Ao de la Diversificacin Productiva y

Fortalecimiento de Educacin

EAP: Administracin de negocios

internacionales

Curso:

Direccin Estratgica

Alumnos:

Chacn Belito, Marelyn

Flores Lazo, Litzmireya
Granda Navarrete, Jenny
Maita Meza, Melissa
Paredez Araujo, Edwin Michel
Taco Quiroz, Andrea

Ciclo: V
Aula: 205
Turno:

Maana

DIRECCIN ESTRATGICA
1

201
6

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2

INTRODUCCIN

Elegimos la empresa Hectitors del Norte porque consideramos que es una

empresa que surgi como un emprendimiento familiar que termino por conquistar la
capital gracias a un producto de calidad y el esfuerzo constante y colectivo de todos
los integrantes de la familia Burga Fernndez. Desde sus inicios esta empresa se ha
caracterizado por la gran calidad y el sabor de su producto, que ha obtenido
numerosos reconocimientos en diferentes ferias gastronmicas. Esta empresa nos
demuestra que con una buena idea, sin importar el factor econmico, se puede llegar
a consolidarse como una empresa de reconocimiento y prestigio gracias al arduo
trabajo de las personas que componen la empresa. Sin duda han sido fuente de
inspiracin para muchas personas, que vemos en ellos a un grupo de hermanos que
juntos lograron realizar un sueo que muchas personas anhelan pero pocas pueden
obtener.

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DIRECCIN ESTRATGICA
4

NDICE
INTRODUCCIN

NDICE

CAPTULO I: DATOS DE LA EMPRESA

1.1 Razn social

1.2 Giro del negocio
1.3 Cantidad de trabajadores
1.4 Historia de la empresa

6
6
6
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CAPTULO II: PLANEACIN

2.1 Misin y visin

2.1.1 Misin
2.1.2 Visin
2.2 Anlisis del entorno
2.3 Anlisis interno
2.4 Anlisis FODA
2.5 Objetivos empresariales
2.6 Estrategias empresariales

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CAPTULO III: ORGANIZACIN

11

3.1 Diseo de la estructura organizacional

3.2 Organigrama

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11

CAPTULO IV: DIRECCIN

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4.1 Liderazgo
4.2 Estilos de liderazgo
4.3 Roles gerenciales
4.3.1 Roles interpersonales
4.3.2 Roles informativos
4.3.3 Roles de decisin
4.4 Habilidades gerenciales
4.4.1 Liderazgo y creatividad
4.4.2 Interaccin y comunicacin humana
4.4.3 Negociacin
4.4.4 Manejo de conflictos

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19
19
19
19

CAPTULO V: CONTROL

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5.1. Importancia de un buen control

5.2. reas de control
5.2.1 Control de produccin
5.2.2 Control comercial
5.2.3 Control financiero
5.2.4 Control de recursos humanos
5.3 Pasos del proceso de control
v
5.3.1 Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento
5.3.2 Medir los resultados
5.3.3 Tomar medidas correctivas
5.3.4 Retroalimentacin
5.4 Indicadores de control

