RETENO

TALENTOS

DE

 2013. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAE

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9.610)
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Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais SEBRAE
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SEBRAE MINAS
Presidente do Conselho Deliberativo I LZARO LUIZ GONZAGA
Diretor Superintendente I AFONSO MARIA ROCHA
Diretor Tcnico I LUIZ MRCIO HADDAD PEREIRA SANTOS
Diretor de Operaes I FBIO VERAS DE SOUZA
Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo SEBRAE MINAS
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Equipe Tcnica I CLUDIO AFRNIO ROSA Coordenao I LLIAN DA SILVA BOTELHO I PAULA GABRIELA COSTA E SILVA I
RACHEL MATOS DORNELAS I VANESSA TORRES VAZ DE MELO
Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS
Gerente I MARIA TERESA GOULART PARADIS
Equipe Tcnica I JULIA CASSARO GRASSELLI I MRCIA DE PAULA DA FONSECA
Autoria I DANIEL CSAR PEREIRA
Tratamento de Linguagem e Reviso I NEW360
Editorao Eletrnica I NEW360

P436r

Pereira, Daniel Csar.

Reteno de talentos: kit de ferramentas. / Daniel Csar Pereira; coordenao,
Cludio Afrnio Rosa. - Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2014.
48 p.: il.
1. Gesto de Talentos. 2. Recursos Humanos. I. Rosa, Cludio Afrnio. II. Servio
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. III. Ttulo.
CDU:658.3

FERRAMENTA 01
PGINA 10

FERRAMENTA

Formulrio
Autodiagnstico | 12
Grupo 1 - Processos | 12
Grupo 2 - Liderana | 14
Grupo 3 Clima
Organizacional | 16

FERRAMENTA

Entenda seu kit de

ferramentas | 08

SUMRIO

AUTODIAGNSTICO

Plano de Tratamento de
Sintomas Indesejveis | 24
Quadro 1 | 24
Quadro 2 | 26
Quadro 3 | 28

PLANO DE
TRATAMENTO
DE SINTOMAS
INDESEJVEIS

FERRAMENTA 02
PGINA 22

MAPEAMENTO
DOS
TALENTOS

FERRAMENTA

FERRAMENTA 03

PLANO PARA
RETENO DE
TALENTOS
FERRAMENTA 04
PGINA 38

PGINA 30

Mapeamento dos
Talentos | 32
Descrio das
Competncias para
Mapeamento
dos Talentos | 34
Interpretao do
Mapeamento | 36

FERRAMENTA

Referncias
Bibliogrficas | 48

Plano para Reteno de

Talentos Nvel
Organizacional | 40
Planejamento
das Aes | 44
Plano para Reteno
de Talentos Nvel
Individual | 46

RETENO DE TALENTOS

ENTENDA
SEU KIT DE
FERRAMENTAS

TOOLKIT

S se aprende a fazer fazendo. O Sebrae acredita que todo aprendizado

efetivo quando aplicado na prtica.
Pensando nisso, selecionamos um conjunto de ferramentas que
combinadas sua experincia e s atitudes de querer fazer mais,
promover mudanas e melhorar permitir que voc aplique o contedo
do curso para implantar novos controles, processos e inovaes no
negcio.
A proposta do kit de ferramentas ser um guia prtico para
multiplicar conhecimentos e transferir o que voc aprendeu para
o dia a dia da empresa.

Convide sua equipe e compartilhe o que viu na sala de aula. Aproveite

os textos do seu Guia de Sobrevivncia, os slides do consultor,
o infogrfico e todo o material de apoio disponvel no portal de
atendimento do Sebrae Minas (www.sebraemg.com.br/atendimento).
Capacitar e desenvolver seus empregados uma forma inteligente
de estimul-los a colaborar.
Ento, arregace as mangas e use o seu kit. Se sentir necessidade
de fazer ajustes ou melhorias, no hesite, faa! O kit de ferramentas
seu, transforme-o e, principalmente, aplique-o para modificar a
realidade do seu negcio.
Mos obra!

RETENO DE TALENTOS

FERRAMENTA

10

TOOLKIT

AUTODIAGNSTICO
Medindo as condies da empresa
para atrair e reter talentos
O autodiagnstico tem a proposta de avaliar o potencial da sua empresa para se tornar um local
propcio para atrair e reter talentos. Por meio dele voc ter a oportunidade de refletir sobre fatores
relacionados reteno de talentos e obter recomendaes sobre como agir nas trs reas que
mais impactam a permanncia dos empregados em uma empresa: processos de gesto de pessoas,
liderana e clima organizacional.

DICAS
1

Releia no Guia de Crescimento os

contedos que sero trabalhados no
autodiagnstico.

No se apresse para definir sua

resposta. O que importa refletir para
ento entender em que a empresa
deve melhorar.

TEMPO
45 minutos

MATERIAL
Formulrio Autodiagnstico

Responda todas as perguntas com a

mxima franqueza. Somente assim
voc vai encontrar as recomendaes
mais adequadas para o negcio.
Valide suas percepes com outras pessoas que convivem com voc. Muitas
vezes as pessoas o veem de maneira
diferente da que voc acha que .

PASSO 1
O Autodiagnstico composto por afirmativas
organizadas em trs temas: Grupo 1 - Processos
de gesto de pessoas, Grupo 2 - Liderana e Grupo
3 - Clima organizacional. As afirmativas descrevem
uma situao ideal. Reflita sobre elas e atribua
a pontuao que mais se aproxima da realidade
da sua empresa.

PASSO 2
Aps pontuar as afirmativas de um grupo, some
os pontos e atribua uma das letras: A, B ou C de
acordo com a pontuao total obtida. Repita o
procedimento para os demais grupos.

