Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitario

Aldea Universitaria Repblica del Uruguay
Misin Sucre
Maturn- Edo. Monagas

Tcnicas y Herramientas de Toma de Decisiones

Profesar:

Bachilleres:

Esther Santil

Yanielet Barrios C.I. 22.616.952

Virginia Bentez C.I. 18.651.117
Yormaris Medina C.I. 22.617.860
Abdul Astudillo C.I. 20.422.979

Maturn, junio de 2016.

INTRODUCCIN

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario
del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su
posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta,
los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de
bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y
envases y los inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo
contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como
tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin
econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn
listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el
almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.

Control De Inventarios.-

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del
negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances
generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas,
son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su
principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,
necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrar
las siguientes:

Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)

El Inventario Inicial
Representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha que comenz el
perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el
Mayor General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a tener
movimiento hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar con cargo a
costo de ventas o bien por Ganancias y Prdidas directamente.
En la cuenta Compras
Se incluyen las mercancas compradas durante el perodo contable con el objeto
de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual

fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,

Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo
deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y
Prdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que
es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa
devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de
mercancas no se abonar a la cuenta compras.
Los gastos
Ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta titulada:
Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance
General.
Ventas
Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la Empresa
y que fueron compradas con ste fin. Por otro lado tambin tenemos Devoluciones
en Venta, la cual est creada para reflejar las devoluciones realizadas por los
clientes a la empresa.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el
exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido
compromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la empresa
compr pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no
han sido recibidas en el almacn. Para contabilizar este tipo de operaciones se
debe utilizar la cuenta: Mercancas en Trnsito.
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que no es
ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas por la
empresa en "consignacin", sobre la cual no se tiene ningn derecho de
propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de cancelarlas hasta
que no se hayan vendido.
El Inventario Actual (Final)
Se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde al inventario fsico de la
mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al relacionar este

inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendr
las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventarios
siguiendo el proceso de compras.

PLANIFICACION DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayora de empresas, los inventarios representan un activo con alto valor

monetario para la misma, teniendo en cuenta que para conseguir que el inventario
tome un gran peso econmico para el negocio es vital realizarle una inversin
considerable; esto conlleva a generar efectos importantes sobre las funciones de
los inventarios diferentes y a menudo incompatible con el desarrollo de los
controles internos de la organizacin.
Por consiguiente la importancia de conocer las polticas generales sobre las reas
de la empresa con las cuales los inventario mantienen un contacto permanente:
VENTAS: Es importante mantener los inventarios elevados y disponibles para
hacer frentes a las exigencias y cambios del mercado.
PRODUCCION: Se necesitan mantener elevados y actualizados los inventarios de
materias primas, pues estn garantizan la eficiencia en la fabricacin, y una base
de productos terminados para estabilizar los niveles de produccin.
COMPRAS: Las compras al por mayor minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras a nivel general.
FINANCIACION: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversin y disminuyen los costos de mantener inventarios.

Toma De Decisiones
Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeacin,
es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas
con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen
presentarse problemas dentro de una organizacin, sin embargo, no siempre
suelen suceder problemticas difciles, sino que tambin se pueden presentar de
manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.
Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificacin de decisiones, las
cuales pueden ser:
Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o tambin llamadas
no rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve
demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas.
Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas,
es decir, ya ha existido con anterioridad una problemtica similar y se resuelve de
acuerdo a un proceso especfico previamente establecido.
Una organizacin correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de
decisiones no programadas posibles por medio de cientos de polticas para ayudar
a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema
determinado (Dubrin, 2000), sin embargo, la mayora de las empresas carecen de
una gua para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueo
de la institucin quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y
aprenda a resolver problemas.
Decisiones en los Niveles Jerrquicos
Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerrquicos,
se define que mientras ms alto es el puesto, las decisiones se vuelven ms
complicadas y de mayor peso. Las decisiones tambin se describen desde el
punto de vista empresarial, en donde pueden ser Globales, Funcionales,
Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995).

 Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en

toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa,
las directrices generales, etc.
Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que
existen en la empresa, como produccin, ventas, mercadotecnia, contabilidad y
finanzas, etc.
Decisiones Departamentales: Son las que estn relacionadas con las
actividades realizadas en los diversos departamentos antes citados, como control
de calidad, ventas, delegaciones, etc.
Decisiones Operativas: Estn vinculadas de forma directa, con las actividades
que realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los
operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.

El Proceso de Decisin

El proceso de toma de decisiones debe ser un mtodo estudiado a fondo que

permita alcanzar con xito la alternativa que se tome. Aunque parece fcil, pocos
gerentes aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan,
haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado
la alternativa incorrecta.
La metodologa para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el
proceso de solucin de problemas, sin embargo, para el proceso de decisin solo
se toman en cuenta los primeros cinco pasos, resumiendo que el proceso de toma
de decisiones es una parte de la metodologa de solucin de problemas.
Decisiones a Corto Plazo
La administracin enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo y a
largo plazo. Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre
ellas acciones retroactivas si no se est obteniendo lo esperado; en cambio, las

decisiones a largo plazo no pueden cambiar tan fcilmente ya que normalmente

involucran muchos recursos.
Las decisiones a corto plazo pueden afectar a todas las reas de una
organizacin: ventas, finanzas, produccin, recursos humanos, etc. Existe una
amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida la empresa se
puede ver comprometida a corto plazo y que por naturaleza pueden ser
modificadas, por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna lnea, sustituir
alguna materia prima, cerrar temporalmente una seccin, entre otras.
Para esta clase de decisiones, la persona encargada debe tener informacin
adecuada, entenderla y usarla correctamente, as como examinar las opciones
que pueden resolver los problemas. Tambin hay que considerar muchos factores
cuantitativos y cualitativos antes de tomar una decisin final por ejemplo, la
demanda, el nmero de horas a trabajar, los ingresos de las ventas, etc. Un
modelo de decisiones en un conjunto de procesos que, de realizarse
correctamente, llevarn a una decisin.
A continuacin un ejemplo que nos da el CP. David Noel Ramrez
para la toma de decisiones a corto plazo consta de seis pasos:
1. Reconocer y definir el problema.
2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar
alternativas que no son factibles.
3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles.
4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa.
5. Considerar factores cualitativos.
6. Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio

Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo se

debe vigilar que sean examinados todos los posibles acontecimientos que
pudieran ocurrir actualmente y en el futuro en las diferentes reas de la empresa.
La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque
en las decisiones a corto plazo sera la que genere el mayor margen de
contribucin, es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos.
Casos Prcticos
Ejemplo:
1. Fabricar internamente o por medio de intermediarios:
La fbrica Cueva Sada, S.A., produce varias lneas de artculos que incluyen
ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El
costo de fabricar una de las piezas es la siguiente:
$ 70
COSTOS VARIABLES

20
COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS
$ 90

Principales Decisiones a Corto Plazo

Las siguientes son las que ms comnmente enfrenta la administracin:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.
2. Eliminar una lnea o un departamento o seguir operndolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operndola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolo.
6. Agregar a la actual una nueva lnea de productos.
7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operndola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto
proceso.
13. Modificar el plazo de crdito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.

15. Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago.

