Gestion por Procesos

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INTRODUCCIN

n toda organizacin es conveniente que las actividades que proporcionan valor y

utilizan recursos, es decir, que constituyen a lograr los objetivos de la calidad, se desarrollen como procesos.

El xito de la gestin empresarial est directamente vinculado con la gestin sistemtica

de los procesos y sus interacciones.
Conocer cmo medir y mejorar los procesos, dar una orientacin para aqullos que
deseen establecer valor agregado a los mismos, obtener resultados conformes, determinados mediante evidencias objetivas, y mejorar continuamente los resultados obtenidos.
Direccin Acadmica

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GESTIN POR
PROCESOS
OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer al participante, la metodologa y sus herramientas para la identificacin, creacin y determinacin de procesos organizacionales. Establecer mtodos y
herramientas para identificar, modelar y definir los procesos organizacionales con el fin
de asegurar una gestin eficiente.

unidades temticas
Identificacin de Procesos
Descripcin y Documentacin de los Procesos
Sistema de Indicadores
Mejora de Procesos : Objetivos, Metas, Indicadores
Elaboracin del Mapa de Procesos.
Diagramas de Flujos de Procesos.

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GESTIN POR PROCESOS

La Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que
permita cumplir con la misin y la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de
las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones. Cualquier actividad, o conjunto
de actividades ligadas entre s, que utiliza recursos y controles para
transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, informacin, servicios,) en resultados (otras informaciones, servicios,) puede considerarse como un proceso. Los resultados de
un proceso han de tener un valor aadido respecto a las entradas y
pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente
proceso, como muestra el grfico adjunto.

Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de

las compras hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz,
las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la organizacin
y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen
como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en
procesos para gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por
procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementacin y
la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad
(SGC), concentra su atencin en:
1. La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los
clientes de cada proceso,
2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en
trminos que aporten valor (el cliente no debe pagar por
algo que no le aporte valor),
3. El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la eficacia de los procesos,
4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.
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Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los

medios, el personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirn de forma idntica. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de
control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores
en el servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de
permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir
sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan
a un resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un
proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los
resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autnomamente a los cambios
mediante el control constante de la capacidad de cada proceso,
la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientacin de las
actividades hacia la plena satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que la organizacin alcance unos altos niveles de eficiencia.

IDENTIFICACIN DE PROCESOS
Las empresas u organizaciones dependen de sus procesos para
ser eficientes, por tanto deben estar debidamente identificados y
gestionados en busca de una mejora continua. Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas
que transforman insumos en resultados. Dentro del conjunto referido, tanto los elementos de entrada como los de salida pueden ser
tangibles o intangibles, lo importante es saber identificarlos dentro
de la organizacin. Ahora bien, no solo las entradas y salidas intervienen en el proceso, tambin se deben tomar en cuenta los
clientes, los proveedores, las actividades, los recursos, entre otros
componentes que presentan de una u otra forma un impacto clave. Como un primer paso es importante establecer cules son los
procesos de la empresa, por lo que a continuacin se enumeran
algunos elementos y caractersticas que deben contemplarse:
Las entradas y las salidas (insumos y resultados tales como
servicios, software o hardware).
Los procedimientos sern fcilmente comprendidos por cualquier persona de la organizacin.
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El nombre asignado a cada proceso deber sugerir los conceptos y las actividades que abarca.
Todos los procesos contarn con un responsable designado
que asegure su eficacia y cumplimiento continuo.
Tambin se mostrarn indicadores que permitan visualizar de
forma grfica la evolucin de los procesos.
Luego de conocer y entender los diversos procesos, se realizar su
interaccin con el fin de mantenerlos ptimamente identificados y
gestionados y ms an a sabiendas de que un buen resultado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se tratan como un proceso, es decir, se establece
un enfoque basado en procesos. Como una forma de lograr una
visin general de los procesos y sus interacciones se puede acudir
a desarrollar un mapa con la representacin grfica, ordenada y
secuencial de todos los procesos o grupos de ellos. En un mapa se
representan los diferentes tipos de proceso, los cuales se describen
a continuacin:
Procesos estratgico/administrativos: aquellos que aportan directrices a todos los dems y estn destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus polticas y estrategias.
Procesos operativos: tambin conocidos como procesos clave, son los que permiten generar el producto o servicio que
se entrega al cliente, por ende, el ncleo del negocio.
Procesos de soporte: identificados tambin como procesos de
apoyo ya que brindan soporte a los operativos. En estos procesos los clientes son internos, es el personal de la organizacin.
A continuacin se presenta un ejemplo de mapa de procesos:

