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Diagnostic des Ressources Humaines et Budgtisation dEffectif et de Frais de Personnel

Y.HANDAJI

Mmoire pour lobtention du diplme de :


Mastre Spcialis en Contrle de Gestion

Sous le thme :

Diagnostic des Ressources Humaines et


Budgtisation dEffectif et de la Masse
Salariale

Prpar par : YOUSSEF HANDAJI


Sous lencadrement du professeur : A.EL BIADE

Anne Universitaire : 2005/2006

Mastre Spcialis en contrle de Gestion - ISCAE 2006

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Diagnostic des Ressources Humaines et Budgtisation dEffectif et de Frais de Personnel

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Introduction

Partie I : Diagnostic des RH de la socit LRM


Chapitre 1 : Prsentation de la socit LRM
Chapitre 2 : Diagnostic des Ressources Humaines
- Pyramide des ges
- Effectif
- Masse salariale

Partie II : Contrle de Gestion Sociale


Chapitre 1 : Principes et mthodologie
Chapitre 2 : Tableaux de bords sociaux
-

Indicateurs de suivi des effectifs


Indicateurs lis la scurit
Indicateurs lis la masse salariale
Indicateurs lis labsentisme et son cot

Chapitre 3 : Contrle budgtaire


- Budgtisation des effectifs
- Budgtisation des frais de personnel

Conclusion

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Introduction
Le contrle de gestion tel que les ouvrages le dfinissent actuellement semble de
plus en plus s'loigner de son rle antrieur de support du service comptable.
Relay jusqu'alors effectuer le reporting financier et trouver les cls de
rpartition analytiques, son rle volue considrablement. Le contrle de gestion
est n du besoin de matriser des units dcentralises, de rpartir et de contrler
les filiales de groupes de plus en plus complexes et dmatrialiss. Son rle
actuel est de plus en plus bas sur une notion de qualit et de benchmarking.

Le contrleur de gestion prend ainsi une dimension la fois plus oprationnelle


et plus stratgique selon le service et la structure dans laquelle il travaille.
Il rintgre, dans un certain nombre de cas, les lignes hirarchiques dans la
mesure ou sa fonction elle mme mute de par la nouvelle place que jouent ou
peuvent jouer les acteurs.

Ayant connaissance de ces faits et vu le besoin au sein de notre Entreprise de


diagnostiquer et danalyser nos ressources humaines en vue de mesurer leur
performance; construire un suivi efficace de la masse salariale et de l'ensemble
des cots sociaux et laborer et suivre nos budgets deffectifs et des frais de
personnel, nous allons essayer, afin de rpondre ces besoins, dans une premire
partie, de diagnostiquer nos ressources humaines, puis dans une seconde partie
dfinir les principes et mthodologies du CGS, limportance et la mise en place
dindicateurs et des tableaux de bords sociaux puis llaboration des budgets
deffectif et des frais de personnel.

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Partie I: Analyse & Diagnostic des RH de la socit LRM


Chapitre 1: Prsentation de la socit L.R.M Centre de Casa
Gographiquement
La Route Marocaine est cre en 1962, filiale du groupe COLAS France au
Maroc. Elle dispose de trois centre de travaux rpartis gographiquement dans le
centre du pays (Centre de Casa, HC du Casa et Centre de Marrakech).
La zone dactivit du Centre de Casablanca stend sur :
La Wilaya de Casablanca : qui regroupe 23 Arrondissements et reprsente:
55% de lactivit industrielle
27% du secteur des services
45% de linvestissement national
40% de linvestissement tranger
46% de la main duvre nationale
Une partie rurale : compose de
-Province de Ben Slimane
-Les villes de Berrechid et El Gara, qui dpendent de la Province de Settat :
environ 10.000 Km2, moins de 2 % de la superficie du MAROC

Activit du centre :
Lactivit du Centre repose principalement sur la fabrication et la mise en uvre
denrobs (Routes, Autoroutes, Lotissement, Pistes Aronautiques, etc.).
Plus de 257.819 T fabriqus en 2005
160.000 T fabriqus en 2004
278.523 T fabriqus en 2003

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partir de notre poste denrobage situ dans la carrire G.T.R Ben Abid (20
km au sud de Casa).

-Le centre connat quelques activits secondaires telles que :


La fabrication denrobs froid (800 T en 2005)
La location des engins en immobilisation.

Chiffre dAffaires :
Le chiffre daffaires du Centre de Casa prvu pour 2006 est de 175.000 Kdhs. IL
tait de 163.518 Kdhs en 2005.

Ce Chiffre dAffaires la hausse sexplique par:


-le dcrochement de grosses affaires avec la Commune Urbaine de Casablanca
-une nette augmentation de notre activit avec les Privs (40% du CA en 2005)

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Rpartition du CA par type de clients :

CLIENTELEDU
DUCENTRE
CENTRE
CLIENTELE
Rpartition du CA / Type de Clients
TYPE DE CLIENTS

2005

2004

2003

Ministre de lIntrieure :
(CU, Arr, Wilaya, etc)

85 517

41 964

122 118

52%

64 853

Privs/Particuliers

42%

9 451

Travaux Publics (DRE-DPE)

37%

894

14%

2 803

TOTAL

163 518
63 %

Y.HANDAJI

04%

--%

9 925

3 875
02%

05%

366

4 018
01%

MIG

21%

8 325

13 674
06%

Offices

37 532

37 240
40%

69%

04%

100 771

06%

178 266

-41 %

Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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CLIENTELEDU
DUCENTRE
CENTRE
CLIENTELE

8 94 , 0 0

Office
1%

O f f ic e

Equip
6%

M ig
2%

2 803,00

M ig

16 3 5 18,00

Inte r ie u
51%

Pr iv
40%

Rpartition du CA 2005 / Type de Clients

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Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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Part de march LRM :


PARTDE
DEMARCHE
MARCHELRM
LRM
PART

DIVERSES ESE
10%

X
5%

Y
11%
LRM
74%

Part du march du centre de Casablanca

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Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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Effectif de la socit :
Centre de Casa
250 personnes divises en :
- 32 mensuels
- 172 permanents
- 46 temporaires (CDD)
Ce nombre restreint de temporaire est du une titularisation ncessaire de la
main duvre ancienne qui avaient souvent plus de 10 ans mais aussi aux
contraintes imposes par le nouveau code du travail.
Filiale LRM
822 personnes divises en :
- 85 mensuels
- 572 permanents
- 165 temporaires (CDD)

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Organigramme du centre :