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CONCLUSIONES

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CAPITULO I:
DATOS DE LA EMPRESA
En este captulo analizaremos los datos relacionados a la empresa de Hectitor
s del Norte. Su razn social, el giro del negocio, el nmero de trabajadores, el
nmero de locales as como la historia de la empresa.
1.1. RAZN SOCIAL: Hectitors del Norte
Negociaciones Burga's sociedad annima cerrada - nebur's s.a.c. es una
empresa peruana del sector restaurantes, bares y cantinas., que inici sus
actividades el 16/01/2013, con registro nico del contribuyente ruc 20551199453.
Negociaciones Burga's sociedad annima cerrada - nebur's s.a.c. es
una sociedad annima cerrada con domicilio fiscal en av. universitaria mza. e-1 lote.
15 urb. Pq-naranjal en lima / lima / los olivos.
1.2. GIRO DEL NEGOCIO
La empresa Hectitors del Norte se encuentra en el rubro gastronmico, son
una cadena de restaurantes o fuentes de sodas que se caracteriza por sus races
norteas en la preparacin de cachanga rellena y de champs que es una bebida
tpica de la regin norte del pas, preparado a base de mote licuado, pia y chancaca.
1.3. CANTIDAD DE TRABAJADORES Y LOCALES
La empresa cuenta con 40 colaboradores que se encuentran distribuidos entre
todos sus locales o sucursales. Por el momento todos los locales se encuentran bajo
la responsabilidad legal y administrativa de los hermanos Burga Fernandez. Los
trabajadores se encuentran correctamente inscritos a la empresa de una manera
formal y con todos los requerimientos que la ley exige.
Los locales de Hectitors del Norte son:
av. las violetas nro. 698c urb. las violetas. Distrito de Independencia
av. tupac amaru nro. 3117 urb. huaquillay et.2 .Distrito de Comas

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 av. eduardo de habich nro. 173 urb. ingenieria .Distrito de San Martin De Porres
av. brasil nro. 2344 (alt.ovalo de la brasil) Distrito de Pueblo Libre
av. chuquitanta mza. b lote. 11 urb. resid. san juan bautista (alt.tranquera de
vipol). Distrito de San Martin de Porres
cal. miguel grau nro. 109 (a 1 cdra. de munic. de puente piedra).Distrito de
Puente Piedra.
av. tupac amaru nro. 3142 urb. Reparticin. Distrito de Comas
1.4. HISTORIA DE LA EMPRESA
Hectitors del Norte es un negocio familiar que lo inicia la seora Adela
Fernndez y el seor Hctor Burga, hace ms de 15 aos en la ciudad de Chiclayo.
Ellos ensearon a sus hijos el secreto para la preparacin de champs y cachangas
con queso, lo que los llev a continuar con esta tradicin en Lima.
As fue como en el 2005 empez su aventura con el nombre Gustitos del Norte
en una humilde carretilla en el distrito de los Olivos, que con el transcurso de los aos
se hizo conocida, as el producto tuvo gran xito y fueron llamados a Participar en
Mistura 2011.Con sus deliciosas Cachangas de Rellenas de Queso y Triple, adems
del delicioso Champs Norteo. Luego tuvo que cambiarlo a Hectitor's del Norte. Una
humilde carretilla, en el distrito de Los Olivos, que con el transcurso de los aos se
hizo conocida y hoy cuenta con locales en distintos distritos de Lima Norte. En Mistura
2011 las ventas fueron un xito, por lo que este ao quieren sorprender al pblico con
nuevos rellenos: lomo saltado, queso y jamn, pollo con queso, y la triple con pollo,
jamn y queso.

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CAPITULO II:
GENERALIDADES
2.1. MISIN Y VISIN
2.1.1. MISIN
Brindar un servicio de calidad mundial al mercado en general,
proporcionando una amalgama de ofertas que permitan a nuestro pblico
disfrutar de productos e innovaciones, en un mercado establecido.
2.1.1. VISIN
Brindar un servicio de calidad mundial al mercado en general,
proporcionando una amalgama de ofertas que permitan a nuestro pblico
disfrutar de productos e innovaciones, en un mercado establecido.
2.2. Valores
2.3. Organigrama
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La empresa Hectitors del
Norte presenta un estructura lineal, conocida tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada en pequeas empresas que se dedican a generar
uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en
este tipo de estructura el dueo y el gerente sea uno solo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible; adems la relacin entre
superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De
igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento
general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la
investigacin y el control.
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del
gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

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El tipo de organigrama que se utilizar es la de tipo Vertical y/o tipo clsico

que representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se
desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica
descendente.

