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Metodologias Lean 6 Sigma

Metodologias Lean Seis Sigma


V. Cruz Machado

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Sumrio

1. Introduo
2. Pensamento Lean
3. Os princpios da Produo Magra
4. Actividades de valor no acrescentado
5. Fluxo contnuo de produo
6. Reduo do tempo de ciclo
7. Ferramentas Lean
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Metodologias Lean 6 Sigma

Sumrio

8.

Mapeamento do Fluxo de Valor

9.

Lead time e Takt time

10. Strategy deployment


11. Trabalho em equipa e Liderana
12. TPM - Total Productive Maintenance
13. Kaizen - Processo de Melhoria Contnua

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INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS


H 20 anos

Actualmente

INDSTRIA

Pesada

Servios

CICLO DE VIDA

Longo

Curto

Pequena

Grande

Manual

Automatizada

ROTAO STOCKS
TECNOLOGIA

SISTEMAS Fraca integrao


QUALIDADE

Poucos defeitos

Integrao
Total

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Metodologias Lean 6 Sigma

INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS


Actualmente

H 20 anos
Foco local ou nacional

Foco Global

Produo em lotes

Just-in-time

Compra baseada no preo

Partenariado com fornecedores

Desenvolvimento lento dos produtos


Desenvolv. rpido de produtos
Produtos Standard

Customizao em Massa

Especializao do trabalho Responsab. de trabalhadores e equipas


nfase no baixo custo

Desenvolvimento sustentvel

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INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS


Factores de sucesso na gesto da mudana
Factores
crticos de
sucesso

Compatibilidade
social
Compatibilidade ecolgica
Gesto do tempo
Flexibilidade - produtos e processos

Qualidade
Custo de produo / Preo & produtividade
Economia

Qualidade Flexibilidade

gil

Limpa

Social

Tempo

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Metodologias Lean 6 Sigma

INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS


Descentralizao, spin-offs e start-ups

Empresa tradicional

Centros de custo/lucro

Descentralizao,
Spin-offs, Start-ups

Rede de empresas
independentes
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INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS


Mudana nos paradigmas de produo

Estrutrura rgida

A minha fbrica
o meu castelo

Dinmico

Rede de empresas

Cadeia de fornecimento

Escopo

Estvel

Transaces vs. Orientao do negcio

Ambiente

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Metodologias Lean 6 Sigma

ltimos Anos Prximos Anos


Ciclo de
Vida

Rotao do
Inventrio

Qualidade

1970

Dcadas

2/5 vezes

Defeitos 10%

1980

Poucos
anos

5/20 vezes

Defeitos 1%

1990

Meses

30/80 vezes Defeitos PPM

2000

Semanas

+ de 100
vezes

2016

Zero defeitos

SI/TICs

1 PC
MS
Windows
Telemvel
Internet

?
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A competitividade obriga
Nveis de Qualidade de 100%

Intensidade da
competitividade

Introduzir Novos Produtos


1995

2000

2005

2010

Elevar Produtividade
Reduzir Custos
Mais e melhor Informao

Constrangimentos:
TEMPO
RECURSOS
CAPITAL

Maior Flexibilidade

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Metodologias Lean 6 Sigma

Estratgia
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Qual a melhor estratgia?


Marketing

Vendas
Custo Produtos
Margem
Custos Financ.
Impostos 25%
Contribuio

Actual

Vendas
(+50%)

100
-80
20
-6
14
-3
10

150
-120
30
-6
24
-6
18

71%

Financeira

Produo

Custos Finan. Custos Prod.


(-50%)
(-20%)
100
-80
20
-3
17
-4
12

21%

100
-64
36
-6
30
-7
22

114%
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Metodologias Lean 6 Sigma

Pensamento e Princpios
de Lean Management
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Lean Thinking
Origens

A origem do conceito LEAN deriva da


filosofia de produo que ficou a dever-se
aos desenvolvimentos registados na
Toyota na 3 dcada do sc. XX e que
alguns autores consideram ter atingido a
fase de maturao por volta de 1975

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Metodologias Lean 6 Sigma

Origens da Produo LEAN


1850
Guerra Civil
Americana

http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm

Eli Whitney
Peas intermutveis; Convenes de desenho
Tolerncias; Desenvolvimento das Mquinas-Ferramentas

F. Taylor

Evoluo do
pensamento
lean

Trabalho standardizado
Estudo dos tempos e mtodos

1900
1 Guerra
Mundial

2 Guerra
Mundial

1950

F. Gilbreth
Diagramas de processo; Estudo dos movimentos

H. Ford
Linha de montagem; Linhas de fluxo
Estratgia de manufactura

E. Deming; J. Juran; Ishikawa


SPC
TQM

E. Toyoda; T. Ohno; S. Shingo


Toyota Production System
Just-In-Time
Produo sem stocks
World Class Manufacturing

2000

Lean Manufacturing
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O que a PRODUO LEAN?

Delgada
Seca
Enxuta

Magra
gil
Depurada
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Metodologias Lean 6 Sigma

O que a PRODUO LEAN?


A Produo LEAN centra-se na:
eliminao dos desperdcios
melhoria dos fluxos produtivos
utilizao de um conjunto de
tcnicas e instrumentos
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O que a PRODUO LEAN?


Metade de:

esforo humano,

espao de fabrico,

investimento
em utiliza
ferramentas,
... magra porque
menos de tudo...

tempo de engenharia
no
James Womack
desenvolvimento de novos produtos

inventrio,

defeitos.
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Metodologias Lean 6 Sigma

O que entendemos por Lean Management

Secundrios

Primrios

Criao de processos para:

Desenvolvimento de produtos e processos,


da concepo ao lanamento

Execuo, da encomenda entrega

Apoio ao cliente,
ao longo do ciclo de vida do produto

Actividades que proporcionam valor a clientes internos


(formao, identificao de fornecedores, contabilidade, etc.)

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O que entendemos por Lean Management


Criao de processos perfeitos (FLUXOS DE VALOR):
Desenvolvimento de produtos e processos,
que sejam solues do ponto de vista do cliente,
Criao de fluxos contnuos e sistemas pull,
baseados na procura real,
A anlise e melhoria do fluxo de valor,
desde as matrias primas at aos produtos acabados,
Cada participante (gestor, empregado ou cliente)
estimulado a sustentar e melhorar o fluxo de valor
Objectivos, processos e pessoas esto em harmonia!
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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Production
Movimento inspirado no TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
(Tahiichi Ohno e Shingeo Shingo)
Lgica de reduo/eliminao das ACTIVIDADES QUE NO
ACRESCENTEM VALOR, atravs da eliminao do desperdcio
(Waste / Muda)
Ataque a todo o tipo de stocks/ inventrio, defesa do SISTEMA
JIT para as Operaes e dos sistema tipo pull (Kanban)
O uso de pequenos lotes potencia MUDANAS RPIDAS
(SMED) e a criao de MECANISMOS ANTI-FALHA (Poka-Yoke).
Como tcnica sistemtica de ataque ao desperdcio utiliza os
5S (Sort, Set-in-order, Shine, Standardize, Sustain).
Utilizado para reduo da variao em conjunto com 6 Sigma:
MELHORIA CONTNUA = Kaizen (pequenos passos) ou Kaikaku
(grandes passos) e um conjunto de equipas de melhoria ou
Blitz teams
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Valor vs
Desperdcio
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Metodologias Lean 6 Sigma

Valor
Valor acrescentado
qualquer operao ou actividade que o cliente
valorize (e que esteja disposto a pagar)
Quem so os clientes? O que querem?

Valor no acrescentado
qualquer operao ou actividade que consome
tempo e/ou recursos, mas no acrescenta valor
ao servio disponibilizado ou ao produto
vendido ao cliente
Necessrio requisitos regulamentares, etc.
Desnecessrio tudo o resto

Valor Desperdcio
Actividades que Acrescentam Valor

x%

Desperdcio
xx %
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Esperas,
Movimentos,
Transportes,
Inventrio,
Sobre-produo,
Processamento,
Defeitos.

