Direccin de Proyectos

Fundamentos en Direccin de Proyectos

Gestin de los Costos
1

Gestin de costos del proyecto

Cuida de los pequeos costos, que un pequeo agujero
hunde un barco.
Benjamin Franklin (1706-1790) Estadista y cientfico estadounidense.

Aplica los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los

costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.

Tipos de Costo

Costos variables: Dependen del volumen de produccin. Por ejemplo las

materias primas, mientras ms zapatillas se producen, se requieren ms telas y
pasadores.

Costos fijos: No cambian con el volumen de produccin. Por ejemplo los

alquileres. Independientemente del volumen de produccin de una fbrica de
alimentos, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendr fijo.

Costos directos: Se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los

costos de un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza o
el pago mensual a los desarrolladores.

Costos indirectos: Benefician a varios proyectos y generalmente no se puede

identificar con exactitud la proporcin que corresponde a cada uno. Por ejemplo los
gastos de contabilidad, luz, telfono, PMO, etc.

Costo de oportunidad: El costo de oportunidad de un recurso es su mejor

alternativa dejada de lado.
Ejemplo:
El proyecto A tiene una rentabilidad de $35.000 y el proyecto B una
rentabilidad de $40.000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar el
proyecto A?
Rpta: Es $40.000. Ya que dejo de ganar $40.000 y ese es el costo de
oportunidad.

Costos hundidos: Son costos que ya fueron devengados y no cambiarn con la

decisin de hacer o no hacer el proyecto.

reas de
Conocimiento

GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

INICIACIN

7.

COSTOS

PLANIFICACIN

Estimar los costos

Determinar el
presupuesto

EJECUCI
N

MONITOREO Y
CONTROL

Controlar los
costos

CIERR
E

Estimar los Costos

Temas:
1. Estimar los Costos.
2. Determinar el Presupuesto.
3. Controlar los Costos.

 Consiste en desarrollar una

aproximacin de los
recursos monetarios
necesarios para completar

las actividades del proyecto.

 Un proyecto en su fase de iniciacin puede tener una estimacin

aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de 50%. En
una etapa posterior del proyecto, conforme se cuenta con ms
informacin, las estimaciones pueden reducirse a un rango de
10%.

Qu necesito para empezar?

Enunciado del Alcance (5.2)

EDT (5.3)
Diccionario de la EDT (5.3)
Lnea base del alcance

El tipo y cantidad de recursos, el tiempo

necesario para completar las actividades
del proyecto (6.5)
Cronograma del proyecto

RRHH

Los salarios de los recursos,

gratificaciones, bonos (9.1)

Plan de Recursos Humanos

9

Qu necesito para empezar?

La inversin necesaria para
mitigar los riesgos (11.1)
Registro de Riesgos

Las condiciones del mercado

Factores Ambientales de la
Empresa

Activos de los procesos

de la Organizacin

La informacin comercial publicada

las polticas de estimacin de costos

Las plantillas de estimacin de costos

10

Qu herramientas puedo utilizar?

Anlisis de expertos para determinar

los costos relacionados al proyecto.

Utiliza informacin de valores como

alcance, costo, presupuesto y la
duracin de un proyecto anterior
similar

Se utiliza una relacin estadstica

entre los datos histricos y otras
variables
11

Qu herramientas puedo utilizar?

Estimacin en detalle de las
actividades inferiores o paquetes
de trabajo.
Estimacin Ascendente

Es una tcnica ms costosa

Ms probable (Cm)
Optimista (Co)

Estimacin por 3 valores

Pesimista (Cp)
Inclusin de reservas para contingencias,
para tener en cuenta la incertidumbre del
costo

Anlisis de Reserva
12

Qu herramientas puedo utilizar?

Posterior
Costo de la calidad

Hojas de calculo computarizadas,

herramientas de simulacin

Software de estimacin de costos

Propuestas de proveedores calificados.

Anlisis de propuesta para

licitaciones
13

Qu obtengo al final del proceso?

Valorizacin cuantitativa de los costos de los recursos

involucrados para completar las actividades del
proyecto.
Se pueden realizar ajustes durante el curso del
proyecto para reflejar el detalle adicional disponible.
Involucra a todas las categoras de recursos que sern
cargadas al proyecto.

14

Fundamentos de las estimaciones

Supuestos utilizados
Restricciones
Rango de estimados posibles
Nivel de confiabilidad del estimado final

El documento que puede ser actualizado es

el registro de riesgos.

