Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una
clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas para
los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. Se basa
fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una estimacin
de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las ventas para
esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de
produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situacin
econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera
que no se producir cambio alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los ms
recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable
que durante ese perodo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las
chombas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable
que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista
mayor demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est
sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos difciles,
eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms difciles
de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms
aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones,
como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y
salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son altamente
confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos fija, los hospitales,
cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo
agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Estn
sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.
Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se elaboran para
diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier
momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los costos,
gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin
proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una

restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del presupuesto maestro
esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con
varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada
rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos.
Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un
mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa

Segn el periodo que cubran

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que
realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo
corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de
un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
A largo plazo: en lo posible
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

Presupuesto maestro..
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.

Presupuesto de ventas
Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas
real proyectado por una empresa, ste clculo se realiza mediante los datos de demanda actual y
futura.
Investigacin de motivacin
Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de
motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las
ciencias del comportamiento, particularmente de la psicologa, sociologa y antropologa. Muchas
compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos,
ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro,
es el pronostico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal seran muchos ms confiables, por ejemplo: El
pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin.
Compras.
Gastos de ventas.
Gastos administrativos.

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada
uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboracin
de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un
mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de produccin
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Presupuesto de mano de obra

El presupuesto de mano de obra (PMO) es el diagnstico requerido para contar con una diversidad
de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la
persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes
Personal diverso.
Cantidad horas requeridas.
Valor por hora unitaria.

Presupuesto de gasto de fabricacin

Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un
presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin.
Sustentacin
horas-hombre requeridas
operatividad de mquinas y equipos
stock de accesorios y lubricantes

Presupuesto de costo de produccin

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un
producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular
la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto
de produccin.
Caractersticas

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

Presupuesto de requerimiento de materiales

Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son clculos de compra de materiales

preparado bajo condiciones normales de produccin mientras no se produzca una carencia de

materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo
de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento
de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el
presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de
produccin. Es importante verificar las variaciones de los mercado internacionales, para encontrar
el mejor punto de compra.

Presupuesto de gasto de ventas

El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por
los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin
y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Caractersticas

Comprende toda la mercadotecnia.

Es base para calcular el margen de utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Ampla mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular de todo
presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.

Caractersticas
Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma
paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o
servicio.
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y
aportaciones por ley de cada pas.

Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo
de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto de caja
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil
realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones
de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin
de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos.
Se frmula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos,
construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar
alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el
tiempo.con los cuales puedes saber en que tiempo se requerir la informacin para poder saber en
que momento tomar las alternativas ms viables para el desarrollo del plan.

Presupuesto pblico
Artculo principal: Presupuesto pblico.
Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las
finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades
oficiales.
Ingresos pblicos y su clasificacin
Los recursos (ingresos) pblicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los
recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico
y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de
anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones
que son:
Segn su periodicidad

sta agrupa a los ingresos segn la frecuencia con que el fisco los percibe. Se clasifican en
ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y
permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros
medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran
los que no cumplen con estos requisitos.
Segn el Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios
los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crdito pblico,
de Leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la
venta de activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambin como
ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del
ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que al efecto
establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de la presente
Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no
comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto

de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario".

Econmica

Segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y
fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no
tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son
los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas
o daos a la propiedad, cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso de
disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de
pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por sectores de origen

Esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura econmica de
Venezuela, donde una elevada proporcin de productos se realizan en actividades petroleras y de
hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el
exterior. Dicha clasificacin presenta lo siguiente:
Sector externo:
Petroleros.
Ingresos del hierro.
Utilidad cambiaria.
Endeudamiento externo.
Sector interno:
Impuestos.
Tasas.
Dominio territorial.
Endeudamiento interno.
Otros ingresos.
De los gastos pblicos y su clasificacin
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el presupuesto,
con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el estudio general de la
economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un
perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto)
pblico previsto en el presupuesto:
Clasificacin institucional

A travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones o dependencias a las cuales se
asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.
Clasificacin por naturaleza de gasto

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el
presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos
y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las variaciones de
activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin econmica

Ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas nacionales

para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los
efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional.
Descripcin de los principales rubros de la clasificacin econmica:
Gastos corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la propiedad y las
transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar
gastos de esas caractersticas.
Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de
capital que se efectan con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.
Clasificacin sectorial

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde
el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el
presupuesto gubernamental.
Clasificacin por programas

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde
el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el
presupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el
propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo,
creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos.
Clasificacin regional

Permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las
acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional.
Presupuesto por desempeo

Incluye informacin sobre desempeo en la presupuestacin para reorientar el proceso de

presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, tambin, incluya la produccin
obtenida por el uso de tales insumos.
Clasificacin mixta

Son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma de
decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan
el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un
perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por programa.

