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vcm 1/168
Sumrio
1. Introduo
2. Pensamento Lean
3. Os princpios da Produo Magra
4. Actividades de valor no acrescentado
5. Fluxo contnuo de produo
6. Reduo do tempo de ciclo
7. Ferramentas Lean
vcm 2/168
Sumrio
8.
9.
vcm 3/168
Actualmente
INDSTRIA
Pesada
Servios
CICLO DE VIDA
Longo
Curto
Pequena
Grande
Manual
Automatizada
ROTAO STOCKS
TECNOLOGIA
Poucos defeitos
Integrao
Total
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H 20 anos
Foco local ou nacional
Foco Global
Produo em lotes
Just-in-time
Customizao em Massa
Desenvolvimento sustentvel
vcm 5/168
Compatibilidade
social
Compatibilidade ecolgica
Gesto do tempo
Flexibilidade - produtos e processos
Qualidade
Custo de produo / Preo & produtividade
Economia
Qualidade Flexibilidade
gil
Limpa
Social
Tempo
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Empresa tradicional
Centros de custo/lucro
Descentralizao,
Spin-offs, Start-ups
Rede de empresas
independentes
vcm 7/168
Estrutrura rgida
A minha fbrica
o meu castelo
Dinmico
Rede de empresas
Cadeia de fornecimento
Escopo
Estvel
Ambiente
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Rotao do
Inventrio
Qualidade
1970
Dcadas
2/5 vezes
Defeitos 10%
1980
Poucos
anos
5/20 vezes
Defeitos 1%
1990
Meses
2000
Semanas
+ de 100
vezes
2016
Zero defeitos
SI/TICs
1 PC
MS
Windows
Telemvel
Internet
?
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A competitividade obriga
Nveis de Qualidade de 100%
Intensidade da
competitividade
2000
2005
2010
Elevar Produtividade
Reduzir Custos
Mais e melhor Informao
Constrangimentos:
TEMPO
RECURSOS
CAPITAL
Maior Flexibilidade
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Estratgia
vcm 11/168
Vendas
Custo Produtos
Margem
Custos Financ.
Impostos 25%
Contribuio
Actual
Vendas
(+50%)
100
-80
20
-6
14
-3
10
150
-120
30
-6
24
-6
18
71%
Financeira
Produo
21%
100
-64
36
-6
30
-7
22
114%
vcm 12/168
Pensamento e Princpios
de Lean Management
vcm 13/168
Lean Thinking
Origens
vcm 14/168
http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm
Eli Whitney
Peas intermutveis; Convenes de desenho
Tolerncias; Desenvolvimento das Mquinas-Ferramentas
F. Taylor
Evoluo do
pensamento
lean
Trabalho standardizado
Estudo dos tempos e mtodos
1900
1 Guerra
Mundial
2 Guerra
Mundial
1950
F. Gilbreth
Diagramas de processo; Estudo dos movimentos
H. Ford
Linha de montagem; Linhas de fluxo
Estratgia de manufactura
2000
Lean Manufacturing
vcm 15/168
Delgada
Seca
Enxuta
Magra
gil
Depurada
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esforo humano,
espao de fabrico,
investimento
em utiliza
ferramentas,
... magra porque
menos de tudo...
tempo de engenharia
no
James Womack
desenvolvimento de novos produtos
inventrio,
defeitos.
vcm 18/168
Secundrios
Primrios
Apoio ao cliente,
ao longo do ciclo de vida do produto
vcm 19/168
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Lean Production
Movimento inspirado no TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
(Tahiichi Ohno e Shingeo Shingo)
Lgica de reduo/eliminao das ACTIVIDADES QUE NO
ACRESCENTEM VALOR, atravs da eliminao do desperdcio
(Waste / Muda)
Ataque a todo o tipo de stocks/ inventrio, defesa do SISTEMA
JIT para as Operaes e dos sistema tipo pull (Kanban)
O uso de pequenos lotes potencia MUDANAS RPIDAS
(SMED) e a criao de MECANISMOS ANTI-FALHA (Poka-Yoke).
Como tcnica sistemtica de ataque ao desperdcio utiliza os
5S (Sort, Set-in-order, Shine, Standardize, Sustain).
Utilizado para reduo da variao em conjunto com 6 Sigma:
MELHORIA CONTNUA = Kaizen (pequenos passos) ou Kaikaku
(grandes passos) e um conjunto de equipas de melhoria ou
Blitz teams
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Valor vs
Desperdcio
vcm 22/168
11
Valor
Valor acrescentado
qualquer operao ou actividade que o cliente
valorize (e que esteja disposto a pagar)
Quem so os clientes? O que querem?
Valor no acrescentado
qualquer operao ou actividade que consome
tempo e/ou recursos, mas no acrescenta valor
ao servio disponibilizado ou ao produto
vendido ao cliente
Necessrio requisitos regulamentares, etc.
Desnecessrio tudo o resto
Valor Desperdcio
Actividades que Acrescentam Valor
x%
Desperdcio
xx %
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Esperas,
Movimentos,
Transportes,
Inventrio,
Sobre-produo,
Processamento,
Defeitos.