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Una vez identificados los procesos y entendida la funcin e interaccin entre cada uno de ellos, estos deben ser gestionados con
el fin de construir un sistema de trabajo enfocado a perseguir la
mejora continua en el funcionamiento de las actividades de una
organizacin.
Para lograr esa mejora permanente es esencial la medicin de
cada proceso, lo cual se puede realizar por medio de indicadores
que muestren su desempeo individual, con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas segn sea necesario.
Las actividades de una organizacin son ejecutadas diariamente
por los empleados como parte de una rutina, pero el mayor problema se encuentra en la falta de documentacin, si bien no existe un
estndar de proceso o tipos de proceso que deben ser documentados, es de gran valor que la organizacin analice y decida cules
deben documentarse, tomando en cuenta los requisitos de los clientes, as como los legales y los reglamentarios aplicables, el efecto
sobre la calidad, el riesgo financiero y el recurso humano disponible.
La documentacin citada en el prrafo anterior se puede realizar
en forma de diagrama de flujo o en prosa, con el fin de representar
cada uno de los procesos y sus procedimientos por separado. La
decisin de cmo se quiere documentar es definitivamente de la
empresa, ya que va a depender de las personas involucradas y de
la cultura organizacional, en busca siempre del mejor entendimiento posible por parte del personal involucrado.
A modo de resumen de los procesos tambin se pueden emplear
fichas en las cuales se describa informacin de cada uno, tales
como: objetivo, procedimientos, entradas y salidas, indicadores,
recursos, registros y otra informacin que se considere pertinente.
Mediante una correcta identificacin y gestin de los procesos se
producirn ventajas como las mencionadas a continuacin:
Mejorar resultados, ms coherentes y predecibles
Identificar los destinarios del proceso y sus expectativas
Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los
resultados planificados
Producir eficacia y eficiencia
Identificar oportunidades de mejora
Satisfacer a los clientes
Mejorar la productividad de la organizacin
Optimizar de forma continua su funcionamiento global
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Como parte de la mejora en los procesos de la empresa es importante que el personal se sienta identificado con ellos y los comprenda en su globalidad, lo anterior con el propsito de lograr el
sentido de pertenencia en la empresa. Por otra parte, en relacin
con los procesos muchas veces se debe trabajar una sensibilizacin adecuada que le conteste a los trabajadores la pregunta por
qu es importante realizar bien mi trabajo?, lo cual permite una
apropiacin de cada actividad del proceso y por ende se mejoran
los resultados esperados para el producto o servicio que se brinda.
Un trabajador motivado entregar un producto o servicio con una
mejor calidad que quien se sienta desmotivado, por tanto se debe
enfatizar en este factor desde el principio.
Aun cuando en una organizacin la cantidad de procesos pueden
variar, la sinergia entre los mismos es esencial, se debe conocer
tanto el proceso en el que intervenimos como el que los dems
realizan, lo cual se puede lograr con una comunicacin efectiva
entre las partes.
Finalmente, el objetivo en la identificacin y gestin de los procesos
es el cumplir con las expectativas del cliente, por lo que si a lo interno de la organizacin todo se encuentra ordenado y claro entre los
diferentes actores, es ms fcil brindarle un servicio de alta calidad
al cliente segn los requerimientos que l mismo solicite.

DESCRIPCIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
ones aisladamente). Los procesos permiten alcanzar las polticas de
la institucin (objetivos y misiones). Para ello, al momento de disear
o redisear los procesos, se debe analizar las polticas y planificar
estratgicamente la forma en la cual se llevarn a cabo. Conceptualmente, un proceso es una serie de actividades, desarrolladas
con una secuencia lgica, vinculadas entre s para transformar insumos en productos (bienes y servicios) valiosos para el beneficiario, usuario o cliente. A su vez, un proceso puede estar integrado
por una serie de subprocesos, que se interrelacionan de forma lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del proceso y
est compuesto por un conjunto de actividades. Cada actividad
est integrada por un grupo de tareas que son ejecutadas a nivel
operativo. Cuando un sistema de gestin se torna complejo, de ser
necesario podr definirse como un macro proceso, que contendr
un conjunto de procesos. Asimismo, los procesos pueden ser considerados como una cadena de valor. La secuencia de actividades,
dirigidas a obtener un producto o servicio, debe aadir valor a la
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actividad o proceso siguiente. Aquellos procesos o actividades que