15

Temas:
1. Estimar los Costos.
2. Determinar el Presupuesto.
3. Controlar los Costos.

16

Determinar el presupuesto

Consiste en sumar los

costos estimados de
actividades
individuales o
paquetes de trabajo
para establecer una
lnea base de costo
aprobada.

17

Qu necesito para empezar?

Visto en la seccin anterior

Visto en la seccin anterior

Enunciado del Alcance

Estructura de desglose del trabajo
Diccionario de la EDT
18

Qu necesito para empezar?

Visto en la seccin anterior

Informacin de recursos asignados al

proyecto y en que periodo.

Informacin pertinente al
contrato y los costos
asociados a la adquisiciones
de los productos o servicios
que sern adquiridos.
19

Qu herramientas puedo utilizar?

La sumatoria de los paquetes de trabajos
y de los niveles superiores

Se manejan las reservas para

contingencias y las reservas de gestin
del proyecto.

Consultores
Interesados, incluyendo clientes
Grupos industriales
20

Qu herramientas puedo utilizar?

Informacin histrica de resultados de

estimaciones paramtricas o anlogas, para
predecir los costos totales del proyecto.

analizar si los desembolsos estimados en el

presupuesto son coherentes con la financiacin
disponible.

21

Qu obtengo al final del proceso?

Est formada por el presupuesto acumulado

del proyecto

En el mes 4 el presupuesto
total es de $600, pero el
presupuesto acumulado o
lnea base a esa fecha
asciende a $2.250

22

Qu obtengo al final del proceso?

Necesidades de fondos para financiar el

proyecto a travs del tiempo.

El registro de riesgos
Las estimaciones de costos
El cronograma del proyecto

23

Control de costos

Temas:
1. Estimar los Costos.
2. Determinar el Presupuesto
3. Controlar los Costos.

24

Controlar los costos

Incluye las siguientes acciones dentro

de su ejecucin:
Gestionar e influir sobre los
cambios.
Seguir peridicamente los
avances de costos del
proyecto.
Verificar que los desembolsos
no excedan la financiacin
autorizada.
Asegurar la utilizacin del
control integrado de cambios.

25

Controlar los costos

Lnea base del desempeo de Costo

Plan de gestin de costos

Visto en la seccin
anterior

Avance del
proyecto,
entregables
iniciados y
terminados.
Costos
autorizados y los
incurridos

26

 Polticas procedimientos y lineamientos

existentes
Herramientas para el control de costos
Mtodos de seguimiento e informacin que se
utilizarn

27

Qu herramientas puedo utilizar?

Implica evaluar el estado de avance del proyecto en relacin a su
lnea base, para analizar el avance de los costos y tiempos del
proyecto.
Gestin del Valor
Ganado

Volver a estimar en forma peridica cul ser el

costo final del proyecto (estimado)

Proyecciones
ndice de desempeo del
trabajo a completar

28

Estimar cunto ms se
deben ajustar los
desembolsos de costos
para cumplir con el
presupuesto.

Qu herramientas puedo utilizar?

Validar y comparar el desempeo real del proyecto contra su lnea

base de costo y cronograma.
Revisiones del
Desempeo

Las mediciones del desempeo del costo (CV, CPI)

se utilizan para evaluar la magnitud de variacin
con respecto a la lnea base original de costo.
Anlisis de Variacin

Software Gestin de
Proyectos
29

Herramienta para
monitorear las 3
dimensiones del valor
ganado EVM (PV, EV y AC)

Qu obtengo al final del proceso?

Cul es el estado de avance y desvos del
proyecto en relacin a su lnea base.
Mediciones del desempeo del
trabajo

Los costos estimados a la finalizacin del proyecto.

Proyecciones del
presupuesto

Causas de las variaciones

Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organizacin
30

Acciones correctivas
seleccionadas

Qu obtengo al final del proceso?

El bajo desempeo en los costos del proyecto
puede dar lugar a solicitudes de cambio.

Lnea base del desempeo de costos.