Actividades que NO
Acrescentam Valor
Actividades realizadas entre
aquelas que acrescentam valor
(correspondem a 70-95% dos
passos, do tempo de
processamento e dos custos de
no-materiais) =
= DESPERDCIO
12
Eliminao do desperdcio
Reduo das actividades que no
acrescentam valor
Melhoria dos fluxos dos processos
vcm 26/168
13
Lean Thinking
O que o desperdcio,
O que o valor, a partir da ptica dos
clientes
As suas prticas envolvem:
A criao de fluxos contnuos e sistemas pull baseados
na procura real dos clientes,
A anlise e melhoria do fluxo de valor, desde as
matrias primas at aos produtos acabados, e
O desenvolvimento de produtos que efectivamente
sejam solues do ponto de vista do cliente
vcm 27/168
Lean Thinking
um termo utilizado para denominar uma filosofia de
negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que
olha com detalhe para as actividades bsicas envolvidas
no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o
valor a partir da ptica dos clientes
As suas prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas
pull baseados na procura real dos clientes, a anlise e melhoria do
fluxo de valor, desde as matrias primas at aos produtos acabados,
e o desenvolvimento de produtos que efectivamente sejam solues
do ponto de vista do cliente
vcm 28/168
14
Lean Thinking
O conceito de MUDA
Termo japons que significa eliminao de
actividades e resultados sem valor acrescentado,
i.e., a eliminao de desperdcios.
A produo magra visa atingir zero desperdcios e
assenta, consequentemente, na optimizao dos
processos industriais
vcm 29/168
Lean Thinking
Actividades de valor no acrescentado
MUDA
Apenas uma pequena parte das actividades
acrescentam valor para o consumidor final (5%),
enquanto que a esmagadora maioria para alm de no
acrescentar valor (95%), so desnecessrias (60%).
As actividades que no acrescentam valor (muda)
apresentam, por isso, um enorme potencial de
melhoria para o desempenho das organizaes e para
o servio ao cliente.
vcm 30/168
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Lean Thinking
Actividades de valor no acrescentado
MURA
um desperdcio causado por variao na qualidade,
custo ou entrega.
Representa custos com teste, inspeco, re-trabalho,
devolues, horas extraordinrias, imprevistos, etc.
vcm 31/168
Lean Thinking
Actividades de valor no acrescentado
MURI
vcm 32/168
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vcm 33/168
Desperdcio (TPS)
Toyota Production System
Os sete desperdcios mais importantes:
1. Excesso de produo
2. Tempos de espera
3. Transporte
4. Processamento inapropriado
5. Inventrio desnecessrio
6. Deslocaes desnecessrias
7. Defeitos nos produtos e peas em curso
vcm 34/168
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Mais Desperdcio
Womack, Jones & Roos
Outras fontes de desperdcio:
1. Potencial humano por aproveitar
2. Sistemas inapropriados
3. Desperdcios de materiais, energia e gua
4. Poluio
vcm 35/168
vcm 36/168
18
vcm 37/168
vcm 38/168
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4 objectivos:
a longo prazo
diminuir os custos
melhorar a qualidade
respeitar o operrio
melhoria
8 mtodos:
de gesto funcional
controlo autonmico
sistema Kanban
operaes standard
alisamento da produo
sistema
JIT
autonomia
flexibilidade
criatividade
desenho multifuncional do
layout
reduo da preparao das
actividades
melhoria incremental das
actividades
vcm 39/168
Jidoka
Just-In-Time
Construdo na
Qualidade
O produto certo, no
tempo certo, na
quantidade certa
Fluxo Continuo
Nvel de Produo
Envolvimento de
fornecedores
Flexibilidade
Capacidade
Motivao
Trabalho normalizado
Manuteno preventiva total
Estabilidade Operacional
Manual/Auto
Paragem da linha
Eficincia Trabalhomquina
Evitar o erro
Controlo visual
Produtos e Processos
Robustos
vcm 40/168
20
4
0
Tempo de
montagem
(dias)
Inventrio (k$)
vcm 41/168
Ataca o desperdcio
Tudo o que no acrescenta valor ao produto
Perspectiva do cliente
21
Setup
20%
Scrap
30%
Produtos acabados
em armazm
30%
40%
Espao
Lead Time
Matria prima
50%
50%
WIP
82%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
vcm 43/168
Causas de variabilidade
Empregados, mquinas e fornecedores produzem
peas no conformes com as especificaes, em
atraso ou na quantidade errada.
Desenhos ou especificaes e Engenharia
imprecisos.
A Produo tenta produzir sem que os desenhos
ou especificaes estejam completas.