Actividades que NO
Acrescentam Valor
Actividades realizadas entre
aquelas que acrescentam valor
(correspondem a 70-95% dos
passos, do tempo de
processamento e dos custos de
no-materiais) =
= DESPERDCIO

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Metodologias Lean 6 Sigma

PRODUO LEAN- Overview


nfase na eliminao do desperdcio.
nfase no cliente - identificar o que valor
acrescentado e o que valor no acrescentado.
Produtos e servios so entregues Just-in-Time:
quantidade certa, no momento certo e nas
condies certas.
Produtos e servios so produzidos apenas
quando um sinal recebido do cliente, sendo
puxados atravs do sistema.
Um sistema de Produo Magra permite a
obteno duma resposta eficiente s flutuaes
de procura e requisitos dos clientes.
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Benefcios da PRODUO LEAN

Eliminao do desperdcio
Reduo das actividades que no
acrescentam valor
Melhoria dos fluxos dos processos

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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Thinking
O que o desperdcio,
O que o valor, a partir da ptica dos
clientes
As suas prticas envolvem:
A criao de fluxos contnuos e sistemas pull baseados
na procura real dos clientes,
A anlise e melhoria do fluxo de valor, desde as
matrias primas at aos produtos acabados, e
O desenvolvimento de produtos que efectivamente
sejam solues do ponto de vista do cliente
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Lean Thinking
um termo utilizado para denominar uma filosofia de
negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que
olha com detalhe para as actividades bsicas envolvidas
no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o
valor a partir da ptica dos clientes
As suas prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas
pull baseados na procura real dos clientes, a anlise e melhoria do
fluxo de valor, desde as matrias primas at aos produtos acabados,
e o desenvolvimento de produtos que efectivamente sejam solues
do ponto de vista do cliente

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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Thinking
O conceito de MUDA
Termo japons que significa eliminao de
actividades e resultados sem valor acrescentado,
i.e., a eliminao de desperdcios.
A produo magra visa atingir zero desperdcios e
assenta, consequentemente, na optimizao dos
processos industriais

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Lean Thinking
Actividades de valor no acrescentado

MUDA
Apenas uma pequena parte das actividades
acrescentam valor para o consumidor final (5%),
enquanto que a esmagadora maioria para alm de no
acrescentar valor (95%), so desnecessrias (60%).
As actividades que no acrescentam valor (muda)
apresentam, por isso, um enorme potencial de
melhoria para o desempenho das organizaes e para
o servio ao cliente.
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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Thinking
Actividades de valor no acrescentado

MURA
um desperdcio causado por variao na qualidade,
custo ou entrega.
Representa custos com teste, inspeco, re-trabalho,
devolues, horas extraordinrias, imprevistos, etc.

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Lean Thinking
Actividades de valor no acrescentado

MURI

um desperdcio causado por utilizao indevida de


pessoas, equipamentos ou sistemas derivados de
eventual excesso de capacidade.

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Metodologias Lean 6 Sigma

Muri, Mura, Muda


MURI - excesso
MURA - variao
MUDA - desperdcio
Sem MURI, MURA ou MUDA

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Desperdcio (TPS)
Toyota Production System
Os sete desperdcios mais importantes:
1. Excesso de produo
2. Tempos de espera
3. Transporte
4. Processamento inapropriado
5. Inventrio desnecessrio
6. Deslocaes desnecessrias
7. Defeitos nos produtos e peas em curso

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Metodologias Lean 6 Sigma

Mais Desperdcio
Womack, Jones & Roos
Outras fontes de desperdcio:
1. Potencial humano por aproveitar
2. Sistemas inapropriados
3. Desperdcios de materiais, energia e gua
4. Poluio

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Fluxo Continuo de Produo


http://prezi.com/gcsirad76okt/lean-simplified/

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Metodologias Lean 6 Sigma

Princpios da Produo Magra


1. Especificar o valor do produto
2. Identificar o seu fluxo de valor
3. Tornar contnuo o fluxo do valor
4. Deixar que o cliente puxe o produto
5. Procurar a perfeio

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Fluxo continuo de produo


Toyota Production System
Face produo em massa, no modelo de produo da Toyota no s
o inventrio era muito mais reduzido, como tambm o controlo da
qualidade era mais rigoroso, sendo os defeitos detectados de forma
quase imediata (no acontecia quando os lotes eram grandes), o que
reduzia drasticamente os desperdcios.
Este modelo permitiria, mais tarde, manter elevados nveis de
competitividade baseada no custo e, simultaneamente, responder aos
diferentes interesses e necessidades dos clientes, garantindo o respeito
pelos rigorosos critrios de qualidade.

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Metodologias Lean 6 Sigma

Toyota Production System


4 elementos bsicos:

4 objectivos:
a longo prazo
diminuir os custos
melhorar a qualidade
respeitar o operrio
melhoria

8 mtodos:
de gesto funcional
controlo autonmico
sistema Kanban
operaes standard
alisamento da produo
sistema

JIT
autonomia
flexibilidade
criatividade

desenho multifuncional do
layout
reduo da preparao das
actividades
melhoria incremental das
actividades
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Toyota Production System


Elevada Qualidade Baixo Custo Tempos de produo curtos
Atravs da optimizao dos fluxos de produo e de evitar desperdcios

Jidoka

Just-In-Time

Construdo na
Qualidade

O produto certo, no
tempo certo, na
quantidade certa

Fluxo Continuo
Nvel de Produo
Envolvimento de
fornecedores

Flexibilidade
Capacidade
Motivao

Trabalho normalizado
Manuteno preventiva total

Estabilidade Operacional

Manual/Auto
Paragem da linha
Eficincia Trabalhomquina
Evitar o erro
Controlo visual

Produtos e Processos
Robustos
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Metodologias Lean 6 Sigma

Fluxo continuo de produo


Just-in-time (ex.)
Tempo de produo para a montagem de 31 PCBs foi
reduzido de 15 dias para 11,3 horas
O valor do inventrio caiu de 670.000 para 20.000
16
12
8
Antes
Depois

4
0
Tempo de
montagem
(dias)

Inventrio (k$)

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Como funciona o Just-In-Time

Ataca o desperdcio
Tudo o que no acrescenta valor ao produto
Perspectiva do cliente

Expe os problemas e os bottlenecks


Causados pela variabilidade dos processos
Desvios relativamente ao optimum

Fluidifica os fluxos de produo

Pela reduo do inventrio


vcm 42/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

Just-In-Time reduo de desperdcio

Setup

20%

Scrap

30%

Produtos acabados
em armazm

30%
40%

Espao
Lead Time
Matria prima

50%
50%

WIP

82%
0%

20%

40%

60%

80%

100%
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Causas de variabilidade
Empregados, mquinas e fornecedores produzem
peas no conformes com as especificaes, em
atraso ou na quantidade errada.
Desenhos ou especificaes e Engenharia
imprecisos.
A Produo tenta produzir sem que os desenhos
ou especificaes estejam completas.
As necessidades do cliente so desconhecidas.
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Metodologias Lean 6 Sigma

Empurra vs. Puxa


Sistema Empurra (push):
o material empurrado para os postos
de trabalho independentemente de os
recursos estarem disponveis.
Sistema Puxa (pull):
o material puxado de um posto de
trabalho medida que preciso.
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Voltando aos princpios


Os cinco princpios da Produo Magra
1. Especificar de forma precisa o valor de um
determinado produto;
2. Identificar o fluxo do valor para cada produto;
3. Tornar contnuo o fluxo do valor ;
4. Deixar que o cliente puxe o produto;
5. Procurar a perfeio.

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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Thinking
Casa da Empresa Magra

Empresa Magra

Controlo visual

POUS

Engenharia concorrente
Fluxo pea nica
SMED

KAIZEN

5S

Clulas de trabalho

Takt Time

TQM

Kanban

JIT

TPM

Mapeamento do Fluxo de Valor

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Produo Tradicional vs. Magra


Produo Tradicional

Produo Magra

Planeamento

Previso - push

Encomenda - pull

Produo

Stock

Encomenda

Lead Time

Longo

Pequeno

Dimenso do lote

Grande Filas de espera Pequena Fluxo continuo

Inspeco

Amostragem (inspector)

100% na fonte (trabalhador)

Layout

Funcional

Fluxo do produto

Responsabilizao
Baixa
e Flexibilidade

Elevada

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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Thinking <> Traditional Thinking


Caractersticas-chave da Produo Magra
Comparao com a Produo em Massa Tradicional
Reduo dos custos e tempos de preparao
Produo em pequenos lotes
Envolvimento e responsabilizao do trabalhador
Qualidade na fonte
Produo puxada ou Just-In-Time
Manuteno contnua do Equipamento
Flexibilidade da mo-de-obra Multi- Skilled
Envolvimento dos fornecedores
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Componentes da Produo Magra


Produ
o Magra
FMS

JIT

TQM
Sistema de
Produo
Cadeia de
Produo

Subcontrata
o

ERP
CRM

EBusiness
SCM

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Metodologias Lean 6 Sigma

Benefcios da Produo Magra

Aumento de capacidade
Reduo de stocks
Reduo de mo-de-obra
Ciclo de fabrico
Reduo de custos de produo
Reduo de desperdcio
0%

20%

40%

60%

80% 100%

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Nos Servios - Princpios Lean


Resolvam o meu problema completamente.
Implementar feedback inteligente

No me faam perder tempo.