Plan de gestin de costos

Las estimaciones de costos

Base de las estimaciones

31

Trminos asociados a la gestin de costos

Las principales herramientas usadas para la

seleccin de proyectos son:

Valor Actual Neto VAN (NPV)

Tasa Interna de Retorno TIR(IRR)
Periodo de Retorno (PBP)
Ratio Costo Beneficio (BCR)
Retorno de la Inversin (ROI)

32

Valor Actual Neto (VPN)

El valor actual neto es la diferencia entre todos los ingresos y todos
los egresos actualizados al periodo actual.
VAN > 0 La inversin producira ganancias por encima de la
rentabilidad exigida. El proyecto puede aceptarse

VAN < 0 La inversin producira ganancias por debajo de la

rentabilidad exigida. El proyecto debera rechazarse.
VAN = 0 La inversin no producira ni ganancias ni prdidas dado
que el proyecto no agrega valor monetario por encima de la
rentabilidad exigida. La decisin debera basarse en otros criterios,
como la obtencin de un mejor posicionamiento en el mercado u
otros factores.
Se deber de escoger siempre el proyecto de mayor VAN
33

Tasa Interna de Retorno (TIR

La TIR (Tasa Interna de Retorno) es aquella tasa que

hace que el valor actual neto sea igual a cero (el flujo de
ingresos iguala al flujo de egresos).
Se debe seleccionar siempre el proyecto con mayor
TIR .

34

Periodo de Retorno (PBP)

Es la velocidad del retorno financiero expresado en

periodos de tiempo requeridos para recuperar la
inversin.
Siempre se debe seleccionar el proyecto con menor
PBP.

35

Ratio Costo Beneficio (BCR)

Indicador que compara los beneficios con

los costos.
BCR = Beneficios / Costos

Se debe escoger siempre el proyecto

con mayor BCR.

36

Retorno de la Inversin (ROI)

Es un indicador financiero que mide la

rentabilidad de una inversin, es decir, la tasa
de variacin que sufre el monto de una inversin
(o capital) al convertirse en utilidades (o
beneficios).

ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100

Siempre se debe escoger el proyecto con
mayor ROI.

37

38

39

40

41

42

43

ANTECEDENTES

Segn el ultimo reporte de la Standish Group

del 2013, el 61% de los proyectos terminan
fuera del presupuesto, no cumplen con los
plazos de entrega o simplemente no se
concluyen los proyectos.
Producto de ello se generan grandes prdidas
de dinero para la empresas.
La correcta aplicacin de la Gestin del Valor
Ganado es de gran aporte para el xito de un
proyecto.

45

TRIPLE RESTRICCION

46

47

48

Curva S

49

La curva S es una
herramienta que nos
muestra la lnea base
del
desempeo
esperado
del
proyecto. Nos permite
comparar el avance
real vs el avance
planificado, con el
propsito de establecer
las desviaciones del
proyecto y tomar
acciones correctivas.
Esta herramienta es el
punto de partida de la
tcnica
del
Valor
Ganado.

50

51

52

53

Como usamos el Valor Ganado?

54

Presupuesto al termino o a la conclusin (BAC)

55

1. Pregunta de Certificacin PMP

Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto que
usted dirige como Project Manager, le inform que tuvo un
incremento en sus costos presupuestados debido a algunas
actividades que son responsabilidad del equipo de proyecto que est
a cargo de usted.
Qu debera hacer usted como PMP es este
caso?
A. Emitir una solicitud de cambio.
B. Reunirse con la Gerencia.
C. Solicitar al subcontratista la documentacin de soporte.
D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo.

56

1. Respuesta
Respuesta: C
Explicacin: sta es una pregunta de responsabilidad
profesional / procura / costos.
La situacin describe un reclamo. Lo mejor que se puede
hacer es conseguir informacin de soporte para descubrir qu
sucedi y tomar acciones correctivas.
Despus de C (documentacin de soporte), una investigacin y
una negociacin, puede ocurrir A (solicitud de cambio).
La alternativa D (rechazo) no es tica y la alternativa B
(reunin con la gerencia) no debe ocurrir hasta tener toda la
informacin.

Anlisis del valor ganado Earned Value Analysis (EVA)

58

Fecha de corte = Tiempo real

59

60

61

62

63

64

65

2. Pregunta de Certificacin PMP

Cuando recin se est conceptualizando el proyecto, usted tiene un
intercambio de opiniones con el sponsor acerca de qu tcnica de
estimacin se debera utilizar. Usted desea aplicar algn tipo de juicio
de expertos, pero el sponsor prefiere una estimacin anloga. Lo
mejor sera:
A. Aceptar la estimacin anloga pues es una forma de juicio experto.
B. Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio entre
ambas posiciones.
C. Determinar por qu el sponsor desea una estimacin tan exacta.
D. Tratar de convencer al sponsor de utilizar el juicio experto pues
usualmente es ms exacto.