no generen valor, deberan ser eliminados.
Los procesos pueden ser clasificados en:
Procesos Sustantivos: aquellos que se encuentren orientados al
cumplimiento de los objetivos fundamentales de la organizacin.
Procesos de Apoyo: aquellos que brindan apoyo operativo para
el cumplimiento de los objetivos de los procesos sustantivos.
Procesos de Conduccin o Gestin: dirigidos a facilitar y organizar
la coordinacin de la totalidad de los procesos de la organizacin.

Metodologa para el anlisis y la documentacin de

procesos
Las polticas (objetivos institucionales) se llevan adelante a travs de
procesos, muchas veces no definidos o adecuados eficientemente para el logro de los objetivos. Cuando se inician las acciones
tendientes a definir y documentar procesos, no es de buena prctica plasmar y validar la realidad, sin analizar y evaluar los procesos
en conjuncin con las polticas institucionales. Es conveniente al
momento de formalizar un proceso, analizar si el mismo es eficiente y se adeca a las necesidades de la organizacin. Se debern
reconocer formalmente aquellos procesos que reflejen la gestin
de las polticas institucionales. Aquellos procesos identificados, pero
que no se adecen eficientemente al logro de los objetivos institucionales, debern ser rediseados, para luego ser aprobados e
implementados.
Las etapas para alcanzar la documentacin de procesos son:
a. Definir plan de accin para documentar procesos.
b. Definir un equipo de trabajo temtico.
c. Analizar, evaluar y diagnosticar los procesos.
d. Redisear los procesos.
e. Documentar procesos.
Los procesos identificados, analizados, y en su caso mejorados, debern ser documentados formalmente a travs de un Acto Administrativo del Superior Jerrquico de la Organizacin. Todas las etapas previas a la documentacin, debern ser registradas, a travs
de la elaboracin de informes (en soporte papel, o bien en soporte
informtico), que servirn de antecedente para la documentacin
formal de los procesos (se incluirn en el expediente que tramite la
aprobacin del manual de procesos).
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Etapas para documentar procesos

Identificar los procesos principales de la organizacin (Secretara/ Subsecretara). Considerar los procesos actuales y las
polticas a las que hace referencia. La identificacin es preliminar y general.
Definir un equipo de trabajo temtico. El nexo responsable
de gestin de la Organizacin (Secretara / Subsecretara) definir un equipo de trabajo temtico, que se encontrar a su
cargo.
Definir el Plan de Accin para analizar, evaluar y diagnosticar
los procesos de la organizacin. Delimitar claramente cada
uno de los procesos.
Otorgar participacin a las reas involucradas, a fin de trabajar de manera conjunta e interrelacionada. En esta instancia
se definir el alcance.
Describir el proceso actual. Relevar y analizar la informacin
sobre el mismo, teniendo en cuenta los criterios bsicos que
se detallan a continuacin:
--

Puntos a definir.
1.1. Definir la/s poltica/s a la que hace referencia el proceso (en caso de ser necesario).
1.2. Definir Macro proceso (en caso de ser necesario).
1.3. Definir Proceso/s.
1.4. Definir Subproceso/s (en caso de ser necesario).
1.5. Definir las principales actividades generales, concretas y de Alto Nivel (macro).

--

Establecer los contenidos mnimos de los procesos.

2.1. Definir requirente / solicitante.
2.2. Recursos (financieros, materia prima, tecnologa, recursos humanos). Definicin opcional.
2.3. Responsable/s (del proceso / subproceso).
2.4. Producto o servicio.
2.5. Destinatario (interno o externo).
2.6. Establecer Estndares e indicadores.