Eliminar filas e tempo de espera

Dem-me exactamente o que eu quero.


Implementar logstica lean

Exactamente onde eu quero.


Projectar formatos de baixo custo

Exactamente quando eu quero.


Transformar clientes em partners
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Metodologias Lean 6 Sigma

Lean 6 Sigma

vcm 53/168

Lean Seis Sigma

O que o 6 SIGMA
Estratgia para minimizao
da variabilidade:
3.4 defeitos por milho

vcm 54/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

6 SIGMA - Overview
uma estratgia de melhoria continua focada no
cliente:
minimiza os defeitos e a variabilidade,
promove oportunidades no projecto do produto, na
produo e nos processos administrativos.

Foca-se na satisfao do cliente e na reduo de


custos, atravs da reduo da variao nos
processos.
uma metodologia que utiliza uma mtrica baseada
no desvio padro.
Persegue objectivos agressivos e ambiciosos.
vcm 55/168

Benefcios de 6 SIGMA
Conhecimento aprofundado de produtos e
processos
Reduo dos defeitos
Aumento do nvel de satisfao dos clientes
gera o crescimento do negcio e melhora a
rentabilidade
Melhoria da comunicao e trabalho em
equipa
Conjunto comum de ferramentas
vcm 56/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

Qualidade - Lean Seis Sigma


Reduo do tempo de produo
Reduo da variao do tempo de produo

Tempo de produo
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Porqu combin-los ?
A combinao de 6 Sigma com as
ferramentas de Produo Magra,
permite que as empresas tenham um
toolkit mais apropriado para fazer face
aos diversos tipos de problemas e
poder obter ganhos maiores.

vcm 58/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA

Aproximao Sistemtica
DEFINIR
Trabalho Standard

Ciclo
DMAIC

CONTROLAR
Anlise de Valor
do Processo
Eliminar
Variao

Quadratic Loss Function

Criar
Fluxos

Caractersticas de Qualidade

MELHORAR

MEDIR
Desenho de
Experincias

ANALIZAR

vcm 59/168

PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA


Produo Magra

6 Sigma

Objectivo

Criar fluxo
Eliminar desperdcio

Reduzir variao
Melhorar capacidade do processo

Escopo de
Negcio

Orientado para o projecto


Nvel das operaes

Estratgico

Cultura

Nvel das operaes

Cultura empresarial

Aplicao

Processos de produo
(principalmente)

Todos os processos de negcio

Aproximao

Tcnicas especificas
Princpios bsicos e boas prticas

Resoluo de problemas com recurso


estatstica

Seleco do
Projecto

Guiada pelo Value Stream Mapping

Aproximaes variadas

Dimenso dos
Projectos

nfase no curto prazo

Melhorias cclicas a longo prazo

Infra-estrutura

Ad-hoc baseada no kaizen

Recursos dedicados

Treino

Treino especfico
Aprender fazendo

Treino alargado
Aprender fazendo
vcm 60/168

30

Metodologias Lean 6 Sigma

PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA


Seis
Sigma

Produo
Magra
Eliminao de desperdcio
Criao de valor
Fluidez

Objectivos
tcticos

Reduzir variabilidade
Eliminar defeitos
Controlo do processo

Baseados nos
processos

Caractersticas
dos projectos
de melhoria

Baseado no
produto

Reduzir
tempo de ciclo

Objectivo
final

Melhorar
Qualidade

vcm 61/168

Reduo do tempo de ciclo

vcm 62/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

Cadeia de Valor
Value Chain
CLIENTES
Valor

Valor
Preo
Rapidez
Servio

EMPRESA

CONCORRNCIA

As aces e decises da empresa devem proporcionar (aos clientes),


mais VALOR que o oferecido pela concorrncia.
vcm 63/168

Cadeia de Valor
Value Chain (Porter)
Infraestrutura
Gesto de RH
Desenvolvimento Tecnolgico
Aprovisionamento
Logstica
Operaes
Int.

Logstica
Ext.

Marketing
e Vendas

Servio

Valor acrescentado pela Cadeia de Valor

vcm 64/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

Fluxo de Valor
Value Sream vs. Value Chain
Produo
Valor

Cliente

Adequabilidade

Produto

O que
produzir?

Processo

Como
produzir?

Operaes

Quais os meios e
quando ?

vcm 65/168

Fluxo de Valor

Inclui todas as aces, tanto as de agregao quanto as


de no agregao de valor, exigidas para trazer um
produto, desde a matria-prima at o produto acabado, ou
do pedido at entrega, ou ainda, da concepo ao
lanamento.
Inclui, tambm, as aces para processar as informaes
vindas do cliente e as aces para transformar o produto.

vcm 66/168

33

Metodologias Lean 6 Sigma

Reduo do tempo de ciclo


Cycle time / lead time / throughput time
O objectivo da produo magra consiste em produzir
produtos de elevada qualidade, a baixo custo, com ciclos
de produo e tempos de entrega (lead times) mais
curtos.
Tal sistema de produo deve ser flexvel e capaz de
responder rapidamente s exigncias dos consumidores,
ou seja, em vez de fabricar produtos de forma
desarticulada e dispersa, as empresas devem reorganizar
os seus sistemas produtivos a partir do ponto de entrega
do produto ao cliente final.
vcm 67/168

Fluxo continuo de produo


Reduo dos Lotes

Efeitos das Grandes Sries


Necessidade de Espao
Inventrio elevado
Tempos de produo
Muita movimentao

Fraca flexibilidade
Fraco feedback
Trabalho indirecto
vcm 68/168

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Metodologias Lean 6 Sigma

Fluxo continuo de produo


Sries grandes inventrio elevado
Encomenda 1000 un
40 min/un

4 Meses
Inventrio

6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
1000

2000

Horas
vcm 69/168

Fluxo continuo de produo


Sries pequenas inventrio pequeno
Encomenda 1000 un
40 min/un

2 Meses

6 min/un
30 min/un
Inventrio

6 min/un
45 min/un

1000

2000

Horas
vcm 70/168

35

Metodologias Lean 6 Sigma

Reduo do tempo de ciclo


Cycle time / lead time / throughput time
Investigao
Projecto
Engenharia
Planeamento
Fabrico
Investigao
Projecto
Engenharia
Planeamento
Fabrico
Teste

Teste

Tempo
vcm 71/168

Ferramentas da Produo Magra

vcm 72/168

36

Metodologias Lean 6 Sigma

Tcnicas de Preveno
Empresa Magra
Trabalho Padronizado Poke-yoke Nivelamento
Controlo visual

Layout

Engenharia concorrente
Fluxo pea nica
SMED

5S

TQM

POUS

KAIZEN

Clulas de trabalho
Takt Time
JIT

Kanban
TPM

Mapeamento do Fluxo de Valor + A3


vcm 73/168

Tcnicas de Execuo
Empresa Magra
Trabalho Padronizado Poke-yoke Nivelamento
Controlo visual

Layout

Engenharia concorrente
Fluxo pea nica
SMED

TQM

5S

POUS

KAIZEN

Clulas de trabalho
Takt Time
JIT

Kanban
TPM

Mapeamento do Fluxo de Valor + A3


vcm 74/168

37

Metodologias Lean 6 Sigma

5S -

Sistema de organizao do Posto de trabalho

uma metodologia de boas prticas para criar e manter os postos


de trabalho limpos e organizados e deriva das cinco palavras
japonesas:
1. SEITON - Sort (organizar) - Organizar o que sobrou, um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar.

2. SEIRI - Straighten (arrumar) - Separar os itens necessrios dos


desnecessrios, descartando estes ltimos.