Institucional por la naturaleza del gasto.
Institucional econmico.
Institucional sectorial.
Por objeto del gasto econmico.
Sectorial econmica.
Por programa y por la naturaleza del gasto.

Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.
Contienen los mismos elementos econmicos y financieros en trminos generales de presupuestos
del sector pblico con algunas variantes en la concepcin de partidas o cuentas de asignacin
presupuestaria.

 Sullivn, Arthur; Steven M. Sheffrin (2003). Pearson Prentice Hall. ed. Economics:
Principles in action. Upper Saddle River, New Jersey 07458. pp. 502. ISBN 0-13-063085-3.
[www.gestiopolis.com]

6. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1. Segn la
flexibilidad,
2. Segn el periodo de tiempo que cubren, 3. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4.
Segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un
ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre
estos presupuestos se pueden destacar:
* Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.
* Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades
econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
* Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o
mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
* Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de
produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de
utilidad son adecuados.
* Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de
que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los
recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

* Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.

Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el
"presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
* Presupuesto de Caja o Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles
de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para
prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se
formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
* Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes
alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del
Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
Finalmente, el esquema que se presenta a continuacin resume lo antes detallado:
3. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se
les d depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinptico siguiente:

SEGN SU FLEXIBILIDAD

Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten
los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico
de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a
las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos
ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el
campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN
A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.
A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso
de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo presidencial
establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del
ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha
ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
De Operacin o Econmicos
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y
cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos
podran incluirse:
Ventas.
Produccin.
Compras.
Uso de Materiales.
Mano de Obra.
Gastos Operacionales.
Financieros
Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen
en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones
capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos.
Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o
ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de

inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.

SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN
Presupuestos del Sector Privado
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la
inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar
los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios
que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la
amortizacin de compromisos ante la banca internacional.
Presupuestos del Sector Pblico
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales
CONCLUSIONES
1. Conocer los principales conceptos asociados a los presupuestos que le sern de mucha utilidad
para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, produccin, finanzas, tiempo, optimizacin y
cualquier otra actividad asociada con el ciclo normal de la empresa.
2. Definir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia, as mismo
identificar los diversos tipos de presupuestos que existen, estas herramientas darn la pauta para una
mejor aplicacin de la teora a la prctica.
3. Comprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro de la planificacin,
como un til instrumento para predecir el rumbo de la empresa en base a supuestos que le permitan
abrir el camino al xito corporativo y empresarial.
BIBLIOGRAFIA
PRESUPUESTOS
Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, segunda edicin, Elaborado
en Colombia, esta edicin contiene 376 Pgs.
MANUAL DE PRESUPUESTOS
H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, primera edicin, Elaborado en
Mxico, esta edicin contiene 884 Pgs.

PRESENTACIN

El contenido de este mdulo responde a una planificacin contemplada en la

malla curricular de la carrera, corresponde a la ctedra de Presupuestos
Empresariales, cuyo contenido apoyar en el proceso de enseanzaaprendizaje y la formacin en su contexto del nuevo profesional en
Contabilidad y Auditora. Permite interrelacionar la teora con la prctica y
estimular la interaccin estudiante y docente.

Sirve de gua para el estudiante, permitindole previamente a la jornada de

trabajo conocer el contenido del mdulo, afianzar destrezas y prcticas
contables, acordes con las prcticas sanas implementadas en las
organizaciones modernas.

El mdulo est organizado en cuatro unidades, definidas con lenguaje

sencillo y comprensible. Se definen, en primera instancia los objetivos tanto
general cuanto especficos que se pretenden lograr al final de la ctedra; los
contenidos programticos estn diseados de tal manera que se inicia con
un involucramiento general del tema; para luego desarrollar habilidades en lo
que concierne al Planeamiento Estratgico, considerando todo el proceso
contable.
Se prev el desarrollo de laboratorios, ejercicios prcticos tanto de forma
individual cuanto trabajos grupales; se trata de aprovechar las destrezas de
los educandos y motivar el intercambio de experiencias exitosas.

Todas estas actividades constituyen parte del proceso acadmico del

mdulo, culminando con la evaluacin individual del estudiante.

Finalmente, lo que se pretende mediante este mdulo es contribuir en la

formacin acadmica de los profesionales y que stos a su vez retribuyan en
el engrandecimiento de la institucin educativa y del pas entero.

