1

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
PARA LA VENTA Y EL MARKETING
VAO mejora el rendimiento del marketing y la Venta
en el sector B2B y la Ingeniera. Impulsamos tus
ventas, incrementamos tus ingresos, perfeccionamos
tus habilidades profesionales y optimizamos tus
procesos.
Selecciona el servicio que mejor se adapte a tus
requerimientos:

PRODUCTOS Y SERVICIOS VAO

INDICADORES
DE
GESTIN
Y
CUADRO DE MANDO PARA LA VENTA
DE SOLUCIONES
Por Enrique Vidal Itriago

Enrique Vidal Itriago CEO y

fundador
de
VAO,
es
una
reconocida autoridad en el campo
de la venta de soluciones de alto
nivel tecnolgico. Es autor del
libro Manual de Ventas para
Ingenieros y Tcnicos Cmo
Dominar
la
Venta
de
soluciones
de
Alto
Nivel
tecnolgico.
Enrique
ha
capacitado a vendedores, tcnicos
comerciales
e
ingenieros
en
diferentes sectores industriales y reas de actuacin
durante su distinguida carrera profesional. Enrique es uno
de los mayores expertos en gestin de la venta de
soluciones complejas y contina desarrollando programas
de ventas innovadores. Enrique ha desarrollado toda su
carrera en la venta B2B, es conferencista, consultor, Coach
e Ingeniero Industrial en Mecnica con Master en Direccin
de empresas con la especialidad de Direccin comercial y
Marketing.

CONTENIDO

Introduccin a los indicadores../

03

Cuadro de Mando Integral/

09

Indicadores de Gestin para tu Embudo de

Ventas/

Control

de

las

Ventas

Para

17

Directores

Comerciales y Jefes de Venta./

28

Captulo 1

INTRODUCCIN A
LOS INDICADORES DE
GETIN

Introduccin a los Indicadores de

Gestin
Este e-book trata uno de los principales medios con
los que cuentan los ingenieros en ventas y directores
comerciales para asegurar que la marcha de su
trabajo es la correcta y que se estn acercando a la
consecucin de sus objetivos. Estoy hablando de los
indicadores de gestin necesarios para medir el
desempeo de tu trabajo y el de tu empresa. Si de
verdad quieres controlar algunos aspectos de tu
trabajo para mejorarlos, tienes que saber medir los
aspectos claves para tu xito como ingeniero en
ventas o Tcnico comercial, pues slo se puede
mejorar aquello que se puede medir.
Este documento te ensear a construir un cuadro de
indicadores que te permitirn controlar la evolucin
de tu trabajo, la de tus prospectos, tus clientes y
tambin

de

tu

departamento

comercial.

Podrs

comprobar que la retroalimentacin continua de tus

indicadores

de

gestin,

te

servirn

de

motor

motivador y te aportaran la informacin necesaria

para que puedas tomar las decisiones acertadas

respecto

tus

estrategias,

clientes,

finanzas,

recursos, gestin del tiempo y actividades claves.

Los indicadores de gestin le permitirn medir
tu productividad y priorizar tu trabajo para evitar
perder tiempo en aquellas actividades que no te estn
dando resultados, ni generando valor. Los directores
comerciales utilizan los indicadores para evaluar el
desempeo de su equipo, y saber a quin promover,
a quin trasladar, quin necesita mas capacitacin,
quin necesita ayuda, como retribuir el trabajo
comercial,

etc.

Adicionalmente

los

directores

comerciales usan los indicadores para comunicarse

con sus superiores. En este e-book, te presentamos
las claves para la gestin mediante indicadores y
discutir

como

puedes

utilizarlos

para

tu

xito

profesional.
Una vez tengas determinadas y priorizadas tus
reas de resultados clave y objetivos comerciales
segn tu Plan de gestin eficiente del Territorio
de Ventas, el paso siguiente es buscar e identificar

los factores que te permitan medir el rendimiento y el

desempeo de cada una de ellas. Precisamente sobre
estos factores de rendimiento es que se establecen
los objetivos que se pretenden alcanzar, los cuales
deben poder ser cuantificables. Debe poder decidir
cuales