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2.6.1. Dimensin crtica: elementos o variables que

son significativos para medir.
2.6.2. Estndares (o metas): valor determinado o a
alcanzar que se considera significativo para cada
nivel concreto de actividad esperada y para cada
resultado a obtener como producto.
2.6.3. Indicadores : valor (cuantitativo o cualitativo)
para evaluar o medir la dimensin crtica.
Evaluar y diagnosticar el proceso. Identificar y analizar los problemas, teniendo en cuenta la causa de los mismos a fin de
concretar la evaluacin. En esta instancia se deber analizar
la necesidad de redisear el proceso, a fin de optimizarlo. En
caso afirmativo, deber continuarse con el punto siguiente y
en caso contrario, se continuar en el punto H.
Actividades para mejorar procesos.
Las etapas para efectuar el rediseo de procesos se pueden generalizar en:
Definir un Plan de Accin para el rediseo.
Desarrollar propuesta de rediseo.
Implementar el prototipo o prueba piloto.
Operativamente, las etapas de rediseo se desarrollan aplicando
los siguientes pasos:
--

Tener en cuenta los puntos A. a F. (identificacin, anlisis,

diagnostico, etc.)

--

Identificar el objetivo del rediseo.

--

Desarrollar la propuesta de rediseo.

--

Elaborar el diagrama del nuevo proceso. Conforme los

puntos E.1. a E.2.

--

Definir la forma de medicin (incluir variables e indicadores), tanto para la implementacin del prototipo como
para la instancia posterior a la documentacin.

--

Presentar las propuestas de rediseo, recomendaciones y

planificacin de los cambios propuestos. El superior jerrquico conjuntamente con el nexo responsable de gestin
del PMCG de la Secretara o Subsecretara, autorizar la
propuesta e implementacin.

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--

Implementar los cambios propuestos, mediante un prototipo o prueba piloto.

--

Evaluar el impacto de la implementacin de la mejora.

--

En caso de ser positiva la evaluacin de impacto de la

implementacin, documentar el nuevo proceso, conforme se describe en el punto G.

--

En caso de considerar modificaciones al proceso, volver

a realizar el conjunto de pasos del punto A.

Anotaciones

Documentar los procesos. La estandarizacin y aprobacin

final del proceso, se deber realizar mediante acto formal
del superior jerrquico, respetando la estructura y presentacin formal.
Se recomienda capacitar al personal involucrado, mediante talleres, entrevistas, material didctico, etc.
Una vez identificado y/o documentado el proceso, podrn iniciarse las acciones tendientes a documentar el procedimiento que permitir alcanzar el resultado del proceso. Anlisis y
documentacin de procedimientos. Los procesos a ser documentados sern incluidos e instrumentados en un Manual
de Procesos de la organizacin. Los procesos aprobados por
una Secretara, debern ser subdivididos por Subsecretara,
de manera tal, que cada una de ellas posea su respectivo
Manual. Se recomienda elaborar un Manual de procesos, en
el cual se describa la totalidad de procesos desarrollados y
definidos por la organizacin. Ejemplo: Si la Subsecretara de
Obras Pblicas posee 5 procesos, deber elaborarse un Manual que contenga todos estos procesos y no as, un Manual
por cada proceso.

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SISTEMA DE INDICADORES
Un Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede
gestionar. No se pueden tomar decisiones por simple intuicin. Los
indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y nos
ayudarn a caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.
Toda unidad debe contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes perspectivas con las cuales la organizacin interacta: para la perspectiva econmica, para la perspectiva de los
usuarios, para la perspectiva de los procesos internos, para la perspectiva de innovacin y desarrollo y para la perspectiva de personal.
Un indicador siempre debe estar unido a la definicin de objetivos a
alcanzar. El indicador es una medida cuantitativa del desempeo,
que slo cobrar significado si lo ponemos en consonancia con el
objetivo que previamente nos hayamos marcado. Es su comparacin con este objetivo lo que nos dir si estamos actuando de manera adecuada, si los procesos son efectivos y eficientes, etc. No es
cierto que existen indicadores a corto plazo e indicadores a largo
plazo; lo que existen son objetivos a corto y a largo plazo, ya que los
indicadores se fijarn acordes al objetivo que pretendamos alcanzar.
Una forma adecuada al definir el indicador es el identificar las variables crticas para alcanzar el objetivo, tambin denominadas
factores crticos de xito. Equivale a preguntarse cmo sabremos que estamos logrando el objetivo?
Para cada indicador, adems de definir el qu se medir, debe
quedar claro el cmo se medir, quien lo medir, la frecuencia
de medicin as como la frecuencia de revisin. Deben contar con
una meta numrica propuesta, preferiblemente, con un valor inicial, y una fecha en la cual se espera alcanzar.
Tipos de indicadores:
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que
nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn
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relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan
a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin de
pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia
tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo
un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que
nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo prestacin de un servicio.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene
que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes
con relacin a lo solicitado.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con
los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Una organizacin, por tanto, debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En que momento o con que frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van ha difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtencin de datos?
Ya que hemos apostado por una gestin por procesos, es ms que
evidente que todos los factores de gestin implicados en una unidad estarn administrados por sus correspondientes procesos. Si
esto no es as, es que hemos detectado una debilidad y por lo
tanto una oportunidad de mejora.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestin.
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Anotaciones