2. Respuesta
Respuesta: A
Explicacin: sta es una pregunta capciosa. Para elegir la
mejor respuesta necesitamos saber que la estimacin anloga
es una forma de juicio experto.
Notar que la alternativa C (determinar por qu) suena como
una buena idea, pero si analizamos el resto de la sentencia
veremos que hay un contrasentido pues la estimacin anloga
no es exacta por naturaleza.
La alternativa B (costeo de ciclo de vida) no tiene sentido.
La alternativa D compara dos cosas que son lo mismo.

68

PV; Valor Planeado a la

fecha de corte
EV: Representa el Monto
presupuestado, del
trabajo efectivamente
realizado a la fecha
(0,267%)de corte (Valor
Ganado)
AC: Costo real, costo del
trabajo hasta la fecha de
corte

69

VARIACION DEL COSTO:

CV EV AC 4806 5600 $794

PV = 7200

40%

AC = 5600

26,7%

EV = 4806

26,7%

CONDICION DESFAVORABLE
70

PORCENTAJE DE VARIACION DEL COSTO (%CV): Representa que tan dentro o fuera
del presupuesto se encuentra el Proyecto

CV 794
%CV

0,1652
EV 4806
SE ENCUENTRA FUERA DEL PRESUPUESTO POR 16,52%
VARIACION DEL TIEMPO (SV)

SV EV PV 4806 7200 $2394

CONDICION DESFAVORABLE
71

PORCENTAJE DE VARIACION DEL CRONOGRAMA (%SV): Determina el retraso o

adelanto del Proyecto.

SV 2394
% SV

0,3325
PV 7200
EL PROYECTO SE ENCUENTRA RETRASADO EN UN 33,25%

72

73

INDICE DEL DESEMPENO DEL COSTO (CPI):

EV 4806
CPI

0,8582
AC 5600

Eso significa que se gano 0.8582 soles por 1

sol que se gasto. Como es menor que uno el
rendimiento del costo ha sido menor a lo
planeado.

EL PROYECTO ESTA POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO

INDICE DEL DESEMPEO DEL TIEMPO (SPI):

EV 4806
SPI

0,6675
PV 7200
EL PROYECTO ESTA RETRASADO

74

Eso significa que se gano 0.6675 soles por 1

sol que se gasto. Como es menor que uno el
rendimiento del cronograma es menor a lo
planeado

75

76

CPI 0,8582

SPI 0,6675
77

3. Pregunta de Certificacin PMP

Recin ha completado la fase de iniciacin de un pequeo
proyecto y est prximo a iniciar la fase de planeamiento
cuando un stakeholder le solicita el presupuesto del proyecto y
la lnea base del costo. Qu le debera responder?
A. El presupuesto se puede encontrar en el Project Charter, el
cual ya est disponible.
B. El presupuesto y la lnea base no estarn terminados y
aceptados hasta que termine la fase de planeamiento.
C. El plan de proyecto no contendr el presupuesto y la lnea
base pues ste es un proyecto pequeo.
D. Es imposible completar un estimado antes de que se cree y
termine un plan de proyecto.

3. Respuesta
Respuesta : B
Explicacin: El presupuesto global del proyecto (alternativa A)
se puede incluir en el Project Charter, pero no los costos
detallados .
Aun los proyectos pequeos (alternativa C) deben tener un
presupuesto y un Schedule.
No es imposible estimar un presupuesto de proyecto antes de
crear un plan de proyecto (alternativa D), simplemente no es
conveniente, pues el presupuesto no ser detallado ni exacto.

Indice de costo?Cronograma (CSI)

CSI=CPIxSPI
CSI > 0.9

OK

0.8 < CSI < 0.9

CHEQUEE

CPI 0,8582

CSI < 0.8

ALERTA

SPI 0,6675

CSI=0,8582x0,6675=0,5728

80

81

82

APLICACIN DEL VALOR GANADO. Ejemplo 2

Presupuesto Comercial: US$ 846663.87
Utilidad Esperada (8%) : US$ 67733.11
tem
1

Descripcin

Peso (Kg)