son

los

indicadores

que

realmente

son

importantes, no caigas en el error de intentar medir

todo sin ningn sentido, slo se debe medir aquello
que sea representativo para tu xito. Intenta trabajar
con indicadores que sean fcilmente inidentificables,
que

se

refieran

algo

que

sea

realmente

representativo de la mejora buscada y que se

comprendan claramente por todo aquel que los
necesite.
Las mediciones ms apropiadas se deben buscar
entre aquellas que se dirijan a la satisfaccin de tus
clientes, que en definitiva, son quienes deciden el
xito o fracaso de tu trabajo. El objetivo es mejorar tu
eficacia como profesional de la venta, esto consiste en
alcanzar los resultados deseados en funcin de tus
clientes. La eficacia de tu trabajo esta relacionada con

todas las mediciones dirigidas hacia el cliente. Por

ejemplo:
Cifras de venta por cliente
Costes por cliente
Coste por oferta emitida
Facturacin media por cliente.
Nmero de Licitaciones ganadas
Porcentaje de ventas cerradas.
Porcentaje de clientes satisfechos.

Por otra parte tambin debes ser capaz de medir tu

eficiencia, esto se refiere a la medicin de aspectos
internos

de

tu

trabajo,

que

no

se

relacionan

directamente con los clientes. Por ejemplo:

Nmero de referencias vendidas por producto.

Cumplimiento de lo presupuestado.
Nmero

de

pedidos

por

oportunidades

de

negocio generadas
Gestin de costes y recursos.
Horas/hombre utilizadas para una presentacin,
etc.
Puede apreciarse que estas ultimas mediciones

no

tienen vinculacin con el cliente, sin embargo, s son

importantes para medir tu desempeo y tu actividad.

10

Captulo 2

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

11

Yo recomiendo usar el cuadro de mando integral

propuesto por Kaplan y Norton como mtodo para
traducir tus objetivos y estrategias en un amplio
conjunto de medidas de actuacin. Estas mtricas
pueden

organizarse

coherentemente

bajo

cuatro

perspectivas:
Innovacin y crecimiento.
Procesos internos.
Clientes
Finanzas.
El cuadro de mando integral es una herramienta
que busca el equilibrio entre los objetivos a corto y a
largo

plazo.

Tambin

te

ayudar

revisar

constantemente tus estrategias, utilizando el enfoque

de los colores de un semforo rojo, amarillo y verde
para indicarle si te encuentras cerca o lejos de tus
objetivos. Debes ser capaz de poder ajustar tus
indicadores y mediciones a los objetivos de tu

12

organizacin y a la infraestructura y recursos de los

que dispones.
Comienza Estableciendo un objetivo numrico
para cada indicador (ya sea mensual, trimestral o
anual) y luego define los intervalos para la zona
verde, amarilla, y roja del indicador. Por ejemplo,
imagina que estas analizando el indicador que mide el
porcentaje de prospectos que terminan comprando
respecto con respecto al total de oportunidades de
negocio que entran a tu Embudo de ventas, y has
marcado un objetivo trimestral del 20%. Puedes
considerar que tu indicador esta en zona verde
siempre y cuando tus resultados sean igual o superior
a tu objetivo, es decir que el nmero de prospectos
que terminan comprando es superior o igual al 20%
del total de ellos que entran en tu embudo. La zona
amarilla se puede acotar para todo resultado que se
encuentre entre el 50% del objetivo marcado y el
logro deseado, es decir que si tus resultados se
encuentran entre el 10% y un 20% significa que estas
en zona amarilla. Para la zona roja puedes tomarte
todo resultado menor al 50% del objetivo marcado,