Cualquier discrepancia deber ser resuelta en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar
de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o
implantar esos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del control de los procesos.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores deberemos :
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos
sean coherentes con los Objetivos Estratgicos.
Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la
efectividad del enfoque y que el despliegue se est llevando
a cabo.
En aquellos que proceda, establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades
de aprendizaje.
Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos
para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
En conclusin tenemos que:
Cada indicador es parte de una cadena en una relacin
causa-efecto.
Todos los indicadores estn ligados a los resultados de la unidad.
Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de
manera uniforme en toda la unidad.
Los indicadores utilizados en las diferentes perspectivas deben estar claramente conectados.
Deben servir para fijar objetivos realistas.
Debe ser un proceso fcil y no complicado.

MEJORA DE PROCESOS
Los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
Constituir un equipo de trabajo con capacitacin adecuada
y analizar los objetivos y actividades de la organizacin.
Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de
procesos.
Determinar los factores clave para la organizacin.
Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
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Anotaciones

Establecer el panel de indicadores de cada proceso.

Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores
asociados a los factores clave.
ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cmo deben documentarse, pero el hecho de
documentar un proceso no excluye que, con el tiempo, puedan
incorporarse mejoras o encontrar otras formas ms adecuadas
para realizar las actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se
constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente
(necesidad de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que se est desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede
mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginacin y
sentido crtico. Dentro de esta categora entran, por ejemplo:
simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,),
normalizar la forma de realizar las actividades,
mejorar la eficiencia en el uso de los recursos,
reducir el tiempo de ciclo,
anlisis del valor, y
alianzas (con proveedores,).
Vivimos en una poca de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan slo asegura el punto de partida de la siguiente
jornada. La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organizacin con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia
en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
La aplicacin continuada de esta estrategia produce beneficios
para los clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos), para la organizacin (mayor sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la motivacin y la satisfaccin por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora
de procesos son:
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Anotaciones

Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano

de obra, etc.), aumentando la eficiencia.
Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
Se ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
Uno de los problemas que puede presentrsele a una organizacin
de transporte que trabaje segn reas funcionales (que son la mayora) es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una
forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen ms recursos. Este problema se previene con la
tcnica de la mejora de procesos:
La visin global de las actividades de la organizacin y el anlisis sistemtico de stas impiden que alguna quede sin mejorar.
Permite a la organizacin centrarse en el cliente. Como todo
el rediseo de los procesos se hace pensando en el cliente,
resulta casi obligatorio centrarse en ste.
Permite evaluar el valor aadido de todas y cada una de las
actividades de la organizacin y, por tanto, resulta ms sencillo
intentar eliminar las actividades sin valor aadido y buscar la forma de aumentar ste en todas las acciones que ya lo tengan.
Mejora la calidad total en todas las actividades de la organizacin. Dado que la calidad la define el cliente y la concentracin en ste es mxima, esta mejora buscada ayuda
a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
Mejora las relaciones y la comunicacin. El simple hecho de
trabajar con procesos ya implica un cierto cambio de mentalidad, tendente sta a ser ms participativa, pensndose ms
en compaeros en busca de un resultado definido que en
empleados que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicacin y en las relaciones entre las personas.