3. SEISO - Shine (limpar) Limpeza.


4. SEIKETSU - Standardize (normalizar) - Padronizao resultante do bom
desempenho nos trs primeiros Ss.

5. SHITSUKE - Sustain (disciplinar) - Disciplina para manter em andamento


os quatro primeiros Ss.
vcm 75/168

5S -

Sistema de organizao do Posto de trabalho

Organizar
5
4
3

Disciplinar

Arrumar

Normalizar

Limpar

vcm 76/168

38

Metodologias Lean 6 Sigma

Controlo visual
Organizao do Layout
Controlos visuais todos os postos de trabalho devem estar
apetrechados de sinalizao, painis, marcaes por cdigos de
cores, entre outros, de forma a que qualquer pessoa, mesmo no
familiarizada com o processo, possa rapidamente entend-lo e contribuir
para a melhoria contnua.
Colocao em local fcil de ver de todas as ferramentas, peas,
actividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de
produo, de modo que a situao possa ser entendida rapidamente por
todos os envolvidos

vcm 77/168

Kanban
Carto JIT Pull
Kanban
um sistema de informao que mantm o fluxo
ordenado de material, controlando (pull) os componentes
necessrios nas quantidades e nos tempos necessrios.
um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues
para a produo ou para a retirada de itens num sistema
pull. O termo significa "sinal" em japons.

vcm 78/168

39

Metodologias Lean 6 Sigma

Clulas de trabalho
Tecnologia de Grupos Famlias de peas

Clulas de trabalho correspondem a reas (normalmente em forma


de U) responsveis pela fabricao e/ou montagem de componentes ou
produtos finais e onde as mquinas esto prximas umas das outras,
com o intuito de diminuir o tempo de ciclo.
Localizao de etapas de processamento para um produto similar a
outro, de modo que as peas, documentos etc. possam ser processados
num fluxo muito prximo de contnuo, seja um por vez ou em pequenos
lotes, mantidos ao longo da sequncia completa de processamento.

vcm 79/168

Poke yoke
Prova de Erros

Mecanismos anti-falha ou Mtodos que ajudam os


operadores a evitar erros no seu trabalho, tais como
escolha de pea errada, montagem incorrecta de uma
pea, esquecimento de um componente etc.

vcm 80/168

40

Metodologias Lean 6 Sigma

POUS
Point-Of-Use-Storage

Esta tcnica pretende localizar todos os


componentes, matrias-primas e ferramentas
to perto quanto possvel do local onde iro
ser utilizadas

vcm 81/168

SMED
Single Minute Exchange of Dies

uma abordagem cientfica para os tempos de


preparao inerentes s mudanas de produto a
fabricar

vcm 82/168

41

Metodologias Lean 6 Sigma

Reduo de tempos de preparao - SMED


Tempo de preparao
Perodo de tempo entre a ltima pea boa de uma
produo at primeira pea boa da prxima
produo.
Input

Output

1000
peas

1000
peas

Job #2

Job #1

Capacidade de
Produo
(pipeline)

1 Processo
Setup: 2 horas
250 peas

250 peas

250 peas

250 peas

Job #1

Capacidade de
Produo
(pipeline)

Job #2

250 peas

250 peas

Job #3

4 Processos

250 peas Setups: 0.5 horas

250 peas

Job #4

vcm 83/168

Reduo de tempos de preparao - SMED


Tempo de preparao
Tempo Total do Ciclo
Valor Acrescentado S/ Valor Acrescentado
Tempo de Produo

Preparao

Externo

Interno

Passo 1

Interno
Interno

Passo 1
Passo 1

Interno

Interno

Reduo do
Tempo de
Produo
Reduo de
Valor Noacrescentado
Maior
Flexibilidade

Prep.
vcm 84/168

42

Metodologias Lean 6 Sigma

Reduo de tempos de preparao - SMED


Tempo de preparao
Tempo Total do Ciclo
Valor Acrescentado S/ Valor Acrescentado
Tempo de Produo

Preparao

Reduo do
Tempo de
Produo
Reduo de
Valor Noacrescentado
Maior
Flexibilidade
Interno

Prep.
vcm 85/168

Trabalho standardizado
Pressupe o estabelecimento de procedimentos
precisos para o trabalho de cada operador, num
processo de produo, baseado no:
Tempo takt a taxa em que os produtos devem ser
produzidos para atender procura do cliente.
A sequncia exacta de trabalho em que um operador
realiza as suas tarefas no tempo takt.
O stock padro, incluindo os itens nas mquinas,
exigido para manter o processo a operar suavemente.
vcm 86/168

43

Metodologias Lean 6 Sigma

Trabalho standardizado e
Trabalho em equipa
Saberes
complementares
Tarefas bem
definidas

Pequenas
VALORES
PARTILHADOS
Objectivos de
desempenho

Trabalho com
significado
Contabilidade por
equipa

vcm 87/168

Trabalho standardizado
Pressupe a definio e documentao da
interaco entre as pessoas e o seu ambiente.
Operation

From:

Sequence

To:

Part Name:

Part No.

STANDARD WORK SHEET

Raw Material
Finished Material

+
RM

Operator 1

10

11

12

13
14

Operator 2

15
16
Quality Check

Safety

Standard WIP # Pieces WIP TAKT Time


10
474

FM

Cycle Time
944

vcm 88/168

44

Metodologias Lean 6 Sigma

Mapeamento do Fluxo de Valor

vcm 89/168

Tcnicas de Anlise
Cadeia de Valor Fluxo de Valor

Logstica
interna

Fornecedor
Interno

Gesto RH

Operaes

Tecnolgico

Logstica
externa

Aprovisionamento

Marketing
& Vendas

Cliente

Fornecedor

Infra-estrutura

Apoio ao
cliente

Cliente
interno

vcm 90/168

45

Metodologias Lean 6 Sigma

Mapeamento do Fluxo de Valor


Fluxo
de Informao
Ponto
VISOdeHOLSTICA
partida para
das
identificar
actividades
DESPERDCIOS
e CAUSAS
(acrescentem valor
ou no)
Fornecedor
Auto Ao

Previso
6 semanas

Cliente

Controlo de
produo

Fax
semanal

Previso
a 30/60 dias

Auto
Montagem

Encomenda
diria

MRP

18.400 un./ms
-12,400 l
- 6,400 R

Bobinas de ao

Planeamento semanal

Contentor - 20 un.
2 turnos

Teras +
quintas

Envio
dirio
1x
por dia

Estampagem
Bobinas
5 dias

200 T

Soldadura 1
4600 L
2400 R

Tc = 1 seg.
C/O = 1 hora
Uptime = 85%
27.000 s. disp.
EPE = 2 semanas

Tc = 38 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.

7,6 dias

5 dias

Soldadura 2

1 segundo

Tc = 45 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 80%
2 turnos
27.000 s. disp.

Tc = 61 seg.
C/0 = 0
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.

45 segundos

Expedio

Montagem 2
1200 L
640 R

2,6 dias

1,8 dias
38 segundos

Montagem 1
1600 L
850 R

1100 L
600 R

2700 L
1440 R
Tc = 39 seg.
C/O = 0
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.

2 dias
61 segundos

4,5 dias
39 segundos

Lead
Time

23 dias

Tempo de
= 4 seg.
Valor
acrescentado

(Tpreparao + NPeas .Toperao + Tmorto )

Produtividade
(taxa
produo)
Lead
Time =
Fluxo
dede
Materiais
DLote

= 1 / Tciclo

Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.

vcm 91/168

Cycle time e Lead time


Tempo
de ciclo
Lanamento

Produto
acabado
Op. 1

Op. 2

Op. 3

Lead Time
(Tempo de atravessamento)

vcm 92/168

46

Metodologias Lean 6 Sigma

Mapeamento do Fluxo de Valor


Estado Presente Estado Futuro

Encomendas dirias?
Fornecedor
Auto Ao

Previso
6 semanas

Controlo de
produo

Fax
semanal

Cliente

Previso
a 30/60 dias

Auto
Montagem

Encomenda
diria

MRP

18.400 un./ms
-12,400 l
- 6,400 R

Bobinas de ao

Planeamento semanal

Contentor - 20 un.
2 turnos

Teras +
quintas

Envio
dirio

SMED?
Estampagem
Bobinas
5 dias

200 T

Soldadura 1
4600 L
2400 R

Tc = 1 seg.
C/O = 1 hora
Uptime = 85%
27.000 s. disp.
EPE = 2 semanas

Soldadura 2
1100 L
600 R

Tc = 38 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.

7,6 dias

5 dias
1 segundo

Montagem 1

Expedio

Montagem 2

Takt = Tempo disponvel / Procura


1600 L
850 R

Tc = 45 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 80%
2 turnos
27.000 s. disp.

1200 L
640 R

Tc = 61 seg.
C/0 = 0
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.

2700 L
1440 R

Tc = 39 seg.
C/O = 0

N ideal de operadores = TCiclo / Takt


2,6 dias

1,8 dias
38 segundos

1x
por dia

Fluxo contnuo puxado?


Layout?

45 segundos

Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.