As necessidades do cliente so desconhecidas.
vcm 44/168
22
vcm 46/168
23
Lean Thinking
Casa da Empresa Magra
Empresa Magra
Controlo visual
POUS
Engenharia concorrente
Fluxo pea nica
SMED
KAIZEN
5S
Clulas de trabalho
Takt Time
TQM
Kanban
JIT
TPM
vcm 47/168
Produo Magra
Planeamento
Previso - push
Encomenda - pull
Produo
Stock
Encomenda
Lead Time
Longo
Pequeno
Dimenso do lote
Inspeco
Amostragem (inspector)
Layout
Funcional
Fluxo do produto
Responsabilizao
Baixa
e Flexibilidade
Elevada
vcm 48/168
24
JIT
TQM
Sistema de
Produo
Cadeia de
Produo
Subcontrata
o
ERP
CRM
EBusiness
SCM
vcm 50/168
25
Aumento de capacidade
Reduo de stocks
Reduo de mo-de-obra
Ciclo de fabrico
Reduo de custos de produo
Reduo de desperdcio
0%
20%
40%
60%
80% 100%
vcm 51/168
26
Lean 6 Sigma
vcm 53/168
O que o 6 SIGMA
Estratgia para minimizao
da variabilidade:
3.4 defeitos por milho
vcm 54/168
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6 SIGMA - Overview
uma estratgia de melhoria continua focada no
cliente:
minimiza os defeitos e a variabilidade,
promove oportunidades no projecto do produto, na
produo e nos processos administrativos.
Benefcios de 6 SIGMA
Conhecimento aprofundado de produtos e
processos
Reduo dos defeitos
Aumento do nvel de satisfao dos clientes
gera o crescimento do negcio e melhora a
rentabilidade
Melhoria da comunicao e trabalho em
equipa
Conjunto comum de ferramentas
vcm 56/168
28
Tempo de produo
vcm 57/168
Porqu combin-los ?
A combinao de 6 Sigma com as
ferramentas de Produo Magra,
permite que as empresas tenham um
toolkit mais apropriado para fazer face
aos diversos tipos de problemas e
poder obter ganhos maiores.
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Aproximao Sistemtica
DEFINIR
Trabalho Standard
Ciclo
DMAIC
CONTROLAR
Anlise de Valor
do Processo
Eliminar
Variao
Criar
Fluxos
Caractersticas de Qualidade
MELHORAR
MEDIR
Desenho de
Experincias
ANALIZAR
vcm 59/168
6 Sigma
Objectivo
Criar fluxo
Eliminar desperdcio
Reduzir variao
Melhorar capacidade do processo
Escopo de
Negcio
Estratgico
Cultura
Cultura empresarial
Aplicao
Processos de produo
(principalmente)
Aproximao
Tcnicas especificas
Princpios bsicos e boas prticas
Seleco do
Projecto
Aproximaes variadas
Dimenso dos
Projectos
Infra-estrutura
Recursos dedicados
Treino
Treino especfico
Aprender fazendo
Treino alargado
Aprender fazendo
vcm 60/168
30
Produo
Magra
Eliminao de desperdcio
Criao de valor
Fluidez
Objectivos
tcticos
Reduzir variabilidade
Eliminar defeitos
Controlo do processo
Baseados nos
processos
Caractersticas
dos projectos
de melhoria
Baseado no
produto
Reduzir
tempo de ciclo
Objectivo
final
Melhorar
Qualidade
vcm 61/168
vcm 62/168
31
Cadeia de Valor
Value Chain
CLIENTES
Valor
Valor
Preo
Rapidez
Servio
EMPRESA
CONCORRNCIA
Cadeia de Valor
Value Chain (Porter)
Infraestrutura
Gesto de RH
Desenvolvimento Tecnolgico
Aprovisionamento
Logstica
Operaes
Int.
Logstica
Ext.
Marketing
e Vendas
Servio
vcm 64/168
32
Fluxo de Valor
Value Sream vs. Value Chain
Produo
Valor
Cliente
Adequabilidade
Produto
O que
produzir?
Processo
Como
produzir?
Operaes
Quais os meios e
quando ?
vcm 65/168
Fluxo de Valor
vcm 66/168
33
Fraca flexibilidade
Fraco feedback
Trabalho indirecto
vcm 68/168
34
4 Meses
Inventrio
6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
1000
2000
Horas
vcm 69/168
2 Meses
6 min/un
30 min/un
Inventrio
6 min/un
45 min/un
1000
2000
Horas
vcm 70/168
35
Teste
Tempo
vcm 71/168
vcm 72/168
36
Tcnicas de Preveno
Empresa Magra
Trabalho Padronizado Poke-yoke Nivelamento
Controlo visual
Layout
Engenharia concorrente
Fluxo pea nica
SMED
5S
TQM
POUS
KAIZEN
Clulas de trabalho
Takt Time
JIT
Kanban
TPM
Tcnicas de Execuo
Empresa Magra
Trabalho Padronizado Poke-yoke Nivelamento
Controlo visual
Layout
Engenharia concorrente
Fluxo pea nica
SMED
TQM
5S
POUS
KAIZEN
Clulas de trabalho
Takt Time
JIT
Kanban
TPM
37
5S -
5S -
Organizar
5
4
3
Disciplinar
Arrumar
Normalizar
Limpar
vcm 76/168
38
Controlo visual
Organizao do Layout
Controlos visuais todos os postos de trabalho devem estar
apetrechados de sinalizao, painis, marcaes por cdigos de
cores, entre outros, de forma a que qualquer pessoa, mesmo no
familiarizada com o processo, possa rapidamente entend-lo e contribuir
para a melhoria contnua.