16. Cambiar o no los niveles de inventarios

Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones

Factores del Entorno
Informacin: La cantidad de informacin que se dispone, hace que tenga un
mayor grado de certidumbre o no para tomar una decisin. Si tenemos poca
informacin habr mayor riesgo y si se tiene mucha informacin se tendr un
menor riesgo. Para determinar la cantidad de informacin, hemos de formular y
responder a las siguientes preguntas: Qu informacin se necesita?, Quin la
necesita?, Dnde la necesita?, Cundo la necesita?, Para qu la necesita?,
En qu forma la necesita?, Cunto cuesta dicha informacin? (Mateo, 1999).
Tiempo: Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye
negativamente en la toma de decisiones, ya que puede hacer que nos
precipitemos y no seamos consecuentes con la eleccin (Costumeno, 2007)
Factores Personales
Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisin
cuenta con cierto grado de experiencia, suele utilizar ms eficazmente los
recursos y aprovechar de una mejor manera los factores externos para alcanzar
objetivos.
Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad
para tomar decisiones. Una de las principales razones por las cuales seleccionan
una mejor alternativa, se debe a que saben administrar perfectamente los recursos
de la empresa y saben trabajar bajo presin.

Principales Tcnicas para Toma de Decisiones

rbol de Decisin
Un rbol de decisin es una representacin posible de los procesos de decisin
involucrados en tareas inductivas de clasificacin. Los atributos son utilizados para
crear particiones de conjuntos de ejemplos; los nodos del rbol corresponden a los
nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un nodo
representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son
conjuntos ya clasificados de ejemplos.
La estrategia de construccin del rbol consiste en seleccionar en cada momento
aquel atributo potencialmente ms til para la clasificacin, entendiendo como tal
aquel que prometa generar el mejor rbol a partir de este momento (Moreno,
1994).
EJEMPLO:
I. Decisiones de posicionamiento de mercado
Trabajaremos este caso con el ejemplo de una empresa que ha tenido un
excelente ao y ha obtenido una gran posicin dentro del mercado, entonces
pretende incrementar su posicin dentro del mercado por lo que se plantea en
incursionar con un producto nuevo o consolidar otro que no tiene gran
posicionamiento.[1]
Para encontrar la mejor decisin a tomar la empresa elaborar un rbol de
Decisiones, considerando el problema (tronco) o base para la toma de la decisin
Debera desarrollar un nuevo producto o consolidar uno ya desarrollado?. En
funcin a esta pregunta comenzar a plantear las distintas alternativas de decisin
que se encontrarn en primer trmino entre Desarrollar un nuevo Producto
(Decisin A) o Consolidar un Producto ya Desarrollado (Decisin B).
En caso de elegir desarrollar un nuevo producto, tendr tambin que elegir entre
Desarrollarlo meticulosamente (Decisin A-1) o Desarrollarlo solo rpidamente
(Decisin A-2). En caso de elegir Consolidar un producto ya desarrollado,
entonces tendr que elegir entre Consolidar un producto fortalecido o popular
(Decisin B-1) o Consolidar un producto de poca participacin en el mercado

(Decisin B-2). Todas estas opciones de decisin sern graficadas en el rbol de

Decisiones (nodos de decisin), a la vez que se otorgarn las diferentes
posibilidades de reaccin del mercado (nodos de incertidumbre) como buena,
moderada y pobre reaccin del mercado. Lo observaremos ms claro en el
siguiente grfico.

En este punto depender de la informacin con la que cuente la empresa para que
pueda seguir adelante con el anlisis. Consideramos que las investigaciones y la
informacin disponible nos permiten conocer que las probabilidades de buena,
moderada y pobre reaccin del mercado con respecto a las diferentes decisiones,
por lo que nuestros tcnicos las presentan en el siguiente cuadro.

Entonces colocaremos la informacin en la parte derecha de cada nodo de

incertidumbre, de la siguiente manera.

Posteriormente desarrollaremos el anlisis de cada una de las probabilidades de

reaccin del mercado, de tal manera que aplicaremos las probabilidades

encontradas a los valores esperados, se ver mucho ms claro en el siguiente

grfico.

De esta manera encontramos el Valor Esperado total de cada decisin, sin

embargo no debemos olvidar que cada decisin representa algn costo de
inversin, por lo que reduciremos los valores ahora encontrados con el costo de
inversin de cada decisin, de la siguiente manera.

