INTRODUCCIN

El Per y el mundo afrontan grandes cambios .El fenmeno de la globalizacin

se acenta con mayor intensidad, expresado en parte, en una mayor
transaccin comercial mundial. en todo este ambiente pases subdesarrollados
como el nuestro enfrentan grandes retos como la generacin de empleo de
calidad, competitividad y la exportacin .
Kola Real es una de las marcas ms populares de Aje group, uno de los
innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado
latinoamericano. Nacida en Per en 1988 en medio de un gran caos econmico
y en pocas de una violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha
ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico,
Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana.
Industrias AAOS es una empresa familiar fundada en 1988 en el
departamento de Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin
y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse
exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa decidi entrar a
competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a
bajos precios. La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en
Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el
mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela),
Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador. Las marcas que maneja la empresa
son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para
agua de mesa.

MISIN
Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de
productos de consumo de mayor xito a nivel latinoamericano con un
destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un producto de
bajo costo y de excelente calidad.

VISIN
Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs de
una organizacin ligera;eficiente; solida; comprometida y productiva, ofreciendo
el mayor valor en producto y siendo lderes en costos.

VALORES
Pasin, Unidad, Respeto, Congruencia, Sencillez

LEMA
Nuestra pasin es tu bienestar

1. GRUPO AAOS: KOLA REAL

1.1. HISTORIA
Kola Real est constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos,
quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como
suelen decir, para as poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el
terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su
fuente normal que era la agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a
que el hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la
distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una
rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual an se
encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el
xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos,
mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la
poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos de qumicos en su
fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad
donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia
de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no
dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un
cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a
Ayacucho, siempre con la visin de dar un refresco a un precio al alcance de la
gran mayora de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola
Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor
agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.
Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho
del territorio peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros
refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica
de no concertacin para el precio de los refrescos.

1.2. EL FENMENO AAOS

La familia que logr transformarse en el ms explosivo imperio de refrescos de
toda Amrica Latina. Con productos que empez a repletar de un da para otros
almacenes y botilleras de Lima.
El fenmeno Aaos estaba bsicamente relacionado con productos
sustancialmente ms baratos que cualquier competidor logrando con ello una
enorme masa de consumidores que estaba marginada del mercado. Su
enfoque no slo provoc la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi
en la regin, rompieron paradigmas manejados por la industria y que en los

ltimos aos slo permitan a las embotelladoras alcanzar tasas de

crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidacin para ganar
escala y mrgenes.

1.3. OBJETIVO
El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en
el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como
organizacin, ser la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor a
travs de una organizacin ligera, eficiente, productiva con una visin global y
regional.

1.4. LOGRO
En 15 aos en el mercado se ha logrado a travs de esfuerzo, pasin por el
trabajo, creatividad conseguir algunos resultados: en el mbito del sector de
gaseosas somos la tercera marca en el pas, es el primer grupo empresarial en
el sector de las bebidas gaseosas y participamos del 21% del mercado En el
mercado de agua de mesa, es la primera marca en el mercado y tenemos una
participacin del 40%.A niveles internacionales en bebidas
Gaseosas se ha expandido a Venezuela, tenindose el 13% del mercado, en
Ecuador el 10% y en Mxico un 3.8% del mercado.

1.5. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN

Su xito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar

el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para
el precio de los refrescos.
No posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata
servicios a terceros, siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de
sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor
cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se
logra ganar un mercado.
En el mbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad
de Valencia), Mxico (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala),
situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a
tiempo.
El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido una
distribucin horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada
microempresario tiene asignada una determinada zona geogrfica,
garantizando la distribucin exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha rea
geogrfica

1.6. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

1.6.1. Conservar finanzas sanas evaluando cuidadosamente las
solicitudes de crdito por parte de los distribuidores y clientes. Un
rasgo caracterstico de los segmentos objetivo de los productos de
Aaos es que manejan principalmente efectivo.
1.6.2. el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen
los objetivos de los fundadores. La internacionalizacin obliga otros
inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participacin
mayoritaria de los negocios.

1.7. TRABAJO
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente
organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su
funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas
que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento
de la empresa.
La mstica de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en
boca", ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es
que este refresco est tomando un mercado que no era atendido o era mal
atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta
labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que
piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se
apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina

rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la
sencillez y la humildad.

1.8. CRECIMIENTO
Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose
a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica
Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio
justo", el porqu de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el
sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto
realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos
gastos generados por una tercerizacin del producto.