Colocao em local fcil de ver de todas as ferramentas, peas,
actividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de
produo, de modo que a situao possa ser entendida rapidamente por
todos os envolvidos
vcm 77/168
Kanban
Carto JIT Pull
Kanban
um sistema de informao que mantm o fluxo
ordenado de material, controlando (pull) os componentes
necessrios nas quantidades e nos tempos necessrios.
um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues
para a produo ou para a retirada de itens num sistema
pull. O termo significa "sinal" em japons.
vcm 78/168
39
Clulas de trabalho
Tecnologia de Grupos Famlias de peas
vcm 79/168
Poke yoke
Prova de Erros
vcm 80/168
40
POUS
Point-Of-Use-Storage
vcm 81/168
SMED
Single Minute Exchange of Dies
vcm 82/168
41
Output
1000
peas
1000
peas
Job #2
Job #1
Capacidade de
Produo
(pipeline)
1 Processo
Setup: 2 horas
250 peas
250 peas
250 peas
250 peas
Job #1
Capacidade de
Produo
(pipeline)
Job #2
250 peas
250 peas
Job #3
4 Processos
250 peas
Job #4
vcm 83/168
Preparao
Externo
Interno
Passo 1
Interno
Interno
Passo 1
Passo 1
Interno
Interno
Reduo do
Tempo de
Produo
Reduo de
Valor Noacrescentado
Maior
Flexibilidade
Prep.
vcm 84/168
42
Preparao
Reduo do
Tempo de
Produo
Reduo de
Valor Noacrescentado
Maior
Flexibilidade
Interno
Prep.
vcm 85/168
Trabalho standardizado
Pressupe o estabelecimento de procedimentos
precisos para o trabalho de cada operador, num
processo de produo, baseado no:
Tempo takt a taxa em que os produtos devem ser
produzidos para atender procura do cliente.
A sequncia exacta de trabalho em que um operador
realiza as suas tarefas no tempo takt.
O stock padro, incluindo os itens nas mquinas,
exigido para manter o processo a operar suavemente.
vcm 86/168
43
Trabalho standardizado e
Trabalho em equipa
Saberes
complementares
Tarefas bem
definidas
Pequenas
VALORES
PARTILHADOS
Objectivos de
desempenho
Trabalho com
significado
Contabilidade por
equipa
vcm 87/168
Trabalho standardizado
Pressupe a definio e documentao da
interaco entre as pessoas e o seu ambiente.
Operation
From:
Sequence
To:
Part Name:
Part No.
Raw Material
Finished Material
+
RM
Operator 1
10
11
12
13
14
Operator 2
15
16
Quality Check
Safety
FM
Cycle Time
944
vcm 88/168
44
vcm 89/168
Tcnicas de Anlise
Cadeia de Valor Fluxo de Valor
Logstica
interna
Fornecedor
Interno
Gesto RH
Operaes
Tecnolgico
Logstica
externa
Aprovisionamento
Marketing
& Vendas
Cliente
Fornecedor
Infra-estrutura
Apoio ao
cliente
Cliente
interno
vcm 90/168
45
Previso
6 semanas
Cliente
Controlo de
produo
Fax
semanal
Previso
a 30/60 dias
Auto
Montagem
Encomenda
diria
MRP
18.400 un./ms
-12,400 l
- 6,400 R
Bobinas de ao
Planeamento semanal
Contentor - 20 un.
2 turnos
Teras +
quintas
Envio
dirio
1x
por dia
Estampagem
Bobinas
5 dias
200 T
Soldadura 1
4600 L
2400 R
Tc = 1 seg.
C/O = 1 hora
Uptime = 85%
27.000 s. disp.
EPE = 2 semanas
Tc = 38 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.
7,6 dias
5 dias
Soldadura 2
1 segundo
Tc = 45 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 80%
2 turnos
27.000 s. disp.
Tc = 61 seg.
C/0 = 0
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.
45 segundos
Expedio
Montagem 2
1200 L
640 R
2,6 dias
1,8 dias
38 segundos
Montagem 1
1600 L
850 R
1100 L
600 R
2700 L
1440 R
Tc = 39 seg.
C/O = 0
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.
2 dias
61 segundos
4,5 dias
39 segundos
Lead
Time
23 dias
Tempo de
= 4 seg.
Valor
acrescentado
Produtividade
(taxa
produo)
Lead
Time =
Fluxo
dede
Materiais
DLote
= 1 / Tciclo
Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.
vcm 91/168
Produto
acabado
Op. 1
Op. 2
Op. 3
Lead Time
(Tempo de atravessamento)
vcm 92/168
46
Encomendas dirias?
Fornecedor
Auto Ao
Previso
6 semanas
Controlo de
produo
Fax
semanal
Cliente
Previso
a 30/60 dias
Auto
Montagem
Encomenda
diria
MRP
18.400 un./ms
-12,400 l
- 6,400 R
Bobinas de ao
Planeamento semanal
Contentor - 20 un.
2 turnos
Teras +
quintas
Envio
dirio
SMED?
Estampagem
Bobinas
5 dias
200 T
Soldadura 1
4600 L
2400 R
Tc = 1 seg.
C/O = 1 hora
Uptime = 85%
27.000 s. disp.