ORGANIGRAMME DU CENTRE

Chef de centre

Responsable Administratif

Chef de poste
Chef de Dpt
Secrtariat,
Comptabilit & Paie

Y.HANDAJI

2 Conducteurs de Travaux

Chefs de Chantier :7
Chefs dEquipe
:3
Pointeurs
:6

Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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Chapitre 2 : Diagnostic des Ressources Humaines


2-1) PYRAMIDE DES AGES :
Rpartition effectif total :
Fonctions
Exploitation
Maintenance
Technique
Administration
Gardien
Manoeuvre
Qualit/scurit
Total

Pourcentage %
67 %
13 %
07 %
04 %
04 %
04 %
01 %
100 %

Rpartition effectif exploitation :


Fonctions
Chauffeur
Conducteur Engin
Ouvrier spcialis
Chef dquipe
Chef de chantier
Chef de poste ou concasseur
Conducteur Ingnieur travaux
Chef de dpt
Total

Mastre Spcialis en contrle de Gestion - ISCAE 2006

Pourcentage %
40 %
34 %
16 %
03 %
03 %
01 %
01 %
01 %
100 %

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Pyramide des ges globale


Pyramide des ges globale
Forte concentration
entre 45 et 55 ans

D E P R T (T o u s )

60

Pyramide des ges globale:

N o m b re d e N o m e t P r n o m

50

40

30

20

10

0
23

24

Y.HANDAJI

25

26

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
150
d
parts dansMast
5 ans (17%)
dparts
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

age

Gestion 2005/2006

432 d
parts dans 10 ans (#50
d
dparts
(#50 %)

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Pyramide des ges Conducteurs dengins :


Pyramide des ges Conducteurs dengins

D E P R T E X P L O IT A T IO N N o u v e lle fo n c tio n C O N D U C T E U R D 'E N G IN

14

N o m b re d e N o m e t P r n o m

12

10

0
23

24

25

27

28

29

30

31

32

34

35

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

age

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

20 sur 5 ans (15%)

59

52 sur 10 ans (37%)


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Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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Pyramide des ges chauffeurs :


Pyramide des ges Chauffeurs

D E P R T E X P L O IT A T IO N N o u v e lle fo n c tio n C H A U F F E U R

16

N o m b re d e N o m e t P r n o m

14

12

10

0
29

32

35

37

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

age

Y.HANDAJI

52

53

54

55

56

57

58

59

60

18 sur 5 ans
50 sur 10 ans

Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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2-2) FFECTIF :

EVOLUTION DE LEFFECTIF

EMPLOIS

Effectif
2005

EXPLOITATION

MAINTENANCE

Evolution Effectif
Horizon 2009 / 10

Horizon 2014 / 15

CHAUFFEUR

150

120

20%

73

51%

CONDUCTEUR D'ENGIN

141

121

14%

89

37%

OUVRIER SPECIALISE

82

72

12%

52

37%

CHEF D'EQUIPE

55

40

27%

28

49%

CHEF DE CHANTIER

31

29

6%

21

32%

CHEF DE POSTE

18

15

17%

50%

102

89

13%

64

37%

56%

OUVRIER SPECIALISE

22%

MAGASINIER

14

12

14%

43%

MANUVRE

MANUVRE

64

58

9%

51

20%

GARDIEN

GARDIEN

71

47

34%

21

70%

CHEF D'EQUIPE

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Mast
Mastre Sp
Spcialis
cialis en Contrle de
Gestion 2005/2006

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Axe principaux du plan daction de recrutement


Acclrer le recrutement des cadres
9 40% de dparts sous 10 ans (30 Personnes)

Prparation de la relve :
9 Chef de chantier et Chef dquipe avec des profils plus adapts
nos besoins
9 Chauffeurs et Conducteurs dengin en ciblant les

machines en

fonction de lvolution du march


9 Former et recruter des ouvriers spcialiss

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2-3) MASSE SALARIALE :


Evolution de la Masse Salariale :
Anne

Total MS

CA HT

MS/CA

Eff.
Moyen

h 100% h 125% h 150%

h 200
%

Total NHT

CA/H

TOTAL 2004

10 032

100 771

10%

202

547 739

81 735

37 917

7 607

674 998

149

TOTAL 2005

13 975

163 518

9%

208

608 243

85 453

37 291

4 207

735 194

222

TOTAL 2006

15 524

174 295

9%

219

497 882 204 525

53 485

3 672

759 564

229

Anne

Total MS

CA HT

MS/CA

Eff.
Moyen

CA/H

NBT/Agent

Sal Horaire
moyen

CA/Agent

TOTAL 2004

10 032

100 771

10%

202

149

3 346

50

499

TOTAL 2005

13 975

163 518

9%

208

222

3 535

67

786

TOTAL 2006

15 524

174 295

9%

219

229

3 463

71

795

Augmentation en niveau
Elle mesure l'volution de la masse salariale sur l'anne entire.
Niveau = Masse salariale fin dcembre 2005 / Masse salariale fin
dcembre 2004
= 1.545 / 1.012 = 1,53
Augmentation en masse
Masse = Masse salariale de l'anne N / Masse salariale de l'anne N-l
= 14.175 / 10.032 = 1,42

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Partie II : Contrle de Gestion Sociale


Chapitre 1 : Principes et mthodologie
Le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique d'une entreprise,
c'est--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines, et le pilotage
conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers. TI se dcline autour de
trois axes :

1. Stratgies et analyses en termes socio-conomiques

Il s'agit ici de dsigner la cible qui peut tre sociale, telle le taux d'absentisme,
ou conomique, telle le pourcentage de variation de la masse salariale.

A partir d'une situation actuelle, et compte-tenu d'un environnement fortement


volutif, il convient de dessiner une trajectoire idale qui intgre les informations
socio-conomiques suivantes: budget, tableaux de bord et outils de pilotage.

Le contrle de gestion sociale consiste conduire des analyses socioconomiques


dclinant des stratgies dfinies par le business, le marketing et l'industrie. La
problmatique des ressources humaines relve de la mobilisation des hommes et
des quipes. Celle des contrleurs de gestion et des financiers s'articule autour de
l'optimisation des emplois et des ressources, afin de maximiser les valeurs.

La politique salariale d'une entreprise poursuit gnralement trois objectifs:


scuriser, travers les salaires de base, les augmentations gnrales et les
systmes de retraites,

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motiver, travers les augmentations individuelles, les primes et les avantages


en nature,
associer, travers les systmes de participation.

Le pilotage devra veiller ne pas dpasser un seuil de variation de la masse


salariale. Celle-ci est une variable cl des quilibres financiers et sociaux de
l'entreprise. Les outils de la politique sociale sont lis aux embauches, aux
dparts, la variation des rmunrations et aux fluctuations de l'activit. Les
outils prioritaires d'action sur la performance restent les systmes de promotions
et de primes.