1.9. SU CRECIMIENTO E INCURSIN EL MERCADO EXTRANJERO

En 1999 los Aaos pusieron la mira en Venezuela, tras una inversin de casi
us$ 5 millones, lograron captar el 13% del mercado, su expansin tambin Se
ha dado en otros lugares de Sudamrica como Ecuador con el 10% y adems
centro Amrica , Mxico con el 3.8% considerando que el mercado mexicano
es de 1200 millones de dlares y es el segundo mas importante el mundo
donde coca cola y Pessi se dividan la totalidad .
2. AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO

2.1. PERSPECTIVA
El mercado de bebidas gaseosas en el Per (excluyendo las aguas de mesa)
se estima alrededor de uno $350 millones anuales. En trminos de valor bruto
de produccin, el sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el
0.26% del PBI total. Adems es importante rescatar que este sector genera
demanda a otros sectores como el azucarero ,el sector de envases plsticos y
el de qumicos .por otro lado la produccin de bebidas gaseosas se ha ido
incrementando en los ltimos aos; as a partir del ao 1994 el sector ha ido
creciendo a una tasa anual del 10% . tal crecimiento se debe en parte al
lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las
exigencias de los diferentes estratos socioeconmicos y a la reduccin de
precios que experimenta la industria ( esto se ver mas adelante).Sin embargo
a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Per ofrece un
potencial relevante de expansin puesto que a diferencia de otros pases el
nuestro es el que menos consumo presenta en este sector con un consumo de
40 litros al ao, muy pro debajo de lo percibido a nivel regional con un consumo
de 62 litros anuales. A continuacin se muestra una grfica del crecimiento del
sector desde 1995 al 2004:
Grfico 1

Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Produccin, INEI

Por otro lado, factores como la cada de los ingresos de los consumidores
conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que lo que prevalezca
para aumentar la demanda de estas sea el precio. este comportamiento ha sido
exacerbado por la estrategia de posicionamiento d las " B brands" en la con la
que hasta hace poco se llam " guerra de las gaseosas que justamente se
debi al mbito d los precios ; es as que este fue un factor estratgico muy
importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su
participacin en el mercado como veremos ms adelante.
Esta estrategia afect a las empresas grandes las cuales con la incursin de
las competencia de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus
precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual cay entre 23 a 25%
respecto al ao anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben
las empresas de ese sector es que contine la guerra de precios.
De otra parte una caracterstica importante de la industria de gaseosas local es
que mantiene un elevado nivel de concentracin a pesar del elevado nmero
de empresa existentes, que se mencion en el prrafo anterior. As la mayor
parte de la produccin es realizada por pocas empresas grandes entre las que
se encuentra Kola Real. As en lo que respecta a las embotelladoras, la
participacin del mercado con las distintas marcas esta representadas por:
ELSA con el 31%, JR lindey 29%, embotelladora Rivera 19% e industria
Aaos 13%. Y la participacin por marcas hablaremos de inka Kola 26%, coca
cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las
marcas que concentran el 79% del mercado.
En cuanto a los precios, estos cayeron fuertemente en 1999 y desde esa fecha
se han mantenido estables esto debido al dbil consumo interno y por otro lado
a la fuerte competencia.
En cuanto al comercio exterior, la industria se ha organizado pro franquicias
que proveen esencias a las embotelladoras. En el caso Kola real diremos que
tiene planta en Mxico y participa en Ecuador y Venezuela.

2.2. LA DEMANDA DEL MERCADO

Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92%

de la misma. Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se
ha incrementado en los ltimos aos en aproximadamente un 60%, esto se
debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reduccin
de los precios. Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante
elstica pro la variacin de los precios lo que es consistente con que el
producto no es de primera necesidad.

2.3. PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA

2.3.1. INGRESOS:
Debido a un estudio elaborado por el INEI en el ao 1997, el principal
determinante de la demanda por productos alimenticios en el Per es el nivel
de ingresos, tal caracterstica es aplicada a los niveles socioeconmicos de
bajo nivel. As la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las
ms bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas
gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una
elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector ( sector alimentos y
bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el
ingreso ocasionara que la demanda de bebidas en los estratos bajos aumente
ms que en los estratos altos.
2.3.2. PRECIOS:

La elasticidad precio de es relativamente elevada asi se puede apreciar que el

coeficiente es.
-1.21 en el nivel bajo
-1.19 en el nivel medio
-0.91 en el nivel alto
Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionara una reduccin del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto
2.3.3. CLIMA:
Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos
si bien es cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el
ao, es cierto tambin que la demanda de este disminuye en gran cantidad en
la estacin de invierno en la cual es sustituido por otros productos como el caf
u otro tipo de bebidas calientes para la satisfaccin del consumidor. Por eso sE
dice que las gaseosas son un producto tpicamente estacional.
Sin embargo en el ao de 1997 con la llegada del fenmeno del nio la
demanda de bebidas gaseosas aument esto debido a la ola de calor que trajo
consigo este fenmeno el cual se prolong todo el ao; lo cual e tradujo en un
aumento de la produccin del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los
precios no registraron alguna variacin significativa.
En este sentido las empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus
estrategias ya que justamente en la poca de invierno la demanda de bebidas
tiende a reducirse en un 20%, esto solo en parte del territorio; especficamente
de Lima hasta la Libertad.
2.3.4. GUSTOS Y PREFERENCIAS:
Los gustos y preferencias tambin son un determinante muy importante puesto
que es indispensable la satisfaccin de los consumidores. Un ejemplo claro es
pues el consumo constante de bebidas gaseosas de sabores tradicionales.
Aqu sin duda alguna influye tambin mucho el marketing y el valor de la marca
es as pues que inka Kola es una de las ms vendida por tradicin peruana y
combinada con diferentes platos del Per, con comerciales en los cuales la
intencin primordial es reforzar la idea de la marca como parte de nuestra
historia y tradicin; como tocaremos ms adelante para Kola real no fue nada
fcil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeo en el cual las
marcas ms dominante son inka Kola y coca cola.
2.3.5. LOS BIENES SUSTITUTOS :

Por otro lado las bebidas gaseosaza cuentan con diversos sustitutos. En primer
lugar, se encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantneas. Este tipo de
productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las bebidas gaseosas.
Sin embargo en los ltimos aos estos han perdido importancia debido a los
bajos precios que presentan las gaseosas.

2.4. LA OFERTA: caracterstica de Kola Real

Una de las principales caractersticas que posee la industria es la relacin que
se establece entre embotelladoras y las compaas que poseen las marcas,
que generalmente son transnacionales. Las compaas otorgan la franquicia de
sus productos para su elaboracin, comercializacin y distribucin por parte de
las embotelladoras. este es el caso de ELSA que trabajo con coca cola, Fanta ,
Sprite, y Kola inglesa si respecto a bebidas gaseosas se trata; otro caso es el
de la embotelladora JR Lindley que trabajo con inka Kola, ambas son del
mismo dueo, adems de cruz y Bimbo. En el caso de estas empresas coca
cola Company es duea del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la
marca Inka Kola . ELSA por su parte es una subsidiaria de coca cola Company
Por otro lado se extienden otras embotelladoras como Aaos y rivera.
La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesin pro la que
atraviesa el pas, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente
dinamismo. Esto debido al ingreso de las B- Brands al mercado nacional, como
ya lo mencionamos en el primer captulo.
Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si
en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor
capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda, as las
gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los preferidos.

2.5. FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA

Como lo vimos en la demanda el precio tambin es un factor que afecta la

oferta; por ello me evocar a mencionar otros determinantes de igual
importancia.
2.5.1. MATERIA PRIMA :

El abastecimiento de maestra prima es uno de los factores crticos del sector.

Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan
el 60% del total de costos son el azcar, los envases y la esencia. En el caso
de los dos ltimos no hay mayor problema como en el caso de la azcar con la
cual el sector a tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que
se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo que
se recurri a importaciones.
No obstante la privatizacin de algunas azucareras locales permiti a entrada
de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y ampliacin de
equipos.
Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar
y la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los
estndares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de
azcar sea ms econmico. Es importante indicar que aproximadamente el
10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de
gaseosas. No obstante, algunas empresas continan importando azcar, ya
que como se coment la produccin local no es suficiente para cubrir la
demanda del sector.
2.5.2. INTERVENCIN DEL ESTADO
Los impuestos y la regulacin del estado son otro de los factores que afectan el
comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas,
con un ISC (impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera
importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar
que dicho impuesto es uno de los ms altos de la regin. En el caso de las
regulaciones del estado, tambin es claro que las mismas pueden afectar la
disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la mano
de obra.
2.5.3. LA COMPETENCIA:
Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas
gaseosas son las economas de escala. En este sentido, las empresas con
mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que
pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos
de inversin. Asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las
marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros
productos.
Otra barrera importante es el pequeo tamao de del mercado peruano, se
estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual
manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras
marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide
la entrada de otros competidores, si se reduce las probabilidades de que tal cos
ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso de
las B- Brands exacerb la competencia interna en el sector lo que incentiv una
guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los mrgenes de utilidad , lo
que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.