Presupuesto asignado

% representativo

TK 03R001

5033,78

US$ 19.154,94

2,46%

TK 03R002

5033,78

US$ 19.154,94

2,46%

TK 02R001A

13903,17

US$ 52.905,45

6,79%

TK 02R001B

13903,17

US$ 52.905,45

6,79%

TK 05D001

7472,00

US$ 28.433,05

3,65%

TK 05D002

8168,86

US$ 31.084,80

3,99%

TK 80D001A

4286,28

US$ 16.310,49

2,09%

TK 80D001B

4286,28

US$ 16.310,49

2,09%

TK 74D001

7011,04

US$ 26.678,97

3,43%

10

TK 73D001

13824,25

US$ 52.605,14

6,75%

11

TK 71D001A

19192,51

US$ 73.032,87

9,38%

12

TK 71D001B

19192,51

US$ 73.032,87

9,38%

13

TK 28D001A

14473,18

US$ 55.074,50

7,07%

14

TK 28D001B

14473,18

US$ 55.074,50

7,07%

15

TK 52D001A

27221,69

US$ 103.586,15

13,30%

16

TK 52D001B

27221,69

US$ 103.586,15

13,30%

204697,37

US$ 778.930,76

100,00%

TOTAL

El presente proyecto est programado para que el costo total sea de US$ 778,930.76 con una
duracin de 136 das calendarios
Fecha de corte: En la quinta semana
SEM.
1
2
3
4
5

FECHA
20/02/2013
27/02/2013
06/03/2013
13/03/2013
20/03/2013

PV
5,182.34
24,561.76
46,506.57
67,427.74
89,372.55

AC
8,441.43
28,483.33
47,700.77
78,157.44
109,654.89

84

EV
6,047.08
17,161.13
33,229.38
50,382.68
72,575.84

CV
-2,394.35
-11,322.20
-14,471.38
-27,774.76
-37,079.04

SV
864.74
-7,400.63
-13,277.18
-17,045.06
-16,796.70

CPI
0.716
0.602
0.697
0.645
0.662

SPI
1.167
0.699
0.715
0.747
0.812

85

Indicadores a la decimo primera semana:

SEM.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

FECHA
20/02/2013
27/02/2013
06/03/2013
13/03/2013
20/03/2013
27/03/2013
03/04/2013
10/04/2013
17/04/2013
24/04/2013
01/05/2013

PV
5,182.34
24,561.76
46,506.57
67,427.74
89,372.55
118,603.22
165,906.84
210,435.30
261,705.60
312,688.45
363,527.70

AC
8,441.43
28,483.33
47,700.77
78,157.44
109,654.89
141,343.01
171,513.35
210,880.04
248,311.69
294,139.97
341,939.81

86

EV
6,047.08
17,161.13
33,229.38
50,382.68
72,575.84
99,240.31
146,828.10
183,371.93
232,359.19
280,023.87
330,844.11

CV
-2,394.35
-11,322.20
-14,471.38
-27,774.76
-37,079.04
-42,102.70
-24,685.25
-27,508.11
-15,952.50
-14,116.10
-11,095.70

SV
864.74
-7,400.63
-13,277.18
-17,045.06
-16,796.70
-19,362.91
-19,078.74
-27,063.36
-29,346.42
-32,664.58
-32,683.59

CPI
0.716
0.602
0.697
0.645
0.662
0.702
0.856
0.870
0.936
0.952
0.968

SPI
1.167
0.699
0.715
0.747
0.812
0.837
0.885
0.871
0.888
0.896
0.910

87

SEM.