Le contrle de gestion sociale a comme vocation de rguler des stratgies


industrielles. Son implantation relve largement de l'initiative des directions
gnrales, la suite, par exemple, d'un drapage concernant la masse salariale.

2. Tableaux de bord et reporting pour accrotre la visibilit

Il existe plusieurs types de tableaux de bord:


le suivi des effectifs et des temps,
la mesure des performances des collaborateurs et des quipes,
l'analyse des frais de personnel,
le suivi de la mobilisation des hommes et des quipes

3. Les budgets pour piloter la cration de valeur


Le contrle de gestion sociale s'inscrit dans la dmarche budgtaire de
l'entreprise, qu'il ne rinvente pas. Il met la disposition des contrleurs de
gestion et des financiers des informations les plus fiables possible.

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La dmarche budgtaire comprend :


le budget d'effectifs, qui intressent les ressources humaines, les
contrleurs, les oprationnels et les directions
les temps, qui intressent les oprationnels, les manageurs et
ventuellement les contrleurs et les ressources humaines
le budget de la masse salariale et les frais de personnels, savoir les
intrimaires, qui intressent les contrleurs
La mise en uvre de la politique salariale sur le terrain ncessite une
collaboration troite entre les fonctions DRH et DAF

Chapitre 2 : Indicateurs de suivi et tableaux de bords sociaux :

2-1/ Indicateurs de suivi des effectifs :

L'effectif est le nombre de salaris lis une entreprise par un contrat de travail
quels qu'en soient la forme, la dure, le caractre permanent ou temps partiel,
mme si l'excution du contrat est suspendue.
Ainsi, il est ncessaire de complter le terme effectif d'un ou plusieurs
qualificatifs permettant de le dfinir prcisment.
L'utilisation des effectifs se fait selon deux approches:
) l'approche stratgico-conomique utilise dans la conception des tableaux de

bord,

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) l'approche lgale qui traduit les engagements de l'entreprise, volontaire

comme les contrats de travail, ou subie en tant qu'engagement vis vis de la


socit.

Les sept grandes familles communment utilises sont les suivantes:


Leffectif thorique ou habituel : salaris permanents
Leffectif inscrit = effectif thorique contrats suspendus pour absences de
longue dure travailleurs domicile.
Leffectif permanent = effectif initial - dparts CDD temps partiel.
Leffectif initial : salaris prsents le 1/01/N.
Leffectif fiscal = effectif initial + entres.
Leffectif prsent = effectif pay absents rmunrs
Leffectif au travail = Effectif prsent personnes ne travaillant pas
rellement pour lactivit constituant leur occupation habituelle
Les diffrentes faons de mesurer leffectif

-Effectif instantan : mesur une date donne.


-Effectif moyen : calcul comme un stock moyen.
-Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12
-Effectif inscrit : toute personne est compte pour 1 quel que soit son type
demploi.
-Effectif pondr : la pondration est effectue en fonction du temps demploi de
chaque salari, rapport au temps normal dans lentreprise. On parle deffectif
ETP quivalent temps plein).

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Effectif thorique
Contrats suspendus
Effectif inscrit
Absents non rmunrs
Effectif pay
Absents rmunrs
Effectif prsent

Sens
de
lecture

Formation, dlgation, infirmerie


Effectif au travail

Choix pertinent des indicateurs :


L'indicateur doit informer, diagnostiquer et prvoir.
Suivant les mesures effectuer et les rsultats attendus, deux types peuvent tre
retenus :
) Effectif inscrit, dclar lgalement au registre (gestion des hommes, des

contrats)
) Effectif pay dont l'utilisation est plus conomique (calcul masse salariale,

budget de frais de personne).


Les RH ont besoin des deux.
A noter qu'avec la flexibilit du temps de travail, il est ncessaire d'envisager des
mesures des effectifs en quivalent heures.

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Exemple de Tableaux de bord :


Ce tableau nous permettra un suivi mensuel des mouvements de nos effectifs par
service et selon le type des contrats de travail (CDD, Interim, )

Mouvement des Effectifs


Effectif M-1

Sites
M

HP

CDD INT

Arrives Mois
TOT

HP

CDD INT TOT

Dparts Mois
M

HP

CDD

INT

Effectif fin Mois


TOT

HP

CDD

INT TOT

Centre A
Centre A
Centre A
TOTAL

2-2/Indicateurs lis la scurit :

Les indicateurs lgaux constituent un fondement pour rassembler des


informations sur la scurit au travail. Ces indicateurs doivent tre enregistrs de
la manire la plus frquente possible dans les TBS afin de pouvoir tre utiliss
dans une optique de pilotage. Ainsi une frquence denregistrement mensuelle
voire mme hebdomadaire est souhaitable dans les grandes firmes, une frquence
trimestrielle peut tre suffisante dans les plus petites firmes.
Laccident du travail : est considr comme un accident du travail, quelle
qu'en soit la cause, l'accident survenu par le fait ou l'occasion du travail,
toute personne salarie ou travaillant, quelque titre ou en quelque lieu que ce
soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d'entreprise .

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Laccident avec arrt est tout accident du travail ayant entran une
interruption de travail d'un jour complet en sus du jour au cours duquel
l'accident est survenu et ayant donn lieu une rparation sous forme d'un
premier paiement d'indemnit journalire .
Laccident grave est tout accident du travail ayant entran soit l'attribution
d'une rente d'incapacit permanente soit le dcs .
Le dcs : ce sont les accidents pour lesquels la mort est intervenue avant la
fixation dun taux dincapacit permanente et liquidation dune rente.
Le taux de frquence est le nombre daccidents ayant entran un arrt de
travail par million dheures travailles.
Le taux de gravit est le nombre de journes de travail perdues par mille
heures de travail.
Lindice de gravit est le rapport (total des taux dincapacit permanente /
total des heures travailles) * 1 000 000.
Le cot du risque, cest le rapport (total des prestations / total des salaires) *
100.

Ainsi un pilotage systmatique de la scurit ncessitera une analyse tendue


enregistrer dans les TBS couvrant tous les vnements mettant en jeu la scurit
des salaris :

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un grand nombre daccidents sans gravit sont directement traits dans


lentreprise, ce sont des petites blessures, des malaises... etc. Ces accidents ne
relvent daucune dfinition lgale mais il est indispensable de les
comptabiliser car ils constituent sans nul doute un indicateur de
dysfonctionnement du systme de scurit,
les accidents du travail (avec ou sans arrt) devront tre analyss selon leurs
caractristiques, leur rpartition dans le temps, leur corrlation avec certains
autres facteurs et leurs consquences,
les accidents de trajets qui sont indirectement lis lexercice dune
profession doivent galement tre recenss pour une approche complte de la
scurit,
les incidents doivent tre analyss car ils auraient pu avoir des consquences plus
graves.