2 dias
61 segundos

4,5 dias
39 segundos

Lead
Time

23 dias

Tempo de
= 4 seg.
Valor
acrescentado

5 dias

ndice de Fluxo
de Valor

1 Fluxo eficiente

166 segundos

= TC / LT 0 Fluxo no eficiente

Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.

vcm 93/168

Mapeamento do Fluxo de Valor


VSM - Value Stream Mapping
Constitui um ponto de partida para identificar
os desperdcios e suas causas.
Proporciona uma viso holstica das
actividades necessrias (quer acrescentem
valor ou no) para transformar matrias-primas
num produto e fornec-lo aos clientes.
Permite compreender a forma como o sistema
opera em termos de fluxos de materiais e de
informao
vcm 94/168

47

Metodologias Lean 6 Sigma

Mapeamento do Fluxo de Valor


Aspectos a considerar na construo do VSM
1. Qual o takt time?
2. Produz-se para um supermercado de produtos acabados
ou directamente para a expedio?
3. Onde implementar o fluxo contnuo?
4. Onde introduzir o sistema pull com supermercados a fim
de controlar a produo dos processos anteriores?
5. Em que ponto da cadeia de produo se programar a
produo?
6. Como se nivelar o mix de produo no processo
puxador?
7. Quais as melhorias de processo que sero necessrias?
vcm 95/168

Mapeamento do Fluxo de Valor

Icons

vcm 96/168

48

Metodologias Lean 6 Sigma

Mapeamento do Fluxo de Valor


Metodologia
1. Comprometimento Lean
(definir incio do projecto, lder e membros da equipa de implementao)

2. Seleccionar o Fluxo de Valor e o Objectivo a atingir


3. Aprender acerca de Lean
(Identificar obstculos a ultrapassar para alcanar um estado Lean)

4. Caracterizar o estado actual


(Mapear o estado do Fluxo de Valor seleccionado)

5. Identificar Mtricas Lean


(Identificar e definir as mtricas Lean a usar, para avaliar os objectivos
propostos num prazo de seis meses)

6. Caracterizar o estado futuro


(Prospectivar o estado futuro do Fluxo de Valor seleccionado)

7. Criar um Plano de Kaizen (Melhoria)


(Desenvolver, mensalmente, o plano de melhoria)
vcm 97/168

Indicadores de produo
Trabalho em Curso de Produo (WIP)
Tempo de Atravessamento (lead time)
Rotao do Stock
Desempenho do planeamento
Retornos por garantia
Tempos mortos
Defeitos

vcm 98/168

Hopp and Spearmann, J., Factory Physics, Irwin McGraw-Hill, 2003.

49

Metodologias Lean 6 Sigma

Leis da Produo - Lei de Little


Inventrio Mdio (WIP) =
= Taxa de Produo x Tempo de Atravessamento

10 Peas/dia

10 Peas/dia

5 operaes / pea
1 operao / dia
5 dias : 50 peas
vcm 99/168

Leis da Produo - Lei da fiabilidade


n

Fiabilidade

R =

i =1

ri

Exemplo:

ri = 0.9 R = 0.93 = 0.73

vcm 100/168

50

Metodologias Lean 6 Sigma

Leis da Produo
Complexidade

2 Componentes = 1 Ligao
3 Componentes = 3 Ligaes

m componentes
5 Componentes = 10 Ligaes

m ( m 1)
2

A complexidade cresce de
forma no linear
vcm 101/168

Leis da Produo
O ambiente estocstico e dinmico
No existem:
2 mquinas iguais
2 trabalhadores iguais
2 observaes iguais
At as medidas podem ter erros

vcm 102/168

51

Metodologias Lean 6 Sigma

Leis da Produo
O Princpio de Pareto

O vital vs. o trivial


Frequencia

120
100
80
60
40
20

Pe
qu
en
o

o
ue
im
ad
Q

da
du
ra
So
l

pe
a

M
on
ta
ge
m

Fa
lta

De
sa

li n
ha
m

en
to

Caus a

vcm 103/168

Leis da Produo
Inrcia

Ao nvel individual a
Resistncia Mudana racional:
Consome energia
Envolve risco
A recompensa mnima
As expectativas so difceis de atingir

vcm 104/168

52

Metodologias Lean 6 Sigma

Leis da Produo
Inovao e Melhoria Continua

Desempenho

Melhoria
continua

Salto
tecnolgico

Tecnologia 3

Tecnologia 2

Tecnologia 1
Tempo
vcm 105/168

Leis da Produo
Efeito do Tempo de Preparao
Tempo de atravessamento e WIP elevados

Sries
grandes

Horizonte de planeamento longo


Difcil deteco de problemas
Maior necessidade de espao
Mais movimentaes

Nvel de inventrio - Um Setup por Semana

Nvel de inventrio - Um Setup por Dia

30

30

25

25
20

20
Produto 1

15

Produto 1
15

Produto 2

Produto 2

10
10

5
5

Semana

3,
6

3,
2

2,
8

2,
4

1,
6

0,
8

1,
2

0
0

0,
4

0
0

Semana

vcm 106/168

53

Metodologias Lean 6 Sigma

Fluxo continuo de produo


Reduo dos Lotes

Efeitos das Grandes Sries


Necessidade de Espao
Inventrio elevado
Tempos de produo
Muita movimentao

Fraca flexibilidade
Fraco feedback
Trabalho indirecto
vcm 107/168

Fluxo continuo de produo


Sries grandes inventrio elevado
Encomenda 1000 un
40 min/un

4 Meses
Inventrio

6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
1000

2000

Horas
vcm 108/168

54

Metodologias Lean 6 Sigma

Fluxo continuo de produo


Sries pequenas inventrio pequeno
Encomenda 1000 un
40 min/un

2 Meses

6 min/un
30 min/un
Inventrio

6 min/un
45 min/un

1000

2000

Horas
vcm 109/168

Leis da Produo
Fluxo de pea nica

1 pea
1 hora

1 pea
1 hora

1 pea
1 hora

Tempo de
atravessamento
3 horas
Tempo de
atravessamento
12 horas

O fluxo de pea nica minimiza o tempo de


atravessamento
A fila de espera proporcional
vcm 110/168

55

Metodologias Lean 6 Sigma

Leis da Produo
O elo mais fraco marca o ritmo

WIP
Tempo de atravessamento
Tempo de preparao
Lei de Murphy

vcm 111/168

Lead time e Takt time


- Dimensionamento da capacidade de produo -

vcm 112/168

56

Metodologias Lean 6 Sigma

Cycle time e Lead time


Tempo
de ciclo
Lanamento

Produto
acabado
Op. 1

Op. 2

Op. 3

Lead Time
(Tempo de atravessamento)

vcm 113/168

Takt time
TAKT TIME corresponde ao ritmo de produo
necessrio para fazer face aos pedidos dos clientes
o tempo necessrio para a produo de uma
pea ou produto, baseado no ritmo das vendas.
equivalente ao tempo total disponvel dividido
pela procura no perodo

vcm 114/168

57

Metodologias Lean 6 Sigma

Takt time vs. Cycle Time


o tempo disponvel dividido pela procura
Encomenda: 600 un.
Tempo disponvel: 520 minutos

Tempo de ciclo vs. Takt Time


1
.87

.87

.87

.8

Minutos

Tempo de ciclo total do operador:


0.25+0.5+0.25+0.7+0.1+0.1= 1.9
Takt time:
520 / 600 = .87
N ideal de operadores:

.87

.6

.87

.50

.4
.25

.25

.2

dividir o tempo de ciclo total do operador


pelo Takt time: 1.9 / .87 = 2.2

.87

.70

.10

.10

Operador

Resultado:
so necessrios 2.2 operadores

vcm 115/168

Takt time vs. Cycle Time


Se a procura varia e utilizado o mesmo processo:
Encomenda: 1800 un.
Tempo disponvel: 520 minutos

Tempo de ciclo vs. Takt time


0.8

.70

0.7

N ideal de operadores:
dividir o tempo de ciclo total do operador
pelo Takt time: 1.9 / .29 = 6.5
Resultado:
so necessrios 6.5 operadores

0.6

Minutes

Tempo de ciclo total do operador:


0.25+0.5+0.25+0.7+0.1+0.1= 1.9
Takt time:
520 / 1800 = .29

.50

0.5
0.4
0.3 .25
0.2

.28

.28

.28

.28

.10

0.1
0

.28

.28

.25

.07

Operador

vcm 116/168

58

Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Supply Chain Management

vcm 117/168

O Problema
1. Logstica
- encher camies e armazns
2. Planeamento
- melhorar a utilizao,
- controla cada expedio e cada camio
3. Operaes
- fbricas focadas (por actividade)
- planear o produto p/ cada fase da produo
4. Finanas
- contratar actividades em locais de baixo custo

vcm 118/168

59

Metodologias Lean 6 Sigma

O Resultado
1. Cadeias de abastecimento longas com muitos
nveis inventrios em todo o lado (ex. 300 dias lead time para 3 hr de criao de valor)

2. Muitos pontos de deciso a emitir ordens


- mudana constante de planos,
- inventrios extraordinrios,
- sobre-capacidade,
- apagar fogos constantemente
3. Optimizao das peas vs. fluxo
- fraca utilizao dos activos e meios de transporte
4. Fraca disponibilidade e responsabilidade
- custos mais elevados que o necessrio
vcm 119/168