Finalmente, evaluaremos los diferentes resultados, en este caso la Decisin de

desarrollar un nuevo producto meticulosamente sera la mejor decisin, pues es la
que nos generara los mayores beneficios.
Prctica de los Cinco Por qu?
Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de
gran incertidumbre es hacer que la gente piense ms amplia y profundamente
acerca de los problemas, en lugar de que se base en una comprensin superficial
y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a
preguntar Por qu? no solamente una vez, sino cinco veces.
El primer porque generalmente produce una explicacin superficial del problema y
cada porque subsiguiente examina de una manera ms profunda las causas del
problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006).
Brainstorming / Filtrado
El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la
generacin de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para tratar
un tema o problemtica en especfico. La generacin de ideas ayudar a generar

una serie de alternativas que servirn para adoptar una decisin de manera grupal
para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde
adems de la generacin de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las
mejores de ellas, que posteriormente se convertirn en una, la cual ser aplicada
para componer o mejorar una situacin dentro de una organizacin.
Etapas del Brainstorming / Filtrado
Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de
un lmite de tiempo de la sesin, designar un moderador del grupo y definir

las reglas para la actividad.

Etapa 2: Seleccin del Mtodo de Brainstorming. Se puede escoger entre
aleatorio o secuencial. En el primero los integrantes van a mencionar sus
ideas conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo cada integrante

menciona su idea por turno.

Etapa 3: Generacin de Ideas. Iniciar el proceso de mencin de ideas en

cada uno de los participantes para resolver o mejorar una problemtica.

Etapa 4: Creacin de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones
para evaluar alternativas, ya sea para eliminarlas o para incluir algunas
otras.

Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas
mencionadas por los participantes, en donde se van a eliminar las

alternativas que no cumplan con las restricciones.

Etapa 6: Finalizar la Sesin. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro
y asegurar que todos los integrantes del equipo estn de acuerdo con las
ideas propuestas.

EJEMPLO
Consideremos un ejemplo sobre cmo el brainstorming/ filtrado funcion
para un equipo de solucin de problemas en Proveedores Deportivos S.A.
Cuando Proveedores Deportivos S.A. compr Vestimentas del Bosque el
jefe quiso que Tina, la jefa del equipo de solucin de problemas, aportara
maneras de integrar a los empleados de Vestimentas del Bosque al plantel
de Proveedores Deportivos. Como la fusin fue sorpresiva, Tina y su
equipo necesitaban idear un plan inmediatamente. Tina consider que la
mejor manera de lograr esto era programar una sesin de brainstorming/
filtrado. Ella seleccion este mtodo, porque, de acuerdo con su

experiencia, era eficaz para generar una amplia gama de posibilidades y

obtener consenso sobre el mejor curso de accin.
ETAPA 1: Tina y su grupo.
Decidieron utilizar 20 minutos para brainstorming y otros 20 minutos para
filtrado. Daniel se ofreci para oficiar de Registrador. Tina le record al
grupo las reglas bsicas establecidas, tales como:

ETAPA 2: Como el grupo se encontraba con ganas de Charlar

Tina decidi seleccionar el mtodo aleatorio para esa seccin de
brainstorming. Ella instruy al grupo: Cada uno de ustedes puede emitir
una idea tan pronto como se le ocurra
ETAPA 3: Tina comenz la sesin
Lanzando una idea que Daniel registr en un bloc. Luego de eso tres
miembros del equipo aportaron ideas en rpida sucesin. Despues el
grupo qued silencioso. Tina pens: solamente tenemos 4 ideas hasta
ahora y necesitamos por lo menos 20. Tal vez debera cambiar la manera
en que estamos realizando el brainstorming, y pasar de la modalidad
aleatoria al mtodo secuencial, ms estructurado. Eso podra ayudar a
generar ms ideas