Les cots lis aux AT :


a- Cots de perturbation :
* Consquences matrielles
- sur les installations (rparations, modifications, remplacements...)
- sur les produits (remise en tat, production perdue...)
- sur le petit matriel
Total :----------

* Consquences sur le droulement de la production


- arrts de la production dus laccident et lenqute,

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- arrts des postes dpendants ou autres


- arrts des ateliers dpendants

Cot horaire total *

temps darrt
Total :---------* Consquences commerciales
- retards de livraison sans consquences financires directes
- paiement dastreintes
- pertes de ventes, cessions internes
- perte de qualit
Total :--------

Cot total de perturbation ------------------------

b- Cots de rgulation :
* Remplacement de laccident et remplacements induits
Remplacement interne :
Cest le cas ou un remplaant est disponible dans lentreprise, il ny aura pas de
surcot li laccident. Il faudra cependant vrifier si ce remplaant na pas luimme t remplac par une personne extrieure lentreprise.
Dans ce cas il faut valoriser la rubrique sous-productivit du remplaant
interne/standard normal

Remplacement externe :
On fait appel un intrimaire, (cot horaire * temps) = perte de productivit du
remplaant standard normal.

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* Appel la sous-traitance
- Interne : dans le cas ou un autre atelier peut absorber la production il ny a pas
de surcot li laccident.
Dans le cas inverse : valeur de lU.O de latelier * nombre U.O cdes.
- Externe : dans le cas o lon fait appel un sous-traitant extrieur
lentreprise.

* Autres modes de rgulation


- Heures supplmentaires
Cot horaire * NB dheures
- Achat de produits ou de services extrieurs
Cot dachat Cot de production interne
- Cot de rgulations diverses

* Consquences de laccident sur lensemble de lorganisation


- Runions conscutives laccident
Temps perdu * cot horaire
- Modification de lorganisation du travail et des quipements dans dautres
ateliers ou dautres tablissements.

Cot total de rgulation :-------------------------

Cot total li la production =


Cot total de perturbation + Cot total de rgulation

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Le suivi de la scurit au travail est non seulement un impratif lgal, mais il peut
aussi constituer un atout stratgique ds lors que lon considre que les TBS sont
des outils daide la dcision.
Exemple de tableau de bord au 1er semestre 2004 :
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Effectif fin de mois

Personnel permanent

115

112

119

134

133

127

Personnel temporaire

37

33

42

59

51

44

152

145

161

193

184

171

36 451

35 288

41 346

49 050

46 607

46 713

30

18

Total
Nombre d'heures travailles
Nombre d'AT (yc de trajet)

- avec arrt de travail


- sans arrt de travail
- accidents mortels
Nombre de jours de travail perdus
Taux de frquence

= Y x 1 000 000 / X

27,43

0,00

0,00

20,39

0,00

0,00

823,02

0,00

0,00

366,97

0,00

0,00

Taux de gravit

= Z x 1 000 000 / X

3-3 / Indicateurs lis la Masse salariale :

Il existe un ensemble dindicateurs permettant lentreprise de faire un suivi de


lvolution de sa masse salariale et de mesurer son impact sur les autres
composantes de son activit. On peut citer :

- Masse salariale annuelle totale / Effectif mensuel moyen;


- Rmunration moyenne du mois de dcembre (effectif permanent) hors primes
priodicit non mensuelle;
- Rmunration mensuelle moyenne;
- Part des primes priodicit non mensuelle dans la dclaration de salaire,

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- Grille des rmunrations;


- Hirarchie des rmunrations;
- Rapport entre la moyenne des rmunrations des 10% des salaris touchant les
rmunrations

les plus leves et celle correspondant au 10% des salaris

touchant les rmunrations les

moins leves ou rapport entre la moyenne des

rmunrations des cadres ou assimils (y

compris cadres suprieurs et

dirigeants) et la moyenne des rmunrations des ouvriers non qualifis ou


assimils ;
- Montant global des 10 rmunrations les plus leves.
- Effet Noria : Il mesure l'effet du remplacement, aux mmes postes, de salaris
gs par des salaris plus jeunes. Ces derniers, en gnral moins bien pays,
permettent l'entreprise de dpenser moins: on parle alors d'effet noria positif.
Un effet de noria ngatif se produit si l'on intgre des salaris plus gs ou plus
qualifis.
- Effet deffectif : Il est directement li au nombre de salaris de l'entreprise.
S'il augmente, la masse salariale augmente et inversement. Cela explique
pourquoi le recours des suppressions d'emplois est aisment pratique dans le
but de voir la masse salariale baisser.
- Effet de structure : Il se manifeste lorsque des changements interviennent
dans la structure des qualifications de lentreprise. Par exemple, si
lacquisition dun nouvel quipement entrane le remplacement dun salari
peu qualifi par un salari trs qualifi, la masse salariale saccrotra sous un
effet de structure.
- GVT

(Glissement, Vieillissement, Technicit)

Le GVT permet de

distinguer les consquences des diffrentes augmentations individuelles. il


mesure les volutions de masse salariale lies trois catgories
d'augmentations:
- glissement: il mesure les augmentations accordes sans qu'il y ait

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transformation, ni de la qualification, ni de la nature du travail ;


- vieillissement: il mesure les effets d'volution des taux des primes
d'anciennet

ou

l'application

de

mesures

d'augmentations

automatiques;
- technicit: elle correspond aux changements de qualification d'un
agent.
Les modes de calcul de ces indicateurs sont les suivants:
-Salaire moyen: Somme des rmunrations annuelles des salaris
permanents/Nombre de salaris.
-Le taux de progression du salaire moyen peut se calculer de cette manire:
Chiffre d'affaires nominal par salari/Niveau des prix dans le secteur
professionnel.
-Salaire mdian: Niveau de salaire Sm, tel qu'il y ait un nombre gal de
salaris qui peroivent un salaire suprieur et un salaire infrieur.
Le salaire moyen et salaire mdian sont gnralement dtermins: par
catgorie professionnelle ou type d'emploi dans l'entreprise, par site ou par
sous-unit budgtaire et/ou par sexe.
-Cot moyen salarial:

Cot

des

heures

travailles,

d'intrim,

Supplmentaires / Nombre d'heures travailles, d'intrim, supplmentaires. il


sera exprim par catgorie et par sous-unit budgtaire.
-Hirarchie

des

rmunrations:

Salaire

d'embauche

ou

salaire

mini/salaire maxi.
Ce ratio s'exprime pour l'ensemble de la socit, un site et/ou une catgorie
d'emploi.
-Amplitude gnrale des rmunrations: Salaire moyen ou mdian des
postes les moins rmunrs/Salaire moyen ou mdian des postes les mieux
rmunrs.
Tous ces indicateurs permettent de mesurer les disparits entre les salaires.