PASSO 3
Procure no quadro final a sequncia das trs letras
obtidas e leia as recomendaes e os comentrios.
Eles traro informaes importantes para
transformar sua empresa em um timo lugar para
se trabalhar. A sequncia das letras deve obedecer
ordem dos grupos de afirmativas.
11

RETENO DE TALENTOS

FORMULRIO AUTODIAGNSTICO
Analise as afirmativas e escreva a pontuao correspondente conforme a escala abaixo:
NUNCA =

RARAMENTE =

QUASE SEMPRE =

SEMPRE

=4

GRUPO 1 | PROCESSOS
AFIRMATIVA

1.1.

Quando fao o planejamento da empresa, verifico se os empregados

atuais possuem as competncias que possibilitaro alcanar os objetivos
planejados. Quando no esto de acordo, procuro capacit-los ou busco no
mercado outra pessoa com essas competncias.

1.2.

Todos os cargos esto estruturados e documentados. Nesses documentos

esto definidas suas atribuies, responsabilidades, requisitos e
competncias necessrias empresa.

1.3.

Defino a remunerao do cargo com base nos valores de mercado e procuro manter o equilbrio salarial interno.

1.4.

Quando preciso substituir um empregado que se desligou ou aumentar

o quadro, escrevo um perfil detalhado do profissional para ocupar a
vaga contendo as atividades do cargo, os requisitos e as competncias
indispensveis. Essas informaes me orientam no processo de
recrutamento e seleo.

12

PONTOS

SUAS OBSERVAES

TOOLKIT

1.5.

Realizo um processo de seleo criterioso. Fao uma triagem com base no

perfil da vaga, aplico testes e fao entrevistas com qualidade para verificar
se o candidato possui as competncias compatveis com a vaga.

1.6.

Quando um novo empregado admitido, ele passa por um processo de

ambientao e integrao. Falo sobre os valores da empresa, apresento
suas atividades, o local e os colegas de trabalho e esclareo suas dvidas.

1.7.

O pagamento dos empregados feito de acordo com a lei. Todos os

encargos sobre os salrios so recolhidos para no prejudicar o empregado
e no expor a empresa a riscos.

1.8.

Analiso periodicamente o desempenho dos empregados para reconhecer

sua contribuio, identificar eventuais deficincias para promover o seu
desenvolvimento pessoal e profissional.

1.9.

Na empresa h um programa permanente de treinamento para aprimorar

as competncias dos empregados e expandir seu potencial.

13

RETENO DE TALENTOS

Quando o empregado pede demisso, realizo uma entrevista para levantar

1.10. informaes sobre as causas do seu desligamento e descobrir maneiras

de melhorar a gesto de pessoas na empresa.

TOTAL DE PONTOS

Escreva no quadro ao lado a letra correspondente sua pontuao:

10 A 24 PONTOS =

25 A 35 PONTOS =

MAIS DE 35 PONTOS =

GRUPO 2 | LIDERANA
AFIRMATIVA

2.1.

Sou uma pessoa acessvel e me comunico com clareza, objetividade e

sinceridade com os empregados.

2.2.

Estimulo a participao dos empregados na gesto, permitindo que definam

o melhor processo de trabalho e apliquem sua criatividade em benefcio
da empresa.

14

PONTOS

SUAS OBSERVAES

TOOLKIT

2.3.

Reconheo empregados que se destacam pela sua contribuio

empresa, atribuindo-lhe mais responsabilidades, dando mais autonomia e
compartilhando com eles decises importantes.

2.4.

Dedico tempo para ensinar aos empregados as coisas que sei e corrigilos quando necessrio, sem passar a impresso de que eles so menos
capacitados que eu.

2.5.

Forneo regularmente aos empregados feedback sobre seu desempenho

e, quando necessrio, procuro capacit-los. Cobro resultados sem
ser tirano e mantenho um bom relacionamento sem parecer frouxo
ou manipulvel.

2.6.

Procuro propor desafios aos empregados como, por exemplo, executar

tarefas mais complexas, alcanar metas mais ousadas ou aprimorar algum
processo, demonstrando confiana nas suas competncias ainda que
corra riscos.

2.7.

Reconheo todas as conquistas e dou crdito s pessoas e equipe.

2.8.

Demonstro cuidado, respeito e cordialidade, evitando causar estresse

desnecessrio aos empregados.

15

RETENO DE TALENTOS

2.9.

Incentivo a inovao, valorizando o desenvolvimento dos empregados e o

aprendizado atravs do erro, ao invs de punir culpados.

Procuro agir de forma justa, evitando que prevaleam preferncias ou

2.10. questes pessoais nas minhas decises.

TOTAL DE PONTOS

Escreva no quadro ao lado a letra correspondente sua pontuao:

10 A 24 PONTOS =

25 A 35 PONTOS =

MAIS DE 35 PONTOS =

GRUPO 3 | CLIMA ORGANIZACIONAL

AFIRMATIVA

3.1.

16

Estou sempre atento a conflitos na equipe relacionados execuo das

atividades, procurando solucion-los por meio do dilogo e buscando
obter melhorias por meio das divergncias.

PONTOS

SUAS OBSERVAES

TOOLKIT

3.2.

H relao de confiana entre a empresa e os empregados. Eles acreditam

na empresa e eu confio na competncia deles.

3.3.

Busco proporcionar ao empregado as melhores condies fsicas em seu

local de trabalho para que eles sintam-se bem.

3.4.

Em minha empresa os empregados no reclamam que seu salrio

menor do que em outras e compreendem porque, eventualmente,
ganham menos que um colega.

3.5.

Os empregados so informados sobre normas da empresa, objetivos do

trabalho que realizam, planos para o futuro e sentem-se estimulados a
opinar e sugerir.

3.6.

Os empregados conhecem, praticam e defendem os valores da empresa,

internamente e no contato com os clientes.

3.7.

Os vrios setores da empresa interagem bem. Conseguem produzir resultados em conjunto sem conflitos.

17

RETENO DE TALENTOS

3.8.