Tina anunci que de all en ms se iran turnando en el sentido de las

agujas del reloj y a cada persona se le ira requiriendo que aportara una
idea. Si a alguien no se le ocurriera ninguna podra pasar el turno a la
persona sentada a su izquierda.
El grupo pas pues al mtodo secuencial, y dentro de los siguientes tres
minutos generaron otras veinte ideas.
Anotaron sus ideas para integrar a los empleados de Vestimentas del
Bosque al plantel de Proveedores deportivos

Tina dio por concluida

la

brainstorming

agradeci a todo

el

equipo

por

su

ideas. Luego anunci

comenzar

la

segunda

sesin

dinamismo

de
e

que era hora de

etapa del proceso,

denominado filtrado.
ETAPA 4: Tina le dijo a su equipo Que era hora de reducir el nmero de ideas
generales y que ella quera utilizar el mtodo de filtrado para decidir cules de las
ideas seran recomendadas al management. Para hacer eso, e grupo necesitara
desarrollar cuatro filtros que pudiesen utilizarse para descartar ideas o aceptarlas.
Susana propuso tres filtros: No ms gente, no perturbar el trabajo, no ms
tiempo. Guillermo agreg la cuestin de no coste a la compaa, o no ms
dinero.

Tina elogi su sugerencia. Daniel anot los cuatro filtros en una hoja separada de
papel que colg en la pared prxima al listado original de las ideas generadas

ETAPA 5: Tina le solicit a Susana que oficiara de Registradora para la sesin

de filtrado. Susana tom un rotulador azul y tach todas las ideas que no
encajaran en el filtro na ms tiempo. Comenzando desde arriba, ella analiz la
lista y utiliz un rotulador anaranjado para tachar todas las ideas que no se
acomodasen al segundo filtro, no ms dinero. Con un rotulador prpura, tach
las ideas que no se correspondiesen con el tercer filtro, no ms gente. Uso luego
un rotulador verde para tachar las ideas que no satisficieran el cuarto filtro, no
perturbar el trabajo. Cuando hubo concluido, solo permaneca indemne un
puado de ideas.
Tina ley los tres tems remanentes y les pregunt a los miembros de su equipo
que

les

pareca

management

la

deciasin

de

presentar

estas

recomendaciones

al

ETAPA

6:

Tina le

agradeci a Susana por su colaboracin en la tarea de filtrado y solicit al grupo

que analizara las tres ideas que quedaron en el grfico. Tina luego solicit a
Brbara y a Guillermo que las definieran. Todo el mundo estuvo de acuerdo en
que Tina debera comunicar lo resuelto al management como una decisin
adoptada y apoyada por todo el equipo.

Herramientas De Apoyo A La Toma De Decisiones

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para
identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la
calidad de la informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el
punto de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que
as la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas tcnicas
es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:

Estratgico
Tctico y
Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms
objetivos.

Sinctica
Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al
problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite
evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:

Estudiar el problema a fondo.

El lder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para

utilizar medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso
Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema est repartido
entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la
decisin debe ser unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:

Definir el problema especfica y razonablemente.

Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

Tcnica Delphi
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas
motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70
das.

Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,

informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este
modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de
discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto
directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan el
proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los
resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con
una presentacin cuidada y agradable para facilitar su contestacin. El debido
diligenciamiento de los cuestionarios, adems, no debe suponer ms de 30
minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de
recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de
un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar
la informacin de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde
aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer
valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los
pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe
deber llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompaado
de una carta de agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve
a cabo de forma simultnea con alguna reunin presencial con el grupo de
expertos contactados.
La Pecera
Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos
especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para
proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo

escucha (no se permite hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra

persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar
la mano. Las decisiones son aceptadas por mayora.

Cmo se usa la pecera?