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Exemple Tableaux de bord :


Le tableau de bord suivant permet d'analyser les drives partir de la situation
au 1er janvier de l'anne de rfrence :
A

Politique salariale et budget N+1


EFFECTIFS PRESENTS AU Ol /Ol /N+ 1

Al

MASSE SALARIALE THEORIOUE BASE JANVIER

A2- Effets anciennet


A3- Augmentations prvisibles des charges
Masse salariale thorique (Al +A2+A3)
B

POLITIQUE SALARIALE (B 1 +B2)

BI

Augmentation gnrale
- en niveau
- en masse

B2

Augmentation individuelle
- en niveau
- en masse

VARIATIONS D'EFFECTIFS ET D'EMPLOIS CI+ (-C2)

CI

Entres :

- nombre d'embauches prvues en cours d'anne


- impact financier de ces dparts
C2 Dparts :
- nombre de dparts prvus en cours d'anne
- impacts financiers de ces dparts
Total masse salariale prvue (A+B+C)
D
Dl

VARIATIONS D'ACTIVITE DI+ (-D2)


Heures supplmentaires

D2

Chmage partiel

TOTAL MASSE SALARIALE BUDGETEE (A+B+C+D) COMPARAISON REALISEE MS N-I

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3-4 / Indicateurs lis labsentisme et son cot :


Labsentisme : Cest le fait de ne pas tre prsent sur son lieu de travail, et de ne
pouvoir effectuer son travail. A travers la multitude de motifs dabsence (congs
pays, maternit, maladie, accident, etc.), il est ncessaire de distinguer les
absences susceptibles dentraner un maintien de salaire des autres.
Diffrents indicateurs de labsentisme :
Nombre de journes dabsence
Nombre de journes thoriques travailles
Nombre de journes dabsence maladie
Rpartition des absences maladie selon leur dure
Nombre de journes dabsence pour accident du travail ou maladie
professionnelle
Nombre de journes dabsence pour maternit
Nombre de journes dabsence pour cong autoris
Nombre de journes dabsence imputables dautres causes

Les modalits du suivi de labsentisme sont donc multiples et diffrent selon les
objectifs de la DRH qui le mne. Les outils de mesure sont donc nombreux et il
appartient la DRH de retenir les indicateurs les plus pertinents pour suivre les
problmes spcifiques de son organisation.

Gravit
Nombre total dheures dabsence
Ratio de gravit de labsentisme =
Nb dh. travailles + Nb dh. dabsence

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Ce ratio indique la proportion dabsence dans le temps thorique de travail de la


population considre et permet ainsi dvaluer la part prise, par de tels
contretemps, dans la non ralisation des prvisions.
Frquence
Nombre des absences
Ratio de frquence des absences =
Effectif moyen
Ce ratio permet de mesurer la rptitivit de ce comportement dysfonctionnel au
sein du groupe de salaris tudi.

Il peut se rvler intressant de calculer ce ratio sparment pour chaque service.


La comparaison entre les diffrents ratios obtenus peut alors permettre de reprer
les services o rgnent des conditions de travail difficiles.

Il peut galement savrer intressant dtudier la dure moyenne des absences en


rapportant le nombre dheures dabsences au nombre dabsences observes sur la
priode considre.
Moyenne des absences par salari
Nombre total dheures dabsence
Ratio dabsence moyenne par salari =
Effectif moyen
Les cots susceptibles dtre engendr par labsentisme ont dj t traits dans
des cots lis aux AT.

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Chapitre 3 : Contrle budgtaire

3-1

/ Budgtisation des effectifs :

Parmi les caractristiques communes aux entreprises performantes, on relve le


plus souvent les deux suivantes :
- un climat social satisfaisant, associ une mobilisation complte des ressources
humaines ;
- une gestion prvisionnelle traduisant les perspectives stratgiques dans les
diffrents domaines fonctionnels et oprationnels.

Ainsi la mise en place des budgets deffectifs concrtise parfaitement, en terme


doutils, ces deux lments de la performance.

Dfinition: Les budgets deffectifs prsentent et analysent lvolution de la


population salarie ou bien encore de la population prsente au travail sur une
priode donne (lanne en gnral) pour une fonction, un statut, une sous-unit
ou lensemble de lorganisation.

Approche oprationnelle de la gestion des effectifs de court terme (un an tout


au plus) : Il sagira, dans cette partie, dexpliciter les outils de suivi journalier de
la population salarie de lorganisation selon le processus : prvision - contrle
rajustement.

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3-1-1 : Les mouvements deffectifs :

Les sorties certaines :


Quelles sorties de personnel ?
- Les licenciements pour cause conomique.
- Les dparts en prretraite et en retraite.
- Les fins de CDD.
- Les mutations dun tablissement un autre.

Par extension nous pouvons assimiler les absences justifies telles que
- les congs maternit ;
- les congs pays.

Ils sont certes temporaires et nentranent pas de rupture du contrat de travail


mais ont des rpercussions sur leffectif productif . Ces personnes doivent tre
remplaces.

Les sorties incertaines :


Point de repre ?
On ne peut les prvoir.

Quelles sorties de personnel ?


- Les dmissions.
- Les dparts en cours de priode dessai.
- Les dcs.
- Les licenciements pour des causes autres quconomiques.

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Par extension nous pouvons assimiler les absences justifies telles que
- Les arrts maladie.
- Les accidents du travail.

Comment prvoir ?
Projeter les donnes de lanne prcdente en leur appliquant un coefficient
refltant la politique de lentreprise.

- dcs et scurit:
Nombre de dcs N-1* (1+x)
Effectif sur le lieu de travail
x = coefficient relatant la politique de scurit de lentreprise
- dmissions:
Nombre de dmissions N-1 * (x)
x = coefficient relatant le climat social de lentreprise

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Exemple
Causes

N-1

Effectif
concern

% de
leffectif
total

Prvision N

Effectif
concern

% de
leffectif
total

Ralisation N

Effectif
concern

% de
leffectif
total

Ecarts

Valeur
absolue

Analyse
des
carts

Arrts maladie
Accidents du
travail
Dmissions
Dparts en
cours de
priode dessai
Dcs
Licenciements

Par services

Les entres certaines :

Point de repre ?
Dpendent de la stratgie moyen ou long terme de recrutement.
Dpendent des sorties certaines.