CONTENIDO
PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
CAPITULO I
1.
El Presupuesto
1.2 Introduccin
1.3 Resea histrica
1.4 Definicin de presupuesto
1.5 El proceso presupuestario
1.6 Control presupuestario
1.7 Elementos principales del presupuesto
1.8 Objetivos del presupuesto
1.9 Funciones del presupuesto
1.10 Importancia de los presupuestos
1.11 Ventajas que brindan los presupuestos
1.12 Desventajas al realizar presupuestos
1.13 Limitaciones de los presupuestos
1.14 Motivos del fracaso del presupuesto
CAPITULO II
1.
Planeamiento Estratgico
2.1 Definiciones
2.2 El presupuesto dentro del Plan Estratgico
2.3 El Ciclo Presupuestario
2.4 Fases o etapas
CAPITULO III
1.
Clasificacin de los presupuestos
3.1 El Presupuesto de Ventas
3.2 El Presupuesto de Produccin
3.3 El Presupuesto de Compras
3.4 El Presupuesto de Costo-Produccin
3.5 El Presupuesto de Flujo de Efectivo
3.6 El Presupuesto de un Proyecto
CAPITULO IV
1.
Planificacin Financiera
4.1 Definiciones
4.2 Estado de Ingresos Presupuestado
4.3 Estado de Flujo de Caja Presupuestado
4.4 Balance General Presupuestado
4.5 Indicadores de Gestin

PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
1.

INTRODUCCIN

El objetivo de la presente investigacin es presentar un resumen coordinado de

la teora de los presupuestos. Principios, conceptos, trminos y temas que
permitirn a quienes toman las decisiones en las empresas, tener una base
conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector ir de
lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los
presupuestos.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la definicin, Proceso, etapas,
control, elementos, objetivos, funciones, Importancia, ventajas, desventajas,
limitaciones, razones del fracaso y la clasificacin del presupuesto.
Este tema pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento
de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro
del marco de un plan estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta
que promueve la integracin en los diferentes reas que tenga la empresa, la
participacin como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de
responsabilidad y la responsabilidad expresado en trminos de programas
establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura claramente
definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo (de 1 ao) y se
consolida o tiene como finalidad la proyeccin de los estados financieros provisionales como
son: el Balance, el Estado de Resultados y el Estado de Flujo de Efectivo.
2.

RESEA HISTRICA

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de

planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales
del siglo XVIII1 cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de
gastos del Reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo
bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el
1

E l p ro f e s o r J o s e p h V l a e m m i n c k e n s u o b r a H i s t o r i a y D o c t r i n a s d e l a c o n t a b i l i d a d
m e n c i o n a q u e e n l o s re g i s t ro s d e l o s M a s s a r i d e G n o v a ( 1 3 4 0 ) l l e v a d o s a l a
v e n e c i a n a , a p a re c e n c u e n t a s d e p re s u p u e s t o. Lu e g o c i t a a l m o n j e b e n e d i c t i n o
A n g e l o Pi e t r a c o m o e l p r i m e r a u t o r q u e s e p re o c u p a d e l a p re v i s i n d e i n g re s o s y
g a s t o s ( s i g l o X V I ) y a Lu d o v i c o F l o r i c o m o e l a u t o r q u e h a b l a d e l a u t i l i d a d d e l o s
p re s u p u e s t o s ( 1 9 6 3 ) .

sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en

nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el
sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821
como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad
formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el
sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del
presupuesto en materia de control de gastos, y destin recursos en aquellos
aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados
durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias
crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin
empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de
control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley
de Presupuesto Nacional.
La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la
contabilidad de costos. En 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema
de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la
variacin de los volmenes de actividad particular del sistema Presupuesto
Flexible. Esta innovacin genera un perodo de anlisis y entendimiento
profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar, programar y
fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base
al estudio y la evaluacin de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta

el

presupuesto por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un
sistema de planificacin por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema
conocido como Planeacin por Programas y Presupuestos.
El

papel

desempeado

por

los

presupuestos

lo

destacan

prestigiosos

tratadistas modernos2 quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados

2

Lu i s Fe rn a n d o G u t i rre z M a r u l a n d a , l a s F i n a n z a s p r c t i c a s p a r a p a s e s e n

con el manejo de efectivo.

3.

DEFINICIN DE PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea

de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces (y
nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del
proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en
elaborar planes3. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la
planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clsico

ciclo

administrativo

de

planear,

actuar

controlar

o,

ms

especficamente, como parte de un sistema total de administracin que

incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.

Sistemas Presupuestales.

Organizacin.

Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.

Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un
plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una
distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de
que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an
cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda
compararse con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro
lapso; pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto;
3

d e s a r r o l l o . N o rm a , 1 9 9 3 .
D e fi n i c i n t o m a d a d e H. W A l l e n S w e e n y & Ro b e r t Ra c h l i n d e l l i b ro M a n u a l d e
Pre s u p u e s t o s , C a p i t u l o I , P g . 2 .

a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en

trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe
mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras
informaciones.
En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete
limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el
juicio es un factor crtico.
Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual
de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan
o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las
mentes de los directivos.
El Presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica de las
condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado4. Tambin dice que el presupuesto es una expresin
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin
de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias
para lograrlos.
1.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs

de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la
organizacin.
4

BURBANO, Jorge. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos 1995

Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la

organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de
los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso culmina con el control
presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones
emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que
posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo
cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos
imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente; y por otro lado, a
travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades.
Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan

asignar

necesariamente,

adecuadamente
tendr

que

las

contar

responsabilidades,
con

una

para

estructura

lo

cual,

organizativa

perfectamente definida.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter
general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por
etapas:
ETAPAS DEL PRESUPUESTO:
1. Definicin

y transmisin de las directrices generales a los responsables de la

preparacin de los presupuestos:

La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de
transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que
stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es
debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o
rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas
generales de la empresa fijadas a largo plazo.
2. Elaboracin

de planes, programas y presupuestos:

A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable

elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben
emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo,
conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de

actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles

variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o
de las variables que vayan a configurar dichos planes.
3. Negociacin

de los presupuestos:

La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a

travs de fases interactivas sucesivas, cada uno de los niveles
jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos
aceptados en los niveles anteriores.
4. Coordinacin

de los presupuestos:

A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los

planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las
modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las
distintas reas.
5. Aprobacin

de los presupuestos:

La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que

han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos
que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
6. Seguimiento

y actualizacin de los presupuestos:

Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un

seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables
que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento

permitir

corregir

las

situaciones

actuaciones

desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del

nuevo contexto.
1.

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el

rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

2.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin

tratar de realizar.
Como elementos principales se pueden considerar:
a.Integrador
b.Coordinador
c. Operaciones
d.Recursos
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo
global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado
por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de
los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a
producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual
se logra, con la planeacin financiera que incluya un presupuesto de efectivo y
un presupuesto de adiciones de activos.
1.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa

debe desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el

cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha

de la empresa en forma integral.

1.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la

propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los
directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos
por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con
el sistema empresarial.
De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:
1.

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

2.

La capacidad para pretender el desempeo.

3.

El soporte para la asignacin de recursos.

4.

La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

5.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.

6.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

7.

Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento

de aprendizaje.
8.

Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.

1.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan

total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes
y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor
sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto,
mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que
ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados
finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que
por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta
experimentaron

fuertes

fluctuaciones

en

los

ndices

de

inflacin

devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.
1.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas

especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades
que le fueron asignadas.

 La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea

entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes
de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de al empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su
comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el
anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
1.

DESVENTAJAS AL REALIZAR LOS PRESUPUESTOS

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de
quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se

disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la
suplante.

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus

beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est
plenamente convencido de las necesidades del mismo.

1.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que

surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano

comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una

herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no

para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los
individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la
autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene
para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los
recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones.
1.

MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO

Cuando

slo

se

estudian

las

cifras

convencionales

los

cuadros

demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas
de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de

cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el

logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos

de la organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan

resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el

logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan

de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de

los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito
son, entre otras, son las siguientes:
1.

La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los

directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores

equivocados.
2.

La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La

direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.

3.

La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los

presupuestos en el proceso administrativo.

4.

El compromiso

excesivo

del proceso presupuestal o

la

indebida

dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los

presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa
a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones.
5.

La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

CAPITULO II
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Se entiende por planificacin al acto de preveer y decidir las acciones que nos
puedan llevar

hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un

plan

estratgico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y

deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y
debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un
anlisis

estratgico de un entorno cada vez ms cambiante as como los

puntos altos y crticos de la empresa para a partir de ah establecer los medios

ms adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con
la finalidad de establecer una posicin ms ventajosa con respecto a nuestros
competidores.
Los presupuestos son herramientas que

se utilizan con el propsito de

controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por

esto se hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan las
cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez un mayor control y una
mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una clasificacin
adecuada genera un equilibrio perfecto y a su vez una herramienta eficaz para
la administracin.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una
inclinacin a nivel contable daara la informacin para la formulacin y
ejecucin de los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo a un
nivel y medida justa para su mayor comprensin y manejo tanto en el mbito
fiscal como a nivel de programacin y administracin. Estas son de gran
ayudan pues dotan de informacin a tiempo para la toma de decisiones y en
algunos casos como es la clasificacin por objeto de gastos que sirven de
auxiliar para mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos
casos las malversaciones de fondos y los gastos injustificados.
Las clasificaciones permiten detallar los sectores tanto pblico como los
privados, los gastos y las funciones y estas a su vez sirven a los propsitos
mltiples que incurren en el presupuesto; si es posible integrar cada una de
estas divisiones se estara generando un presupuesto moderno que cumple con
los propsitos y las metas trazadas por las instituciones y los gobiernos.

Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los gastos

y de los ingresos segn su naturaleza econmica, esto hace posible investigar
las influencias que ejercen en las finanzas pblicas sobre el resto de la
economa nacional, esto hace permisible las gestiones del gobierno y facilita
las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una forma ms fcil de
analizar y concluir con detalles el estado econmico en que se encuentra un
pas.
El presupuesto dentro del Plan Estratgico
El presupuesto representa la ltima etapa, es decir la de evaluacin y control
expresada en trminos cuantificables (econmico financieros) de las diversas
reas o unidades de la empresa como parte de sus planes de accin a corto
plazo (generalmente 1 ao) todo esto enmarcado dentro del Plan Estratgico
adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta direccin.
CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas,
interrelacionadas entre s que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de
negocio, estilo de direccin e influenciados de acuerdo al entorno nacional e
internacional que terminan plasmndose en la adopcin de una cultura
organizacional.
FASES DEL PRESUPUESTO
Estas fases o etapas se dan a partir de:
a)

Planeacin:

que es conocer el camino a seguir, interrelacionar

actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organizacin. El marco

establecido por la alta direccin hacia los centros de direccin para la
elaboracin de sus planes de accin, programas y presupuestos.
b)

Organizacin:

que

es

estructurar

tcnicamente

las

funciones

actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia y

productividad. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad
de operacin y para lo cual se programan las actividades presupuestarios
dentro del plazo establecido por la alta direccin.

c)

Coordinacin:

Que

es

buscar

equilibrio

entre

los

diferentes

departamentos y secciones de la empresa. La coordinacin y negociacin de

los miembros de las reas de cada actividad para su ejecucin de acuerdo a la
experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, as como a las
contingencias que puedan plantearse.
d)

Direccin: Que es guiar las acciones de los subordinados segn los

planes estipulados. La aprobacin por parte de la alta direccin, luego de los

ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboracin presupuestal de las
unidades

operativas,

siguiendo

la

estructura

formal

por

las

personas

encargadas de establecer la conexin entre los centros de responsabilidad y

los altos montos.
e)

Control: Que es medir si los propsitos, planes y programas se cumplen

y busca correctivos en las variaciones. El seguimiento necesario para

establecer el grado de precisin entre lo proyectado dentro del presupuesto y
lo real que permitir corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que
pudieron haberse cometido.

CAPITULO III
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
a.

SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran
para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios
por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se
utilizaban anteriormente en el sector pblico.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles
de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin
moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

b.

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la

organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases

con economas inflacionarias.

A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de

desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

c.

SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada

de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se

elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre
estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por

meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en

unidades

fsicas. La

informacin

necesaria

para

preparar

este

presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades

econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras

de

materias

primas

y/o

mercancas

que

se

harn

durante

determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin

se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier

compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems
presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra
los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas

que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de

Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones

previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de
realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de
fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por
cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,

bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.

d.

SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE

UTILIZAN

Presupuesto del Sector Pblico: Son los que involucran los planes,

polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms

efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes
alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
El sector publico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y
gastos para desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y
apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos
estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas

informaciones,

existe

un

conjunto

de

mtodos

de

clasificacin

presupuestaria nica y universalmente aceptada, pues los enfoques del

anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribucin
de los datos.
Lo

anterior

significa

que

es

posible

preparar

distintas

cuentas

gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos

de acuerdo con diversos criterios.

Presupuestos del Sector Privado

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administracin.
La funcin de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos
constituidos bsicamente por colecciones, personal e instalaciones; cuyo
sostenimiento depende del presupuesto. El presupuesto no solo es un
elemento imprescindible para el funcionamiento presente de la Biblioteca
Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja el inters de la Universidad
por este servicio fundamental para la docencia y la investigacin.
La financiacin de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la
Universidad para que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz
del desarrollo acadmico y cientfico de la institucin.
El sistema de financiacin adoptado debe garantizar el presupuesto necesario,
el empleo ptimo de los recursos y la gestin gil y eficiente.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin
y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad
Distrital. Bogot. 1989.
GODET, Michel. Prospectiva y planificacin estratgica. Ed. S.G. Editores S.A.
Espaa 1991.
MINTZBERG Henry y BRIAN QUINN, Jomen. El Proceso estratgico conceptos
contextos y casos. Ed. Prentice Hall, Mxico 1993.
BALLARIN, Eduardo. Sistemas de Planificacin y Control. Joseph Ma. Rosanas M
y Ma. Jess Grande, ed. Biblioteca de Gestin, Espaa 1989.
WELSCH Glen A, HILTON Ronald W. y GORDON Paul N. Presupuesto planificacin
y control de utilidades. Ed. Prentice Hall, Mxico 1996.
R. S. POLIMENI, F.J. F. BOZZI Y A. H. ADELBERG. Contabilidad de costos,
conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Ed. Mc Graw
Hill

3.- Clasificacin de los Presupuestos:

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista:
Clasificacin del Presupuesto
Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez
alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones
que sucedan.
De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa.

