcas de GLP que
les conviene y, as, asegurarle la plena satisfaccin al cliente.

Estrategia de la distribucin
Se cuenta con un local en el que los clientes puedan acceder a nuestro producto sin ningn problema de
espacio y en un ambiente saludable. Adems contamos dos lneas telefnicas y en los siguientes
periodos contaremos con el servicio de pedidos va internet.
En el corto plazo se piensa establecer el servicio de WI-FI en el local principal. A travs de una pgina
Web de la empresa se decepcionar los pedidos, con lo cual tendremos a nuestros clientes registrados
para futuras promociones. Esto funcionara mucho mejor a travs de nuestro software donde quedar
registrado los datos de inters de los clientes y proveedores.

Ventaja Competitiva
Nuestra competitividad radicar en:

Diferenciacin apoyada por la libertad absoluta de poder elegir entre las distintas marcas
ofertadas.

El conocimiento y experiencia en este rubro por parte de nuestro personal de distribucin

especialmente.

La atencin por parte de nuestro personal capacitado y con experiencia de tal modo que se
creara una cultura orientada a la satisfaccin del cliente a travs del valor agregado de entrega inmediata,
posibilidad de pedidos por telfono o internet, mltiples marcas, regalos por cada compra, etc.

El costo de nuestro producto ser en funcin al gusto del cliente, de tal forma que los precios
sern variables. Menos calidad del GLP, menos costo. As, las marcas ms reconocidas o de empresas
grandes sern ms caras y viceversa.
Atencin original creativa, con prontitud y buen trato.

Tendremos un servicio de software donde estar registrado datos de inters de clientes,

proveedores y el personal.

Ms adelante crearemos una pgina web para poder ofrecer nuestros servicios y que puedan
hacer sus pedidos a travs de esta va.

Herramientas de promocin
Contaremos con diversos locales, a una distancia prudente para evitar sobre costos innecesarios, para la
atencin de nuestros clientes.
En el corto plazo se piensa establecer el servicio de pedidos por internet, con lo cual tendremos a
nuestros clientes registrados para futuras promociones, tales como:

Para lograr un mayor alcance y cobertura del pblico objetivo, en la etapa de lanzamiento se
trabajar principalmente con los medios masivos (diarios y revistas del distrito, radio, etc.). Tambin se
recurrir al "volanteo", al merchandising y publicidad en la va pblica, para de esta forma reforzar los
medios mencionados anteriormente e incrementar la cantidad de clientes.

Participacin en ferias de cocina y comerciales del distrito a travs de exhibir el nombre de

nuestra distribuidora, los telfonos, sus ofertas, etc.

Promociones de ventas (como por ejemplo el obsequio de artculos como los fsforos, vasos,
lavavajillas, etc.) Adems de brindarle un servicio peridico de limpieza y mantenimiento de cocinas a los
clientes estables.

