Reingeniera administrativa

INTRODUCCION
Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma nuevamente que
una de las caractersticas ms importante y que la distinguen de los dems
seres es la capacidad de hombre cambiar, buscar el progreso tomando
decisiones, iniciativas que definen su rumbo.
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir
cambios que le aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto
interno y externo tambin expresan, sus cambios.
La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que
han acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre
otros, factores que han influido en las organizaciones y en lo requerimientos
de su personal.
Se puede observar cmo organizaciones grandes pueden perder su
liderazgo en flexible que le permita responder a tiempo a los cambios; o por
carecer de una visin ms amplia de la organizacin como parte de un
contexto general.
El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar como enfrentar
los cambios y la nueva visin que deben tener los administradores en
nuestros das. Para ello se ha desarrollado en primer captulo que trata
sobre los conceptos y mtodos de la Reingeniera. El segundo captulo
presenta la administracin del cambio y en un tercer captulo se presenta el
nuevo mundo de trabajo resultado de los cambios implementados.
En el captulo cuatro se presenta un ejemplo de proceso de cambio en un
departamento de una organizacin radicada en nuestro pas y por ltimo la
conclusin.
CAPITULO I. REINGENIERIA
Necesidad de redisear la administracin.
Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento
llevaron a la administracin a pensar en estrategias de produccin con el
objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la
mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico.
En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se
encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un
esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda,
en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y
reanalizar el mercado.
El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el
eje central. Se esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo
estratgico de la mercadotecnia.
Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas
aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a
aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la

mercadotecnia. Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de

Occidente.
En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a
enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las tcnicas y filosofas que
los japoneses tan hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos.
En 1978, al sentir el impacto de la intrusin japonesa en sus mercados,
comenzaron a analizar las tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la
dcada pasada el conocimiento de los principios de produccin, como la
fabricacin justo a tiempo, era bien conocida.
Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los
procesos en un sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas
han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses
han aplicado su experiencia en el mercado por ms de una dcada.
Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder
alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y
orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el
uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en
empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y radicales
en el mercado.
Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como
ocurra anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las
compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes,
Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas
son diferentes de lo que fueron en el pasado.
Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era que
mandaba. Hoy quienes mandan son los clientes, stos no se comportan ya
como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseados
para sus necesidades particulares y especficas.
La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la
compaa que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio
era la que venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de
muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas
conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha
cambiado. Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se
verifican en diferentes ordenes, la presin competitiva para crear nuevos
productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha
acelerado.
Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera
que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que
se seguir desarrollando en el siglo XXI. De aqu que en el ao 1993 Michale
Hammer y James Champy presentaran sus ideas de Reingeniera.
Conceptos de Reingeniera

Segn Hammer y Champy; Reingeniera es la revisin fundamental y

rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas de rendimiento.
Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y
como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en
lo que debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz
redisear radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras
existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos
y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que ms
trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son
importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por
el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Segn Mark Weisz, un consultor en sistemas de informacin alguna vez
escriba en una revista tcnica que la reingeniera de procesos es similar al
sexo en la adolescencia. Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo,
todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que
cualquiera puede hacerlo, casi nadie esta realmente hacindolo y los pocos
que lo hacen, lo estn haciendo pobremente, no lo practican de manera
segura y estn convencidos que la prxima vez saldr mejor.
Pensamientos de Reingeniera
Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes y se
desarrollan a continuacin.
Para qu es este negocio? Hay no menos de tres razones por las cuales
esta pregunta ha surgido en los ltimos aos. Todas las industrias, en todo
el mundo, les esperan espectaculares cambios interminables e inexorables.
Alta tecnologa especialmente en comunicaciones y robtica. Antes, los
gobiernos se mostraban partidarios del libre mercado. Hoy estn obligando
a los negocios a ser libres, privatizando, suprimiendo reglamentacin y
prescindiendo de proteger a las industrias favoritas del Estado. Este nuevo
mercado loco obliga a los gerentes a preguntarse continuamente si lo que
estn haciendo vale la pena. Es perfectamente posible que uno est
rediseando sus procesos para un negocio equivocado.
Este penoso riesgo nos lleva a la segunda razn para preguntarnos para
qu son nuestros negocios? Cambio continuo en el mercado significa cambio
continuo dentro de la corporacin. Y esto no se logra a menos que los
gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propsito de su negocio. La
reingeniera debe hacerse de fuera hacia dentro. Primero preguntamos.
"Qu resultados comerciales queremos en el mercado?", y despus
preguntamos "Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros

procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos

resultados?". La tercera y ltima de las razones se deriva de la necesidad y
la funcin del liderazgo. Todos quieren y necesitan saber para qu estn en
el negocio. Es funcin del lder, convocar a todos los miembros de la
compaa en apoyo del cambio continuo y revolucionario, los lderes tienen
que definir y expresar el propsito de su negocio en una forma vivida y
convincente.
Qu clase de cultura queremos? Aqu la alta gerencia se ve en el mayor
aprieto, asume la responsabilidad final de un estado de cosas sobre el cual
apenas tiene un control muy limitado. No slo por los preceptos de la
reingeniera sino por la misma naturaleza de una cultura. La cultura de una
compaa no se puede proclamar ni manipular fcilmente. Los gerentes no
pueden obligar a la gente a cambiar, mas bien pueden "modelar" el
comportamiento, capacitarlo y educarlo, sacando a la superficie lo que ya
estaba all.
En otras palabras, los gerentes primero tienen que cambiarse a si mismo.
Ellos son los que deben tener fe en el prjimo; ellos son los que tienen que
escuchar la voz de su gente; ellos son los que tienen que ganar el control
entregndolo. Los gerentes que no se puedan salir de las viejas maneras y
adoptar las nuevas, no sern gerentes mucho tiempo.
Cmo hacemos nuestro trabajo? Contestar esta gran pregunta fue el tema
central de reingeniera. Ahora debemos concentrarnos tambin en nuestros
procesos administrativos y operativos
Con qu clase de personas queremos trabajar? Contratar y ascender,
desarrollar y destinar, son ahora cosas muy importantes para dejarlas slo
en manos del departamento de recursos humanos o de personal. La nueva
corporacin pluralista esta ms vinculada no a "oficinas" sino a destrezas "la
clase de personas con quienes queremos trabajar" es una cuestin que
tiene que ser compartida y no monopolizada, por los que realizan cada
trabajo particular.
Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y
personas no son nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un
gerente. Seguir siendo vlido examinar cuestiones de estrategia,
estructuras y sistemas.
Nuestro propsito y mis capacidades operativas son los que sealarn el
camino de la estrategia. Son nuestros propsitos y nuestros procesos los
que indicarn una estructura ptima. Claramente hablando el propsito, la
cultura, el proceso y las personas reemplazan a la estrategia, la estructura y
los sistemas como nuestras cuestiones superiores.
D. Reconstruccin de los procesos.
Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima
y la transforma en un producto. Al pensar en los negocios como procesos y
no como funciones, los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para
simplificar los procesos.

La mayora de las actividades que un negocio emprende forman parte de

procesos no estratgicos, los cuales por lo general no trascienden al
mercado. La reigeniera de procesos de negocios se concentra en los
procesos principales de un negocio de entre los muchos que el mismo
negocio implica. Un proceso esencial crea valor por la capacidad
competitiva que brinda a una compaa. Los procesos esenciales son
valorizados por el cliente, el accionista y es crtico que se realicen
correctamente.
Existen tres tipos de reingeniera, de mejorar costo, lograr la paridad o ser el
mejor y realizar un punto de innovacin radical. Un esfuerzo de reingeniera
de procesos puede ser motivado por uno de tres objetivos diferentes como
son:
-La mejora de un proceso que puede conducir a increbles reducciones de
los costos de los procesos no esenciales. Para ganar ms dinero no hay que
tocar los precios sino manejar los costos (hacia abajo por supuesto).
Sobretodo en pocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que
considerarlos gastos sino inversin y no se deben tocar. Hasta hay casos en
que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos
rea por rea y ver que seccin es ms eficiente, que productos son
"estrella" y cuales no. Cuando se transita un ciclo econmico negativo o de
recesin es cuando se toman decisiones estratgicas que en el los ciclos
buenos se evitan.
-Pretender llegar a ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra
la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas.
-Intentar encontrar y realizar puntos de innovacin radical.
Es importante que la administracin considere estos objetivos cuando
determine la direccin de un trabajo de ingeniera de procesos.
El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases.
1. Fase 1: Descubrimiento: es un examen del negocio que busca
identificar la oportunidad y la escala para reingeniera de procesos
esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin radical. Esta fase
se compone de cuatro pasos. Inicialmente la gerencia debe seleccionar el
proceso objeto de reingeniera. Se forma un equipo multidisciplinario y
multifuncional para llevar a cabo el proyecto y descender las herramientas y
tcnicas a usar.
El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que
se omiten problemas importantes. Luego la compaa decide el proceso
esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. El
cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. (Ver anexo,
Fig. 1)
2. Fase 2: Redisear: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades
y talentos administrativos inherentes al diseo de cualquier producto fsico.
Contiene cinco pasos que son en secuencia:
Movilizar el equipo del proyecto