2.6. CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97

hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel
nacional con su incursin al eje del pas (Lima); como al mercado exterior en el
ao 2002. Es por ello que como apreciamos en el grfico de arriba Kola real en
este periodo tiene un crecimiento muy grande as en el ao 1997 hablamos de
ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dlares esto debido a como o dijimos
antes su incursin en el mercado limeo.
A esta fecha la empresa Ya haba crecido considerablemente: Tena Ayacucho
y toda la zona circundante, tenan Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la
zona Nor-oriental, adems de la zona norte. As que como Kola Real tena
presencia muy importante en todos los lugares del pas. Deciden, en ese
momento, seguir su proceso de expansin y apuntar a Lima.
En el ao 97 se inici todo lo que ya se haba previsto en lima- sin embargo en
ese momento surgi un factor no previsto. El fenmeno del Nio entre el 97 y
98, todo el pas sufri cambios climatolgicos y el calor, realmente excesivo,
activ el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien
concluyera. En un ao, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado.
El ao 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el
grfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dlares,
un incremento del 48, 400,000 millones respecto al ao anterior.
El ao 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150, 700,000 millones de
dlares. En este ao empezaron a tomar conciencia de la experiencia que
haban ganado en abrir mercados en distintas zonas geogrficas. Esta
experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados,
conocer gustos, tocar puertas y vender. As les llev parte del ao 98 y 99
desarrollar nuestro perfil estratgico y concluir que podamos
internacionalizarnos. En el anlisis examinaron toda la regin y

preseleccionaron pases como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, Mxico,

como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima
tropical y por su realidad socio-econmica parecida a la nuestra. En Venezuela
se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los aos 99 y 2000.
As se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un ao de esta manera
a fines del 2000 se obtiene 286, 189,267 millones de dlares.
El ao 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el ao 2002 operaciones
en Mxico. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469, 718,070
de dlares en el 2001 y 724, 357,714 de dlares en el 2002. Sin embargo para
tener una idea de lo difcil y estratgico de su entrada en Mxico podemos
mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dlares
de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros. El mercado
mexicano es un mercado de 1200 millones de dlares. Es el segundo mercado
ms importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se
dividan casi la totalidad del mercado.
3. VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS

3.1. LIDERAZGO EN COSTOS

Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su
competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo"
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos
de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial
simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en
publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una poltica
de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribucin son ligeros.

3.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS

El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola,
Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los
embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan
franquicia.

3.3. FINANZAS
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de
reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido
reinvertidas todos los aos. Con ello se ha podido adquirir capital para
implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin
de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y
hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.

3.4. PERSONAL
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante
que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia
Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo,
dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante

entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal.

Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran
desempeando altas responsabilidades en los diferentes pases donde la
empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su
trayectoria profesional.

3.5. DESARROLLO DE MERCADO

Esta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los ltimos
aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor
competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya hablamos
anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico.

3.6. LA CLAVE.
Cul es el secreto de Kola Real? ngel Aaos, presidente del directorio,
seala que el xito de la compaa se basa en haber sabido combinar la mejor
calidad y el buen sabor con el precio justo. Esta clave ha logrado que nuestra
empresa alcance los altos niveles de competitividad existentes, y que haya
conquistado los hogares tanto en el Per como en otras partes del mundo,

3.7. EMPRESA PIONERA.

Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de
Marketing, resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las
empresas pioneras en fijar su atencin hacia los segmentos pobres del
mercado, aquellas que venan siendo atendidos slo por el sector informal.
Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior,
conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Pensaban que el resto de
la poblacin no tena ninguna opcin de ser una alternativa comercial rentable.
Sin embargo, ese 70% de la poblacin estaba siendo ms o menos atendido
por el sector informal, apunta Arellano. En el caso de las gaseosas, no slo en
Lima sino tambin en el interior, siempre han existido pequeas fbricas.
Haban muchas marcas locales que vivan haciendo lo que ahora hace Kola
Real, pero en pequea escala. Lo que ha hecho Kola Real es simplemente
tomar ese gap informal, pero industrializarlo. Se ha vuelto mucho ms eficiente
que los pequeos y as ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se
trata de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las
marcas tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera
impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total.

3.8. LOS FACTORES DEL XITO

Cmo una compaa familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15 aos?
Existieron factores no controlados por los Aaos: la sealada llegada del
Fenmeno de El Nio (en 1998, que increment la demanda por gaseosas), los
beneficios tributarios que decret el gobierno de Fujimori para las empresas
ubicadas en la Amazona (lo que favoreci el xito de la planta de Bagua), el
hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus
plantas ms pequeas (lo que permiti a los Aaos comprar la planta de
Sullana y as neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte de
Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes, Coca-Cola e Inca
Kola, que permiti que Kola Real comience a crecer sin generar mayores
preocupaciones a las marcas tradicionales. Pero tambin existen los factores
controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca propia (con
lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que s tiene
que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola), la mnima inversin realizada
por concepto de publicidad, los reducidos gastos administrativos que exhibe la
empresa,

3.9. La cultura.
la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratizacin, la
rapidez en las acciones, la creatividad, el poder de la anticipacin, el trato
cordial entre su personal y la preferencia hacia la accin frente a la
conceptualizacin. Una de las singularidades del grupo es su filosofa de
trabajo.