Quelles entres de personnel ?


- CDI ;
- CDD ;
- stages ;
- contrats dapprentissage ;

Comment prvoir ?
- Effectifs CDI de N-1 * (1+x)

x = coefficient relatant la conjoncture et les besoins en personnel.

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- partir des besoins exprims par chaque unit.

Exemple
Type de contrat

TR1

TR2

service production produit 1

=(CDI+CDD++Stages)

CDI

= (CS1 ++CS4)

TR3

TR4

Maintenance
Exploitation
Production
Administration
CDD

= (CS1 ++CS4)
Maintenance
Exploitation
Production
Administration
Maintenance

Document de synthse permettant une


visibilit globale.
Recrutements

services
1

CDI
CSP 1
CSP 2
.
CDD
CSP 1
CSP 2
.

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Le contrle
Type de contrat

TR1
Projet

Ralis

marge reporter

trop recrut

service production produit 1


CDI
CSP 1
CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6
CDD
CSP 1

Si ralis < projet


reporter sur les
priodes suivantes
afin d'avoir une
marge de
manuvre plus
grande en cas de
besoin de personnel

Si ralis > projet


restreindre les
embauches sur les
priodes suivantes
afin de rester dans
l'intervalle
initialement prvu

CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6

Les entres incertaines :

Point de repre ?

- Refltent une variation de lactivit, ponctuelle et exceptionnelle.


- Lanticipation de cette croissance dactivit naura pu tre prvue.
- Dpendent des sorties incertaines de personnel.

Quelles entres de personnel ?

- CDD dont travailleurs saisonniers


- Le nombre de travailleurs extrieurs :
* Stagiaires,
* travailleurs temporaires,

Comment prvoir ?
Nombre de CDD (sauf travailleurs saisonniers) de N-1 * (1+x)

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x = coefficient refltant lactivit du secteur.


Ajuster x aux besoins exprims par lentreprise et prendre en compte sa
politique de stabilisation de lemploi (recours massif aux emplois prcaires ou
non).

Exemple
Types de contrat

TR1

service production produit 1

=(CDD++Stages)

CDD

TR2

TR3

TR4

= (CSP 1 + + CSP 3)
CSP 1
CSP 2
CSP 3

INTERIM

= (CSP 1 + + CSP 3)
CSP 1
CSP 2
CSP 3

STAGES

= (CSP 1 + + CSP 3)
CSP 1
CSP 2
CSP 3

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Le contrle
Type de contrat

TR1
Projet

Ralis

report

constat

marge reporter

trop recrut

service production produit


1
CDD
CSP 1
CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6
INTERIM

report

constat

CSP 1

Si ralis < projet


reporter sur les
priodes suivantes afin
d'avoir une marge de
manuvre plus
grande en cas de
besoin de personnel

Si ralis > projet


restreindre les
embauches sur les
priodes suivantes afin
de rester dans
l'intervalle
initialement prvu

CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6

Les matrices de postes : Un outil de rflexion budgtaire


Les matrices de postes vont nous permettre daborder la notion deffectif
en intgrant laspect qualitatif et lide de comptence.

Ainsi en partant du classement des emplois que possde toute entreprise


pour tablir la paie, il est intressant de recenser les comptences par type
de postes occups.

Beaucoup dentreprises utilisent cette approche en vue dinitialiser une


gestion budgtaire double titre :
- La matrice reprsente un tat des effectifs budgtaires

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- La comparaison entre ltat actuel et la cible permet doprer des


rflexions sur les ajustements mener pour raliser pour atteindre ses objectifs.
Exemple :
Niveaux de qualification
Cadres
Exploitation

Ingnieur travaux

AM

Techniciens

Employs

Chef de chantier

Chef dquipe

TOTAL

Chef datelier

30

30

30

40

Mcanicien

lectricien

Soudeur

16

TOTAL

Administration

TOTAL
2

Chauffeur

Maintenance

OP/AP

Chef de service

Comptable

1
1

Coursiers
secrtaire

1
TOTAL

1
3

3-1-2 : La planification et les indicateurs de suivi :


La planification quantitative
ajustement des effectifs moyen et long terme
prvoir les ajustements pour atteindre les objectifs
cadre stratgique des projections budgtaires d'effectifs
Trois tapes :
Ressources Besoins Rgulations /ajustements

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1re tape : laboration dune cible 5 ans


Elle s'labore compte tenu :
des perspectives de marchs et des stratgies de l'unit ;
de l'tat des moyens de production et de l'volution prvisible de la
productivit ;
de diffrentes formes d'organisation possibles pour atteindre les objectifs.

Exemple :
Besoins Cinq ans en terme de personnel dexploitation

Effectif actuel

Qualification

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Chauffeurs
d'engins
Conducteurs
d'engins
Ouvriers
spcialss
Chefs de
chantiers

Chefs d'quipes
Ingnieurs
travaux

2me tape : ltat des ressources

Il sagit de :
de simuler un vieillissement progressif de la population salarie
Tenir compte des 3 facteurs dvolution :
9 Les dparts en retraite (pyramide des ges).

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9 Les dparts dus au turn-over habituel.


9 Les promotions, changements de qualifications

3me tape : les ajustements

Evolution des effectifs :

Effectif au 31/12/N+1

Ne tient pas compte de la nature

Effectif au 31/12/N

du contrat

Effectif moyen N+1

Pas de distinction entre CDI

Effectif moyen N

et autres contrats

Effectif moyen + travailleurs extrieurs N+1


Effectif moyen + travailleurs extrieurs N

Effectif dure indtermine N+1


Effectif dure indtermine N

Evolution de lemploi
limite aux CDI

Evolution des dparts :

Dparts en cours de priode dessai

Dcliner selon initiative

Recrutements

employeur ou salari

Dmission
Effectif moyen

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Licenciement pour autre cause quconomique


Effectif moyen

Licenciement pour autre cause quconomique N+1


Effectif total au 31/12/N

Ce dernier ratio renseigne sur la stabilit du personnel en tenant compte des


causes conomiques.