Requisitos para la mejora de procesos

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a
las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptndose
a los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las
necesidades y expectativas cada vez ms exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrn producirse de dos formas, de
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Gestion por Procesos

Anotaciones

manera continua o mediante reingeniera de procesos. La mejora

continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando
las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso. La reingeniera, por el contrario, se aplica en un
espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio
radical del proceso sin respetar nada de lo existente.
Para la mejora de los procesos, la organizacin deber estimular al
mximo la creatividad de sus empleados y adems deber adaptar su estructura para aprovecharla al mximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuacin:
Apoyo de la Direccin.
Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Direccin le resulte indiferente y pocas personas se comprometern a algn cambio si ste no est respaldado por la
cpula de la organizacin. Por ello, el primer requisito para
una mejora de los procesos en cualquier organizacin es que
la Direccin de sta lo respalde y apoye totalmente.
Compromiso a largo plazo.
Resulta muy difcil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirn muchos
problemas y dificultades que habr que solucionar y... esto
lleva tiempo.
Metodologa disciplinada y unificada
Es necesario que todos los integrantes de cada proceso
trabajen con la misma metodologa y que se cumpla sta.
Surgirn momentos de desaliento y frustracin en los que algunos pensarn tirar por su lado y hacerlo a su manera,
pero... qu ocurrira si todos hicieran lo mismo pero cada
persona actuara de forma distinta? No es verdad que difcilmente se alcanzaran resultados satisfactorios?. Por ello,
es aconsejable que todos trabajen con igual metodologa y
que sta sea lo ms disciplinada posible.
Debe haber siempre una persona responsable de cada
proceso (propietario).
Se deben desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin.
Todos los trabajadores tienen derecho a saber cmo lo estn haciendo y si van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligacin de hacrselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que
ellos mismos se autoevalen.
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Anotaciones

Centrarse en los procesos y stos en los clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar est basada en
que los resultados que pretende cualquier organizacin provienen de determinados procesos y, por tanto, stos son los
que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada
persona. Por otra parte, si una organizacin de transporte
disminuye sus costos al mximo, obtiene una excelente produccin con unos mnimos recursos. O sea, es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte
de otras organizaciones, de qu le vale disminuir sus costes
y aumentar su productividad? Llegar a ser la organizacin
de transporte en quiebra ms productiva del mundo... Por
ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfaccin de sus
necesidades y deseos, antes que nada.

MAPA DE PROCESOS
Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos,
como se representa en el grfico:
1. Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo
con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente
percibir y valorar la calidad: comercializacin, planificacin
del servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin,).
2. Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del
mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a
las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicos
(procesos de gestin responsabilidad de la Direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la calidad,).
3. Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios en
cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder
generar el valor aadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nminas, sistemas de informacin,).

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Gestion por Procesos

Anotaciones

Se debe seleccionar los Factores Crticos de xito, se debern identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a
la Declaracin de Propsitos de la Organizacin. El siguiente paso
es conocer cules son los procesos que resultan ser claves para
la consecucin de la Declaracin de Propsitos. Para ello se suele
utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organizacin segn su impacto real
o potencial sobre la Declaracin de Propsitos. Esta herramienta
permite identificar a esos pocos procesos que son crticos en la
empresa. En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotan los Factores Crticos de
xito. A continuacin se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de los Factores Crticos de xito en cada uno de
los procesos. Recordemos siempre que lo que se est evaluando
son las consecuencias de un proceso sobre un Factores Crticos de
xito, es decir, de una accin en una reaccin. No hay correspondencia inversa entre los Factores Crticos de xito y el proceso.
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los mismos por orden de puntuacin y, a continuacin,
deber discutirse el resultado. Para clasificar los procesos suelen
utilizarse mtodos de puntuacin como, por ejemplo, asignar 3
puntos a relacin alta, 2 puntos a relacin media, etc.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin
del servicio/satisfaccin del cliente externo de la organizacin y,
por tanto, estn directamente relacionados con la misin de la
organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen
gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia
de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades del
cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente. Por
otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos
los procesos que influyen directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los resultados econmicos, al depender
estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la
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Anotaciones