Flexibles o Variables:
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a la
circunstancias que surgen en cualquier momento. Muestran los ingresos,
costo y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de presupuestacin de
los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
A Corto Plazo:
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de
operaciones de un ao.
A Largo Plazo:
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen
sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo,
creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios
de seguridad social, fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de
capitales, capitalizacin del sistema financiero o como ha ocurrido
recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
De Operacin o Econmicos:
Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo
siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un
estado de prdidas y ganancias.
Proyectados. Entre estos podran incluirse:
Ventas
Produccin
Compras
Uso de Materiales
Mano de Obra
Gastos Operacionales
Financieros:
Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en
el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de
capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de
caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas
con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos
ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o

proveedores o pago de nmina impuestos o dividendos.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de
las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o
ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para
evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos
requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Presupuesto del Sector Pblico:
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales.
Presupuesto del Sector Privado:
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de la
actividad empresarial.
4.- Tcnicas y Principios en la Creacin del Presupuesto:
En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos
muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan
en las diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos son los medios
mecnicos empleados que se relacionan con el diseo de formar y/o cdulas
presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos
utilizados para el calculo matemtico y mtodos de oficina empleados en su
elaboracin, sus tcnicas de elaboracin que son el conjunto de
procedimientos utilizados para desarrollar su actividad. Que pueden provenir
de la experiencia o de las inversiones realizadas en el desarrollo de su
trabajo.
De manera peridica se replantean la poltica si despus de revisarlas y
evaluarlas se concluyen que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los Costos de Produccin.
Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el Costo de los mismos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
5.- Etapa de la Preparacin del Presupuesto:
Primera Etapa. Preiniciacin:

En esta etapa se evalan los resultados en vigencias anteriores, se analizan

las tendencias de los principales empleados para calificar la gestin gerencial
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de
los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que
exista objetividad al tomar decisiones.
Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto:
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismo adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las
pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes de los
medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn los estimativos de venta y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas
que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y
monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales
que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos deben preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes
administrativos y operativos.
Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la
informacin de la operacin normal y los programas que ameritan
inversiones adicionales.
Tercera Etapa. Ejecucin:
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en
marcha de los planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos
trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsar, debido a
que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su
disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

Cuarta Etapa. Control.

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de
todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su
concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable
determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrn de medida.
Quinta Etapa. Evaluacin:
Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de
los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las etapas iniciales y reconocer los
xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como
plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.
6.- Presupuesto y la Gerencia:
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que
dependen en grado sumo de la planificacin. La Gerencia es dinmica si
recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el
cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El
presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe
recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las
expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin,
distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn
mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades
encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas
cuando no cubran con las metas que justificaron su implantacin.
El Presupuesto y el Proceso de Direccin:
La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de un negocio
se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la
Administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:
Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control.
La Planeacin y el Control, como funciones de la gestin administrativa, son
rasgos esenciales del Proceso de elaboracin de un Presupuesto. Adems,
la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y
poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones

dentro de unos lmites razonables, mediante l se comparan unos resultados

reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran
a la Administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones
correctivas sin presupuesto la direccin de una Empresa no sabe hacia cual
meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que
merecen financiarse.
La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados
conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos produccin y/o utilidades.
7.- Ventajas y Limitaciones del Presupuesto:
Se determina si los recursos estn disponibles para ejecutar las actividades
y/o se procura la consecucin de los mismos.
Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la
Empresa.
Se aplican estos estndares en la determinacin de Presupuesto (materiales,
de mano de obra y costos indirectos de fabricacin).
Se pondera el valor de estas actividades.
Quienes emplean el Presupuesto como herramienta de direccin de sus
empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la
aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro, sus ventajas son
notorias.
Cada miembro de la Empresa pensar en la consecucin de metas
especfica mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades
que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea
entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente
antes de tomar decisiones.
BIBLIOGRAFA
BURBANO R., Jorge E. y ORTIZ G., Alberto. Enfoque Moderno de
Planeacin y Control de Recursos. Segunda Edicin.
Por qu es importante la clasificacin presupuestaria?1
La clasificacin presupuestaria es uno de los elementos fundamentales que
constituyen un sistema
slido de gestin presupuestaria, dado que determina la forma en que se
registran, se presentan y
reportan los datos presupuestarios, y por lo tanto tiene un impacto directo en
la transparencia y

coherencia del presupuesto.