13

es decir que si el nmero de prospectos que terminan

comprando es inferior al 10% del total de ellos que
entran al Embudo de Ventas, te encontraras en zona
roja y en consecuencia debers actuar para mejorar
este resultado.
Ten cuidado con definir tus objetivos muy por
debajo, especialmente para aquellos ingenieros en
ventas mas novatos, que estn empezando en el
mundo de la venta consultiva. Disponer de un cuadro
de mando integral con muchos indicadores en verde y
amarillo pueden poner tu credibilidad en entredicho.
Recuerda no tomar esta herramienta como una
tcnica

de

medicin,

debes

verla

como

una

herramienta de retroalimentacin para la mejora

sistemtica de tu trabajo.
Indicadores de Innovacin y Crecimiento
Los indicadores de innovacin y crecimiento son
aquellos que se relacionan directamente con tu equipo
de

trabajo

empleados,

tu

plantilla,

miden

la

son

indicadores

motivacin

de

interna,

14

productividad,

retencin,

rotacin,

credibilidad

interna, inversin dedicada a formacin, etc.

Indicadores de Procesos internos
Los indicadores de procesos internos proporcionan
una vinculacin entre las tasas ganadoras y las
estadsticas de ejecucin para: ofertas, licitaciones,
tiempos de respuesta, cumplimiento de plazos, % de
venta de nuevos productos, % de incidencias, etc.
Estos indicadores suelen medir tambin el nmero de
interacciones con los clientes por ingeniero inventas,
por ejemplo pueden medir la eficiencia con que se
cubre una zona geogrfica en relacin al nmero de
asistencias de personal tcnico utilizadas en un
periodo de tiempo.
Indicadores de Clientes
Los indicadores de clientes pueden medir la cuota de
mercado, el incremento de la cartera, la retencin de
clientes, la rentabilidad por cliente, la satisfaccin de

15

los clientes, % de incremento de clientes, N de

pedidos por oportunidades que entran al embudo, etc.
Indicadores Financieros
Por ultimo, la parte financiera de tu cuadro de mando
integral no solo examina los ingresos logrados por la
empresa en su totalidad, sino que tambin examina
los ingresos por ingeniero, la rentabilidad, el retorno
de

la

inversin

respecto

la

generacin

de

oportunidades de venta, la rentabilidad por zona

geogrfica, la rentabilidad del embudo, la rentabilidad
por tipo de producto, etc.

16

En la figura 1 puedes ver un ejemplo de un

cuadro de mando que te puede ayudar a encontrar
indicadores en las cuatro reas que proponen Kaplan
y Norton; pero lo importante es tener bien claro que
el objetivo no consiste en medir mucho, sino en medir
las

cosas

correctas

para

interpretarlas

tomar

decisiones acertadas. Realmente lo que cuenta es lo

que hagas despus, y solo se har lo que t hayas
decidido. Ten siempre en mente que tu empresa y
superiores te estarn evaluando por los resultados
que obtengas, as que, apyate en estas herramientas
para poder tomar las decisiones correctas que te
ayuden a corregir tu rumbo y mantenerte siempre
orientado hacia tus objetivos.
Es importante que todos los indicadores definidos por
los altos mandos de cualquier empresa de ingenieros
que vendan soluciones de alto nivel tecnolgico fluyan
a travs de todo el organigrama de la empresa. Si
usted tiene a su cargo un grupo de ingenieros en
venta,

trabaje

con

ellos

para

determinar

que

indicadores son los ms adecuados para su xito

17

comercial, aydeles a desarrollar su lista de objetivos

cuantificables y selos para motivarles.

Ingresos medios por cliente

% de Incremento de clientes
% de clientes que repiten
% de adjudicaciones en el sector pblico
% de prospectos bien calificados
% de prospectos que compran por recomendacin

150000
20%
87%
35%
65%
10%

165000
8%
91%
25%
60%
13%

110%
40%
105%
71%
92%
130%

Verde
Rojo
Verde
Amarillo
Amarillo
Verde

Cifra de venta por nuevos clientes

Cifra de venta por clientes actuales
Cifra de ventas por cada propuesta presentada
% de ventas por nuevos productos
Rentabilidad por venta cerrada
ROI por la generacin de prospectos
Cifra de venta por la introduccin de nuevos productos
Gastos comerciales