PROPIETARIO

Jefe de
personal / Cajero

Personal
de
limpieza

Personal de
Almacn

Produccin

Servicio al
cliente

Cocinero 1

Cocinero 2

Mesero 1

Ayudante de
cocina

Ayudante de
cocina

Mesero 2

2.4. Liderazgo
En el restaurante HECTITORS esta principalmente liderado por el seor
Salatiel Burga quien en la entrevista hecha nos coment que nunca tuvo una
formacin administrativa, que las acciones que realizada eran por propia decisin
y llevar a tal punto de prosperidad a su negocio a lo que viene la pregunta Los
lderes nacen o se hacen? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.
Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido
satisfactoriamente resuelta.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas:
1) Como cualidad personal del lder y
2) Como una funcin dentro de una organizacin.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En el comienzo de la historia de las civilizaciones exista un concepto de
autoridad distinto, en el cual el lder era concebido como una persona superior al
resto de los miembros de su entorno, con dones especiales, y estaba rodeado por
una aura mgico - religiosa. Se consideraba que estos dones o poderes

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10

especiales se transmitan de generacin en generacin y que eran otorgados por

los dioses (lder nato). Como una consecuencia se busc tambin la forma de
crear nuevos lderes, principalmente a travs de la transmisin de conocimientos y
habilidades. En la actualidad, la psicologa ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a travs del vnculo psicolgico que se establece con nuestro padre.
Estudios psicolgicos recientes, se refieren que lo que se busca en el lder es esa
seguridad que solo la proporciona el emblema paterno. Y todo esto por qu? ;
Porque siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, y es as
como en nuestra mente reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes,
considerndolos, por consiguiente, personas ms capaces y hasta ms
inteligentes que nosotros mismos. Los individuos a quienes se le consideren
superiormente dotados sern catalogados por todos como lderes potenciales,
donde finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos, en lderes.
Mucho ha sido el tiempo en el que se ha pretendido establecer las caractersticas,
rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, an no se ha logrado
establecer una verdadera norma al respecto. La enorme cantidad de listados que
existen lo que verdaderamente reflejan, son los valores que deben prevalecer en
la sociedad respecto a cual debera ser la imagen del lder ideal.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION
Esta perspectiva establece en que circunstancias los grupos de personas
se integran y se organizan, enmarcando sus actividades hacia objetivos comunes,
porque es esta la forma en la cual la funcin del liderazgo es analizada en
trminos de una relacin dinmica. Segn este enfoque el lder surge como
resultado de las propias necesidades de un grupo en particular. Algunas teoras
operacionales, se refieren a que un grupo siempre acta a travs de uno de sus
miembros,

porque

es

evidente

que

cuando

todos

traten

de

hacerlo

simultneamente, el resultado ser, por lo general, algo difuso, confuso o

ambiguo.
Caractersticas del lder segn Mara Palomo (2007):
Sus ideas y acciones movilicen para que deseen luchar en pos de los objetivos

o metas comunes.
Consiga el apoyo de los dems sin dar rdenes
No impida obediencia, sino compromiso y la implicacin.
Obtenga credibilidad a travs de sus acciones.
De ejemplo y sirva de modelo para que otros le sigan.

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 Se ocupe de alterar el status quo para s generar procesos nuevos y

revolucionarios, de manera que se cambie el entorno habitual.

Experimente y corra riesgos.
Visualice el futuro.
Genere una visin compartida y crea en ese proyecto.
Fomente la colaboracin y el trabajo en equipo.
Este atento a los nuevos avances y tendencias, y adems aprenda

rpidamente.
No favorezca las formulas obsoletas y trasnochadas, sino de lo contrario,
potencie la creatividad e innovacin.
Favorezca las sinergias tanto dentro como fuera de la organizacin.
Comunique adecuadamente cambios a sus colaboradores, as como las
acciones e implicaciones q conllevan.
Siga un planteamiento claramente proactivo.
4.2. ESTILOS DE LIDERAZGO
Estos son los principales estilos
Liderazgo autocrtico
Liderazgo burocrtico
Liderazgo carismtico
Liderazgo participativo o democrtico
Liderazgo laissez-faire (djalo ser)
Liderazgo orientado a las personas
Liderazgo natural
Liderazgo orientado a la tarea
Liderazgo transaccional
El restaurante HECTITORS tiene un estilo combinado entre el liderazgo
transaccional y liderazgo transformacional, por lo tanto mostraremos cada en que
consiste cada una
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Segn Burns (1978) el liderazgo transaccional ocurre cuando una persona
toma la iniciativa de establecer contacto con otros con el propsito de intercambiar
cosa de valor.
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante
de

un

trabajador

es hacer

lo

que

el

lder

dice

que

haga.

Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que los

DIRECCIN ESTRATGICA
12

trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha

marcado el lder y la empresa.
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes
salen ganando.
Caractersticas del liderazgo transaccional
Poltica de premios econmicos segn el rendimiento
Tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud
Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados
Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y
la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la
empresa y en las personas que la conforman. Se podra decir que se trata de un
empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un ejercicio ms importante en la
transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo.
Caractersticas del liderazgo transformacional
Aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona
antes que una herramienta para ganar dinero.
Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus
ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
Se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
Se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto plazo
Hay voluntad de arriesgarse
Liderazgo transaccional y transformacional
El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques distintos de
liderazgo que se han estudiado ampliamente en Psicologa del trabajo y de los
recursos humanos.
Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:

DIRECCIN ESTRATGICA
13

 El lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus

trabajadores
El lder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma en
que la empresa opera. No se centra en resultados, sino en las personas que
hacen posible esos resultados
El liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional
pretende ser duradero

2.6. ROLES GERENCIALES

2.6.1. ROLES INTERPERSONALES
El rol de figura central como representante de la empresa: La empresa
Hectitors del Norte tiene como cabeza al seor scar Burga Fernndez, pero
la direccin general de la empresa es llevada a cabo por todos los hermanos
Burga; este es el representante principal de la empresa en las diversas
actividades que realizan, una de las principales es la participacin en el festival
gastronmico de Mistura.

DIRECCIN ESTRATGICA
14

El rol de lder. Motivador y orientador de las actividades de las personas

que forman la empresa, es llevado a cabo por los hermanos Burga, los cuales
estn en constante gua de las actividades de la empresa en cada uno de sus
locales, mediante constante supervisin y vigilancia, y haciendo ver a los
trabajadores que ellos tambin toman parte de las operaciones de la empresa,
sin embargo adems de ello cuentan con un encargado de cada local para
solucionar cualquier situacin que se presente en ausencia de los hermanos
Burga.
El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa, es
desarrollado por los hermanos Burga, ya que se preocupan de mantener un
grato ambiente laboral entre sus trabajadores, requisito indispensable para
tener la aprobacin de APEGA Sociedad Peruana de Gastronoma, en lo que
respecta al ambiente interno. Y se preocupan de mantener buenas relaciones
con sus proveedores en provincias para garantizar el envo de productos de
buena calidad y mantener bajos costos de produccin.
2.6.2. ROLES INFORMATIVOS
El rol de diseminador de informacin a los subordinados. Dar a conocer
la informacin a los interlocutores que considera relevantes, para as mantener
comprometidos a los trabajadores con los objetivos trazados por la empresa
Hectitors del Norte, realizando reuniones peridicas informativas y de
confraternidad.
Comunica hacia el exterior de la empresa: medios de comunicacin
como lo es la radio, lo realiza tambin a travs de volantes y se estn
realizando conversaciones para lograr difundirla a travs de la televisin, sin
embargo los dueos de Hectitors del Norte consideran que la mejor de darse a
conocer con la gente es mediante la recomendacin boca a boca, lo cual est
logrando gracias a los excelentes productos que ofrece.
2.6.3. ROLES DE DECISIN
El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha
las iniciativas. Los hermanos Burga estn realizando esto con una gran
proyeccin, que se ve reflejada en su ambicin por expandir Hectitors del
Norte a nivel nacional e internacional y posteriormente convertirlo en una
franquicia.

