La

gestion

des

flux

logistiques

La gestion des flux consiste piloter lensemble des activits successives qui sont
ralises lors de la fabrication dun produit ou sa distribution. Cest ce mouvement
des matires/composants/sous-ensembles/encours/produit finis lelong de la chaine
de
fabrication
et
de
distribution
qui
forme
le
flux.
Dans une usine, lorsque lensemble des produits fabriqus parcoure les mmes
tapes de production, il y a une seule chane de fabrication et donc un flux. Si par
contre on se retrouve avec des produits , B et C qui parcourent en un moment
donn de leur fabrication une srie dactivits diffrentes pour chacun des trois
produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est aussi appel une chane
dactivit
ou
chane
de
valeur
(en
anglais :
value
stream).

Les notions de activit ,

La valeur correspond lensemble des rmunrations des facteurs de production (frais divers, salaires, amortissement). C
la
possibilit

Une activit est une squence organise de tches. Ces dernires se distinguent en deux catgories : les tches ordinaires du
superflu qui augmentent le cot sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifies de Muda (gaspillages). Si le cli
Chane de valeur : Ensemble des activits successives inclues dans un flux. Lorsquelle est analyse dans une cartographie,

I- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chane dactivits qui forme le flux, le bnfice recherch est :

o Lidentification, lanalyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de

mauvaise utilisation des ressources dans le processus dapprovisionnement,
de fabrication ou de distribution. Une tude est priodiquement mene pour
dterminer chaque fois les causes relles du gaspillage, de les remonter au
niveau de lquipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions
correctives.

o La sparation des activits valeur ajoute et des activits sans valeur

ajoute (du point de vue de la clientle ou du besoin satisfaire). Les activits

sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors
supprimes. Cette rduction du gaspillage la longue fini par devenir un
avantage concurrentiel pour lentreprise.

La notion d

Le gaspillage dans un processus dsigne toute activit ou opration inutile ou de trop. Il sagit des activits s
Dans

le

processus

de

1. La surproduction (cadence plus rapide que ncessaire).

2. Les dlais dattente (standards de travail non respects) ;
3. Les activits de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les dfauts de fabrication (correction des erreurs).
Les mthodes correctives : Mthodes de Lean management

o 5M ou mthode dhishikawa
o 5S (Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke )
o Etapes des 5S
o 3M (Muda, Mura, Muri)
o Le Kaizen, amlioration continue
o SMED (Single Minute Exchange of Die)
o Lean manufacturing
o 8D pour 8 DO (8 actions raliser)

production,

on

II- Les diffrents types de flux logistiques

Dans lespace, on distingue deux catgories de flux logistiques : les flux logistiques
internes
et
les
flux
logistiques
externes.

A- Flux logistiques internes

o Flux de production : circulation de matires et composants dans le rseau de

fabrication. Ces flux sont constitus par la chane des oprations de
transformation, dusinage, de manutention et de stockage intermdiaires.

B- Flux logistiques externes

o Flux dapprovisionnement ou flux amont : circulation des matires et

consommables depuis le magasin du fournisseur jusquau magasin de
lentreprise cliente.

o Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de
lentrept de lentreprise jusqu ce lui dune autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitus par une chane dopration
demballage,
de
manutention,
de
transport
et
de
stockage.
Selon la mthode dapprovisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques
peuvent
prendre
diffrentes
formes.
Cest
ainsi
quon
distingue :

o Les flux pousss : une particularit des flux internes, dans ce type
dorganisation, chaque tape de fabrication est dclenche par la disponibilit
des matires premires ou des composants au niveau du poste amont. Les
produits fabriqus sont stocks en attente dune demande pour la
consommation.

o Les flux tirs : Le dclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un

produit se fait uniquement sur la demande dun poste client. Par principe il y a
zro stock dans la chane.

o Les flux tendus : une combinaison des deux prcdents flux, cest quivalent
dun flux tir, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis lelong
de la chane logistique.

o Les flux synchrones : dans ce type dorganisation, la livraison de composants

diffrents est ralise dans le respect de leur ordre d'entre dans le processus
de fabrication. Ils sont donc livrs juste ou moment de leur utilisation. Ce qui
permet de rduire les stocks et les cots qui y sont lis.

III- Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur

La Cartographie de la chane de valeur est aussi appele Cartographie des Flux de
Valeur (CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information
Flow Analysis (MIFA). Cest une reprsentation schmatique des diffrents flux
logistiques
dune
entreprise
ou
dune
fonction
de
lentreprise.
La cartographie de la chane de valeur trace dans un graphe lensemble des flux des
matires et dinformations. Toutes les activits incluent dans le processus sont
reprsentes laide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est port
particulirement
sur :

o Lanalyse des dlais (dure des cycles, les temps d'arrt, temps de
changement des outils ) ;

o Lanalyse de la qualit des produits (nature des dfauts, nombre de dfauts,

origine) ;

o Lanalyse des stocks intermdiaires (tailles des lots, taille des stocks et encours, cots) ;

o Lanalyse des oprations de manutention et transport (nombre de

mouvements, cots),

o Lanalyse de lemploi des ressources (quantit, rendement, efficacit,

productivit )

o Lanalyse des flux dinformation (nature et quantits).

Dmarche de la cartographie de la chane de valeur

La mthode de cartographie de la chane de valeur se ralise en trois phases :

Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'tat
prsent des activits (nature des activits inclues dans chaque flux, ordre et temps
dexcution,
ressources
affectes) ;
Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, reprer toute forme de
gaspillage, retracer le processus optimis en prenant le soin dliminer dans chaque
flux, les activits non valeur ajoute. Cartographier la situation future. Des jeux de
couleurs diffrents sont utiliss sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la
nouvelle
carte,
des
points

amliorer ;
Phase 3 : proposer des actions correctives. Dtailler dans un planning leur ordre,
dlai et cot dexcution. Concevoir les outils de contrle en dsignant les
responsables et la priodicit de mise jour de chaque rapport. Suivre lavance
des amliorations jusqu latteinte des objectifs.