2400000
3000000
1700000
30%
12%
2000%
800000
480000

1800000
3500000
1550000
15%
8%
2500%
960000
440000

75%
117%
91%
50%
67%
125%
120%
67%

Amarillo
Verde
Amarillo
Rojo
Amarillo
Verde
Verde
Amarillo

Horas dedicadas a formacin

2500%

800%

32%

Rojo

10

20%

Rojo

25%

35%

60%

Amarillo

Indicadores
de formacin
y personal

Indicadores
de cliente

Indicadores de Gestin
Objetivo Valor real Puntuacin Zona
Indice de efectividad de propuestas (N de contratos firmados/ N de
20%
22%
110%
Verde
propuestas presentadas)
Indice de efectividad de visitas ( N de ventas cerradas / N de visitas
0,20
0,15
75%
Amarillo
realizadas)
25%
10%
40%
Rojo
% de RFP ganadas
90%
95%
106%
Verde
% de RFP respondidas en tiempo y forma
200
175
88%
Amarillo
N de propuestas entrantes
30%
22%
73%
Amarillo
% de propuestas ganadas
8%
5%
63%
Amarillo
Ratio de conversin de prospectos a clientes
5%
4%
80%
Verde
Coste de la propuesta como % de los ingresos de la venta

Indicadores
Ventas y Finanzas

Indicadores de
procesos internos

Figura 1 Cuadro de Mando Indicadores de

Gestin

N de eventos de formacin
% de presentaciones donde ha sido necesario el uso de personal
tcnico

18

Captulo 3

INDICADORES DE
GESIN PARA TU
EMBUDO DE VENTAS

19

Hoy

en

da

no

es

suficiente

conocer

cuntos

prospectos se han generado a travs de las diferentes

Campaas de Prospeccin y Marketing, lo que
realmente importa es conocer que porcentaje de
estos prospectos terminan convirtindose en una
venta. Es parte de tu trabajo el conocer los ingresos y
la rentabilidad de cada uno de tus prospectos que se
encuentren

viajando

dentro

de

tu

Embudo

de

Ventas. Esto significa que es importante conocer

completamente el ciclo de venta de tus prospectos
desde el contacto inicial hasta el cierre.
Medicin del retorno de la inversin
La medicin del retorno de la inversin (ROI) de tu
embudo de ventas busca responder a la pregunta,
Cunto he invertido y cunto he obtenido? La
diferencia entre estas dos cuestiones, generalmente
se expresa como un porcentaje.
Desde una visin general, debes conocer cual es
el total de los costes a los que has incurrido para la
gestin de tu embudo de ventas durante un periodo

20

de

tiempo

especfico,

representacin,

costes

tales
de

como

gastos

llamadas,

de

dietas,

remuneraciones, material de impresin, costes de los

seminarios de prospeccin, coste por visita, Marketing
online, etc. Y, comparar estos costes con los ingresos
que se han generado durante el periodo especfico.
El ROI puede ser el medio que te servir para
identificar y valorar el mejor y por defecto el peor
programa de ventas para la generacin de
prospectos.
El ROI te ayudar a conocer:
Cuantos prospectos bien calificados han sido
introducidos en el embudo?
Qu tcticas han sido ms efectivas para la
generacin de oportunidades de negocio bien
calificadas?
Cul ha sido el coste total de los prospectos en
un periodo?

21

Cuantas

oportunidades

de

venta

se

han

convertido en prospectos bien calificados?

Cuntos prospectos bien calificados se han
convertido en una venta?
Coste por oportunidad de negocio generada.
Coste por prospecto.
Coste por venta conseguida.
Ratio de conversin de prospecto a cliente
Que porcentaje de tus ventas totales provienen
de nuevos prospectos y que parte de clientes
actuales?
Cul es el tiempo promedio que le toma a un
cliente pasar de una categora a la siguiente
superior?