Os Remdios
Tradicionais:
1. Comprar um sistema de planeamento melhor,
2. Pressionar os fornecedores,
3. Mudar para um local de menor custo.

vcm 120/168

60

Metodologias Lean 6 Sigma

Os Remdios
Melhores:
1. Aprender a ver o FLUXO DE VALOR,
2. Repensar a forma como est planeado e dirigido,
3. Melhorar o desempenho de cada actividade e
sincroniz-la com a procura,
4. Redesenhar o fluxo de valor, comprimindo tempos
de resposta.

vcm 121/168

Desafios
1. Mudanas significativas nos comportamentos
dos consumidores
2. Competio intensa entre locais de baixo custo
Este ambiente cria oportunidades e ameaas

vcm 122/168

61

Metodologias Lean 6 Sigma

Mudanas no Consumo
1. O consumo um processo de satisfazer necessidades
dos consumidores
2. Exige uma gesto cada vez mais complexa
- mais alternativas,
- mais decises,
3. Os consumidores esto
- mais informados, mais exigentes
- tm falta de tempo,
- exigem mais disponibilidade e conforto
4. Os produtos so melhores e mais baratos
5. Todos os produtos so vendidos em supermercados
vcm 123/168

Desempenho
Alguns exemplos de nveis de satisfao em cadeias de
abastecimento:
1. Um nvel de servio de 98,5% significa 55% de
satisfao num cabaz de compras num
supermercado
2. 80% de disponibilidade para um modelo de sapato
(sujeito a um tempo de encomenda de 150 dias)
conduz a que 40% possa no ser vendido
3. 52% dos consumidores recebem o seu automvel
no prazo que pretendem
vcm 124/168

62

Metodologias Lean 6 Sigma

Toyota modelo de referncia


1. A filosofia LEAN deriva do Toyota Production
System
2. Em 2007, a Toyota tornou-se no maior produtor
mundial do sector automvel
3. A chave est nos processos:
Obtemos resultados brilhantes de pessoas
normais que gerem processos brilhantes,
os n/ concorrentes obtm piores resultados de
pessoas brilhantes gerindo processos deficientes

vcm 125/168

Toyota modelo de referncia


Princpios da cadeia de abastecimento:
1. As encomendas so colocadas todos os dias.
2. As encomendas devem ser processadas em 1 dia,
todos os dias.
3. Disponibilidade.
4. Inventrio baixo.

vcm 126/168

63

Metodologias Lean 6 Sigma

Toyota modelo de referncia


Tradicional
3000
fornecedores
6s

PRC
1d

RDC
6m

Dealer
3m

11 m
60%

Toyota
300
fornecedores
2d

PRC
1d

RDC
18 d

LDC
9d

Dealer
3d

33 d
95%

vcm 127/168

Lean Supply Chain


Objectivo:
Equilibrar a procura ao longo da cadeia
Integrar todos os actores

Cliente
do cliente

Cliente

Coleco de processos que:


Empresa

Produzem o produto certo.

Fornecedor
Fornecedor
do fornecedor

Entregam a quantidade exacta.


Na altura combinada.
No local solicitado pelo cliente.
Melhoram continuamente o processo
de entrega.
vcm 128/168

64

Metodologias Lean 6 Sigma

Lean Design

vcm 129/168

Concepo do produto

- Lean Design

Projecto para Fabrico e Montagem


(design for manufacturing/ assembly),

Engenharia Concorrente
(concurrent engineering),

Gesto da Informao do Produto


(product data management),

Tecnologia de Grupos
(group technology),

prova de erro
(poke-yoke).

vcm 130/168

65

Metodologias Lean 6 Sigma

Strategy Deployment
- Desdobramento da estratgia ao nvel operacional -

vcm 131/168

Strategy Deployment
O Triangulo de Vollmann

Estratgia

Aco

Medida

vcm 132/168

66

Metodologias Lean 6 Sigma

Strategy Deployment
O Triangulo de Vollmann decomposio da estratgia

Empresa

Departamento

Estratgia

Aco

Medida

Operao

vcm 133/168

Strategy Deployment
O GAP entre a estratgia e as operaes

Gap

Produo

vcm 134/168

67

Metodologias Lean 6 Sigma

Strategy Deployment
Decomposio das operaes

vcm 135/168

Strategy Deployment

vcm 136/168

68

Metodologias Lean 6 Sigma

Strategy
Deployment

Modelo convencional de planeamento

Modelo Lean

O que pensas?
Leader = professor

Leader = ditador

Vai ver

Na oficina s operrios

Algumas normas
nem sempre seguidas

Normas simples e visuais


p/ coisas importantes
Parar a produo,
se necessrio

preciso produzir + stock

No ser apanhado
em falta
Visualizar os
problemas

Especialistas resolvem os
problemas complicados
Going nowhere fast.

Todos resolvem problemas


usando mtodos simples
137/168
vcm
Getting the right things
done.

Strategy Deployment
Mtricas e Avaliao de Desempenho
Sistemas de Monitorizao de
Desempenho em Tempo Real

Tempo Real
EXECUTIVE
performance portal

Tempo Real
PLANT
scorecards

Tempo Real
OPERACES
dashboards

vcm 138/168

69

Metodologias Lean 6 Sigma

Avaliao da estratgia
Enablers

Core Operations

Results

I - Leadership Culture
& Infrastructure

II Manufacturing strategy &


System integration

IV Quality, Cost &


Delivery

A Leadership

A Manufacturing vision & strategy


50 pts

A Quality and quality


improvement
75 pts
B Cost and
Productivity
improvement
75 pts
C Delivery and
Service improvement
75 pts

75 pts
B Empowerment
75 pts

B Inovations in market
service & product

50 pts

C Partnering with suppliers/


customers & Environmental
practices
100 pts
D World class manufacturing
operations and processes 250 pts
III Non-manufacturing support
functions
100pts

Feedback

Feedback
V Customer Satisfaction and Profitability
Customer Satisfaction
Profitability
75 pts

Feedback

Total points: 1000

Business Results
vcm 139/168

Certificao Lean SME


Society of Manufacturing Engineers

Time + Depth = Strength


vcm 140/168

70

Metodologias Lean 6 Sigma

1. Conhecimento Cultural
(Focalizar no Cliente Conhecimento do Empregado)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na
produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

1
2
3
4
5
6
7

Os directores fabris comunicam com os colaboradores considerando a sua satisfao e


os objectivos da empresa, pelo menos duas vezes por ano.
Os colaboradores so capazes de descrever com preciso os objectivos organizacionais
e de como a sua colaborao contribui para o alcance destes.
Existe um processo formal em que os colaboradores recebem regularmente o
feedback sobre os problemas detectados ao longo do processo produtivo.
Existe um processo formal que fornece aos colaboradores a oportunidade de trabalhar
em grupos em relao a eficincia, qualidade ou assuntos de segurana.
Os colaboradores entendem e usam a mtrica da eficincia para controlar e melhorar o
processo produtivo.
Quando ocorrem problemas na produo so detectados e investigados num intervalo
de 10 min. desde a primeira ocorrncia.
Os engenheiros de produo e o pessoal de apoio vo rea onde o problema ocorreu
para avaliar a situao corrente e falar com os operadores.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0
0
0
0
0
0
0
0,000
vcm 141/168

2. Organizao do Local de Trabalho


e Gesto visual
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
1 A produo est geralmente livre de material desnecessrio ou srap e as passagens livres de obstrues.
2
3
4
5

As linhas de marcao claramente distinguem as reas de trabalho, passagens e reas de manuseamento de


material.
Todos os colaboradores consideram-se como responsveis por manter a limpeza e arrumao e consideram as
actividades de limpeza e arrumao diria, como actividades do seu trabalho normal.
H um lugar respectivo para tudo e tudo est no seu lugar; todos os contentores; ferramenta e racks esto
identificadas e de fcil aceso ao utilizador. As pessoas sabem onde encontrar este material.
Quadros actualizados de informao, contendo formaes, segurana, indicadores, valores da produo,
problemas de qualidade e informao sobre contenes esto visveis dentro da fbrica.
Quadros de qualidade do produto e produtividade so frequentemente actualizados em cada rea.
(ex. A qualidade do produto; devolues, scrap, produtividade, actualizao de produo, utilizao etc. Os
colaboradores recebem regularmente a informao sobre a produtividade da equipa.
Folhas de verificao descrevendo e seguindo os principais defeitos so enviados e actualizados em cada
estao de trabalho. (ex. Cada colaborador tem conhecimento sobre os pontos chave da qualidade e o histrico
de defeitos da rea de processo onde esto a trabalhar).
Existe uma boa e eficiente comunicao entre os turnos.
(Ex. Equipamento, problemas de qualidade, planos de produo etc. so transmitidos diariamente e as reas
produtivas so deixadas prontas para o arranque de um turno para o outro.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0
0
0
0