3.10. Los planes.

Pero ms all de las observaciones, Kola Real contina creciendo. En Mxico
se tiene previsto implementar una nueva planta en la regin del norte, pero los
planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse la corporacin) son,
qu duda cabe, mucho ms ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos
mercados. Sin embargo, destaca el gran objetivo empresarial de la familia:
comenzar a conquistar el propio mercado norteamericano. Es que para este
grupo de emprendedores ayacuchanos el lmite lo pone slo la propia voluntad.

4. CONCLUSIONES

El mercado todava no ofrece un potencial relevante de expansin factor

que los empresarios deben tomar en cuenta.
Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente
con la similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la
adquisicin e este bien sea el precio.
Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el
ingreso de nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea
muy vulnerable.
La guerra de precios tambin ha hecho que la utilidades de las
empresas del sector se vean afectadas significativamente.
Las empresas en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de
diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la
marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha
hecho que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro
asociarlas con la tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola.

5. BIBLIOGRAFA

www.Inei.gob.pe
www.bcrp.gob.pe
www.mypeper.gob.pe
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com

Rodense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20

horas de trabajo y que se rompen la camisa. Nuestra organizacin es de poca
gente y cuidamos que la gente trabaje ms, esa es la gran fortaleza nosotros
tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza, se tienen que
ser ligero y tomar rpidas decisiones, razonando adecuadamente y lo que
hagamos que sean cosas diferentes de lo que va hacer la competencia. La
propuesta es cerrar crculos, en otras palabras lo que empiecen cirrenlo no
quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son parte de la cultura de ser
emprendedor. Bajo nuestra filosofa, no buscamos culpables ante cualquier
situacin, buscamos soluciones en la organizacin, esta prohibido no hacer
nada esta permitido equivocarse. Y un tema importante de formalizar toda
reunin, llevando un acta de acuerdos, nosotros usamos un comit.
Usamos instrumentos de gestin como evaluacin costo beneficio, ratios de
gestin por reas. Y
evaluamos peridicamente nuestro actuar.
lo mas importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad
haber logrado resultados en un mercado tan complicado y por ultimo no hay
imposible en la vida si se tiene seguridad. Sr. Angel Aaos Presidente. El
personal esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos
de trabajar para nosotros, cada centro de distribucin que Kola Real apertura
es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del
mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por ser el que ms
vende o que ms atencin al cliente tiene.
Uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de
distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando
preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es "un distribuidor, una
unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no
solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de
generacin de empleos que la empresa mantiene.
Los peruanos tenemos la misma capacidad que los
norteamericanos o europeos para emprender retos,
iniciar empresas y alcanzar el bienestar.

EL FENMENO AAOS
La familia que logr transformarse en el ms explosivo imperio de refrescos de
toda Amrica Latina.
Con un producto que empez a repletar de un da para otro almacenes y
botilleras de Lima, poda terminar con rentables negocios. Se trataba de
Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor demasiado parecida a
Gatorade, pero con una gran diferencia: slo cuesta la mitad.
Sporade es la ltima incorporacin al portafolio de productos de la familia
peruana Aaos Jer a su empresa Kola Real, o Ajegroup, como recientemente
la nombraron A de Aaos, Je de Jer, Group, de grupo, ya convertida en
corporacin internacional.
Gracias a Indecopi, la autoridad de defensa de la libre competencia, que exigi
la suspensin de la
comercializacin de Sporade en el mercado aventajando a Gatorade (la botella
y la etiqueta se parecan).
Al cierre de esta edicin, los Aaos preparaban el relanzamiento con nuevo
envase y etiqueta, y repetir
en esta nueva categora el impacto que ya han generado en las gaseosas y
aguas minerales.
El fenmeno Aaos estaba bsicamente relacionado con productos
sustancialmente ms baratos que cualquier competidor logrando con ello una
enorme masa de consumidores que estaba marginada del mercado.
Su enfoque no slo provoc la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y
Pepsi en la regin, rompieron paradigmas manejados por la industria y que en
los ltimos aos slo permitan a las embotelladoras alcanzar tasas de
crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidacin para ganar
escala y mrgenes.
El fenmeno en las industrias provoc dos efectos:

El impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Per

que salt de los 450 millones de litros consumidos al ao en 1997, antes de su
ingreso en la capital, a los 1.200 millones en 2003.