Dentro de la cadena de valor del gas, la gestin logstica, comprende las

actividades que tienen lugar desde la entrada del gas en la red de
transporte y distribucin hasta su suministro al cliente. La gestin logstica
en la comercializacin del gas natural. Estructura de costes de la actividad
gasista. La cadena del GN Exploracin y Produccin (E&P) Transporte y
Distribucin Las actividades de gestin logstica a las que se referir el
presente documento son por tanto aquellas que, en general, se desarrollan
en el pas donde tiene lugar el suministro al cliente final y constituyen una
parte relevante de los pasos de la cadena de valor del gas y, por ende, de
los costes finales asociados a su comercializacin. En este apartado se hace
un breve recorrido por cada uno de los pasos en el proceso de produccin,
transporte, distribucin y comercializacin de gas con especial foco en
aquellos que se refieren a la gestin logstica. Los proyectos son de carcter
muy intensivo en capital, con fuertes inversiones iniciales cuyo retorno es
muy sensible a las variaciones de los precios de venta del gas y a otros
riesgos, como una posible rescisin o reapertura de los contratos de
aprovisionamiento, as como cambios jurdicos en los pases productores
(situados en su mayora en zonas con cierta inestabilidad poltica). La
materializacin de alguna de estas circunstancias puede condicionar la
recuperacin de la inversin inicial y afectar a las condiciones de
aprovisionamiento de las comercializadoras. Los costes de inversiones en
ingeniera, los royalties e impuestos a pagar al pas de origen para la
obtencin de los derechos de explotacin, los gastos operativos en equipo
tcnico y humano, mantenimiento, etc. y el margen del productor marcan,
junto a la situacin de mercado, los costes de la materia prima. En este
sentido, es frecuente que en los acuerdos productor comercializador el
precio del gas est indexado a distintos subyacentes energticos con
precios y cantidades mximas o mnimas y otras condiciones que permitan
adaptar el precio a las condiciones de consumo y del mercado.
Transporte de GNL
El transporte de GNL comprende su traslado desde las zonas de produccin
hasta las zonas de consumo en buques metaneros y su descarga en
tanques, tanto para regasificacin como para su carga en cisternas. El
transporte martimo hace posible el aprovisionamiento de gas procedente
de reservas alejadas, aumentando as la diversidad de fuentes de
suministro. Una vez alcanzado el puerto de destino, el buque se descarga en
los tanques de la planta, bien para su regasificacin e inyeccin en la red de
gasoductos, bien para su carga y transporte a travs de camiones cisterna
hasta las plantas satlite que permiten re gasificar y suministrar GN
exclusivamente a un cliente o a una zona especfica. Uno de los aspectos
clave en la logstica del GNL es la planificacin y correcta programacin de
los buques, ya que a la capacidad de prever la demanda y de mejorar el
precio se unen las restricciones tcnicas y de trfico portuario. Por ejemplo,

en el Sistema Espaol, el GTS limita el nmero de barcos que puede

descargar cada comercializadora anualmente (que se determina en funcin
de variables tales como la demanda que cubri el ejercicio anterior y el
potencial crecimiento de la misma). Esta actividad da lugar
fundamentalmente a tres tipos de relaciones contractuales del
comercializador: Aprovisionamiento de GN y GNL tanto a largo como a corto
plazo y contratos spot en los que se recoge el coste del gas, las mermas
sufridas durante su transporte, el propio flete y los seguros. Las clusulas
establecidas en los contratos de aprovisionamiento establecen la relacin
contractual del Figura 3: La cadena del gas: E&P Figura 4: La cadena del
gas: Transporte de GNL Fuente: Elaboracin propia Fuente: Elaboracin
propia de barcos que los gasoductos submarinos y, si la alternativa es el
gasoducto terrestre, el umbral para el uso de buques se sita a partir de los
4.000 Km (Figura 6). Para hacer circular el GN a travs de los gasoductos se
aumenta la presin del mismo, reduciendo su volumen, en determinados
puntos a travs de estaciones de compresin, que aseguran el correcto y
necesario nivel de presin a lo largo del gasoducto compensando las
posibles prdidas que se producen en el transporte y asegurando la
circulacin de los caudales de gas. Asimismo, existen estaciones de control
que ayudan a los operadores de los gasoductos a hacer un seguimiento de
los flujos de gas al recibir las medidas de presiones, temperaturas, caudales
y poderes calorficos de diferentes puntos a lo largo del gasoducto. Este tipo
de estaciones ayudan a detectar rpidamente cualquier tipo de disfuncin,
prdida o actividad inusual en el funcionamiento de los gasoductos. Existen
diferentes tipos de gasoductos dependiendo de la capacidad de gas que
transporten, clasificndose en red de transporte primaria y red de
transporte secundaria. La red de transporte de alta presin, o red primaria,
transporta el gas desde las plantas de procesamiento hasta las zonas de
alta demanda de gas, que suelen ser zonas urbanas muy pobladas. Figura 5:
La cadena del gas: Transporte y distribucin de GN La gestin logstica en la
comercializacin del gas natural | 9 productor y del comercializador y
definen las variables fundamentales de un contrato de aprovisionamiento1 .
Capacidad de regasificacin que le permitir a la comercializadora
regasificar el gas e introducirlo en la red de transporte y distribucin.
Capacidad de carga y transporte de cisternas para desplazar el gas desde la
planta en la que se ha descargado el buque hasta una planta satlite en la
cual se regasificar y suministrar a una zona especfica. Como criterio
general, cada planta satlite tendr asignada como planta de regasificacin
asociada, aquella que se encuentre a menor distancia por carretera.
Transporte y distribucin de GN La actividad de transporte y distribucin de
GN comprende el transporte, la distribucin y el almacenamiento de GN. La
red de gasoductos diseada para transportar el gas de un punto a otro
permite un transporte rpido, seguro y eficiente si se considera la pequea
proporcin de energa perdida entre el origen y su destino final. No
obstante, los costes de transporte de GN son mucho ms sensibles a la
distancia que los de GNL pudindose establecer, en trminos generales, que
cuando la distancia de transporte es menor a 1.500 Km el transporte
mediante gasoductos es la forma de transporte ms econmica. A partir de
1.500 Km es ms eficiente econmicamente el transporte a travs Figura 6:
Comparacin de los costes de transporte de GN vs GNL 1 En cuanto a la