 Analizar de manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados

Innovar para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el
proceso.
Proyectar: no es slo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de
innovacin y creatividad para construir un puente entre la visin al diseo
conceptual real.
Comprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse
formalmente con el cambio. (Ver anexo, Fig. 2)
3. Fase 3: Realizacin: El poder de la reingeniera de los procesos radica
en su alcance a nivel de toda la compaa. Este alcance requiere que el
esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compaa que se pueda
introducir el cambio con xito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las
operaciones del negocio.
Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y
reembolso y reconocer impacto.
Comunicacin: tener visn completa en contexto, visin de la corriente
de trabajo, explicar exposicin razonada y validar visin, plan e impacto.
Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar
Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo beneficio
Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo ( Ver
anexo, Fig. 3).
CAPITULO II. ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
A. Resistencia a los cambios
Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente
dentro de una organizacin, de que acoja, o que por lo menos no
obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario
una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la
reingeniera desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasin que
comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina
hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando.
Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en
frmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su
personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la razn por la
que la compaa no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es
donde tenemos que llegar como compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del
cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estn convencidos de
la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso pueden
obstaculizarlo.

El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los
empleados una meta especfica por la cual trabajar.
Al primer mensaje M. Hammer y J. Champy le llaman argumento proaccin y al segundo declaracin de visin.
Uno de los hallazgos mejor documentados de estudios sobre el individuo y
el comportamiento organizacional es que las organizaciones y sus miembros
se resisten al cambio. En un sentido, esta resistencia es positiva ya que
proporciona un grado de estabilidad dentro de las organizaciones. Pero hay
un efecto negativo y es que obstruye la adaptacin y el progreso.
Irnicamente, las organizaciones que han experimentado perodos de xito
tienden a mostrarse particularmente resistentes al cambio. Entre las
explicaciones ms populares para evitar el cambio se pueden sealar:

Nunca lo hemos hecho con anterioridad.

Nadie lo ha hecho antes.

No puede hacerse.

No funcionar en una compaa pequea.

No funcionar en una compaa grande.

No estamos listos para ello.

Por qu cambiar? As est bien.

Lo hemos hecho de esta manera por 25 aos.

Usted no puede ensear a un perro viejo trucos nuevos.

Para propsitos analticos podemos categorizar la resistencia de fuentes

individuales y de fuentes organizacionales.
1. La Resistencia Individual. Esta reside en las caractersticas humanas
bsicas como son las percepciones, las personalidades y las necesidades.
Cinco razones por las que los individuos se resisten al cambio son: el hbito,
la seguridad, los factores econmicos y el temor a lo desconocido.
2. Resistencia Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son
conservadoras. Resisten el cambio activamente. Se han identificado sus
mejores fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural, enfoque
limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a
las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignacin establecida
de los recursos.
B. Superando la resistencia a los cambios.
Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para
encerrar los mtodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se
refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la
fuerza de trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se
construye sobre valores humansticos democrticos. Enfatiza el confrontar
los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los

grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y

organizacional, al proceso de colaboracin y participativo y al espritu de
bsqueda.
Entre las tcnicas ms tiles tenemos las encuestas de la retroalimentacin,
la construccin de equipos y el desarrollo intergrupal.
La retroalimentacin es una herramienta para evaluar las actitudes
mantenidas por miembros de la organizacin, identificar discrepancias. Esta
encuesta por lo general pregunta a los miembros de la organizacin sus
percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar
la encuesta los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y
a la organizacin entera y luego se distribuyen a los empleados. En
ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un agente externo.
En relacin a la formacin de grupos, esta cada da se usa ms. El equipo
debe establecer metas, desarrollar relaciones interpersonales entre los
miembros, determinar la tarea y la responsabilidad de cada miembro y el
anlisis del proceso del equipo.
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y
percepciones que los grupos tienen de cada uno.
C. Clima para el cambio.
Corwin cita un gran nmero de estudios de investigacin que apuntan a
varias conclusiones sobre condiciones para el xito de esfuerzos de cambio
planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una organizacin puede ser
cambiada ms fcilmente si se cumplen las siguientes condiciones:

Si la obligacin es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco

convencional, con perspectivas nuevas.

Si esos extraos se exponen a agentes de socializacin creativos,

competentes y flexibles.

Si en la organizacin hay personal de lmites joven, flexible, de apoyo

y competente.

Si es estructuralmente compleja y descentralizada.

Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional"

necesaria para reducir el costo de la innovacin.

Si sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y

protegidos de los riesgos de status implcitos en el cambio.