En los pases donde la nomenclatura presupuestaria es inadecuada, el
perfeccionamiento del
sistema de clasificacin presupuestaria debe considerarse en s mismo un paso
bsico y de
hecho una precondicin antes de emprender otras reformas del sistema de
gestin financiera
pblica, como la adopcin de un sistema computarizado de informacin sobre
la gestin
financiera, un marco de gasto de mediano plazo, o un sistema de
presupuestacin por resultados.
Un sistema de clasificacin presupuestaria ofrece un marco normativo tanto
para la adopcin de
decisiones de polticas pblicas como para la rendicin de cuentas. Clasificar
correctamente los
gastos e ingresos es importante para: 1) formular las polticas y analizar los
resultados; 2) asignar
los recursos eficientemente entre los distintos sectores; 3) asegurar que se
respeten las partidas
1
Una versin anterior de esta nota se public como parte de una serie de notas
tcnicas en el blog del FMI sobre
gestin

financiera

pblica

(http://blog-pfm.imf.org).

En

esta

nota

se

incorporaron valiosos comentarios aportados

por actuales y antiguos colegas del Departamento de Finanzas Pblicas, entre
ellos M. Lazare, B. Dorotinsky, R.
Allen, A. Khan, I. Lienert, F Michel, I. Fainboim y M. Pessoa.
.
Notas tcnicas y manuales 09/06
|
2009
presupuestarias aprobadas por la Asamblea Legislativa, y 4) llevar a cabo la
administracin
en el da a da del presupuesto. Una vez que se establece una base slida para
la clasificacin

presupuestaria, esta no debe ser modificada sustancialmente a menos que

haya razones poderosas;
una clasificacin estable facilita tanto el anlisis de las tendencias de la poltica
fiscal a lo largo del
tiempo, como las comparaciones entre pases.
II. # Cules son las principales caractersticas

de un sistema slido de clasificacin presupuestaria?

A fin de cumplir con el requisito de proporcionar informacin correcta a las
autoridades
encargadas de formular las polticas pblicas, a los gestores pblicos, a los
legisladores y al pblico
en general, el sistema de clasificacin debera tener como objetivo primordial
asegurar que el
presupuesto cumpla con los tres principios clave de una slida administracin
presupuestaria:

El principio de integralidad exige que el presupuesto abarque todos los

organismos e
instituciones que realicen operaciones gubernamentales, y que presente un
panorama
consolidado y completo de dichas operaciones.

El principio de unidad exige que el presupuesto incluya todos los

ingresos y gastos de las

entidades que realicen operaciones gubernamentales. Este principio es
importante para asegurar
que el presupuesto sea eficaz para limitar el gasto pblico total y sectorial, y
para promover una
mayor eficiencia en la asignacin de recursos.

El principio de consistencia interna entre los diferentes componentes del

presupuesto exige,
en particular, que el gasto corriente necesario para el funcionamiento y
mantenimiento de
proyectos de inversin realizados en el pasado quede reflejado ntegramente
en el presupuesto.
Adems, este principio implica que debe existir un sistema presupuestario

unitario en el cual
la responsabilidad por la preparacin y la ejecucin de los presupuestos de
gastos corrientes
y de capital (o de desarrollo) se consolide en un nico organismo fiscal
centralizado, que
habitualmente ser el ministerio de Hacienda.
Segn cual sea el enfoque con el que se presupueste, este afectar a la
estructura y organizacin
del sistema de clasificacin a elegir. Por ejemplo, el enfoque basado en el
cumplimiento del
presupuesto se centra en asegurar que la recaudacin y el uso de recursos
sean coherentes con las
leyes presupuestarias, lo cual depende a su vez del hecho de contar con una
clasificacin correcta de
estas transacciones y de las organizaciones responsables de recibir los ingresos
y ejecutar los gastos.
Las inquietudes relacionadas con la formulacin de polticas y la eficiencia en la
asignacin
de recursos son la base de la clasificacin del gasto por funciones y por
programas. Se requiere
una clasificacin detallada de los programas por actividad o producto si se
estn analizando los
resultados operativos. Por razones de control fiscal se requiere al menos una
clasificacin
econmica basada en conceptos claros (por ejemplo, separar los prstamos de
los ingresos). Para
cumplir con estos diferentes requisitos, que a veces resultan incompatibles
entre s, se necesita un
enfoque pragmtico y flexible.
Todo sistema slido de clasificacin presupuestaria debera comprender, como
mnimo, una
clasificacin de los ingresos en diversas categoras, y una clasificacin
administrativa, econmica
y funcional de los gastos2. La clasificacin administrativa identifica la entidad
responsable de