Se ubican cinco o seis sillas en un crculo en el centro de la sala, apuntando hacia
el centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas es la pecera. Se
ubican ms sillas en los alrededores por fuera del crculo interno, tambin
apuntando al centro.
Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir, exactamente
un participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda libre). Estos
participantes son los peces. El resto de los participantes se sientan en las sillas
adicionales por fuera de la pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se
encuentra parado cerca de la pecera. Su trabajo es mantener a la discusin en
movimiento, asegurar que se sigan las reglas de la pecera, y tomar notas sobre
cualquier punto interesante que surja durante la discusin.
Solo los peces pueden hablar. Ms an, slo pueden hablar si hay exactamente
una silla libre en la pecera. En cualquier momento, un observador puede avanzar y
sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusin se detiene hasta que
alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al rea de los observadores.
Cualquier observador puede unirse a la discusin en cualquier momento ocupando
la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez cuantas veces
quiera durante la discusin.
Tambin se permite que un pez se retire al rea de observadores en cualquier
momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este caso, la
discusin se detiene hasta que un observador se una voluntariamente.

Y por qu funciona?
En las presentaciones del tipo "orador versus audiencia", el orador habla mientras
la audiencia lucha por no dormirse. Esto tiende a ser un mecanismo bastante
ineficiente para intercambiar informacin. En grupos de discusiones grandes,

cualquier puede hablar en cualquier momento. En este caso, la tendencia es que

nadie hable en ningn momento.
El formato de la pecera evita estos problemas de manera que grupos grandes
pueda experimentar una discusin viva, intensa y enfocada. Dado que slo un
pequeo nmero de personas tienen el privilego de hablar en un instante
determinado, y sabiendo que pueden ser reemplazadas en cualquier momento
cuando un observador se una al crculo, los participantes tienden a decir lo que
piensan de manera directa, y comparten sus reacciones a los comentarios sin
dudar ni con miedo a romper algun protocolo. A la vez, todos en la sala tienen
oportunidades de expresarse, ya que pueden entrar a la pecera en cualquier
momento.
A menudo, el resultado es una discusin rpida, intensa y apasionada en la cual
los asistentes participan mucho ms que en reuniones convencionales. Una vez
que se logre una discusin acalorada, no es inusual que las personas se muevan
dentro y fuera de la pecera con bastante velocidad y por espacios de tiempo
cortos. Todo esto resulta en un valioso intercambio de informacin, y a la vez es
una experiencia personal memorable.

Variantes
Una variante muy popular de este formato es que las sillas de la pecera estn
todas ocupadas. Los observadores que quieran ingresar al crculo deben tocar a
algn pez en el hombro, momento en el cual el participante debe abandonar la
pecera. Este cambio le resta algo de libertad al formato, ya que el abandono de la
pecera deja de ser voluntario.
Tambin pueden armarse peceras con muchos participantes (10 o 12), y todos
participan de la discusin. Este formato tiende a parecerse ms a una discusin
grupal abierta.
Por otro lado, el facilitador puede intentar dirigir la discusin presentando una
agenda de temas para que el equipo se enfoque. Sin embargo, esto le resta el

aspecto auto-gestionado del formato original, y desalienta a que las personas se

expresen libremente con lo que piensan en el momento.

Usos
El formato de la pecera puede resultar til como base para toda una sesin,
cuando el propsito es encontrar nuevas perspectivas sobre un tema. Tambin
resulta til como actividad final de un taller de aprendizaje, de manera que los
participantes puedan explorar sus impresiones sobre la experiencia e identifiquen
cosas valiosas que hayan aprendido.
Ejemplo
Biologa General.
La profesora Ann Virement estructur su clase incluyendo con regularidad
sesiones menores de pequeos grupos. Cuando observ los dilogos de los
pequeos grupos, se dio cuenta de que la participacin de los alumnos no era
uniforme: en cada grupo, uno aportaba cosas mientras que otros permanecan en
silencio. Decidi utilizar el dialogo de La Pecera para ejemplificar una interaccin
eficaz de grupo, as como reunir todos los elementos de una unidad ya tratada de
la asignatura sobre las causas y los efectos de la destruccin de la capa de ozono.
Seleccion un grupo de cinco alumnos que estimaba se
Sentiran cmodos siendo el centro de atencin y les pregunt antes de la clase si
estaban dispuestos a participar en un dialogo que observaran otros alumnos.
Despus, les dijo que pusieran las sillas en crculos en la parte delantera del aula,
iniciando el dialogo con la pregunta siguiente: Por qu nos preocupan los
cambios de la capa de ozono?
Los cinco alumnos iniciaron un dialogo sobre el tema mientras lo0s dems
escuchaban y observaban. Cuando el grupo finaliz su dialogo, pidi a los
observadores que aadieran las ideas que quisieran sobre el contenido. Despus,
solicit a los estudiantes del crculo interior que comentaran sus interacciones,
preguntndoles que haba ido bien en el proceso de grupo. Para concluir la
actividad, solicit a todos los alumnos que reflexionaran sobre su propia