Si est localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado,

donde est en estrecha cooperacin con una coalicin de otras
organizaciones cosmopolitas que pueden complementar sus
habilidades y recursos.

CAPITULO III. UN NUEVO MUNDO DE TRABAJO

A. Segunda revolucin gerencial

Ha sido muy difcil para los empleados, para los gerentes mismos, no menos
que para otros trabajadores y para el publico captar las dimensiones de la
revolucin que se est operando actualmente en el mundo de los negocios.
Pensemos, en los cambios cataclismos que ocurrieron en la agricultura de
los Estados Unidos en el decenio de los 20. En trminos modernos, lo que
estaba ocurriendo era la reingeniera del trabajo.
Desde hace varios aos, las antiqusimas relaciones entre propietarios,
lderes y trabajadores han venido sufriendo los ms violentos cambios.
Hubo una revolucin en las fbricas de la nacin, en las compaas de
transporte, los bancos, etc. El propietario que trabajaba en su propiedad, a
menudo habindola heredado de su padre o su abuelo, que construyeron la
fbrica de la nada, el propietario, trabajador se dividi en dos. Por un lado,
se convirti en trabajador asalariado o empleado, el maquinista, o le
contador, o el qumico. Por otro lado, se convirti en el propietario ausente
(inversionista). Pero esto dej un gran vaco donde haba habido liderazgo.
El poder siempre tuvo que ligitimarse. El liderazgo de una empresa
econmica trae consigo poder. Los trabajadores-propietarios
fundamentaban su legitimidad sobre inmemorial: ellos mismos hicieron la
granja o el negocio y continuaban trabajando en l. Los gerentes no
propietarios tenan que producir algo para reemplazar esto. Sencillamente,
prometieron que, en virtud de sus credenciales de educacin, su devocin
profesional y su automatizacin, podran manejar el negocio o la granja ms
eficientemente, ms rentablemente que los propietarios-trabajadores.
Este argumento gan la partida. La parte difcil vino con la pretensin de
legitimidad de los gerentes, su promesa de mayor eficiencia, mayores
utilidades y ms altos niveles de vida. La verdad es que la revolucin
gerencial iniciada a mediados del presente siglo, en los aos de la
navegacin tranquila, tuvo un gran xito.
Pero a partir de 1973, a las corporaciones de los gerentes les ha venido
ocurriendo algo. Pero, Qu es ese "algo?" Est demostrado que estamos
en las garras de una segunda revolucin gerencial. La primera fue un
traspaso del poder. Esta es un acceso a la libertad. Lentamente los gerentes
corporativos estn aprendiendo que la libre empresa de nuestros das es
realmente libre. Los mercados estn abiertos de par en par. Los clientes
tienen dinero en el bolsillo y sesos en la cabeza: son libres tambin para
elegir y escoger como les plazca.
Los negocios, y sus gerentes con ellos, son libres de tener xito como nunca
antes; las oportunidades del nuevo mercado mundial son deslumbrantes, las
recompensas potenciales del xito son sorprendentes. Pero la oportunidad,
an cuando muchas veces no lo reconozcamos, es tambin por definicin la
oportunidad de fracasar.
Las formas especficas de libertad que abarca la reingeniera:
Es la libertad de ir de un lado para otro.
De cambiar nuestras estrategias.
Nuestros procesos de trabajo y administracin.

 El propsito de nuestros negocios.

Nuestros modos de pensar. Es la libertad que se encuentra en el centro
de la paradoja del poder: que la mejor manera de obtenerlo es abandonarlo.
Es la libertad que esta en el corazn de la dispersin de autoridad y
responsabilidad hacia donde estn los clientes.
B. Caractersticas comunes en los procesos rediseados
Ya hemos sealado que la reingeniera implica el rediseo radical de los
procesos de negocios. Los cambios no se limitan a los procesos sino que
abarcan todos los aspectos de una organizacin.
Se ha observado que cuando se redisea un proceso se presentan
caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera entre
ellas.
1. Varios oficios se combinan en uno. La caracterstica ms comn y
bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir
todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola
persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola
persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del
proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales,
lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Reducen costos
indirectos de administracin dado que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a
estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de
reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo
tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor
control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se
facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
2. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de
decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera
que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y
tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajos,
mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos
rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede
explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos rediseados, el
trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse
antes o despus.
4. Los trabajos tienen mltiples versiones. Esto se conoce como el fin
de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos

nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy
complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y
excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que
se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes.
6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos
rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de
verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para
asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar
de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces
cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de
costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
7. La conciliacin se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto
externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que
se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin.
8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este
personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los
pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente
de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las
preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de
informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la
capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y
solicitarles ayuda cuando sea necesario.
9. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.
Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en
un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas,
y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que
crea la centralizacin.
C. Cambios que ocurren al redisear.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus
procesos son:
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a