Tenho o hbito de compartilhar os resultados da empresa com todos os

empregados. Se h problemas, envolvo-os na soluo. Se os resultados
so bons, comemoramos juntos.

3.9.

Os empregados consideram que a empresa um lugar onde podem crescer pessoal, profissional e financeiramente.

Minha empresa um local onde os empregados convivem bem uns com

3.10. os outros, independente de terem um relacionamento pessoal.

TOTAL DE PONTOS

Escreva no quadro ao lado a letra correspondente sua pontuao:

10 A 24 PONTOS =

18

25 A 35 PONTOS =

MAIS DE 35 PONTOS =

TOOLKIT

Transcreva para o quadro abaixo as letras que correspondem ao total de cada grupo de questes.
GRUPO 1 | PROCESSOS

GRUPO 1 | LIDERANA

GRUPO 1 | CLIMA ORGANIZACIONAL

IDENTIFIQUE EM QUAL PERFIL SE ENQUADRA O RESULTADO DE SEU AUTODIAGNSTICO.

PERFIL

COMENTRIOS E RECOMENDAES

A
A
A
A
B
B
B
C
C
C

A
A
A
B
A
A
B
A
A
B

A
B
C
A
A
B
A
A
B
A

Se seus talentos ainda no se desligaram, esto prximos disso. Nas pequenas e micro empresas, o proprietrio e gerentes
so vistos pelos talentos como as pessoas que iro proporcionar as condies ideais para sua evoluo pessoal e profissional. Se
os lderes negligenciam esse papel, de nada adianta ter processos bem implantados ou que o clima seja favorvel. O fator mais
importante para reter talentos a liderana. Se esse o seu caso:

A
A
B
B
B
C
C

B
C
A
B
C
A
C

B
A
C
B
A
C
A

Fique atento, pois os seus talentos podem deix-lo a qualquer momento. Sua empresa parece no estar criando as condies
para a permanncia dos talentos devido a incompatibilidades entre esses trs fatores: processos, liderana e clima organizacional.

Implante ou consolide os processos de gesto de pessoas que contribuiro para voc tomar decises justas e proporcionar mais
segurana aos empregados. No adianta ter processos quando a prpria liderana no os cumpre.
Desenvolva suas habilidades como lder, refletindo sobre suas falhas, tomando decises autnticas e se capacitando.
Monitore o clima para eliminar gradativamente as situaes que impedem que sua empresa seja um timo lugar para trabalhar.
Os talentos se desligam dos lderes e no da empresa.

Se a liderana vai bem, os processos inexistem e o ambiente no propcio. Se a liderana falha, a aplicao de processos de gesto
fica comprometida e nem um bom ambiente capaz de reter os talentos. Lembre-se que a liderana o fator que mais influencia na
reteno e deve sustentar-se em critrios claros e promover um bom clima organizacional. Esses trs fatores devem andar juntos.
O descompasso entre eles altamente prejudicial. Seja rpido:
Se no tem processos de gesto, implante-os. Se j os tem, procure consolid-los por meio da coerncia entre o que voc fala e
o que voc faz.
Desenvolva sua habilidade de liderana. Assuma suas falhas e mude de atitude.
Adote aes para manter um clima organizacional bom. Se o ambiente de trabalho for hostil, os talentos vo embora ainda que
gostem de trabalhar com voc.
Talentos precisam de espao para se desenvolver. Se no o encontram em sua empresa, procuram outra.

19

RETENO DE TALENTOS

A
A
B
B
C
C

B
C
B
C
B
B

C
B
C
B
B
C

Voc est no caminho certo. Esse perfil significa que sua liderana tem sido aplicada em nvel bom e timo e se complementa com
um ambiente propcio reteno de talentos. Ainda que no exista em sua empresa processos de gesto de pessoas estruturados,
o lder, devido ao aprofundamento das relaes de confiana e sua prpria personalidade, supre essa falta.

A
B
C
C

C
C
C
C

C
C
B
C

H chances enormes de os talentos permanecerem na empresa e provvel surgir novos talentos. Sua habilidade de liderana
tem sido fundamental para manter um clima saudvel. Se esses dois fatores se mantiverem, a existncia ou no de processos de
gesto tende a influenciar menos na satisfao dos talentos. A liderana e o bom ambiente de trabalho costumam suprir essa falta.
Segue uma nica recomendao:

20

Sua empresa tem um ambiente favorvel e, para torn-la ainda melhor:

Desenvolva e aprimore os processos de gesto de pessoas, defina critrios claros para tomar suas decises.
Intensifique sua capacitao para tornar-se um lder cada vez melhor.
Monitore o ambiente, as condies de trabalho e a interao entre as equipes. Solucione rapidamente os conflitos e atue para
corrigir as falhas..

Se sua empresa no tem processos estruturados, isto implica em mais trabalho para o lder que precisar dar respostas a questes
que poderiam estar definidas. Para continuar a ser o lder em que todos confiam, defina normas e critrios de gesto. Isto
proporcionar mais transparncia, justia, segurana e consistncia e voc ficar mais livre para planejar o futuro.

21
TOOLKIT

RETENO DE TALENTOS

FERRAMENTA

22

TOOLKIT

PLANO DE TRATAMENTO DE
SINTOMAS INDESEJVEIS
Identificando o tratamento adequado para a causa dos
sintomas da perda de talentos
No dia a dia da empresa muitas vezes passam despercebidas situaes negativas que podem ser
sintomas de que algo no anda bem com o organismo empresa. Pequenos fatos podem revelar
males que, se no forem tratados em tempo e com o remdio correto, enfraquecem o potencial
da empresa para reter os talentos. Esta ferramenta ajudar voc a definir prioridades e concentrar
esforos no que realmente preciso fazer.

DICAS

TEMPO
40 minutos

MATERIAL
Formulrio Plano de tratamento
de sintomas indesejveis

Considere somente situaes reais que

ocorrem em sua empresa.