EPE = 2 semanas
Soldadura 2
1100 L
600 R
Tc = 38 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.
7,6 dias
5 dias
1 segundo
Montagem 1
Expedio
Montagem 2
Tc = 45 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 80%
2 turnos
27.000 s. disp.
1200 L
640 R
Tc = 61 seg.
C/0 = 0
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.
2700 L
1440 R
Tc = 39 seg.
C/O = 0
1,8 dias
38 segundos
1x
por dia
45 segundos
Uptime = 100%
2 turnos
27.000 s. disp.
2 dias
61 segundos
4,5 dias
39 segundos
Lead
Time
23 dias
Tempo de
= 4 seg.
Valor
acrescentado
5 dias
ndice de Fluxo
de Valor
1 Fluxo eficiente
166 segundos
= TC / LT 0 Fluxo no eficiente
Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.
vcm 93/168
47
Icons
vcm 96/168
48
Indicadores de produo
Trabalho em Curso de Produo (WIP)
Tempo de Atravessamento (lead time)
Rotao do Stock
Desempenho do planeamento
Retornos por garantia
Tempos mortos
Defeitos
vcm 98/168
49
10 Peas/dia
10 Peas/dia
5 operaes / pea
1 operao / dia
5 dias : 50 peas
vcm 99/168
Fiabilidade
R =
i =1
ri
Exemplo:
vcm 100/168
50
Leis da Produo
Complexidade
2 Componentes = 1 Ligao
3 Componentes = 3 Ligaes
m componentes
5 Componentes = 10 Ligaes
m ( m 1)
2
A complexidade cresce de
forma no linear
vcm 101/168
Leis da Produo
O ambiente estocstico e dinmico
No existem:
2 mquinas iguais
2 trabalhadores iguais
2 observaes iguais
At as medidas podem ter erros
vcm 102/168
51
Leis da Produo
O Princpio de Pareto
120
100
80
60
40
20
Pe
qu
en
o
o
ue
im
ad
Q
da
du
ra
So
l
pe
a
M
on
ta
ge
m
Fa
lta
De
sa
li n
ha
m
en
to
Caus a
vcm 103/168
Leis da Produo
Inrcia
Ao nvel individual a
Resistncia Mudana racional:
Consome energia
Envolve risco
A recompensa mnima
As expectativas so difceis de atingir
vcm 104/168
52
Leis da Produo
Inovao e Melhoria Continua
Desempenho
Melhoria
continua
Salto
tecnolgico
Tecnologia 3
Tecnologia 2
Tecnologia 1
Tempo
vcm 105/168
Leis da Produo
Efeito do Tempo de Preparao
Tempo de atravessamento e WIP elevados
Sries
grandes
30
30
25
25
20
20
Produto 1
15
Produto 1
15
Produto 2
Produto 2
10
10
5
5
Semana
3,
6
3,
2
2,
8
2,
4
1,
6
0,
8
1,
2
0
0
0,
4
0
0
Semana
vcm 106/168
53
Fraca flexibilidade
Fraco feedback
Trabalho indirecto
vcm 107/168
4 Meses
Inventrio
6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
1000
2000
Horas
vcm 108/168
54
2 Meses
6 min/un
30 min/un
Inventrio
6 min/un
45 min/un
1000
2000
Horas
vcm 109/168
Leis da Produo
Fluxo de pea nica
1 pea
1 hora
1 pea
1 hora
1 pea
1 hora
Tempo de
atravessamento
3 horas
Tempo de
atravessamento
12 horas
55
Leis da Produo
O elo mais fraco marca o ritmo
WIP
Tempo de atravessamento
Tempo de preparao
Lei de Murphy
vcm 111/168
vcm 112/168
56
Produto
acabado
Op. 1
Op. 2
Op. 3
Lead Time
(Tempo de atravessamento)
vcm 113/168
Takt time
TAKT TIME corresponde ao ritmo de produo
necessrio para fazer face aos pedidos dos clientes
o tempo necessrio para a produo de uma
pea ou produto, baseado no ritmo das vendas.
equivalente ao tempo total disponvel dividido
pela procura no perodo
vcm 114/168
57
.87
.87
.8
Minutos
.87
.6
.87
.50
.4
.25
.25
.2
.87
.70
.10
.10
Operador
Resultado:
so necessrios 2.2 operadores
vcm 115/168
.70
0.7
N ideal de operadores:
dividir o tempo de ciclo total do operador
pelo Takt time: 1.9 / .29 = 6.5
Resultado:
so necessrios 6.5 operadores
0.6
Minutes
.50
0.5
0.4
0.3 .25
0.2
.28
.28
.28
.28
.10
0.1
0
.28
.28
.25
.07
Operador
vcm 116/168
58
vcm 117/168
O Problema
1. Logstica
- encher camies e armazns
2. Planeamento
- melhorar a utilizao,
- controla cada expedio e cada camio
3. Operaes
- fbricas focadas (por actividade)
- planear o produto p/ cada fase da produo
4. Finanas
- contratar actividades em locais de baixo custo
vcm 118/168
59
O Resultado
1. Cadeias de abastecimento longas com muitos
nveis inventrios em todo o lado (ex. 300 dias lead time para 3 hr de criao de valor)
Os Remdios
Tradicionais:
1. Comprar um sistema de planeamento melhor,
2. Pressionar os fornecedores,
3. Mudar para um local de menor custo.
vcm 120/168
60
Os Remdios
Melhores:
1. Aprender a ver o FLUXO DE VALOR,
2. Repensar a forma como est planeado e dirigido,
3. Melhorar o desempenho de cada actividade e
sincroniz-la com a procura,
4. Redesenhar o fluxo de valor, comprimindo tempos
de resposta.