FECHA

PV

AC

EV

20/02/2013

5,182.34

8,441.43

6,047.08

-2,394.35

864.74

0.716

1.167

27/02/2013

24,561.76

28,483.33

17,161.13

-11,322.20

-7,400.63

0.602

0.699

06/03/2013

46,506.57

47,700.77

33,229.38

-14,471.38

-13,277.18

0.697

0.715

13/03/2013

67,427.74

78,157.44

50,382.68

-27,774.76

-17,045.06

0.645

0.747

20/03/2013

89,372.55

109,654.89

72,575.84

-37,079.04

-16,796.70

0.662

0.812

27/03/2013

118,603.22

141,343.01

99,240.31

-42,102.70

-19,362.91

0.702

0.837

03/04/2013

165,906.84

171,513.35

146,828.10

-24,685.25

-19,078.74

0.856

0.885

10/04/2013

210,435.30

210,880.04

183,371.93

-27,508.11

-27,063.36

0.870

0.871

17/04/2013

261,705.60

248,311.69

232,359.19

-15,952.50

-29,346.42

0.936

0.888

10

24/04/2013

312,688.45

294,139.97

280,023.87

-14,116.10

-32,664.58

0.952

0.896

11

01/05/2013

363,527.70

341,939.81

330,844.11

-11,095.70

-32,683.59

0.968

0.910

12

08/05/2013

418,666.98

388,110.78

390,169.03

2,058.25

-28,497.95

1.005

0.932

13

15/05/2013

460,952.33

437,747.88

460,382.21

22,634.33

-570.12

1.052

0.999

14

22/05/2013

520,504.72

491,688.45

515,029.14

23,340.69

-5,475.58

1.047

0.989

15

29/05/2013

561,369.07

542,232.98

560,754.70

18,521.71

-614.38

1.034

0.999

16

05/06/2013

600,802.46

607,151.54

622,158.71

15,007.17

21,356.25

1.025

1.036

88

CV

SV

CPI

SPI

89

El presente proyecto est programado para que el costo total sea de US$ 778,930.76 con una
duracin de 136 das calendarios
Proyeccin de Finalizacin del Proyecto

Indicadores de Proyeccin de la Quinta Semana

En funcin a los indicadores al finalizar la quinta semana realizamos una proyeccin a la
conclusin del proyecto (EAC) y el desfase que se generara al finalizar el proyecto (VAC). As
tambin se calcul cuanto debera ser el indicador promedio que debe tener el proyecto para
concluir de manera normal el proyecto (TCPI). Los datos se muestran a continuacin:
SEM.
1
2
3
4
5

FECHA
20/02/2013
27/02/2013
06/03/2013
13/03/2013
20/03/2013

SEM.
1
2
3
4
5

FECHA
20/02/2013
27/02/2013
06/03/2013
13/03/2013
20/03/2013

PV
5,182.34
24,561.76
46,506.57
67,427.74
89,372.55

AC
8,441.43
28,483.33
47,700.77
78,157.44
109,654.89

PV
AC
5,182.34
8,441.43
24,561.76 28,483.33
46,506.57 47,700.77
67,427.74 78,157.44
89,372.55 109,654.89

EV
6,047.08
17,161.13
33,229.38
50,382.68
72,575.84

EV
6,047.08
17,161.13
33,229.38
50,382.68
72,575.84
90

CV
-2,394.35
-11,322.20
-14,471.38
-27,774.76
-37,079.04

BAC
778,930.76
778,930.76
778,930.76
778,930.76
778,930.76

SV
864.74
-7,400.63
-13,277.18
-17,045.06
-16,796.70

EAC
1,087,349.06
1,292,836.70
1,118,154.77
1,208,336.57
1,176,886.97

CPI
0.716
0.602
0.697
0.645
0.662

VAC
-308,418.30
-513,905.94
-339,224.01
-429,405.81
-397,956.21

SPI
1.167
0.699
0.715
0.747
0.812

TCPI
1.003
1.015
1.020
1.040
1.055

ESTIMADO A LA CONCLUSION (EAC): Estimated at Conclusion

Es el costo total previsto del Proyecto o la proyeccin que nos interesa calcular.

BAC 778930, 76
EAC

1176632,5679
CPI
0, 662
BAC: Total de los fondos aprobados para el proyecto
ESTIMACION HASTA LA CONCLUSION (ETC): Es el costo previsto necesario para
terminar todo el trabajo restante del proyecto. (Estmate to complete)

ETC EAC AC 1176632,5679 109654.89 1066977,6779

VARIACION AL TERMINO (VAC): Determina si el Proyecto finalizara dentro o fuera del
Presupuesto

VAC BAC EAC 778930, 76 1176886,97 397956, 21

Si fuera positivo se concluira con menores costos a los planeados
91

Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo.

Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado.
Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.
INDICE DE DESEMPENO AL TERMINO (TCPI): Determina la eficiencia que se debe
alcanzar en el trabajo restante para llegar a un punto determinado del Proyecto
TCPI = (BAC EV) / (BAC - AC)

BAC EV
778930, 76 72575,84 706354,92
TCPI

1, 0554
BAC AC 778930, 76 109654,89 669275,87
Si estamos en una situacin con un ndice CPI no favorable, nos podramos preguntar:
Cmo debera cambiar a partir de ahora este ndice, para poder finalizar el proyecto dentro
de un presupuesto? Para ello tenemos a disposicin otro ndice, que solo en los ltimos
aos se ha consolidado como parte de la gestin de Valor Ganado. Se denomina ndice de
desempeo para concluir y se designa como TCPI (To Complete Performance ndex).
92

93

94

Resultado Final del Proyecto.- El resultado final del proyecto se muestra a continuacin:
SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