Assegure-se de que esses fatos realmente ocorrem ou j foram observados.

Defina a intensidade conforme a

frequncia com que os sintomas so
observados.

PASSO 1
Leia os sintomas apresentados no Quadro 1.
Identifique os que ocorrem em sua empresa e
marque na coluna Frequncia a alternativa que
mais se adequar sua empresa: baixa, mdia ou
alta. Caso o sintoma no se aplique empresa,
deixe-o em branco.

PASSO 2
Para os sintomas assinalados, verifique na coluna
V para o tpico e siga o tpico indicado no
Quadro 2 para conhecer a origem desse sintoma.

PASSO 3
Aps identificar a origem do sintoma, verifique a
coluna Consulte o plano de tratamento e v para o
Quadro 3. Nele voc encontrar as recomendaes
sobre o que fazer para eliminar as causas dos
sintomas indesejados.

PASSO 4
A indicao de mais de um plano de tratamento
significa que a causa dos sintomas pode requerer
diferentes aes.

23

RETENO DE TALENTOS

PLANO DE TRATAMENTO DE SINTOMAS INDESEJVEIS

QUADRO 1 | IDENTIFIQUE OS SINTOMAS EXISTENTES NA EMPRESA
Leia o SINTOMA. Na coluna Frequncia marque X no campo que corresponder realidade de sua empresa. Se o
sintoma no tiver sido observado deixe em branco. Em seguida, consulte a coluna V para o tpico para descobrir a
origem dos sintomas.

SINTOMA

FREQUNCIA
BAIXA

MDIA

ALTA

V PARA O TPICO
NO QUADRO 2

1.

O empregado foi muito bem recomendado, tinha as melhores referncias e eu o

admiti logo. Comeou bem, mas passadas algumas semanas, comeou a se mostrar
desinteressado e com baixa produtividade.

2.1

2.

Acabei perdendo um timo empregado porque ele se sentiu diminudo perante seus
colegas depois que eu chamei a ateno dele em pblico.

2.8

3.

J faz tempo que tento tirar frias e no consigo. A empresa precisa de mim para
funcionar, embora ache que h pessoas capazes para me substituir, tenho receio em
delegar essa funo, pois as coisas podem no dar certo.

2.6

4.

Aquele talento que desejo reter na empresa encontra-se desmotivado, mesmo

ganhando um salrio superior ao de mercado. No sei mais o que fazer para recuperar
seu desempenho e temo que ele se desligue.

2.2

5.

Designei como lder de equipe um empregado que tinha um excelente desempenho

em sua funo. A experincia no foi boa. Ele no sabia como exercer uma funo de
liderana. A produtividade da equipe foi afetada.

2.1

6.

De modo geral, os empregados acham que sou gente boa, que me preocupo com
os problemas deles e sempre procuro ajudar. S que s vezes eles abusam.

2.8

7.

H muita fofoca na empresa. Um empregado de muito talento me alertou que no

est conseguindo conviver com essa situao.

2.3

8.

s vezes sinto que alguns empregados vm trabalhar s para cumprir contrato.

Fazem somente aquilo que designado. No criam e no inovam.

2.1

24

TOOLKIT

9.

Empregados bem remunerados deveriam trabalhar melhor. Minha empresa paga

salrios adequados e mesmo assim no vejo que eles estejam comprometidos.

2.2

10.

Meu dia sempre cheio, pois tenho que fazer praticamente de tudo para que a
empresa obtenha resultados. H alguns empregados realmente essenciais, mas no
tenho tempo para pensar em um modo de aproveitar o que eles tm de melhor.

2.6

11.

Na minha empresa as pessoas aprendem fazendo. Ainda no elaborei um programa

de treinamento. Fico com certo receio de investir em capacitao e depois eles irem
embora para outra empresa.

2.4

12.

Alguns empregados reclamam que minhas decises s vezes so injustas.

impressionante como eles se lembram de uma deciso que tomei h um ano e
comparam com uma deciso que tomei hoje. Acabo passando por incoerente.

2.8

13.

Ofereo timos salrios para ter talentos. Eles vm atrados pelo salrio e geralmente
confirmam as expectativas. No entanto se desligam to logo oferecida alguma
vantagem em outra empresa, ainda que seja pouca coisa melhor do que ele
tem na minha.

2.2

14.

Observo o desempenho dos empregados para identificar suas falhas e ento corrigilas, porm me desgasta ter que explicar a eles o jeito certo de fazer as coisas, pois
vivem repetindo os mesmos erros. Isto causa prejuzos, demora, causa retrabalho e
danos imagem da empresa.

2.5

15.

Os empregados no compreendem o seu papel. s vezes sabem o que pode dar

errado na sequncia do trabalho, mas no se comunicam nem tomam medidas para
evitar o problema.

2.3

16.

Alguns timos empregados j se desligaram da empresa, s vezes saindo at para

ganhar menos. Alegam que na outra empresa iro trabalhar em dias, horrios e
condies de trabalho melhores que na minha.

2.7

17.

Alguns setores s funcionam quando estou perto. Fora disso, a produtividade cai.
Tento corrigir o problema dando incentivos financeiros para motiv-los. No incio d
certo, mas depois a situao volta a se repetir.

2.2
25

RETENO DE TALENTOS

QUADRO 2 | VERIFIQUE A ORIGEM DOS SINTOMAS

TPICO

ORIGEM DOS SINTOMAS

CONSULTE O PLANO DE
TRATAMENTO (QUADRO 3)

2.1.

Voc ainda no definiu os perfis dos empregados adequados sua empresa. Verifique quais so as
competncias necessrias a cada cargo, partindo da anlise de suas atribuies. Se voc no sabe de
qual empregado precisa, qualquer um pode servir. E certamente voc no deseja qualquer um. Alm
disso, qualquer atividade pode tornar-se mais interessante se o lder permitir inovaes na maneira de
execut-la e se o empregado estiver consciente de sua contribuio para a empresa.