Y a una cada sistemtica del precio promedio del refresco vendido en el

mismo perodo.
JP Morgan seala que Per es el pas con los precios ms bajos de la
categora en Amrica Latina.
Analistas que siguen de cerca a la compaa en su expansin internacional
afirman que ambos efectos se
estn repitiendo en Venezuela, Ecuador y Mxico.
Qu dimensiones ha alcanzado el fenmeno?
Haciendo caso a las estimaciones de participacin de mercado en los distintos
pases, la facturacin de
Ajegroup puede estar en torno a los US$ 300 millones.
Una fuente muy cercana a la empresa nos dice que la participacin de
mercado real de los Aaos aparece subestimada por los estudios de mercado
que se concentran en las grandes ciudades y los grandes canales, por lo que
afirma que las ventas anuales de la compaa estn por sobre los US$ 500
millones, con

un
crecimiento
cercano
al
30%
anual.
Dentro de este modelo, la clave principal es el sistema de distribucin, que
lleva a preguntarse cmo a
nadie se le haba ocurrido antes.
En las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que
llevan los productos a algunos de los centros de distribucin. All, las cajas son
transportadas en vehculos de menor capacidad que van directamente a los
miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Aaos estn presentes.
La clave est en que tanto los camiones que salen de la planta como los que
salen del centro de distribucin son de
transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de
Ajegroup
.La empresa descubri que hacerlo as podra generar grandes ahorros en
Per cuando una ley permiti el
ingreso de vehculos usados al pas.
Muchos pequeos empresarios compraron pequeos vehculos de carga, pero
no tenan trabajo para aprovecharlos, por lo que sus camiones pasaban la
mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con ellos la tarea de vender,
distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba muy poco costo
para la compaa. Adems le permita saltarse la barrera de entrada de crear
una flota propia para
competir: con la tercerizacin del transporte, transformaron un costo fijo en
variable.
Aprovechar a aquellas personas o empresas que estn dispuestas a trabajar
por lo que se les pueda
pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados
emergentes.
Ajegroup ha replicado este modelo en todos los pases en que puso el pie.
VENEZUELA
Entraron sin ningn socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario:
Empresa requiere transportistas con vehculos propios. Al da siguiente,
llovan los ofrecimientos de camioneros independientes y pequeas flotas para
trabajar en la nueva planta. Muchos de estos empresarios han ido creciendo
con nosotros, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper,
la subsidiaria del grupo en Per. Los que inicialmente tenan un camin hoy
manejan una pequea flota.
El sistema de logstica est aceitado con un avanzado sistema informtico va
web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y
las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribucin
en
toda
la
regin.
Otro punto donde generan fuertes economas es la publicidad.

Por mucho tiempo el equipo publicitario en Per se resumi a dos personas

que se dedicaban a pintar murallas con el logo de Kola Real. Y cuando entr en
televisin, los anuncios preparados por free lancers destacaban por su mala
calidad y por ocupar horarios poco demandados por los auspiciadores. De
hecho, para sus campaas de lanzamiento de sus marcas en Venezuela y
Mxico, el grupo gast entre US$ 100.000 y US$ 200.000, segn fuentes
cercanas. Es una humillacin para quienes apuestan a millonarias campaas
de marketing y publicidad para alcanzar productos masivos, dice Ferr, de la
Universidad de Piura.
Acaso entra en sus planes patrocinar algn evento como la Copa Amrica que
se realizar en Per
en julio?
Dice Fonseca. Auspiciamos slo algunos pocos eventos y muy locales.
A todo esto, sume la idea de los Aaos de vender en envases cada vez ms
grandes, que reducen el costo
y precio de venta por centilitro.
Cuando las embotelladoras de Coca-Cola copiaron en varios mercados sus
envases de tres litros,
Ajegroup lanz los de 3,5 litros.
Todas esta aplicaciones para reducir costos son clave. Tienen una pasin
sistemtica por bajar costos y
transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el mercado, dice
Heeren, de Apoyo.
El secreto del xito de los Aaos para desarrollar este modelo de negocios
est en:

La exitosa gestin familiar.

La pizca de suerte, especialmente cuando se origin la empresa, all por 1988.