22

La Figura N 2 muestra el ejemplo de un embudo de

ventas que refleja el trabajo anual de un ingeniero en
ventas. Puede observarse que el 6,5 % de todos los
prospectos se han convertido en un contrato de venta
y que el 38,9 % de todas las propuestas econmicas
han resultado en contratos en firme. Esta informacin
es vital para poder hacer un estudio del ROI (Retorno
de la Inversin) y as poder saber la relacin entre lo
que se invierte y lo que se obtiene a cambio.
Si conoces cuantos recursos inviertes en cada etapa
de tu embudo podrs conocer el coste unitario de una
oportunidad de venta bien calificada al principio o de
un prospecto bien perfilado a mitad del camino, o
simplemente

cuanto

te

cuesta

cada

propuesta

econmica y cada contrato de venta obtenido al final

del proceso.

23

Figura N 2 Ejemplo de localizacin de

% de prospectos
que van
avanzando

Etapa 1 Oportunidades de venta

107

Etapa 2 Calificacin de candidatos

70

65,4%

65,4%

Etapa 3 Prospectos (investigacin)

35

32,7%

50,0%

Etapa 4 Prospectos (perfilados)

25

23,4%

71,4%

Etapa 5 Propuestas economicas

18

16,8%

72,0%

Etapa 6 Contrato de venta

6,5%

38,9%

Embudo de Ventas

Prospectos

Peso relativo
respecto al total de
prospectos

prospectos dentro del embudo de ventas

24

Por ejemplo, si dispones de un presupuesto de

100.000 para desarrollar seminarios de prospeccin
y

de

estos

seminarios

has

obtenido

500

oportunidades de venta, el coste por oportunidad ser

de

200

Si

solamente

el

oportunidades se convierten en

50%

de

estas

prospectos bien

calificados (250 prospectos) tendremos que el coste

por prospecto ser de 400 . Si el ratio de conversin
de prospectos es del 10% entonces el nmero total
de ventas cerradas ser de 20 con un coste de 5000
por

venta

cerrada.

Ahora

supongamos

que

el

promedio de ingresos por venta sea de 150.000 , lo

cual supondra unos ingresos totales de 3.000.000 y
un retorno de la inversin del 3000%. Es decir que
por cada euro invertido en seminarios de prospeccin
obtenemos 30 de ingresos.
Seguimiento del Retorno de la inversin en
relacin a las ventas cerradas
Es ya conocido que la mayora de las empresas
pierden la pista de ms de la mitad de sus prospectos
en alguna parte del ciclo de venta por falta de

25

seguimiento.

Un

seguimiento

apropiado

de

las

demandas del ROI te proporcionar la informacin

suficiente para saber donde estn estancndose los
prospectos

donde

se

estn

cayendo

las

oportunidades de venta durante las etapas de tu

embudo de ventas. En realidad, lo que necesitas, es
un conocimiento prctico de la situacin nominal de
todos los prospectos dentro del embudo.
Para
informacin

poder

gestionar

adecuadamente

es

indispensable

que

tu

esta

empresa

disponga de las herramientas informticas necesarias

para la gestin de los contactos con los posibles
clientes o que tu empresa implemente las estrategias
CRM que faciliten el trabajo de recoleccin y gestin
de la informacin. El equipo de ventas debe llevar a
cabo su trabajo dentro de las reglas de un negocio
disciplinado, utilizando un CRM que se alimente de
informacin

constantemente

que

se

actualice

peridicamente. El verdadero responsable de que se

cumpla esto es el Director Comercial, quien debe
poder seguir todos los pasos que dan los prospectos
desde el comienzo hasta el cierre de la venta. Sin

26

esta informacin, la medicin del ROI en relacin a las

ventas cerradas sera muy dificultosa. Ver figura N 3
El cuadro de la figura N 3 es un cuadro de
mando

tpico,

prospectos

que

relaciona

travs

de

la

generacin

diferentes

fuentes

de
de

generacin con las ventas obtenidas al final del

proceso. Este cuadro de mando es de gran valor, ya
que con l se puede relacionar el ROI con las
diferentes fuentes

de

generacin

de

prospectos,

adems se puede conocer qu fuentes son mas

rentables, quines contribuyen ms en la generacin
de ingresos y te marcar el camino de las tendencias
que deberas seguir.