4e5

2.2.

Quando admitir um empregado, verifique sua motivao para trabalhar em sua empresa. Quem vem
por dinheiro, tambm vai por dinheiro. Talentos buscam mais que remunerao. Eles buscam desafios
e tm propsitos definidos. Prmios concedidos para motivar os empregados so estimulantes em
apenas uma situao: se executam tarefas simples, rotineiras e com resultados padronizados. Talentos
gostam de dinheiro, mas no se contentam somente com isto. Proponha metas ousadas, reforce sua
autonomia e crie espaos para que cresam por meio do seu esforo.

5, 7 e 8

2.3.

O bom clima da empresa indispensvel para reter talentos. Um ambiente em que no h transparncia
e honestidade nas relaes tende a se tornar artificial. As pessoas preocupam-se apenas com elas
prprias, se toleram ao invs de cooperarem e no percebem sua importncia para a empresa. Talentos
compartilham resultados e um clima negativo acaba trazendo insatisfao.

1e2

26

TOOLKIT

2.4.

Talentos buscam o autodesenvolvimento. Aprender fazendo uma maneira de obter isto, porm fica
limitado ao aperfeioamento do que j se sabe. Um programa de treinamento amplia horizontes e pode
tornar a empresa um lugar mais estimulante.

4e8

2.5.

Monitorar o desempenho do empregado mais que corrigir erros. a oportunidade que o lder tem
para interagir com o liderado e compartilhar feedbacks. Talentos gostam de receber um retorno sincero
sobre o seu desempenho, pois buscam a excelncia no que fazem.

2.6.

Voc est priorizando o operacional ao invs do seu papel de lder. Lderes formam sucessores e
aplicam a maior parte do tempo no desenvolvimento dos liderados. Se voc acha que no h ningum
para substitu-lo, d a entender que as relaes de confiana no esto consolidadas.

2.7.

O ambiente um fator importante para reter talentos. Locais de trabalho inadequados ou em condies
precrias, carga excessiva de trabalho, escalas de trabalho mal elaboradas podem ser fatores para o
desligamento dos talentos.

1e3

2.8.

O que legitima um lder o reconhecimento dos seus subordinados e no sua posio de empresrio.
Voc pode ter o poder nas mos, mas no ser lder se os empregados no o virem como tal.
Desenvolver a habilidade de liderana significa tornar-se uma pessoa melhor, mais justa, equilibrada,
respeitosa, que define critrios e toma decises coerentes.

27

RETENO DE TALENTOS

QUADRO 3 | ALTERNATIVAS PARA TRATAMENTO DOS SINTOMAS

Especialmente para os sintomas que voc marcou como Alta na coluna Frequncia
PLANO

OBJETIVO
Desenvolver habilidades de liderana
Faa uma autoanlise sobre suas atitudes enquanto lder e defina o que voc mesmo pode melhorar.
Dedique mais tempo para liderar e menos tempo para atividades operacionais.
Aprimore e intensifique sua comunicao com os empregados.
Seja transparente em suas decises.
Estimule o desenvolvimento das pessoas e reconhea sua evoluo.
Oua sempre o que os empregados tm a dizer.
Mantenha o equilbrio emocional.
Leia mais sobre liderana e faa cursos que o ajudem a desenvolver essas habilidades.

Monitorar o clima
Esteja atento s necessidades das pessoas e do grupo. Faa pesquisas de satisfao.
Aprimore e intensifique seu processo de comunicao com os empregados.
Equilibre o bom relacionamento com a cobrana por resultados.
Atue com mais rapidez na resoluo de conflitos.

Melhorar as condies de trabalho

3.

Verifique as condies fsicas dos locais de trabalho e corrija eventuais deficincias.

Proteja seus empregados de acidentes de trabalho.
Envolva os empregados na distribuio e na elaborao das escalas de horrios de trabalho.
Elaborar os desenhos dos cargos da empresa, contendo as atribuies, competncias, requisitos e condies de trabalho de cada um
Defina as atribuies de todos os cargos e as competncias necessrias para execut-las. Defina requisitos mnimos para o cargo.
Faa um levantamento das competncias existentes em sua empresa.
Faa uma reviso na distribuio do trabalho considerando as competncias de cada um.
Altere os cargos se achar necessrio.

28

TOOLKIT

Aprimorar o processo de recrutamento e seleo

Escreva detalhadamente o perfil de cada vaga a ser ocupada.

Identifique as melhores fontes para recrutar candidatos compatveis com o perfil.
Defina os testes a serem aplicados.
Faa uma entrevista criteriosa
Crie um programa de integrao e ambientao eficiente.
Implantar um processo de gesto de desempenho

Estabelea metas que representem desafios e acompanhe a evoluo dos empregados.

Faa uma avaliao de desempenho imparcial e criteriosa.
Fornea feedbacks sinceros e oua o que eles tm a dizer.
Negocie metas focadas tanto no resultado quanto no desenvolvimento pessoal.
Definir polticas de remunerao

Fique atento aos salrios de mercado e mantenha o equilbrio salarial interno.

Pague verbas remuneratrias sempre de acordo com a lei.
Premie pelo esforo e evoluo e no somente pelo resultado.
Estabelea mecanismos de crescimento salarial vinculados melhoria da competncia.
Implantar um programa de treinamento

Defina e aplique um plano de capacitao para a equipe de acordo com as necessidades atuais e futuras da empresa.
Estimule o crescimento pessoal e profissional dos empregados.