Entonces la amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llev a los
distribuidores de Coca-Cola a abandonar la zona serrana de Per. Ambos
padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces trabajaban una chacra,
aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la zona. Hasta
aqu, nada muy novedoso, pues la dificultad para distribuir por el territorio
peruano ya haba motivado el surgimiento de cientos de pequeas empresas
que hacan lo mismo que la familia: mezclar agua con colorantes y
saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla a
los
vecinos.
No obstante, hoy los Aaos son un pequeo imperio dentro del negocio de
refrescos de Amrica Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano,
cuando el consumo de gaseosas est en su nivel ms bajo de todo el ao, el
movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas corren de un lado
a otro trasladando las cajas con botellas multicolores de los productos Kola
Real para cargar los camiones que estn a la espera. Mquinas sopladoras
que hacen las botellas de plstico, embotelladoras y etiquetadoras producen
sin cesar. Y ya se ven los cimientos donde instalarn nuevos hangares para
incorporar otras lneas de produccin. As como la de Lima, cada una de las 10
plantas que ha construido el grupo en la regin ha sido planificada para
disminuir al mximo la inversin requerida. Tanto en Mxico como en

Venezuela han buscado parques industriales en decadencia para pagar lo

menos posible. Lo nico que cuidan es que estn cerca de una
carretera
para
sacar
sus
camiones.
Ahora, quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Pinselo dos veces. Aunque
algunos creen que como escuela es muy interesante, los sueldos de los
gerentes que integran su horizontal organigrama estn muy por debajo del
promedio de la industria. Es la pauperizacin completa del negocio, dice un
analista que solicit no revelar su nombre. Bajos sueldos, mala publicidad e
informalidad no
hacen
bien
a
ningun
sector.
AAOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido
atacada por las grandes embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al
narcotrfico y de no usar medidas higinicas en sus plantas. Cuando entraron
en Mxico, la prensa inform sobre las presiones que recibieron miles de
pequeos almacenes para no aceptar productos de la empresa. Sin embargo,
al final no les qued otra que seguir el juego que los Aaos impusieron:
muchos embotelladores de Coca-Cola bajaron sus precios y agrandaron los
envases. Algunos, incluso, pasaron a un sistema de distribucin
tercerizado.
Para Ajegroup la internacionalizacin ha sido un xito. El 70% de nuestra
facturacin viene de fuera de Per, dice el mexicano Guillermo Carpena,
recin nombrado gerente general de su operacin peruana. En Venezuela ya
tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus fichas a Mxico, pas
donde los hermanos Carlos y ngel Aaos pasan la mayor parte del tiempo.
La megaplanta instalada en las cercanas de Puebla trabaja al mximo de su
capacidad y estn finalizando los planes para construir una segunda.
Los Aaos obtuvieron el capital para estas expansiones del crdito con los
proveedores y de su propia caja. Cuando quieren entrar a un mercado,
analizan tres factores: el precio relativo de las bebidas, el clima y la factibilidad
de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. Le han
quitado toda la sofisticacin a la investigacin de mercados, pero les dio
buenos resultados, dice una analista de la industria. Aunque en la compaa
reconocen que es tiempo de frenar un poco el paso y consolidar las
operaciones existentes, no dejan de pensar en la expansin. Estamos
estudiando Brasil y Chile, dice Carpena.
Si
ya
entramos
en
Mxico,
por
qu

no
Brasil?.
La posibilidad de abrir ms frentes se suma a la creacin de nuevas categoras,
como Sporade, que hizo de Per el laboratorio para preparar lanzamientos
regionales. Al grupo adems le resta la tarea de explotar otros canales de
venta, como los supermercados, donde su presencia con marcas propias o
maquilando

para
las
cadenas
es
an
incipiente.
Tras hacerse visibles, los Aaos ahora tienen el camino sembrado de
desafos. Cuentan con una frmula de xito probada para enfrentarlos:
capacidad para reducir costos hasta su mnima expresin y ofrecer precios muy
por debajo del promedio del mercado. Alcanzar para dar el prximo paso?
Slo el tiempo tiene la respuesta. La travesa iniciada en la sierra peruana tiene
todava un largo trecho por recorrer en Amrica Latina.1
ESTRATEGIAS REALIZADAS SON LA SIGUIENTES
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una
ingeniosa estrategia de
posicionamiento La Bebida del Precio Justo.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo
y no como la ms barata,
las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en
sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de
limpieza.
Concentracin en un sector con amplio potencial de
crecimiento
Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con las grandes
embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al
concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos
socioeconmicos D y E (con menos recursos), publico objetivo de la empresa,
que representa el 85% de la poblacin total urbana.
Dedicarse a nichos mal atendidos
La empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima
estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias
para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real)
no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en
un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos
econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos. Esta estrategia se
fundamentara en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes
instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como
estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de
mercado o ciertos territorios.
Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior, conformado
por los niveles socioeconmicos A y B (con mejores recursos economicos).