27

Figura N 3 Cuadro de mando para el ROI de

la generacin de prospectos

Seminarios
Ferias
de
Website
profesionales
Prospeccin
% del presupuesto

correos
electronicos y Relaciones Referencias y
llamadas
pblicas
publicidad
salientes

40%

25%

10%

10%

5%

10%

80.000

50.000

20.000

20.000

10.000

20.000

600

500

500

500

400

600

Coste por oportunidad

133

100

40

40

25

33

% de prospectos calificados

30%

10%

5%

15%

10%

10%

Presupuesto
Oportunidades de venta

N de prospectos calificados

180

50

25

75

40

60

Coste por prospecto

444

1.000

800

267

250

333

Ratio de conversin

15%

10%

8%

8%

15%

10%

27

2.963

10.000

10.000

3.333

1.667

3.333

Numero de ventas cerradas

Coste por venta
N total de ventas cerradas

52

Ingresos medios por venta

80.000

Ingresos totales
ROI

4.160.000
2080%

Sinceramente, creo que la mayor ventaja que te

puede ofrecer este cuadro es que te permitir
determinar el perfil de tu prospecto ideal. De est
forma, sabrs las caractersticas que lo definen y el
valor que representa para tu empresa. Recuerda que

28

este valor usualmente se refiere a la probabilidad de

compra y al valor total de la misma (ver Programa
VAO

de

entrenamiento

para

la

Gestin

Coaching de la Venta).
Conocer el retorno de la inversin de tu embudo
de ventas es vital en los tiempos que corren, los
directores

necesitan

conocer

donde

invertir

sus

recursos para que les generen el mayor resultado

posible. El presupuesto de ventas debe disearse para
que minimizar el riesgo en las operaciones del
embudo, y el cuadro de mando del ROI (figura 3)
debe de servirte como mecanismo para revisar las
polticas y estrategias de tu presupuesto, con el fin de
orientarlas hacia la consecucin de tus objetivos.

29

Captulo 4

CONTROL DE LAS
VENTAS PARA
DIRECTORES

30

El control de las ventas busca comprender mejor lo

que realmente ha sucedido frente a lo que se ha
previsto. De este modo se puede influir al mximo en
el futuro de la empresa. El control de la venta se
obtiene comparando en periodos de tiempo:
1) Las ventas previstas con las realmente obtenidas.
2) Los gastos comerciales y de marketing previstos
con los realizados y por ultimo 3) los mrgenes y
resultados comerciales previstos con los reales.
El control de las ventas te permitir:
Detectar los puntos dbiles de tu actividad
comercial para que puedas corregirlos.
Te ayudar a luchar contra tu competencia con
conocimiento de causa.
Podrs mejorar tus resultados y orientar tus
esfuerzos hacia los mercados y prospectos ms
rentables.

31

Las necesidades de control cambian con el

tamao y la organizacin interna de cada
empresa, de ah que el control vara en funcin
del nivel directivo: los directores de zona
controlan las ventas desde el punto de vista de
los vendedores y productos, los directores
comerciales controlan las ventas por regin y
mrgenes

de

productos

por

ultimo

los

directores generales controlan las ventas y los

mrgenes a nivel global.

El control de las ventas es un tema muy extenso que

abarca el control por periodos, por regiones, por tipo
de clientes, por productos y por mrgenes. Son temas
que se escapan de los alcances de este e-book. Si
estuvieras interesado en aprender cmo controlar y

32

gestionar la venta te recomiendo el Programa VAO

de entrenamiento para la venta de soluciones,
productos y servicios B2B.
En este e-book solo voy a enfocarme en el control de
las ventas a travs de los vendedores. Una indagacin
sobre la actividad de los vendedores ayudar al
Director Comercial a tener una idea bastante clara del
Territorio de venta que gestiona cada profesional y
del rumbo del departamento. Para ello se proceder a
comparar en cada periodo la actividad y eficacia de
cada vendedor en relacin con la tendencia de
actuacin

en

periodos

anteriores

tambin

en

relacin a otros vendedores responsables de otras

zonas. Por ultimo se comparar en

relacin al

cumplimiento con el presupuesto establecido para

cada territorio de venta.
En la figura N 4 puede ver un modelo que
sirve para el control de los ingenieros en ventas. De
este modelo se deduce fcilmente la eficacia de cada
profesional de la venta, su evolucin en el tiempo y
en comparacin con los dems vendedores. Este