29

RETENO DE TALENTOS

FERRAMENTA

30

TOOLKIT

MAPEAMENTO DOS TALENTOS

Identificando quem o seu talento ou quem tem potencial para ser
Pessoas de talento apresentam caractersticas que as tornam diferentes dos demais. Estudos
realizados no ambiente empresarial revelam que tais particularidades esto focadas nas competncias
atitudinais, j que atitudes positivas levam as pessoas a aplicar com eficincia os conhecimentos e
habilidades relacionados ao seu trabalho. Esta ferramenta dar condies de analisar a performance
de cada empregado em quinze competncias e a identificar quem so os talentos prontos e os que
tm potencial para se tornar um.

DICAS
1

TEMPO
Varia conforme o nmero de
empregados a serem avaliados.

Procure evidncias para definir a

pontuao do empregado. Se necessrio, consulte os outros scios
(se for o caso), gerentes, supervisores, clientes, fornecedores, etc.
No se deixe influenciar por
percepes irreais ou fatos recentes. Considere a pontuao que
reflita o comportamento habitual
do empregado.

Tenha sempre em mente que,

alm das competncias avaliadas
no quadro, talentos devem gerar
resultados para a empresa, em
quantidade e qualidade desejveis.

Faa essa avaliao, pelo menos

duas vezes ao ano. Reproduza mais
folhas de avaliao, se necessrio.

MATERIAL
Formulrio Mapeamento
dos talentos

PASSO 1
No quadro Mapeamento dos Talentos escreva o
nome das pessoas que sero avaliadas na coluna
Nome do Empregado.

PASSO 2
Avalie cada empregado nas 15 competncias. Consulte
a descrio com o significado das competncias
no quadro Descrio das Competncias para
Mapeamento dos Talentos.

PASSO 3
Atribua a cada competncia o nmero de pontos que
corresponda situao usual do empregado, conforme
descrito no quadro Mapeamento dos Talentos. Some
horizontalmente os pontos e escreva o resultado na
coluna Total de pontos.

PASSO 4
No quadro Interpretao do Mapeamento leia a descrio e as recomendaes que correspondem ao total de pontos obtidos. Aps o mapeamento, fornea
feedback a cada pessoa avaliada e ento defina um plano
de ao em conjunto, especfico para cada empregado.
31

PONTO

7
ATUALIZAO PROFISSIONAL

TRABALHO SOB PRESSO

CRIATIVIDADE

FLEXIBILIDADE

NEGOCIAO

TOTAL DE
PONTOS

Esta sua atitude habitual

no trabalho e na vida. Tratase de uma competncia
consolidada no indivduo.
Esta competncia tida
como um exemplo a
ser seguido.

4 PONTOS

10 11 12 13 14 15

Na maioria das situaes fica

evidente que o empregado
aplica esta competncia
em seu trabalho. Porm h
oscilaes que demonstram
que a competncia ainda no
est consolidada.

3 PONTOS

RESPOSTA AOS DESAFIOS

FOCO EM RESULTADOS

Quando estimulado, o
empregado consegue
aplicar essa competncia
em algumas situaes
especficas. Raramente essa
competncia manifestada
espontaneamente.

2 PONTOS

DATA :

COMPROMETIMENTO

PLANEJAMENTO

NOME DO EMPREGADO

O empregado no apresenta
essa competncia no dia a
dia em seu trabalho.

EMPRESA :

MAPEAMENTO DOS TALENTOS

RETENO DE TALENTOS

32
TOMADA DE DECISO

CAPACIDADE EMPREENDEDORA
TRABALHO EM EQUIPE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
COMUNICAO INTERPESSOAL
LIDERANA

33
TOOLKIT

RETENO DE TALENTOS

DESCRIO DAS COMPETNCIAS PARA MAPEAMENTO DOS TALENTOS

Recomendaes:
Para minimizar os efeitos da percepo pessoal na avaliao, identifique evidncias para cada competncia. Leia com bastante ateno a descrio e se
necessrio consulte outras pessoas que se relacionam com o avaliado como clientes externos, colegas de equipe, fornecedores, gerentes ou supervisores, para
que sua avaliao seja a mais real possvel.
Aps a avaliao, converse pessoalmente com cada empregado para alinhar o resultado e ouvir o que ele tem a dizer. O resultado dessa avaliao vai orientar o
plano de ao individual para reter os talentos potenciais ou consolidados.
Lembre-se: a principal caracterstica de um talento sua capacidade de reconhecer as prprias deficincias e a disposio para evoluir.

COMPETNCIA
Planejamento

Realiza ou coordena suas tarefas e/ou de uma equipe, elaborando planos de ao e cronogramas, definindo responsabilidades, ordenando as
aes, selecionando e alocando recursos. Verifica os resultados obtidos por meio de ferramentas que possibilitem correes de rumo.
Foco no resultado e na satisfao dos clientes

Mantm o foco para obter resultados que promovam a satisfao dos clientes. Prope e aplica melhorias nos processos de trabalho para
alcanar as metas quantitativas e qualitativas da empresa. Tem energia para buscar solues para os problemas que surgem at sua concluso.
Negociao

Possui a capacidade de se expressar e de ouvir o outro, equilibrando os conflitos de interesses. flexvel nas negociaes com seus pares,
subordinados, superiores, clientes e fornecedores procurando sempre uma alternativa que permita que todos ganhem.
Flexibilidade
Mantm seu desempenho frente s mudanas decorrentes de fatores internos, ambientais, polticos, econmicos ou tecnolgicos, sejam
elas favorveis ou no. Adapta-se s situaes encarando as transformaes de maneira positiva. capaz de rever sua postura diante de uma
argumentao mais consistente.