vcm 121/168
Desafios
1. Mudanas significativas nos comportamentos
dos consumidores
2. Competio intensa entre locais de baixo custo
Este ambiente cria oportunidades e ameaas
vcm 122/168
61
Mudanas no Consumo
1. O consumo um processo de satisfazer necessidades
dos consumidores
2. Exige uma gesto cada vez mais complexa
- mais alternativas,
- mais decises,
3. Os consumidores esto
- mais informados, mais exigentes
- tm falta de tempo,
- exigem mais disponibilidade e conforto
4. Os produtos so melhores e mais baratos
5. Todos os produtos so vendidos em supermercados
vcm 123/168
Desempenho
Alguns exemplos de nveis de satisfao em cadeias de
abastecimento:
1. Um nvel de servio de 98,5% significa 55% de
satisfao num cabaz de compras num
supermercado
2. 80% de disponibilidade para um modelo de sapato
(sujeito a um tempo de encomenda de 150 dias)
conduz a que 40% possa no ser vendido
3. 52% dos consumidores recebem o seu automvel
no prazo que pretendem
vcm 124/168
62
vcm 125/168
vcm 126/168
63
PRC
1d
RDC
6m
Dealer
3m
11 m
60%
Toyota
300
fornecedores
2d
PRC
1d
RDC
18 d
LDC
9d
Dealer
3d
33 d
95%
vcm 127/168
Cliente
do cliente
Cliente
Fornecedor
Fornecedor
do fornecedor
64
Lean Design
vcm 129/168
Concepo do produto
- Lean Design
Engenharia Concorrente
(concurrent engineering),
Tecnologia de Grupos
(group technology),
prova de erro
(poke-yoke).
vcm 130/168
65
Strategy Deployment
- Desdobramento da estratgia ao nvel operacional -
vcm 131/168
Strategy Deployment
O Triangulo de Vollmann
Estratgia
Aco
Medida
vcm 132/168
66
Strategy Deployment
O Triangulo de Vollmann decomposio da estratgia
Empresa
Departamento
Estratgia
Aco
Medida
Operao
vcm 133/168
Strategy Deployment
O GAP entre a estratgia e as operaes
Gap
Produo
vcm 134/168
67
Strategy Deployment
Decomposio das operaes
vcm 135/168
Strategy Deployment
vcm 136/168
68
Strategy
Deployment
Modelo Lean
O que pensas?
Leader = professor
Leader = ditador
Vai ver
Na oficina s operrios
Algumas normas
nem sempre seguidas
No ser apanhado
em falta
Visualizar os
problemas
Especialistas resolvem os
problemas complicados
Going nowhere fast.
Strategy Deployment
Mtricas e Avaliao de Desempenho
Sistemas de Monitorizao de
Desempenho em Tempo Real
Tempo Real
EXECUTIVE
performance portal
Tempo Real
PLANT
scorecards
Tempo Real
OPERACES
dashboards
vcm 138/168
69
Avaliao da estratgia
Enablers
Core Operations
Results
I - Leadership Culture
& Infrastructure
A Leadership
75 pts
B Empowerment
75 pts
B Inovations in market
service & product
50 pts
Feedback
Feedback
V Customer Satisfaction and Profitability
Customer Satisfaction
Profitability
75 pts
Feedback
Business Results
vcm 139/168
70
1. Conhecimento Cultural
(Focalizar no Cliente Conhecimento do Empregado)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na
produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
1
2
3
4
5
6
7
Score
0
0
0
0
0
0
0
0
0,000
vcm 141/168
Score
0
0
0
0
0
0
0
0
vcm 142/168
71
3. Trabalho Standard
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
1
2
3
4
5
6
7
8
Score
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
vcm 143/168
4. Operaes Flexveis
(Flexibilidade de processos e colaboradores atravs de um fluxo continuo)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
1
2
3
4
5
6
7
dado um perodo de treino formal a cada colaborador antes de efectuar a operao por sua conta. S a
responsabilidade de poucos defeitos ou atrasos so atribudos inexperincia dos novos operadores.
As distncias de deslocaes do material foram analisadas e reduzidas, movendo o equipamento, assim como
as distncias entre as estaes de trabalho.
reas de produo secundrias que fornecem as reas de produo principal no so utilizadas como buffers
ou como reas onde se cria stock.
Peas com defeitos so imediatamente detectadas quando ocorrem em produo.
Processos e equipamentos so criados para facilitar um fluxo de trabalho contnuo atravs da produo e no
est organizado em maquinaria ou grupos de processos. (ex. Inventario WIP no acumulado no processo
seguinte. Grupos de mquinas ou equipamentos no so o estrangulamento do fluxo de materiais).