0
0
0
vcm 142/168

71

Metodologias Lean 6 Sigma

3. Trabalho Standard
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

1
2
3
4
5
6
7
8

Os procedimentos de trabalho standard (SOP) foram desenvolvidos e utilizados para treinar os


colaboradores para cada processo produtivo.
(ex. SOPs contm tempos de ciclo standard, processo ou sequncia de tarefas para cada
processo).
Cada processo tem o SOP no local de trabalho e o colaborador tem acesso visual.
Cada processo foi concebido para ser efectuado dentro do tempo de ciclo standard.
Os colaboradores fornecem informao, esto e so envolvidos no processo de criar o trabalho
estandardizado.
Operaes que no fazem parte da produo diria, mas que so repetidas frequentemente esto
standardizadas, por exemplo operaes de mudana (setup), verificaes de qualidade,
verificaes de ferramenta/ equipamento.
SOPs so datadas e mostram que e quando foram feitas alteraes.
Instrues de trabalho aplicadas na fbrica so regularmente auditadas na sua conformidade,
suficincia, clareza e percepo/adeso.
Os colaboradores efectuam individualmente as suas tarefas de acordo com as folhas de processo
ou de acordo com SOP e no cometem erros.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

vcm 143/168

4. Operaes Flexveis
(Flexibilidade de processos e colaboradores atravs de um fluxo continuo)

Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

1
2
3
4
5
6
7

dado um perodo de treino formal a cada colaborador antes de efectuar a operao por sua conta. S a
responsabilidade de poucos defeitos ou atrasos so atribudos inexperincia dos novos operadores.
As distncias de deslocaes do material foram analisadas e reduzidas, movendo o equipamento, assim como
as distncias entre as estaes de trabalho.
reas de produo secundrias que fornecem as reas de produo principal no so utilizadas como buffers
ou como reas onde se cria stock.
Peas com defeitos so imediatamente detectadas quando ocorrem em produo.
Processos e equipamentos so criados para facilitar um fluxo de trabalho contnuo atravs da produo e no
est organizado em maquinaria ou grupos de processos. (ex. Inventario WIP no acumulado no processo
seguinte. Grupos de mquinas ou equipamentos no so o estrangulamento do fluxo de materiais).
Os operadores so capazes de desempenhar mltiplas funes; treinados e capazes de trabalhar em cada
estao de trabalho dentro de uma clula ou linha de produo.
Os LAYOUTs e foram implementadas na rea de produo para garantir o fluxo continuo da produo.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0,00

vcm 144/168

72

Metodologias Lean 6 Sigma

5. Melhoria Contnua
(Pequenas equipas baseadas para a melhoria)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

Existe uma clara estratgia conhecida e lderes indicados para a melhoria contnua com os recursos
necessrios, organizao e infra-estruturas para suportar os respectivos processos de melhoria contnua.
Existe um processo formal para solicitar ideias e sugestes para melhorias, de todos os colaboradores
reconhecendo a sua participao. (Ex. Sistema de sugestes, programas de incentivos etc.).
Os colaboradores receberam treino de mtodos de melhoria contnua e tm sido afectados e ou participado
em projectos de melhoria contnua.
Os colaboradores tm conhecimento nos sete tipos existentes de desperdcios, esto activamente envolvidos
na identificao dos desperdcios e nos respectivos processos sendo responsveis por reduzi-los e/ou eliminlos.
Os projectos de melhoria contnua so estruturados, planeados e o sucesso reconhecido e expandido a
outras reas.
(Ex. Os projectos tm lderes responsveis pela implementao, as tarefas definidas tm responsveis
dedicados e as fases de implementao esto estabelecidas e identificadas).
A maioria das melhorias envolvem pouco ou nenhum investimento financeiro.
(Ex. A melhoria dominada por pequenas e acrescidas melhorias de carcter incremental; no deriva grandes
projectos e capital).
A produo sujeita a um processo de melhoria contnua que procura melhorar a sequncia de operaes,
reduzir inventrios em curso, aumentar a utilizao de recursos humanos e de equipamento, etc.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

1
2
3
4

6
7

Score

0
0,00
vcm 145/168

6. Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke
(Preveno de erro humano)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

1
2
3
4
5
6

Os operadores receberam treino bsico sobre sistemas anti-erro e existe uma equipa responsvel por
analisar os defeitos de produo e identificar oportunidades de aplicar sistemas anti-erro.
Sistemas e mtodos anti-erro foram implementados ou esto a ser desenvolvidos para eliminar os
principais defeitos de produo para cada rea de trabalho dentro da fabrica.
Sistemas e mtodos anti-erro foram aplicados a operaes manuais e automatizadas.
(Ex. Os processos manuais foram melhorados utilizando gabaritos, sistemas de posicionamento, pokayoke etc. Maquinas automatizadas esto equipadas com equipamento autnomo de inspeco/verificao).
Sistemas anti-erro foram instalados e so acompanhados em termos de eficincia e so mantidos em
excelentes condies de funcionamento.
Foram efectuadas analises em peas e componentes para identificar melhorias de desenvolvimento,
eliminar desperdcios e melhorar a produtividade.
Operadores podem parar a linha quando um defeito detectado ou quando no conseguem terminar as
suas tarefas de acordo com o planeado.
Processos manuais ou tarefas foram equipadas com sistemas mecnicos de verificao para ajudar a
deciso humana sempre que possvel.
(Ex. Sistemas mecnicos de verificao incluem cdigos de cor, caixas de componentes ou cartes
KANBAN, limitadores de torque, etc.)
Os processos esto equipados com luzes ou sinais de aviso (ANDONS) que os operadores e as maquinas
actuam para chamar a assistncia necessria quando ocorrem problemas.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0,00
vcm 146/168

73

Metodologias Lean 6 Sigma

7. Mudana Rpida

(SMED/Set-up rpido)

Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

As mudanas so planeadas antecipadamente e comunicadas, permitindo que todos os operadores da


equipa saibam quando que estas mudanas iram ocorrer.
As equipas de mudana rpida receberam treino em procedimentos para reduo de tempos de mudana e
esto continuamente a melhorar os mtodos de mudana.
As actividades de SET UP foram sujeitas a uma analise detalhada do processo como de movimento e
estudo de tempos, gravao vdeo para identificar as perdas, etc.
Tempos de mudana, directos e indirectos, so visveis em cada estao de trabalho onde mudanas so
efectuadas.
Quando novos procedimentos de mudana rpida so criados, estes so estandardizados e aplicados nas
outras reas da fabrica.
(Ex. Afixados so estandardizados, documentados e afixados; todos os operadores recebem nova
formao; o planeamento de produo utiliza os tempos de mudana reduzidos nos planos).
Foram desenvolvidas e implementadas ferramentas e equipamentos especiais para reduzir o tempo de
trabalho envolvido nos processos de mudana.
(Ex. Apertos comuns para mudana rpida de ferramentas, guias e gabaritos que permitem um rpido
posicionamento de moldes etc.)
Todos os moldes, gabaritos, fixadores, materiais, componentes, etc. necessrio para a produo seguinte
antecipadamente preparado para reduzir os tempos de mudana.
Todos os moldes, gabaritos e ferramentas so armazenados de uma maneira arrumada e ordenada quando
no esto a ser utilizados e so mantidos em boas condies de trabalho.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

1
2
3
4

7
8

Score

0 147/168
vcm
0,00

8. Manuteno Produtiva Total


(TPM, Manuteno e segurana planeada)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