DIRECCIN ESTRATGICA
15

Cuando las cosas no ocurren como se planific, Los Burga son quienes
revisan los planes, realizan ajustes o toma medidas correctivas, como cuando
les sucedi debido a su inexperiencia, cuando recin estaban comenzando, el
hecho de haber invertido en carritos para el comercio ambulatorio y luego se
enteraron que este estaba prohibido en Lima, con lo cual tuvieron que tomar las
medidas necesarias para alquilar y mudarse a un local.
El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los
proveedores, norteos estos, con los cuales mantienen buenas relaciones
desde hace buen tiempo y negocian de manera que encuentran un mutuo
beneficio.
2.7. HABILIDADES GERENCIALES
2.7.1. LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Lo cual ha llevado a Hectitors del Norte a crecer poco a poco a travs
del tiempo, siempre teniendo claro hacia donde se dirigen, y teniendo la
creatividad para innovar con este producto que no era muy conocido en el
mercado limeo y que ahora se est expandiendo y lo seguir haciendo.
2.7.2. INTERACCIN Y COMUNICACIN HUMANA
En Hectitors del Norte se promueve el compaerismo y la
confraternidad, aspectos clave para el desarrollo de una empresa, logrando
que todos los trabajadores se sientan identificados y comprometidos con la
empresa y se evite un mal ambiente laboral.
2.7.3. NEGOCIACIN
La cual ha sido clave para el gran desarrollo que ha tenido Hectitors del
Norte y lo ser an ms para los objetivos que se han trazado a alcanzar.
2.7.4. MANEJO DE CONFLICTOS
A pesar de los muchos y graves problemas por los que han pasados
han sabido manejarlos de tal manera que no afecte el nombre que tienen
ganado, en el caso de problemas legales, y toman las precauciones necesarias
para tratar de no tener problemas a niveles internos ya sea a nivel de
produccin o de gestin.

DIRECCIN ESTRATGICA
16

Trabajo en equipo, los hermanos Burga han sabido complementarse muy bien en las
actividades que debe realizar la empresa para lograr su desarrollo, y en lugar de que
se generen rencillas entre estos por intereses.

2.8. Cadena de valor

DIRECCIN ESTRATGICA
17

CAPITULO III
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
3.1. ANLISIS DEL ENTORNO
Hectitors cuenta con la ventaja de ser la nica en su competencia directa
por el momento, sindole de mucha ayuda en su crecimiento dentro de la industria
de la gastronoma.
Los dueos de esta empresa han sufrido amenazas, ya sea por envidia o
por motivos personales atentando con la empresa, su familia e integridad.
3.2. ANLISIS INTERNO
La empresa Hectitors se encuentra asociado con la feria gastronmica de
Mistura, y cuenta con el apoyo de Apega quien ayuda al crecimiento de esta
empresa exigindoles capacitacin en manipulacin de alimentos, capacitacin de
personal, etc. Existe una buena relacin entre los trabajadores y el gerente, se da
da libre al trabajador en su cumpleaos. No existen preferencias en los
trabajadores, todos son tratados con el mismo respeto. Se motiva a los clientes a
volver a consumir sus productos, obsequiando polos, entradas, realizando
sorteos, etc.
Cuenta con la constante supervisin de Apega, por lo cual si comete un
pequeo error, Apega puede sacarlo de la feria gastronmica de Mistura con el
objetivo de no manchar su nombre y el de los otros asociados.
3.3. ANLISIS FODA
FORTALEZAS
-

Reconocido y premiado por Mistura.

Cuenta con 9 locales en Lima.
Productos innovadores y rpidos
Productos nutritivos.
Precios accesibles.
Cuenta con personal con experiencia en la elaboracin de cachanga y

productos norteos.
Venta Directa que conlleva un contacto con los clientes.
Personal correctamente uniformado (gorras, mandiles, guantes).
OPORTUNIDADES

DIRECCIN ESTRATGICA
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Crecimiento del mercado por el crecimiento de la velocidad del estilo de vida

moderno.
Incremento de la popularidad de los productos peruanos.
Acelerado ritmo de vida de las personas.
Apoyo del Estado a las MYPES.
DEBILIDADES

No tiene servicio de entrega a domicilio.