FECHA
20/02/2013
27/02/2013
06/03/2013
13/03/2013
20/03/2013
27/03/2013
03/04/2013
10/04/2013
17/04/2013
24/04/2013
01/05/2013
08/05/2013
15/05/2013
22/05/2013
29/05/2013
05/06/2013
12/06/2013
19/06/2013
26/06/2013
03/07/2013

PV

AC

5,182.34
24,561.76
46,506.57
67,427.74
89,372.55
118,603.22
165,906.84
210,435.30
261,705.60
312,688.45
363,527.70
418,666.98
460,952.33
520,504.72
561,369.07
600,802.46
639,709.80
685,204.01
763,148.12
778,930.76

8,441.43
28,483.33
47,700.77
78,157.44
109,654.89
141,343.01
171,513.35
210,880.04
248,311.69
294,139.97
341,939.81
388,110.78
437,747.88
491,688.45
542,232.98
607,151.54
647,201.25
690,702.97
734,202.81
764,405.38

EV
6,047.08
17,161.13
33,229.38
50,382.68
72,575.84
99,240.31
146,828.10
183,371.93
232,359.19
280,023.87
330,844.11
390,169.03
460,382.21
515,029.14
560,754.70
622,158.71
674,704.01
725,373.75
758,984.09
778,930.76

CPI
0.716
0.602
0.697
0.645
0.662
0.702
0.856
0.870
0.936
0.952
0.968
1.005
1.052
1.047
1.034
1.025
1.042
1.050
1.034
1.019

SPI
1.167
0.699
0.715
0.747
0.812
0.837
0.885
0.871
0.888
0.896
0.910
0.932
0.999
0.989
0.999
1.036
1.055
1.059
0.995
1.000

Como podemos apreciar el proyecto finaliz el 03-07-13 y debi finalizar el 27-06-13 teniendo un
retraso de 6 das calendarios. Sin embargo el costo total del proyecto se encuentra dentro de lo
planificado y se logr un ahorro del 1.86% del monto planificado.
95

DESEMPENO DE LA SEMANA 16

Desempeo de la Semana 16
SEM.

FECHA

PV

AC

EV

CV

20/02/2013

5,182.34

8,441.43

6,047.08

-2,394.35

27/02/2013

24,561.76

28,483.33

17,161.13

06/03/2013

46,506.57

47,700.77

13/03/2013

67,427.74

20/03/2013

SV

CPI

SPI

864.74

0.716

1.167

-11,322.20

-7,400.63

0.602

0.699

33,229.38

-14,471.38

-13,277.18

0.697

0.715

78,157.44

50,382.68

-27,774.76

-17,045.06

0.645

0.747

89,372.55

109,654.89

72,575.84

-37,079.04

-16,796.70

0.662

0.812

27/03/2013

118,603.22

141,343.01

99,240.31

-42,102.70

-19,362.91

0.702

0.837

03/04/2013

165,906.84

171,513.35

146,828.10

-24,685.25

-19,078.74

0.856

0.885

10/04/2013

210,435.30

210,880.04

183,371.93

-27,508.11

-27,063.36

0.870

0.871

17/04/2013

261,705.60

248,311.69

232,359.19

-15,952.50

-29,346.42

0.936

0.888

10

24/04/2013

312,688.45

294,139.97

280,023.87

-14,116.10

-32,664.58

0.952

0.896

11

01/05/2013

363,527.70

341,939.81

330,844.11

-11,095.70

-32,683.59

0.968

0.910

12

08/05/2013

418,666.98

388,110.78

390,169.03

2,058.25

-28,497.95

1.005

0.932

13

15/05/2013

460,952.33

437,747.88

460,382.21

22,634.33

-570.12

1.052

0.999

14

22/05/2013

520,504.72

491,688.45

515,029.14

23,340.69

-5,475.58

1.047

0.989

15

29/05/2013

561,369.07

542,232.98

560,754.70

18,521.71

-614.38

1.034

0.999

16

05/06/2013

600,802.46

607,151.54

622,158.71

15,007.17

21,356.25

1.025

1.036

PROYECCIN DE LA SEMANA 16

Proyeccin de la Semana 16
SEM.