Survie du personnel :

Effectif permanent N+1

toutes cause de dparts

Effectif total au 31/12/N

confondues

Salaris en CDI ayant au moins un an danciennet


Embauches en CDI

Il peut tre intressant de comparer ces ratios avec :


autres filiales ou tablissements du groupe
entreprises du secteur ou de la rgion

Evolution de lemploi :

Cadres + Matrise N+1


Effectif total N +1

Taux de lencadrement
Si >1

renforcement

Cadres + Matrise N
Effectif total N

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Nombre de promotions internes

Taux de promotion

Nombre de salaris permanents

CDD + Intrimaires (en ETP)

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des effectifs

Poids du travail prcaire

Effectif permanent (ETP)

Nous avons mis en vidence limportance fondamentale dun suivi formalis des
effectifs au sein des services ressources humaines. Il en va de la prennit de la
fonction et de la performance globale de lorganisation. La matrise des
problmatiques relatives la gestion des effectifs est donc cratrice de valeur
pour les entreprises qui ont su mettre en place des outils appropris. Elle peut tre
source davantages concurrentiels

3-2 / Budgtisation de la Masse Salariale:


La matrise des frais de personnel rpond une triple demande damlioration
des processus de gestion et de contrle:
une meilleure anticipation
des outils de simulation plus prcis
des systmes dinformation et de contrle adapts un pilotage
dcentralis des Ressources humaines

3-2-1 : Logique de budgtisation des FPD

a) - La logique budgtaire

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Comment organiser lvolution des rmunrations?


Comment programmer les effectifs?
Comment contrler les frais de personnel par centre?
Comment va voluer la masse salariale?

b) - Les diffrents niveaux dlaboration et danalyse budgtaire

Il y a 2 mthodologies danalyse budgtaire des frais de personnel :

* Les budgets sur base individuelle: suivre lvolution des frais de personnel
dune personne puis effectuer les agrgations ncessaires :
Permet de constituer un support au suivi individualis des rmunrations.
Autorise un pilotage extrmement serr des engagements salariaux.
Lourd mettre en uvre

* Les budgets par catgorie de rmunration ou par poste: Chaque budget rsulte
de la combinaison dun salaire moyen par un effectif sur la priode dtude et de
charges sociales par catgorie.
Suppose un raisonnement sur un grand nombre de salaris et dans des
situations salariales homognes.
Mise en uvre rapide et relativement simple.
Nautorise pas la gestion individualise
Perspective plus imprcise.

c) - Le budget de la masse salariale


La gestion de la masse salariale est complexe du fait de la diversit des
paramtres considrer:

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Eventail large des qualifications


Pyramide des ges de leffectif
Systmes de rmunrations semi variables
Pluralit des conventions collectives dans les groupes
Cadre rglementaire contraignant et confus.

Cette varit de paramtres conduit scinder ltude de la gestion de la masse


salariale en plusieurs tapes:
Dtermination de la masse salariale en fonction des besoins :
Dtermination du volume horaire annuel ncessaire puis identification de
la capacit de travail disponible.
Analyse des variations de la masse salariale : plusieurs causes:
Politique de rmunration
Variation de ou dans leffectif

d) - La construction budgtaire
2 options possibles:
La procdure budgtaire classique : On retient les lments de
rmunration de la fin de lanne A-1.

Gnralement on prend les lments de rmunration de septembre ou octobre A1 que lon projette au 01/01/A.
Le budget base zro (BBZ) : On repense intgralement un budget sans faire
rfrence au pass.

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3 tapes successives:
Dcoupage de lorganisation en units dcisionnelles de base
homognes.
Etablissement de propositions budgtaires : Chaque responsable
prsente plusieurs variantes pouvant revtir 2 formes:
Budgets mutuellement exclusifs
Budgets complmentaires
Hirarchisation des propositions: plusieurs critres de classements
sont envisageables:
Critre de rentabilit
Systme de notation

3-2-2 / Comment volue la masse salariale MS

a) - volution de la MS
La masse salariale apparat comme une donne brute, calcule
priodiquement. Ce sont les variations de la masse salariale plutt que son
niveau brut qui constituent les variables stratgiques pour les dcideurs
sociaux et financiers.
Les volutions de la masse salariale peuvent tre traduite par le schma ciaprs :

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b) - Les sources de variation de la MS

On peut distinguer deux groupes de facteurs dvolution de la masse

salariale qui se combinent pour provoquer la variation globale :


- ceux qui affectent la main duvre et ses conditions demploi
- ceux qui concernent les prix et les taux de rmunration et de cotisations
sociales.

Les volutions de la main d'oeuvre, en quantit et en qualit :

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-les volutions des effectifs par catgories embauches et/ou dparts, mouvements
internes de personnel entre catgories ou zones gographiques;

-les changements de qualification, c'est dire la mise en oeuvre du systme de


promotion au sens large ( l'anciennet ou au mrite);

-les modulations du temps de travail : accroissement par le recours aux heures


supplmentaires, rduction par le dveloppement du temps partiel

Les volutions des prix et des taux :

- les rmunrations et les prmes, dont les variations s'effectuent travers des
mcanismes de natures diffrentes : augmentation gnrale ou individualise, en
taux ou en valeur absolue, au mrite ou l'anciennet.

La rmunration peut voluer galement en fonction dvnements extrieurs.

3-2-3 / La dtermination des propositions d'augmentations

Exemple : le cas dune entreprise Y

Le budget de cette entreprise consacr aux augmentations est de X kdhs .

Le choix des augmentations correspond des choix de politique salariale


classique :

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- augmentations gnrales pour les niveaux de salaires infrieurs


- enveloppes daugmentations individualises pour les niveaux les plus levs

Une enveloppe prime variable est accorde au personnel de production afin


quil amliore ses performances.
On peut donc prendre conscience de la spcificit du contrle de gestion
sociale qui prend en compte la double contrainte :

-le contrle de gestion et la drive financire


-la gestion sociale et les rmunrations
Lobjectif tant dutiliser lenveloppe budgtaire en vitant de crer des
dsquilibres entre les catgories.

Modle dun budget de base

Cette prsentation autorise un suivi mensuel des engagements totaux, par type de
frais du personnel et par mois.

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3-2-4 / Les carts


a)- Comparons ce qui est comparable
Ecarts paie budgets comptabilit
Retraitements entre les donnes de la paie, de la comptabilit et du budget
Diffrences au niveau des montants et des priodes
b)- Les diffrents types dcart :
Ces carts sont surtout prsents, au niveau de :
Des congs pays
Des indemnits de dpart
Du lissage des cots dans le budget

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Arbitrage :
Soit on saligne sur la logique de la paie et on tablit un budget des
paiements
Soit on conserve la logique budgtaire avec un talement des paiements
(cest en gnral cette logique qui est retenue)
Le plus souvent cest le budget qui est retrait pour pouvoir tre compar au rel
paie.
Ces carts doivent donc tre valus pour tre ensuite exclus de lanalyse dcarts
budgtaires
c)- Le niveau dactivit, notion de budget flexible :
Pour raliser des comparaisons indpendamment des lments accidentels, non
rptitifs affectant la masse salariale, il convient de prendre en compte la
variation de lactivit qui va avoir un effet sur la masse salariale (budget).