Os operadores so capazes de desempenhar mltiplas funes; treinados e capazes de trabalhar em cada
estao de trabalho dentro de uma clula ou linha de produo.
Os LAYOUTs e foram implementadas na rea de produo para garantir o fluxo continuo da produo.
Total =
Resultado de atributos LEAN =
Score
0
0,00
vcm 144/168
72
5. Melhoria Contnua
(Pequenas equipas baseadas para a melhoria)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Existe uma clara estratgia conhecida e lderes indicados para a melhoria contnua com os recursos
necessrios, organizao e infra-estruturas para suportar os respectivos processos de melhoria contnua.
Existe um processo formal para solicitar ideias e sugestes para melhorias, de todos os colaboradores
reconhecendo a sua participao. (Ex. Sistema de sugestes, programas de incentivos etc.).
Os colaboradores receberam treino de mtodos de melhoria contnua e tm sido afectados e ou participado
em projectos de melhoria contnua.
Os colaboradores tm conhecimento nos sete tipos existentes de desperdcios, esto activamente envolvidos
na identificao dos desperdcios e nos respectivos processos sendo responsveis por reduzi-los e/ou eliminlos.
Os projectos de melhoria contnua so estruturados, planeados e o sucesso reconhecido e expandido a
outras reas.
(Ex. Os projectos tm lderes responsveis pela implementao, as tarefas definidas tm responsveis
dedicados e as fases de implementao esto estabelecidas e identificadas).
A maioria das melhorias envolvem pouco ou nenhum investimento financeiro.
(Ex. A melhoria dominada por pequenas e acrescidas melhorias de carcter incremental; no deriva grandes
projectos e capital).
A produo sujeita a um processo de melhoria contnua que procura melhorar a sequncia de operaes,
reduzir inventrios em curso, aumentar a utilizao de recursos humanos e de equipamento, etc.
Total =
Resultado de atributos LEAN =
1
2
3
4
6
7
Score
0
0,00
vcm 145/168
6. Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke
(Preveno de erro humano)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
1
2
3
4
5
6
Os operadores receberam treino bsico sobre sistemas anti-erro e existe uma equipa responsvel por
analisar os defeitos de produo e identificar oportunidades de aplicar sistemas anti-erro.
Sistemas e mtodos anti-erro foram implementados ou esto a ser desenvolvidos para eliminar os
principais defeitos de produo para cada rea de trabalho dentro da fabrica.
Sistemas e mtodos anti-erro foram aplicados a operaes manuais e automatizadas.
(Ex. Os processos manuais foram melhorados utilizando gabaritos, sistemas de posicionamento, pokayoke etc. Maquinas automatizadas esto equipadas com equipamento autnomo de inspeco/verificao).
Sistemas anti-erro foram instalados e so acompanhados em termos de eficincia e so mantidos em
excelentes condies de funcionamento.
Foram efectuadas analises em peas e componentes para identificar melhorias de desenvolvimento,
eliminar desperdcios e melhorar a produtividade.
Operadores podem parar a linha quando um defeito detectado ou quando no conseguem terminar as
suas tarefas de acordo com o planeado.
Processos manuais ou tarefas foram equipadas com sistemas mecnicos de verificao para ajudar a
deciso humana sempre que possvel.
(Ex. Sistemas mecnicos de verificao incluem cdigos de cor, caixas de componentes ou cartes
KANBAN, limitadores de torque, etc.)
Os processos esto equipados com luzes ou sinais de aviso (ANDONS) que os operadores e as maquinas
actuam para chamar a assistncia necessria quando ocorrem problemas.
Total =
Resultado de atributos LEAN =
Score
0
0,00
vcm 146/168
73
7. Mudana Rpida
(SMED/Set-up rpido)
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:
0 = No verificado
1 = Verificado em algumas reas (25%)
2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)
3 = Verificado na maioria das reas (75%)
4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
1
2
3
4
7
8
Score
0 147/168
vcm
0,00
1
2
3
4
5
Score
0
0,000
vcm 148/168
74
1
2
3
5
6
O objectivo e os volumes de produo de todas as horas exposto em cada clula de produo ou linha de
produo etc. como tambm o necessrio volume e tempo de produo dirio.
Todos os directores de produo e chefes receberam treino nos princpios e implementao do PULL
SYSTEM nas reas de produo. (Ex. KANBAN ou outro sistema relacionado com JIT).
O fluxo de material ou movimentos na fabrica dependem dos sinais individuais PULL (via Kanban et.)
Comeando nas estaes de trabalho na produo conforme a matria prima vai sendo consumida.
Os ltimos processos da cadeia Puxam o material dos primeiros processos; os planos de produo dos
primeiros processos esto dependentes do uso dos ltimos processos.
(ex. Departamento de produo ou grupos de produo no operam planos de produo autnomos
determinados pelos objectivos de inventrio, capacidade por lote, etc.)
A adaptao s alteraes nos pedidos do cliente requer s alterar o plano de produo para a linha final ou
o processo final. (Ex. Clientes pedem alteraes e no o retrabalhar de inmeros planos de produo pela
fabrica desde que a linha final PUXE).
Os coordenadores de produo no so motivados para produzir mais do que o processo subsequente
necessita.