participacin en grupos y que anotaran en sus apuntes las buenas prcticas de

dialogo aprendidas en la actividad La Pecera.
Interaccin Didctica
Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja
y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se procede a
seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las
desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a
tomar una decisin final.
La Negociacin Colectiva
Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociacin. Ambos
bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual debe incluir la
lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las posiciones no
coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin
colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un mes
de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y
explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas
partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un
acuerdo, la decisin final la manejar un rbitro imparcial.
Metodologa ZOPP
En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo un nuevo sistema de
planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de
planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by objectives"),
Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin (talleres, moderacin,

visualizacin) y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz de

planificacin del proyecto). En los noventa se flexibiliz el conjunto de mtodos
empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Caractersticas del Mtodo ZOPP
Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos, visualizacin y
documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe existir un enfoque
de equipo. La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad
de la planificacin, mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la
planificacin participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos,
as como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, segn el cual los
elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto
con los afectados, y documentados de forma fcil de reconstruir.
Espina de Pescado
Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es
muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto
(Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite
apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles
causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fbrica, cuando discutan problemas de calidad. Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o

hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre

un determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante

cada etapa del proceso.

Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas
para poder tratarlas.

CONCLUSIN

Tomar una decisin no es algo simple ni trivial, en cambio es un acto que llevamos
a cabo prcticamente a diario. En la mayora de ocasiones se trata de decisiones
de pequeo alcance e impacto, pero tambin estn aquellas otras cuyas
implicaciones pueden determinar el futuro.
En general, tendemos a buscar siempre aquella que permite obtener un mayor
beneficio. La mejor opcin dentro de las posibles; pero para ello, es necesario que
se produzca un proceso de evaluacin de alternativas. Este proceso, lejos de ser
libre, est condicionado por una serie de factores que limitan nuestra capacidad de
decisin:
El contexto o situacin (escenario).
La informacin que se disponga para tomar la decisin (certidumbre o
incertidumbre).

La perspectiva personal (la forma en la que se comprende y enfoca la situacin).

Finalmente la forma en que se relacionan ambas temticas se resumen con un
diagrama, el cual muestra que el proceso de toma decisiones es una parte de la
solucin de problemas.
La solucin de problemas y la toma de decisiones, son dos temticas que se
relacionan ampliamente. La mayora de los autores coinciden en que la solucin
de problemas es un proceso que contiene siete pasos, en donde cinco de ellos
forman parte del proceso de toma de decisiones. Una vez que se aplican los
primeros cinco pasos que representan la toma de decisiones, es necesario
agregar un par ms, que implementen la decisin tomada y evalen resultados
para finalmente repetir el proceso las veces que sea necesario aplicando as un
mtodo de mejora continua.

BIBLIOGRAFA

www.monografias.com/trabajos60/control-inventarios/control
http://www.gestiopolis.com/herramientas-solucion-problemas-toma-de-decisionesadministrativas/
http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/herramienta-para-la-toma-de-decisiones
P. Keith Kelly. Las Tcnicas Para La Toma De Decisiones En Equipo. Ediciones
Granica
http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/398-la-pecera.html