cantidad se acuerdan clusulas como Take-or-pay y Delivery-or-pay que

aplican penalizaciones al comprador o al proveedor, respectivamente, en
caso de no llegar a comprar o vender cierto lmite de volumen respecto a lo
contratado. Unidas a ellas pueden aparecer adicionalmente las clusulas
Carry-forward y Make-up, que aportan una cierta flexibilidad
permitiendo adelantar o aplazar entregas de gas estipuladas de un periodo
a otro. Otra clusula habitual es build-up, consistente en la posible
existencia de un periodo inicial de suministro creciente durante unos pocos
aos. En cuanto a la duracin del contrato, el mismo puede interrumpirse.
Se acuerda la interrupcin legtima por fuerza mayor (por cambios
regulatorios o por retraso o indisponibilidad de infraestructuras). La
negligencia en el uso u operacin, las demoras en el pago, el posible default
de un tercero o la indisponibilidad de licencias o documentacin necesaria
conocida, no constituiran sin embargo motivo de fuerza mayor.
Adicionalmente, la interrupcin puede ser legtima no siendo originada por
fuerza mayor si el contrato incluye clausulado de early finishing, que
contempla esta posibilidad bajo otras circunstancias. En cuanto a la calidad
del gas transportado en el buque, debe tenerse en cuenta para conocer sus
posibles destinos, pues cada zona tiene establecidos distintos requisitos del
Fuente: Elaboracin propia poder calorfico superior que debe tener el gas
para poder ser introducido a su sistema. Fuente: Enags 10 | Management
Solutions Desde la red de transporte, el GN se dirige: A las redes de
distribucin o redes secundarias a travs de puntos de conexin transportedistribucin (PCTD) que lo hacen llegar hasta todos los puntos de consumo.
Directamente a clientes a travs de lneas directas; por ejemplo clientes
industriales y ciclos combinados. En el Sistema Espaol tienen la
consideracin de instalaciones de distribucin de GN los gasoductos con
baja presin (es decir, red de diseo igual o inferior a 16 bares) y aquellos
otros que, con independencia de su presin de diseo, tengan por objeto
conducir el gas a un nico consumidor, partiendo de un gasoducto de la red
bsica o de transporte secundario. Tambin las plantas satlite que
alimenten redes de distribucin son consideradas instalaciones de
distribucin. El transporte de GN va acompaado del uso de
almacenamientos de gas. Los tipos ms comunes son los almacenamientos
subterrneos (AASS), que tienen grandes ventajas frente a los
almacenamientos en superficie desde el punto de vista tcnico y
econmico; entre ellas, su capacidad, ya que aprovechan la compresibilidad
del gas a bajas profundidades para poder aumentar el volumen de gas
almacenado. El GN se puede almacenar en yacimientos ya explotados, en
acuferos, en cavernas de sal y en minas2 . Desde el punto de vista
operativo, los AASS se caracterizan por las siguientes variables: Capacidad
total de gas: volumen mximo de gas que puede ser almacenado. Gas total
almacenado. Gas colchn: volumen de gas permanente que es necesario
para garantizar una presin y capacidad de extraccin adecuadas y
constantes. Volumen de gas til: gas disponible para el mercado, de
manera que se considera inyectable o extrable. Capacidades de extraccin
e inyeccin. stas definirn el tipo de servicios que pueden prestar dichos
almacenamientos. Las actividades de transporte y distribucin constituyen
un monopolio natural retribuido segn un modelo legalmente establecido.
En el Sistema Espaol el uso de estas infraestructuras logsticas de terceros