organizacin. La relacin de procesos clave deber ser revisada y

mejorada peridicamente y siempre que la organizacin cambie
alguno de los procesos de la misma. En cada momento deber
asegurarse que los procesos clave son aquellos que ms contribuyen a lograr la misin de la organizacin. El siguiente grfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfaccin
de los clientes.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organizacin
(mapa de procesos), el paso siguiente es definir y documentar
cada proceso. Esto puede hacerse:
1. preparando procedimientos escritos,
2. representndolos grficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3. mediante informacin, check list, datos, etc.
La documentacin de los procesos debe respetar tres criterios:
minimizar el papeleo,
facilitar la comprensin, y
permitir el trabajo en equipo.
En breve, la definicin ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello, el proceso debe:
1. tener la finalidad del proceso bien definida,
2. tener bien identificados proveedores y clientes,
3. tener objetivos cuantitativos y cualitativos,
4. tener un responsable del proceso (propietario),
5. tener definidos los lmites concretos (inicio y final bien definidos),
6. tener asignados recursos para el proceso,
7. tener algn sistema de medida,
8. que el proceso opere bajo control,
9. que el proceso est documentado, y
10. que el proceso tenga interrelaciones definidas.

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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

Un diagrama de flujo es la representacin grfica de un proceso.
Un diagrama de flujo tiene como objetivo facilitarnos la comprensin de un algoritmo o simplificar el anlisis de un proceso. El diagrama de flujo consta de smbolos como cuadros, rombos, valos,
etc. que representan a cada uno de los pasos a seguir durante
un proceso. Estos smbolos estn conectados por flechas de un
solo sentido y nos indican la secuencia en que se van desarrollando las distintas tareas. Los diagramas de flujo se desarrollaron
con la idea de representar procesos en reas como la administracin de empresas, la planeacin de proyectos, la manufactura
de productos, la planificacin de estrategias de ventas y muchas
reas ms, no obstante, han cobrado un inters muy especial en
el anlisis y planeacin de procesos para el desarrollo de sistemas
computacionales. Y al mismo tiempo han demostrado tener una
gran utilidad en el proceso de aprendizaje y formacin de futuros
desarrolladores de software. Los diagramas facilitan la comprensin
de mtodos de solucin para problemas matemticos y lgicos,
permitiendo a los estudiantes abstraerse de un lenguaje determinado y enfocarse en el procedimiento de solucin. De este modo,
la posterior etapa de codificacin se simplifica enormemente al
tener ya resuelta la metodologa a travs de un diagrama de flujo.
Existen diferentes smbolos utilizados en la diagramacin, de los
cuales podemos destacar cinco smbolos bsicos con los cuales se
puede representar prcticamente cualquier algoritmo informtico
por muy complejo que ste sea. Estos smbolos son los siguientes:

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Anotaciones

En la diagramacin, tambin contamos con una serie de smbolos

auxiliares que no intervienen en el proceso del algoritmo, pero que
pueden ser tiles para ayudarnos a dar claridad a nuestros diagramas, algunos de ellos son los siguientes:

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Anotaciones

INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO

DE LOS TALLERES
La presentacin de los talleres se podr realizar por cualquiera de los siguientes medios:
Impreso, en cualquiera de nuestras Sedes acreditadas en todo el mundo.
Archivo digital, en el enlace correspondiente del Aula Virtual.

En caso que no haya entregado el taller en la fecha respectiva (segn cronograma de

actividades), podr hacerlo de forma posterior o extempornea, ms la calificacin ser
sobre diecisis (16).

La cartula del taller debe consignar los siguientes datos:

Nombre del Curso
Mdulo al que corresponde el taller.
Nombre y apellidos de quien(es) elabora(ron).
Ciudad
Fecha

NOTA: Se sugiere conservar una copia de la cartula del trabajo presentado, en calidad
de cargo, el mismo que deber estar firmado y sellado por el personal que lo recepciona.

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TALLER APLICATIVO
Taller N 1
1. Proponer un proceso institucional y plantear su mejora.

Taller N 2

1. Elaborar un diagrama de flujo del proceso. Apoyarse de la teora, de los anexos y de

ejemplos de la investigacin que realice cada participante.

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Anotaciones

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BIBLIOGRAFA
1. Gestin-Calidad Consulting. (2009). Gestin de procesos
http://www.gestion-calidad.com/gestion-procesos.html
2. Nuria Rodrguez Lpez. (2009). Gestin por procesos
http://www.slideshare.net/masterCSL/gestin-por-procesos- 2370272
3. Excelencia Empresarial. (2006). Gestin Procesos
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

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