Criatividade

Propem solues inovadoras e viveis. Cria alternativas no usuais para desenvolver suas atividades. Descobre novas formas de resolver
problemas. Tem viso de tendncias e de futuro.
Capacidade de trabalhar sob presso

Mantm o equilbrio emocional mesmo em circunstncias de presso de prazos ou volume de trabalhos. Consegue adequar seu plano de ao
s circunstncias, no se irritando nem culpando outros. Responde s demandas de maneira eficaz.
Atualizao profissional

Busca seu desenvolvimento pessoal e profissional participando de cursos, palestras, seminrios ou por meio de leituras. Mantm-se atualizado

34

Resposta aos desafios

Demonstra satisfao em encarar desafios que aparentemente superam seus conhecimentos e habilidades. Reconhece suas deficincias
pessoais e profissionais e busca alternativas para melhorar. Mesmo aps alcanar uma meta, busca a excelncia com entusiasmo.
Comprometimento com a empresa

Entende que parte da empresa e sente-se responsvel por ela. Respeita os procedimentos e normas internas. assduo e pontual no
trabalho. Quando necessrio, tem disponibilidade para alterar sua rotina para atingir os resultados.
Liderana

10

Possui habilidade para influenciar e mobilizar as pessoas em torno de um propsito comum. Distribui com equilbrio o trabalho de acordo com
as competncias de cada um da equipe, define e ajusta critrios, normas e processos de trabalho, promove o desenvolvimento das pessoas,
age com justia, mantm bom relacionamento interpessoal, delega e mantm um clima saudvel. Compreende a estratgia do negcio e
formula planos de ao com a equipe. um representante da empresa diante dos empregados.
Comunicao interpessoal

11

Comunica-se com clareza e objetividade. um ouvinte que consegue processar e compreender os feedbacks que recebe. Facilita a interao
entre as pessoas.
Relacionamento Interpessoal

12

Convive amigavelmente com os colegas de trabalho, fornecedores e clientes proporcionando o dilogo e a troca de informaes,
equilibrando com sucesso sociabilidade e produtividade. Interage com todos de forma emptica, inclusive diante de conflitos, demonstrando
comportamentos assertivos e maduros.
Trabalho em equipe

13

uma pea importante para obter resultados. Assume seu papel com entusiasmo e no traz para si os mritos pelo sucesso da equipe.
Quando lidera um facilitador, permitindo a participao de todos, extraindo o melhor o cada um, sem impor suas ideias e contribuindo para a
sinergia do grupo. Compartilha conhecimentos e procura aperfeioar os processos a favor do resultado da equipe.
Capacidade empreendedora

14

Identifica novos cursos de ao para resolver problemas. Prope alternativas diferenciadas para melhorar o negcio. Detecta oportunidades
para a empresa e capaz de elaborar projetos e planos de ao inovadores.
Tomada de deciso

15

Analisa e seleciona alternativas de forma sistematizada, baseado em seu conhecimento e experincia, o que o torna capaz de decidir a melhor
maneira de solucionar problemas, dentro de seus limites de atuao. Assume os riscos das decises que toma.

35

TOOLKIT

em tudo que se relaciona com seu trabalho e procura conhecer o trabalho executado por outras reas para facilitar as interaes internas.
Utiliza os conhecimentos adquiridos para melhorar a qualidade dos seus resultados.

RETENO DE TALENTOS

INTERPRETAO DO MAPEAMENTO
FAIXA

PONTUAO

DESCRIO

at 30
pontos

Este empregado pode no estar adaptado empresa, pois alm de apresentar resultados insatisfatrios
seu comportamento no contribui para manter um bom clima. Provavelmente suas atitudes interferem no
desempenho da equipe. necessrio fornecer a ele um feedback franco sobre suas deficincias e verificar sua
disposio em mudar. No apresenta ainda potencial para tornar-se um talento.

31 a 42
pontos

Analise com profundidade as causas que impedem que este empregado se desenvolva e, principalmente, se ele
conseguir adequar-se cultura da empresa. Apresenta hoje um potencial limitado para tornar-se um talento e
depende de uma deciso pessoal firme para aprimorar suas competncias.

43 a 54
pontos

Este empregado se destaca e pode ser considerado um talento em potencial. Identifique suas deficincias e
elabore um programa de capacitao tcnica e comportamental para desenvolver suas competncias. Possui
potencial mdio para ocupar cargos de liderana por ainda apresentar deficincias para exercer esse tipo de
funo. Se quiser prepar-lo para ocupar essa posio, desenhe um programa de capacitao mais longo.
Acompanhe sua evoluo e monitore seus resultados.

55 a 60
pontos

H evidncias claras de que sua empresa possui um talento real e em evoluo, mesmo que haja algumas
competncias que ele precisa desenvolver. Elabore um plano de reteno para esse empregado que inclua:
autonomia, compartilhamento da gesto, trabalhos mais desafiadores, remunerao diferenciada e um plano de
treinamento. um empregado com potencial alto para ocupar cargos de liderana (*). Apresenta bons resultados,
um nvel de comprometimento elevado e atitudes positivas para com a empresa. Invista em sua capacitao
para desenvolver habilidades gerenciais caso tenha a inteno de design-lo para esse tipo de funo.

(*) Para elevar as chances de sucesso ao designar um empregado para cargos de liderana, aplique testes psicolgicos e de personalidade. Verifique se ele tem
expectativa ou deseja ocupar funo gerencial na empresa, seja ele um talento real ou potencial.

IMPORTANTE: as pontuaes apresentadas no quadro acima podem variar de acordo com o nmero de competncias avaliadas.
Neste caso, estabelea a pontuao de cada faixa, multiplicando o total de pontos pelos seguintes percentuais:

36

FAIXA A

FAIXA B

FAIXA C

FAIXA D

AT 50%

DE 51 A 70%

DE 71 A 90%

DE 91 A 100%

37
TOOLKIT

RETENO DE TALENTOS

FERRAMENTA

38

Agindo proativamente para tornar sua empresa um timo lugar para se trabalhar
e investindo na reteno dos talentos potenciais ou consolidados
Por meio das recomendaes Autodiagnstico e Plano de Tratamento de Sintomas Indesejveis,
voc teve a oportunidade de identificar aes para tornar sua empresa um ambiente promissor para
captar, desenvolver e fixar talentos. Por meio da ferramenta Mapeamento dos Talentos foi possvel
analisar individualmente cada empregado e definir quem so os talentos potenciais e consolidados.
Agora voc deve partir para a prtica, elaborando um plano para sua empresa e definindo aes
especficas para cada talento identificado em seu mapeamento.