Lobjectif est de dterminer :


- le cot des heures supplmentaires lies une augmentation de lactivit,
- limpact du chmage technique sur la masse salariale,
- dterminer, en dehors des vnements exognes (accords de temps partiel,
variations de lhoraire de rfrence du personnel) une masse salariale de
rfrence pour les comparaisons.

d)- Analyse de la situation, respect des quilibres :

1 Les quilibres internes


2 Les quilibres externes

Exemple de calcul de la masse salariale de rfrence

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Masse salariale

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ouvriers

ETAM

Cadres

Total

260 325

369 565

352 237

982 127

Facteurs de correction : + / Grve fvrier


1 000 h O (15 dh/h)
1 000 h ETAM (45 dh/h)
Chmage partiel mars avril
2 000 h O (15 dh/h)
500 h ETAM (45 dh/h)
300 h C (80 dhs/h)
Heures supp. Excep
(dmarrage chantier X1)
1 500 h O (23 dh/h)
800 h ETAM (68 dh/h)
Indemnit fin de carrire
8 O 8 000
1 ETAM 30 000
1 C 60 000
MASSE SALARIALE DE REF.

+ 15 000

+ 60 000
+ 45 000

+ 30 000
+22 500
+ 24 000

- 34 500

- 34 500
- 54 400

- 54 400
- 64 000
- 60 000

-64 000
- 30 000
- 60 000

316 237

875 727

-30 000
206 825

352 665

+ 30 000
+ 22 500
+ 24 000

page 62

Les domaines du pilotage budgtaires des frais de personnel

Elments
budgts

Budget de poste

de

cots

Cot moyen (horaire,


journalier ou mensuel
Temps

Budget de sous-unit
(centre danalyse)

Cot moyen

Temps

Effectif
Budgets
des sous-units

Budget de masse salariale


(unit dans son ensemble)

Analyse dcarts

La performance

RENDEMENT
PRODUCTIVITE
QUALITE

Sur cot
Sur temps
Sur budget poste

PERFORMANCE
DUNE EQUIPE

Sur effectif

Sur
dactivit

niveau

Sur taux-prix
Sur effectifs-temps

PERFORMANCE
DUNE
SOUSUNITE

PERFORMANCE
GLOBALE DE
LORGANISATION

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Analyse des carts par unit budgtaire et par mois


DESS
Contrle de Gestion Sociale

Par catgorie de personnel

Par composantes de la masse salariale

Salaires
De base
Cadres

Primes
Ancien
-net

Primes
individuelles

Primes
collectives

Heures
Supplmentaires

Total MS

Valeurs (en KF) du mois A


Valeur rel du mme mois A-1
Ecarts rel / budget (en cumul)
Ecarts rel / rel du mois
prcdent
Ecarts du ractualis / budget
Techniciens
Employs

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Les quilibres internes


On peut dresser un tableau qui reprend pour chaque catgorie de salari leffectif
moyen sur lanne, la rmunration moyenne mensuelle par salari et la masse
salariale brute annuelle.
On va alors comparer ces donnes sur lanne N par rapport ces mmes
donnes sur N+1
On va analyser les volutions significatives :

1- au niveau de leffectif en mesurant par catgorie un effet deffectif

2- au niveau de la structure en mesurant un effet de structure

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3- au niveau des augmentations gnrales

4- au niveau du report de N sur N+1, cest dire li lanne prcdente, en


calculant leffet de report

5- au niveau de lanciennet en calculant le pourcentage de croissance de la


prime entre N et N+1

6- au niveau des primes individuelles en calculant le pourcentage de croissance


des primes entre N et N+1

7- au niveau de leffet de Noria par leffet

La modification de la structure des effectifs :

Quelles sont les catgories de salaris (ingnieurs, matrise, employ, ouvrier) qui
ont augmentes ? Quelles sont celles qui se sont rduites ? Quel impact sur la
masse salariale ?

Revalorisation des salaires de certaines catgories de salaris, par exemple les


ingnieurs et les matrises.

Lvolution, les modifications rsultent-elles dune volont de lentreprise ou


dun changement de son environnement ?

Le contrle budgtaire doit surtout porter sur des variables qui vont assurer le
pilotage de la composition des rmunrations entre les grandes catgories en vue
daccompagner le changement.

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Les indicateurs dquilibre des budgets de frais de personnel vont toucher aussi
bien les quilibres sociaux car la masse salariale conditionne le climat, la
conflictualit, lquit interne, mais aussi la politique sociale. La masse salariale
est, en effet, lie aux embauches, aux dparts et aux volutions dactivit, elle
reflte une image sociale de lentreprise

Et lquilibre financier

Lquilibre financier est ralis lorsque la trsorerie est suprieure zro, cest
dire que le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement.

FR prvu BFR prvu (BFR normatif).

Le calcul du BFR normatif intgre le montant annuel des salaires et des charges
sociales.

Lors de ltablissement des soldes intermdiaires de gestion,

la valeur ajoute de lentreprise est ampute notamment des charges de personnel


pour obtenir lELBE, cest dire lexcdent brut dexploitation.

Cet EBE reprsente la part de la VA qui revient aux apporteurs de capitaux


(cranciers + associs), ainsi qu lautofinancement.

Autant dire quune gestion fine des frais de personnel est indispensable pour
faire crotre ce flux potentiel de trsorerie gnr par lexploitation quest lEBE

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2. Les quilibres externes

Le respect des quilibres externes sanalyse par le comportement des


rmunrations face lvolution des prix, mais cela pourrait galement tre pour
un mtier donn, face la rmunration sur le march du travail ; ceci en terme
de comptitivit externe.

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Conclusion :
De leur conception leur ralisation, en passant par leur suivi, les budgets de
frais de personnel sont trs varis et complexes. Ils constituent le cur mme du
contrle de gestion sociale.
Le travail budgtaire repose sur un terrain relativement mouvant.
Il balance entre le respect des contraintes lgales (rmunration, cotisation
patronales, fixation des temps et rythmes de travail) et le hasard par la nature
mme de la gestion dhommes et de femmes.

Ainsi, il ny aura jamais suffisamment de simulations, de projections diffrentes


pour dterminer avec exactitude un budget de frais de personnel.

Nanmoins, la mise en place dun systme dinformation des RH performant,


assis sur un systme informatique le plus adapt lorganisation savre
indispensable.

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Bibliographie


Bernard MARTORY, Contrle de Gestion Sociale


Vuibert, 3me dition

B. MARTORY & D. CROZET, Gestion des Ressources Humaines


Nathan, 3me dition

D. PICARD, La veille sociale


Vuibert, 1re dition

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