1
2
3
4
5

Os chefes de equipa e trabalhadores juntamente com os operadores de manuteno receberam treino


bsico de TPM.
Todas as mquinas tem sistemas de proteco operacionais e bloqueiam imediatamente em caso de
avaria. (Ex. As proteces no so desmontveis ou removveis. Equipamento com avarias no
permitido continuar na rea de produo).
Listas de actividades de manuteno preventiva so colocadas nos postos de trabalho e so verificadas
consoante um intervalo de tempo definido.
A informao precisa e visvel de manuteno efectuada mantida actualizada perto da rea de produo.
As actividades de manuteno preventiva so dedicadas em aumentar a utilizao e minimizar as
variaes de desempenho existentes. (Ex. A capacidade de utilizao seguida regularmente e os tempos
de ciclo so verificados para cada maquina e utilizado o plano de manuteno. A equipa de manuteno
est envolvida nas capacidades de preveno e predio).
Responsabilidades de manuteno preventiva so definidas para pessoal de manuteno e pessoal
produo. (Ex. Os operadores vo fazendo verificaes de rotina por exemplo, verificar leo, limpeza e
mudana de ferramentas).
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0,000

vcm 148/168

74

Metodologias Lean 6 Sigma

9. Controlo de Material / Pull System


(KANBAN)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

1
2
3

5
6

O objectivo e os volumes de produo de todas as horas exposto em cada clula de produo ou linha de
produo etc. como tambm o necessrio volume e tempo de produo dirio.
Todos os directores de produo e chefes receberam treino nos princpios e implementao do PULL
SYSTEM nas reas de produo. (Ex. KANBAN ou outro sistema relacionado com JIT).
O fluxo de material ou movimentos na fabrica dependem dos sinais individuais PULL (via Kanban et.)
Comeando nas estaes de trabalho na produo conforme a matria prima vai sendo consumida.
Os ltimos processos da cadeia Puxam o material dos primeiros processos; os planos de produo dos
primeiros processos esto dependentes do uso dos ltimos processos.
(ex. Departamento de produo ou grupos de produo no operam planos de produo autnomos
determinados pelos objectivos de inventrio, capacidade por lote, etc.)
A adaptao s alteraes nos pedidos do cliente requer s alterar o plano de produo para a linha final ou
o processo final. (Ex. Clientes pedem alteraes e no o retrabalhar de inmeros planos de produo pela
fabrica desde que a linha final PUXE).
Os coordenadores de produo no so motivados para produzir mais do que o processo subsequente
necessita.
Total =
Resultado de atributos LEAN =

Score

0
0

vcm 149/168

10. Produo Nivelada


Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

H um esforo para nivelar os planos de produo desdobrando o pedido mensal pelos perodo de
1 produo de maneira equilibrada. (ex. O volume de produo dirio para um produto no varia
substancialmente de um dia para o outro baseado nos volumes de produo dirias).
Mudanas na produo so feitas para suportar o MIX do pedido do cliente e no suporta longas etapas
2
de produo, inventrio BUFFERS de em curso ou envios urgentes dirios etc.
O Takt Time determina a cadencia da produo na fabrica
3
(Ex. TAKT Time = Tempo de produo disponvel / Volume pedido pelo cliente).
O tempo de cadencia (TAKT time) utilizado como a base para determinar o tempo de ciclo e dedicar
4 trabalho ao longo do processo. (Ex. O processo de produo desenvolvido com tempos de ciclo que no
ultrapassam o TAKT time).
Processos nas linhas de produo ou clulas so balanceados ou nivelados para que a diferena entre
5
tempos de ciclos por operao sejam desprezveis.
Quando o volume do pedido aumenta, o processo produtivo reorganizado para reduzir os tempos de
6
ciclo correspondendo a um novo TAKT Time.

Score

Total =

Resultado de atributos LEAN =

vcm 150/168

75

Metodologias Lean 6 Sigma

Resumo da Avaliao
Pontuao
Atributo
1 Cultura Lean
Organizao do Trabalho e Gesto
2 visual
3 Trabalho standardizado
4 Flexibilidade processos e colaboradores
5 Melhoria Continua
6 Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke
7 Mudana Rpida (tempos de set-up)
8 Manuteno Produtiva Total - TPM
9 Controlo de Material/Sistema Pull
10 Nivelamento da Produo

Pontuao Ponderao

Pontuao
Final

0,00

x 10

0,00

x1

0,0

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x2
x2

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

Nvel LEAN =

vcm 151/168

Mtricas de desempenho
Inventrio
100,0%
90,0%
80,0%

Planeamento

70,0%

Equipas

60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%

Qualidade

Processos

10,0%
0,0%

Setup

Manuteno

Fornecedores
Estado Actual

Layout

Estado Futuro
vcm 152/168

76

Metodologias Lean 6 Sigma

Trabalho em Equipa e Liderana

vcm 153/168

Responsabilizao do Trabalhador
empowerment
Nvel de
empowerment
e liderana

Motivar
os trabalhadores a tomarem decises
sem terem que pedir a algum mais snior

Envolver os trabalhadores na tomada de


responsabilidades para melhorar a forma
com as coisas esto a ser feitas
Mais perto do cliente
Melhoria do servio de
entrega

Inovao
continua
Encorajar
Aumento da produtividade
os trabalhadores a desempenhar um
Melhoria de competitividade

papel mais activo no seu trabalho

Benefcios organizacionais
vcm 154/168

77

Metodologias Lean 6 Sigma

Cultura Organizacional
Sobre Liderana:

Peter Drucker

vcm 155/168

Cultura Organizacional
Gesto de equipas
Trabalho Standardizado
Sequncia de actividades que cada
trabalhador executa para completar
cada ciclo

Where there is no standard,


there can be no kaizen.
Taiichi Ohno
vcm 156/168

78

Metodologias Lean 6 Sigma

Gesto de RH

Funes de RH:

Bons empregados:

Segurana

Honestidade

Recrutamento

Confiana

Treino e formao

Capacidade de adoptarem normas

Envolvimento
Cultura

de trabalho
Resoluo de problemas
Trabalho em equipa

vcm 157/168

Gesto de RH
Standardizar
processos
crticos

Departamento

Desenvolver
treino e
formao

Prioritizar e standardizar
Rever e comunicar manual de normas
Divulgar e ensinar
Identificar competncias para cada nvel
Desenvolver solues de aprendizagem
Desenvolver matrizes de versatilidade e coaching
Definir objectivos e monitorizar resultados

de RH activo
e robusto

Desenvolver responsabilidades por nvel de gesto


Desenvolver e
ensinar regras e
responsabilidades

Desenvolver processo de avaliao e identificar gaps


Cada Dept. desenvolve plano de gap
Desenvolver e ensinar processos de superviso

Standardizar e
ensinar processos
de resoluo de
problemas

Desenvolver processos de resoluo de problemas


Lanar revises dos processos
Desenvolver sistema global de identificao e anlise
de problemas
vcm 158/168

79

Metodologias Lean 6 Sigma

Total Productive Maintenance

vcm 159/168

Manuteno Preventiva Total


TPM Total Productive Maintenance
Estratgia de manuteno que incorpora os
operadores em actividades dirias de manuteno,
tais como verificar vibraes e nveis de lubrificao.
Objectivos:
Zero avarias
Zero defeitos
vcm 160/168

80

Metodologias Lean 6 Sigma

Manuteno Preventiva Total


Pressupe:
5S
Visibilidade
Identificao de problemas / sinais de alarme
(luzes/etiquetas vermelhas)
Checklists visuais
Anlise de estrangulamentos
Anlise dos modos de falha
Manuteno sob condio
vcm 161/168

KAIZEN
Processo de melhoria continua

vcm 162/168

81

Metodologias Lean 6 Sigma

KAIZEN
Processo de Melhoria Contnua
a palavra japonesa para melhoria contnua, em que
'kai' significa mudana e 'zen' para melhor.
Corresponde ao processo de identificao e eliminao de
desperdcios to rpido quanto possvel ao menor custo
possvel.

vcm 163/168

KAIZEN
Processo de Melhoria Contnua
Pressupe a aplicao de ferramentas tais como:
Anlise dos sete desperdcios
Ciclo de Deming PDCA
5S
5M Checklist
5 Whys
Trabalho standardizado

vcm 164/168

82

Metodologias Lean 6 Sigma

KAIZEN 5 Whys
Exemplo: Sobreproduo Porqu?
1

Porque
que se
est a
produzir
a mais?

Por
indicao
da gesto

Porque os
nmeros da
produtividade
parecem
melhor

A
contabilidade
encoraja a
ineficincia

Porque o
inventrio
considerado
um activo

Porque
pensam que
se poder
precisar mais
peas

Por motivos
de falta de
qualidade,
avarias,
absentismo,
etc.
vcm 165/168

Kaizen vs. Qualidade Total


Preveno
vs.
deteco
SPC
tools
Structured
problem
solving

Total Quality
Management

Melhoria
contnua

Custo da
qualidade

Eliminar variao - Qualidade do produto


Criar fluxo Reduo do Lead Time Rapidez na entrega
vcm 166/168

83

Metodologias Lean 6 Sigma

Aspectos a considerar
Gesto Magra para cada fluxo de valor.
Criar responsveis por fluxo de valor
Formar os gestores a verem e fazerem
perguntas sobre o desempenho dos fluxos
Interpretao de magra pode ser confundida
com fragilidade / vulnerabilidade

vcm 167/168

www.fct.unl.pt

V. Cruz Machado
vcm@fct.unl.pt

vcm 168/168

84

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