conlleva unos costes denominados Coste de Acceso de Terceros a la Red

(ATR). Comercializacin Si bien la actividad de comercializacin implica
planificacin y programacin de las anteriormente citadas actividades de
transporte y distribucin de GN y transporte de GNL, en sentido amplio, la
comercializacin de gas comprende la compra de gas a los productores para
su posterior venta a otras comercializadoras y al cliente final. Para el
suministro del gas las comercializadoras planifican, programan y acuerdan
condiciones de transporte y distribucin, de inyeccin/extraccin en AASS y
de intercambio con otras comercializadoras para flexibilizar la cantidad de
gas de la que disponen en cada momento. El comercializador por lo tanto
debe interactuar con el resto de operadores del mercado gasista
(productores, transportistas, distribuidores, GTS y consumidores) y debe
gestionar las condiciones de esta relacin para la optimizacin de sus
costes. De forma resumida, los costes finales del gas que soporta el
comercializador son: El coste de aprovisionamiento: es el precio de compra
del gas en los mercados internacionales. A ste hay que sumar el coste del
transporte del gas hasta Espaa (costes de seguros y fletes). Los cnones y
peajes: de almacenamiento, regasificacin, descarga de buques, carga de
cisternas en su caso, transporte y distribucin. El coste de la actividad de
comercializacin: gastos operativos y de gestin en los que el
comercializador incurre para llevar a cabo su actividad. Figura 7: La cadena
del gas: comercializacin 2 La actividad de almacenamiento tiene como
funciones principales en el sistema gasista: - Modulacin y ajuste entre la
oferta y la demanda. El objetivo es hacer frente a los desequilibrios
motivados por variaciones de la demanda, tanto de tipo estacional como
semanal. - Mantenimiento de unas existencias mnimas de seguridad. Con
ellas se pretende asegurar un marco de continuidad y seguridad de
suministro de gas en caso de fallo, tanto de los aprovisionamientos de gas,
como de las instalaciones en origen o puntos de entrada a nuestro sistema.
De acuerdo con la normativa vigente, las comercializadoras de GN, por sus
ventas de carcter firme en el territorio nacional y los consumidores directos
en mercado, en la parte de sus consumos de carcter firme no
suministrados por las comercializadoras, deben mantener unas existencias
mnimas de seguridad equivalentes a 20 das de sus ventas (o consumos)
firmes. Al menos la mitad de dichas existencias se mantendrn en AASS de
la red bsica. - Optimizacin de los mrgenes. En el contexto de mercado
liberalizado, la capacidad de almacenamiento podra ser utilizada como una
herramienta comercial, en funcin de los precios de gas en el mercado.
Fuente: Elaboracin propia La gestin logstica en la comercializacin del
gas natural | 11 La CNE, en el informe Aspectos Tarifarios y Participacin de
Clientes Domsticos en el Mercado de Gas Natural, expone que para un
cliente domstico aproximadamente el 50% del precio final de venta se
originara en los costes logsticos (peaje de regasificacin, peaje de
transporte y distribucin, canon de almacenamiento subterrneo y canon de
almacenamiento de GNL). En el caso de una comercializadora media, los
costes logsticos (asociados al suministro domstico e industrial en una
proporcin media 15/85) pueden suponer un 10% de los ingresos por
ventas. Los costes logsticos suponen en general para una comercializadora
un gasto comparable con el propio margen bruto de su negocio.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales
significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos,
en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas
puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables
en un sentido absoluto (Porter 1987).
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama
y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en
sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con
frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas
en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa
propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la
empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales
bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de
control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la
extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los
costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores

podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en

general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la
estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse
hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
2) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo
que sea percibido en toda la industria como nico.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos
otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de
las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar
la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un
producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los
clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para
justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin.
Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los
competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de
diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar
fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan
imitar con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin
de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores
tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales
no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de
que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la
imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las
caractersticas del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para
crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja
competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo

estratgico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin
simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son
aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo
en costo implica costos ms bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las
oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin
(Porter 1987)