33

modelo permitir al director comercial establecer un

buen sistema de recompensas y tambin detectar
rpidamente los motivos de ineficacia de algunos de
los integrantes de su equipo.

34

Figura N 4 Cuadro de control de vendedores

PERIODO

N clientes a
visitar (NPC)

N de visitas
realizadas
(NV)

N
propuestas
ecnomicas
(PE)

N de
contratos
obtenidos
(NC)

Ventas (V)

Costes
personal
tcnico (RT)

Gastos
comerciales
(GC)

Gastos de
Vehiculo
(GV)

indice de
actividad
(NV / NPC)

indice de
eficiencia
(NC/NV)

indice de
prospeccin
(CP / VP)

Prospectos
N de visitas
N de
(VP)
contratos (CP)

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
PERIODO

Sueldos y
comisiones
(S)

Gastos de
representacin
y dietas (GR)

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC

PERIODO

ROI
(V /
RT+GC+GV+
S+GR)

Coste por
rendimiento
visita
(V/NC)
(GC+GV+S+GR /
NV)

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC

35

N de Visitas Realizadas

Indice de Actividad =

Indice de eficiencia =

N de Clientes a visitar

N de Contratos obtenidos
N de Visitas realizadas

Indice de Prospeccin =

N de Contratos obtenidos por

prospeccin
N de Visitas de prospeccin

Rendimiento =

ROI =

Coste por Visita =

Ventas
N de Visitas

Ventas
Costes Totales

Costes Totales
N de Visitas

36

CONLUSIONES

37

Ests listo para tomar el

control de tus ventas y alcanzar
tus objetivos
El Plan Para poder asegurar que la marcha de tu trabajo es la
correcta y que te encuentras avanzando en la direccin
adecuada hacia la consecucin de tus objetivos, debes poseer de
un cuadro de mando con indicadores de gestin que te ayuden a
medir tu desempeo y ha tomar las decisiones mas acertadas
para corregir el rumbo de tu trabajo. Te invito a que trabajes
con tu director comercial para que le ayude a determinar los
indicadores que mejor se adapten a tus objetivos. Comienza
desarrollando el listado de objetivos cuantificables y salos para
establecer tu cuadro de mando integral tal y como se ha
explicado en este e-book. Enfcate en invertir tu tiempo y
esfuerzo en aquellas actividades que te generen mayor valor y te
devuelvan un mayor retorno de la inversin. Recuerda usar los
indicadores de gestin como un buen feedback para orientar tus
estrategias, y midas solo aquello que sea realmente importante
y se pueda interpretar, para posteriormente tomar decisiones.
Ten en cuenta que lo verdaderamente importante no es medir
mucho, sino medir aquellos que realmente es importante.
Los

indicadores

cuantificable

de

de

gestin

seguir

tus

te

proporcionan

actividades

una

comerciales

forma
para

rentabilizar tu trabajo y evitar invertir tiempo en aquellas

actividades que no generan valor. Si inviertes tu tiempo en las
actividades que generan verdadero valor, te aseguro que ya
tiene gran parte de la partida ganada.

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Comienza desde ahora a

estructurar acertadamente tus
indicadores, para que mejoren
la competitividad de tu equipo
de ventas con el programa de
entrenamiento:
Taller VAO para la Gestin del embudo de
Ventas
Este programa ayudar a los directores comerciales y
jefes de venta ha analizar con precisin el Embudo de
Ventas y la Cartera de Clientes de sus vendedores,
con el objetivo de poder guiar a su equipo de ventas
en la mejora de sus acciones y procesos comerciales
diarios.

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