Pensaban que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una

alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la poblacin estaba
siendo ms o menos atendido por el sector informal.
Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese espacio informal. Se ha
vuelto mucho ms eficiente
y as ha podido entrar a ese 70% del mercado.
ngel Aaos, ste seala que Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie.
Lo que hemos hecho es
desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los ltimos cinco
aos.
1
Documento de America Economia El fenmeno Aaos
Ofrecer calidad a bajos precios
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las
empresas ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a
menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia.
Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET (desechable plstico)
posibilit el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados
poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
Menor costo
La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias
tendentes a alcanzar un volumen elevado por obtencin de economas de
escala, avances en la curva de experiencia y economas de alcance. La
orientacin est dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reduccin de
costos. Otras formas de ventaja pueden ser a travs de acceso ventajoso a
materias primas o procedimientos tecnolgicos.
Internacionalizacin
En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no
depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de
las dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local.
As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas
fundamentndose en el factor climtico y en el hecho que el mercado
Venezolano es el doble en tamao que el Peruano. Cabe mencionar que antes
de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable,
las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia
permiti a Industrias Aaos capturar el 12% del mercado, equivalente al 30%
del mercado Peruano.
En el ano 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en
una primera fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de
Oro a travs de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Per), para
luego fortalecer su presencia con la instalacin de una planta en la ciudad de
Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podra ser su mayor reto,
ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas
del mundo luego del norteamericano, para lo cual instal una planta en Puebla
invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dlares. Con esta planta se esta
abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando
obtener en dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado
Peruano.

Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado

peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el
verano en Mxico se presenta entre julio y agosto mientras que en Per se
presenta en los meses de diciembre a marzo.
Sistemas de distribucin de microempresarios
Industrias Aaos incorpor
a su red de
distribucin
a
microempresarios quienes,
con sus propios
medios de transporte, se
encargan
de
distribuir el producto por las
diferentes
zonas asignadas, lo cual
coadyuv
al
rpido crecimiento de las
ventas ya que se
prescindi de la necesidad de
invertir en una
red de distribucin propia.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET
desechables
La empresa produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con
marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para
competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir
con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en
capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por
sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.
Logstica Interna:

La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles

elevados de
productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta.

Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas

embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de
materias primas esenciales para la elaboracin de sus refrescos como son
azcar, esencias de sabores, envases pet, logrando descuentos significativos
debido a los volmenes comprados.

En el mbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades

estratgicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y adems en otras
pequeas embotelladoras al interior del pas. El mantener diversificada su
produccin por regiones geogrficas, les permiten estar cerca de los clientes y
realizar sus despachos a tiempo.

En el mbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad

de Valencia), Mxico (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala),
situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a
tiempo.
Tecnologa
Durante los ltimos aos Industrias Aaos ha efectuado inversiones
significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de
mantener una adecuada tecnologa en sus procesos de produccin y garantizar
la calidad de sus productos.
Logstica Externa:
El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido una
distribucin horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada
microempresario tiene asignada una determinada zona geogrfica,
garantizndole la distribucin exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha
rea geogrfica.
Con la implementacin del sistema de distribucin de microempresarios,
Industrias Aaos prescindi de invertir en una red de distribucin propia a la
vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para muchas
personas, situando a la empresa como generadora de bienestar social en
diversas comunidades.
Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET
apoyadas en
promociones directas.
Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias.
El sistema de distribucin a travs de microempresarios le ha permitido
registrar alrededor de 180
mil puntos de venta en Per.
Recursos Humanos:
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante
que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia
Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo,
dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante
entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal.
Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran
desempeando altas responsabilidades en los diferentes
pases donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia
internacional en su trayectoria
profesional.
Adems realizan:
Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la compaa. Es
poltica de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual
han diseado un plan de capacitacin continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas reas de la
organizacin.
Buena relacin con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en
la compaa.
Pasio unidad sencilles respeto congruencia

Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la

empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo
responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola
Real dentro y fuera del Per.
Infraestructura de la Firma
Cultura organizacional y empresarial familiar. Es poltica de la empresa
mantener a un miembro familiar
estratgicamente en cada planta embotelladora o por regiones geogrficas.
14 plantas.
Capacidad de produccin:
o
2,000 Millones de litros al ao.
o
7,500 empleos Directos e Indirectos.
95 Centros de Distribucin Propios:
o
Enfocados hacia las ciudades ms importantes de cada pas.
o
Unidades de negocio verstiles, autnomas en su gestin.
Puntos de venta
o
Per 200,000
o
Mxico 250,000
o
Venezuela 100,000
o
Ecuador 40,000
o
Costa Rica 10,000
o
Nicaragua & Guatemala iniciando operaciones
Barreras de entrada
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
tambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las
marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen bajos
mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el
mercado.
Pagar comisiones
Pagan comisiones a los camioneros. En este sentido, tienen una alianza
estratgica con muchos
pequeos empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy da gracia a
ellos se han formalizado.
Estrategia en ventas