administrar los fondos pblicos, como el ministerio de educacin o de salud, o

en un nivel inferior,
las escuelas y los hospitales. La clasificacin econmica identifica el tipo de
gasto realizado, por
ejemplo, sueldos, bienes y servicios, transferencias y pagos de intereses, o
gastos de capital. La
clasificacin funcional categoriza los gastos segn su propsito y los objetivos
a que est destinado.
Estas tres clasificaciones son esenciales para quienes utilizan la informacin
presupuestaria.
Muchos pases utilizan otros esquemas adicionales de clasificacin para lograr
una mayor
transparencia y una mejor rendicin de cuentas y para una mejor gestin de
sus finanzas (vase
informacin ms detallada en la seccin IV). Sin embargo, es necesario actuar
con cautela cuando
se amplan los diferentes tipos de clasificacin que se utilizarn. La expansin
del sistema de
clasificacin podra dar lugar a problemas de fiabilidad de la informacin,
debido a la complejidad
de la nomenclatura presupuestaria, a la vez que exige mayor capacidad y
recursos para generar
la informacin requerida y mantener el sistema. Algunas de estas necesidades
analticas pueden
atenderse mediante el requerimiento de datos ad hoc, en lugar de incluir
directamente cdigos
rgidos en la clasificacin presupuestaria.
Se considera que las siguientes son las caractersticas esenciales para que un
sistema de
clasificacin presupuestaria genere informacin til, oportuna y fiable3:

Distincin entre las clasificaciones administrativa y econmica. Las

clasificaciones
econmica y administrativa proporcionan diferentes tipos de informacin. La
primera
proporciona datos sobre los tipos de ingresos o gastos (por ejemplo, salarios o

bienes y
servicios), mientras que la segunda proporciona datos sobre las organizaciones
del sector
pblico que incurren en gastos o reciben ingresos. Se requiere una clasificacin
administrativa
del gasto para identificar las responsabilidades con respecto a los principales
rubros del gasto
pblico y para la administracin ordinaria del presupuesto. Los gastos pueden
dividirse en
subcategoras separadas para cada ministerio, departamento o entidad
pblica.

Independencia de las categoras econmicas y administrativas. Para que

un sistema de
clasificacin sea slido es necesario que las categoras econmicas y
administrativas sean
independientes entre s. Por ejemplo, la clasificacin econmica puede
utilizarse para indicar si
el gobierno recibe ingresos por concepto de impuestos o por la venta de bienes
o servicios, pero
no si dichos ingresos deben atribuirse a un ministerio o departamento del
gobierno central o a
una entidad subnacional4.

Utilizacin de la clasificacin funcional. En una clasificacin funcional

las actividades
gubernamentales se organizan segn sus objetivos o propsitos generales (por
ejemplo,
2
En la seccin III se explican la estructura y los principios fundamentales de un
sistema bsico de clasificacin
presupuestaria.
En algunos pases, tambin sera necesaria una distincin entre ingresos,
gastos y transacciones en activos y pasivos
financieros. Esta distincin es importante a los efectos de medir el impacto de
las polticas fiscales.
3

4
En algunos pases, el presupuesto se implementa mediante el uso de proyectos
especficos que, en algunos casos,
pueden financiarse mediante recursos de donantes. Un proyecto es una
actividad nica e indivisible con un calendario fijo y un presupuesto especfico. Algunos proyectos se administran por
medio de mecanismos organizativos
especiales y tienen sus propios presupuestos y cuentas bancarias. En tales
casos, puede considerarse que el proyecto
es una subdivisin de la unidad de gasto responsable de su gestin.
Notas tcnicas y manuales 09/06
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2009
3
educacin, seguridad social, vivienda, etc.). Es una clasificacin independiente
de la estructura
administrativa u organizativa del gobierno. Una clasificacin de este tipo es
especialmente
til para analizar la asignacin de recursos entre sectores. Puede utilizarse para
hacer un
seguimiento del gasto orientado a reducir la pobreza. Se requiere una
clasificacin funcional
slida y estable para generar los datos necesarios a fin de elaborar estudios
retrospectivos
y analizar los gastos del gobierno, y comparar los datos de diferentes ejercicios
fiscales. La
Clasificacin de las Funciones del Gobierno (COFOG) establecida por las
Naciones Unidas es
una norma internacional de amplia aceptacin en este campo (vase tambin
la seccin VI).

Mutuamente excluyente. En un sistema de clasificacin presupuestaria

correctamente diseado
cada partida debera ser independiente de las dems, como se explica en la
siguiente seccin.