Total =
Resultado de atributos LEAN =
Score
0
0
vcm 149/168
H um esforo para nivelar os planos de produo desdobrando o pedido mensal pelos perodo de
1 produo de maneira equilibrada. (ex. O volume de produo dirio para um produto no varia
substancialmente de um dia para o outro baseado nos volumes de produo dirias).
Mudanas na produo so feitas para suportar o MIX do pedido do cliente e no suporta longas etapas
2
de produo, inventrio BUFFERS de em curso ou envios urgentes dirios etc.
O Takt Time determina a cadencia da produo na fabrica
3
(Ex. TAKT Time = Tempo de produo disponvel / Volume pedido pelo cliente).
O tempo de cadencia (TAKT time) utilizado como a base para determinar o tempo de ciclo e dedicar
4 trabalho ao longo do processo. (Ex. O processo de produo desenvolvido com tempos de ciclo que no
ultrapassam o TAKT time).
Processos nas linhas de produo ou clulas so balanceados ou nivelados para que a diferena entre
5
tempos de ciclos por operao sejam desprezveis.
Quando o volume do pedido aumenta, o processo produtivo reorganizado para reduzir os tempos de
6
ciclo correspondendo a um novo TAKT Time.
Score
Total =
vcm 150/168
75
Resumo da Avaliao
Pontuao
Atributo
1 Cultura Lean
Organizao do Trabalho e Gesto
2 visual
3 Trabalho standardizado
4 Flexibilidade processos e colaboradores
5 Melhoria Continua
6 Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke
7 Mudana Rpida (tempos de set-up)
8 Manuteno Produtiva Total - TPM
9 Controlo de Material/Sistema Pull
10 Nivelamento da Produo
Pontuao Ponderao
Pontuao
Final
0,00
x 10
0,00
x1
0,0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
x 10
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x 1,5
x2
x2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Nvel LEAN =
vcm 151/168
Mtricas de desempenho
Inventrio
100,0%
90,0%
80,0%
Planeamento
70,0%
Equipas
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
Qualidade
Processos
10,0%
0,0%
Setup
Manuteno
Fornecedores
Estado Actual
Layout
Estado Futuro
vcm 152/168
76
vcm 153/168
Responsabilizao do Trabalhador
empowerment
Nvel de
empowerment
e liderana
Motivar
os trabalhadores a tomarem decises
sem terem que pedir a algum mais snior
Inovao
continua
Encorajar
Aumento da produtividade
os trabalhadores a desempenhar um
Melhoria de competitividade
Benefcios organizacionais
vcm 154/168
77
Cultura Organizacional
Sobre Liderana:
Peter Drucker
vcm 155/168
Cultura Organizacional
Gesto de equipas
Trabalho Standardizado
Sequncia de actividades que cada
trabalhador executa para completar
cada ciclo
78
Gesto de RH
Funes de RH:
Bons empregados:
Segurana
Honestidade
Recrutamento
Confiana
Treino e formao
Envolvimento
Cultura
de trabalho
Resoluo de problemas
Trabalho em equipa
vcm 157/168
Gesto de RH
Standardizar
processos
crticos
Departamento
Desenvolver
treino e
formao
Prioritizar e standardizar
Rever e comunicar manual de normas
Divulgar e ensinar
Identificar competncias para cada nvel
Desenvolver solues de aprendizagem
Desenvolver matrizes de versatilidade e coaching
Definir objectivos e monitorizar resultados
de RH activo
e robusto
Standardizar e
ensinar processos
de resoluo de
problemas
79
vcm 159/168
80
KAIZEN
Processo de melhoria continua
vcm 162/168
81
KAIZEN
Processo de Melhoria Contnua
a palavra japonesa para melhoria contnua, em que
'kai' significa mudana e 'zen' para melhor.
Corresponde ao processo de identificao e eliminao de
desperdcios to rpido quanto possvel ao menor custo
possvel.
vcm 163/168
KAIZEN
Processo de Melhoria Contnua
Pressupe a aplicao de ferramentas tais como:
Anlise dos sete desperdcios
Ciclo de Deming PDCA
5S
5M Checklist
5 Whys
Trabalho standardizado
vcm 164/168
82
KAIZEN 5 Whys
Exemplo: Sobreproduo Porqu?
1
Porque
que se
est a
produzir
a mais?
Por
indicao
da gesto
Porque os
nmeros da
produtividade
parecem
melhor
A
contabilidade
encoraja a
ineficincia
Porque o
inventrio
considerado
um activo
Porque
pensam que
se poder
precisar mais
peas
Por motivos
de falta de
qualidade,
avarias,
absentismo,
etc.
vcm 165/168
Total Quality
Management
Melhoria
contnua
Custo da
qualidade
83
Aspectos a considerar
Gesto Magra para cada fluxo de valor.
Criar responsveis por fluxo de valor
Formar os gestores a verem e fazerem
perguntas sobre o desempenho dos fluxos
Interpretao de magra pode ser confundida
com fragilidade / vulnerabilidade
vcm 167/168
www.fct.unl.pt
V. Cruz Machado
vcm@fct.unl.pt
vcm 168/168
84