DICAS

TEMPO
De acordo com a quantidade
de aes do plano.

MATERIAL
Formulrio Plano de Reteno
de Talentos Nvel Organizacional
e Individual

Discuta o plano com o(s) scio(s), se

for o caso, e obtenha o compromisso
de todos para sua execuo. Envolva
gerentes e supervisores.

Se a execuo do plano implicar em

desembolso financeiro, fique atento
disponibilidade de caixa da empresa.

Refaa o plano da empresa sempre que

necessrio e revise o plano individual
quando atualizar o Mapeamento de
Talentos.

Faa junto com o empregado o seu

plano de desenvolvimento. Planeje no
mximo 5 aes e defina prioridades.

PASSO 1
Consulte as recomendaes do Autodiagnstico
e do Plano de Tratamento de Sintomas Indese-

jveis para elaborar o Plano de Reteno de Talentos Nvel Organizacional. Assinale na coluna
Marque x as Aes que considerar adequadas
nas reas de Processos, Liderana e Clima Organizacional. Inclua ou substitua aes, se necessrio.
Defina a prioridade das aes de acordo com sua importncia e urgncia. Escreva o nmero correspondente ao prazo de realizao na coluna Prioridade.

PASSO 2
Transcreva at cinco aes, em ordem de
prioridade, para o quadro Planejamento das
Aes e preencha os demais campos.

PASSO 3
No quadro Plano de Reteno de Talentos
Nvel individual, escreva o nome do empregado
com pontuao de 43 a 60 no Mapeamento de
Talentos. Insira mais linhas caso existam outras
aes que considere importantes. Defina a data em
que vai finalizar o planejamento e a data em que ir
coloc-lo em prtica e preencha os demais dados
do quadro. Elabore um plano para cada empregado.
39

TOOLKIT

PLANO PARA RETENO DE TALENTOS

NVEL ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

EMPRESA :

DATA :

Com base nas recomendaes do Autodiagnstico e no Plano de tratamento de sintomas indesejveis, defina
as aes necessrias para melhorar a capacidade a sua empresa atrair e reter talentos.

1 | Marque um X na ao que voc considera necessria para aprimorar a capacidade de sua empresa de atrair e
2

reter talentos.
| Defina a prioridade das aes assinaladas, de acordo com as recomendaes do seu diagnstico:

PRIORIDADE 1

PRIORIDADE 2

PRIORIDADE 3

Realizar a ao em at um ms.

Realizar a ao em at 3 meses.

Pode ser realizada em at 6 meses.

MARQUE X

AES
Definir o perfil dos cargos: Atividades Competncias - Responsabilidades
Aprimorar processo de contratao
Elaborar Manual do Empregado

PROCESSOS

RETENO DE TALENTOS

PLANO PARA RETENO DE TALENTOS

NVEL ORGANIZACIONAL

Implantar programa de ambientao

Implantar plano de crescimento salarial
Definir critrios para gesto de pessoas
Implantar plano de benefcios
Criar alternativas para promoo

40

PRIORIDADE

TOOLKIT

PROCESSOS

Aplicar gesto do desempenho

Implantar programas de capacitao

Realizar cursos para desenvolvimento pessoal das habilidades gerenciais

Analisar, mapear e identificar empregados com potencial para liderana

CLIMA
ORGANIZACIONAL

LIDERANA

Elaborar programa de capacitao das lideranas

Aprimorar os processos de comunicao interna

Criar um ambiente que estimule a inovao

Realizar pesquisa de clima

Elaborar estratgias para melhorar a comunicao interna

41

RETENO DE TALENTOS

Definir desafios a serem propostos para a equipe

Desenvolver a equipe por meio de capacitao

CLIMA ORGANIZACIONAL

Definir cronogramas para reunies com a equipe

42

Consolidar o Manual do Empregado

Consolidar os critrios de gesto de pessoas
Implantar aes de confraternizao
Criar um programa para compartilhar informaes

43
TOOLKIT

RETENO DE TALENTOS

PLANEJAMENTO DAS AES

AO

44

DATA LIMITE

PBLICO-ALVO

TOOLKIT

COMO FAZER?

BENEFCIOS ESPERADOS

ESTIMATIVA DE CUSTOS

45

RETENO DE TALENTOS

PLANO PARA RETENO DE TALENTOS | NVEL INDIVIDUAL

Destinado aos empregados identificados no Mapeamento dos Talentos como talentos consolidados ou potenciais
(Pontuao de 43 a 60)
NOME DO EMPREGADO :

CARGO QUE OCUPA :

DATA :
/

AO

Elaborar plano individual de

desenvolvimento pessoal e
profissional.

Definir mecanismos que

permitam o seu crescimento profissional.

Definir processos sobre os

quais ter autonomia.

Definir estratgia para

o compartilhamento da
gesto.

46

COMO SER REALIZADA?

FINALIZAR O
PLANO AT:

APLICAR A
PARTIR DE:

BENEFCIOS ESPERADOS

ESTIMATIVA
DE CUSTOS

TOOLKIT

Definir os desafios a
serem propostos para
estimular sua criatividade
e inovao.

Definir remunerao
diferenciada.

Definir outros mecanismos

que visem ao reconhecimento do seu talento.

10

47

RETENO DE TALENTOS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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MAXWELL, J. C. Talento no tudo: Descubra os 13 princpios para voc superar seus talentos e maximizar suas habilidades. Rio de Janeiro:
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RETENO DE TALENTOS

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51
TOOLKIT