No cuenta con conocimientos profesionales de atencin al cliente, Marketing y

estrategia de negocio.
No cuenta con un plan de negocios.
AMENAZAS

Nuevos competidores con servicios y conceptos similares.

Incumplimiento de los proveedores.
Preferencia de los consumidores por la competencia.

3.4. MATRICES
3.4.1. Matriz FODA
FORTALEZAS (A)

Reconocido y premiado por Mistura.

Cuenta con 9 locales en Lima.

Productos innovadores y rpidos

Productos nutritivos.

Precios accesibles.
Cuenta con personal con experiencia en la elaboracin
de cachanga y productos norteos.
Venta Directa que conlleva un contacto con los clientes.
Personal correctamente uniformado (gorras, mandiles,
guantes).

OPORTUNIDADES (O)

No tiene servicio de entrega a domicilio.

No cuenta con conocimientos profesionales de
atencin al cliente, Marketing y estrategia de
negocio.
No cuenta con un plan de negocios.

DO BUSQUE

FO EXPLOTE

Crecimiento del mercado por el

crecimiento de la velocidad del
estilo de vida moderno.
Incremento de la popularidad de
los productos peruanos.
Acelerado ritmo de vida de las
personas.
Apoyo del Estado a las MYPES.
AMENAZAS (A)

DEBILIDADES (D)

Contar con asesora profesional que no s

permita realizar un correcto estudio de mercado
ante el incremento de la demanda por los
productos peruanos.

Buscar apoyo financiero para implementar el

servicio de entrega a domicilio.

FA CONFRONTE

Nuevos
competidores
con
servicios y conceptos similares.
Incumplimiento
de
los
proveedores.
Preferencia de los consumidores
por la competencia.

DA EVITE

Promocionar nuestros productos en diversos

eventos

contando

con

profesionales de Marketing.

3.4.2. Matriz PEYEA

DIRECCIN ESTRATGICA
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la

asesora

de

DIRECCIN ESTRATGICA
20

FACTOR

VALOR

FF
VC
EE
FI

16
-33
-18
30

PROMEDI
O
5.3
-4.13
-3.00
4.29

VECTOR DIRECCIONAL
Eje X
-0.16
Eje Y
2.3
-

Buena ventaja competitiva

Buena fortaleza en la industria
El entorno es un poco inestable
Muy buena fortaleza financiera
Muy buena ventaja competitiva

Opcin: Estrategias de diversificacin o intensivas.

DIRECCIN ESTRATGICA
21

3.4.3. Matriz INTERNA EXTERNA

3.4.4. Matriz de la GRAN ESTRATEGIA

DIRECCIN ESTRATGICA
22

3.4.5. Matriz de DECISION

3.4.6. Matriz de CPE

DIRECCIN ESTRATGICA
23

CAPITULO IV
PLAN DE GESTION
4.1. OBJETIVOS EMPRESARIALES

4.2.

Posicionar el producto y marca en la mente del consumidor.

Contar con una variedad de productos a precios de mercado.
Lograr expandirse a nivel nacional e internacional.
Aumentar las ventas anuales un 50%.
Estrategias empresariales.
Est poniendo en prctica la estrategia en donde sus productos son de bajo

coste y a la vez diferenciado

La estrategia de

que estn aplicando presentan constantes cambios e

innovacin y las ventajas lo sostienen a largo plazo.

Tambin la estrategia de

diferenciacin define como se relaciona una

empresa con sus clientes y que se adecua de acuerdo

sus necesidades. La

estrategia de diferenciacin se dirige a un sector particular del mercado, entregando

el mensaje de que ciertamente el producto es diferente de otros.

4.3.
4.4.
4.5.

Cadena de valor
Organigrama
Balance SCORD CARD

DIRECCIN ESTRATGICA
24