un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la

organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En
sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente
para completar todo un trabajo, un proceso.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso que son
responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor.
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Cuando
la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un
proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad
para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o
de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s
mismos, dentro de los lmites de sus obligaciones fechas lmite convenidas,
metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden cmo y cuando se
ha de hacer el trabajo.
4. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a
educacin. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente
imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a
necesitar conocer, de modo que la educacin contina durante toda la vida
del oficio, pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
5. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se
desplaza: de actividad a resultados. La remuneracin de los
trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les
paga a las personas por su tiempo.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las
compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las
bases principales de la remuneracin
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El
ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre
ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto
dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es
un cambio, no una recompensa.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La
reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin,
exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus
clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniera como cambiar los procesos.

8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando

una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples,
pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al
transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos
ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
Un gerente es un asesor que est donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo
plazo.
9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes y ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su
trabajo normal.
10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes. Las
organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agrega valor. Los ejecutivos tienen que
ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
D. Reingeniera, xito o Fracaso?
Entre los factores crticos de xito que se deben considerar, conviene tener
en cuenta los siguientes:
-El proyecto ha enfocado adecuadamente todas las dimensiones del
negocio. Se ha visto tanto la proyeccin interior como la exterior. Se ha
conseguido integrar procesos, tecnologa, y se ha soportado esta
integracin con una nueva infraestructura y con nuevos valores.
-El proyecto se ha desarrollado correctamente desde el punto de vista
tcnico. Se ha realizado un planteamiento adecuado y se ha elegido una
buena metodologa. Los planes han sido claros, detallados y perfectamente
ejecutables.
-Se ha empleado el tiempo adecuado. La reorganizacin de un negocio
necesita tiempo. Tambin necesita tiempo un cambio tan radical de
costumbres, de comportamientos, valores, herramientas. El tiempo de que
cada uno asuma comportamientos, de valores, de herramientas. El tiempo
de que cada uno asuma la nueva situacin. A veces, parece que el proyecto
da dos pasos adelante y uno atrs. Pero debe estar perfectamente
controlado. Esto no tiene por que significar una prdida de tiempo, si se
corresponde con un criterio de actuacin que hay que mantener, y que
puede obligar a rectificaciones en algunos casos.
-La participacin en el proyecto ha sido general, aunque en ciertos
momentos haya habido dificultades, oposiciones, problemas. Un proyecto de
reorganizacin no lo hacen tres o cuatro expertos. Unicamente se puede
llevar a cabo con el esfuerzo de todos los componentes de la organizacin.
Ejecutivo, directivos y profesionales tienen que empujar el proyecto. Todos
ellos son bsicos tanto para el desarrollo de soluciones y la implantacin.

A pesar de los casos de xito que se encuentran reportados en la literatura,

muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Se calcula
que entre el 50% y el 70% de las organizaciones que acometen un esfuerzo
de reingeniera no logran los resultados espectaculares que buscaban. A
pesar de ello no se puede considerar la reingeniera como una actividad de
alto riesgo.
Los errores ms comunes que llevan al fracaso de la reingeniera son:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del

esfuerzo de reingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan

que empiece la reingeniera.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.

Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le faltan slo dos aos

para retirarse.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseo.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

Finalmente, hay que tener mucho cuidado con un enemigo que acecha en el
seno mismo del equipo del proyecto: es la prepotencia.
Hemos mencionado y repetido la importancia del apoyo incondicional de la
alta direccin. Pero hay que cuidar que este gran apoyo no sea interpretado
por ningn miembro del equipo de proyecto como una patente de corso
para hacer y deshacer, con olvido del respeto debido a las ideas y a los
sentimientos de las personas afectadas, incluso de aquellos que se oponen
al proyecto.
CONCLUSIN

Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las caractersticas y
los procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones
adecen sus procedimientos segn las modificaciones de su contorno para
lograr sus objetivos de una manera ptima.
La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los
cambios. Su aplicacin requiere una serie de pasos que se deben cumplir y
no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de
la organizacin.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas
generalizadas sobre organizacin, porque lo que quizs funcione en una
empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organizacin tienen
aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta
los antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura
organizacional debe hacerse a la medida de cada organizacin.
Administrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organizacin. Qu
tan bien o mal administren el cambio significar inevitablemente la
diferencia entre la victoria y la derrota en un nuevo mundo ultra
competitivo. Aquellos agentes que sean capaces de explotar el cambio
sern capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio
crea.