FECHA

PV

AC

EV

BAC

EAC

VAC

TCPI

20/02/2013

5,182.34

8,441.43

6,047.08 778,930.76 1,087,349.06 -308,418.30 1.003

27/02/2013

24,561.76

28,483.33

17,161.13 778,930.76 1,292,836.70 -513,905.94 1.015

06/03/2013

46,506.57

47,700.77

33,229.38 778,930.76 1,118,154.77 -339,224.01 1.020

13/03/2013

67,427.74

78,157.44

50,382.68 778,930.76 1,208,336.57 -429,405.81 1.040

20/03/2013

89,372.55 109,654.89

72,575.84 778,930.76 1,176,886.97 -397,956.21 1.055

27/03/2013

118,603.22 141,343.01

99,240.31 778,930.76 1,109,392.12 -330,461.36 1.066

03/04/2013

165,906.84 171,513.35 146,828.10 778,930.76

909,887.33 -130,956.57 1.041

10/04/2013

210,435.30 210,880.04 183,371.93 778,930.76

895,780.23 -116,849.47 1.048

17/04/2013

261,705.60 248,311.69 232,359.19 778,930.76

832,407.86

-53,477.10 1.030

10

24/04/2013

312,688.45 294,139.97 280,023.87 778,930.76

818,196.94

-39,266.18 1.029

11

01/05/2013

363,527.70 341,939.81 330,844.11 778,930.76

805,054.19

-26,123.43 1.025

12

08/05/2013

418,666.98 388,110.78 390,169.03 778,930.76

774,821.69

4,109.07 0.995

13

15/05/2013

460,952.33 437,747.88 460,382.21 778,930.76

740,635.24

38,295.52 0.934

14

22/05/2013

520,504.72 491,688.45 515,029.14 778,930.76

743,630.27

35,300.49 0.919

15

29/05/2013

561,369.07 542,232.98 560,754.70 778,930.76

753,202.69

25,728.07 0.922

16

05/06/2013

600,802.46 607,151.54 622,158.71 778,930.76

760,142.07

18,788.69 0.913

CURVA S HASTA LA SEMANA 16

Curva de Monitoreo y Control (PV,EV,AC)

UTILIDAD TOTAL A LA SEMANA 20

SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

FECHA
20/02/2013
27/02/2013
06/03/2013
13/03/2013
20/03/2013
27/03/2013
03/04/2013
10/04/2013
17/04/2013
24/04/2013
01/05/2013
08/05/2013
15/05/2013
22/05/2013
29/05/2013
05/06/2013
12/06/2013
19/06/2013
26/06/2013
03/07/2013

PV
5,182.34
24,561.76
46,506.57
67,427.74
89,372.55
118,603.22
165,906.84
210,435.30
261,705.60
312,688.45
363,527.70
418,666.98
460,952.33
520,504.72
561,369.07
600,802.46
639,709.80
685,204.01
763,148.12
778,930.76

Utilidad Total Final: US$ 82258.49

AC
8,441.43
28,483.33
47,700.77
78,157.44
109,654.89
141,343.01
171,513.35
210,880.04
248,311.69
294,139.97
341,939.81
388,110.78
437,747.88
491,688.45
542,232.98
607,151.54
647,201.25
690,702.97
734,202.81
764,405.38

EV
6,047.08
17,161.13
33,229.38
50,382.68
72,575.84
99,240.31
146,828.10
183,371.93
232,359.19
280,023.87
330,844.11
390,169.03
460,382.21
515,029.14
560,754.70
622,158.71
674,704.01
725,373.75
758,984.09
778,930.76

CPI
0.716
0.602
0.697
0.645
0.662
0.702
0.856
0.870
0.936
0.952
0.968
1.005
1.052
1.047
1.034
1.025
1.042
1.050
1.034
1.019

SPI
1.167
0.699
0.715
0.747
0.812
0.837
0.885
0.871
0.888
0.896
0.910
0.932
0.999
0.989
0.999
1.036
1.055
1.059
0.995
1.000

9.71% del Presupuesto

CONCLUSIONES
El resultado final del proyecto fue favorable.
Observamos que se gasto un total de US$
764,405.38, generando as una utilidad total
de US$ 82,258.49 que representa un
9.71% del presupuesto comercial, superior al
8% que se haba estimado en el presupuesto
meta del proyecto.

4. Pregunta de Certificacin PMP

El project manager est asignando estimados de costos
a las actividades individuales o a los paquetes de trabajo
para establecer una lnea base de medicin de la
performance del proyecto. Qu proceso es ste?
A. Gestin de los costos.
B. Estimacin de costos.
C. Presupuesto de costos.
D. Control de costos.

4. Respuesta
Respuesta: C
Explicacin: La respuesta A (gestin de los costos) es muy
general.
Los estimados ya han sido creados de manera que la respuesta
B (estimacin de costos) no es correcta.
La respuesta no puede ser D (control de costos) porque la
lnea base no ha sido creada an.

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